Matriz de análisis

del pensamiento estratégico*

Una herramienta esencial
Matrix analysis of strategic thinking
An essential tool

Leidy Garcés Osorno

Estudiante del Programa de Administración de Negocios, Facultad de Cien-
cias Económicas, Universidad de San Buenaventura, seccional Cali.
mu_quita@msn.com

Resumen
El objetivo de este artículo es pasar de la teoría del pensamiento es-
tratégico a su práctica utilizando una matriz que permite identificar
qué tipo de estrategas son los empresarios de hoy, y además, mostrar
de una manera práctica y sencilla de comprender el concepto de
pensamiento estratégico con base en el referente teórico de Mintz-
berg, Ahlstrand y Lampel consignado en el libro Safari a la estrategia,
en el que se basa la temática de este artículo. Con esta herramienta
se quiere proponer un modelo de matriz analítica que sea útil tanto
para los empresarios como para los estudiantes de negocios.
Palabras clave: Pensamiento estratégico, estratega, matriz de aná-
lisis, estilo de gestión.

Abstract
The aim of this paper is to move from theory to practice strategic
thinking by using a matrix that identifies what kind of strategists

*. Este artículo es producto del Semillero de Pensamiento Estratégico, adscrito al grupo de investigación Economía,
Gestión, Territorio y Desarrollo Sostenible - GEOS, reconocido ante Colciencias con categoría D, Universidad de San
Buenaventura, seccional Cali.
 Matriz de análisis del pensamiento estratégico. una herramienta esencial - pp.169-184
170 Leidy Garcés

are businessmen today, and also to show, in a practical and easy way,
the understanding of the strategic thinking concept, supported by the
theoretical bases of Mintzberg, Ahlstrand and Lampel, as recorded in
the book Strategy safari, raw material to write this article. With this
tool, we propose an analytical matrix model that might be useful for
entrepreneurs and business students.
Keywords: Strategic thinking, strategic, analysis matrix, management
style.
Fecha de presentación: Junio de 2010 Fecha de aceptación: Octubre de 2010

Introducción ticulares que ayudan a identificar qué tipo

Durante años el pensamiento estratégico ha
sido un tema de estudio para autores reco-
nocidos como Minztberg, Porter o Gerstein,
entre otros, quienes han intentado definir
sus teorías y aportar sobre ellos en el mun-
do organizacional. Para la realización de
este artículo, nos hemos basado en la obra
Safari a la estrategia (Mintzberg, Lampel y
Ahlstrand, 1999) que clasifica las corrientes
de pensamiento estratégico en diez escue-
las. Cada una define un estilo de estratega
y su manera de formular las estrategias. A
pesar del análisis que este libro nos da, no
hay un análisis fundamental para identificar
con exactitud y rapidez qué tipo de estrate-
ga puede ser cada individuo. Por ello vimos
necesario proponer una matriz que ayude
a identificar al individuo con una o varias
escuelas, de acuerdo con su personalidad y
concepciones del pensamiento estratégico
en su organización.
Metodología
La matriz, como ya se ha dicho, se basa en
las diez escuelas del pensamiento estratégi-
co: diseño, planificación, posicionamiento,
empresarial, cognoscitiva, aprendizaje, po-
der, cultural, ambiental y de la configuración.
Cada una de éstas tiene características par-
de estratega es el empresario según su estilo.
La matriz está conformada por diez cuadros,
uno para cada escuela, que tendrá diez pre-
guntas cerradas con dos únicas respuestas:
sí o no. Las preguntas por cada escuela van
enfocadas a resaltar las características clave
que describen el estilo de estratega de cada
escuela. Por ejemplo, si el empresario o estu-
diante contestó todas “sí”, quiere decir que
tiene las características de un estratega de
esa escuela. Y así se hará con todas las de-
más escuelas.
Para obtener los resultados se plantea lo si-
guiente: cada respuesta “sí” tendrá un punto
positivo, es decir, “1”, y para las respuestas
“no”, no tendrá punto, es decir, “0”. Se cali-
fican estas variables así porque las pregun-
tas para cada escuela, fueron formuladas
con base en las características particulares
de cada una, por eso, si se responde “sí” es
porque se está de acuerdo con las ideas plan-
teadas, y si se señala “no” es porque no se
identifica con ellos.
Para tener un ejemplo más claro, para que
una persona se clasifique como estratega
según la Escuela del Diseño, debe tener seis
“sí” y cuatro “no”, es decir, seis puntos posi-
tivos y cuatro nulos. Al sacar el total de esta
matriz tenemos como resultado seis puntos

