Planning AND Control of The Production: Mas Publicaciones Sala de Prensa - Noticias Testimonios Página de Inicio

PLANNING
AND
CONTROL
OF THE
PRODUCTION
Mas Publicaciones | Sala de Prensa - Noticias | Testimonios | Página de Inicio

Nombre del Estudiante: Mónica K. Colaiacovo
Número de ID: UB4070SIE9264
Mas Publicaciones | Sala de Prensa - Noticias | Testimonios | Página de Inicio

PLANNING AND CONTROL OF THE PRODUCTION
INDICE
Introducción 4
Criterios para el diseño del producto 5
Simplificación del diseño 7
Las etapas de un proceso de diseño y su importancia 8
Los errores más comunes 9
El diseño y la Calidad 9
Prácticas fundamentales de diseño 10
Lineamientos de diseño para mejora en la Calidad 11
El efecto palanca 11
Ingeniería de Producto vs. Ingeniería de Métodos 12
Ingeniería concurrente 13
Procesos de fabricación 15
Plan de operaciones 19
Programar y valorar el período de puesta en marcha 19
Estudias más y mejor la administración de operaciones 20
Misión y estrategia en pos de la productividad 21
Los 7 ceros y la eliminación de desperdicios 22
Nuevo planteamiento de la Política de Producción 22
La fábrica flexible 23
Enfoque jerárquico para el proceso de planificación y control de la producción 24
El Programa Maestro de Producción 24
3
Pagina de 49
Plan de Materiales 25
Introducción a la Planificación y control de inventarios 25
Razones que justifican la existencia de inventarios 25
Cuestiones fundamentales para la planificación de materiales 26
Otros aspectos de la Planificación y control de Materiales 28
Sistemas MRPI: El MRP originario 28
Listas de materiales 29
Los sistemas MRP II 30
El MRP de bucle cerrado 31
El Sistema MRP II 31
Funciones Directas 32
Funciones Indirectas 33
Salidas del Sistema MRP II 33
Filosofía JIT 35
La teoría de los 5 ceros 35
Ejecución y control: El sistema KANBAN 36
Tipos de KANBAN y funcionamiento del sistema 36
Tipos de KANBAN 37
Reglas 37
Filosofía JIT adecuación del sub-sistema de operaciones y otros aspectos de

37
interés
Estandarización de las operaciones 38
MRP y JIT ¿Diferentes o compatibles? 38
4
Pagina de 49
Planificación y control a muy corto plazo 39
Funciones básicas 40
Introducción a la programación de operaciones 41
Gráficos de Gantt 42
Programación por camino crítico 44
Principios básicos del método PERT 44
CONCLUSIONES 48
BIBLIOGRAFÍA 49
5
Pagina de 49
INTRODUCCIÓN
Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificación, programación
y control de la producción han sido tratados por diversos autores tales como Schroeder [1992],
Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs
[1986] entre otros, quienes establecen, en términos generales, que este se inicia con las
previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este
enfoque, presenta algunas falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido
vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe
relacionarse con los demás subsistemas de la organización.
Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989], Ploss, [1987] y Chase & Aquilano
[1995], Adam & Ebert [1991], ofrecen en sus obras modelos de gestión de la producción que, a
pesar de establecer un concepto integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la
integración en el sentido horizontal.
Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domínguez Machuca et al [1995], quienes de acuerdo a la
literatura consultada presentan un mejor enfoque, pues consideran la integración en ambos
sentidos. Al respecto, este último autor afirma que, el proceso de planificación y control de la
producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una integración vertical entre
los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además se establezca su relación horizontal
con las otras áreas funcionales de la compañía.
Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca [1995], estas fases se deberán
llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y
actividad, aunque la forma como estas se desarrollen dependerá de las características propias de
cada sistema productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los
planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificación empresarial
y por otro la planificación y gestión de la capacidad.
Figura 1. Proceso de Planificación, programación y control de la producción

Fuente: Domínguez Machuca José Antonio, 1995
6
Pagina de 49
CRITERIOS PARA EL DISEÑO DEL PRODUCTO
El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas.

Aunque existan algunas firmas que experimentan muy pocos cambios en sus productos, la
mayoría de las compañías deben revisarlos en manera continua.
En las industrias que cambian con rapidez, la introducción de nuevos productos es una forma de
vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos.
Los costos de manufactura, como así también los correspondientes a garantías y reparaciones se
ven afectados en gran medida por el diseño del producto.
Así pues, se encontró que en General Electric el 75% de sus costos de manufactura los
determinaba el diseño, detectándose en otras empresas proporciones similares.
Por ejemplo en Rolls Royce el diseño determina el 80% de los costos finales de producción y en
General Motors el diseño incide en el 70% de sus costos de producción para las transmisiones de
camiones.
Ahora bien, ¿qué implicancia tiene lo antes expuesto? Dichas estadísticas muestran con total
claridad que es factible importantes reducciones en los costos de manufactura si se presta una
mayor atención al diseño.
Las decisiones tomadas durante el diseño constituyen la influencia dominante sobre los costes
del producto, la habilidad de cumplir con las especificaciones y el tiempo requerido para llevar un
nuevo producto al mercado.
Una vez tomadas estas decisiones, el coste de los cambios en el diseño puede ser enorme.
Importantes mejoras se registran en materia de costes y calidad, como resultado de la

simplificación del diseño, pues la misma hace más sencillas las labores de manufactura y
ensamble.
7
Pagina de 49
Al reducirse el número de partes, se reduce los costes de materiales, disminuyendo al mismo

tiempo las existencias, el número de proveedores, y acortando el tiempo de producción.
Otro efecto directo es la reducción en los costes de gestión de compras, proveedores y

almacenes.
Diversas investigaciones y estudios realizados muestran que el tiempo y el coste de ensamble

son proporcionales al número de partes que se arman.
IBM obtuvo muchos e importantes beneficios diseñando una nueva impresa de matriz de puntos
denominada Proprinter.
Hasta ese momento IBM estaba aprovisionándose de impresoras fabricadas por Seiko Epson
Corporation, considerada como un proveedor mundial de bajo costo. ¿Qué hizo IBM? Diseño una
impresora con 65% menos de partes.
Las mismas fueron diseñadas de manera tal que las partes y sub ensambles pudieran armarse a
presión sin emplear tornillos. Ello generó una reducción en el tiempo de armado del orden del
90%, y una notable disminución en materia de costes.
El diseño se debe coordinar con la manufactura para producir artículos de calidad consistente,
con desperdicio mínimo. Por ejemplo, es normal que una empresa remplace las partes que se
dañan durante la prueba de un producto, con equivalentes más complicadas.
Esta acción sólo aumenta los costos de manufactura. La opción es rediseñar el producto con
base en las partes menos costosas. Así un fabricante de relojes del Japón encontró que con un
capacitor barato se compensaban las variaciones en los cristales menos costosos, y se seguía
teniendo gran exactitud.
Muchos son los aspectos que en materia de diseño del producto pueden afectar negativamente
la facilidad de fabricación,. además de la correspondiente calidad.
Desentenderse de las consecuencias que generan las decisiones en materia de diseño es algo
bastante común en las empresas tradicionales, considerándose por tales a aquellas apegadas a
paradigmas ya no consecuentes con las nuevas realidades en materia científica, tecnológica,
social y económica. En éstas organizaciones hay una falta de sensatez a la hora de diseñar los
productos, lo cual trae aparejado como consecuencia una serie de problemas al área de
producción.
Se dan a los componentes unas tolerancias sin referencia alguna a la capacidad de los procesos
de que se dispone.
Siendo demasiados los componentes destinados a un solo montaje, y estos carecen de un diseño
acorde para aprovechar las fuerzas que genera el proceso; dando lugar ello a fallas en los
esfuerzos de mecanización, montaje y distintos tipos de sujeción.
Simples detalles de diseño pueden alterar superlativamente los niveles de inversión necesarios
para su fabricación. Los efectos del diseño sobre los costes de producción son los que a
8
Pagina de 49
continuación se muestran, siendo los mismos los resultantes de diversos estudios efectuados en
empresas de Estados Unidos y Europa.
Un diseño de categoría mundial se consigue mediante el desarrollo del producto integrado, que
combina las necesidades y la experiencia de todos los implicados.
El costo del producto final es un asunto que debe aceptar el departamento, o responsables del
diseño, como un factor tan importante como cualquier otro.
El desarrollo de nuevos productos tiene un gran impacto en la función de operaciones, debido a

que cualquier producto nuevo que se diseñe debe producirlo operaciones. Pudiendo las
operaciones existentes llegar a limitar el desarrollo de nuevos productos.
Las decisiones sobre productos son un prerrequisito para la producción. Debiendo dársele a
operaciones las especificaciones del producto antes de poder iniciar la producción y antes de que
operaciones pueda tomar algunas decisiones importantes.
Decisiones operativas tales como el diseño del proceso, no deben esperar hasta que se terminen
las especificaciones del producto, pues las mismas deben hacerse al mismo tiempo en que se
diseña el producto.
Simplificación de diseño
Sistemas tales como tecnología de grupo, análisis de valor, análisis de causa – efecto, métodos
de Taguchi, ingeniería simultanea, diseño para la producción, diseños para el ensamble y la
automatización, convergen todos en un solo gran objetivo que es el diseño para la simplicidad.
Dicho diseño simplificado del producto tiene dos características que le son propias:
1. La reducción en el número de partes integrantes de un producto; y

2. el uso de partes estándares.
Cuando se alcanzan estas dos características se logra:
· Reducir los costes de producción.

· Reducir los tiempos de entrega.
· Reducir los niveles de incertidumbre.
· Un mayor equilibrio en las operaciones.
· Reducir los inventarios.
9
Pagina de 49
· Reducción del espacio físico destinado a inventarios de insumos y componentes.

· Mejorar ostensiblemente los niveles de calidad.
· Aumentar la confiabilidad.
· Simplificar el mantenimiento.
· Aumentar la adaptabilidad.
· Automatizar las actividades y procesos.
· Simplificar el flujo de insumos y componentes.
· Un mejor seguimiento y control de los materiales.
La técnica denominada “diseño para la manufacturabilidad”, está centrada en la simplificación

del diseño para hacerlo fabricable.
El énfasis está puesto en la reducción del número total de partes, el número de partes diferentes
y el número total de operaciones de manufactura. Para ello se hace uso de un software
destinado a analizar un diseño e identificar las oportunidades para simplificar el ensamble de
productos.
Este tipo de software separa el ensamble paso a paso, hace preguntas respecto a las partes y
sub ensambles y proporciona en resumen del número de partes, el tiempo de ensamble y el
número teórico mínimo de partes y sub ensambles.
El uso del software permite a los diseñadores aprender los principios de manufactura sencilla en
forma análoga a los análisis de confiabilidad, mantenibilidad y seguridad.
En un ejemplo, el diseño propuesto de una nueva caja registradora electrónica se analizó con un
software de diseño para manufacturabilidad (DPM). El resultado fue que el número de partes se
redujo en un 65%. Una persona sin usar tornillos o tuercas, puede ensamblar la registradora en
aproximadamente de un minuto y treinta segundos.
Esta terminal simplificada se puso en el mercado en sólo 24 meses. Esta simplificación del diseño
reduce los errores de ensamble y otras fuentes de problemas de calidad durante la manufactura.
Así, una simplificación en el diseño del producto permite llegar a una empresa a ser mas
competitiva. La reducción del número de partes y su estandarización son características
fundamentales para poder competir en los mercados globalizados.
Las etapas de un proyecto de diseño y su importancia
Todo proyecto de diseño debe constar de cinco etapas, siendo éstas las siguientes:
1. Concepción. Consistente en preparar el anteproyecto de especificaciones.
2. Aceptación. En ella se demuestran que las especificaciones son alcanzadas por medio de
cálculos matemáticos, bocetos, modelos experimentales, maquetas o pruebas de laboratorio.
3. Ejecución. Consistente en la preparación de varios modelos a partir del trabajo de la etapa

anterior, construyéndose plantas pilotos como continuación de los experimentos de laboratorio.
10
Pagina de 49
4. Adecuación. Etapa en la cual el proyecto adquiere una forma que permite integrarlo a la
organización y ajustarlo a las especificaciones definitivas.
5. Preproducción. Cuando se producen las cantidades suficientes para comprobar el diseño, las
herramientas y las especificaciones.
En cuanto a la relación de cada etapa antes enumerada con los costes, cabe consignar los
siguientes aspectos a ser tenidos muy especialmente en cuenta:
· El costo estimado del diseño debe ser una de las cifras que se sometan a consideración en la
etapa de aceptación del diseño.
· En cuanto a la concepción, entre los componentes mínimos y fundamentales a tener en

