Unidad 2

Unidad 2
El proceso de toma de decisiones
M anual del participante
Unidad 2 Toma de decisiones
48
Toma de decisiones
Guía visual
Unidad 1. Las decisiones
en el mundo empresarial
Importancia de las decisiones
y de la función directiva
Unidad 3. A lternativas e Unidad 2. El proceso de

implantación de toma de decisiones
decisiones
La etapa fundamental de la Un modelo de cómo decidir con
toma de decisiones orden y método
1. El proceso de tomar
decisiones: mediante un
modelo
2. Planteamiento de la
situación
3. Establecimiento de los
objetivos
4. Diagnóstico y recopilación
de la información
Unidad 2 El proceso de toma de decisiones
49
50
Toma de decisiones
Objetivo de esta unidad
El participante reconocerá el proceso de toma de decisiones, las etapas que lo
componen y un modelo que permita un enfoque sistemático y organizado para
decidir y ejercitar la toma de decisiones.
Resultados de aprendizaje
Una vez que concluya el estudio de esta unidad, podrás:
• Identificar los elementos principales de un modelo de toma de decisiones.
• Definir en qué situaciones es conveniente utilizar el modelo de toma de
decisiones.
• Precisar los objetivos que se deben alcanzar en la toma de decisiones.
• Seleccionar y evaluar la información requerida para la elaboración del
diagnóstico.
En esta unidad se describen los temas:
• El proceso de tomar decisiones: mediante un modelo.
• Primera etapa: Planteamiento de la situación.
• Segunda etapa: Establecimiento de los objetivos.
• Tercera etapa: Diagnóstico y recopilación de la información.
Estudia, analiza y pon énfasis en:
• El modelo de toma de decisiones.
• Forma de promover la toma de decisiones.
• Directrices de acción para el planteamiento de la situación.
• El establecimiento de objetivos claros.
• La información como elemento clave.
51
Decidir en el medio empresarial o de negocios, es una actividad compleja que
requiere de varios elementos y apoyos para ser exitoso y eficaz. La mayoría de
las personas que deciden lo hacen, en muchos casos, intuitivamente o basados
en su experiencia.
Sin embargo, en un mundo empresarial cada vez más turbulento y complejo, la

intuición y la experiencia no son suficientes. Debemos aprender a decidir
sistemáticamente y apegados a técnicas de eficacia probada.
El valor de un modelo radica en su utilidad para ahorrarnos tiempo y trabajo.
Aunque un modelo siempre podrá mejorarse, es un buen punto de partida para
decidir mejor.
52
Toma de decisiones
El proceso de tomar decisiones: m ediante un
modelo
El modelo para tomar decisiones.
No existe un modelo único para tomar decisiones, lo importante y decisivo es que
en su empresa cuenten con un modelo o esquema que puedan utilizar todas las
áreas y todo el personal de la empresa para afrontar, con mayores
probabilidades de éxito, las decisiones que deben adoptar.
Distintos autores han establecido pasos que se deben seguir, por lo que en esta
unidad estudiaremos el que se presenta en la tabla 1. de esta unidad.
Tabla 1. Modelo para tomar decisiones.
FI NALI DAD y
ETAP A P ASO
P REGUNTA CLAVE
Planteamiento de la situación
Paso 1
¿Cuál es la situación que
afrontamos?
Establecimiento de los objetivos
MODELO P ARA TOMAR DECI SI ONES
P rimera etapa:
Paso 2
P lanteamiento de
¿Qué pretendemos lograr?
la situación
Desarrollo del marco para el
Paso 3
diagnóstico
Recopilación de información y
Paso 4
análisis de la situación
Generación de alternativas
Paso 5
¿De qué alternativas disponemos?
Evaluación y selección de las
Segunda etapa:
alternativas
Establecimiento,
de los objetivos
¿Qué ventajas y desventajas
Paso 6
plantea cada una de las
alternativas?
De todas ellas, ¿cuál es la mejor?
Paso 7 Implantación
Tercera etapa:
I mplantación
Paso 8 Seguimiento y control
53
Cualquier empresa, pequeña o grande, si adopta un modelo único para la toma

de decisiones, obtiene importantes beneficios que podemos resumir en las siete
ventajas que se muestran a continuación.
Figura 1. Ventajas de utilizar un modelo para tomar decisiones.
Ventajas
D
· Toma de conciencia E
M
· Descentraliza decisiones C
O
· Sistematiza las decisiones I
D
· Reduce riesgos S
E
· Mejora alternativas I
L
· Uso racional de los recursos O
O
· Unifica el formato de las propuestas N
Ventajas
Aclaremos cada una:
Toma de conciencia. Entender la situación y dimensionarla correctamente.

