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Laquintadisciplina
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LA QUINTA DISCIPLINA
INTRODUCCIÓN
Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo.
Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme.
Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos; perdemos nuestra sensación intrínseca
de conexión con una totalidad más vasta. Cuando tratamos de ver la “imagen general”
tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas.
“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única
ventaja competitiva sostenible”. Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el
dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Ya no
basta con tener una persona que aprenda para la organización, llámese Ford, Sloan o
Watson. Ya no es posible “otear el panorama” y ordenar a los demás que sigan las órdenes
del “gran estratega”. Las organizaciones que cobran relevancia en el futuro serán las que
descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en
todos los niveles de la organización.
Quizás la razón de mas peso para construir organizaciones inteligentes es que solo ahora
comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Durante
largo tiempo, los esfuerzos para construir organizaciones inteligentes fueron como avances
a tientas, hasta que se llegaron a conocer las aptitudes, conocimientos y caminos para el
desarrollo de tales organizaciones. Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones
inteligentes de las tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” serán el dominio
de ciertas disciplinas básicas. Por eso son vitales las “disciplinas de la organización
inteligente”.
DOMINIO PERSONAL
“Dominio personal” es la expresión que Senge usa para la disciplina del crecimiento y el
aprendizaje personal. La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente
su aptitud para crear los resultados que busca en la vida. De su búsqueda de aprendizaje
continuo surge el espíritu de la organización inteligente.
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Las gentes con alto dominio personal comparten varias características. Tiene un sentido
especial del propósito que subyace a sus visiones y metas. Para esas personas una visión es
una vocación y no sólo una buena idea. Ven la realidad actual como un aliado, no como un
enemigo. Han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de
resistirlas. Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión.
Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma. Sin embargo no sacrifican
su singularidad. Se sienten parte de un proceso creativo más amplio, en el cual pueden
influir sin controlarlo unilateralmente.
Las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas, poseen mayor
iniciativa, tienen un sentido más amplio y profundo de la responsabilidad en el trabajo y
aprenden con mayor rapidez
En el tipo de organización que procuramos construir, el pleno desarrollo de las personas
está en el mismo plano que el éxito financiero.
Algunos temen que el dominio personal amenace el orden establecido de una compañía
bien administrada. Es un temor valido. Otorgar poder a la gente dentro de una organización
no alineada puede ser contraproducente. Si la gente no comparte una visión común ni
“modelos mentales” comunes acerca de la realidad de los negocios, el poder que reciba
sólo aumentará el estrés organizacional y las dificultades para mantener la coherencia y el
rumbo. Por eso la disciplina del dominio personal se debe ver siempre como una más
dentro del conjunto de disciplinas de una organización inteligente. El compromiso
empresarial con el dominio personal es ingenuo y necio si los líderes de la organización
carecen de capacidad para construir una visión y modelos mentales compartidos que sirvan
de guía a quienes toman decisiones locales.
El desarrollo del dominio personal comienza por abordarlo como una disciplina, una serie de
practicas y principios que se deben aplicar para ser útiles.
dicha puede ser un resultado de vivir en coherencia con nuestro propósito. Algunas
organizaciones expresan este mismo principio con la expresión de “interés genuino”.
Pero visón no es lo mismo que propósito. Propósito es similar a dirección, a un
encabezamiento general. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro
deseado.
El propósito es abstracto. La visión es concreta. Podemos decir que nada existe hasta
que existe una visión. Pero también podemos decir que una visión sin propósito es sólo
una buena idea.
Cuando la visión se alcanza (o no), nuestro sentido de propósito nos guía más allá, nos
impone una nueva visión. Por eso el dominio personal debe ser una disciplina. Es un
proceso de focalizarse continuamente, una y otra vez, en lo que una desea de veras, en
nuestras visiones.