a favor, que significa que si bien supera por
un punto el promedio (cinco en este caso)
y tiene actuaciones que lo acercan al estilo
de estrategia de la Escuela del Diseño, no se
identifica plenamente.
Para concluir con qué escuela se identifica
el individuo se toman los siguientes rangos:
– Si obtuvo entre 8 y 10 puntos, está ple-
namente identificado con este tipo de
estratega que plantea la escuela.
– Si obtuvo entre 4 y 7.9 puntos, tiene al-
gunas características de este tipo de es-
tratega que plantea la escuela, pero no se
identifica totalmente.
– Si obtuvo entre 0 y 3.9 puntos, no se
identifica con el tipo de estratega que
plantea la escuela.
Entonces, en la escuela que tenga más pun-
tos es la que identificará al tipo de estratega
que es el individuo. Si llegado el caso hay si-
militudes en las respuestas, se analizará cuá-
les fueron las respuestas “si” en las escuelas
de igual resultado y se concluirá que la per-
sona tiene cualidades de ambas escuelas.
Al hacer todo este proceso, calcular los resul-
tados por escuelas y saber a cuál pertenece,
se saca el total de las diez matrices para lle-
gar a la conclusión final.
Primero se suman los resultados de las diez
matrices y ese total se divide en diez, que es
el total de matrices que hay, y el resultado
que se obtiene seria el siguiente:
– Si obtuvo entre 8 y 10, es un estratega
potencial y las estrategias que haga serán
completamente exitosas.
– Si obtuvo entre 5 y 7.9, es un estratega
pero debe tener cuidado al crear estrate-
gias porque si no se elaboran con cuidado
podría fracasar.
Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia
Volumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834 171
– Si obtuvo entre 0 y 4.9, no es un estra-
tega, por lo que deberá tener cuidado,
puesto que le faltan bases para crear es-
trategias exitosas.
El esquema de la matriz es el siguiente:
Marque con una “X” su respuesta
Escuela
Preguntas Sí No
1    
2  
3    
4  
5    
6  
7    
8  
9    
10    
Total  
Desarrollo
Se dice en el medio empresarial que las per-
sonas, en su gran mayoría, son estrategas
innatos, pero requieren formarse para de-
sarrollar esta habilidad porque todos están
retados a obtener un mismo fin: utilizar sus
capacidades y destrezas para crear estrate-
gias empresariales exitosas que lleven a la
productividad y competitividad organizacio-
nal. Por eso, ahora se educan para ser líderes
de empresas y poder ofrecer a la sociedad
una economía estable y segura. Es importan-
te identificar qué tipo de estratega es cada
persona, de acuerdo con su carácter y poder
mejorar o potencializar sus aptitudes para
 Matriz de análisis del pensamiento estratégico. una herramienta esencial - pp.169-184
172 Leidy Garcés
que sea un estratega único y un pensador
estratégico.
Safari a la estrategia (1999) se caracteriza
por dar a conocer ciertas herramientas útiles
para la concepción de estrategias con el fin
de mejorar la situación de una organización.
Mintzberg et al. proponen según el estilo de
cada estratega diez escuelas del pensamien-
to estratégico, que se identifican por dife-
rentes atributos. Otro motivo por el cual hay
diez escuelas de pensamiento estratégico es
porque han surgido en diferentes épocas en
las que la economía, la política, la cultura
y otros factores como el entorno interno y
externo o el medio ambiente cambian y por
eso, es perentorio cambiar de estrategia,
porque de no hacerlo, es probable que no sea
exitosa.
El libro elaborado por estos autores propone
diez estilos diferentes para crear una estra-
tegia, cada uno inscrito en una escuela, los
cuales además, asemejan las características
humanas a las instintivas de los anima-
les; una razón más del porqué se compara
el hombre con los animales: sencillamente
porque ellos son los mejores estrategas. Por
ejemplo, en el libro hablan sobre la araña,
animal que para atrapar a su presa se ubi-
ca estratégicamente y diseña su red cuida-
dosamente para que sus presas no la vean
y así caigan en ella. Así como este animal,
hay muchos ejemplos de animales que son
estrategas naturales, y aunque su objetivo
sea simplemente protegerse y alimentarse,
son un ejemplo a seguir.
En la actualidad, en este mundo tan glo-
balizado y netamente empresarial, a veces
no podemos identificar plenamente a qué
escuela poder asociar los estrategas o em-
presarios, quienes incluso desconocen estos
estilos. Por eso, es útil crear una matriz de las
escuelas del pensamiento estratégico para
dar a conocer el estilo que manejan los em-
presarios e identificarlos con alguna escuela
y con algún animal, y ver las diferencias que
se podrían encontrar entre empresarios de
ciertos sectores económicos o de diferentes
tamaños de empresas, y sacar conclusiones
que puedan definir qué tipos de estrategas
serían. Además, seria una muy buena he-
rramienta para los estudiantes de Adminis-
tración de Negocios que quieran basarse en
este libro y comprender con más exactitud
el pensamiento estratégico, con el fin de no
sólo identificar otros empresarios, sino ade-
más identificarse como estudiantes y saber
qué estilo de líderes serían.
Pero antes de describir cada matriz, es ne-
cesario explicar en qué consiste cada una de
las escuelas y los estilos de estrategias que
se describen en cada una de ellas: desde el
animal que los representa hasta las herra-
mientas clave que aplican.
Escuela del diseño. Se caracteriza por ser
una de las escuelas más influyentes en la
creación de la estrategia. Esta escuela es la
base del pensamiento estratégico, se apoya
en el análisis interno, es decir, en las capa-
cidades que posee la organización, y en el
externo, que serían las posibilidades de la
empresa donde se implementa el análisis
DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas). Todo esto con el objetivo de
crear una estrategia que potencie las forta-
lezas, aproveche las oportunidades, minimi-
ce o desaparezca las debilidades y enfrente
las amenazas. Además, propone que debe
haber un único líder que maneje la organi-
zación de abajo hacia arriba y conozca todo
sobre ella. Al crear la estrategia y al tener
en cuenta el modelo básico de la evaluación
externa e interna, se crean varias estrate-
gias y teniendo en cuenta la responsabilidad
social y los valores directivos de la empresa
se escoge la mejor de ellas; una vez se ha