Adquirir conocimiento sobre lo que hay que decidir y cuáles son sus alcances.
Descentraliza decisiones. Favorece la eficacia individual y grupal en la

empresa. Mejora la velocidad de respuestas. Elimina burocracia.
Sistematiza las decisiones. Decidimos en forma sistemática y estandarizada,

utilizando un método de eficacia probada.
Reduce riesgos. Decidir con método, facilita el llegar a decisiones acertadas
eliminando los inconvenientes de las decisiones improvisadas o mecánicas.
M ejora alternativas. La calidad de las decisiones se ve incrementada. Las
alternativas están mejor sustentadas y analizadas.
Uso racional de los recursos. Se facilita la optimización de recursos y su mejor
aprovechamiento. Favorece la rentabilidad y las reducciones de costos.
Unifica el formato de las propuestas. La forma de proponer alternativas de
solución se vuelve uniforme. Se reduce el tiempo de análisis final y la elección de
la decisión más favorable.
Parte importante de la eficacia del modelo, radica en que se promueva en todos
los niveles de la empresa en los que tomar decisiones relevantes, es una
responsabilidad cotidiana.
La tabla 2, presenta cinco formas de promover la toma de decisiones una vez que
se cuenta con un modelo.
54
Toma de decisiones
Tabla 2. Acciones para fomentar y estimular las capacidades de decisión del
personal.
Á reas para fomentar la toma de decisiones
Crear estructuras organizativas y desarrollar estilos de

dirección basados en la delegación, evitando la
1
concentración de todo el poder en la cima de la
pirámide organizativa.
FOMENTA R LA S DECI SI ONES
Exigir a los empleados que tomen decisiones, en vez de
2
sancionar a los que lo hacen.
No recompensar el inmovilismo y la sumisión (no

3
recurrir al miedo).
Promover a los empleados que demuestren poseer las

4 dotes necesarias para la toma de decisiones, en vez de
promover a los que siempre dicen «sí, señor».
Premiar y recompensar a quienes toman decisiones

5
favorables para la empresa, en vez de coartarlas.
No sería práctico ni eficaz, utilizar el modelo en decisiones simples que no
ameriten un trabajo profundo de análisis. Más bien, el modelo se vuelve más
necesario, a medida que las decisiones son más complejas y trascendentes.
A este respecto; 1 Woodcock plantea cuatro niveles de «grados de dificultad»,
cuyo significado mostramos en la tabla 3.
1
Woodcock y Francis; “Como lograr mejores Decisiones”. Editorial Trillas, 1987
55
Tabla 3. Clasificación de las decisiones en función del grado de complejidad que
implican.
N I VEL DE
GRADO DE COMP LEJI DAD
DECI SI ON
Se refieren, fundamentalmente, a asuntos que pertenecen al

ámbito de los reglamentos y de las normas y procedimientos
operativos, que se han convertido en rutinas operativas, y se
N ivel 1: resuelven por medio de «decisiones programadas».
decisiones
rutinarias En estos casos, la intervención humana se limita a identificar
determinadas situaciones y a reaccionar de la forma prevista.
Usualmente, existe una única opción o las pocas opciones son
conocidas y están claramente definidas.
En estos casos, la decisión implica un cierto grado de iniciativa y
N ivel 2:
selección, ya que las situaciones plantean múltiples opciones de
decisiones
solución, pero siempre dentro de límites definidos con
selectivas
anterioridad.
En estos casos se incrementa el desafío que deben afrontar los
directivos; el problema planteado, siendo conocido, requiere
N ivel 3:
una solución completamente nueva; usualmente, se refieren a
decisiones
situaciones que se repiten en el tiempo, pero con matices o
creativas
características diferentes, y/o cuando las soluciones conocidas
han demostrado que son ineficaces o ineficientes.
Se aplican para afrontar situaciones nuevas que requieren

N ivel 4:
soluciones completamente nuevas. En estos casos es necesario
decisiones
recurrir a las denominadas rupturas creativas, que permiten
innovadoras
introducir en la empresa elementos absolutamente innovadores.
El modelo de toma de decisiones, deberá considerar la complejidad de la
situación a fin de que sea realmente útil al aplicarse.
La tabla 4, ilustra la relación entre el modelo de decisiones y su grado de
complejidad.
56
Toma de decisiones
Tabla 4. Uso del modelo de toma decisiones y los niveles de complejidad.
Recomendación de uso del
N ivel de las decisiones
M odelo
No es necesario, salvo casos

1 Rutinarias excepcionales (propuestas formales),
recurrir al modelo único de decisiones.
Uso preferente y formal del modelo

único de decisiones, en especial cuando
se trate de situaciones que implican
acciones a mediano plazo, que
2 Selectivas
requieren inversiones de importancia o
que puedan afectar, para bien o para
mal, a la situación futura de la
empresa.
Uso formal y permanente del modelo