Sostener la tensión creativa: Con frecuencia la gente siente gran dificultad para
hablar de sus visiones, aunque las visiones sean nítidas. ¿Por qué?. Porque tenemos la
dolorosa conciencia de la brecha que existe entre nuestra visión y la realidad. “Me
gustaría fundar mi propia compañía pero no tengo capital”. Estas brechas pueden crear
la impresión de que una visón es fantasiosa o antojadiza.
Es usual usar una metáfora para describir como las creencias contradictorias
subyacentes funcionan como sistema, oponiéndose al logro de nuestras metas.
Imaginemos que hay una banda elástica, la cual simboliza la tensión creativa, tirando
en la dirección deseada. Pero imaginemos también una segunda banda anclada en la
creencia de la impotencia o indignidad. Cuando la primera banda trata de arrastrarlo
hacia la meta, la segunda trata de arrastrarlo hacia la creencia subyacente de que Ud.
no puede alcanzar esa meta. A esto se denomina conflicto estructural.
Se han identificado tres “estrategias” genéricas para afrontar las fuerzas del conflicto
estructural, y cada una de ellas tiene sus limitaciones. Una de ellas es consentir el
desgaste de nuestra visión. La segunda es la “manipulación del conflicto” por la cual
tratamos de acicatearnos para ir en pos de lo que deseamos, creando un conflicto
artificial, como el de concentrar la atención en eludir lo que no deseamos.
Lamentablemente la mayoría de los conflictos sociales operan a través de la
manipulación de conflictos o “visión negativa”, concentrándose en lo que no deseamos,
en vez de crear lo que deseamos. La tercera es la fuerza de voluntad, donde
simplemente nos “energizamos” para superar toda forma de resistencia al logro de
nuestras metas
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Cuanto más nos comprometemos con la verdad, más tensión creativa se produce
porque la realidad actual se vé cada vez más como lo que es. La vida siempre presenta
la opción de ver la verdad, por ciegos y prejuiciosos que seamos. Y si tenemos el coraje
de responder a esa opción, tenemos el poder para cambiarnos profundamente.
Usando el subconsciente: Uno de los aspectos más fascinantes de las personas con
alto nivel de dominio personales su aptitud para realizar tareas extraordinariamente
complejas con gracia y facilidad.
La verdadera eficacia para trabajar con el subconsciente estriba en saber que es lo más
importante para nosotros. Lo que más importa al desarrollar la comunicación subconsciente
característica de los maestros es el interés genuino en un resultado deseado, la sensación
profunda de que es la meta “correcta” a la cual aspiramos.
Las personas con altos niveles de dominio personal no se proponen integrar la razón con la
intuición. Lo consiguen naturalmente, como subpoducto de su pasión por utilizar todos los
recursos que disponen. El pensamiento sistémico quizás tenga una clave para integra la
razón y la intuición. La intuición elude la cárcel del pensamiento lineal, con su exclusivo
énfasis en causas y efectos próximos en el tiempo y el espacio. El resultado es que la
mayoría de nuestras intuiciones no tiene “sentido”, es decir, no se pueden explicar según la
lógica lineal.
MODELOS MENTALES
Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente
acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un
cristal que distorsionara sutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que
vemos. Los seres humanos no pueden recorrer los complejos entornos de nuestro mundo
sin "mapas mentales" cognoscitivos, y todos estos mapas, por definición, adolecen de
limitaciones.
Las diferencias entre modelos mentales explican por qué dos personas pueden observar el
mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas: prestan atención a distintos
detalles. Los modelos mentales también modelan nuestros actos. Por ejemplo, si creemos
que las personas son dignas de confianza, hablamos con más libertad que si creyéramos
que las personas no son de fiar.