elegido una estrategia debe procederse a su
aplicación. Esta escuela se identifica con la
araña porque es un animal diseñador, crea
su telaraña para capturar su presa y lo hace
estratégicamente porque analiza sus fortale-
zas, minimiza sus debilidades y se preocupa
por sus amenazas, otros depredadores, y por
fin evalúa sus oportunidades, y ubica su red
en puntos estratégicos para que caiga su ali-
mento y ella diseña sola toda esa estrategia.
De acuerdo con esto, el estilo del estratega
es el de una persona diseñadora, que tiene
conocimiento de su empresa, que para crear
una estrategia utiliza el modelo DOFA, y que
sea capaz de crear varias ideas, pero al fi-
nal escoger la indicada para su organización;
estos estrategas deben ser la cabeza de la
empresa o sus dueños y creer que solamente
ellos pueden crear las estrategias y manejar
el rumbo de la compañía.
Escuela de la planificación. Se basa en que
al crear una estrategia debe haber un pro-
ceso formal, es decir, deben fijarse unos ob-
jetivos que vayan a ser verificados externa
e internamente, y posteriormente evaluados
según la estrategia, dentro de unos plazos
determinados. Esta escuela, aunque tenga
propuestas similares a la escuela anterior,
se diferencia en que aquí hay un proceso
más organizado antes de la creación de la
estrategia. Como plantea esta escuela, la es-
trategia debe ser guiada por un cuadro de
planificadores altamente instruidos, y parte
de un departamento, con acceso al directivo
principal, especializado en planificación es-
tratégica. Al igual que en la anterior escuela
se utiliza el modelo DOFA, el cual debe ser la
herramienta primordial para que al dividirlo
en etapas bien delineadas, se pueda articu-
lar cada una de éstas con muchos listados y
técnicas, y brindar así especial atención a la
fijación de objetivos, primero, y a la elabora-
ción de presupuestos y planes operativos, al
Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia
Volumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834 173
final. La ardilla, animal con el que se iden-
tifica esta escuela, es un animal muy orga-
nizado, para dar un paso mira a todos lados
para saber si hay peligro o no; es muy previ-
siva, antes de hacer mover a su manada ella
ya debe a ver analizado el entorno. Le gusta
tener todo en orden y su meta es cuidar sus
nueces para que ningún otro animal se las
robe. De acuerdo con esto, el estilo de este
estratega es el de una persona muy previsiva
y organizada, está pendiente de todo lo que
pase alrededor; el estratega conoce su orga-
nización no sólo de arriba hacia abajo, sino
de un lado a otro, porque le gusta cuidar lo
que tiene y al momento de crear su estrate-
gia quiere estar seguro de que todo marche
como debe de ser.
Escuela del posicionamiento. Es una escue-
la influyente para competir en el mercado:
tiene en cuenta el medio económico y su
competitividad, propone que se debe cuan-
tificar y analizar en todos los aspectos para
la creación de una estrategia; debe ser todo
muy calculado y estar a la vanguardia de lo
que pueda presentar la competencia, para
que así pueda crear una estrategia que de-
rribe al oponente. Como esta escuela se ha
basado en el análisis para identificar las rela-
ciones y las acciones correctas, propone tres
oleadas donde explica cómo se debe crear la
estrategia. En la primera oleada, en la cual
habla sobre los orígenes de las máximas mi-
litares, dice que la estrategia viene del arte
de la guerra, en la cual competir es el funda-
mento para crear estrategias –si no hay con
quién competir no se formulan– teniendo en
cuenta las posiciones ideales para atacar al
enemigo y defender la propia.
En la segunda oleada, que trata sobre la bús-
queda de asesoramientos imperativos, entran
los denominados consultores. Aquí se solici-
ta ayuda para la creación de estrategias: los
consultores llegan, analizan los datos, hacen
 Matriz de análisis del pensamiento estratégico. una herramienta esencial - pp.169-184
174 Leidy Garcés
una serie de estrategias genéricas sobre un
cuadro, escriben un informe y su trabajo está
hecho, y la empresa les paga por su aseso-
ría e implementan las estrategias propues-
tas. Una de las herramientas fundamentales
en esta oleada es la matriz de crecimiento-
participación del Grupo Consultivo Boston
(BCG). Esta describe la actual participación
de la empresa en el mercado y lo compara
con su potencial de crecimiento. Esa matriz
contiene la estrella (alto - alto), la gallina de
los huevos de oro (bajo - alto), el niño pro-
blema (alto - bajo) y el perro (bajo - bajo).
En la tercera oleada, sobre el desarrollo de
propuestas empíricas, el reconocido Michael
Porter (1987) planteó que la estrategia de
las empresas debía basarse en la estructu-
ra del mercado donde operan; los conceptos
que propuso Porter son el modelo de análisis
competitivo de las cinco fuerzas (la amenaza
de nuevos concursantes, poder de negocia-
ción de los proveedores, poder de negocia-
ción de los clientes de la firma, amenaza de
productos sustitutos e intensidad de la rivali-
dad entre formas competidoras), el conjunto
de estrategias genéricas (liderazgo de costes,
diferenciación y concentración) y la noción
de la cadena de valor. El animal que repre-
senta esta gran escuela es el búfalo, animal
imponente y fuerte, muy calculador, conoce
muy bien sus movimientos para poder actuar.
Es uno de los animales más nobles y protege
su manada de los depredadores, y si es ne-
cesario pelear lo haría aunque supiese que
perdería la batalla; es muy competitivo y
haría cualquier cosa para ganar. De acuer-
do con esto, el estilo del estratega es el de
una persona muy competitiva que le gusta
batallar hasta haber obtenido su posición,
no se rinde tan fácil y se basa mucho en los
números para crear estrategia; si llegado el
caso necesita asesoría, la contrata porque lo
primordial es ser reconocido en el mercado y
para ello usa todas las herramientas posibles.
Es sobreprotector con su empresa y con sus
empleados.
La escuela empresarial, escuela muy común
entre los lideres o visionarios, propone que
para crear una estrategia se debe basar en la
visión de la organización; además, dice que
el liderazgo debe ser personalizado, es decir,
el líder es el único capaz de ver más allá y
hacer que los demás también lo hagan. Esta
escuela no sólo se concentró en el líder único
en el proceso de formación de la estrategia,
sino que también hizo hincapié en los pro-
cesos y estados mentales innatos como la
intuición, el criterio, el talento, la capacidad
y la percepción. La visión, algo fundamental
para esta escuela, es la representación men-
tal de la estrategia y debe ser creada o al
menos expresada en la mente del líder. Con
la visión, el líder podrá orientarse para crear
una estrategia empresarial, ya sea premedi-
tada o emergente. Mintzberg sugirió cuatro
características de este enfoque para la crea-
ción de estrategias:
1. En el modo empresarial, la creación de
estrategia se ve denominada por la bús-
queda activa de nuevas oportunidades.
2. En la organización empresarial, el poder
está centralizado en el principal directivo.
3. La creación de la estrategia en el modo
empresarial se caracteriza por saltos
drásticos cuando se está frente a la in-
certidumbre.
4. El crecimiento es el principal objetivo de
la organización empresarial.
El animal que representa esta escuela es el
lobo; él es el líder de la manada, es el de me-
jor visión, y todo lo que ve se lo comunica a
sus compañeros y logra que también lo vean.
Es un animal astuto, sagaz y muy feroz, pue-
de ser leal, pero por defenderse puede llegar

