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GLOSARIO

Acciones Correctivas: Acción implementada para corregir las causas que generaron un
problema o un resultado no acorde con lo esperado, con el propósito de prevenir su recurrencia.

Actuar en Forma Reactiva: son acciones que se asumen para atacar las consecuencias de un
situación y no sus causas. Es decir, se actúa cuando el problema hace su aparición y no para
evitarla o controlarla.

Calidad total: Es Calidad concertada: Esta es donde el usuario pacta con el usuario lo que él
necesita, tres tareas básicas que se manejan con el proveedor, interventoría contraentrega, esta
es con el fin de que no se presenten devoluciones, una información más clara acerca de que
más hace el proveedor a fin de ensayar otras alternativas. Se le comunica al proveedor todo el
hacer de la empresa a fin de que haga propuesta.

Diagnóstico. Es un proceso de construcción de conocimiento, estructurado, reflexivo y crítico

que tienen como finalidad comprender, analizar, interpretar y transformar los hechos de un
determinado proceso o situación de lo social.

Direccionamiento Estratégico en la web: Es el conjunto de acciones que orientan a la

organización hacia el futuro y hacia el entorno a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo. Su
formulación se realiza en un análisis de la realidad institucional y de la realidad en donde la
organización desea incidir. Contempla definición y despliegue de la misión, visión, objetivos,
valores y propósitos y la forma como estos se ven reflejados en los planes a largo y mediano
plazo y en la implementación día a día.

Documentación: Es el registro cotidiano del desempeño de los procesos y sistemas.

Contribuye a mantener información permanente en la institución y a modelar los procesos.
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Estándar: es una regla, un patrón o un procedimiento para actuar en forma “homogénea”

dentro de un proceso.

Experiencia: conjunto de actividades desarrolladas en función de un objetivo determinado que

contempla vivencias y prácticas de una comunidad, organización o individuos, genera nuevos
aprendizajes y roles emergentes.

Gestión: Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos, con el
adecuado uso de los recursos disponibles.
COMPONENTES DEL ENFOQUE DE GESTIÓN:
Direccionamiento Estratégico es el conjunto de acciones que orientan a la organización hacia
el futuro y hacia el entorno a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo. Su formulación se
realiza en un análisis de la realidad institucional y de la realidad en donde la organización desea
incidir. Contempla definición y despliegue de la misión, visión, objetivos, valores y propósitos y
la forma como estos se ven reflejados en los planes a largo y mediano plazo y en la
implementación día a día.

Gerencia de los Procesos, La gerencia de los procesos aborda la cotidianidad de la

organización, implica el control de la rutina de trabajo. Su propósito fundamental es
garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejoramiento de los procesos repetitivos
de una organización. Para el caso que nos ocupa no es otro que el manual operativo de
OG que contiene los procesos y procedimientos estandarizados para la gestión de un
OG. Involucra el desarrollo del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Planear
es la forma como la organización define sus metas y los mecanismos para alcanzarlas.
Hacer es la manera como la organización genera acciones para educar a sus actores
para ejecutar las tareas planeadas. Verificar son los mecanismos que establece la
organización para conocer los resultados de las tareas y evaluar el logro de los objetivos
y por último, Actuar "correctivamente", es el desarrollo de acciones frente a los
resultados de la verificación en contraste con la planeación.

Gerencia de la Cultura, es entendida como el conjunto de acciones deliberadas y

planeadas, encaminadas a liderar la transformación, fortalecimiento y/o integración de
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los patrones y características culturales deseables para la organización. Este elemento

es vital para una organización en la medida en que su éxito depende de la capacidad
que ésta tenga de adecuarse constantemente a los cambios del contexto, a la
identificación que haga del tipo de organización que desea ser y las acciones que
desarrolle para consolidarse como tal.

Misión: Razón de ser de la organización. Específica el rol funcional que la organización va a

desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus actividades.
Meta: expresión medible que indica lo que se espera lograr dentro de una plan, definiendo en
que cantidad y tiempo se alcanzará el resultado.

Objetivos Estratégicos: Son los propósitos de cambio radical hacia los cuales debe estar
enfocada la institución para lograr su desarrollo, son coherentes con su misión.

Plan Estratégico: Conjunto de acciones claves que debe realizar la organización para dar
cumplimiento a los objetivos estratégicos planteados.

Principios: Verdad o idea que sirve de máxima orientadora de conducta aceptada, compartida
y aplicada por todos los miembros de la organización.

Proyecto: conjunto organizado y sistemático de acciones que siguiendo el ciclo lógico de

gestión (desde el diagnóstico de la situación, análisis de alternativas, estudios de prefactibilidad
y factibilidad, ejecución, seguimiento y evaluación), son desarrolladas por una organización o
comunidad para producir bienes colectivos y satisfacer necesidades de una comunidad o grupo
social.

Referenciación: Es un proceso de evaluación continúa y sistemática, mediante el cual se

analizan y comparan las estrategias, prácticas, procesos y servicios entre diferentes
instituciones que son reconocidas, esto, con el fin de aprender de ellas e intercambiar.
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Sistematización: Es un proceso permanente y acumulativo de construcción de conocimiento a

partir de nuestra experiencia de acción/intervención en una realidad específica. Es un primer
nivel de teorización sobre la práctica. Por un lado pretende mejorar la práctica y por el otro
enriquecer las teorías existentes.

Visión: Imagen o situación deseada, que la organización proyecta en un futuro.

CASO PRÁCTICO

1. Visión y misión corporativa

La Visión ha sido definida como el objetivo o meta primordial de la organización, presentado en

tiempo presente, como si ya existiera y que establece un norte que debe guiar los esfuerzos de
todos.
Sus características más sobresalientes son:

 Su brevedad.
 De fácil de entendimiento.
 Debe ser específica.
 Produce motivación.

Se hace necesario poseer políticas claras, que viene a ser la norma fundamental para lograr
hacer real la visión, y así establecer principios de acción coherentes con el altísimo objetivo por
alcanzar.
Algunas características de estas políticas son:

 Proveer dirección y no instrucciones.

 Son genéricas y apuntan a lo macro de la organización.
 Son universales y no dependen del tiempo.
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 Relativamente breves y comprensible para todos.

La Misión es considerada como la meta fundamental de la organización, que deviene de la

visión y la política. Estos objetivos deben ser fundamentales para alcanzar la visión.
Es el conjunto de declaraciones que expresan lo que se requiere de la organización para
alcanzar los objetivos.
Son características de la Misión:

 Brevedad y facilidad para comunicarla.

 Es pequeña pero importante.
 Son fundamentalmente filosóficos y no numéricos.

Para entender cual es la actividad básica de la compañía debemos identificar claramente cuales
son sus objetivos (Misión) y hacia donde están encaminados sus esfuerzos (Visión).

La gestión diaria de la compañía es brindar un servicio eficiente, eficaz y profesional. Su

actividad se fundamenta en:
"Ser la empresa líder en servicios eléctricos y de telecomunicaciones, con la responsabilidad de
asegurar un servicio ágil y eficaz, digno de nuestros clientes, generando ahorro interno y
desarrollo para el país".

Encaminados dentro de la Misión se proyecta a:

"Ser la compañía con mayor participación del mercado servicios de alta tecnología, que brinde
un excelente servicio al menor costo, alcanzando los mas altos niveles de especialización y
productividad, que genere las utilidades más altas del medio para sus asociados".

La Misión y Visión son posibles a través de las Fortalezas desarrolladas:

 Especialización.
 Calidad en los Productos
 Calidad en los Servicios
 Nuestros Clientes
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 Estructura Financiera
 Recurso Humano

1. Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos de la compañía se pueden resumir en los siguientes:

 Orientar las tareas de nuestra compañía hacia el servicio a los usuarios (internos y
externos), y lograr estándares de clase mundial.
 Apartar la corrupción y la imagen negativa, forjando condiciones de confianza entre los
participantes del proceso y los interesados.
 Desarrollar las tecnologías disponibles, reduciendo tiempos y movimientos, así como
corrigiendo la eficacia administrativa de nuestra organización.
 Promover el progreso de los funcionarios y empleados, aumentando su capacidad y
pericias necesarias para el logro de la misión organizacional, generando un clima de
cordialidad y un ambiente interesante de trabajo.
 Edificar una organización eficiente que certifique la constitución correcta e independiente
de los ideales sociales.
 Dotar a la empresa de los medios físicos y tácticas de trabajo, acorde a sus
necesidades, a la altura de sus empleados y responsabilidades.
 Cumplir con el marco legal ecuatoriano, apoyando la aplicación, desarrollo y ampliación
del principio de la buena fe, la igualdad y la justicia.
 Adaptar la función de asesoramiento, estableciendo maniobras diferenciadas por tipo de
usuario, y haciéndola más efectiva, expedita y de menor costo.
 Promover la adecuada colaboración y acoplamiento con entidades públicas y privadas, y
otras organizaciones nacionales e internacionales, relacionadas con tecnologías
eléctricas y de telecomunicaciones, a fin de animar una mayor participación de los
empleados en la toma de decisiones, y aumentar la eficiencia en la consecución de sus
trabajos.
 Investigar y agregar a las actividades de nuestra organización, las tecnologías
disponibles y necesarias para la modernización de sus operaciones y servicios, que
faciliten el logro de su misión.
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 Disponer de sistemas convenientes e indisolubles que permitan el mejoramiento

continuo de los procesos, operaciones y de la gestión de la empresa.
 Obtener la certificación ISO 9000 a comienzos del año 2001.
 Contar con una estrategia eficaz de concientización y apoyo comunitario y
comunicaciones internas y externas, a fin de facilitar el cumplimiento de la misión y
objetivos de nuestra empresa.

1. Organización de la empresa en estudio

El objetivo es lograr una organización eficaz y eficiente, clara y concisa sobre la base de
su estructura, por lo que se hace necesario establecer rangos y posiciones de acuerdo a
las necesidades de la organización.