3 Creativas
único de decisiones en todos los casos.
Uso formal y permanente del modelo

4 Innovadoras
único de decisiones en todos los casos.
Una pequeña empresa ha perdido mercado debido a la competencia de empresas
de tamaño similar. Aunque esta empresa es más antigua y fabrica productos muy
conocidos, las empresas rivales han emprendido campañas muy agresivas de
publicidad y venta.
La empresa que nos ocupa, menosprecia el efecto de la publicidad y supone que
es un dinero mal gastado. Sin embargo, después de analizar la siguiente
información, los dueños están preocupados.
NUESTRA EMP RESA LA COMP ETEN CI A

2003 2004 2003 2004
PORCENTAJE DEL MERCADO 60% 40% 40% 60%
NÚMERO DE PRODUCTOS 20 20 15 25
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
EN OPINIÓN DEL LOS CLIENTES 9 8 7 10
(EN ESCALA DE 0 A 10)
Usando el modelo, pida a los participantes que analicen la información de la tabla
5 (ejemplo de respuesta) y hagan conclusiones.
57
Tabla 5. Ejemplo de respuesta.
Etapas P asos
1. Planteamiento de la situación
Primera: Planteamiento de 2. Establecimiento de objetivos
la situación 3. Desarrollo del marco para el diagnóstico
4. Recopilación y análisis de la información
Segunda: Establecimiento 5. Generación de alternativas
de objetivos 6. Evaluación y selección de las alternativas
7. Implantación
Tercera: Implantación
8. Seguimiento y control
Etapas P asos
1. Perdemos mercado. La competencia tiene
productos de más calidad. Han ampliado su
surtido.
2. Recuperar nuestra posición en el mercado;
Mejorar la calidad y variedad de nuestros
Primera: Planteamiento de productos.
la situación 3. Profundizar en el análisis de la situación
(nuestra y de la competencia); realizar un
estudio de mercado para obtener información
precisa y actual; analizar las ventas producto.
4. Llevar a cabo lo señalado en el punto 3 y
analizar los resultados.
5. Mejorar la calidad de nuestros productos
utilizando mejores materias primas; recuperar
mercado diseñando productos nuevos de
acuerdo a las expectativas del cliente; promover
Segunda: Establecimiento nuestros productos mediante campañas
de los objetivos publicitarias eficaces.
6. Se elige mejorar calidad e introducir productos
nuevos. Publicitar se deja como alternativa para
una etapa posterior.
7. Mejorar calidad en los próximos 2 meses:
introducir 6 nuevos productos en este mismo
plazo.
8. Reuniones quincenales para verificar avance del
Tercera: Implantación
paso 7 y luego reuniones de seguimiento a partir
de la implantación. Como forma de control,
mediremos cada dos meses nuestra
participación en el mercado.
Según datos de la American Management Association:
El cincuenta por ciento de las decisiones que toman los hombres de negocios
están equivocadas.
La razón fundamental de que esto ocurra, es la ausencia de método.
58
Toma de decisiones
P lanteamiento de la situación
Planteamiento de la situación.
Con el planteamiento de la situación se procura determinar; con la mayor
precisión, cuáles son las situaciones que se afrontan y cuáles son sus causas,
orígenes, características, matices y consecuencias.
La tabla 6 enuncia conceptos importantes a considerar:
Tabla 6. Planteamiento de la situación.
Cuanto más se conoce una situación, más fácil y eficaz

será la decisión a la que se llegue.
Es muy difícil que se llegue a una decisión acertada

cuando no se conoce, en todos sus detalles, la situación
que se afronta.
Es siempre válida la conocida expresión que afirma que:

una situación bien analizada representa la mitad de la
solución.
Tres principios
Un error que se comete con mucha frecuencia es el de
pasar directamente a la decisión, sin antes detenerse a
analizar la situación.
Se cree que pasando directamente a la decisión se gana

tiempo, pero la experiencia indica que cuantos menos
conocimientos se tienen de una situación, más tiempo
requiere la decisión en sí y mayores probabilidades
existen de que se elija la opción equivocada.
Junto con el planteamiento de la situación es importante la evaluación de la
misma, para lo cual puede utilizarse un formato como el que se ilustra
enseguida:
Gravedad Urgencia Tendencia