a traicionar y pasar por encima de los demás.
De acuerdo con esto, el estilo del estratega
es el de una persona con liderazgo, muy in-
tuitiva, emprendedora y empírica, capaz de
ver mas allá que los demás, ya que en el mo-
mento de crear la estrategia se basa mucho
en la visión de la empresa.
Escuela cognoscitiva. Esta escuela en parti-
cular trata de identificar la mente estratega
mediante la psicología cognoscitiva, pues allí
es donde se crean las estrategias; por eso es
necesario identificar cuáles de los empleados
de una organización se caracterizan por tener
una mente estratega o si el líder o empresa-
rio tiene esa capacidad de crear estrategias.
Esta escuela es el puente entre las escuelas
objetivas, que son el diseño, la planificación,
el posicionamiento y la empresarial, y que
hablan sobre el proceso y la estructuración
del conocimiento como un esfuerzo produc-
to de alguna clase de película objetiva del
mundo, y las escuelas subjetivas, que son la
de aprendizaje, de poder, cultural, ambiental
y de la configuración, y que dicen que la es-
trategia es una especie de interpretación del
mundo, es decir, que el conocimiento crea el
mundo. La escuela cognoscitiva resalta que
las estrategias difieren en sus estilos cogniti-
vos, por eso al estudiar las características de
la conducta humana también se contribuye
a informar sobre la creación de la estrate-
gia. Por eso se proponen cuatro grupos de
dimensiones opuestas, basados en el trabajo
de Karl Jung: extroversión (vigorizado por el
mundo exterior) – introversión (vigorizado
por el mundo que hay dentro de la propia
cabeza), sensitividad (la información provie-
ne de confiar en los sentidos) – intuición (la
información proviene de tratar de captar los
patrones esenciales), pensamiento (confiar
en el análisis para las decisiones) – senti-
mientos (confiar en lo que se siente para las
decisiones), criterio (vivir de una manera pla-
Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia
Volumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834 175
nificada, ordenada, controlada) – percepción
(vivir de una manera flexible, espontánea).
El animal que representa esta escuela es la
lechuza, considerada como el animal más in-
teligente de la selva; representa la sabiduría,
es un animal muy analítico y tiene una ca-
pacidad inigualable de poder girar su cabeza
360°, lo cual le sirve para mirar qué pasa a su
alrededor. Con su potente visión busca anali-
zarlo todo, el tener la posibilidad de ver en la
noche es muy positivo, porque así sabrá qué
está pasando constantemente. Según esto, el
estilo del estratega es el de una persona muy
analítica, que le gusta saber con quién está
trabajando, que busca indagar en las accio-
nes y en la personalidad de los demás para
saber cómo influye eso en la empresa, tanto
así, que le gusta entablar amistad con sus di-
rectivos para poder colocarlos en los puestos
indicados según su personalidad y su conoci-
miento. Le gusta proteger su entorno y haría
mucho por capacitar a sus empleados por-
que considera que es la herramienta esencial
para la creación de estrategias.
La escuela del aprendizaje dice que el apren-
dizaje es fundamental para crear estrategias,
pero que sólo se consigue con la experiencia,
además, tiene en cuenta que en la organiza-
ción hay muchos estrategas en potencia. Se
caracteriza por estar en constante formación
y por sacarle provecho a las equivocaciones,
es decir, actúa bajo el modelo de ensayo y
error. Más que formular estrategias, esta es-
cuela propone pensar en cómo se aplican,
por eso cuando se ha fracasado en una estra-
tegia y se culpa al que la creo, hay que pen-
sar que el que la aplicó pudo haber cometido
también un error; entonces, el crear y el apli-
car son herramientas esenciales en la estra-
tegia. Cuando se cometen errores se deben
tener estrategias emergentes, porque llegado
el caso lo más probable es que se utilicen.
Existen dos tipos de estrategias: las preme-
 Matriz de análisis del pensamiento estratégico. una herramienta esencial - pp.169-184
176 Leidy Garcés
ditadas, que son las que se centran en el con-
trol, en asegurar que las intenciones directi-
vas sean llevadas a cabo, y las emergentes,
que ponen el énfasis en el aprendizaje. Por
eso, esta escuela se apoya en la estrategia
emergente porque reconoce la capacidad de
la organización para experimentar. Estas es-
trategias pueden provenir de las actividades
de un sólo líder o de un pequeño equipo eje-
cutivo, tal como ha sugerido Quin 1. El patrón
emergente se basa en las empresas de riesgo
y en el aprendizaje y por eso equivocarse es
aprender. El animal que representa esta es-
cuela es el mono, el cual tiene como “teoría”
aprender de los errores; el mono es el animal
que aprende todo, le gusta imitar y se adapta
con mucha facilidad, es un animal sabio por-
que aprende de los errores y es precisamente
lo que le deja enseñanza: si se cae cien veces,
cien veces se levanta; le gusta interactuar y
adquirir experiencia. De acuerdo con esto el
estilo del estratega es el de una persona que
le gusta aprender de los errores que ha teni-
do en el tiempo, su vivencia es la experiencia
para tomar decisiones y ha hecho que tenga
bajo la manga varias estrategias emergentes
por si llegado el caso falla algo en mitad de
camino; le gusta dar consejos y escucharlos;
además le gusta que otros aporten ideas por-
que no necesariamente el líder deba ser el
que las crea.
Escuela del poder. Con esta escuela rela-
cionamos que las políticas pueden ser apli-
cables a la estrategia. Lo primordial en esta
escuela es que debe estar siempre en disposi-
ción de negociar con los opuestos tanto den-
tro como fuera de la organización. El poder
se usa para que se describa el ejercicio de
influencia –no sólo económica– como algo
más allá de la competencia convencional de
mercado. Lo anterior la acerca a lo político,
1. Referido por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel en su texto Safari a la estrategia.
algo fundamental para esta escuela. Aquí la
política se vuelve sinónimo del aprovecha-
miento del poder en formas que no son las
puramente económicas. En la práctica, el po-
der y la política nunca han estado ausentes
de las organizaciones, en especial de las más
grandes, ni tampoco de sus procesos de crea-
ción de estrategias. Las relaciones de poder
rodean las organizaciones y también pueden
fundirse en ellas, por eso en esta escuela se
hace una distinción entre dos ramas del po-
der: el Micro poder, que se refiere al juego
de la política (del poder ilegitimo y alegitimo
–es decir que no es expresamente legitima–),
y el Macro poder, que se refiere al uso del
poder por parte de la organización. El animal
de esta escuela es el león, considerado el rey
de la selva es el más poderoso, busca ser el
primero en todo, no le gusta que otros leones
lleguen a su manada porque sabe que co-
rre el riesgo de ser desbancado; es soberbio
y majestuoso y a la vez tranquilo. Lo típico
de la manada es que sólo haya un líder que
controle, pero en ocasiones todos quieren
serlo y eso genera conflictos entre los inte-
grantes de la manada. De acuerdo con esto,
el estilo del estratega es el de una persona
que le gusta negociar, estar en disposición
de escuchar propuestas y de debatirlas hasta
llegar a acuerdos que beneficien a la compa-
ñía; debe ser muy imponente y controlar que
no se reflejen sus emociones, estar dispuesto
a escuchar criticas, y debe gustarle mucho la
política y tener el poder total de la empresa
para manejarla según sus convicciones.
La escuela cultural, como su nombre lo in-
dica, se basa en la cultura organizacional.
Esta escuela dice que la organización no
tiene cultura, sino que es una cultura, y que
la creación de la estrategia depende de la
cultura que manejan en la organización y de