consideración se tienen: los requerimientos técnicos o de rendimiento, incluyendo enunciados
explícitos sobre calidad y confiabilidad; el precio de venta pretendido o el precio de producción;
la cantidad probable que se necesitará, afectando la misma sustancialmente al diseño, y en
consecuencia, al costo inicial; y el máximo coste aceptable de diseño.
· En cuanto a la etapa de adecuación, deben plantearse en todo momento los siguientes

cuestionamientos: “Esta pieza no debe costar más de.....¿Podrá fabricarse con esa cantidad? Si
no, ¿cómo podrá ser rediseñada?”
Debe tenerse muy en cuenta la “ley de rendimiento en disminución en el esfuerzo de diseño”,

según la cual cuanto mayor sea el tiempo que se dedique a un diseño, menor será el incremento
en el valor del diseño, a menos que se presente un avance tecnológico significativo.
El trabajo de diseño es costoso: un ingeniero o científico calificado no sólo tiene un salario básico
elevado, sino que atrae un personal auxiliar considerable y a veces gran cantidad de equipo
industrial. Con frecuencia es posible evitar los fuertes costos fijos de un equipo técnico
permanente comprando el esfuerzo de diseño.
Los errores más comunes
Muchos son los aspectos del diseño del producto que pueden afectar de manera adversa la
facilidad en el proceso de fabricación, y consecuentemente su nivel de calidad.
Algunas partes son diseñadas con características difíciles de fabricar en forma repetitiva, o con
tolerancias que son innecesariamente estrechas.
Algunas partes pueden carecer de detalles para auto alinearse, o de características que eviten la
inserción en posición equivocada.
En otros casos, las partes pueden ser tan frágiles o susceptibles a la corrosión o a la
contaminación, que se puede dañar una parte de ellas en el embarque o por el manejo interno.
11
Pagina de 49
A veces, debido a la falta de cuidado, un diseño tiene simplemente más partes que las
necesarias para llevar a cabo las funciones deseadas, y entonces habrá mayor probabilidad de
errores en su ensamble y posterior funcionamiento.
Por lo tanto, los problemas de mal diseño pueden surgir en la forma de errores, bajos
rendimientos, daños o fallas en el funcionamiento durante la fabricación, ensamble, prueba,
transporte y uso final.
El diseño y la calidad
El diseño de un producto afecta la calidad en dos aspectos principales: en la planta del

proveedor y en la propia del fabricante. Una frecuente causa de inconvenientes con el proveedor
son las incompletas e inexactas especificaciones relativas al artículo que estos deben
proporcionar.
Esto con frecuencia sucede con los componentes a medida, y tiene lugar tanto a puntos débiles
en el proceso de diseño por parte de los ingenieros, o bien a falencias en la gestión de compras
y pedidos.
Así pues, cuanto mayor sea el número de partes distintas, y mayor sea la cantidad de
proveedores, más probabilidad existe de que un proveedor recepcione una especificación
incompleta e inexacta.
Estos inconvenientes pueden reducirse diseñando productos con un menor número de partes, un
elevado nivel de estandarización y selección de pocos proveedores confiables.
En los procesos de manufactura y ensamble, se presentan numerosos problemas e

inconvenientes.
Por ejemplo, en los diseños con muchas partes podría haber mezcla de partes, falta de
componentes y mayor número de fallas o errores en las pruebas realizadas.
Si algunas partes son semejantes, pero no idénticas, aumentan las probabilidades de que un
armador use la parte equivocada. Las partes o componentes que carezcan de detalles que eviten
la inserción en el lugar o con la orientación incorrecta, darán lugar a una mala colocación o
armado.
Los pasos complicados de armado, o los procesos de unión donde se usen trucos pueden causar
ensambles incorrectos, incompletos, no confiables, o con algún otro tipo de fallas.
Por último al no tener debidamente en cuenta en el diseño, las condiciones a las que se han de
sujetar las partes durante su ensamble, tales como humedad, temperatura, niveles de vibración,
electricidad estática y polvo, pueden generar fallas durante su posteriores pruebas y utilización.
El diseño para facilitar la manufactura es el proceso de diseñar un producto de tal modo que se
pueda producir con el mínimo de trabajo, dinero y desechos, y con el nivel más alto de calidad.
12
Pagina de 49
Las metas principales son mejorar la calidad del producto, aumentar la productividad, reducir el
tiempo en que esté listo el producto, y mantener la flexibilidad para adaptarse a las condiciones
futuras del mercado.
Este proceso tiene el propósito de evitar diseños de producto que tan sólo simplifiquen las
operaciones de ensamble, pero que necesiten componentes más complicados y costosos, o que
simplifiquen la fabricación de componentes, pero compliquen el proceso de armado, así como
diseños sencillos y baratos de producto que sea difícil o costoso de respaldar y dar servicio.
Prácticas fundamentales de diseño
Hacer lugar a las siguientes prácticas da lugar a diseños más efectivos y eficientes, los cuales
son conducentes a las nuevas prácticas de gestión.
· Análisis de los requisitos del diseño, con especial énfasis en los estudios estadísticos.
· Determinación de las posibilidades reales del proceso para fabricar los componentes diseñados,
dentro de las especificaciones y tolerancias establecidas.
· Identificación y evaluación de potenciales problemas en materia de calidad.
· Selección de procesos productivos que reduzcan los riesgos técnicos al mínimo.
· Evaluación sistemática de los procesos seleccionados bajo condiciones reales de fabricación.
Lineamientos de diseño para mejora en la calidad
1. Reducir al mínimo el número de partes o componentes.

2. Reducir al mínimo la cantidad de números de partes.
3. Diseño para logro de eficacia. Método Taguchi.
4. Eliminación de ajustes.
5. Facilitar el armado y prueba de fallos y errores.
6. Utilización de procedimientos repetibles y claramente bien comprendidos.
7. Selección de componentes que puedan sobrevivir a las operaciones del proceso.
8. Diseño de pruebas eficaces y adecuadas.
9. Distribución de partes para terminar el proceso de manera confiable.
10. Evitar cambios de ingeniería en productos en el mercado.
El efecto palanca
Duplicar la cantidad de tiempo, recursos y esfuerzos en la labor de diseño, haciéndola claro está,
de manera consistente y sistemática, permitirá reducir notablemente los costes totales de
fabricación.
13
Pagina de 49
Estamos pues, ante un coste estratégico fundamental. Este es un tipo de coste cuyo incremento
permite vía: capacitación, planificación, trabajo en equipo, benchmarking, análisis de valor,
retroingeniería, reingeniería de productos, e ingeniería simultanea; reducir el tiempo entre el
inicio del proceso de diseño y el momento de salida de los productos al mercado, reducir
consistentemente los costes haciendo factible el coste objetivo, y mejorar la rentabilidad de los
activos, al tiempo que se logra un mayor nivel de satisfacción en los clientes, consumidores y
usuarios.
La capacitación y el entrenamiento, dentro de lo que se da en llamar la gestión del conocimiento

y de los activos intelectuales, es crítico y fundamental, a la hora de mejorar creativamente los
diseños de los productos.
El diseño para la confiabilidad, mantenibilidad, seguridad y otros parámetros debe hacerse con el
objetivo simultáneo de minimizar el coste. Las técnicas formales para lograr un balance óptimo
entre el desempeño y el coste incluyen tanto enfoques cuantitativos como cualitativos.
El enfoque cuantitativo utiliza una razón que relaciona el desempeño y el costo. Esta razón dice
lo que se obtiene por cada unidad monetaria gastada. Dicha razón es de gran utilidad
especialmente para comparar enfoques alternativos de diseño para lograr la función deseada.
Se han desarrollado varios enfoques para lograr un balance entre el desempeño y el coste.
La ingeniería del valor es una técnica para evaluar el diseño de un producto para asegurar que
proporciona las funciones esenciales a un coste mínimo global para el fabricante o el usuario.
Una técnica complementaria es el enfoque del “diseño para el coste”. Esto comienza con una
definición del coste meta para el producto y la función deseada, prosiguiéndose con el desarrollo
y evaluación de diseños alternativos.
La ingeniería define los estándares de ejecución necesarios para los productos y las piezas, los
procesos, los materiales, las herramientas y el acabado, en función de las características
verificables y los grados económicos de uniformidad.
Hay que diseñar el producto y el procedimiento de fabricación. Se desea que todos los factores
conocibles funcionen exactamente como se proyectó, excluyendo todos los demás factores
posibles.
Pero los proyectos técnicos, las operaciones y las medidas no son infalibles. Los diseños y las
especificaciones de los factores de la producción son complejos y rara vez completos.
Los mismos factores son a menudo inestable, los diseños son a veces de un carácter evolutivo, y
es frecuente que las exigencias avancen a los resultados corrientes.
Con el impulso de las operaciones en masa y la completa insensibilidad de los controles

operatorios demasiado prevaleciente, las desviaciones poco claras con respecto a los estándares
dan lugar a montones de chatarras y a costes encubiertos que se afirman solapadamente, por la
gestión defectuosa, hasta considerarse como cargas normales e inevitables.
14
Pagina de 49
En una compañía con producción neta anual de $ 10.000.000, la merma generalmente aceptada
del 20% en un producto de precisión representa una pérdida de tal magnitud en el coste directo
de fabricación que se implantó el control analítico.
Así, cada unidad monetaria gastado por este concepto permitió disminuir en $ 15 las pérdidas en
forma de desecho durante el primer año. Vemos aquí nuevamente el efecto de concentrar
debidamente la atención en las actividades y costes estratégicos.
Ingeniería de Métodos versus Ingeniería de Producto
En tanto que la ingeniería de métodos tiene como objetivo crear el mejor diseño de estación de
trabajo para un diseño dado de producto y con el equipo y las herramientas disponibles, el
objetivo de la ingeniería de producto es generar el diseño de producto más fabricable;
empleando para ello equipos y herramientas existentes o compradas o fabricar nuevos si se
necesitan, y luego proporcionar el mejor diseño de estación de trabajo.
En función de ello podemos enumerar los enfoques propios de ambos sistemas de la siguiente
manera:
· Enfoque de ingeniería de métodos
- El diseño del producto está dado (es decir, relativamente congelado).

- La manufactura y la ingeniería de métodos siguen al diseño del producto.
- El equipo y las herramientas se seleccionan y disponen para acoplarse mejor al proceso
de manufactura para el diseño del producto dado.
- El equipo se selecciona generalmente de lo que está disponible en el momento.
- Las herramientas se compran o se diseñan para adecuarse al equipo seleccionado.
· Enfoque de ingeniería de producto
- El diseño del producto puede cambiarse para que se ajuste a la función final deseada del
producto al costo más bajo.
- El ingeniero de producibilidad es un miembro del equipo de diseño del producto, y asesora al

diseñador del producto sobre las alternativas de fabricación disponibles y sus efectos y costos
relativos.
- El diseño del producto y el diseño del proceso son actividades simultáneas y dependientes.
- El producto puede ser modificado para que se ajuste a los requerimientos de maquinado a fin
de reducir los costes de manufactura.
- El ingeniero de producibilidad optimiza el coste más bajo el diseño del producto en relación con
la función deseada, tocante a la determinación de características de diseño que afectan
15
Pagina de 49
capacidades / limitaciones de equipo, tolerancias, selección de materiales y controles de proceso.
- El equipo de diseño puede especificar modificaciones al equipo o herramientas existentes o

comprados, o brindar criterios de diseño para la adquisición o desarrollo de equipo o
herramientas nuevas.
Ingeniería Concurrente
Denominada también ingeniería simultánea, es el proceso de diseñar un producto usando todos

los insumos y evaluaciones simultáneamente y al principio durante el diseño, para asegurar que
se cumplan las necesidades de los clientes internos y externos.
El objetivo es reducir el tiempo entre la concepción del producto y su puesta en el mercado,

prevenir problemas de calidad y confiabilidad y reducir costes.
Las empresas tradicionales durante el desarrollo del producto se manejan en forma secuencial,
no concurrente.
Así el departamento de mercadotecnia identifica una idea de producto; después, el ingeniero de

diseño crea el mismo y construye algunos prototipos; el departamento de compras pide
presupuestos a los proveedores; después, el departamento de manufactura produce las
unidades, etc.
En cada paso, la salida de un departamento “pasa al otro lado del muro” al siguiente
departamento, es decir, se tiene muy poca información, durante el diseño del impacto o efecto
que se genera o produce en las restantes etapas del proceso. Generalmente ocasiona continuas
revisiones hasta lograr un diseño plausible.
La ingeniería concurrente proporciona importantes beneficios, como lo son un 75% menos de

cambios de ingeniería y una reducción del orden del 55% en el tiempo que va desde la
concepción del producto hasta su colocación en el mercado.
Síntesis
La gestión óptima del diseño de productos permite reducir notablemente los costes debido a:
1. Facilitar los procesos de fabricabilidad.