Situación Alta Media Baja alta Media Baja C E D P rioridad
3 2 1 3 2 1 3 2 1
Para usar el formato anterior, llene cada columna tomando en cuenta que:
59
Situación. Enlista las situaciones que debemos o deseamos analizar y evaluar.
Gravedad. Se refiere al impacto que la situación tiene en este momento (de 3 a
1)
Urgencia. Se refiere al tiempo para actuar (de 3 a 1)
Tendencia. Se refiere a lo que ocurrirá si no resolvemos la situación (C = crece, E
= estable, D = decrece; de 3 a 1)
Prioridad. Se suman los puntos de las tres columnas anteriores (gravedad,
urgencia, tendencia), donde el puntaje más alto recibirá mayor prioridad.
Directrices de acción recomendadas para realizar el planteamiento de la situación
· Primero: considere y evalúe toda la información disponible sobre la situación
analizada.
· Segundo: mientras considera y evalúa la información disponible, anote los
problemas que vaya detectando.
· Tercero: antes de continuar, revise y refine toda la información reunida.
· Cuarto: plantee la situación en términos concisos y fáciles de comprender.
· Quinto: clasifique los problemas detectados.
Lo fundamental es llegar; al final del proceso, al planteamiento más exacto,
preciso y concreto posible de la situación, ya que su eficaz enunciado constituye
una condición indispensable para alcanzar, luego, la decisión más acertada y
conveniente para la empresa.
Podemos ver que, en resumen:
Una buena decisión descansa en una buena información.
Para recopilar una información que sea lo más completa posible, le
recomendamos que recurra a:
El instrumento clave de apoyo: el esquema de los “ocho interrogantes básicos”.
Tal y como señalamos antes, los empresarios y directivos pueden auxiliarse de
un instrumento clave de análisis para facilitar el planteamiento de la situación.
Existe un método probado de ocho preguntas que ayudan a contestar las
interrogantes que pueden formular los tomadores de decisión para definir una
situación sin riesgo de que algo importante deje de considerarse.
El esquema de los ocho interrogantes básicos.
La experiencia en el uso del modelo (y en esta etapa en particular), ha
demostrado la utilidad de analizar la situación a partir de preguntas que deben
responderse en forma ordenada y sistemática.
60
Toma de decisiones
Las preguntas se conocen como los ocho interrogantes básicos (tabla 7)
Tabla 7. Los ocho interrogantes básicos.
¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que

1. ¿Qué?
se está analizando?
2. ¿Cuándo? ¿En qué momento se produjo?
3. ¿Dónde? ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo?
4. ¿Quién? ¿Quién es el responsable de la situación?
5. ¿Cómo? ¿Cómo se detectó la situación actual?
6. ¿Cuál? ¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación?
7. ¿Cuánto? ¿Cuáles son las dimensiones de la situación?
¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y

8. ¿Qué sucedería?
como está ahora?
A continuación describimos ejemplos de uso de los “ocho interrogantes”, que
ayudan a definir una situación:
1. ¿Qué?
· ¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que se está analizando?
· ¿Qué es?
· ¿De qué se trata?
· ¿Podría ser que el problema fuese, en verdad, sólo un síntoma?
· ¿Debería abordarse de otra forma si sólo fuese un síntoma?
· ¿El conocimiento de la situación se basa en opiniones o en hechos?
· ¿Es un problema interno o externo a la empresa?
· ¿Es un problema tangible o intangible?
· ¿Cuáles son sus características principales?
· ¿Cuáles son sus principales consecuencias?
· ¿Cuál es la situación global de la que forma parte la situación?
· ¿Se puede dividir la situación en varias partes para facilitar su análisis?
· ¿Cuáles son esas partes?
· ¿Existen otras situaciones relacionadas con la que se está analizando?
· ¿Cuáles son sus vinculaciones?
· ¿Cuál es la palabra clave que podríamos utilizar para definir la situación?
· ¿Qué es lo que está funcionando mal?
· ¿Se trata de un problema usual o es único, extraordinario?
· ¿Son confiables las informaciones que poseemos sobre la situación?
· ¿Existen actitudes de interés o prejuicio que pudiesen estar sesgando la
información?
61
2. ¿Cuándo?
· ¿En qué momento se produjo?
· ¿Cuándo se detectó?
· ¿Ha existido por algún tiempo?
· ¿Hay algo que antes funcionaba bien y que ahora no?
· ¿Es un problema permanente, ocasional, repetitivo?
· ¿Es una situación vieja que se está repitiendo?
· ¿Cómo se resolvió antes?
· ¿Dio resultado?
· ¿Por qué no funcionó?
· ¿Existen matices o características nuevas en esa vieja situación?
· ¿En qué momentos incide más la situación?
· ¿Cuándo debe estar resuelto el problema?
· ¿Implica un problema que podría producirse en el futuro?
· ¿Cuáles son las probabilidades de que se resuelva solo, sin necesidad de
hacer nada?
3. ¿Dónde?
· ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo la situación?
· ¿En qué área se originó?
· ¿Cuáles son las áreas más afectadas?
· ¿Dónde debemos buscar la solución?
· ¿Qué áreas deberíamos modificar para lograr la solución?
· Si la solución es eficaz, ¿cuáles serían las áreas que más se beneficiarían?
4. ¿Quién?
· ¿Quién es el responsable de la situación o del área en la que se está
produciendo?
· ¿Quién es el responsable de darle solución?
· ¿A quién deberíamos consultar durante el proceso de búsqueda de la
solución?
· ¿Debemos recurrir a personas externas a la empresa?
62
Toma de decisiones
5. ¿Cómo?
· ¿Cómo se detectó la situación actual?
· ¿Cómo se inició?
· ¿Cuáles fueron los primeros síntomas?
· ¿Por qué no se reaccionó ante los primeros síntomas de la situación?
· ¿Es un problema técnico, operativo, humano o financiero?
6. ¿Cual?
· ¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación?
· ¿Cuáles son los resultados inesperados que se están produciendo?
· ¿Cuáles son los síntomas?
· ¿Cuáles son los verdaderos problemas?
· ¿Cuántos grupos de problemas se podrían formar?
· ¿Cuál es la importancia de los problemas detectados?
· ¿Cuál es la mejor solución aparente?
7. ¿Cuánto?
· ¿Cuáles son las dimensiones de la situación?
· ¿Cuál es su importancia?
· ¿Se trata de un problema crítico?
· ¿De qué forma afecta a los resultados del área donde se está produciendo?
· ¿De qué forma afecta a los resultados de la empresa?
· ¿Está afectando al logro de las metas?
· ¿Qué metas?
8. ¿Qué sucedería?
· ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora?
· ¿Cuáles son sus principales consecuencias actuales?
· ¿Cuáles serían sus peores consecuencias si no se hace nada para solucionar la
situación?
· ¿Qué tan pronto debe encontrarse una solución?
· ¿Debería atacarse ahora sólo parte del problema?
· ¿Qué se logra al resolver el problema?
63
Establecimiento de los objetivos
Decisiones y objetivos.
Objetivos son las “situaciones a las que esperamos llegar o los “resultados” que

