UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA MECANICA

GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD

APLICACIÓN DE VSM AL DESARROLLO DE
PRODUCTOS DENTRO DE LEAN AEROSPACE INITIATIVE
PRESENTADO POR:
ANTONIO DAMIAN, Gerson
PAUCAR VILLALOBOS, Edgard
QUISPE TICONA, Janio Oliver
RAMOS CHANGANA, David
SALAS LANCHA, James

PROFESOR: Ing. ORTIZ, Jorge

LIMA, PERÚ
2018

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 INDICE
1. INTRODUCCIÓN 1

2. DESARROLLO DE PRODUCTOS DENTRO DE LEAN AEROSPACE INITIATIVE 2

3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO 2

EJEMPLO: VALOR Y MÉTRICA 4

EJEMPLO: Aspectos de valor 5

4. MAPEAR EL VALOR ACTUAL DEL ESTADO VAPOR 6

EJEMPLO: Tareas y flujos 6

EJEMPLO: Tareas y flujos 7

MÉTRICA: Datos de Tarea 10

EJEMPLO: recopilación de datos 11

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 1. INTRODUCCIÓN
El sector industrial manufacturero es uno de los mayores contribuyentes
a la actividad económica mundial. Las empresas integradas en el sector deben
afrontar las demandas cada vez más cambiantes y exigentes del mercado actual
con productos cada vez más competitivos en cuanto a precio, calidad y nivel de
servicio.

Ante esta situación, los sistemas productivos de las empresas deben estar
adaptados para responder con la mayor agilidad, rapidez y el menor coste
posible a las exigencias de los clientes.

El Value Stream Mapping (VSM) es una técnica desarrollada al amparo

del modelo de la Producción Ajustada con el fin de apoyar a las empresas
manufactureras en el proceso de rediseño de sus entornos productivos. Si bien
su nivel de desarrollo teórico y práctico es alto, no se conoce análisis alguno
divulgado en el ámbito científico que explore en profundidad su verdadera
aplicabilidad en diferentes entornos de producción seriada. Así, el principal
propósito del presente estudio ha sido el análisis de la verdadera aplicabilidad
de la técnica VSM.

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 2. DESARROLLO DE PRODUCTOS DENTRO DE LEAN
AEROSPACE INITIATIVE
Se realizaron visitas a nueve sitios principales de desarrollo aeroespacial
de EE. UU. Estas visitas se llevaron a cabo de enero a agosto de 2000. La
metodología de investigación implicó la recopilación de datos por varios medios,
incluidas entrevistas, investigaciones participativas, talleres, presentaciones y
debates formales e informales sobre el tema. Cada uno de los nueve sitios
participó en un esfuerzo de mejora del proceso. Se realizaron un total de 31
entrevistas; y un total de 48 sujetos participaron en el estudio.

La aplicación de técnicas lea a los procesos de desarrollo de productos

está en marcha en toda la industria aeroespacial de EE. UU. Las técnicas para
hacer esto no están bien establecidas, y muchos profesionales están sintiendo
su camino hacia adelante, aprendiendo sobre la marcha y viendo qué funciona y
qué no. En los últimos cinco años, la comunidad de desarrollo de productos
dentro de Lean Aerospace Initiative ha compartido los conocimientos adquiridos
en este esfuerzo colectivo y ha llegado a un consenso aproximado sobre lo que
significa lean en el contexto de desarrollo de productos.

3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

El ejemplo es un proceso de diseño preliminar para una parte
aeroestructural genérica, como un carenado o aleta. Este ejemplo tiene muchas
de las características de los procesos de desarrollo de productos, tales tareas
interdependientes que requieren iteración de diseño. El ejemplo se mapeará de
manera simplista para resaltar ideas y principios, en lugar de reproducir fielmente
un proceso real. Las partes interesadas clave para este proceso son:
 La empresa y varios proyectos en los que la compañía está involucrada,
que requieren una mejora sustancial en el tiempo del ciclo del proceso
para cumplir con los horarios acelerados.
 Los usuarios intermedios de los productos del proceso, que requieren un
trabajo oportuno y de alta calidad.

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  El equipo de diseño preliminar en sí. El conocimiento técnico y la
experiencia del equipo es una competencia central de la compañía, y su
uso se debe maximizar al tiempo que se satisfacen los objetivos
personales y profesionales de los miembros del equipo.
 Los proveedores de información para el proceso

El equipo de refleja la lista de partes interesadas anterior, con

representantes del proceso de diseño preliminar en sí, procesos ascendentes
clave que brindan información al equipo, varios usuarios intermedios de la
producción del equipo y representantes de la administración de la empresa y del
gobierno, todos se unieron por varios facilitadores experimentados. El equipo se
inclina por los trabajadores del proceso de diseño preliminar, con dos
supervisores que tienen una imagen bastante amplia del proceso, y trabajadores
con profundidad técnica en todas sus partes principales, representados.