La forma como se deberá estructurar nuestra empresa, puede ser apreciada en el

siguiente organigrama:

2. Cooperación de los proveedores

El sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente todos los defectos, ya
sean los de controles del proceso o de las partes. La encuesta a un proveedor es la
revisión sistemática de su capacidad comercial y técnica realizada por el cliente. Un
típico equipo encuestador debe estar formado por un comprador, un ingeniero de
producción y un ingeniero de calidad del cliente.

La mayor parte de las preguntas sólo da lugar a que se contesten con respuestas
correctas, y la mayoría de los proveedores ya han aprendido a decir al encuestador
precisamente lo que desea escuchar. El problema más común que se presenta con
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estas encuestas de los proveedores, es que pueden resultar sumamente tardadas y no

servir para gran cosa. La encuesta a los proveedores puede mejorarse de varios modos,
uno de ellos es formulando listas de candidatos a proveedores por medio de
investigaciones de los registros industriales normales, de las listas de las cámaras y
demás asociaciones industriales, por medio de los servicios de investigación financiera o
de crédito y otras similares.

Éstas mejoras se pueden hacer también dedicándose a examinar a fondo la evidencia

física de los elementos críticos de la encuesta, mediante entrevistas personales con el
grupo técnico soporte del proveedor, el examen de las gráficas de control de proceso en
la planta misma, y la comprobación de que los operadores de producción actualizan e
interpretan correctamente las gráficas. También es muy importante lograr una clara
comprensión del compromiso del proveedor por la calidad y su disposición a formar una
asociación comercial y técnica con el cliente.

Un elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales, es el historial de cada

uno, el equipo encuestador debe conocer a fondo el desempeño del proveedor durante,
cuando menos, el último año, incluyendo todas las acciones correctivas provocadas por
materiales defectuosos.

Con frecuencia las empresas dejan de actualizar los registros de sus proveedores por
medio de estas encuestas. Cuando se tienen relaciones muy frecuentes con un
proveedor es fácil olvidar que hace tiempo que no se le hace una encuesta formal. Una
buena regla empírica consiste en realizar cuando menos una encuesta anual por
proveedor.

3. Los controles y sistemas simplificados

Se aspira establecer libertad de compra y venta, permitiendo el libre flujo de tecnologías,

promoviendo la participación del sector público y privado para la prestación más eficiente de
nuestros servicios, eliminando todo tipo de exclusividad o monopolio, así como las restricciones
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a las importaciones o exportaciones que podamos realizar en algún momento, aplicando los
principios básicos de la simplificación administrativa.

Dentro de este contexto, la legislación específica en materia de telecomunicaciones deberá

incorporar los principios de buena fe y presunción de veracidad en los trámites administrativos
de aplicación de la misma, así como la racionalización y simplificación de los procedimientos
operativos, convirtiéndola así en un activo agente facilitador de las inversiones en nuestro país.
Paralelamente a la aplicación de los principios de buena fe y presunción de veracidad, se desea
perfeccionar los mecanismos de fiscalización, a través de las siguientes principales acciones:

 Ejecución de los planes de lucha contra el contrabando y contra la falsificación de

nuestras marcas.
 Reglamentar a las empresas que utilizan tecnologías de punta.
 Supervisión del personal, el que deberá estar comprometido con la aplicación de
técnicas de calidad total.
 Prevención y represión de delitos que tengan que ver con las patentes de marcas.

Conclusiones

 La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, o una transnacional
etc, sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado, el
mismo que debe producir las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para
crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar,
comunidad, cooperación y responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, son que el Estado
debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la
actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas
empresas.
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Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos
puntos, estos podrían ser:

 La estructura de la industria turística.

 Las estrategias de las instituciones públicas.
 La competencia entre empresas.
 Las condiciones y los factores de la demanda.
 Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las
finanzas estén en orden.
 Establecer reglas tributarias adecuadas.
 Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales,
dentro de un marco económico donde no exista la regulación y control de precios
(Precios acordes a la oferta y la demanda).
 Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este
acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy
especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas
empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas
tecnologías.

He aquí la importancia del establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-

Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc, a fin de ofrecer
competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa

o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de

negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y
empresario.
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La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y

atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.

Recomendaciones
Desde el inicio de esta era, las organizaciones han buscado mejorar su competitividad
implantando programas y técnicas para el mejoramiento de la calidad de sus productos y
servicios, y la productividad de su operación.
El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las empresas en el
establecimiento de programas de mejoramiento continuo; sin embargo, en la época actual y en
el futuro, las organizaciones tendrán que lograr no solo la satisfacción del cliente mediante
productos y servicios de calidad (y de los accionistas mediante una operación rentable), sino
también de los otros grupos que de una u otra forma tengan algún interés y esperen algún
beneficio de la empresa (empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que interactúa).

Esto requiere que la implantación de programas de mejoramiento continuo se realice con un

enfoque sistemático que asegure la congruencia estructural y cultural entre el sistema
organizacional y los principios de calidad total.

Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la organización y los
procesos. Este componente debe poseer calidad de vida para reflejar la calidad en su trabajo.
En relación con el producto o servicio.

Se trata de conseguir la máxima efectividad a través de la mejora constante del proceso

productivo. Estamos hablando de implantación de sistemas de calidad. Una práctica que las
empresas deberán introducir de forma paulatina para ser más competitivas.

La implantación de sistemas de calidad aportan gran número de beneficios a las compañías que
apuestan por esta estrategia. No sólo reducen sus costes de manera razonable, sino que
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además incrementan sus ingresos gracias al mayor grado de satisfacción de sus clientes y en
una mejora de la motivación de sus empleados.

A nadie se le escapa que estas motivaciones son el fruto de una inversión del proceso del día a
día. Sin embargo, las empresas quieren resultados inmediatos. Tal vez sea ésta una de las
razones por las que la vida media de las firmas en nuestro país sea entre cuatro y cinco años.
No es la única: la falta de visión de futuro y de práctica reflexiva nos sitúan en los vagones de la
cola en cuanto a lo de implantación de calidad se refiere.
Categoría: Administración y finanzas
Resumen: La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de
una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados;
así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política
requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.

La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las
actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o
servicios que ofrece la compañía.

También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos
los aspectos relacionados al sistema de calidad.

Trabajo enviado y realizado por:

Arturo Guillermo Clery Aguirre
25 años
Estudios:
Abogado de los tribunales y juzgados de la República del Ecuador (Universidad Estatal de Guayaquil).
Ingeniero comercial facultad de ciencias administrativas (Universidad Laica "Vicente Rocafuerte" de
Guayaquil).
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Generalidades de un planeamiento estratégico

Indice
1. Introducción
2. Sobre los objetivos estratégicos
3. Sobre La Misión
4. Sobre La Visión
5. Sobre El Alcance
6. Conclusiones y recomendaciones

1. Introducción

El interés en y los esfuerzos hacia la administración de las empresas son a nivel mundial y
están aumentando rápidamente.

El cambio cultural crea la necesidad de conocer y comprender la filosofía, enfoque, visión,

misión que debe dársele asumiéndola como una verdadera función operativa de control del
sector específico que realiza el control o inspección de la calidad.

La primera definición que hoy en día las empresas industriales de este tipo implantan es un
esfuerzo de toda la compañía que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el
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cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar los productos que los
clientes encuentren de un valor particular.

Los valores y los enfoques han sido los aspectos claves de muchos procesos de éxito señala
un comentario del Gerente de la empresa investigada.

2. Sobre los objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto
depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duración de un
año. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta dirección pues ellos son los
encargados en señalar la linea de acción de la empresa hacia el futuro. Son responsables
también de cambiar esta dirección, antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado.
Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos
organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un año.

Sobre los objetivos generales de una empresa:

 Consolidación del patrimonio.

 Mejoramiento de la tecnología de punta.
 Crecimiento sostenido.
 Reducción de la cartera en mora.
 Integración con los socios y la sociedad
 Capacitación y mejoramiento del personal
 Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.
 Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
 La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de clientes.

Sobre los objetivos específicos de una empresa:

 La distribución de los productos se de en forma oportuna a los clientes.
 Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva.
 Realización de un programa de ventas promocional.
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 Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad.

 Presentación del producto de mayor comodidad y variedad.

Después de haber diseñado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la dirección debe
colocar en cada área clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados, aquellos que saben
dirigir y motivar a su personal

4. Sobre La Misión

Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio.

En la misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del macro y micro
entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor
énfasis la condición y razón de ser de la empresa en dicho mercado.
 Dimensión del negocio ( Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el mercado
de dicho negocio ).
 Tendencia del negocio.
 Dimensión del negocio por línea del producto.
 Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.
 Segmentación interna del negocio.
 Barreras de entrada.
 Barreras de salida.
 Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores.
 Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.
 Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las demás industrias
gaseoseras
 Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa
 A quien se dirige la empresa, con que tecnología.
5. Sobre La Visión

La intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el

futuro no son nuevos en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un interés
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renovado en el uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y

sus implicaciones para la organización

6. Sobre El Alcance

Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad
en comparación con las empresas competidores.

El propósito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar

clientes manteniéndolos satisfechos, demostrando que 4 o 5 veces más captar un nuevo cliente
que conservar a los que ya se tienen.

En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final

también se deben reconocer y tratar como clientes. En este grupo se encuentran agentes de
seguro, proveedores, distribuidores, etc.

Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilización de

encuestas medio por el cual se evalúa las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinación de necesidades básicas. Los resultados de las encuestas nos proporcionarán
una línea de referencia o punta de partida contra lo cual se podrá evaluar el mejoramiento
futuro.

6. Conclusiones y recomendaciones
Visualizar cada una de las áreas para poder atender en forma inmediata sus debilidades y
crecer en su fortaleza.

Para la ejecución de un plan estratégico debemos contemplar siete áreas siendo la estructura,
estrategia, habilidades, personal estilo, sistemas y valores comparativos.

Los avances que se logran con la efectividad organizacional son más difíciles de detectar en la
línea de base.
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Son los clientes y la empresa los que condicionan la vida de las organizaciones pudiendo éstas
alcanzar cualquiera de los estados extremos siendo el éxito o la desaparición.