2. Reduciendo el nivel de inventarios y el espacio físico a el destinado.
3. Reduciendo los costes relativos a la gestión de almacenes.
4. Reducción de costes financieros correspondientes a los excesos de inventarios.
5. Disminuyendo notablemente el nivel de fallas o desperfectos.
6. Evitando gracias al punto anterior, la necesidad de labores de reprocesamientos y
ajustes.
7. Facilitando el control de inventarios y la solicitud de pedidos.
8. Lograr un mayor y mejor control de los componentes, como resultados de una menor
cantidad de estos.
16
Pagina de 49
9. Efectos de la estandarización en la curva de experiencia del productor y de sus

proveedores.
10. Disminución de la cantidad y tiempos correspondientes a los procesos y actividades de
preparación y cambios de herramientas.
11. Aumento de escala en la producción de componentes o partes mediante uso de las
mismas por parte de otros competidores, alianzas estratégicas de por medio.
Entre los aspectos finales a considerar es de fundamental importancia subrayar la importancia de

la producción modular.
La misma consiste en un enfoque utilizado para generar una mayor variedad de productos a
partir un de número limitado de componentes para los mismos.
Se utiliza tal enfoque para controlar la proliferación de productos al limitar el número de
componentes o módulos disponibles.
Procesos de Fabricación
Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de
Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones
tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y
control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la
calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel
estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una
ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los
responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de
operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de
operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.
De éstas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en

planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la
función de producción.
El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones

estratégicas, las cuáles son:
· Diseño de bienes y servicios

· Gestión de la calidad
· Estrategia de procesos
· Estrategias de localización
· Estrategias de organización
· Recursos humanos
· Gestión del abastecimiento
· Gestión del inventario
· Programación
· Mantenimiento
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la
17
Pagina de 49
dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la
estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La
estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones
en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.
La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una

estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un
patrón consistente en la toma de decisiones.
AREAS DE DECISION ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER

Diseño del producto y del ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer?
servicio ¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios?
Gestión de calidad ¿Quién es responsable de la calidad?

¿Cómo definimos la calidad que queremos en nuestro
servicio o producto?
Diseño de proceso y ¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué
planificación de capacidad orden?
¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos
procesos?
Localización ¿Dónde situaremos las instalaciones?
¿En qué criterio nos basaremos para elegir la
localización?
Diseño de la organización ¿Cómo organizaremos la instalación?
¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?
Recursos humanos y diseño ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo
del trabajo razonablemente bueno?
¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros
empleados?
Gestión del abastecimiento ¿Deberíamos fabricar determinado componente o
comprarlo? ¿Quiénes
son nuestros proveedores y quién puede quedar
integrado en nuestro
programa electrónico?
Inventario, planificación de ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?
necesidades de material y JIT ¿Cuándo volvemos a pedir?
Programación intermedia, ¿Es una buena idea subcontratar la producción?
planificación a corto plazo y ¿Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nómina en
planificación del los períodos de
proyecto ralentización?
Mantenimiento ¿Quién se hace responsable del mantenimiento?
Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel mundial, el

norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administración de
operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso,
capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.
18
Pagina de 49
Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se
utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y
tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de
las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo
plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte
inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación
a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.
Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta

de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la
determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones
se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento
de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las
instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se
ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el
deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe
asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente,
del equipo y de las instalaciones.
Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar,
qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para
administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de
producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto
gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas
con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.
Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en

operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el
servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido,
capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de
operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de
recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una
tarea clave para la función de operaciones hoy en día.
Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y

servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere
del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad
se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer
estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener
un resultado de calidad.
La atención cuidadosa a éstas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la administración
de operaciones exitosas.
La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son:
· La calidad total, entendida ésta como el cumplimiento de las especificaciones generadas en

respuesta a los requerimientos de los clientes y consumidores.
19
Pagina de 49
· La administración científica que implica adoptar decisiones basada en hechos, lo cual

comprende el conocimiento de las variaciones, un enfoque centrado en los procesos y un
análisis sistémico.
· El trabajo en equipo que integra en sus procesos tanto a los proveedores como a los clientes.
Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes,

también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se
emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al
menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida
a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de
servicios.
PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS

Empresas que producen primordialmente bienes
Agricultura, empresas forestales y de pesca
Cultivos, ganado, servicios agrícolas y forestales, caza y pesca.
Minería
Minería de metales, de carbón, extracción petrolera y de gas, así como de
minerales no metálicos.
Construcción
Contratistas generales de construcción, contratistas para trabajo pesado y para
proyectos especiales.
Manufactura
Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles,
papel, impresiones, productos químicos, petróleo, productos de carbón, caucho,
plásticos, pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos
manufacturados de metal, maquinaria, equipo eléctrico y electrónico, equipo de
transporte, instrumentos e indus trias manufactureras diversas.
Empresas que producen primordialmente servicios
Transporte y servicios públicos, Ferrocarriles, transporte local de pasajeros,
camiones, bodegas, servicios postales, transporte marítimo, líneas aéreas,
ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servicios sanitarios.
Comercio al mayoreo
Productos perecederos y no perecederos
Comercio al menudeo
Materiales de construcción, tiendas de mercancía en general, tiendas de
abarrotes, distribuidores de automóviles, gasolineras, tiendas de ropa y
accesorios, mueblerías y artículos para el hogar, así como expendios de
alimentos y bebidas.
Finanzas, seguros y bienes raíces
Bancos, instituciones de crédito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de
bienes raíces.
Servicios
Hoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de
automóviles, películas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y
sociales, museos, zoológicos y clubes.
20
Pagina de 49
Administración pública
Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resulta
apropiado hacer una clasificación de las industrias en una escala continua entre las que
producen únicamente bienes y aquellas otras que sólo generan servicios.
Plan de Operaciones
El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?, ya que de muy
poco nos serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo
que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y
disfrutarlo si después no fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.
Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan Financiero
deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es así, el Plan Financiero
se convierte en una mera “cocina de números” que, con independencia de que su presentación
aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engañosos.
Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son:
- Establecer los procesos de producción

- Logísticos
- De servicios más adecuados para fabricar
- Comercializar
- Prestar los productos
- Servicios definidos por el Plan de la empresa.
Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo
adecuadamente los procesos anteriores.
Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a
los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que son coherentes con
los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio,
las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de
Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha
coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso
tener presente en todo momento los condicionantes y limitaciones.
Programar y valorar el período de puesta en marcha.
Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son:
1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno.

2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la
empresa.
3. Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.
21
Pagina de 49
4. Definir los Recursos Materiales necesarios.

5. Definir los Recursos Humanos necesarios.
6. Establecer la Distribución en Planta más adecuada.
7. Establecer la Infraestructura Física más adecuada.
8. Establecer la Localización más adecuada.
9. Determinar los Plazos.
10. Determinar las Capacidades.
11. Determinar las Existencias.
12. Determinar los Costes Unitarios.
13. Determinar los Gastos Operativos.
14. Determinar las Inversiones.
15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.
Estudiar más y mejor para la Administración de Operaciones
Administrar la producción sea de bienes físicos o servicios, comporta un compromiso tanto para
con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en
su conjunto. Una empresa debe lograr el óptimo en su funcionamiento para permitir los
objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también para lograr conservar los
puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado
grado de motivación y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado
para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones
fructíferas y de largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino es con un trabajo y
perfeccionamiento asentado en la ética y la disciplina.
El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los días mediante el estudio y la investigación.

Para ello el área de operaciones requiere conocimientos en materia de:
· Administración de Empresas
· Ingeniería Industrial
· Productividad
· Calidad
· Mejora Continua
· Comportamiento Organizacional
· Matemáticas y Estadísticas Aplicadas
· Investigación de Operaciones
· Gestión de Costos
· Sistemas de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
· Sistema de Información Gerencial y para la Toma de Decisiones
· Metodología de la Investigación
· Marketing
· Finanzas Corporativas
· Pensamiento Estratégico
· Economía y especialmente Economía de la Empresa
· Capacitación y Entrenamiento
· Supervisión
· Liderazgo y Motivación
22
Pagina de 49
· Trabajo en Equipo
· Dinámica de Grupos
· Creatividad e Innovación
· Pensamiento Sistémico
· Gestión del Conocimiento
· Inteligencia Emocional – Pensamiento Lateral – PNL – Mapas Mentales – Etc.
Los números y fórmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los aspectos
humanos y psicológicos. Dejar de lado la creatividad, la innovación, la inteligencia emocional, la
dinámica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es condenar a la empresa a la
incompetitividad en el mediano y largo plazo. No sólo se trabaja con elementos físicos, como
insumos, maquinarias y equipos, sino también con personas, las cuales son las que marcan la
diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de
innovación, su capacidad de cambio y adaptación, su espíritu de perfeccionamiento, lo que
distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas competitivas.
Estos conocimientos se hacen mucho más necesarios cuando se trata de la consultoría, a la cual
se le requerirá la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar decisiones
complejas.
¿Por qué estudiar Administración de Operaciones?
La Administración de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier

organización y está íntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas las
organizaciones comercializan, financian y producen , para lo cual resulta clave saber cómo
funciona el área de operaciones / producción de las organizaciones. Es por ello que estudiamos
cómo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados.
Por otro lugar estudiamos Administración de Operaciones porque es una porción costosa de una
organización.
Misión y Estrategia en pos de la productividad
Para lograr una función de producción eficaz, la organización debe tener una misión y una
estrategia. La misión de la organización se define como su propósito, lo que contribuirá a la
sociedad. Este propósito es la razón de ser de la organización, esa es, su misión. Una misión se
debe establecer a la luz de las oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las fuerzas
y debilidades propias de la organización. El desarrollo de una excelente estrategia no es fácil,
pero resulta menos complejo en la medida que la misión este bien definida.
Por otro lado, la estrategia constituye el plan de acción al cual recurre la empresa para lograr sus
objetivos (misión).
Una estrategia de Administración de Operaciones exitosa debe responder a preguntas tales

cómo:
· ¿Bajo qué condiciones económicas y tecnológicas intenta la empresa ejecutar su estrategia?
23
Pagina de 49
· ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los competidores? ¿qué están intentando hacer?
· ¿Qué intenta hacer la empresa?
· ¿En qué etapa del ciclo de vida están los productos y servicios de la empresa?
Los Siete Ceros y la eliminación de Desperdicios
La Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda continua, e

incesante en la búsqueda de los Siete Ceros:
· Cero stock / inventarios

· Cero papeles
· Cero esperas / demoras
· Cero averías
· Cero fallas
· Cero accidentes
· Cero contaminación
Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar,

prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge tanto por la escasez de
los recursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a los altísimos grados de
competitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en
un determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios
mediante la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no
generadoras de valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una
mayor ventaja competitiva en los mercados.
Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades, adoptando a

tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generación de productos y servicios de
la mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios (QCD).
En el nuevo contexto de la economía mundial el Administrador de Operaciones debe ser un

paladín de la mejora continua.
Nuevo planteamiento de la política de producción
Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado las
políticas de producción se orientan según los siguientes criterios:
· Flexibilidad del producto y de los procesos productivos.

· Calidad y fiabilidad del producto.
· Predicibilidad y con confiabilidad del proceso.
· Integración del producto, proceso y organización.
· Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos.
· Eliminación del gasto no estrictamente necesario.
24
Pagina de 49
· Reducción de los tiempos de preparación y de espera.

· Automatización de los procesos.
· Aumento de la productividad global.
Para dar respuesta a estos criterios, las características operativas de las nuevas factorías pasan a
ser las siguientes:
· La cantidad de lote económico se aproxima a la unidad.