Por ejemplo, los elementos críticos del proceso son:

 Proceso: diseño mecánico preliminar
 Producto: aletas y carenados
 Límites: definición de requisitos para la entrega del informe de diseño
preliminar
 Propietario: ingeniero gerente del proyecto
 Salida: informe de diseño y presentación
 Clientes: equipo de revisión de PDR, equipo de propuesta, equipo de
diseño detallado
 Entradas: requisitos del sistema (arrastre, peso, costo, etc.)
 Restricciones: geometría de la interfaz, estándares y capacidades de
fabricación, estándares de la compañía
 Entradas adicionales (actualmente conocidas): envolvente de vuelo,
análisis aerodinámico del vehículo, propiedades del material

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 Estos límites se muestran gráficamente en la Figura 1 a continuación.

Ilustración 1. Elementos críticos del proceso

VALOR Y MÉTRICA
Nuestro problema de ejemplo es un proceso de cuello de botella en la
creación de propuestas y, más tarde, diseños de características adicionales para
las aeronaves existentes. El proceso actualmente lleva diez semanas, más o
menos cuatro semanas; la necesidad de la empresa es una mejora sólida en el
tiempo medio (hasta cuatro semanas) y la previsibilidad. También adolece de
problemas de calidad y produce una salida que es difícil de usar para los
procesos posteriores. Por lo tanto, existe una motivación para reducir los costos
y el cronograma, y abordar varios problemas conocidos de formateo y retrabajo.

El valor de salida que queremos lograr es por lo tanto algo así como:

Produzca el diseño preliminar, incluida toda la información requerida por

los procesos posteriores en un formato utilizable por ellos, sin defectos, de la
manera más eficiente posible, y en cuatro semanas cada vez.

La métrica principal seleccionada es el tiempo de ciclo del proceso. Esta

métrica está disponible para trabajos anteriores, y es simple de estimar (al
imaginar mejoras de proceso) y rastrear. Las horas de ingeniería por trabajo y la
tasa de reprocesamiento se seleccionan como mediciones secundarias, con
algunos problemas en cuanto a su uso para abordar. El primero se desea como
una medida de eficiencia, pero el sistema de contabilidad no está configurado
para capturar esta información explícitamente. Por lo tanto, no está disponible

4
para trabajos anteriores; puede ser posible estimar esto como parte del proceso
de mapeo, pero la precisión será cuestionable.

Algunos datos están disponibles en la tasa de reprocesamiento (la

cantidad de elementos de salida, como dibujos devueltos debido a errores o
ambigüedades) y estos datos serán rastreados después del esfuerzo de mejora,
pero son irregulares y de dudosa significación estadística. Finalmente, para
capturar la satisfacción de los procesos posteriores con el contenido y formato
de salida, se utilizará una medida semicuantitativa de la satisfacción de los
procesos posteriores, basada en entrevistas con gerentes e ingenieros en los
procesos posteriores.

ASPECTOS DE VALOR
Nuestro problema de ejemplo incluye explícitamente la necesidad de
especificación de rendimiento, evaluación de fabricación y verificación. También
hay un problema conocido con las transferencias de la información producida. El
proceso (excepto por su finalización) no es un facilitador principal de otras tareas,
existen problemas regulatorios mínimos, y el entrenamiento y otros problemas
no están en el flujo de valor directo para este proceso. Por lo tanto, nuestra
conjetura inicial en un criterio de valor incluye V1 a V3, y un V4 calificado, de la
Tabla 3-1. Las tareas se consideran valiosas en la medida en que contribuyen a:

V1. Definición de Producto Final con Desempeño Funcional Deseado

V2. Definición de procesos para entregar producto

V3. Reducción de riesgos e incertidumbres

V4. Forma de salida final: para ser compatible con los procesos
posteriores

Existe una advertencia MAYOR que se aplica a los aspectos V1 a V3,

debido al hecho de que estamos haciendo un diseño preliminar. Todos estos
objetivos deben perseguirse hasta el nivel adecuado de fidelidad para el diseño
preliminar, según lo determinen los clientes del resultado, y no más.