Pero como los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen debajo del nivel de la
conciencia, rara vez son sometidos a verificación y examen. En general son invisibles para
nosotros, hasta que les echemos un vistazo. La tarea central de esta disciplina es llevar los
modelos mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos sin defensa para que veamos
el cristal, notemos cómo influye en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlo
mediante la creación de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo
Los expertos son muy proclives a tener problemas con los modelos mentales. Entre los
educadores, existe la difundida creencia de que los "padres no saben mucho sobre las
necesidades de sus hijos". En consecuencia, muchos bien intencionados proyectos de
reforma escolar topan con la resistencia de los padres. El modelo mental de los
profesionales de la salud, según el cual los "hospitales son depositarios de conocimiento
científico para curar a los enfermos", ha impedido que muchos hospitales funcionen como
centros comunitarios de salud. En las compañías manufactureras, el arraigado modelo
mental de que la mala calidad se debe a la pereza o el sabotaje de los operarios" persiste
aun entre gerentes que abrazan los principios de la gestión de calidad. Al trabajar con
pensamiento sistémico, muchos conceptos entran en conflicto con nuestros modelos
mentales; si no suspendemos el juicio para verificar nuestras actitudes, reaccionaremos
diciendo que eso es interesante pero en el fondo carece de importancia.
Todos los directivos saben que muchas ideas brillantes no se llevan a la práctica: más
específicamente, los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con
profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos
limitan a modos familiares de pensar y actuar. La disciplina de los modelos mentales trata
justamente del afloramiento, verificación y perfeccionamiento de nuestras imágenes
internas acerca del funcionamiento del mundo.
Por definición todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los
modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de conciencia. La inercia
de los modelos mentales profundamente arraigados puede sofocar aún los mejores
conceptos sistémicos.
El concepto de los modelos mentales se remonta a la antigüedad, pero el giro (por lo que
sabemos) fue acuñado por el psicólogo escocés Kenneth Craik en la década de 1940. Desde
entonces lo han usado los psicólogos cognoscitivos (entre ellos Philip Johnson-Laird de la
Universidad de Princeton), los científicos del conocimiento (entre ellos Marvin Minsky y
Seymour Papert del MIT) y poco a poco los ejecutivos. El término alude tanto a los "mapas"
tácitos y más o menos permanentes del mundo que la gente tiene en su memoria duradera
como a las percepciones efímeras que la gente elabora como parte de sus razonamientos
cotidianos. Según algunos teóricos del conocimiento, los cambios en los modelos mentales
cotidianos, que se acumulan con el tiempo, se reflejan gradualmente en cambios en
creencias duraderas y arraigadas.
Reflexión e indagación
Nuestras técnicas favoritas para aprender estas aptitudes (indagación y reflexión) surgieron
de la "ciencia de la acción", un campo desarrollado por los teóricos y educadores Chris
Argyris y Donald Schón, el cual intenta explorar los razonamientos y actitudes que
subyacen a la acción humana, y mejorar el aprendizaje en las organizaciones y otros
sistemas sociales. El valor de estas aptitudes se vuelve más evidente en su ausencia. Los
individuos que no se han disciplinado en pensamiento reflexivo tienen dificultades para oír
lo que dicen los demás, y oyen lo que esperan que digan los demás.
Esta disciplina ofrece grandes oportunidades para el cambio. Aunque al principio algunos la
consideran un mero ejercicio intelectual, con poca relevancia para el "mundo real", quizás
sea la más práctica de las cinco disciplinas. Como lo atestiguan los equipos que incorporan
esta actividad, afina la capacidad para enfrentar tiempos de cambio.
El mejor modo de adquirir estas nuevas aptitudes consiste en tratar de llegar al fondo de
los modelos mentales que han creado problemas empresariales crónicos. Celebre reuniones
regulares con el mismo equipo, durante varios meses. Es aconsejable que una persona
capacitada en esa disciplina asista al equipo en las primeras sesiones.