· La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por costes extra en la
etapa de producción.
· Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los costes
totales son muy sensible al volumen global de producción, dentro de una economía de costes
conjunto.
· Operación sin personal directo y sin stocks reguladores.
· Actividades amplias y costosas de pre-producción.
· Respuestas rápida a los cambios de diseño y a la demanda del mercado.
· Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad.
Todas estas características se engloban dentro del término de fabricación flexible.
La fábrica flexible
Una fábrica flexible comprende procesos bajo control automático capaces de generar una amplia
variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una tecnología que
ayuda a optimizar la fabricación con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y
calidad más alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestión. La fabricación flexible es
la herramienta de producción más potente hoy día a disposición de una empresa para mejorar
su posición competitiva en el entorno industrial actual.
Dentro de una planta de fabricación flexible se encuentran:
a) Unos equipos de producción automáticos con cambio automático de piezas y herramientas

que les permite trabajar autónomamente, sin necesidad de operarios a pie de máquina, durante
largos períodos de tiempo que al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno.
b) Un sistema de manutención y transporte automáticos, tanto para piezas como para

herramientas, tanto entre máquinas como entre éstas y los almacenes.
c) Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama más o menos amplia
predeterminada, con sistemas de identificación de las mismas y, en correspondencia, una
selección de los procesos de fabricación adecuados.
d) Un sistema de monitorización y control informatizado para la coordinación de todo el proceso.
e) Un sistema de gestión de materiales, máquinas, herramientas, dentro de la filosofía actual del

“just in time”, mantenimiento productivo total y kaizen.
25
Pagina de 49
Este nuevo sistema de producción es el nuevo desafío al cual deben dar respuesta y actuar en
consecuencia los administradores del área de producción. La fabricación flexible engloba una
gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de un taller. Es realmente un
“sistema de fabricación” pensado especialmente para mejorar la productividad de un taller
conservando su universalidad.
Enfoque Jerárquico para el proceso de planificación y control de producción
Las actividades productivas, la planificación y control deben seguir un enfoque jerárquico que
permita la coordinación entre objetivos – planes – actividades, de los niveles estratégicos,
tácticos y operativos. O sea, cada uno va a proseguir su perseguir su propia meta, pero siempre
teniendo en cuenta los del nivel superior, de los cuales depende, y los de nivel inferior que
restringen.
Las 5 fases claramente definidas:
 Planificación estratégica o a largo plazo

 Planificación táctica o a medio plazo
 Programación maestra
 Programación de componentes
 Ejecución
Los objetivos estratégicos de la empresa tiene en cuenta otros factores, las previsiones de
demanda a largo plazo, marcaran el Plan de Ventas, donde se indicaran las cifras de demanda
que la empresa debería alcanzar para cumplir las metas de la firma. Este plan, mas los objetivos
citados van a establecer el Plan de Producción a Largo Plazo, surge a partir e las
necesidades de recursos mas lo ingresos previstos por ventas. Este conjunto de planes conforma
la base del Plan Estratégico o Plan de Empresas, que deberá tener en cuenta la situación
del sector, la competitividad y previsiones sobre las condiciones económicas en general.
Luego caemos en los que se denomina Planificación Agregada, esta fase trata de establecer,
todavía en unidades agregadas para periodos normalmente mensuales, los valores de las
principales variables productivas, teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando que
permita cumplirse el Plan a Largo Plazo al menor costo posible. Esta etapa finaliza con el
establecimiento de dos planes agregados: el de producción y el de capacidad.
El Programa Maestro de Producción (PMP) se obtiene como el grado de detalles del Plan
Agregado, que permite la coordinación de la Planificación estratégica y de la Operativa, dado
que no es suficiente para llevar a cabo esta ultima, por lo que las distintas familias se
descompondrán en productos concretos y los periodos pasaran de meses a semanas.
En la cuarta etapa se llevara a cabo la Programación Detallada de los Componentes que

integran los distintos productos y la Planificación Detallada de la Capacidad requerida por
los mismos.
26
Pagina de 49
Deberá conseguirse que se cumpla el PMF (fabricación), él cual si existen problemas irresolubles
de disponibilidad respecto a la capacidad existente deberá ser reajustado. El resultado de este
proceso, por lo que respecta a producción, es la obtención del denominado
Plan de materiales
Aquí entramos en la ultima fase, que implicara la Ejecución y Control del Plan de materiales.
Tendremos por un lado, Programa de Operaciones en los centros de trabajo (CT) que tengan
en cuenta las prioridades de fabricación, y por otro lado, las Acciones de Compras de materia
prima, y componentes que se adquieren en el exterior. También será necesario realizar un
control de la capacidad, de tipo detallado (control I/O), que proporcionara retroalimentación a
este nivel y a los niveles superiores.
No debemos dudar que la aproximación jerárquica es condición necesaria, pero no suficiente

para lograr la integración, la cual contempla, en sentido vertical, de lo global a lo concreto.
Introducción a la Planificación y Control de Inventario
Los inventarios o stocks, son considerados como una inversión, es cualquier recurso ocioso
almacenado en espera de ser utilizado.
PROVEEDORES
MATERIA PRIMA
FABRICACION
Suministros
ítem de Industriales y
fabricación ajena Piezas de
PRODUCTOS EN CURSO Repuesto
MONTAJE
PRODUCTO TERMINADO
CLIENTES
Cuales son las razones por los que las empresas provocan mantenimiento de stocks?
27
Pagina de 49
Pro que las empresas inmobilizan con frecuencia enormes cantidades de dinero en recursos
ociosos?
Razones que justifican la existencia de inventarios
1. Hacer frente a la demanda de productos finales

Si la demanda de los clientes fuese conocida con certeza y la produccion coincidiese
exactamente en fecha y cantidad no seria necesario almacenar productos finales.
2. Evitar interrupciones en el proceso productivo

Las empresas se protegen de eventuales paradas no deseadas, acumulando una cierte
cantidad de inventarios. Estas son:
 Falta de suministro externo, se pueden dar por retrasos en las entregas y o recepcion de
pedidos.
 Falta de sumistro interno, por averias de equipos, mala calidad de componentes
elaborados, etc.
Cuando en un determinado momneto existe la necesidad de un articulo concreto, y este no se

encuentra disponible, se dice que se producido una ruptura de stock, esto puede darse tanto
en productos finales como en suministros externos e internos. El inventario que se mantiene
para hacer frente a dicha eventualidad se denomina stock de seguridad (SS).
3. La naturaleza del proceso de produccion

Dado que cualquier etapa del proceso productivo requiere un determinado tiempo para su
realizacion, existira en permanencia una cierta cantidad de productos en curso. Si todas las fases
estuviesen perfectamente sincronizadas, es decir, todos los componentes que salen de una
etapa entrasen en la siguiente sin esperas intermedias, el stock se reduciria al minimo.
4. Nivelar el flujo de produccion

Cuando nos encontramos con una demanda variable, una posible solucion es fabricar por encima
de la demanda en epocas bajas y almacenar el exceso de produccion para emplearlo en aquellos
momneto en los que la demanda supera la capacidad de la firma.
5. Obtener ventajas economicas
6. Falta de acoplamiento entre produccion

Es la causa tipica de las empresas agricolas, en las que la produccion se obtiene en una periodo
determinado, y su consumo se realiza a lo largo del año.
7. Ahorro y especulacion
Cuando se preve una alza en los precios, puede ser interesante adquirilos antes de que este se
produzca y almacenarlos hasta el momento de su consumo (ahorro) o venta (especulacion), en
un momento posterior a la subida.
Cuestiones fundamentales para la planificacion de materiales
Cuando (en que momento) deben realizarse los distintos pedidos de material?
28
Pagina de 49
Cuanto debe pedirse de cada material al emitir un pedido? O lo que es lo mismo, cual debe der
el tamaño de los lotes a solicitar?
Las respuestas van a depender de los factores que a continuacion se describen:
1. Caracteristicas de la demanda
Planificacion de inventarios de ciclo unico o monoperiodico, que se trata de un producto cuya

demanda se produce una sola vez, y por lo tanto los items necesarios para la elaboracion se
almacenan en un solo periodo.
El metodo de Planificacion Multiperiodica, es el metodo frecuente, cuando la demanda se
mantiene a lo largo del tiempo, ya sea continua o discontinua, regular o irregular.
Tipos de demanda:
Demanda Independiente, sera aleatoria en funcion de las condiciones de mercado, no esta

relacionada directamente con la de otros articulos. Es el caso de los productos terminados
adquiridos por los clientes o piezas de repuestos (calculo de la demanda por estimacion).
Demanda Dependiente, dependen de otros articulos almacenados, es el caso de un

automovil, cuyo consumo dependera del numero de unidades a fabricar del producto final.
(calculo de la demanda es directo).
2. Costes relacionados con los inventarios
El hecho de mantener un stock provoca gastos a la empresa pero en el momento de su falta

provocan costes.
3. Tiempo de suministro (TS)
Es el intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se solicita un pedido, y el

instante de su llegada, entendida ésta, como el momento en que esta disponible para ser
utilizado.
Este concepto se aplica tanto al suministro externo, como al interno. En caso de SE, la empresa
determina el TS en base a la experiencia con el proveedor. Para el caso de SI, en el que el
pedido solicitado, es fabricado por la propia empresa, los tiempos consumidos desde que se
detecta la necesidad de aquel, hasta que esta disponible, se encuentran los siguientes
componentes:
 Tiempo de confeccion del pedido, es aquel necesario para elaborar la documentacion y

enviarla al CT, incluye datos como tamaño, ruta, fechas previstas, material necesario,etc.
 Tiempo de desplazamiento o transporte, que incluye traslado de materiales hasta el CT,
dentro de él y el envio hasta el alacen de pedido.
 Tiempo de cola, tiempo de espera en el CT, hasta que otros pedidos de mayor
importancia sean entregados.
 Tiempo de preparacion del CT para ejecutar el pedido.
29
Pagina de 49
 Tiempo de ejecucion del pedido.

 Tiempo de espera, que transcurre desde que se han finalizado las operaciones hasta que
el lote se traslada desde el CT hasta el almacen.
 Tiempo de inspeccion, consumido para realizar dicha actividad sobre el lote en cuestion.
La tendencia actual es reducir los TS, con el objeto de incrementar la rapidez de respuesta al
mercado, disminuir los inventarios, etc. Dos vias fundamentales pueden ser: simplificar las
listas de materiales y eliminar o reducir los componentes de TS que no generen valor
añadido.
Otros aspectos en la planificacion y control de materiales
Clasificacion ABC
Esta clasificacion sirve para discriminar, emplea el gasto o valor anuial de los articulos, esto
no es mas que la utilizacion anual de los items medida en unidad monetaria. Se calcula como se
indica en la siguiente tabla.
%
Identificaci Numero acumulado Valor Utilización % valor % valor Clasificació
Valor Anual
ón Orden de Unitario Anual total acumulado n
producción
12 1 10 5000 20 100.000 40,6 40,6
A
13 2 20 20 400 80.000 32,48 73,08
14 3 30 100 300 30.000 12,18 85,2
15 4 40 418 30 12.540 5,09 90,35 B
16 5 50 110 100 11.000 4,47 94,82
17 6 60 86 110 9.460 3,84 98,66
18 7 70 50 32 1.600 0,65 99,31
19 8 80 300 3 900 0,37 99,68 C
20 9 90 1000 0,5 500 0,2 99,88
21 10 100 100 3 300 0,12 100
246.300
Sistemas MRP I: el MRP originario
La meta fundamental a alcanzar por la empresa, es decir disponer del stock necesario justo en el
momento en que va a ser utilizado. El énfasis debe ponerse mas en él cuando pedir que en el
cuanto, lo cual hace que sea más necesario una técnica de programación de inventarios que de
gestión de los mismos, el objetivo básico, pues, no es vigilar los niveles de stocks como se hace
30
Pagina de 49
en la gestión clásica, sino asegurar su disponibilidad en la cantidad deseada, en el momento y

lugar adecuados.
Mas adelante sé vera que el MRP ( planificación de las necesidades de materiales) es mas que
una simple técnica de gestión de inventarios. Este tipo de sistema sigue un enfoque jerárquico y
nacen como una técnica informatizada de gestión de stocks de fabricación y de programación de
la producción, capaz de generar el Plan de materiales a partir de un PMP.
Esquema básico del MRP originario

Entradas
Ficheros de listas Programa Maestro Ficheros de registro de

de materiales de Producción Inventarios
Proceso
SISTEMA
MRP
Salidas
Informes Primarios Informes Datos de transacciones