la que está en su exterior. La cultura se en-
cuentra en todas partes a nuestro alrededor,
es decir, en los alimentos que comemos, en
la música que escuchamos, en la forma en
que nos comunicamos, etc. Al mismo tiempo,
es lo que resulta único en nuestra forma de
hacer todas esas cosas. La cultura puede ser
estudiada con el enfoque de un extraño que
mira desde fuera o con el de un nativo, desde
adentro, lo que corresponde a las dos ramas
de la escuela cognoscitiva. Por eso se debe
asociar cultura organizacional con conoci-
miento colectivo, además porque la cultura
representa la fuerza de la organización, el
alma de su cuerpo físico. La ideología tie-
ne que ver mucho con esta escuela, porque
describe a una cultura rica dentro de una
organización como un conjunto fuerte de
convicciones compartidas apasionadamente
por sus miembros, que distingue a la orga-
nización de todas las otras. Por lo tanto, los
vínculos entre los conceptos de cultura y es-
trategia son muchos y variados, pero los que
más se resaltan son:
1. El estilo de toma de decisiones.
2. La resistencia al cambio estratégico.
3. La superación de la resistencia al cambio
estratégico.
4. Los valores dominantes.
5. El choque de culturas.
Algo por resaltar es que la cultura organi-
zacional no se puede cambiar, pero sí trans-
formar.
El animal representante esta escuela es el
pavo real; entre las aves, la más hermosa de
todas; este animal se cree único en su espe-
cie, es imponente y le gusta alardear mos-
trando su belleza y su majestuosidad, siente
que es único y que nadie lo podrá igualar.
Según esto, el estilo del estratega es el de
una persona que admira mucho la cultura
que tiene a su alrededor y que hace parte de
Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia
Volumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834 177
ella. Debe ser una persona muy presumida,
para demostrar que su cultura organizacio-
nal es mejor que las demás, que sobresalte
la ventaja competitiva que tiene su empresa
frente a otras; que le guste competir y ade-
más, ganar.
La escuela ambiental nos dice que debemos
tener en cuenta el entorno porque es el prin-
cipal factor a la hora de crear una estrategia,
además considera que es muy difícil mane-
jarlo, pero guiándose por la experiencia es
posible sortear o amortiguar las dificultades
que aparezcan. El entorno es fundamental
para esta escuela y es una de las tres prin-
cipales fuerzas del proceso, junto con el li-
derazgo y la organización, que contribuye a
equilibrar la perspectiva general de la crea-
ción de estrategia. El entorno, por lo general,
es tratado como un conjunto de fuerzas va-
gas “allá fuera”: En efecto, es todo aquello
que no constituye la organización misma,
pero se dice que cuanto más estable sea el
ambiente externo, más formalizada será la
estructura interna; más adelante, será estas
ideas se extendieron a la creación de estra-
tegias. Esta escuela tiene sus raíces en la
contingencia, donde para los teóricos, todo
depende del tamaño de la organización, de
su tecnología, de la estabilidad de su contex-
to, de la hostilidad externa, etc. Mintzberg
describió cuatro dimensiones responsables
de las diferencias en las organizaciones:
1. La estabilidad, el entorno de una organi-
zación puede variar de estable a dinámico.
2. La complejidad, el entorno de una organi-
zación puede variar de simple a complejo.
3. La diversidad del mercado, los mercados
de una organización pueden variar de in-
tegrados a diversificados.
4. La hostilidad, el entorno de una organiza-
ción puede variar de munífico a hostil.
 Matriz de análisis del pensamiento estratégico. una herramienta esencial - pp.169-184
178 Leidy Garcés
El animal que representa esta escuela es el
avestruz. Con sus grandes y lindos ojos ob-
serva todo lo que está a su alrededor; es
un buen corredor, nadie lo podrá alcanzar;
este animal, además tiene algo en particular,
cuando lo cree necesario esconde su cabeza
para analizar qué pasa en su interior. Cuida
sus huevos demasiado, es muy sobreprotec-
tor, y cuando algún animal se les acerca, se
enfrenta como una bestia. De acuerdo con
esto, el estratega debe ser una persona ama-
ble, que le guste indagar qué pasa en el en-
torno para cambiar lo que tiene o prevenir
que pase algo que perjudique la organiza-
ción; una persona competitiva, que le guste
estar más en el exterior que en el interior de
la empresa; debe de tener liderazgo, y estar
dispuesto a los cambios.
Escuela de la configuración. Esta escuela es
prácticamente la recopilación de las escuelas
pasadas, y dependiendo del momento o de
la empresa se crea una estrategia, tenien-
do en cuenta elementos como el proceso de
elaboración de estrategia, la estructura de
la organización y su contexto en etapas di-
ferentes del crecimiento de la empresa o de
su madurez estable. Esta escuela, a pesar de
ser la recopilación de las demás, define que
dependiendo de cada momento por el que
esté pasando la organización, se genera la
estrategia; una estrategia que puede coger
de todo un poco, además porque la escuela
de la configuración toma las características
más importantes de cada una de las escuelas
y las mejora y hace que la transformación
entre a funcionar en la creación de estra-
tegia. Es muy útil para la organización la
formación de la estrategia en un proceso de
transformación porque así se puede estruc-
turar y tomar las decisiones correspondien-
tes. Se identifican las siguientes etapas en el
proceso de configuración de la estrategia en
una organización:
1. Desarrollo, contratación de personas, es-
tablecimiento de sistemas, adopción de
posiciones estratégicas, entre otras.
2. Estabilidad, sintonización de las estrate-
gias y estructuras, etc.
3. Adaptación, cambios marginales en las
estructuras y posiciones estratégicas.
4. Esfuerzo, búsqueda de un nuevo sentido
de orientación, ya sea de la nada, me-
diante la experimentación.
5. Revolución, transformación rápida de
muchas características al mismo tiempo.
El animal que representa esta última escuela
es el camaleón. Este animal se adapta a cual-
quier circunstancia, su capacidad de pasar
desapercibido cambiando de color es su ven-
taja, así podrá esconderse de los depredado-
res, además cambia de color dependiendo de
su estado de ánimo y le gusta moverse de un
lado a otro; es un animal muy cambiante y
se adapta a lo que le conviene. De acuerdo
con esto, el estilo del estratega es el de una
persona muy abierta al cambio y que le gusta
estar aprendiendo de todo; ve la necesidad de
tener que estar transformando la estrategia
para el éxito de la empresa, le gusta adaptar-
se a todo y procura adaptar a los demás. Si
es necesario, cambia todo a su alrededor por
conveniencia. Aunque competir no esté en
su mente, le gusta estar siempre de primero.
Usa todos los métodos y herramientas nece-
sarios para crear estrategias exitosas.
A continuación se describe cada una de las
matrices con las preguntas representativas
de las características clave de cada escuela,
tomadas del estudio analítico hecho al com-
pendio de Mintzberg, Ahlstrand y Lampel en
el libro Safari a la estrategia (1999):
 Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia
Volumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834 179