Hay gente que acepta diversos puntos de vista intelectualmente pero puede tener
problemas con las emocionas que provoca este trabajo. Cuando quedan expuestas las
premisas en que se basan los modelos, se notan sus defectos y limitaciones. Ahora la gente
sabrá por qué hacemos cosas "estúpidas", "irritantes" o "burocráticas". Puede ser doloroso
descubrir (lamentablemente, al mismo tiempo que los demás) que nuestros actos (o los de
nuestro equipo u organización) se basan en datos erróneos o supuestos limitados. En el
momento del descubrimiento, las emociones afloran a la superficie: furia, bochorno,
incertidumbre, renuencia a hablar de un tema hasta entonces "indiscutible", confusión
sobre los procedimientos, temor a las represalias.
Como la mayoría de los equipos de gestión tienen poca experiencia para abordar emociones
tan virulentas, las emociones se descontrolan la consternación y la incertidumbre se
convierten en oposición y sensación de traición, en vez de indagación y aprendizaje. Peor
aún, se cambia de tema y se niega la existencia de estas emociones, lo cual paraliza al
grupo hasta que es posible retomar el tema y comprenderlo. Es aconsejable apartar tiempo
para el diálogo o la discusión experta sobre las emociones que han aflorado.
Se debe crear una atmósfera donde las frustraciones se puedan someter a una indagación.
Si el grupo carece de conocimientos para tener un modelo mental adecuado (de su
clientela, por ejemplo), puede valerse de preguntas para explorar esa carencia:
Cuando el equipo rompa con las limitaciones que se ha fijado a si mismo, y entienda que al
fin "ve" la verdad sobre sus integrantes, su trabajo o sus clientes, sentirá la tentación de
actuar de inmediato: "¡A nuestros clientes no les importa el precio, sólo la entrega
inmediata!" Sólo han construido otro modelo mental que, de no verificarse, causará nuevas
trabas. Quizás se apresuren a diseñar sistemas de entrega rápidos, cuando los clientes se
preocupaban por las roturas y un mejor envase. Es oportuno hacer una pausa para
reflexionar sobre la estrategia. Elabore pequeños experimentos para verificar el nuevo
modelo antes de convertirlo en parte estándar de la infraestructura de la organización.
Los modelos mentales pueden ser generativos: uno puede proponerse crear una aptitud
que no posee. Los científicos que crearon el programa espacial tuvieron que imaginar
futuros posibles en los que nadie había pensado. Imaginaron cambios en transporte,
creación de hábitats, investigación y uso de energía, y en cierta forma los alentaron.
Para que la generación de nuevos modelos mentales surta efectos duraderos, es preciso
combinar la imaginación con la acción. Pregúntese: "Si tuviéramos un modelo mejor de
nuestra clientela, ¿cómo nos comportaríamos?" Luego ensaye esa conducta, y con el
tiempo compruebe si la nueva visión del mundo se aproxima más a la realidad.
VISIÓN COMPARTIDA
Un interés común
Los esclavos derrotaron dos veces a las legiones romanas, pero al fin fueron vencidos por el
general Marco Craso tras un prolongado sitio y una batalla. En la película, Craso dice a los
mil sobrevivientes del ejercito de Espartaco: "Habéis sido esclavos. Sereís esclavos de
nuevo. Pero la misericordia de las legiones romanas os evitará la justa pena de la
crucifixión. Sólo debéis entregarme al esclavo Espartaco, pues no le conocemos de vista".
Al cabo de una larga pausa, Espartaco (Kirk Douglas) se levanta y dice: "Yo soy Espartaco".
El hombre que está al lado se levanta y dice: "Yo soy Espartaco". El siguiente hombre
también se levanta y dice: "No, yo soy Espartaco". Al cabo de un minuto, todo el ejército
está en pie.
No importa si la historia es apócrifa o no; demuestra una verdad profunda. Cada hombre, al
ponerse en pie, escogió la muerte. Pero el ejército de Espartaco no profesaba lealtad al
hombre Espartaco, sino a la visión compartida que Espartaco había inspirado: la idea de
que podían ser hombres libres. Esta visión era tan compulsiva que ningún hombre podía
abandonarla para regresar a la esclavitud.
Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la
libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder.
Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo
de más de una persona cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a
verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión
compartida.
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Tal vez lo más difícil de lograr es el compromiso, porque parece que en general aquello que
pasa por compromiso, es acatamiento, siguen el impulso de la visión, hacen lo que se
espera de ellos, respaldan la visión hasta cierto punto. Las gentes alistadas o
comprometidas quieren de veras la visión, los que acatan sólo aceptan la visión.
En las organizaciones tradicional, el único sentido que conocen la mayoría de los miembros
es comunicado desde arriba, desde una jerarquía tácita de sentido enraizada en la
estructura de autoridad.
Si la gente pudiera expresar sus opiniones cuando recibe esos "sentidos desde arriba",
quizás diría: "Nuestros directivos han fijado la visión y la estrategia de nuestra organización.
Mi tarea está definida dentro de esa estrategia. Me han dicho que me interese en esta
tarea, pero ésa no es mi visión. "Haré lo que pueda". La gente puede aceptar pasivamente
este "sentido", o sentir resentimiento, pero no se siente comprometida. Pero cuando los
miembros de todo nivel han tenido la oportunidad de considerar activamente qué visión y
propósito tienen sentido para ellos, todo cambia.
Una estrategia fructífera para elaborar una visión compartida se construye en torno de
varios preceptos claves:
• Toda organización tiene un destino, un propósito profundo que expresa la razón de ser de
la empresa. Quizás nunca conozcamos del todo ese propósito, así como un individuo nunca
descubre plenamente su propósito en la vida. Pero la intención de estar alerta a ese
propósito emergente permite renunciar a la orientación reactiva y adoptar una orientación
creativa.
• Las claves para comprender el propósito más profundo de una organización a menudo se
encuentran en las aspiraciones de su fundador, y en los motivos por los cuales nació una
industria.
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• No todas las visiones son iguales. Las visiones que explotan un sentido profundo del
propósito y expresan metas específicas que representan la concreción del mismo poseen un
poder singular para generar aspiración y compromiso. Para ser auténticamente
compartidas, dichas visiones deben surgir de la reflexión de muchas personas sobre el
propósito de la organización
Aunque esta disciplina se llama "elaboración de una visión compartida", esta expresión es
sólo una cómoda etiqueta. Una visión es sólo componente de las aspiraciones rectoras de
una organización. El núcleo de estos principios rectores es el sentido de visión y destino
compartidos, incluyendo todos estos componentes:
Una visión es una imagen del futuro que deseamos crear, descripta en tiempo presente,
como si sucediera ahora. Una "proclama de visión" muestra adónde queremos ir y cómo
seremos cuando lleguemos allí.
Por ser tangible e inmediata, una visión infunde forma y rumbo al futuro de la organización
y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso.
En este contexto los valores describen el modo en que nos proponemos operar día a día,
mientas perseguimos nuestra visión. Como señala Bill O'Brien, la Alemania hitleriana se
basaba en visiones compartidas muy claras, pero sus valores eran monstruosos.
Cuando los valores se elaboran pero se ignoran, se cancela una parte fundamental de la
visión compartida. En cambio, cuando los valores constituyen una parte central del proyecto
de visión compartida, y se exponen a la vista de todos, se convierten en el mascarón de
proa de un barco: un símbolo que guía la conducta que ayudará a la gente a desplazarse
hacia esa visión. Es más fácil hablar con franqueza, revelar información, cuando la gente
sabe que estos valores son compartidos.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
"Por designio y por talento - escribe el Jugador Bill Russell acerca de su equipo de
baloncesto, los Boston Celtics-, éramos un equipo de especialistas, y como cualquier equipo
de especialistas, nuestro desempeño dependía tanto de la excelencia individual como del
buen trapajo conjunto. Ninguno de nosotros tenia que esforzarse para comprender que
debíamos complementar las especialidades de los demás; era un hecho, y todos
procurábamos una combinación más efectiva
Hay un propósito común, una visión compartida que permite complementar los esfuerzos.
Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visión del equipo, sino que la
visión compartida se transforma en una prolongación de sus visiones personales. El
alineamiento es la condición necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia
al equipo. Cuando hay poco alineamiento, la potencia del individuo agrava el caos y dificulta
el manejo del equipo:
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Primero, esta la necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. Los equipos
deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que
una mente sola. Aunque esto es fácil de decir, en las organizaciones actúan poderosas
fuerzas que vuelven la inteligencia del equipo inferior y no superior a la inteligencia de cada
uno de sus individuos. Muchas de estas fuerzas pueden estar bajo el control de los
miembros del equipo.
Tercero, está el papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo, la
mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.
Así, un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar
las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del dialogo y la
discusión, las dos maneras en que conversan los equipos. En el diálogo, existe la
exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se "escucha" a los demás
y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión se presentan y
defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las
decisiones que se deben tomar. El dialogo y la discusión son potencialmente
complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre
ambos y moverse conscientemente entre ambos.
Chris Argyris denornina "rutinas defensivas", modos habituales de interactuar que nos
protegen de la amenaza , pero también nos impiden aprender. Por ejemplo, enfrentados
con el conflicto, los miembros del equipo a menudo "liman" las deferencias o "discursean"
en una lucha desenfrenada, lo que mi colega Bill Isaacs llama "guerras de abstracción". Aun
así, las mismas rutinas defensivas que frustran el aprendizaje encierran también un gran
potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía que contienen. Las
aptitudes de indagación y reflexión comienzan por liberar esta energía, que luego se
pueden localizar en el dialogo y la discusión.
Por último, la disciplina del aprendizaje en equipo, como cualquier otra disciplina, requiere
practica. Pero esto es precisamente lo que falta en los equipos de las organizaciones
modernas. El proceso por el cual aprenden los equipos consiste en un vaivén continuo entre
la practica y el desempeño.
PENSAMIENTO SISTÉMICO
Pero hay una forma del pensamiento sistémico que se ha vuelto sumamente valiosa como
idioma para describir el logro de un cambio fructífero en las organizaciones.
Esta forma, llamada "dinámica de sistemas", fue desarrollada por Jay Forrester y sus
colegas en el MIT (Massachusetts Institute of Technology) en los últimos cuarenta años.
Los métodos y herramientas que se utilizan son: eslabones y ciclos, arquetipos, modulación
stock-and-fow; que tienen raíces en la dinámica de sistemas, que permite comprender que
procesos complejos de realimentación pueden generar conductas problemáticas dentro de
las organizaciones y los sistemas humanos de gran escala.
Un idioma Universal
En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del cambio empresarial.
No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es participativo en todos los niveles y se
configura según la comprensión común de un sistema. Ello es posible porque los arquetipos y
otras herramientas sistémicas han puesto el idioma de la dinámica de sistemas en las manos de
los equipos y en las paredes de las salas de reunión, donde pueden alentar el aprendizaje en
todos los niveles de la organización.
Sistema
En los sistemas los acontecimientos están distanciados en tiempo y espacio pero todos
están conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto y la influencia
está habitualmente oculta.
Estructura Sistémica
La palabra estructura deriva del latín struere, "construir". Pero las estructuras de los
sistemas no se construyen necesariamente a sabiendas. Se construyen a partir de opciones
que la gente realiza consciente o inconscientemente a lo largo del tiempo.
La estructura por la cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e
información reciprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse
naturalmente hacia un estado de equilibrio.
En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del cambio empresarial.
No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es participativo en todos los niveles y se
configura según la comprensión común de un sistema. Ello es posible porque los arquetipos
y otras herramientas sistémicas han puesto el idioma de la dinámica de sistemas en las
manos de los equipos y en las paredes de las salas de reunión, donde pueden alentar el
aprendizaje en todos los niveles de la organización. La gente también está explorando el
pensamiento sistémico en laboratorios de aprendizaje que se adecuan a su propia situación
y necesidades.