esperamos lograr con la implantación de determinadas acciones que son propias
del proceso de gestión, dado que consideramos que esas situaciones y resultados
son positivos para la organización y/o para quienes la dirigen o integran.
Tomar buenas decisiones, que es una de las competencias más importantes de
un directivo, implica establecer objetivos.
Desde un punto de vista práctico, toda toma de decisión tiene uno de los dos
siguientes propósitos: lograr un resultado o solucionar un problema.
En el primero de los casos, lograr un resultado, la situación no es
perentoriamente conflictiva. Por ejemplo:
Mejorar el sistema de contabilidad de la empresa.
Desarrollar un producto o servicio nuevo.
Establecer las líneas generales para el desarrollo de una nueva campaña
publicitaria.
Comprar un equipo nuevo.
Organizar una reunión de ventas.
Participar en una feria comercial.
Redistribuir los muebles en las oficinas o las máquinas en el área de producción.
En el segundo caso, solucionar un problema, hay que afrontar situaciones que
son directa y perentoriamente conflictivas, y que requieren una solución en el
más breve plazo posible. Por ejemplo:
Descenso de las ventas.
Incremento de los costes.
Acciones promociónales de la competencia.
Problemas con el equipo de producción.
Conflictos interpersonales severos.
Descenso de la productividad.
Reducciones de precio de la competencia.
Dimisión de un directivo clave.
La tabla 8, sintetiza el proceso de decisión destacando el propósito de los
objetivos.
64
Toma de decisiones
Tabla 8. Los objetivos y la decisión.
Etapa I ndica
El planteamiento de la situación. Nos indica: ¿dónde estamos?
Los objetivos Nos indican:
Lograr un resultado ¿Qué queremos lograr?
Solucionar un problema ¿Dónde queremos ir?
Nos indica:
La decisión ¿Cómo vamos a lograrlo?
¿Qué camino debemos seguir?
Elementos clave para fijar un objetivo útil.
Los objetivos no son “deseos, anhelos o sueños”. Es necesario que cumplan con
los llamados elementos clave de utilidad ilustradas en la figura 2, y descritos en
la tabla 9.
Figura 2. Elementos clave para un objetivo útil.
Específicos
Elementos Comprensibles
OBJETI VOS clave de Flexibles
utilidad Medibles y controlables
Que fijen un resultado importante
Tabla 9. Descripción de los elementos clave para un objetivo útil.
Específicos: los objetivos deberán indicar, con toda

Específicos claridad, cantidades concretas y/o situaciones definidas
con total precisión.
Fáciles de comprender: condición indispensable para, una
Fáciles de
vez establecidos, poder comunicarlos a las personas que
comprender
deberán intervenir para su logro.
Flexibles: un objetivo no debe ser una “camisa de
fuerza”; puede (y muchas veces debe) ser modificado,
Flexibles siempre y cuando los pasos subsiguientes en el proceso
de toma de decisiones indiquen la necesidad de
ajustarlos, corregirlos y/o modificarlos.
Susceptibles de ser medidos y controlados: para que
Susceptibles de ser puedan servir como guías de acción, es necesario que los
medidos y objetivos permitan establecer determinados mecanismos
controlados de control y referencia, con el fin de verificar, luego, su
cumplimiento.
Establecidos de tal forma que fijen un resultado
Que fijen un importante: cada objetivo debe indicar una situación o un
resultado resultado que se pretende alcanzar; si un objetivo fija
importante resultados o situaciones múltiples, se corre el peligro de
dispersar el proceso de la toma de decisión.
65
Debemos aprender a definir objetivos claros y útiles puesto que en muchos casos
abusamos de la generalidad y eso evita que los objetivos se definan
correctamente.
Un objetivo bien definido es aquel que precisa acciones específicas y medibles;
como los que se muestran en la tabla 10.
Tabla 10. Ejemplos de objetivos que cumplen con los elementos clave de utilidad.
Enunciado poco útil Enunciado útil y práctico
Reducir en diez días el tiempo requerido para la

