Administración de

Proyectos

Investigación de Operaciones
CONTENIDO
• 1. Definición de proyecto.
• 2. Fases de la administración de proyectos.
• 3. Técnicas cuantitativas para administrar proyectos.
• 4. Representación gráfica de la red de actividades de un proyecto.
• 5. Determinación del tiempo de duración de un proyecto.
• 5.1 Determinación de la fecha más rápida de inicio y de fin de cada
actividad.
• 5.2 Determinación de la fecha más tardía de inicio y de fin de cada
actividad.
• 5.3 Uso del Diagrama de Gantt para estimar la duración de un
proyecto.
• 6. Actividades no críticas y actividades críticas.
• 7. Ruta crítica de un proyecto.
• 7.1 Determinación de la ruta crítica de un proyecto.
• 8. Caso probabilístico: El método PERT.
• 8.1 Supuestos que establece la técnica PERT.
• 8.2 Cálculo de la probabilidad de que el proyecto termine en
determinada fecha.
• 8.3 Ejemplo de aplicación del método PERT.
• 9. Bibliografía.
 1. DEFINICIÓN DE PROYECTO

• Es una serie de actividades y tareas

interrelacionadas que:
• Deben ejecutarse en secuencia lógica.
• Tienen un objetivo y son ejecutadas dentro de ciertas
especificaciones.
• Tienen un presupuesto limitado.
• Tienen fechas de inicio y fin definidas.
• Consumen tiempo y recursos:
• Dinero, Mano de Obra, Equipos, Instalaciones, Materiales,
Información/Conocimiento y Tecnología.
• Son multifuncionales.
 2. FASES DE LA ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
• Planificación
• Definir las actividades y su secuencia, requerimiento de
trabajo, calidad y cantidad de trabajo, recursos
necesarios.
• Programación
• Asignar tiempos a las actividades y determinar el tiempo
de duración del proyecto.
• Monitoreo y Control
• Hacer seguimiento al avance del proyecto una vez que
empiece su ejecución, comparar el gasto actual con el
estimado, analizar impactos, realizar ajustes.
 3. TÉCNICAS CUANTITATIVAS PARA
ADMINISTRAR PROYECTOS

• P.E.R.T. (Project Evaluation and Review

Technique)
• Fines de los años 50, US Navy’s Polaris Project.
• Enfoque probabilístico.
• Obtiene una duración esperada por actividad.
• Usos:
• Proyectos de I&D
• Programación de computadoras.
• C.P.M. (Critical Path Method)
• Año 1957, DuPont Company & Remington Rand Univac,
EE.UU.
• Enfoque determinístico.
• Análisis de costos.
• Usos:
• Proyectos de construcción.
• Proyectos de ingeniería.
SI BIEN ES CIERTO SON DOS TÉCNICAS DIFERENTES…
Se emplean ambas a la vez:
“P.E.R.T./C.P.M.”
 4. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE
LA RED DE ACTIVIDADES DE UN
PROYECTO
• Debido a que una red es un conjunto de arcos y
nodos, existen dos métodos:
• “Activity on Node”: Considerar las actividades como
nodos (Método a usar en el curso)
• “Activity on Arc”: Considerar las actividades como
arcos.
• Veamos la aplicación de estos dos métodos con un
ejemplo:
EJEMPLO
• Graficar la red de actividades del proyecto:
“Instalación de un equipo nuevo”

Actividad Nombre Precedencia

A Detener operaciones de la línea ---
B Preparación del suelo A
C Preparación del sistema A
eléctrico
D Calibración del nuevo equipo B, C
E Conexión del nuevo equipo B, C
F Pruebas y arranque final D, E
Raul Araujo
GRÁFICA CONSIDERANDO
ACTIVIDADES COMO NODOS:

B D

INICIO A
F FIN

C E

Todo proyecto posee un

nodo “INICIO” y un nodo “FIN”
5. DETERMINACIÓN DEL TIEMPO DE
DURACIÓN DE UN PROYECTO
• Del ejemplo anterior, se desea determinar la duración de
todo el proyecto, dados los tiempos de duración de cada
actividad:

Duración
Actividad Precedencia
(Semanas)
A --- 3
B A 4
C A 5
D B, C 2
E B, C 3
F D, E 3
• Para ello, primero se construye la red pero con
una particularidad:
• A cada actividad “i” se le asigna su duración “t i” entre
paréntesis. Cada nodo tendrá esta apariencia:

Fecha más
rápida (o temprana) i (t i) Fecha más rápida
de inicio (o temprana) de fin

IRi TRi

Fecha más
ITi TTi Fecha más
tardía de inicio tardía de fin
 Proyecto: “Instalación de un nuevo equipo”

B(4) D(2)

A(3)

INICIO
FIN

F(3)