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 4. MAPEAR EL VALOR ACTUAL DEL ESTADO VAPOR
Ahora es el momento de planear su proceso. Para orientarse, es posible
que desee dibujar rápidamente un mapa de proceso general, o incluso confiar
en las visualizaciones de proceso existentes, como un diagrama de Gantt. Pero
tendrá que profundizar para revelar el desperdicio y descubrir oportunidades
para una mayor eficiencia y calidad del proceso. Esta sección desglosa el
proceso de mapeo de un flujo de valores en tres pasos básicos: 1) Organizar los
pasos del proceso (tareas) y los flujos de información 2) recopilar datos de
rendimiento sobre las tareas y, en algunos casos, también fluye la información,
3) evaluando cómo se crea el valor. Caminaremos a través de este proceso,
proporcionando tanto orientación general como un caso de ejemplo específico.
Esta sección finaliza con algunas notas sobre una técnica de mapeo alternativa
que es complementaria al mapeo de procesos y particularmente útil en los casos
en que los flujos acoplados o iterativos existen: la matriz de estructura de diseño
(DSM).

Los pasos le ayudan a construir su mapa de flujo de valor de una manera

coherente, pero no hay nada sacrosanto en ellos. En todos estos pasos (y para
cualquiera de los métodos de mapeo), se aplica el consejo básico en el siguiente
recuadro. Para su proceso, puede resultarle conveniente, por ejemplo, recopilar
datos básicos del proceso al mismo tiempo que crea las tareas y el mapeo de
flujo, o evaluar el valor al mismo tiempo que establece el flujo de valor, incluidos
los datos del proceso. Sin embargo, no omita los pasos por completo. Es
importante comprender completamente el estado actual antes de comenzar a
buscar residuos o saltar a conclusiones sobre mejoras.

TAREAS Y FLUJOS
El proceso de diseño preliminar se divide en las siguientes tareas de
acción:

 Elija la configuración preliminar

 Crear dibujos Moldline externos
 Realizar análisis aerodinámico
 Crear dibujos mecánicos y estructurales
 Determinar los requisitos estructurales

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  Realizar análisis de peso
 Realice el Análisis de Estabilidad y Control
 Realizar el análisis de cargas
 Desarrollar modelo de elementos finitos
 Realizar fuerza / rigidez / análisis de vida
 Crear un plan de fabricación
 Desarrollar informe de diseño / presentación

Dentro de cada tarea, se observaron subtareas tales como formateo,

revisión, configuración de software, análisis, comunicación entre funciones,
búsqueda en bases de datos, integración y documentación. Sin embargo, para
mantener el mapeo manejable, estas subtareas no se presentarán en los mapas.
Si es necesario, se pueden abordar más adelante mediante la creación de mapas
detallados de tareas individuales.

Se identificaron varias revisiones y una configuración significativa y tareas

de formateo de datos con contenido de trabajo comparable con las tareas
anteriores. Estas tareas están incluidas en el mapa.

TAREAS Y FLUJOS
El proceso de diseño preliminar se divide en las siguientes tareas de
acción:

 Elija la configuración preliminar

 Crear dibujos Moldline externos
 Realizar análisis aerodinámico
 Crear dibujos mecánicos y estructurales
 Determinar los requisitos estructurales
 Realizar análisis de peso
 Realice el Análisis de Estabilidad y Control
 Realizar el análisis de cargas
 Desarrollar modelo de elementos finitos
 Realizar fuerza / rigidez / análisis de vida
 Crear un plan de fabricación
 Desarrollar informe de diseño / presentación

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 Dentro de cada tarea, se observaron subtareas tales como formateo,
revisión, configuración de software, análisis, comunicación entre funciones,
búsqueda en bases de datos, integración y documentación. Sin embargo, para
mantener el mapeo manejable, estas subtareas no se presentarán en los mapas.
Si es necesario, se pueden abordar más adelante mediante la creación de mapas
detallados de tareas individuales.

Se identificaron varias revisiones y una configuración significativa y tareas

de formateo de datos con contenido de trabajo comparable con las tareas
anteriores. Estas tareas están incluidas en el mapa.

Para ayudar a recopilar datos sobre las tareas, se crearon hojas de

recopilación de datos. Se presentan en el Apéndice B. Dichas hojas pueden
ayudar o no a su esfuerzo de mejora, y no nos detendremos en ellas en el
ejemplo, pero es posible que desee examinarlas y quizás modificarlas para su
uso.

Los resultados del primer paso de mapeo se presentan en la Figura 4-4.

La topología es típica de un flujo de valor de desarrollo de producto. Las
ramificaciones y las tareas paralelas complican el flujo, y existe una considerable
dependencia de la información externa que no está bajo el control del proceso.
La tarea Análisis de peso no recibe ninguna entrada, que debe ser investigada.
Las revisiones se concentran cerca del final del proceso y pueden crear
repeticiones o iteraciones de diseño en casi cualquier lugar. No se muestran
todas las rutas de trabajo posibles en el mapa, ya que se volvería demasiado
confuso.

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DATOS DE TAREA
Advertencia: las definiciones aquí no están estandarizadas. Tenga
cuidado con los conflictos con los estándares locales y el trabajo previo, y defina
cuidadosamente las métricas que usa.