entrega de los informes correspondientes a los
cierres mensuales.
Mejorar el sistema de Mejorar los informes contables para lograr un mejor
contabilidad de la empresa. control del flujo de efectivo de la empresa.
Convertir, en un plazo de dos meses, los procesos
contables manuales en procesos informatizados. Y
similares.
Incrementar las ventas en un 10% en las zonas a, b
y c.
Incrementar las ventas Incrementar las ventas en un 20% en los productos
para afrontar los descensos a, b y c.
sufridos en los dos últimos
Lograr un incremento de un 5% mensual acumulado
meses.
durante los próximos 12 meses, como resultado del
lanzamiento de dos nuevos productos de la línea a.
Y similares.
Compensar el aumento que se ha producido en la

materia prima x con un descenso de un 10% en los
costos laborales.
Solucionar el incremento
en costos que se ha Compensar el aumento en costos con un aumento
producido en los últimos de un 5% en la productividad horashombre.
dos meses.
Identificar, en un plazo máximo de un mes, nuevas
fuentes de suministro para las materias primas X, Y
y Z. Y similares.
66
Toma de decisiones
A ctividad
Ejercicio no. 2
Instrucciones: Complete el siguiente formato con los enunciados útiles y

prácticos.
Enunciado poco útil Enunciado útil y práctico
Disminuir la rotación del
personal
Contratar eventuales
para la época de altas
ventas
Optimizar el consumo de
materias primas
reduciendo mermas
Aumentar ventas de
acuerdo a demanda
esperada
Incrementar el número
de puntos de venta
Elaborar a tiempo el
presupuesto anual
Realizar la planeación
estratégica del año
entrante
Elaborar el manual de
procedimientos para las
áreas críticas
Reducir mermas,
desperdicios y reprocesos
Reducir el consumo de
energía eléctrica
Capacitar al personal
secretarial
Ampliar la gama de
productos
Reducir la inversión en
inventarios
Optimizar el uso de
consumibles
Incrementar utilidad neta
Negociar más descuento
con los proveedores de
materias primas
Mejorar la distribución de
nuestros pedidos
Reducir los tiempos de
producción
Entregar más rápido al
cliente
67
El cumplimiento de las condiciones que forman los elementos clave de utilidad es
indispensable para estar seguros de que, como parte del proceso, se logran los
más altos niveles de eficacia.
Las funciones de los objetivos.
El establecimiento de los objetivos cumple dos funciones principales en el proceso
de toma de decisiones: definir un curso de acción y establecer criterios de
evaluación. Veamos cada una de estas funciones.
· Definir un curso de acción.
Los objetivos bien formulados, facilitan la elección de un curso de acción eficaz
por las razones ilustradas en la figura 3.
Figura 3. Aportación de los objetivos a la elección del curso de acción.
Concreción
Claridad Curso
Objetivos Elección de
A portan Justificación
claros acción
Orden
· Establecer criterios de evaluación.
Para evaluar una decisión al establecer objetivos existen dos tipos de criterios:
los criterios obligatorios y los criterios deseables (o deseados)
Los criterios obligatorios establecen las condiciones indispensables que debe

cumplir la decisión que se proponga para hacer frente a la situación.
Los criterios deseables representan otras situaciones que sería conveniente
alcanzar como resultado de la decisión, y que, a pesar de que su cumplimiento
no es indispensable para considerar la decisión como acertada, incrementan la
posibilidad de que una opción sea elegida sobre otras.
Un ejemplo muy frecuente del uso de los objetivos obligatorios y deseables se
produce cuando se establecen las condiciones que deben satisfacer los
candidatos que se presenten para ocupar un puesto en la empresa. En estos
casos:
En primer lugar (objetivos obligatorios), se establecen las condiciones