Marque con una “X” su respuesta:

Escuela del diseño
Preguntas Sí No
¿Conoce usted el modelo DOFA y lo aplica en su organización?    
¿Considera que la responsabilidad del control y el conocimiento debe descansar en el
 
directivo principal de la empresa?
¿Cree usted que la creación de estrategia no es una aptitud natural ni intuitiva, sino
   
adquirida y aprendida formalmente?
¿Cree usted que en la creación de la estrategia es más importante el proceso de creación
 
y no su contenido para tener éxito al implementarla?
¿Considera que es necesario proceder a la aplicación de una estrategia una vez se haya
   
elegido?
¿Conoce usted completamente los procesos internos de la organización?  
¿Considera que la creación de estrategias para la empresa sólo lo deben hacer sus
   
directivos o sus dueños?
¿Cree usted que después de haberse implementado la estrategia se debe seguir con ella
 
durante y después de la aplicación?
¿Cree usted que al implementar una estrategia en la organización se debe revisar
   
también su estructura?
¿Considera que una forma de asegurar que la estrategia sea controlada por una sola
   
mente es mantener la simplicidad del proceso de la empresa?
Total  

Escuela del aprendizaje

Preguntas Sí No
¿Cree usted que la creación y la implementación de la estrategia debe estar dividida por
   
etapas para su éxito?
¿Considera que para la creación de estrategia es necesario tener en cuenta una fijación
 
de objetivos?
¿Para la creación de estrategia se debe tener en cuenta como herramienta fundamental
   
el análisis DOFA?
¿Considera que antes de crear estrategias se debe hacer un estudio minucioso de la
 
situación actual de la empresa?
¿Cree usted que para la creación de estrategia es necesario analizar las proyecciones y los
   
presupuestos de la empresa?
¿Considera que antes de poner en marcha la estrategia se debe evaluar respecto a los
 
procesos internos de la organización?
¿Piensa usted que hay estrategias de todo tipo así sean para la misma empresa?    
¿Cree usted que se debe invertir más tiempo en la formulación de la estrategia que en
 
implementarla?
¿Considera que para tener éxito en la aplicación, la estrategia debe ser dividida en sub-
   
estrategias?
¿Cree usted que para la creación de estrategias de cualquier tipo es necesario hacerles un
   
control y evaluarlas como un proceso formal?
Total  
 Matriz de análisis del pensamiento estratégico. una herramienta esencial - pp.169-184
180 Leidy Garcés