Secundarios de inventarios
MRP, es un sistema de planificacion de componentes de fabricacion que, mediante un conjunto

de procedimientos logicamente relacionados, traduce un Programa Maestro de Produccion, PMP,
en necesidades reales de componentes , con fechas y cantidades. A su vez no permite conocer
que actividad ha de desarrollar cada unidad productiva en cada momento de tiempo para
fabricar los pedidos planificados en el orden establecido, ni tampoco si se cuenta o no con la
capacidad suficiente de hacerlo.
En cuanto a las caracteristicas del sistema, se podria resumir en:
1. Esta orientado a los productos, a partir de las necesidades de estos, planifica las de
componentes necesarios.
2. Es prospectivos, pues la planificacion se basa en las necesidades futuras de los productores.
3. Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de items en funcion de los tiempos de
suministro, estableciendo las fechas de emision y entrega de los pedidos. Con respecto a
este tema, hay que recordar que el sistema MRP toma al TS como un dato fijo, por lo que
importante que este sea reducido al minimo antes de aceptarlo.
4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el plan de
pedidos sea viable.
5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes areas de la
empresa.
31
Pagina de 49
Lista de materiales
Es una descripción clara y precisa de la estructura que caracteriza la obtención de un

determinado producto, mostrando claramente:
 Los componentes que lo integran

 Las cantidades necesarias de cada una de ellos para formar una unidad del producto en
cuestion
 La secuencia en que los distintos componentes se combinan para obtener el articulo final.
Aunque existen diversas formas de expresar la Lista de Materiales, la mas clara, es la

de la estructura en forma de arbol, con diferentes niveles de fabricacion y montaje.
La codificacion por niveles facilita la explosion de las necesidades a partir del
elemento final, y su logica es la siguiente:
 Nivel 0: los productos finales no usados, en general, como componentes de otros productos,
es el nivel mas complejo de la lista.
 Nivel 1: los componentes unidos directamente a un elemtne de nivel 0.
 ETC.
Respecto de los elementos de nivel 0, hay que decir que no siempre se tratara de productos
finales propiamente dicho. En el caso de multiples productos finales, que son en realidad
opciones de un numero reducido de modelos, se colocaran en el nivel 0 los subconjuntos
complejos representativos de cada uno de estos. Cuando se da este caso, las Listas de
materiales se denominan modulares.
Los sistemas MRP II
El MRP de Bucle Cerrado ( MRP Closed Loop)
Este sistema parte de un Plan Agregado de Producción elaborado fuera del Sistema,
el cual será convertido en un PMP por él modulo de Programación Maestra. Este
ultimo será el punto de partida para la planificación de la capacidad a medio plazo
mediante una técnica aproximada. Si el plan resultante es viable, el Programa
Maestro pasara a servir de input al modulo MRP. Los Planes de Pedidos a
proveedores de MRP irán destinados a la gestión de compras, mientras que los de
pedidos a taller servirán para la Planificación de Capacidad (CRP). Si el plan a corto
plazo deducido de CRP es viable, los pedidos pasaran a formar parte de la Gestión de
Talleres, en la que el sistema controlara las prioridades y programara las operaciones
(normalmente con Listas de Expedición).
La situación en los talleres y los planes de capacidad a corto plazo servirán al sistema para
controlar la capacidad, normalmente usando el Análisis Input/Output. El termino de bucle
cerrado implica que no solo se incluye cada uno de esos elementos en el Sistema Global, sino
que también hay retroalimentación para mantener planes validos en todo momento.
Características del MRP de bucle cerrado:
32
Pagina de 49
 Es prospectivo, ya que la planificación esta basada en el Plan Agregado de Producción

 Incluye la PMP, la Planificación de necesidades de materiales, la Planificación de capacidad a
corto y medio plazo, Control de la Capacidad y la Gestión de talleres.
 Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla, dado que la base de datos y el
sistema son únicos para todas las áreas de la empresa.
 Actúa en tiempo real, usando terminales on-line, aunque algunos de los procesos se
producirían en batch (ejemplo, la explosión de materiales)
 Tiene capacidad de simulación, de forma que permite determinar que ocurriría si se
produjeran determinados cambios en las circunstancias de partida.
 Actúan de la cúspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar en el Plan Agregado de
Producción.
El MRP de bucle cerrado
Este sistema parte de un Plan Agregado de Producción elaborado del Sistema, el cual será
convertido en un PMP por el módulo de Programación Maestra. Este ultimo será el punto de
partida para la planificación de la capacidad a medio plazo mediante una técnica aproximada. Si
el plan resultante es viable, el Programa Maestro pasara a servir de input al modulo MRP. Los
Planes de Pedidos a proveedores de MRP irán destinados a la gestión de compras, mientras que
los pedidos a talle servirán para la planificación de Capacidad (CRP). Si el plan a corto plazo
deducido de CRP es viable, los pedidos pasaran a formar parte un la gestión de Talleres, en la
que el sistema controlara las prioridades y programar las operaciones (normalmente con Lista de
Expedición). La situación en los talleres de capacidad a corto plazo servirá al sistema para
controlar la capacidad, normalmente usando el Análisis Input/Output. El término bucle cerrado
implica que no solo se incluye cada uno de esos elementos en el Sistema Global, sino que
también hay retroalimentación para mantener planes validos en todo momento. De acuerdo con
lo anterior las características del MRP de bucle cerrado podrían resumirse de la siguiente forma:
 Es prospectivo, ya que la planificación esta basada en el Plan Agregado de Producción

 Incluye la PMP, la planificación de Necesidades de Materiales, la planificación de Capacidad
a corto y medio plazo, el Control de la Capacidad y la gestión de Talleres.
 Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla, dado que la base de datos y el
sistema son únicos para todas las áreas de la empresa.
 Actúa en tiempo real
 Tiene capacidad de simulación, de forma que permite determinar que ocurriría si se
produjeran determinados cambios en las circunstancias de partida.
 Actúa de la cúspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar en el Plan Agregado de
Producción.
El sistema MRP II
Lo definiremos como una ampliación del MRP de bucle cerrado que, de forma integrada y
mediante un proceso informatizado on-line, con una base de datos única para toda la empresa,
participa en la planificación estratégica, programa la producción, planifica los pedidos de los
diferentes ítem componentes, programa las prioridades y las actividades a desarrollar por los
diferentes talleres, planifica y controla la capacidad disponibles y necesaria y gestiona los
33
Pagina de 49
inventarios. Además, partiendo de los outputs obtenidos, realiza cálculos de costes y desarrolla
estados financieros en unidades monetarias.
Sus características son similares al anterior y además:
 Participa en la planificación estratégica, en el cálculo de costes y en el desarrollo de estados

financieros.
 Permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los recursos de la empresa
manufacturera.
 Debe ser capaz de convertir en unidades monetarias las cifras derivadas de la explotación
en unidades físicas.
Funciones del sistema
Las dos grandes funciones de este sistema se dividen en directas, que son aquellas que el
MRPII desarrolla en los procesos y transacciones realizadas por el sistema; e indirectas, en
estas encuadran aquellas otras que muestran el efecto de las funciones directas sobre otras
áreas de la empresa.
Funciones directas
A.1. Formalización informatizada del proceso de planificación empresarial. Desarrolla

parte mecánica de este y proporciona a los decidores la información para la valoración y
selección de las alternativas.
A.2. Elaboración de planes a largo y medio plazo. A través del Plan Agregado, el MRPI
concreta su participación en la planificación estratégica de la empresa, tanto en desarrollo del
plan de empresas como la validación del plan de producción a largo plazo. Además desarrolla el
Plan Agregado de producción a medio plazo.
A.3. Calculo de costes. Permite determinar los costes estándar unitarios, tanto de operaciones
y centros de trabajo como de los distintos ítems.
A.4. Programación maestra de la producción. Desarrolla la conversión del Plan de

Producción en PMP para la planificación operativa, permitiendo, además, determinar la viabilidad
del mismo en términos de capacidad.
A.5. planificación y control de la capacidad a medio, corto y muy corto plazo. Permite
establecer la validez de los Planes de Producción. Además, el análisis Input/Output proporciona
información crucial para la adopción de medidas correctoras de los elementos determinantes del
Sistema de planificación y Control de la Capacidad.
A.6. gestión de Inventarios. Permite el desarrollo de una gestión de Stocks, dado que
mantiene los registros de inventarios y permite la determinación del tamaño optimo de lote para
los ítems que desee.
A.7. planificación de las necesidades de materiales. Esta construido alrededor del modelo
MRP, por lo que incluye las funciones de este.
34
Pagina de 49
A.8. Programación de Proveedores. Ya que los programas pueden ser enviados por medios
informáticos, este elimina gran parte del trabajo administrativo, dando grandes beneficios a la
actividad compras.
A.9. Presupuestación. Puede elaborar presupuestos de compras, de ventas y de inventarios

proyectados, que son fundamentalmente en cualquier empresa industrial.
A.10. gestión de talleres. Aconseja los pedidos a emitir al taller en función de sus fechas de
emisión y entrega planificadas, como así también el informe de producción.
A.11. Simulador de la actividad empresarial. Permite simular desde los efectos del cambio
de un componente en el coste final de un ítem, hasta los de un cambio en las ventas previstas o
en un objetivo sobre la capacidad, materiales o inventarios futuros.
Funciones indirectas
B.1. Apoyo a la fijación de objetivos, estrategias y políticas. La elaboración por MRPII de los
planes a largo plazo permitirán a la Alta Dirección la comprobación de la
validez de los objetivos, estrategias y políticas trazados.
B.2. información básica para la toma de decisiones. Por un lado las salidas MRPII que
aportan información valida para la toma de decisiones. Y por otro lado la capacidad de
simulación, que permitirá lograr importante información en situaciones de futuro probable o
incierto.
B.3. información básica al Subsistema Comercial. La posibilidad de determinar las fechas

de entregas de pedidos, de conocer las entregas a realizar en determinados periodos a los
clientes en cartea, etc, serán de gran ayuda para la programación de la distribución física, la
consecución de altos niveles de servicios, etc.
B.4. información básica a Contabilidad y Finanzas. Son consecuencia de las funciones que,
en costes y Presupuestación desarrolla el Sistema.
Salidas del sistema MRPII
A) Para la planificación a medio y largo plazo. Diversos informes sobre el Plan de

Empresa, las previsiones de ventas, el Plan de Ventas, etc.
B) Para la programación de Sobre costes. Costes unitarios y reales de un ítem o de un CT,
costes estándar y reales y globales de un pedido o de un CT.
C) Proveedores y presupuesto de compras. Básicamente expresaran el comportamiento

pasado de los proveedores, los programas de pedidos de estos últimos y los pedidos a
proveedores por ítems.
35
Pagina de 49
D) Sobre el presupuesto de ventas y a los inventarios proyectados. Incluirán los

resultados de las actividades desarrolladas por el Sistema en esta campo, presupuesto de
ventas, informes de valoración del inventario actual y del resultante de la planificación, etc.
E) Sobre la programación maestra. Recoge toda información empleada para la obtención de
PMP, incluyendo informes de cambios y desviaciones del PMP.
F) Sobre la gestión de capacidad. Entre ellos, informes de cargas planificadas por RRP,
informes de cargas derivadas del PMP, elaborado por el CRP, etc.
G) Sobre la gestión de talleres. Abarcan toda la información resultante del procesamiento de
pedidos en los CT, como la necesaria para la actividad del programador.
H) Sobre la función de compras. También muy numerosos, permiten obtener información
sobre la situación de los pedidos en curso de un ítem o un proveedor.
I) Otras salidas. Básicamente incluye los listados de cualquiera de los diferentes registros de
la base de datos con diversas ordenaciones, como las informaciones derivadas de las
transacciones.
Ventajas
 Aportaciones a la dirección y gestión de la empresa. Permite una gestión

anticipada, permitiendo además simular las consecuencias de cualquier evento
sobre dichos programas. Facilita la integración, el consenso de criterios y un
aunamiento de esfuerzos para alcanzar el mismo objetivo.
 Impacto sobre la exactitud de los datos empleados y las información generadas. El
MRPII cuenta con sistemas muy avanzados de detección de errores en la
introducción de datos, así como de salidas para la retroalimentación con vistas a
determinar divergencias. Emplea una base de datos única, y su consecuencia se
reduce al numero de empleados dedicados a estas tareas y disminuye la
probabilidad de error. Además obliga a disponer de unos procedimientos claros y
detallados de forma que cualquier persona realice la misma tares de la misma
forma.
 Impacto sobre los inventarios. La programación permite a los sistemas MRP
acercarse al objetivo de disponer de los stocks necesarios justo a tiempo, por lo
que se eliminan en gran medida los stock de seguridad y se aumentan la rotación
de los inventarios. Se puede hablar de reducciones de la inversión en inventarios
de entre el 10% y el 50%.
 Impacto sobre la información y el nivel de servicio a clientes. Gracias a la
capacidad de programación se pueden conocer las fechas de emisión y entrega con
mucha antelación, por lo que se puede proporcionar al cliente una fecha
prácticamente exacta de entrega de su pedido. Las mejoras de los niveles de
servicio son del 26% y de las entregas de los pedidos en la fecha prometida desde
el 90 al 97%.
 Impacto sobre la productividad del trabajo. MRPII puede lograr importantes
mejoras en la productividad del trabajo, siendo las mas importante las conseguidas
en la mano de obra directa; además gracias a la integración de la gestión de las
diversas áreas en un sistema computarizado como MRPII, se puede lograr reducir
en parte del trabajo administrativo al disminuir la documentación empleada y los
pasos de esta.
36
Pagina de 49
 Impacto sobre compras. Reducción de papeleo mantenido por el personal de

compras mayor tiempo disponible para comprar, pues, al conocer las necesidades y
sus fechas con mayor anticipación, puede negociarse con los proveedores,
consiguiendo contratos anuales y comunicándoles las necesidades futuras de la
empresa.
 Impacto sobre los costes de transporte. Los retrasos y urgencias en el
cumplimiento de las fechas de entrega, como también la descoordinación entre
producción e inventarios, hacen que se eleven en muchos casos los costes de
transporte. La mejora que en ambos puntos consiguen MRPII evitara muchas de
estas urgencias, logrando reducción en el coste del transporte hasta en un 15%.
 Otras ventajas. Reducción de la obsolescencia y aumento de la productividad del
Departamento Técnico. Mejora de la posicione competitiva de la empresa. Mejora
del grado de satisfacción de los clientes. Mejor control de los inventarios y
estimación de los costes. Mayor calidad y exactitud de la Presupuestación.
Inconvenientes
 Alto coste
 Dificultad de implementación
 Defectos técnicos
Filosofía JIT, “justo a tiempo”
El JIT pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la
cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que
utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o
coste innecesario. El JIT es algo mas que un método de planificación y control de la producción,
es considerado como una verdadera filosofía, un proceso de mejora continua.
Básicamente el JIT tiene dos estrategias básicas:
 Eliminar toda actividad innecesario fuente de despilfarro, por lo que intenta desarrollar el
proceso de producción utilizando un mínimo de personal materiales , espacio y tiempo.
 Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la máxima calidad
posible.
La teoría de los 5 ceros
 Cero defectos. La calidad bajo la filosofía JIT significa un proceso de producción sin
defectos en el que esta se incorpora al producto cuando se fabrica.
 Cero averías o cero tiempo in operativo. Evitar cualquier retraso por fallo de los equipos
durante las horas de trabajo.
 Cero stocks. Compara a la empresa
Barco (operaciones de la empresa)
con un barco que navega
tranquilamente por un río plagado de
rocas(problemas), un nivel adecuado
de los inventarios (nivel de agua),
37 Nivel del agua