Algunas de las muchas posibles métricas para tareas:

 Tiempo de ciclo (CT): tiempo de reloj o calendario que se necesita

para hacer una instancia de la tarea.
 En Tiempo de proceso (IPT): horas de trabajo continuo para
realizar la tarea. Algunas veces referido como Touch Time (TT)
 Tiempo de proceso central (CPT): horas (u otras unidades de
tiempo) de trabajo continuo dedicado a la tarea central, sin contar
la configuración, la solución de problemas, la recopilación de
información, etc. A veces se denomina Valor
 Tiempo adicional (IVA)
 Eficiencias como IPT / CT, CPT / CT o CPT / IPT

Plazo de ejecución: tiempo desde la necesidad conocida de la tarea hasta

la finalización de la tarea. A veces se define como el tiempo desde la necesidad
conocida hasta el inicio del trabajo activo en la tarea. Use cualquiera (¡pero no
ambos!) De estas definiciones

 Tiempo de configuración o cambio: tiempo necesario para preparar

los recursos para realizar o reanudar tareas
 Costos fijos o no recurrentes (qué recursos deben existir para que
la tarea tenga lugar, incluso si no se usan continuamente)
 Costo / trabajo o costos recurrentes (qué recursos se gastan para
hacer un trabajo)
 Capacidad: cuántos trabajos pueden realizar un determinado
proceso o subproceso, con recursos disponibles, en un momento
determinado.

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RECOPILACIÓN DE DATOS
En función de los problemas conocidos, se deseaban los datos sobre el
tiempo, la tasa de reprocesamiento y la forma y el formato de la información. La
fuente principal de los datos fue el equipo. Cuando el equipo carecía de
conocimiento personal, pero sabía quién podría tenerlo, se llevaron a cabo
entrevistas estructuradas utilizando el formulario del Apéndice B.

Se seleccionaron las siguientes métricas de tareas:

 Tiempo de ciclo (CT) (horas, basado en un día de ocho horas)

 En tiempo de proceso (IPT) (horas)
 Costo basado en la actividad ($ u horas cargadas)
 Recursos especiales requeridos (varía)
 Posibilidad de retrabajo (porcentaje)
 Tiempo dedicado a la reprocesamiento (horas de tiempo de
proceso adicional)

Las métricas de tiempo se basan en estimaciones tanto del gerente de

proceso como de los ingenieros que realizan el trabajo; se cree que son
razonablemente precisos. El costo es una estimación aproximada expresada en
horas de ingeniería cargadas; se encontró que un deseo más ambicioso de
incluir el verdadero costo de la actividad (incluidos los costos generales y de
recursos) era demasiado complejo. Los recursos especiales se identificaron
como posibles restricciones. La posibilidad de retrabajo en el nivel de tarea
resultó extremadamente difícil de estimar, y las cifras tendieron a ser muy
sesgadas. Algunos ingenieros tomaron esto como una crítica de su trabajo,
mientras que otros incluyeron iteraciones normales en esta métrica, por lo que
es de dudoso valor.

Cuando se observó una espera significativa en el flujo, se utilizó una

estimación aproximada del tiempo de espera promedio como una métrica de
"inventario".

También se recopiló información sobre la forma y el formato de los flujos

de datos. Estos demostraron ser lo suficientemente diversos que no se pudo
crear ninguna métrica. La forma de los flujos de datos se identifica solo en los

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casos en que se trata de un problema (que requiere una aclaración o reformateo
significativo). Este problema será devuelto en la evaluación de valor, a
continuación.

Los datos de tiempo se presentan en el mapa de proceso en la Figura 4-

6. Para aclarar los datos de tiempo, se dibuja una línea de tiempo "Castlewall"
en la parte inferior del mapa, al estilo de Rother and Shook. Además, se han
agregado cuadros de inventario donde se identificó la espera de que comience
la tarea como un problema importante. Uno, frente al desarrollo de FEM, se debe
a una restricción de recursos, y se encuentra en la ruta crítica. Otros, después
de cargas y requisitos estructurales, parecen inofensivos. Estas tareas tienden a
hacerse temprano, y sus resultados esperan a ser recogidos una vez que otras
tareas se han puesto al día. La espera también ocurre antes de las revisiones
principales debido a problemas de programación. Se agrega una tarea de
recopilación de información al mapa para describir cómo el grupo de
ponderaciones recopiló sus entradas.

En general, el mapa captura la lentitud del proceso. Hay un cuello de

botella importante en FEM, que tiene un largo tiempo de ciclo, una tarea de
configuración importante y un gran tiempo de espera promedio frente a él.

También hay una acumulación de retrasos menores debido a las muchas

tareas que deben realizarse de forma secuencial, especialmente en el ciclo de
revisión cerca del final.

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