Recomendaciones

Se debería realizar una lista de las principales responsabilidades de la empresa para el

desarrollo, implantación y administración progresiva del proceso de la calidad.
El diseño del propio sistema de valores, decidir lo que la empresa representa. Qué hace que la
empresa, constituya el mayor motivo de orgullo para todos.

Palabras clave:

Planeamiento, planeación, objetivos, planeamiento estratégico, planeación estratégica,

estrategia, administración, administración, valores, metas, elementos de la administración,
empresa, empresas, organización, organización, producto, productos, consumidor, kayzen,
caysen, cayzen, kaysen, mejoramiento continuo, recursos, objetivo estratégico, metas, misión,
visión, visión, misión, calidad, largo plazo, corto plazo, mediano plazo, plazo, plazos, plan
estratégico, contabilidad.

Resumen:

Los objetivos estrategicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto
depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duración de un
año. La misión es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del
negocio. El alcance, son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado
con mayor facilidad en comparación con las empresas competidores.
Carina Suárez Revollar
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ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL

Se está dando una revolución de calidad tanto en el sector privado como en el público. El
término genérico utilizado para describir esta revolución es el de administración por calidad
total, o ACT, (sus siglas en inglés son TQM). Fue inspirada por un pequeño grupo de expertos
en calidad, siendo W. Edwards Deming, un estadounidense, el más destacado.

En 1950, Deming fue a Japón para asesorar a directivos japoneses en cómo mejorar su eficacia
en producción. Según Deming una organización bien administrada es aquella en la que el
control estadístico reduce la variabilidad y da como resultado una calidad uniforme y una
cantidad previsible de productos terminados. Deming desarrolló un programa de catorce puntos
para transformar las organizaciones.

El programa original de Deming se ha extendido en la actualidad hasta convertirse en la ACT:

una filosofía de administración que es impulsada por la mejora continua y que responde a las
necesidades y expectativas del cliente. Sin embargo, es importante señalar el término de cliente
en ACT va más allá de la definición tradicional e incluye a cualquiera que interactúa con el
producto o servicio de la organización de manera interna o externa. Así, la ACT comprende
tanto a empleados y proveedores, como a personas que adquieren los bienes o servicios de la
organización. El objetivo es crear una organización comprometida con la mejora continua.

La ACT representa un punto contrario al de los teóricos anteriores de la administración, quienes

creían que los bajos costos eran el único camino para incrementar la productividad. La industria
automovilística estadounidense se utiliza con frecuencia como un ejemplo clásico de lo que
puede salir mal cuando la atención se enfoca en la reducción de costos. A finales de la década
de los setenta, empresas como GM, Ford y Chryser construyeron productos que muchos
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consumidores rechazaron. Más aún, cuando se sumaron los costos de los rechazos, reparar
trabajos mal hechos, regresar productos a la fábrica y controles costosos para identificar los
problemas de calidad fueron sumados, los fabricantes estadounidenses en realidad eran menos
productivos que muchos de sus competidores extranjeros. Los japoneses demostraron que era
posible que los fabricantes de la más alta calidad, también fueran los productores con los costos
más bajos. Los fabricantes estadounidenses de la industria automovilística y otras, pronto
reconocieron la importancia de la ACT y adoptaron muchos de los elementos básicos, como los
grupos de control de calidad, el mejoramiento de procesos, el trabajo en equipo, las mejores
relaciones con proveedores y la atención de las necesidades y deseos de los consumidores.

Características.

 Enfoque centrado en el cliente. El cliente incluye no sólo a personas externas que

adquieran los productos o servicios, sino clientes internos (como el personal) que
interactúan y sirven a otros dentro de la organización.
 Preocupación por la mejora continua. La ACT es el compromiso de nunca estar
satisfechos. "Muy bien" no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse.

 Mejorar la calidad de todo lo que la organización hace. Se emplea una definición muy
amplia de la calidad, que no sólo se relaciona con el producto final, sino con la forma en
que la organización maneja entregas, con que rapidez responde a una queja, con cuánta
cortesía se contestan los teléfonos, etc.

 Medición exacta. Se utilizan técnicas de estadísticas para medir cada variable crítica en
las operaciones de la organización, que son comparadas con estándares a fin de
investigarlos problemas y eliminar sus causas.

 Delegación de autoridad a los empleados. La ACT incluye al personal de línea en el

proceso de mejoras. Los equipos son utilizados como vehículos de delegación de
autoridad para encontrar y solucionar problemas.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. La organización
2. La organización como sistema

3. Elementos permanentes que permiten las organizaciónes (sistemas).

4. Desarrollo organizacional

5. El aprendizaje organizacional

6. Investigación y desarrollo

7. Clima organizacional

8. Cultura organizacional

9. Desarrollo organizacional y marketing

10. El gerente de desarrollo organizacional

11. Desarrollo organizacional y crisis

12. Los individuos en la organización

13. Conclusión

LA ORGANIZACIÓN
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La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseñada

artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organización debe
ser el grupo de personas que la conforman.
La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y que forman un

todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida.
Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de
elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.
(Organizaciones).
La organización como ente autónomo e independiente esta basada en principios corporativos
que la definen e identifican entre los cuales encontramos:
Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la organización?
Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización.
Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos.

Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede
brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el now how organizacional), la ventaja nuclear
la crea la organización, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la
organización.

ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS ORGANIZACIÓNES (SISTEMAS).

Conceptos: hace referencia a QUE SÉ. (La organización)

 Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada concepto, y
cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organización
 Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los valores
se pueden cumplir o no.
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 Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores.

Toda organización funciona sobre 4 causas:

Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y sobre que trabaja
la organización y conque trabaja la organización.
Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da
respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material.
Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al interrogante ¿Qué sucederá
con los radios operacionales organizacionales?.
Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso? Es necesario
saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento.

En las organizaciones él para qué es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso
sea el mejor. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Punto de partida del desarrollo organizacional (credibilidad)
Aprendizaje organizacional
Desarrollo Organizacional y Cambio
Comunicación organizacional
Clima organizacional
Investigación y desarrollo
Desarrollo organizacional y marketing.
Cultura organizacional
Desarrollo organizacional y crisis
El gerente de Desarrollo organizacional.
Los individuos en la organización

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la

organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a
la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la
institucionalidad.
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El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la
organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la
salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la
organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

En el libro fundamentos de la comunicación organizacional la escritora Maria Elena Mendoza

Fung propone una definición muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la
totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la
competitividad de la organización y sus empleados.

FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las
cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un
mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio.

En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000,UPB) cuando plantea:

"Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los
cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son
aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente
están en continuo avance y capacitación".

PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organización debe

propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y
servicios. Creíble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la
puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la
empresa, y se acrecienta en el tiempo.
 25

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior
una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la
adquisición de conocimientos, cultura y valores – entiéndase- aprendizaje de las personas que
integran la organización.

La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un

aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. El
segundo mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa
para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de
aprendizaje concibe a la organización como una realidad darwiniana.

En este proceso de aprendizaje se busca:

1. Saber mas de sí, de los otros y del mundo.

2. Poder hacer algo que antes no podíamos
3. Tener una nueva habilidad o destreza.
4. Dejar de ser el tipo que uno era.

En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el

mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con
modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos
tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organización
quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva
sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visión
macroscópica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver él todo para
sabernos situar entender mejor y ser más eficientes.
Es necesario:

1. Tomar distancia
 26

2. Filtrar detalles
3. Destacar grande componentes
4. Mirar muy profundamente las interrelaciones

Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un analista simbólico,
capaz de hacer lectura de los códigos que emite la sociedad contemporánea.

Visión Macroscópica es la forma holistica, visión sistémica como se mira, se concibe, se piensa
en la organización. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el MODELO
MENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo
comenta. Geus, el holandés que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el
proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compañía,
sus mercados y sus competidores".

En una organización es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan
relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas (insumos) y salidas
(productos). Estos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente, suelen
ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las
condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad
de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximándose a una operación adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organización).

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene así mismo, un continuo
flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentación de los componentes, no estando a lo
largo de su vida en un estado de equilibrio químico y termodinámico, obtenido a través de un
estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropía y pueden
desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y organización" (entropía negativa). A
través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energía y reparan
pérdidas en su propia organización". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a
diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organización
 27

y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos más

amplios, va de la célula al universo (R.J. Aguado)

El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el

compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus
propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tácticas que faciliten a las unidades
operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar
planes para el perfeccionamiento futuro También implica un proceso de recopilación sistemática
de informes, de retroalimentaciones y de formulación de planes basados en la información. Para
esos fines deberá dividirse a la organización en grupos de aprendizaje.

En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el
aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organización, el aprendizaje sistémico, lo que se
mide es la organización que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organización
deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar
asociado (en relación directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama
"empresa".

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO

Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, es algo que se da a
diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo va cambiando? Aquí de
nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como
nos comenta José Antonio Durán Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer
entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organización un ente artificialmente
construido para lograr un fin, vive esta realidad.

El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter relativamente

estable. Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional.

El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:

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1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba

o no por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como técnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener
el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las
nuevas circunstancias.
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia
que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este
aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o
situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada
presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresión del grupo.
6. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede
llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver
claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos y
sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que
tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente
información para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el
mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud
física y sicológica de los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente
significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo
contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos
de su resistencia al cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen
activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a
los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes,
naturaleza y forma de implantación cambio.
 29

10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los
resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud
hacia dicho cambio.

INVESTIGACION Y DESARROLLO

Este mide la modernidad de una empresa, una organización investiga sobre 4 elementos
permanentes:

1. ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un FODA: Análisis

de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a
lo que se presente cada día.
2. EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional.

Se analiza desde el punto de vista de 6 variables:

a. Oferta y demanda
b. Aspectos macroeconómicos
c. Orden público
d. Los conocimientos que la gente tiene
e. La legislación.
f. Que pasa con el producto interno bruto.