Pagina de 49 (existencia)
Rocas
(problemas)
podrá conseguir que la empresa (navegue) placidamente. La filosofía JIT lucha contra
cualquier política de empresa que implique mantener altos inventarios al considerar a los
stocks como el derroche más dañino. Disimulan diversos problemas, como incertidumbre en
las entregas de los proveedores, paradas de maquinas, ruptura de stocks, etc.
 Cero plazos. Elimina al máximo todos los tiempos no directamente indispensables, en
particular los tiempos de espera, de preparaciones y de transito.
 Cero papel o cero burocracia. El JIT en su lucha continua por la sencillez y eliminación de
costes superfluos, entabla una batalla permanente contra la fabrica oculta. En este sentido
intenta eliminar cualquier burocracia de la empresa.
Ejecución y control: el sistema KANBAN
La norma de fabricar los componentes y enviarlos a donde se necesitan, empujando así el

material a lo largo de las líneas de producción de acuerdo con el plan de materiales, caracteriza
al MRP como un sistema de empuje, es mejor anticipar las necesidades antes de que estas se
produzcan. En estos sistemas cualquier desviación con respecto a la programación da lugar a
problemas. Por actuar de forma centralizada y por trabajar con tamaños de lotes y tiempos TS
supuestamente constantes y predeterminados, cualquier cambio en la programación inicial
puede dar lugar a una serie de dificultades.
Por esto se emplea la reprogramación y en su caso el mantenimiento de cierto nivel de

inventarios de seguridad. Estos sistemas de empuje la labor de control de la producción se
concreta en intentar mantenerla dentro del programa.
En el sistema de arrastre utilizada por JIT ya no es el proceso anterior el que decide suministrar
los componentes al proceso siguiente, sino que será el proceso siguiente el que le retira al
anterior las piezas necesarias en la cantidad justa y en el preciso momento en que las necesite.
Esto hace que el programa de producción solo sea comunicado como orden de fabricación al
puesto de montaje final, desencadenando este todo el proceso de producción a medida que
retira los componentes necesarios para montar los productos finales.
El sistema KANBAN es un sistema de arrastre basado en la utilización de una serie de tarjetas,

que dirigen y controlan la producción entre los distintos CT.
Tipos de KANBAN y funcionamiento del sistema
Antes de poner en funcionamiento un sistema KANBAN es necesario realizar en la planta de

producción una serie de transformaciones físicas.
Fijar el diagrama de flujos de forma que cada elemento provenga de una solo lugar y tengo solo
un camino definido a lo largo de la ruta de producción.
Al suministrarse los almacenes, cada CT debe contar con una zona donde depositar sus inputs y
almacenar los outputs o ítems elaborados.
38
Pagina de 49
Cualquier puesto de ensamblaje, deberá dividir su zona de inputs con lugares determinados para
cada uno de ellos, operación similar ocurrirá con la zona de outputs.
La instalación de uno o mas buzones servirán para la recogida de los KANBANS.
Tipos de KANBAN
KANBAN de transporte o de movimiento que se mueven entre dos puestos de trabajo e

indican las cantidades de producto a retirar del proceso anterior.
KANBAN de producción, se mueven dentro del puesto de trabajo y funcionan como orden de
fabricación.
Reglas
Regla 1: El proceso posterior recogerá del anterior, del lugar adecuado, los productos
necesarios en las cantidades precisas.
Regla 2: El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el
proceso siguiente. Las reglas 1 y 2 permitirán que la planta de producción funcione como una
línea de transporte ideal, utilizando el KANBAN como medio de conexión de todos los procesos.
Regla 3: Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente, dado que
cualquier producto defectuoso que sea encontrado por el proceso siguiente difícilmente podrá
ser sustituido a tiempo, pudiendo originar una parada de la línea de producción.
Regla 4: El número de KANBANS debe disminuirse, dado que cuando un contenedor está lleno
de piezas debe tener adherido un KANBAN, la cantidad máxima de inventario entre dos puestos
de trabajo coincidirá con la siguiente formulación:
INVENTARIO MÁXIMO = capacidad del contenedor x número de KANBAN puestos en circulación
Filosofía JIT: adecuación del subsistema de operaciones y otros aspectos de interés
Reducción de los tiempos de preparación y de fabricación (sist. SMED)
SMED (single minute exchange of die), nace como un conjunto de conceptos y técnicas que
pretenden reducir los tiempos de preparación hasta poderlos expresar en minutos utilizando solo
un dígito, es decir, realizar cualquier preparación de máquinas en tiempo inferior a los 10
minutos. El final de estos procesos de mejora debería consistir en la eliminación misma de la
necesidad de preparación, que puede implicar dos aspectos: estandarizar los componentes para
que puedan ser utilizados en distintos productos o bien fabricar las piezas necesarias al mismo
tiempo, ya sea en la misma maquina o en maquinas diferentes.
El tiempo de espera puede tener dos orígenes. En primer lugar desequilibrios en el tiempo de
producción, y por otro lado el tamaño de los lotes a procesar. El tiempo de transporte ocurre
39
Pagina de 49
cuando se utilizan grandes lotes, estos tiempos se convierten en un componente importante del
tiempo total de fabricación.
Lo que el JIT propone en el caso de transporte es la conexión directa con una línea de montaje,
no diseña las secciones por funciones, sino en líneas multiprocesos. Para el tiempo de espera,
una de las propuestas del JIT es reducir estos tiempos por estandarización de la ruta de
operaciones, entrenando a los trabajadores.
Al observar la propuestas para disminuir los tiempos antes mencionados, es fundamental la

reducción de la dimensión de los lotes de procesamiento. Por otra parte es evidente que
cualquier disminución del tamaño del lote permitirá reducir proporcionalmente el tiempo de
ejecución del mismo. Se concluye con que la disminución del tamaño del lote se convierte en la
llave de cualquier proceso que intente reducir el plazo de fabricación.
Algunas de las ventajas de este sistema se enumeran a continuación:
 Se producen reducciones importantes del nivel de inventarios, mayor flexibilidad a la

empresa para adaptar la producción a las fluctuaciones y modificaciones de la demanda.
 Aumente la tasa de productividad
 Los plazos de fabricación y de entrega son muy cortos.
 Al trabajar con lotes pequeños, los problemas de calidad son mas rápidamente detectados y
afectan a menor número de piezas.
Estandarización de las operaciones
Los objetivos se detallan a continuación:
 Alta productividad por utilizar el mínimo de trabajadores posibles y eliminar todas las tareas
o movimientos inútiles
 Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de producción. Para ello se basa en la
utilización del concepto de ciclo de fabricación.
 Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo en curso, a la cual denomina cantidad
estándar e trabajo en curso.
Puede ocurrir que la ruta estándar de cada trabajador no siga la secuencia lógica de operaciones
a realizar al producto, será entonces necesario mantener cierta cantidad de trabajo en curso
entre máquinas para que éstas y los distintos trabajadores puedan operar de forma simultánea.
A esta cantidad, que debe ser calculada para que sea la mínima, se la denomina cantidad
estándar de trabajo en curso, que no incluye la existencia en los almacenes de productos
terminados.
MRP y JIT: ¿diferentes o compatibles?
Pese a las diferencias entre ambos enfoques, éstos no son irreconciliables, todo lo contrario,
recogiendo las potencialidades de cada uno de ellos, su utilización con junta no sólo es posible
sino que puede llegar a ser enormemente beneficiosa para las empresas:
40
Pagina de 49
a. Aunque utilicen técnicas distintas, ambos métodos comparten objetivos básicos, como la
minimización de los costes, la reducción de inventarios o la consecución del máximo servicio
al cliente.
b. No todas las empresas desarrollan un tipo de producción al que podríamos denominar puro,
ya sea por tipo repetitivo o por lotes. En ambos casos no estría claro cual sería el mejor
método de gestión a aplicar.
c. Cada día parece estar mas claro que ambos sistemas pueden llegar a ser complementarios.
d. Algunos directivos encuestados indican que existe la necesidad de simultanear ambas

técnicas (MRP JIT), ninguna de las dos cumple hoy todas las necesidades, pues existen
artículos y/o áreas de la fábrica donde se pueden aplicar JIT y otras donde se consiguen
mejores resultados con técnicas de MRPII. El óptimo se alcanza integrando ambos sistemas.
e. Muchas empresas que han optado por un sistema JIT, cuando ya estaban utilizando un
sistema MRP, han seguido utilizándolo para planificar los programas de entregas de los
proveedores y la operación final de montaje.
f. Empresas que sin reunir las condiciones óptimas para la aplicación del JIT, han conseguido
resultados enormemente positivos con la aplicación de un sistema híbrido MRP-JIT, que le
permite aprovechar las ventajas de ambos, utilizando MRP para labores de planificación y el
JIT para la ejecución y el control.
PLANIFICACION Y CONTROL A MUY CORTO PLAZO
Hasta aquí se analizó los niveles de proceso de Planificación y Control de la Producción,

partiendo de los Objetivos y Planes Estratégicos a Largo Plazo se llegó a la obtención del Plan de
Materiales, ya a corto plazo, pasando por la elaboración de los Planes Agregado y Maestro de
Producción y de los respectivos Planes de Capacidad. Por último queda el desarrollo de las
actividades de Ejecución y Control ya en el último nivel de proceso.
Por un lado los pedidos contenidos en el Plan de Materiales no son independientes, existiendo
entre ellos una relación de prioridad que es imprescindible respetar.
Por otro lado las rutas de los ítems pueden pasar por diferentes CT, con el agravante de que
diferentes pedidos de distintos ítems pueden requerir en su ruta operaciones que han de
realizarse en las mismas instalaciones.
Teniendo en cuenta todo esto, que pedidos deberá elaborar cada CT?, en que orden deben
realizarse?, Cuales son las fechas de comienzo y finalización de cada operación?
Por un lado, la asignación de los trabajos a las maquinas y su posterior secuenciación en las
mismas están condicionadas por la capacidad disponible de cada una y por las disponibilidades
de materiales en el momento de emisión de los pedidos. Por otro lado, la forma en que se haga
conllevará importantes consecuencias, pues esta influirá en el tiempo total empleado en la
realización de los trabajos, en el volumen de la producción en proceso, en la eficiencia, en los
41
Pagina de 49
costes, en las fechas de terminación de los pedidos establecidos en el Plan de Materiales y por
consiguiente en el nivel de servicio a clientes.
Considerando todo lo anterior, se llegará a un Programa de Operaciones para un horizonte de

entre unas horas y varias semanas (en función del caso), el cual es imprescindible para que cada
trabajador o cada responsable de una instalación, sepa en cada momento que ha de hacer para
que se logre el Plan de Materiales y con ellos, el Programa Maestro, el Plan Agregado y los
Planes y Objetivos Estratégicos de la empresa.
La Planificación y Control a muy corto plazo englobará actividades como cantidades de items
realmente obtenidas tras las operaciones, la eficiencia y utilización de los CT, fechas de entrega,
tiempos de suministros, evolución de las colas de espera y con ellas la adecuación de las
capacidades y cargas planificadas a las reales, etc; y que para el caso concreto de las empresas
fabriles, identificaremos como Gestión de Talleres. Dichas actividades están encaminadas a
programar, controlar y evaluar las operaciones de producción a muy corto plazo, para lograr el
cumplimiento del Programa Maestro con la capacidad disponible y con la mayor eficiencia
posible.
Funciones básicas
 Evaluación y control de los pedidos a fabricar del plan de materiales estableciendo los que
han de emitirse en cada momento y elaborando la información necesaria para su emisión,
tras comprobar la disponibilidad de los materiales que necesita.
 Establecer las prioridades entre los pedidos ordenándolos por CT y asignándolos
previamente a cada uno de ellos si fuera preciso, obteniendo así el Programa de
Operaciones.
 Rastrear la evolución de los pedidos en curso a través de los CT, estableciendo la situación
de los mismos al final de cada jornada y controlando las cantidades de items, así se
elaborará el Informe de Producción diario.
 Controlar el desarrollo de las operaciones en los CT, estableciendo los tiempo empleados y
desperdiciados.
 Controlar la capacidad de cada CT, mediante la comparación de la carga y capacidad
planificadas con las reales, estableciendo la evolución prevista de la cola de espera y las
medidas de ajuste de capacidad necesarias a muy corto plazo para mantenerla en los
niveles deseados.
 Proporcionar realimentación al Sistema de Planificación y Control de Capacidad, así como a
los niveles superiores de Planificación de la Producción.
Existen dos metas que resumen los criterios de muchas compañías: nivel de servicio y costes
mínimos, este último implicará:
1. Mantener el menor volumen de inventarios posibles