Escuela del posicionamiento

Preguntas Sí No
¿Al hacer estrategias para su organización lo que busca es ganar puntos para posicionarse
   
en el mercado?
¿Cree usted que es necesario crear más de una estrategia porque en cualquier momento
 
se puede aplicar?
¿Se basa usted sólo en el análisis numérico de la empresa para crear las estrategias
   
adecuadas?
¿Considera que para la creación y la implementación de la estrategia debe haber un
 
control minucioso?
¿Considera que para posicionarse y ser competitivo usar cualquier herramienta seria útil
   
para lograrlo?
¿Cree usted que el mercado es sólo económico y competitivo?  
¿Cree usted que para una empresa entrar al mercado a competir es como ir a la guerra?    
¿Cree que los directivos son los que controlan oficialmente las estrategias?  
¿La creación de la estrategia depende del cálculo analítico?    
¿Conocer los movimientos de la competencia es un factor importante para la creación de
   
estrategia?
Total  

Escuela empresarial
Preguntas Sí No
¿Cree usted que el empresario debe ser, aparte de un estratega potencial, una persona
   
intuitiva?
¿Cree usted que es necesario que el líder o empresario deba ser talentoso, con criterio y
 
perceptivo?
¿Cree usted que un empresario debe ser necesariamente un líder para guiar la compañía?    
¿Cree usted que elaborar estrategias exitosas depende de la personalidad del empresario o
 
estratega?
¿Considera que las estrategias no deben ser creadas sólo cuando se presentan problemas,
   
sino también cuando se toman iniciativas estratégicas en la organización?
¿Cree usted que el mejor empresario exitoso y mejor estratega es empírico?  
¿Cree usted que la creación de la estrategia se determina por la búsqueda activa de nuevas
   
oportunidades?
¿Cree usted que el líder no necesariamente deba ser el directivo de la compañía?  
¿Cree usted que al momento de crear la estrategia sólo se debe basar en la visión de la
   
empresa?
¿Considera que al crear una estrategia es necesario que el líder deba comunicárselo al resto
   
de la empresa antes de ponerla en marcha?
Total  
 Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia
Volumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834 181

Escuela cognoscitiva
Preguntas Sí No
¿Cree usted que al conocer la mente de sus directivos ya esta conociendo la empresa?    
¿Cree usted que cuando una estrategia ya no resulta viable es muy difícil cambiarla cuando
 
ya se ha implementado?
¿Cree usted que la personalidad interfiere mucho para la toma de decisiones en la empresa?    
¿Considera que las personas extrovertidas crean estrategias distintas a las de personas
 
introvertidas?
¿Cree usted que lo que se hace también puede influir en lo que se ve para crear estrategias?    
¿Cree usted que los estrategas son autodidactas, es decir, que desarrollan sus estructuras de
 
conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa?
¿Usted se considera una persona objetiva que busca comprender el proceso y la estructuración
   
del conocimiento como un esfuerzo por producir estrategias?
¿Usted se considera una persona subjetiva que busca la interpretación de los sucesos, los
 
símbolos y la conducta de los clientes, entre otros para crear estrategia?
¿Cree usted que las estrategias sólo existen en la mente de los directivos?    
¿Cree usted que el estratega tiene diferentes estilos para crear estrategias y guiar una
   
compañía?
Total  

Escuela del aprendizaje

Preguntas Sí No
¿Considera que en la mayoría de las organizaciones existen muchas estrategias en potencia?    
¿Usted cree en el modelo “ensayo – error” en su organización y lo aplica?  
¿Considera que la experiencia es la base esencial para la creación de estrategia?    
¿Cree usted que el estar adquiriendo nuevos conocimientos constantemente es fundamental
 
para crear estrategias exitosas?
¿Cree usted que es necesario tener estrategias emergentes?    
¿Cree usted que para ser una empresa exitosa debe estar exponiéndose al riesgo y a la
 
incertidumbre?
¿Está de acuerdo con esta afirmación: “De acuerdo con ello, primero las estrategias aparecen
como patrones sólidos del pasado; sólo después, posiblemente, como planes para el futuro; y    
por último, como perspectivas para orientar la conducta general?
¿Considera que trabajar en grupo en una organización es más útil que trabajar individualmente
 
a la hora de crear e implementar estrategias?
¿Para aprender y no cometer errores en un futuro es necesario experimentar primero?    
¿Cree usted que es necesario que todos los integrantes de la organización estén en constante
   
conocimiento para que aporten a la creación de la estrategia?
Total  
 Matriz de análisis del pensamiento estratégico. una herramienta esencial - pp.169-184
182 Leidy Garcés

Escuela del poder

Preguntas Sí No
¿Cree usted que negociando no sólo con los integrantes de la empresa, sino con el entorno
   
externo (la competencia. El Gobierno, la sociedad), se puedan generar estrategias exitosas?
¿Considera que la política influye mucho en la cotidianidad de una organización?  
¿Usted implementa políticas en su organización para obtener resultados positivos y así poder
   
crear estrategias?
¿Cree usted que hacer alianzas con otras empresas es beneficioso para la organización?  
¿Cree usted que para tomar decisiones efectivas en la organización sólo se necesita analizar
   
la parte política de la empresa?
¿Está de acuerdo con esto: “La creación de estrategia moldeada por el poder y la política,
ya sea como proceso dentro de la organización o como la conducta de ésta en su ambiente  
externo”?
¿Cree usted que las estrategias formuladas mediante el análisis de la política tienden a ser
   
emergentes?
¿Cree usted que las políticas en una organización son fundamentales para competir en el
 