1. LA ORGANIZACIÓN: Una verdad que resulta clara es que las organizaciones no son lo
que pretende ser, sino lo que la gente cree que son. Por eso hay que mirarse
 30

permanentemente a través de la competencia y mirarse en situaciones extremas,

plantearse interrogantes, tales como: ¿Qué pasaría si existiera una empresa que hace lo
mismo que usted?, lo importante en este aspecto es como responde la empresa a esas
situaciones extremas.

2. INVESTIGAR QUIEN ES EL USURIO: A través de bases de datos del usuario, pues las
organizaciones empiezan a perder clientes cuando no saben quien es el usuario. Hoy
día muchas compañías trabajan con tendencias que privilegian el desarrollo para el
cliente.
3. INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que pasa y puede
seguir pasando.

Se desarrolla dé acuerdo con las capacidades que tenga la organización.

INVESTIGACIÓN BÁSICA, INVESTIGACIÓN APLICADA Y DESARROLLO TECNOLÓGICO

Dentro del proceso de innovación se suele separar la que se considera propiamente como (I+D)
y se desglosa a su vez en tres clases: investigación básica, investigación aplicada y desarrollo
tecnológico.

 Investigación Básica. Comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo
adquirir conocimientos científicos nuevos sobre los fundamentos de los fenómenos y hechos
observables. En este tipo de trabajos se analizan propiedades, estructuras y relaciones, y su
objetivo consiste en formular hipótesis, teorías y leyes. Sus resultados generalmente no
pretenden lograr ningún objetivo lucrativo en concreto y se publican en revistas especializadas.

 Investigación Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir
conocimientos científicos nuevos pero orientados a un objetivo práctico determinado. Está muy
ligada a la investigación básica a causa de que utiliza posibles resultados de ella y estudia
métodos y medios nuevos para lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son
una gama de productos nuevos o incluso un número limitado de operaciones, métodos y
sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados.
 31

 Desarrollo Tecnológico. Abarca la utilización de diferentes conocimientos científicos para la

producción de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos, o mejoras
sustanciales. Realiza trabajos sistemáticos basados en conocimientos existentes, procedentes
de la investigación aplicada o de la experiencia práctica. Su primer objetivo es lanzar al
mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los ensayos, se hacen pruebas con
prototipos o en una planta piloto, sin embargo hoy, se recurre cada vez más a la simulación por
ordenador.

Es necesario ordenar algunos conceptos básicos expresados anteriormente. El primero que

debemos precisar es el de invento que consiste en "una idea, un boceto o un modelo para un
dispositivo, producto o sistema nuevo o perfeccionado". El concepto de innovación es más
amplio que el anterior pues va más lejos y no acaba hasta la puesta en el mercado de la
invención. El origen de la tecnología está precisamente en la invención; evidentemente los
conocimientos científicos se pueden encontrar en la base del invento pero son otra cosa. Hay
una frase que aclara todo lo anterior: "solo se puede descubrir lo que ya existe, en cambio solo
se puede inventar lo que no existe", una máquina nueva por ejemplo. La ciencia se descubre,
las máquinas se inventan. Toda invención ha de consistir en el planteamiento de un problema y
una resolución.
Aunque los inventos son patentados, numerosos de ellos no conducen necesariamente a
innovaciones tecnológicas. La invención es la producción de un nuevo conocimiento mientras
que la innovación es la primera comercialización de un invento. La invención no llega a ser
innovación sino se concreta en un bien aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El
agente de la invención es el técnico o científico, mientras que el agente de la innovación es el
empresario.
Sin embargo no siempre es posible establecer fronteras muy claras entre una y otra.
Anteriormente las invenciones, para poder ser aplicadas debían aguardar que las condiciones
técnicas, económicas y sociales, fueran favorables a su implementación. Es decir la innovación
seguía a la invención. Hoy es el interés por innovar el que motiva la invención, el esquema se
ha invertido. La invención desaparece como entidad diferenciada por la importancia de los dos
elementos que la enmarcan: el avance científico que le precede y la innovación que le sigue.
 32

El proceso innovador
El proceso que ocurre desde la producción de una invención hasta colocarla en el mercado ha
llevado a varios autores a construir una serie de modelos que van desde presentar el proceso
de la manera más simple como un proceso lineal, hasta proponer un modelo que refleje mejor la
complejidad del proceso innovador, y que permiten comprender el camino seguido y las
distintas etapas que intervienen en el mismo.
El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en
interacción, que actúan como fuentes de las nuevas ideas, siendo muy difícil descubrir las
consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer.
Clases de innovación
La palabra innovación tiene un alcance muy amplio. Casi todo cabe, desde la penicilina o el
transistor hasta una pequeña modificación en el envase de un producto. Es decir estamos
colocando todas las innovaciones en un mismo cesto aunque no tengan la misma importancia,
cuando podemos diferenciarlas:

 Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un rompimiento súbito

respecto al estado anterior. Producen mejoras estructurales en los resultados sin que lo sean en
los costos.
 Innovaciones increméntales. Son formadas por las mejoras en procesos o productos ya
conocidos. Se concreta sobre todo en la reducción de costos.

Los Japoneses son grandes difusores de las innovaciones increméntales (Kaizen). Sin embargo
algunos piensan que hoy no son suficientes, la mejora continua de los años 80 ya no basta.
"Los tiempos locos requieren de empresas locas. Y la mayoría, por no decir todo el valor creado
por la empresa, sea cual sea su tamaño o sector, proviene de dos fuentes: la inteligencia y la
imaginación" señala Tom Peters.
El progreso tecnológico en un sector está generado por el paso de una innovación radical a un
estado generalizado de innovaciones increméntales. Sucesivamente se pasa de una situación
inicial caracterizada por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo
general y preocupación por los resultados del producto o proceso, a otra donde los rasgos
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dominantes sobre la producción en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos
calificada, y una reducción general de los costos.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera al interior de
una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeño y
desarrollo de la persona o la institución.

El clima organizacional es también "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el

estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es
experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo
conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de
características de la organización" (Maria Elena Mendoza Fung, 2000, UPB).

El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona (empleados) como

individuo irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sí, capaz de afirmarse con autonomía,
con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario
donde la realización personal haga posible la realización de la empresa. Donde los empleados
vean la organización como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estén
ligadas a esa institución, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el
crecimiento y desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona
objeto y fin ultimo de las instituciones.

Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de
trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.
 34

El concepto holistico de salud y bienestar, donde la salud no es únicamente ausencia de dolor,

sino que es el estado general de bienestar de la persona. Físico, espiritual, moral y emocional.
No puede haber buen clima organizacional, si el individuo está enfermo moralmente, si la
persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional
para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace
un aporte significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario
donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de
existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad)

ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL *

Nombre en la Escala Descripción

Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no

1. Desvinculación
está vinculado" con la tarea que realiza.

Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que están

2. Obstaculización agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo.

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten

3. Esprit que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo
tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta

4. Intimidad es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realización de la tarea.

Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado

5. Alejamiento como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional"
entre el jefe y sus colaboradores.
 35

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

6. Énfasis en la producción supervisión estrecha. La administración es altamente directiva,
insensible a la retroalimentación.

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar
7. Empuje
con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les
merece a los miembros una opinión favorable.

Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a

8. Consideración los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en
términos humanos.

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones

que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos
9. Estructura
y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto
regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que

10. Responsabilidad estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un
trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien

su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que
11. Recompensa
en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y
promoción.

El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la

12. Riesgo organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es
preferible no arriesgase en nada?

13. Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la

atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada
 36

uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e

informales.

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del

14. Apoyo
grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y

15. Normas normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el
estímulo que representan las metas personales y de grupo.

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír

16. Conflicto diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a
la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un

17. Identidad miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se
atribuye a ese espíritu.

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de

18. Conflicto e
ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican
inconsecuencia
uniformemente.

El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de

19. Formalización
prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

20. Adecuación de la El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr
planeación los objetivos del trabajo.

El grado en que los criterios de selección se basan en la

21. Selección basada en
capacidad y el desempeño, más bien que en política,
capacidad y desempeño
personalidad, o grados académicos.

22. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y
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de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante,

punitiva o inclinada a culpar.
* Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en

mayor o menor medida por los miembros de la organización, y que todos los miembros
entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.

Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra

manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social,
que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.

La cultura también se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el
mundo, ese sistema de creencias se determina a través de 6 puntos:
La mitología: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos
sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se
crean imaginarios colectivos.

La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formación,
proyección. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su
personalidad entre otros aspectos.

La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres.

Vestuario: Aquí se define que tan conservadora o liberal es la persona en términos

conductuales y comportamentales.
 38

Vivienda: A partir de allí se determina cual es la construcción que hace una cultura de su
mundo.

Sociabilización que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas,
en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el
trabajo.

La cultura puede abordarse desde dos aspectos:

CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes,

monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, símbolos arquitectura, señales,
instituciones.

CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:

A. Supuestos compartidos – como pensamos aquí

B. Valores compartidos – En que creemos aquí
C. Significados compartidos – como interpretamos las cosas
D. Entendidos compartidos – como se hacen las cosas aquí
E. Imagen corporativa compartida - como nos ven

Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comúnmente
aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un
sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten
las personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas que se manifiestan dichos valores
y creencias".(Maria Elena Mendoza Fung).

Pero ¿qué son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como
verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva.
Lo que las personas aceptan como cierto.
 39

No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas por
la mayoría de sus miembros y serán estas las que dominen su cultura y le den el sello distintivo.

Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implícitamente, lo
integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su comportamiento. Se
refieren a pautas deseables de conducta individual y colectiva, proporcionando parámetros que
determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural
tenemos que la cultura se constituye por los valores y creencias de las personas que forman
parte de él, y un conjunto de manifestaciones culturales.

Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que
reflejan las creencias y los valores básicos de sus miembros.

Las manifestaciones culturales se clasifican así:

Manifestaciones conceptual –simbólicas: Son todas las maneras con las que se pretende
explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a
las relaciones que se generan entre ellos. La ideología, la filosofía, la ciencia, el arte, el mito y la
religión se ubican en esta categoría.

Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interacción de los

miembros del sistema cultural.

Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden

asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las
relaciones de producción, la estructura de poder, las formas de operación y la estructura social.

Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos económicos, físicos y tecnológicos

necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema cultural.
 40

Cuando entran en acción la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinámica de
realimentación, dado que la cultura se releja en las manifestaciones culturales y las
manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura.

En una organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura

académica, en razón a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y
permite una discusión racional de los problemas y la aplicación de la inteligencia y el
conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de
comportamientos que responde a:

 Un modelo científico
 Cultura de la medición
 Concibe las teorías como hipótesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. Una
buena teoría es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teoría mejor.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MARKETING

El desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la organización a saber el Marketing.

Para el desarrollo organizacional el marketing no es una tarea de un departamento en la
organización, es un estilo de accionar institucional. La organización se entiende entonces como
un engranaje de individuos todos enfocados al marketing, todos escuchan, todos piensan, todos
hablan, todos ven, todos venden en todo lo que hacen.

Para las empresas que propenden por un desarrollo en su área de marketing, es conveniente
no presentar a los diferentes públicos de la organización, las acostumbradas Oficinas de Quejas
y Reclamos, pues da la sensación de una empresa, a la que es menester reclamarle muy a
menudo por sus fallas y poco avance en la excelencia y calidad de sus productos y servicios.
 41

Resultaría mejor hablar de un Centro de Relaciones con el Cliente o un Centro de Atención al

Cliente.

El marketing como sistema tiene dimensiones:

1. Ideología: Tiene que ver con la filosofía del negocio. El marketing depende del enfoque del
dueño del negocio es:
La filosofía es el marco estratégico del negocio
La visión estratégica del negocio
La cultura organizacional se vuelve parte de la filosofía

2. Pensamiento: El marketing estratégico. Es el que piensa, detecta las posibilidades de

negocio, es el que define a que segmento del mercado nos vamos a dirigir, detecta áreas
potenciales del mercado para el negocio, evalúa puntualmente al cliente. Piensa antes de
vender.

3. Acción. Se corresponde con el marketing operativo. Es el show del marketing estratégico, es

el show de la publicidad, el show del punto de venta, el empaque, precio, publicidad y
promoción.
El marketing propugna por una cultura de competitividad, esto se constituye en lo primero que la
empresa debe asegurar. En este sentido conviene mencionar 14 principios de competitividad, a
saber:

1. Capacidad de anticipación a : la competencia, expectativas del cliente.

2. Capacidad de adaptación –adaptabilidad externa
3. Flexibilidad interna: Adaptabilidad interna, capacidad de adaptación interna.
4. Gestión integral: Liderazgo y ética, la gestión de la dirección y el cuadro directivo.
5. Gestión del cambio
6. Tecnología al día
7. Know How (integral) total del negocio
8. Claridad en la estrategia segmentación del mercado.
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9. Eficiencia y productividad
10. Eficacia
11. Procesos claramente instalados e incorporados en el negocio
12. Cultura organizacional de valores.
13. Comunicación fluida y compartida en todas las áreas.
14. Talento humano cualificado y calificado

En marketing entendemos que en la empresa la red de valor está integrada por el servicio
integral, el punto de origen de la cadena de valor de una empresa es el cliente.

La organización que llamamos empresa tiene:

Su mundo interno y su mundo externo. En la dinámica que se genera al operar estos dos
mundos la organización está llamada a generar una conducta emergente que propicie valor
agregado al cliente y valor margen a la empresa.

Para abordar el mundo interno de la organización hablaremos del back Office y para los
procesos externos hablaremos del Front Office.

Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para la empresa se generan en la
sumatoria del back Office y del front Office.

El back Office es lo que el cliente no ve, y el front Office es lo que cliente ve.
¿Que no ve el cliente? Back Office

 Gestión de aprovisionamiento
 Gestión de fabricación (procesos)
 Gestión de tecnología
 Gestión humana
 Gestión de costes y financiera
 Gestión gerencial y administrativa
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En el mundo interno de la organización entendemos que la competitividad se genera desde

adentro.
¿Que es lo que ve el cliente? Front Office

 Productos y marcas
 Precios
 Comercializadores –vendedores
 Comunicación
 Servicios (postventas)

EL GERENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Vivimos tiempos de cambios rápidos y adaptación imperativa, tenemos organizaciones frente un

escenario donde les corresponde sobrevivir, crecer y ser competitivas, la forma como
respondan a estos tres aspectos determinará, si la organización realidad darwiniana en su
esencia y existencia puede salir airosa en el curso del tiempo.

La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Fortune
500, en el 2010 ya no estarán en su lista porque habrán sido absorbidas, se habrán fusionado o
habrán salido del mercado. ¿Por qué cada día empresas que han tenido grandes éxitos se ven
anquilosadas, reducidas al deterioro y al decaimiento de sus proyecciones? ¿Por qué empresas
que se pensaba saldrían airosas de la tempestad hoy día yacen en las profundidades del
océano, naufragas sin que pudiesen sobrevivir, siquiera como Robinsón Crusoe (Daniel Defoee)
en condiciones extremas de dificultades? ¿Por qué algunas empresas a duras penas alcanzan
a sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas? Pero ¿por qué otras, aun con los
cambios frecuentes y repentinos de los vientos en altamar, cuando las tempestades arrecian y
el turbulento mundo de los negocios acosa, aun así consiguen salir a flote, crecer y ser
competitivas?

Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo organizacional. En el cual
se propende por una organización que aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo
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de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que
haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de
los acontecimientos. A partir de ese enunciado surge la propuesta de un Ejecutivo que haga
parte del cuadro directivo de la organización encargado de direccionar el sistema de desarrollo
organizacional. El Gerente (Ejecutivo) de Desarrollo Organizacional.

El gerente de DO

Es un profesional que conoce la filosofía de la empresa, tiene visión de futuro, pasión por el
aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un now how organizacional abarcante, una capacidad
extraordinaria de liderar procesos, una gran capacidad de transferir del conocimiento, una
facultad de extraordinaria de integrar personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y
la excelencia continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y
ser competitivos.

La organización debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que señale

el derrotero, desde el mundo interno de la organización, coordine y cree nuevos procesos,
instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva.
El debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la
empresa.

El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronización de procesos orientados al

crecimiento, avance y desarrollo de la organización; él maneja los 5 saberes de una
organización.

El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultoría externa, debe ser un
accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la organización que
pretende estar vigente en el tiempo. Debe involucrar toda la organización envolviéndola en una
cultura de aprendizaje, generación de procesos propios a partir de su institucionalidad que les
permitan crecer, generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo
(usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente, y
 45

que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentación y continuo mejoramiento, el

mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta adelantadas a las situaciones del
entorno. La pro actividad es la virtud del Desarrollo organizacional.

SISTEMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CRISIS

¿Que es la crisis?

Para el escritor Álvaro Marín Hoyos, las crisis son "el punto de quiebre entre las viejas y las
nuevas cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la armonía cotidiana, del equilibrio actual
de fuerzas. Es la transición entre el reposo y la turbulencia. Solo hay armonía antes y después
de la crisis. Nunca durante ellas" (Marín Hoyos, 2002).

Las crisis no son malas en sí misma, pero si resultan dolorosa y desagradables.

Cuando abordamos la crisis es menester tener en cuenta que:

 Tarde o temprano su empresa entrará en crisis.

 Las crisis se incuban durante las bonanzas
 Toda crisis es relativamente pasajera
 Toda crisis sé autoalimenta, sé autoacelera y hace metástasis. Se agudiza, sola, pero no se
resuelve sola.
 Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer.
 Los gerentes tienden a perder en control en la crisis.
 El responsable de la crisis así como de su solución, es el gerente.
 Él ultimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte del problema.
 La crisis siempre es mas profunda de lo que el gerente cree.
 No existe crisis sin solución.
 La solución a la crisis siempre es menos traumática de lo que el gerente se imagina.
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 La solución a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar.
 La crisis no se resuelve trabajando más.
 Toda crisis debió haberse enfrentado hace varios años.

La crisis es un fenómeno que tarde o temprano hará presencia a la puerta de nuestra

organización, el desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a este fenómeno, de modo
que cuando llegue la turbulencia el gerente de DO halla desarrollado un sistema que le permita
capear la tempestad, pues, de eso se trata la gerencia, es la disciplina que implementa
mecanismos, crea conductas emergentes para reestablecer los equilibrios perdido en el
sistema.

Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en un mundo turbulento, en

donde los cambios acelerados cambian el equilibrio en inestabilidad, generando crisis en las
organizaciones, El sistema de desarrollo organizacional está llamado a anticiparse a esas
situaciones, aprender de ellas cuando se presenten, generar sus procesos a partir de la
experiencia, crear cultura lectora del entorno para descifrar los códigos que emite la sociedad
contemporánea. La empresa esta llamada a través de sus procesos desarrollo organizacional a
ver en las crisis oportunidades y derivar fortalezas.
La organización es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una crisis estacional,
manejable en corto plazo. O una crisis de supervivencia, en la cual la empresa puede hallarse
en situación viabilizable o inviabilizable, en el primer caso, resulta posible salvar la empresa con
respuestas desde la institucionalidad que presente la gerencia de acuerdo a su sistema de
desarrollo organizacional. ¿Qué capacidad de respuesta tiene la organización ante nuevos
fenómenos?, ¿Cómo los enfrentará?, ¿Cuándo lo enfrentará?, Son preguntas que resultan
pertinentes en este aspecto. Es la capacidad de respuesta, la calidad de la respuesta, el cómo y
cuando se responde, lo que determina como le irá a la empresa en la dinámica subsiguiente a
la crisis.

LOS INDIVIDUOS EN LA ORGANIZACIÓN

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Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es menester partir de la

premisa fundamental: El ser humano es un ente eminentemente complejo. Esta complejidad
crea un imperativo en la organización, de modo que esta no pueda sustraerse de las
necesidades e intereses de los individuos que la conforman.

El hombre es un ser biológico, psicológico y eminentemente social, con una serie de

necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre la realización en
la vida; según el estudioso del tema Abrahán Maslow, las necesidades básicas que el hombre
debe satisfacer son cinco, a saber:

Necesidades fisiológicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades

corporales.

Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y protección contra daño físico y emocional.

Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.

Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimación como respeto de sí mismo,

autonomía y logro, y comprende también factores de estima como estatus, reconocimiento y
atención.

Necesidad de autorrealización. Está representada por el impulso de llegar a ser lo que puede
ser, comprende crecimiento, realización del propio potencial y la autorrealización.

Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los demás, estas necesidades no
son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente están
presentes en todo ser humano. La satisfacción de la mayoría de estas necesidades depende de
agentes externos, por lo que supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo
social con el medio que lo rodea, y con el cual tendrá que interactuar diariamente.
 48

El proceso de socialización en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene

hasta que el hombre muere. Dependiendo de cómo sea ese proceso de socialización a lo largo
de la vida será más fácil o más difícil la adaptación del hombre a cualquier ambiente en el cual
debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las
organizaciones que no es otra cosa que (según Chester I. Bernard) " un sistema de actividades
o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas". En el aspecto de coordinación
consciente de esta definición están incorporados cuatro denominadores comunes a todas las
organizaciones: la coordinación de esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una
jerarquía de autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organización.

Conceptualización de aspectos concernientes al elemento humano

Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la
organización, se hace necesario conceptualizar algunos términos que se encuentran
involucrados, como son:

Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la

manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Los elementos claves en el
comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente
exterior en el que funciona.

Personas: Constituyen el sistema social interno de la organización, que está compuesto por
individuos y grupos tanto grandes como pequeños. Las personas son los seres vivientes,
pensantes y con sentimientos que crearon la organización, y ésta existe para alcanzar sus
objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no ésta para servir a las
organizaciones.

Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las
organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una
organización por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos
se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.
 49

Tecnología: La tecnología proporciona los recursos con los que trabajan las personas e
influyen en la tarea que desempeñan. La tecnología resultante posee una influencia positiva en
las relaciones de trabajo.

Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organización
no existe por sí misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros
múltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el
comportamiento humano en las organizaciones.

Como puede observarse, al hablar de la persona en la organización, deben estar presente una
serie de elementos que se encuentran implícitos en el tema, pero no son solamente estos que
se acaban de definir , como se señaló al principio el hombre tiene una serie de necesidades que
desea satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfacción la consigue en el medio de trabajo
donde se desenvuelve, en la organización, pero no todas las personas satisfacen de igual modo
sus necesidades, ni existe una varita mágica ni formulas simples, debido a que cada individuo
tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes. El comportamiento humano dentro de
las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de
valores muy arraigados en las personas. No hay fórmulas sencillas ni prácticas para trabajar
con las personas, ni existe una solución ideal ni única para los problemas de las
organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades
existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo.

El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del

empleado dependerá en gran medida de la interacción de las características personales y el
ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias
pistas que determinan como será en comportamiento de la persona en determinado ambiente.

Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar como será el
comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que también se le denomina en
muchas oportunidades atmósfera o ambiente organización y es el conjunto de valores creencias
 50

suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo.

Ninguna organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de
comunicación, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura.

Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y

las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la
organización satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la
misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido
de pertenencia, una motivación hacia el trabajo y un compromiso real con la organización,
suena muy fácil pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un
estilo de liderazgo participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo.

No todos los gerentes son líderes, ni todos los líderes son gerentes, ni existe tampoco un solo
estilo único de liderazgo efectivo por sí mismo, pero necesariamente un buen gerente debe ser
un líder capaz de influenciar las conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los
objetivos de la organización.
Existe una característica importante que debe estar presente no solamente en las personas que
están a cargo de dirigir una organización, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y
los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este termino muy usado en
los últimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en
cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la
racional y la emocional, nuestro desempeño en la vida está condicionado por ambos; lo que
importa no es solo el cociente intelectual, sino también la inteligencia emocional.

La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier
otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia académica no ofrece prácticamente
ninguna preparación para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida.
 51

La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser
capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el impulso y demorar la
gratificación, controlar el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar;
mostrar empatía y abrigar esperanzas.

Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus propios
sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los demás, cuentan
con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amorosas o elegir las
reglas tácitas que gobiernan el éxito en la política organizativa.

Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas también tienen mas
probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos
mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto
orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de
concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.

La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los demás: que los motiva, cómo
operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y responder
adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los demás, es la
clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de
distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta.

Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a convertirse en
un elemento fundamental que debe estar presente en todo individuo, debe desarrollarse desde
muy temprana edad con el propósito de tomar decisiones mas acertadas en la vida y mantener
a lo largo de su existencia las mejores relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto
incluyendo las organizaciones en las cuales deba estar presente.

Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto más irracional que podemos hacer es suponer que la
gente se debe comportar en forma racional y no emotiva".
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En una organización, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede comprar el

tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar determinado; hasta se
puede comprar cierto número de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo no se
puede comprar, su lealtad no se puede comprar, la devoción de su corazón no se puede
comprar. Estas cosas hay que ganárselas.

La persona en la organización viene a convertirse en el elemento más importante de la misma,

por lo que requiere un tratamiento no como una máquina o un elemento más de esta, sino como
un ser humano con necesidades, intereses, vivencias, únicas, las cuales deben ser tomadas en
cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los objetivos.

Una organización no es tal si no cuenta con el concurso de personas comprometidas con los
objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a
desarrollar todas las relaciones, las normas y los patrones de comportamiento lo que se
convierte en la cultura de esa organización, llegando a convertirse en una organización
productiva, eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los
elementos de la organización se establezcan desde un principio.

CONCLUSIÓN

El DO es el engranaje de la institución y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de

vérselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles, el DO crea procesos
desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene.

Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la organización con el futuro,

sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta cambia. Es la mano con la cual la
empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen
procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y
capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad.
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AUTOR
JOSE FREDYS RIVAS QUINTO
Profesional en administración empresas

LA FILOSOFÍA DEMING DE LA CALIDAD

Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas

propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial.

1 Punto: Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los servicios para
ser competitivos.

Les recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un
plan para continuar en el negocio.
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En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de
la innovación, la investigación, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el
mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones.

Ser constante en el propósito significa:

a) Innovación. No sólo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener mercados y
ayudar a la gente a vivir mejor en algún sentido material.

La Innovación requiere fe en el futuro.

b) Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepararse para el futuro, una
compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación y no puede haber
investigación sin empleados apropiadamente instruidos.

c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio.

Esta obligación con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios
mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño, aún de productos y servicios ya
existentes, e incluso de los que presentan dificultad.

d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know-how tecnológico de la empresa y fuente
de la productividad.

e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas ayuda para

la producción, tanto en oficina como en planta. Obviamente una compañía no puede mejorar su
producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto
usando maquinaria obsoleta.

Es necesario invertir en estas áreas.

2 Punto: Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.

 55

Muchas compañías son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio

hosco. No deberían darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales,
trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o un servicio desatento. Los
defectos no son gratuitos, sino que hacen que nuestro costo aumente; un servicio confiable
reduce los costos, por otra parte las demoras y los errores aumentan los costos. Necesitamos
una nueva religión en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles.

3 Punto: No depender más en inspecciones masivas, usar estadísticas con muestras.

Las compañías generalmente inspeccionan un producto de manera característica cuando sale

de la línea de producción o en etapas importantes. En general, la inspección no debe dejarse
para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un
defecto.

Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno como lo otro
es innecesariamente costoso. En efecto, una compañía le está pagando a los trabajadores por
hacer una trabajo defectuoso y luego por corregirlo.

La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con
instrucción los trabajadores se hacen parte de este mejoramiento. El Proceso es aún más
importante en los servicios, pues, lo reciben directamente los clientes.

4 Punto: Acabar con la práctica de desarrollar contratos de compra basándose

exclusivamente en el precio y reducir el número de proveedores.

Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con órdenes de buscar el

proveedor que ofrezca el precio más bajo, esto conduce a suministros de baja calidad en el
producto final:

<<La buena calidad engendra buena calidad>>.

Deberían en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un solo proveedor
en una relación a largo plazo. La mejor forma de que un comprador pueda servirle a su
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compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo
proveedor por artículo para reducir los costos y mejorar la calidad.

5 Punto: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio.

El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar

continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

Todos los departamentos y todo el personal de la compañía deben convenir en implantar el

mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta apropiado considerar
preguntas tales como si su firma se está desempeñando mejor que el año pasado, o que hace
dos años. Si el mercado es más eficaz; si los clientes están más satisfechos; y si el orgullo y el
desempeño de los empleados han mejorado.

6 Punto: Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.

Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca
fue entrenado apropiadamente. A menudo es poco o ninguna la capacitación que han recibido.

Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no saben sin han hecho
correctamente su trabajo, por lo tanto no pueden desempeñar eficientemente su trabajo porque
nadie les dice como hacerlo.

Por otra parte, el Dr. Deming pones énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el
desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de
progreso.

Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la variación y
es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los gráficos de control. Si se establecen
nuevos equipos o procesos, también debe haber reentrenamiento.

7 Punto: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.

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El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace mal, sino
orientarla.

Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos
objetivos quien requiere ayuda individual.

La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al contratarlos,
la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso.

Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son
holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal
ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la
obligación de encontrar otro lugar para esa persona.

8 Punto: Desterrar los temores, trabajar eficientemente.

Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no entiendan en
que consiste el trabajo, o si es que está bien o mal lo que hacen. La gente suele o bien seguir
haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas.

La pérdida económica producido por el temor es aterradora. La gente teme perder sus
aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para mejorar la calidad y la
productividad es necesario que la gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar ideas o
de hacer preguntas.

El miedo dice el Dr. Deming, desaparecerá a medida que mejore la gestión de la gerencia y a
medida que los empleados adquieran confianza en ella.

9 Punto: Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la
organización.

Con frecuencia las áreas de staff (departamentos o secciones) están compitiendo entre sí o
tienen metas que chocan entre sí, no trabajan en equipo para poder resolver los problemas o
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para preverlos y lo que es peor, las metas de un departamento, pueden causarle dificultades a
otro.

Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas
están en conflicto, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la
compañía.

10 Punto : Eliminar las slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza
laboral y mejorar la productividad.

Según Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan
frustraciones y resentimientos.

El hecho de recurrir a los slogans lleva implícita la suposición de que los empleados podrían, si
no intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta sugerencia. Al verse
obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminación y ventilación
deficientes, en lugares de trabajo desagradables con una supervisión incompetente,
interpretando los slogans y las exhortaciones como señal de que la gerencia no sólo entiendan
sus problemas, sino que tampoco se toman la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la
gente establezca sus propios slogans.

4. Calidad de la Administración y de las Operaciones.

En los párrafos anteriores se han mencionado la importancia de que la calidad como filosofía de
empresa y política de gerencia se debe originar en el más alto nivel e involucrar a toda la
organización y a todo su personal, y no sólo está relacionada al producto únicamente como
tradicionalmente. LA CALIDAD ES ESTRATEGICA.

Es por eso que debemos iniciar el proceso de calidad desde el ápice estratégica como
promulgadora de políticas tendientes a lograr los objetivos empresariales y transmitir esta
filosofía a todos los estamentos de la misma.
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La Línea Media como elemento ejecutivo y vínculo con el núcleo operacional. La

Tecnoestructura como elemento normador y el Staff como elemento de apoyo son integrantes
valiosos de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria a la misma.

En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial puede tomar
tiempo hasta que la adopción de la filosofía sea total en la empresa.

Esta secuencia se puede indicar de la siguiente manera:

- Calidad de la organización

- Calidad del diseño del producto

- Calidad de las compras de materiales directos e indirectos

- Calidad del almacenaje y distribución física interna de entrada

- Calidad del proceso de transformación

- Calidad de la planta

- Calidad del trabajo

- Calidad del producto y servicio fabricado

- Calidad del almacenaje y distribución física interna de salida

- Calidad de las ventas y la comercialización

- Calidad de respuesta del mercado a nuestro producto

Estas operaciones de Producción, Logística y Ventas debe complementarse adecuadamente

con la calidad del proceso financiero y de mercadeo, pero, sobre todo integradamente con la
Calidad del Recurso Humano, el activo más valioso de toda la organización.
 60

Un modelo esquemático de un Sistema de Calidad se presenta a continuación.

Calidad Total es el estado del arte en la gestión gerencial moderna. El efecto multiplicador de su
aplicación es objetivamente presentado por Deming en lo que denomina la <<Reacción en
Cadena de la Calidad>>, la cual se ilustra y en la cual se puede apreciar lo ventajoso que
significa implementar una estrategia de Calidad Total en la Empresa.

Existen aspectos que en la actualidad no generan discusión tales como:

- La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.

- La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración.

- Calidad en la fuente, en el origen

- Calidad de la organización

- Competir con calidad.

- Productividad basada en calidad.

- Calidad y costos .

- Calidad y producto.

Este es un resumen de un artículo que lo tengo completo, además tengo: Fases de

Implementación de la Calidad Total, Visión Misión, FODA, ejemplo de Metas y Objetivos, Marco
Estrategico, Liderazgo, el gerente excelente los cuatro estilos de liderazgo, Calidad Atractiva
(ejemplo aplicativo) y Curso de SPC (Control Estadístico de Procesos).

Ademas de estos temas, me gustaría intercambiar sobre temas de Contaminación ambiental, ya

sea minera, industrial, etc; patentes, metalurgia, quimica, alimentos, seguridad hospitalaria, etc.

Jorge Lapa Servantes

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jorgeapm2@yahoo.es

jorgeapm2@latinmail.com

Las Pimpinelas 182 Callao Perú

EL JUEGO EMPRESARIAL.

¿Sabe si usted es capaz de manejar una empresa?

Por César Hernández R.

Este juego comienza cuando a usted le otorgan un millón de dólares para echar a andar una
compañía, y sólo tiene un año para convertirla en un éxito.
 62

Lo primero que recomienda David E. Rye, el autor de este libro, para alcanzar el éxito en la
aventura de iniciar una compañía, es que tenga clara la forma en que se interrelacionan todas
las áreas del negocio. Por ejemplo, cuál es la relación de la producción con la economía, las
ventas y la mercadotecnia, y cómo se vinculan a estas actividades la contabilidad y las finanzas.
Esta guía de administración general le muestra, paso por paso, la manera de planificar su
propio negocio; establecer estrategias de crecimiento; proteger su inversión; desarrollar su
campaña de ventas y sus recursos humanos, y todo aquello que forma parte de la realidad
empresarial de nuestros días.

Asimismo, pretende que usted asimile toda la información de una forma interactiva, o sea, a
través de jugar con su computadora y el disquete que viene incluido.

Existen 12 rondas en el juego; cada ronda simula un periodo de un mes, para un total de un
año. Al final de cada mes, el juego le pedirá que responda a varias preguntas y que tome
decisiones estratégicas en nombre de su empresa. Al terminar cada ronda, el juego cierra el
mes y produce automáticamente los reportes contables de ese periodo (estados de pérdida y
ganancia y balance general).

El juego empresarial consta de 13 capítulos, que le daremos resumidos a continuación:

Capítulo 1: Inicio del juego empresarial. Relata lo que sucede a un directivo para que alcance a
entender cómo se combina un plan de producción y para que finalmente, determine el proceso
de fabricación y la forma de preparar al personal para que se enfrente a la competencia.
Capítulo 2: Contabilizando los hechos. El sistema de contabilidad de su compañía será la
principal fuente de información de gastos e ingresos. Además de indicarle cómo van las cosas,
los reportes contables se utilizan para desarrollar nuevas estrategias de juego y para investigar
las razones del éxito o del fracaso de las estrategias actuales.

Capítulo 3: La planeación estratégica. Aprenderá cómo analizar sus estrategias actuales y

aplicar nuevas. Un buen plan estratégico deberá ser a la vez dinámico y flexible, y siempre con
pronósticos exactos.
 63

Capítulo 4: Administración de la economía. A través de la economía se muestra la estrategia

para entender la naturaleza de las empresas que fabrican productos y cómo orientar la forma en
que se asignan los recursos de la empresa para satisfacer las necesidades de los
consumidores.

Capítulo 5: El ingreso en el mercado. Le enseña cómo usar la investigación de mercado para

aprovechar las oportunidades competitivas.

Capítulo 6: El juego de las ventas. Evalúe las ventas desde el punto de vista del ciclo de vida
de los productos. Cómo ser el productor con los costos más bajos y cómo sostener ventas
competitivas.

Capítulo 7: Control del proceso de producción. El objetivo de este control de producción es

incrementar al máximo el uso eficiente de las instalaciones de producción de la empresa para
fabricar productos de alta calidad, a precios competitivos.

Capítulo 8: Fabricación justo a tiempo. Le enseña a planificar su fabricación y evitar que se

tenga excedentes de materias primas para producir lo que se necesita. Es una estrategia para
reducir los costos de fabricación al nivel más bajo que sea posible, sin comprometer la calidad.

Capítulo 9: La perfección no basta. Nos dice cómo manejar al personal, cómo reconocer a un
equipo con autoridad, y cómo mantenerlo motivado.
Capítulo 10: El juego de la calidad total. El control de calidad y la forma de delegar autoridad en
el personal para lograr la perfección; es decir, una empresa con calidad total.

Capítulo 11: El poder de la información. El empleo de la información para tomar buenas

decisiones tiene gran importancia en el mercado actual.
 64

Capítulo 12: Cómo cambiar el área corporativa. Cómo enfrentar los cambios y ponerlos en
práctica. Las empresas ganadoras serán aquellas que se adapten constantemente y que
puedan hacer, al instante, cambios que tengan sentido.

Capítulo 13: Cómo jugar el juego empresarial. Este capítulo lo lleva por un recorrido a través de
su computadora, para conocer qué tan bien se desempeñó su empresa y si pudo vencer a la
competencia.

Después de leer este libro, jugar con él y tomar decisiones que usted creyó adecuadas, sabrá si
"la hace" en el juego empresarial. . .
El juego empresarial, David E. Rye, McGraw Hill, 1996, 299 pp.

CALIDAD TOTAL

Capítulo I: generalidades.

1. ¿Qué es calidad total?

 65

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y
está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina
gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel
jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales
básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando
por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más
predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

 Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.

 Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
 Reduce los costos aumentando la productividad.

La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse

electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las
estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día son la formación de redes,
que es una forma de organizar a una empresa y que está demostrando su potencial con creces.
La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a
todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la
mejora continua.

1. Origen de la técnica de la calidad total

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Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dejó
la economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco competitivos que no
tenían cabida en los mercados internacionales.

Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los

sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular crecimiento.
La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó algo más, pero
también fueron los años 80 los del impulso definitivo.

En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que
apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a
optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar
constantemente el proceso productivo.

La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía

de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un problema
concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa.

Los principio de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de
asimilar:

 El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos.

 Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.
 Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal de
calidad.

Los principios elementales son los siguientes:

 De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.

 La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en contacto
con el cliente pero nunca el director general.
 El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
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1. Progreso del significado de la calidad total

La transformación de las empresas y la globalización de las economías, han ocasionado un

sinnúmero de problemas y dificultades en los gobiernos de América Latina.

Explicar como analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del año 2000, dentro de
la organización es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el
porqué sé realiza esta transformación, es una acción complicada.

Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas

preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación del concepto de calidad total?
¿Cómo la calidad total impresionó en las empresas que intervienen en el proceso de
Globalización?

Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como
una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías
de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y
desarrollado.

Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más competitivos, es
necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar
y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan
alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico.

El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y

socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros
agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más
abierto, expansivo y proactivo.
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La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y

atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente
creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el
concepto de éxito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de
eficiencia y eficacia de la organización.

Ecuador está sufriendo ya hace algunos años los cambios de la calidad total; pero aún existen
algunas empresas en nuestro país que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y
poco a poco están haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener
que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribución, las relaciones con la
comunidad, el desempeño de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para
desarrollar empresas en estos tiempos.