2. Emplear la menor cantidad de recursos posibles
Una vez que, de acuerdo con el Plan de Materiales, se ha comprobado la llegada de la fecha de
emisión de un pedido, se lleva a cabo el proceso de revisión y autorización, en función de:
 Disponibilidad de materiales para la elaboración del pedido.
42
Pagina de 49
 Disponibilidad de capacidad en el correspondiente CT.
Pasado el proceso de revisión, y concedida la autorización, se procedería a la confección del

pedido, que contendrá toda la información precisa sobre el mismo: ítem, cantidad, ruta que ha
de seguir, materiales a obtener del almacén, etc.
Seguidamente, el pedido sería emitido,, retirándose del almacén los materiales a emplear y
trasladándolos al CT por donde ha de pasar en primer lugar. El pedido pasaría a considerarse en
curso de fabricación, permaneciendo como tal hasta el momento en que se finalice y se
recepcione en almacén tras la preceptiva inspección.
Introducción a la Programación de Operaciones
La Programación de Operaciones tiene como función determinar que operaciones se van a

realizar sobre los distintos pedidos, durante cada momento del HP (Horizonte de Planificación),
en cada CT, de forma que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las
fechas de entrega planificadas, empleando el menor volumen de recursos e inventarios posibles.
El HP dependerá de las características del proceso productivo y su entorno, variando entre unas
horas y varias semanas.
Configuración Continua , las empresas que trabajan este tipo de configuraciones suelen
fabricar para inventario, empleando siempre las mismas instalaciones para obtener el mismo
producto, con una disposición de las máquinas en cadena; la operaciones que realiza cada una
de ellas es siempre la misma y no ha de ser determinada.
Configuración por lotes, donde un CT es empleado para obtener diferentes pedidos de

distintos artículos. Esto implica que tras obtener un cierto lote, se parará el CT y se prepararé
para la producción del siguiente. No obstante, podemos encontrarnos con dos situaciones en
función de las características de los procesos:
 Distribución en línea, para la fabricación de pocos productos en lotes homogéneos de gran

tamaño.
 Distribución por funciones, donde la empresa fabrica bajo pedido, para obtener lotes de
pequeño tamaño de una gran variedad de productos y componentes, de forma que las
máquinas se agrupan en los CT en base a la función que desarrollan.
 Configuración Job-Shop, donde cada lote puede diferir notable en términos de materiales
necesarios, tiempo de procesamiento en cada CT, necesidades de preparación, etc. Si la
ruta de obtención de los distintos ítems es fija, el problema se centrará, en la determinación
de la secuencia de paso de los pedidos, aunque ahora habrá que determinarla para cada
equipo. Si, por el contrario, algunos items tienen rutas alternativas, de forma que una
operación puede realizarse en varios equipos diferentes, será necesario proceder a una
asignación concreta antes de establecer la secuencia de paso.
 Carga de Talleres, asignación de los pedidos a los CT, indicando qué operaciones se
realizarán en cada uno de ellos.
 Secuenciación, establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes CT
para cumplir las fechas de entrega planificadas con la menos cantidad de inventarios y
recursos.
43
Pagina de 49
 Programación Detallada, determinación de los momentos de comienzo y fin de las

actividades de cada CT, así como de las operaciones de cada pedido para la secuenciación
realizada.
Gráfico de Gantt
Ésta permite representar el desarrollo de las diferentes operaciones a realizar de cada lote en
cada CT, en función del tiempo, pudiéndose apreciar, además, para una solución propuesta, la
coordinación de las secuencias, las colas de espera y los tiempos ociosos; es sumamente útil
para representar la secuencia de actividades en múltiples máquinas, permitiendo apreciar sus
efectos. Las distintas operaciones se representan por líneas horizontales, de longitud
proporcional a su duración. Se consideran tres tiempos relacionados con las actividades: tiempo
de preparación tp, tiempo de ejecución te y tiempo de tránsito ts. La longitud de se te
calcula multiplicando el número de ítems del lote por el tiempo unitario de ejecución teu.
Ejemplo:
“En el proceso de fabricación de un determinado componente intervienen siete operaciones. Los
respectivos tiempos de preparación, los tiempos de ejecución unitarios y las tiempos de
ejecución del lote, tei, están en la tabla. Considerando que hemos recibido un pedido de 100
unidades del citado componente, se desea representar mediante el gráfico de Gantt la secuencia
de operaciones, suponiendo que no existen restricciones de recursos”.
Te1
O1
Te2
O2
Te3
O3
Oi O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7
tp 1 1 Te4 0,7 0,9 2,3 0,6 5,5
O4 teui 0,15 0,3 0,15 1,5 0,75
tei 5 15 30 15
T 150 75 12
O5 e5
1. Te6 S
O6
i
n Te7
O7
1 5 1 15 0,7 30 0,9 15 2,3 150 0,6 75 5,5 12
0 1 6 7 22 22,7 52,7 53,6 68,6 70,9 220,9 221,5 296,5 302 314 h.e.
solapamiento de tareas
En este caso no se podrá dar comienzo a ninguna actividad hasta que se haya finalizado la
operación anterior sobre y cada una de las unidades a fabricar.
2. Con solapamiento
44
Pagina de 49
Caso contrario a la hipótesis anterior, la duración a la que da lugar la programación puede ser
acortada solapando las diferentes operaciones, que solo se puede realizar al principio y al final
de cada operación. La condición para el solapamiento es que el tiempo de ejecución unitario dela
primera operación sea menor que el de la segunda O i < Oi+1, por lo que la fecha de comienzo
fi+1, será igual a la fecha de comienzo de la primera f i, mas el tiempo de ejecución unitario de la
operación Oi, teui. (ver figura)
tei
teui
fi tei + 1
fi + 1
Reglas de prioridad
Permiten seleccionar el próximo trabajo a realizar en un CT cuando éste esta próximo a

quedarse libre. La secuencia de paso se determina para cada máquina por separado, y solo se
consideran los pedidos que están esperando a ser procesados en ella.
Las reglas de prioridad tienen la ventaja de ser sumamente operativas sobre todo cuando los
pedidos son muchos y de corta duración. Por otro lado, si bien es cierto que las reglas
consideran cada CT por separado, la coordinación entre la secuencia de las diferentes máquinas
o CT se derivará de la Lista de Expedición, documento recogido por el Programa de Operaciones
derivado de la secuenciación realizada.
Operación mas corta (OMC), se elige como próximo trabajo a realizar en un CT, aquel cuya
operación en dicho CT tarde menos en realizarse.
Operación mas larga (OML), donde el próximo trabajo a realizar en un CT será aquel cuya
operación en dicho centro tarde más en realizarse. Los trabajos más largos con los mas grandes
y mas importantes, por lo tanto, deben ser los primeros en realizarse.
Trabajo mas corto (TMC), similar a OMC, con la diferencia de que aquí se selecciona el
trabajo al que le reste el menor tiempo de proceso (preparación y ejecución) considerando el
conjunto de sus operaciones, y pretende terminar el mayor número posible de trabajos por
unidad de tiempo.
Trabajo mas largo (TML), similar a OML, pero tomando ahora aquel trabajo que tenga mayor
tiempo de proceso restante.
Menor tiempo restante (MTR), ejecuta primero aquel pedido el que le quede menos tiempo
hasta su fecha de entrega planificada.
45
Pagina de 49
Menor radio crítico (MRC), definido como tiempo restante / trabajo restante.
Menor fecha de entrega (MFE), se realiza en primer lugar aquel pedido cuya fecha de
entrega está mas próxima, cualquiera que sea el tiempo de proceso que le reste.
Menor tiempo de holgura (MTH), se trata de realizar primero aquel trabajo con menor
tiempo de holgura, siendo esta la diferencia entre el tiempo que falta hasta la fecha de entrega y
el tiempo de proceso restante.
Menor tiempo de holgura por operación restante (MTHOR), es una variación de la

anterior, en el que la holgura se relaciona además con el número de operaciones que le restan al
pedido para ser terminado. La idea es seleccionar antes el trabajo de menor holgura se le añade
la consideración del número de operaciones restantes.
PROGRAMACIÓN POR CAMINO CRÍTICO
En la década del 50 se publicó un informe al que denominaron Programme Evaluation and

Review Technique (PERT, Teoría de Evaluación y Revisión de Programas); en la misma década
se crea una técnica llamada Critical Path Method (CPM, Método de Camino Crítico), muy parecido
al PERT , su diferencia fundamental es la nomenclatura. Posteriormente introdujeron una
relación entre el coste y la duración delas actividades, cosa que el PERT no tenía en cuenta, al
estimar la duración de las actividades para un nivel de coste dado. Mientras que CPM trabaja con
duraciones deterministas para las tareas, el PERT mas centrado en los aspectos temporales,
utiliza estimaciones probabilísticas para aquellas. Básicamente, el método separa la etapa de
planeamiento de la de programación.
Principios básicos del método PERT
Con este método se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades,

entendiendo por actividad la ejecución de una tarea que necesita para su realización la
utilización de una o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales, etc) considerando
como característica fundamental su duración.
Otro concepto fundamental es el suceso (etapa, nudo, o acontecimiento) que representa un
punto en el tiempo, no consume recursos y sólo indica el principio o fin de una actividad. Será
suceso inicial del proyecto aquel que represente el comienzo de una o más actividades, pero no
la de terminación de ninguna, igualmente, el suceso final del proyecto será el que representando
la finalización de una o mas actividades no sea comienzo de ninguna otra.
Para la construcción de un grafo PERT se deben cumplir una serie de condiciones:
 El grafo sólo tendrá un suceso inicial y otro final