indispensables que deben satisfacer los candidatos al puesto, como podrían ser
edad, formación universitaria, experiencia en un puesto similar, haber cumplido
el servicio militar, poseer permiso de conducir, etcétera.
En segundo lugar (objetivos deseables) , se establecen las condiciones deseables,
no indispensables, como podrían ser: hablar más de un idioma extranjero,
conocer determinados programas informáticos, experiencia en el mismo sector,
lugar del domicilio, etcétera.
68
Toma de decisiones
En la práctica, los criterios deseables relacionados con una decisión (también
llamados subobjetivos) pueden ser prácticamente infinitos; lo que implica que:
Antes de su uso, los criterios deben ser clasificados en orden de
importancia.
En algunos casos, incluso, es posible que los criterios sean aparentemente
contradictorios entre sí, y que, en consecuencia, deba determinarse a cuál
de ellos se dará prioridad.
En algunos casos los criterios no cuantitativos (cualitativos) pueden ser
más importantes que los cuantitativos. Todo dependerá, caso por caso, de
la situación específica que afronte la empresa. Por ejemplo, en
determinadas situaciones puede ser más importante “consolidar el nuevo
posicionamiento de la empresa” que “incrementar las ventas en un diez
por ciento”.
Cuando establezca la importancia de los criterios que va a utilizar, evite la
tendencia natural a dar una importancia excesiva a los criterios expresados en
términos cuantitativos.
El conjunto de criterios obligatorios y deseables establece las condiciones y

características que debe cumplir la solución ideal a la situación que se afronta, lo
que, como es lógico, conduce a la decisión ideal.
La estructuración de la decisión ideal tiene un doble propósito:
Primero: establecer un “gran objetivo ideal” que guíe todo el proceso de
búsqueda de la decisión final.
Segundo: eliminar todo tipo de barreras iniciales a la búsqueda de la mejor
solución posible.
Cuando el proceso se inicia con la pretensión de lograr la decisión ideal, se
dispone de un punto de referencia suficientemente alto como para obligar a
quienes participan en el proceso a realizar todos los esfuerzos necesarios para
que, por la menos, la decisión final sea la más cercana posible a la decisión ideal.
Si no se parte de “miras tan altas”, es muy posible que el proceso se inicie con

un objetivo muy modesto, lo que va a limitar, innecesariamente, la imaginación y
creatividad de quienes intervienen en el proceso.
Además, establecer una decisión ideal suficientemente alta obliga a quienes

participen en el proceso a hacerse continuamente la pregunta:
¿Y por qué no podemos aspirar a algo más?
Esto cambia radicalmente el enfoque del proceso e incrementa las posibilidades
de que se logren mejores decisiones.
69
Diagnóstico y recopilación de la información
La información nos permitirá desarrollar dos etapas fundamentales: el desarrollo
del marco para el diagnóstico y la recopilación y análisis de la información.
Veamos cada uno de estos pasos.
Una vez establecidos los objetivos, es necesario decidir: 1) Qué métodos se
utilizarán para realizar el diagnóstico. 2) Qué clase de información se necesitará
3) Dónde está la información y cómo la vamos a recopilar.
El diagnóstico nos permite establecer la situación en que nos encontramos como
punto de partida para las siguientes etapas. Nos responde a las preguntas
¿Dónde estamos? ¿Cómo nos encontramos en la actualidad?
La tabla 11, muestra la función del marco para el diagnóstico.
Tabla 11. Marco para el diagnóstico: su función.
La pregunta La respuesta
1 ¿Dónde estamos? Planteamiento de la situación
2 ¿Dónde queremos ir? Objetivos
“Terreno” desconocido entre los objetivos
3 ¿? y la decisión final que debemos conocer
antes de adoptarla:
¿Cuál es la mejor forma
4 Decisión final
para llegar?
Toda decisión se ejecutará y repercutirá en el futuro, que es un “terreno”
fundamentalmente desconocido.
Esto explica, en primer lugar, el alto nivel de incertidumbre que rodea gran parte
de las decisiones que se toman y, en segundo lugar, la necesidad que tienen los
responsables de la decisión de recurrir a determinados elementos (hechos, datos,
relaciones lógicas, secuencias causaefecto y similares)
Apoyarse en estos elementos persigue: 1) Reducir el nivel de incertidumbre. 2)

Proyectar hacia el futuro las situaciones que existen en el presente.
Los elementos del diagnóstico, información actual y correcta, las premisas

básicas o supuestas de dónde parto, acumulación de la experiencia o
experiencias del negocio y sus directivos, son indispensables y dan base para las
decisiones que se están tomando o las que se tomarán a futuro.
70
Toma de decisiones
La figura 4, presenta los elementos que componen un adecuado marco de
diagnóstico.
Figura 4. Elementos del marco de diagnóstico.
Información correcta y actual
Premisas exactas
Elementos Experiencia
Razonamiento lógico
Conocimientos
Una vez que se ha determinado y definido el conjunto de informaciones que se
necesitarán para (repetimos) conocer mejor el “terreno” que se deberá recorrer
entre el lugar donde estamos y el sitio al que queremos llegar, es necesario
proceder a la recopilación y análisis de la información.
El siguiente paso en el modelo único de decisiones consiste en la recopilación de
la información.
Con tal propósito, la información recopilada se organiza en forma de resúmenes,
informes, tablas, cuadros, gráficos, índices, porcentajes, matrices y otras
representaciones, con el fin inmediato de proceder a su análisis.
El análisis de la información recopilada, constituye un prerrequisito fundamental