Como la dinámica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema actual, nunca existe
una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la disciplina revela que existe
una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen a cambios profundos
y otros a cambios superficiales. Además de los resultados deseados, estos actos producen,
casi inevitablemente, algunas consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte
del pensamiento sistémico consiste, entre otras cosas, en evaluar las consecuencias del
acto que escogemos. Sobre todo teniendo en cuenta que los efectos de estas acciones no
se verán inmediatamente pues tienen un retardo en el tiempo de respuesta y se pueden
visualizar en distintos espacios interrelacionados.
Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo
pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son lo mismos que
quienes heredan el nuevo.
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Con frecuencia, cuando un proyecto sistémico pone de relieve las estructuras subyacentes, los
miembros del grupo tienen momentos de desesperación. Jay Forroster ha dicho que la
dinámica de sistemas es la "nueva ciencia de la zozobra", porque señala las limitaciones y
flaquezas del pasado y enfatiza que el pensamiento de hoy será la fuente de los problemas de
mañana. Pero en realidad las cosas están mejorando. La gente nota que los problemas que
antes eran "indiscutibles" afloran a la superficie.
Comprende que sus actitudes tradicionales han producido sus problemas actuales, pues si hay
una mejora o incluso el problema se soluciona, pasan un par de años y el problema regresa
pero seguramente habrá otro sujeto para solucionarlo.
Las insistencias en soluciones conocidas mientras los problemas persisten o se empeoran son
un buen indicador del pensamiento asistémico.
A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La peor
consecuencia de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan
cada vez más. El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de
largo plazo es tan común que los pensadores sistémicos le dieron un nombre “desplazamiento
de la carga”, esto debería fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas,
a veces es difícil pero otras es asombrosamente fácil.
En las organizaciones las tasa óptima es muy inferior al crecimiento más rápido posible; cuando
el crecimiento se vuelve excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marcha y
quizás poniendo en jaque la supervivencia de la organización.
Efectos son los síntomas obvios que indican la existencia de problemas; causa es la interacción
del sistema subyacente, que es la más responsable por la generación de los síntomas, y la cual,
una vez identificadas, podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. En
realidad la raíz de nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni en
adversarios malignos, sino en nosotros mismos. Hay una discrepancia entre la realidad y
nuestros modos predominantes de pensar esa realidad, el primer paso para corregir esa
disparidad es abandonar la ideas de que causa y efecto están próximos en el tiempo.
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8. Los caminos pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias
El pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen
mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado y se denomina “principios
de la palanca”. El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes
para la mayoría de los integrantes del sistema. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de
alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que lo facilitan. Un punto de partida consiste
en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos. Otro punto de partida consiste en
pensar en procesos de cambio y no en instantáneas.
No se puede modificar el sistema (el "elefante") dividiéndolo en partes, sino que todos deben
mirar juntos la totalidad. Los sistemas poseen integridad; su carácter depende de la totalidad.
En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento sistémico en forma individual, no
porque la disciplina sea dificultosa, sino porque en un sistema complejo los buenos resultados
necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas.
Generalmente los gerentes ve con claridad, desde su área, los problemas de la empresa; pero
ninguno entiende la interacción de las políticas de su departamento con las de los otros.
EN SÍNTESIS
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, por eso el pensamiento
sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas
fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Al enfatizar cada una de las
demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede
superar la suma de las partes.
La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos
mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera
actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de
personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y
el dominio personal alienta la motivación personal para aprender cómo nuestros actos
afectan el mundo.
BIBLIOGRAFÍA:
PETER SENGE; “La quinta disciplina”. Ed. Granika, Buenos Aires, 1993
PETER SENGE; “La quinta disciplina en la práctica”.