 Toda actividad a excepción de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final, tendrá
al menos, una actividad precedente y otra siguiente
 Toda actividad ij llegará a un suceso de orden superior al del que sale (i<j)
 No podrán existir dos actividades que, teniendo el mismo inicial, tengan el mismo suceso
final, o viceversa.
46
Pagina de 49
La primera condición obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como el final del mismo, sean
únicos; así por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realización de varias actividades
simultáneamente, todas ellas saldrán del suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la
primera, implica que cualquier actividad representada en el grafo formará parte de un camino
que comenzará en el suceso inicial y terminará en el final. En estos caminos no existirán
retornos, ya que, implícitamente, esa es la condición impuesta en tercer lugar. Por último, la
cuarta condición, impide que dos actividades distintas tengan la misma denominación.
Algunas veces se recurre a la utilización de actividades ficticias, dado que el cumplimiento de las
citadas reglas puede impedir el plantear las relaciones de prelación de algunas actividades. Éstas
no consumen tiempo ni ningún tipo de recurso, siendo su única finalidad resolver los problemas
de dependencia mencionados.
Para comenzar a construir el grafo se parte del consentimiento de todas las actividades que
componen el proyecto, como así también sus relaciones de prelación, y para esto se utiliza la
matriz de encadenamiento, y la tabla de precedencias.
El PERT evalúa la duración de una actividad a partir de tres estimaciones:
 Duración optimista (a), que representa el tiempo mínimo en que podría ejecutarse la
actividad si todo marchara excepcionalmente bien.
 Duración mas probable (m), que es el tiempo que normalmente, se empleará en ejecutar la
actividad, en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces, sería la duración
con mayor frecuencia de aparición.
 Duración pesimista (b), que representa el tiempo máximo en que se podría ejecutar la
actividad si todas las circunstancias que influyen en su duración fueran totalmente
desfavorables.
La duración de la actividad, dij, se calcula mediante dij = (a + 4m + b)/ 6.
La fecha temprana de un acontecimiento, será el instante correspondiente al

acontecimiento inicial del trabajo, , es decir el más próximo al origen en que puede ocurrir en
base a la duración de las tareas que le preceden.
La fecha tardía de un acontecimiento, será el instante correspondiente al acontecimiento

inicial del trabajo, es decir, el instante más alejado del origen en que puede ocurrir en base a la
duración delas tareas que le siguen.
Para calcular la fecha temprana de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente

modo:
 Se determinan todas las tareas de la red de programación que concurren al modo

demarcador del acontecimiento en cuestión.
 Se suma la fecha temprana de cada acontecimiento inmediato anterior de las tareas que
concurren al nodo en cuestión determinado en el punto anterior, al tiempo de duración de
cada tarea.
47
Pagina de 49
 El mayor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha temprana del

acontecimiento.
Para calcular la fecha tardía de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente modo:
 Se determinan todas las tareas de la red de programación que concurren al modo

demarcador del acontecimiento en sentido opuesto al que corresponde para la ejecución del
trabajo.
 Se resta a la fecha tardía de cada acontecimiento inmediato posterior de las tareas que
concurren al nodo en cuestión determinado en el punto anterior, al tiempo de duración de
cada tarea.
 El menor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha tardía del acontecimiento.
Comienzo temprano de una tarea, es la fecha más próxima a la de origen del trabajo (fecha
0) en que puede iniciarse una tarea dada. Esta fecha es igual a la fecha temprana del
acontecimiento origen de la tarea.
Fin temprano de una tarea, es la fecha más próxima a la de origen del trabajo en que puede
concluirse una tarea dada. Esta fecha se calcula sumando al comienzo temprano al tiempo de
duración de la tarea.
Comienzo tardío de una tarea, es la fecha última con respecto a la de origen del trabajo en
que puede iniciarse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusión del
trabajo total. Esta fecha se calcula restando al fin tardío el tiempo de duración de la tarea.
Fin tardío de una tarea, es la fecha última con respecto a la de origen del trabajo en que
puede concluirse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusión del trabajo
total. Esta fecha es igual a la fecha tardía del acontecimiento destino de la tarea.
Aquellos sucesos cuya fecha más temprana coincida con la más tardía se denominan sucesos
críticos, ya que, al no tener ningún margen de tiempo entre ambas, cualquier retraso en su
ocurrencia provocaría el del proyecto completo.
Si una actividad pertenece a mas de un camino, su holgura (diferencia entre la duración de la

actividad y el tiempo para su realización) será, como es lógico, la menor de los caminos
correspondientes. Por ello, toda actividad crítica pertenece a un camino de holgura mínima que
se denomina camino crítico y es el de más larga duración existente en el grafo, éste no tiene
por qué se único, pudiendo haber varios en el mismo grafo.
48
Pagina de 49
CONCLUSIONES
De los diferentes autores consultados se concluye que el enfoque jerárquico de la planificación,

programación y control de la producción, presenta la perspectiva más completa en el desarrollo
de las tareas que abarcan esta función, dado que permite una completa integración en el sentido
vertical iniciando desde las decisiones a largo plazo en los niveles tácticos hasta llegar a los
aspectos mas detallados de la programación en el muy corto plazo; así mismo permite una
integración en el sentido horizontal de tal manera que la función de producción interactua de
forma dinámica con las demás funciones de la empresa. Dentro del proceso de planificación,
programación y control que plantea dicho enfoque, las fases que son aplicables a cualquier tipo
de empresa y por las que debe transitar el administrador de operaciones son: Planificación
estratégica o a largo plazo. Planificación agregada o a medio plazo. Programación maestra.
Programación de componentes y Ejecución y control. El desarrollo de dichas fases dependerá del
49
Pagina de 49
tipo de empresa y de la complejidad de sus operaciones y solo a través de ellas la organización

se acercará a mejores niveles de competitividad y productividad.
BIBLIOGRAFÍA
1. Adam, E. & Ebert, R. [1991]: Administración de la producción y de las operaciones,
cuarta edición, Ed. Prentice Hall, México D.F.
2. Bera, H. [1996]: Computer aided Scheduling (CAS) and manufacturing. Segundo
seminario sobre sistemas avanzados de manufactura, Pereira.
3. Buffa, E. & Sarin, R. [1995]: Administración de la producción y de las operaciones. Ed.
Limusa, México D.F.
4. Chase, R. & Aquilano, N.[1995]: Dirección y administración de la producción y de las
operaciones, 6ª. Ed., Editorial IRWIN, Barcelona.
5. Companys Pascual, R.[1989]: Planificación y programación de la producción, Ed.
Marcombo S.A.,Barcelona.
6. Domínguez Machuca, J.A. et. al [1995]: Dirección de operaciones. Aspectos tácticos y
operativos en la producción y los servicios. Editorial Mc Graw Hill, Madrid.
50
Pagina de 49
7. Heizer, J. & Render, B. [1997]: Dirección de la producción. Decisiones tácticas. 4ª. Ed.,
Editorial Prentice Hall, Madrid.
8. Kalenatic,D. & Blanco, L.E. [1993]: Aplicaciones computaciones en producción, Fondo
editorial Universidad Distrital Francisco José de Caldas, Santa fé de Bogotá D.C
9. Meredith, J. & Gibbs, T. [1986]: Administración de operaciones, Ed. Limusa, México D.F.
10. Monks, J.[1991]: Administración de operaciones, Ed. Mc Graw Hill, México D.F.
11. Nahmias, S. [1997]: Production and Operations Analysis, Third edition, Ed. IRWIN,
Chicago.
12. Narasimhan, S. et.al [1996]: Planeación de la producción y control de inventarios,
Editorial. Prentice Hall, México.
13. Russell, R. & Taylor, B. [1998]: Operations Management. Focusing on quality and
competitiveness. Second edition,Ed Prentice Hall, New Jersey.
14. Schroeder, R. [1992]: Administración de operaciones, toma de decisiones en la función
de operaciones, 3ª. Ed., Editorial Mc Graw Hill, México.
15. Starr, M. 1979]: Administración de la producción. Sistemas y síntesis, Ed. Dossat S.A.,
Madrid.
16. Tawfik, L. & Chauvel, A.M. [1992]: Administración de la producción, Ed. Mc Graw Hill,
México D.F.
51
Pagina de 49
LISTA PARA REVISAR POR SU PROPIA CUENTA EL VALOR DEL DOCUMENTO
Antes de presentar su documento, por favor utilice esta página para determinar si su
trabajo cumple con lo establecido por AIU. Si hay más que 2 elementos que no puede
verificar adentro de su documento, entonces, por favor, haga las correcciones
necesarias para ganar los créditos correspondientes.
__x___ Yo tengo una página de cobertura similar al ejemplo de la página 89 o 90 del

Suplemento.
__x___ Yo incluí una tabla de contenidos con la página correspondiente para cada
componente.
_____ Yo incluí un abstracto del documento (exclusivamente para la Tesis).
__x___ Yo seguí el contorno propuesto en la página 91 o 97 del Suplemento con todos
los títulos o casi.
__x___ Yo usé referencias a través de todo el documento según el requisito de la
página 92 del Suplemento.
__x___ Mis referencias están en orden alfabético al final según el requisito de la página
92 del Suplemento.
__x___ Cada referencia que mencioné en el texto se encuentra en mi lista o viceversa.
__x___ Yo utilicé una ilustración clara y con detalles para defender mi punto de vista.
__x___ Yo utilicé al final apéndices con gráficas y otros tipos de documentos de
soporte.
__x___ Yo utilicé varias tablas y estadísticas para aclarar mis ideas más
científicamente.
__x___ Yo tengo por lo menos 50 páginas de texto (15 en ciertos casos) salvo si me
pidieron lo contrario.
__x___ Cada sección de mi documento sigue una cierta lógica (1,2,3…)
__x___ Yo no utilicé caracteres extravagantes, dibujos o decoraciones.
__x___ Yo utilicé un lenguaje sencillo, claro y accesible para todos.
__x___ Yo utilicé Microsoft Word ( u otro programa similar) para chequear y eliminar
errores de ortografía.
__x___ Yo utilicé Microsoft Word / u otro programa similar) para chequear y eliminar
errores de gramática.
__x___ Yo no violé ninguna ley de propiedad literaria al copiar materiales que
pertenecen a otra gente.
__x___ Yo afirmo por este medio que lo que estoy sometiendo es totalmente mi obra
propia.
Mónica Colaiacovo ______ __08/10/07______

Firma del Estudiante Fecha
52
Pagina de 49

Planning AND Control of The Production: Mas Publicaciones Sala de Prensa - Noticias Testimonios Página de Inicio

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Planning AND Control of The Production: Mas Publicaciones Sala de Prensa - Noticias Testimonios Página de Inicio

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PLANNING

Mas Publicaciones | Sala de Prensa - Noticias | Testimonios | Página de Inicio

Mas Publicaciones | Sala de Prensa - Noticias | Testimonios | Página de Inicio

Criterios para el diseño del producto 5

Simplificación del diseño 7

Las etapas de un proceso de diseño y su importancia 8

Los errores más comunes 9

Prácticas fundamentales de diseño 10

Lineamientos de diseño para mejora en la Calidad 11

Ingeniería de Producto vs. Ingeniería de Métodos 12

Programar y valorar el período de puesta en marcha 19

Estudias más y mejor la administración de operaciones 20

Misión y estrategia en pos de la productividad 21

Los 7 ceros y la eliminación de desperdicios 22

Nuevo planteamiento de la Política de Producción 22

Enfoque jerárquico para el proceso de planificación y control de la producción 24

El Programa Maestro de Producción 24

Introducción a la Planificación y control de inventarios 25

Razones que justifican la existencia de inventarios 25

Cuestiones fundamentales para la planificación de materiales 26

Otros aspectos de la Planificación y control de Materiales 28

Sistemas MRPI: El MRP originario 28

Los sistemas MRP II 30

El MRP de bucle cerrado 31

Salidas del Sistema MRP II 33

La teoría de los 5 ceros 35

Ejecución y control: El sistema KANBAN 36

Tipos de KANBAN y funcionamiento del sistema 36

Filosofía JIT adecuación del sub-sistema de operaciones y otros aspectos de

Estandarización de las operaciones 38

MRP y JIT ¿Diferentes o compatibles? 38

Planificación y control a muy corto plazo 39

Introducción a la programación de operaciones 41

Programación por camino crítico 44

Principios básicos del método PERT 44

Figura 1. Proceso de Planificación, programación y control de la producción

CRITERIOS PARA EL DISEÑO DEL PRODUCTO

El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas.

Importantes mejoras se registran en materia de costes y calidad, como resultado de la

Al reducirse el número de partes, se reduce los costes de materiales, disminuyendo al mismo

Otro efecto directo es la reducción en los costes de gestión de compras, proveedores y

Diversas investigaciones y estudios realizados muestran que el tiempo y el coste de ensamble

El desarrollo de nuevos productos tiene un gran impacto en la función de operaciones, debido a

1. La reducción en el número de partes integrantes de un producto; y

Cuando se alcanzan estas dos características se logra:

· Reducir los costes de producción.

· Reducción del espacio físico destinado a inventarios de insumos y componentes.

La técnica denominada “diseño para la manufacturabilidad”, está centrada en la simplificación

Las etapas de un proyecto de diseño y su importancia

1. Concepción. Consistente en preparar el anteproyecto de especificaciones.

3. Ejecución. Consistente en la preparación de varios modelos a partir del trabajo de la etapa

· En cuanto a la concepción, entre los componentes mínimos y fundamentales a tener en

· En cuanto a la etapa de adecuación, deben plantearse en todo momento los siguientes

Debe tenerse muy en cuenta la “ley de rendimiento en disminución en el esfuerzo de diseño”,

Los errores más comunes

El diseño de un producto afecta la calidad en dos aspectos principales: en la planta del

En los procesos de manufactura y ensamble, se presentan numerosos problemas e

Prácticas fundamentales de diseño

· Identificación y evaluación de potenciales problemas en materia de calidad.

· Selección de procesos productivos que reduzcan los riesgos técnicos al mínimo.

· Evaluación sistemática de los procesos seleccionados bajo condiciones reales de fabricación.

Lineamientos de diseño para mejora en la calidad

1. Reducir al mínimo el número de partes o componentes.