1. Importancia de la calidad total

La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si
de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias
entre sí:

 Los Trabajadores.
 Los Proveedores; y,
 Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

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 El objetivo básico: la competitividad

 El trabajo bien hecho.
 La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso
individual por la calidad.
 El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
 Comunicación, información, participación y reconocimiento.
 Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
 Fijación de objetivos de mejora.
 Seguimiento de resultados.
 Indicadores de gestión.
 Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

 El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.

 No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté satisfecho.
 Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.

1. El control de la calidad total

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento

continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes
externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus
servicios.

Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en sus

productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas
las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual
hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las
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organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en

el mercado.

Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena
comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar
bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información
valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.

La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe
hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas
cosas correctamente.

La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción
de sus clientes (internos o externos).

Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto, se
deberán desarrollar los siguientes pasos:

a. Elegir qué controlar.

b. Determinar las unidades de medición.
c. Establecer el sistema de medición.
d. Establecer los estándares de performance.
e. Medir la performance actual.
f. Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.
g. Tomar acción sobre la diferencia.

El término calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad,

alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor precio, en
cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o servicio.
Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estáticas, sino que
evolucionan de forma continua.
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Esto supone la permanente adaptación de todos nuestros procesos productivos y comerciales a

dichas necesidades, si queremos seguir contando con su fidelidad
Gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener
beneficios mediante la utilización de la calidad como herramienta estratégica.

1. Tipos de acción de Calidad Total

Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para así poder
alcanzar niveles de performance sin precedentes.
Los pasos de este proceso pueden resumirse así:

1. Probar la necesidad de mejoramiento.

2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3. Organizarse para la conducción de los proyectos.
4. Prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.
5. Diagnosticar las causas.
6. Proveer las soluciones.
7. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

Además se habla del Despliegue de la Función de Calidad (DFC), concepto complejo que
provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes en los apropiados
requerimientos técnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del producto. Es decir, las
actividades necesarias para traducir la voz del cliente en las características del producto final.
Para lograr esto, existen los siguientes principios:

1. La calidad comienza con deleitar a los clientes.

2. Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y ayudarlos a
identificar y articular sus necesidades.
3. Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro.
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4. Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen de sistemas bien
planificados y que funcionen sin fallas.
5. En una organización de calidad, la visión, los valores, sistemas y procesos deben ser
consistentes y complementarios entre sí.
6. Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores y operarios, deben
trabajar en concierto.
7. El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar comprometido con el
cliente y el mejoramiento continuo.
8. En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
9. La organización de la calidad usa el método científico para planear el trabajo, resolver
problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.
10. La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.
11. La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de
mejoramiento de cada grupo e individuo.

Para que tengan éxito, los productos o servicios de una empresa se debe:

 Cubrir una necesidad concreta.

 Satisfacer las expectativas de los clientes.
 Cumplir especificaciones y normas.
 Cumplir los requisitos legales aplicables.
 Tener precios competitivos.
 Su coste debe proporcionar beneficio.

Capítulo II: el soporte competitivo

1. La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se

logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
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directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el

gobierno y la sociedad en general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos
de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación
estratégica".

La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades
que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la

competitividad interna y la competitividad externa.

La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo

rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los
procesos de transformación.

Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra
sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el

contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es
ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el
dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo
plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse
a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar
nuevas oportunidades de mercado.

2. Como estimular la competitividad

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La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc, sea
más competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción
de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado debe
fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos
puntos, estos podrían ser:

 La estructura de la industria turística.

 Las estrategias de las instituciones públicas.
 La competencia entre empresas.
 Las condiciones y los factores de la demanda.
 Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las
finanzas estén en orden.
 Establecer reglas tributarias adecuadas
 Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales,
dentro de un marco económico donde no exista la regulación y control de precios
( Precios acordes a la oferta y la demanda).
 Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este
acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy
especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas
empresas requeriran de personal calificado que esté a la altura de las nuevas
tecnologías.

1. Ventajas y desventajas de incorporar la competitividad

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El mejoramiento continuo se aplica regularmente, permite que las organizaciones puedan

integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda
organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen y
es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo.
Ventajas

 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos competitivos.

 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
 Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en
los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los
productos son de mejor calidad.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es
de vital importancia para las actuales organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos
innecesarios.

Desventajas

 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se

pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la
empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores,
el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
 Hay que hacer inversiones importantes.

4. La Estrategia Competitiva
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Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.

Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos
turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente
integrados, ya que son de igual importancia.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:

 La estructura de la industria turística.

 Las estrategias de las instituciones públicas.
 La competencia entre empresas.
 Las condiciones y los factores de la demanda.
 Los servicios de apoyo asociados.

Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redacción de
cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y el
mejoramiento continuo.

La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de
manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos
con el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas establecidas por la compañía. En
ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las políticas
en vigor.

Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento,

es necesario emprender un buen sondeo general con relación a opiniones de gerentes y
empleados. El principal propósito de dicho sondeo, consiste en establecer la línea de partida del
proceso y poder facilitar la identificación de las oportunidades de mejoramiento.

Además, funciona como vínculo de comunicación entre empleados y gerentes; y permite que
los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa.
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El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideración que éste

deberá repetirse las veces que sean necesarias, para así poder detectar las tendencias. Las
preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los siguientes aspectos:

 Satisfacción general con la empresa.

 El puesto en sí.
 Las oportunidades de ascenso.
 El salario.
 La administración.
 Asesoramiento y evaluación.
 Productividad y calidad.
 Desarrollo profesional.
 Atención a los problemas personales.
 Prestaciones de la empresa.
 Entorno laboral.

Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean
verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, al
analizar los datos y al proceder a dar la información a la directiva.

Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario que cada gerente reciba
un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir una
comparación clara contra el total de la compañía y contra el total de la función de la que forme
parte.

Cada gerente debe llevar a cabo una sesión de retroalimentación con los subordinados, para
poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que:

 Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la

comparación de datos de su departamento con los del resto que conforman la
compañía.
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 Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más importantes
para sus subordinados.
 Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias.
 Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los resultados obtenidos
en el sondeo.
 Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas.

4. Calidad total: maniobra clave de la competitividad

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente
creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de "excelencia", o
sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía
cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión
de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr
mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes
adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento
humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de
manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo
nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto
denominado "paradigmas".
Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de
referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y
sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros.
Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en
un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
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6. Influencia de los proveedores en la búsqueda de calidad

Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques voluminosos
en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificación del producto. Estos
pueden variar muchísimo, y la complejidad del proceso de calificación depende de la
complejidad del producto, de la novedad de la tecnología empleada, de la importancia que el
empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares más.

Existen informes sobre la calidad de los proveedores, los cuales involucran a los clientes a
hacer todo lo posible, por asegurarse de que sus proveedores reciban un flujo continuo de
información oportuna, clara y coherente acerca de su desempeño.

Los informes deben ser lo más claro posible, sobre todo cuando informan de algún defecto.
Para ayudar al proveedor a emprender una acción es indispensable informarle los números de
los embarques, las cantidades exactas implicadas, las fechas y la descripción precisa de los
defectos. También es importante que el cliente establezca un vínculo muy claro entre los
informes y los registros internos que contienen datos como el nombre del instructor que
descubrió el problema o hizo las primeras mediciones, el instrumental o métodos de inspección
que se emplearon y la disposición final de las partes. Esta información detallada puede ser muy
útil para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeño de un proveedor a largo plazo e
investigar problemas de rendimiento de los problemas en el campo.

La calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores. Los otros dos
son entregas y costos. Existen muchos métodos para calcular un índice general de desempeño
de los proveedores, asignándose pesos diferentes a los tres elementos del desempeño.

En el pasado los índices de calidad se basaban a menudo en simples índices de aceptación de

los lotes. Es muy importante que el índice de calidad del proveedor refleje cualquier problema
que surja con las partes después de su aceptación: problemas que se detectaron en la línea de
producción o en el campo.
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Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría ser simplemente, calificando
las entregas a tiempo o a destiempo.

Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificación,
radica en que los datos que se requieren, por lo general, se encuentran regados en varios
departamentos y hasta en varias organizaciones, situación que debe corregirse hasta que se
tenga el sistema de calificación para los proveedores más eficaces y proporcione el valor justo
de la actuación del proveedor.

7. Rivalizar humanizando la organización

Las estructuras actuales, basadas en la pirámide y en la jerarquía, ya son obsoletas y no

responden a mercados de rápidos movimientos. Estas estructuras provocaron una
deshumanización de las empresas, un concepto de trabajo desgastado, grandes y lentos
controles burocráticos y un deterioro constante del medio ambiente.

El nuevo pensamiento empresarial se basa en el desarrollo, la estructuración y la

sistematización del capital intelectual como la base de la organización del futuro.
Administrar el conocimiento conlleva a un cambio radical y profundo en la administración
tradicional de las empresas y en el concepto de trabajo en su esencia.

El concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo tratándose de adaptar a los continuos

cambios en el medio ambiente empresarial. En sus orígenes, la calidad por inspección se basó
en la detección de errores en los productos terminados que ofrece la empresa.

Más tarde la calidad evolucionó a asegurar los procesos productivos y así evitar los posibles
defectos de los productos finales. Con llegada de la calidad total, el término calidad, dejo de ser
un herramienta de control y se convirtió en la estrategia de la empresa basada en el liderazgo
del director general y en el cliente como la persona que define la calidad dentro de la empresa.
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La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una mejora
constante de todos sus actividades a ofrecer un valor agregado al cliente final. Con la
reingeniería, la calidad pasó de ser una estrategia de negocios y se convirtió en la base para
una reestructuración de la empresa.

Sin embargo, tampoco la reingeniería está siendo suficiente y se necesita una sexta generación
de procesos de calidad basados en una rearquitectura de la empresa, como empresa ampliada,
la estructuración del capital intelectual y el nuevo enfoque de liderazgo, todo orientado a
ofrecerle valor continuamente al cliente vía conocimiento e inteligencia.