mercado?
¿Considera que sin políticas en la organización se pueden generar estrategias útiles?    
¿Para tener el control de la empresa y para que sea exitosa y competitiva es necesario tener
   
el poder absoluto de la misma?
Total  

Escuela cultural
Preguntas Sí No
¿Considera usted que la cultura es un factor importante en la toma de decisiones de la
   
compañía?
¿Para usted la ventaja competitiva es una herramienta fundamental para posicionarse en el
 
mercado?
¿Cree usted que todas las empresas son diferentes en cuanto a la cultura organizacional?    
¿Se puede competir solamente con la cultura organizacional?  
¿Cree usted que se puede cambiar en cualquier momento la cultura de las organizaciones?    
¿Cree usted que la cultura organizacional se asocia con el conocimiento colectivo?  
¿Considera que en el momento de crear estrategias se apoyan en un proceso de interacción
social basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por los miembros de una    
organización?
¿Se encuentra de acuerdo con esta afirmación: “Un individuo adquiere las convicciones
mediante un proceso de asimilación cultural o socialización, en su mayor parte tácito y no  
verbal, aunque en ocasiones está reforzado por un adoctrinamiento más formal”?
¿Cree usted que para la creación de estrategias y tomas de decisiones es necesario trabajar
   
colectivamente para que sean exitosas?
¿Cree usted que la cultura y en especial la ideología no estimulan el cambio estratégico
   
tanto como la perpetuación de la estrategia existente?
Total  
 Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia
Volumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834 183

Escuela ambiental
Preguntas Sí No
¿Cree usted que es importante estar muy informado lo que pasa alrededor de la organización
   
para crear estrategias?
¿Considera que el directivo no necesariamente deba estar en la empresa, porque crea mejores
 
estrategias cuando interactúa con el entorno?
¿Considera que el entorno, el liderazgo y la organización son las principales fuerzas de los
   
procesos para la creación de estrategia?
¿Cree que cuanto más estable esté el ambiente externo, más formalizada es la estructura
 
interna de la organización?
¿Se encuentra de acuerdo con esta afirmación: “Al presentarse ante la organización como un conjunto
   
de fuerzas generales, el entorno es el actor principal en el proceso de creación de estrategia”?
¿Tiene usted estrategias de contingencia por si llegado el caso, falla alguna en su
 
implementación?
¿Utiliza usted métodos como analizar el entorno para la toma de decisiones?    
¿Cree usted que para implementar la teoría de la contingencia, todo depende del tamaño de
 
la organización, de su tecnología, de la estabilidad de su contexto y de la hostilidad externa?
¿Si llegado el caso el ambiente externo varía, usted considera necesario cambiar la estructura
   
interna de la empresa y sus estrategias?
¿Cree usted que los verdaderos problemas que surgen en la organización son causados por
   
cambios que se producen de forma inesperada?
Total  

Escuela de la configuración
Preguntas Sí No
¿Cree usted que es necesario transformar la estrategia, cuando ya ha sido aplicada en la or-
   
ganización, para que sea efectiva?
¿Considera que es necesario adquirir herramientas y modelos de todas partes para crear es-
 
trategias exitosas?
¿La creación de estrategia se debe ver más allá de una simple formulación, como todo un
   
proceso que implica transiciones drásticas en la organización?
¿Cree usted que para crear una estrategia es mejor tener personas externas a la organización
 
para que analicen todo más objetivamente, como por ejemplo los consultores?
¿Considera que para la creación de estrategia debe ser muy importante el momento y la situa-
   
ción en los que se encuentre la empresa?
¿Se encuentra de acuerdo con esta afirmación: “De acuerdo con ello, el proceso de creación de
estrategia puede ser de diseño conceptual o de planificación formal, de análisis sistemático o
de liderazgo imaginativo, de aprendizaje cooperativo o de política competitiva, centrado en el  
conocimiento individual y en la socialización colectiva, o una simple respuesta a las fuerzas
del entorno; pero en todos los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto”?
¿Considera que es necesario cambiar la estructura de una organización sólo porque la estra-
   
tegia no fue exitosa?
¿Cree usted que el directivo debe tener liderazgo para crear estrategias competitivas y que se
 
adapten a los cambios?
¿Considera que las empresas deben ser como el camaleón, que se transforman según el mo-
   
mento, para ser competitivas?
¿Cree usted que la organización debe tomar en cuenta la política, la cultura, el ambiente, los
   
procesos, el posicionamiento, entre otros aspectos, para ser exitosa?
Total  
 Matriz de análisis del pensamiento estratégico. una herramienta esencial - pp.169-184
184 Leidy Garcés
Conclusiones
La matriz elaborada es el reflejo de la per-
cepción del estratega según su personalidad,
sus ideales y su conocimiento. Se cogen to-
das las escuelas del pensamiento estratégico
y se resalta la característica principal de cada
una con el fin de aclarar su significado y el
de poder organizar la matriz presente con
más facilidad al describir la personalidad que
representa cada estratega según la escuela.
Con este estudio se busca primordialmente
identificar en qué escuela se encuentra cada
individuo, para hacer más fácil la compren-
sión de cada escuela y así poder saber en qué
se asemejan o se diferencian unos empresa-
rios de otros. El objetivo de esto es principal-
mente ofrecer una herramienta básica para
futuros estudios del pensamiento estratégi-
co, para los empresarios que quieran basarse
y conocer sobre la planeación estratégica y
sobre todo para los estudiantes que quieran
empaparse de este tema tan global.
Bibliografía
– MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAM-
PEL, Joseph (1999). Safari a la estrategia. Una
visita guiada por la jungla del management
estratégico. Buenos Aires: Ediciones Granica
S.A.
– PORTER, Michael E. (1987). Ventaja competiti-
va. Creación y sostenimiento de un desempeño
superior. México D.F.: Compañía Editorial
Continental S.A. de C.V.