para implantar un eficaz proceso de decisión al buscar respuesta a las siguientes
preguntas:
¿Qué nos revelan las informaciones y datos recopilados?
¿Cuáles son los hechos, patrones y tendencias que podemos detectar en la
información analizada?
¿Se pueden mantener los objetivos que establecimos inicialmente?
¿Qué nuevos datos o informaciones han surgido que no habíamos previsto con
anterioridad? ¿Nos obligan a volver a los pasos anteriores?
No toda la información es igualmente relevante o útil, incluso, parte de ella debe
ser desechada, por lo que la información recopilada, debe ser objeto de un
proceso de evaluación para determinar su verdadera utilidad. La figura 5,
muestra los criterios para evaluar información. La tabla 12, los describe.
71
Tabla 12. Criterios para evaluar información.
P ARA EVALUAR I NFORMACI ON

Criterios Descripción
¿La información o la conclusión revelan un dato que sea en
realidad importante? ¿El dato obtenido puede hacer variar
I mportancia:
nuestro juicio sobre la situación, sobre los objetivos o sobre
las premisas?
¿Puedo confiar al cien por cien en la información recopilada?
¿Las conclusiones a las que hemos llegado son el resultado
de un análisis lógico y racional? ¿El análisis de las evidencias
Fiabilidad:
disponibles podría hacemos llegar a conclusiones diferentes?
¿Puedo asegurar que no existen sesgos interesados en la
información o en las conclusiones?
¿La información y las conclusiones se corresponden, en

realidad, con el contexto en el que se desarrolla la situación
y deberá formularse e implantarse la decisión? ¿No estamos
P ertinencia:
forzando la realidad para, artificialmente, utilizar en la
situación que nos ocupa datos que se corresponden con una
realidad distinta, aunque parecida?
¿Disponemos de suficiente información? ¿No estaremos

considerando como el “todo” sólo una parte de la información
Suficiencia:
que podríamos recopilar? ¿Se ha realizado un análisis amplio,
completo y exhaustivo de los datos disponibles?
Los avances de instrumentos que facilitan utilizar información se ha vuelto una
herramienta de competencia indispensable. La proliferación de las computadoras
y la disponibilidad de “paquetes” de programas informáticos listos para ser
aplicados, van haciendo que cada vez más y más pequeñas empresas puedan
beneficiarse de sus ventajas. La figura 6, muestra algunas herramientas comunes
de uso informático.
72
Toma de decisiones
Figura 6. Apoyos informáticos para el acopio y análisis de información.
· Bases de datos
· Bancos de información virtual
· Bibliotecas electrónicas
A poyos · Redes
informáticos · Herramientas estadísticas
· Gráficos y esquemas
· Manejo de proyectos
· Simuladores
· Juegos de negocios
· Hojas de cálculo
Los empresarios y directivos pueden aumentar sus niveles de productividad y

eficacia hasta en un 50% cuando utilizan los amplios y variados recursos que
ponen a su disposición las distintas vertientes de la informática, ofimática,
teleinformática y desarrollos similares.
Finalmente, cuando deba afrontar la fase de recopilación y análisis de la
información, le recomendamos que tenga muy en cuenta los siguientes aspectos:
No descarte sus percepciones e intuiciones.
Sea cuidadoso y cauto con las premisas.
No se centre exclusivamente en una faceta del problema; conciba cada faceta
como una realidad que está vinculada a muchas otras partes del problema y a
otras situaciones de la empresa y su mercado.
No deje que le dominen los prejuicios.
Controle la natural inclinación que todos sentimos de llegar con rapidez a las
conclusiones.
Trate de evitar reacciones emocionales; céntrese en ser siempre racional y
lógico.
Manténgase atento a que la naturaleza del problema puede cambiar (incluso
mientras usted lo estudia)
No “salte” ningún paso importante en el proceso de análisis.
73
Conclusión
Hemos revisado un modelo para tomar decisiones así como las etapas que lo
componene. Las evidencias y la experiencia, destacan el hecho de que decidir es
más eficaz cuando se hace sistemáticamente.
No todas las decisiones son ideales pero siempre habrá que buscar la mejor. Hay
que aceptar que decidir es altamente complejo, razón por la cual deben
ponderarse un sinnúmero de factores antes de elegir la mejor alternativa.
La etapa propuestas nos permiten iniciar el proceso para decidir en forma
ordenada: platear la situación, identificar objetivos, acopiar información.
Hay que recordar que la información es la materia prima para decidir bien. De ahí
que se vuelva esencial contar con información, sería, oportuna, relevante y actual
como parte del proceso.
74

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