C(5) E(3)
 5.1 DETERMINACIÓN DE LA FECHA MÁS
RÁPIDA DE INICIO Y DE FIN DE CADA
ACTIVIDAD
• El nodo “INICIO” posee tiempo = 0.
• Para cada actividad “i”: TRi = IRi + ti
• Actividad A:
• Fecha más rápida de inicio: IRA = semana 0.
• Fecha más rápida de fin: TRA = 0 + 3 = semana 3.
• Actividad B:
• Fecha más rápida de inicio: IRB = TRA = semana 3.
• Fecha más rápida de fin: TRB = 3 + 4 = semana 7.
• Actividad C:
• Fecha más rápida de inicio: IRC = TRA = semana 3.
• Fecha más rápida de fin: TRC = 3 + 5 = semana 8.
• Actividad D:
• Fecha más rápida de inicio: IRD = Maximo (TRB,
TRC) = semana 8.
• Fecha más rápida de fin: TRD = 8 + 2 = semana 10.
• Actividad E:
• Fecha más rápida de inicio: IRE = Maximo (TRB,
TRC) = semana 8.
• Fecha más rápida de fin: TRE = 8 +3 = semana 11.
• Actividad F
• Fecha más rápida de inicio: IRF = Maximo (TRD,
TRE) = semana 11.
• Fecha más rápida de fin: TRF = 11 +3 = semana 14.
RED CON TIEMPOS DE INICIO Y FIN
MÁS RÁPIDOS.

Proyecto: “Instalación de un nuevo equipo”

B(4) D(2)

3 7 8 10
A(3)

INICIO 0 3
11 14 FIN
0
14

3 8 8 11 F(3)

Duración del proyecto:

C(5) E(3) 14 semanas
5.2 DETERMINACIÓN DE LA FECHA MÁS
TARDÍA DE INICIO Y DE FIN DE CADA
ACTIVIDAD
• El nodo “FIN” posee fin más tardío = duración del
proyecto.
• Para cada actividad “i”: ITi= TTi – ti.
• Actividad F:
• Fecha más tardía de fin: TTF = semana 14.
• Fecha más tardía de Inicio: ITF = 14 – 3 = semana 11.
• Actividad D:
• Fecha más tardía de fin: TTD = ITF = semana 11.
• Fecha más tardía de inicio: ITD = 11 – 2 = semana 9.
• Actividad E:
• Fecha más tardía de fin: TTE = ITF = semana 11.
• Fecha más tardía de inicio: ITE = 11 – 3 = semana 8.
• Actividad B:
• Fecha más tardía de fin: TTB = Mínimo (ITD, ITE) =
semana 8.
• Fecha más tardía de inicio: ITB = 8 – 4 = semana 4.
• Actividad C:
• Fecha más tardía de fin: TTC = Mínimo (ITD, ITE) =
semana 8.
• Fecha más tardía de inicio: ITC = 8 – 5 = semana 3.
• Actividad A
• Fecha más tardía de fin: TTA = Mínimo (ITB, ITC) =
semana 3.
• Fecha más tardía de inicio: ITA = 3 – 3 = semana 0.
RED CON TIEMPOS DE INICIO Y FIN
MÁS RÁPIDOS Y MÁS TARDÍOS.

Proyecto: “Instalación de un nuevo equipo”

B(4) D(2)

A(3)

INICIO
FIN
0

F(3)

Duración del proyecto:

C(5) E(3)
14 semanas
5.3 USO DEL DIAGRAMA DE GANTT PARA
ESTIMAR LA DURACIÓN DE UN PROYECTO
• Es un diagrama de barras en el que cada tarea es
representada por una barra horizontal a lo largo de
la línea de tiempo.
• La longitud de cada barra representa la duración de
cada actividad.
• Se puede hacer Diagramas de Gantt utilizando MS
Project, MS Excel y MS Visio.
 Proyecto: “Instalación de un nuevo equipo”
Duración del proyecto: 14 semanas

Línea de tiempo (semanas)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

A. Detener operaciones
de línea

B. Preparación del suelo

C. Preparación del sist.

eléctrico

D. Calibración del nuevo

equipo

E. Conexión del nuevo

equipo

F. Pruebas y arranque
final
6. ACTIVIDADES NO CRÍTICAS Y
ACTIVIDADES CRÍTICAS
• En todo proyecto, cuando una actividad puede
ejecutarse con un “cierto tiempo de retraso” sin
que se altere la duración total del proyecto, se
dice que esa actividad es NO CRÍTICA.
• Asimismo, ese “cierto tiempo de retraso” se le
denomina HOLGURA.
• Holgura de la actividad i: HTi = TTi – TRi = ITi – IRi
• En conclusión, una actividad no crítica posee un
tiempo de holgura mayor a cero.
• En cambio cuando el tiempo de holgura de una
actividad es cero, la actividad ES CRÍTICA.
• Si se retrasa o adelanta una actividad crítica, se
retrasa o adelanta todo el proyecto.
• En conclusión, una actividad crítica posee holgura
cero.
7. RUTA CRÍTICA DE UN PROYECTO

• Se denomina ruta crítica a la secuencia que

forman las actividades críticas en un proyecto.
• El tiempo de duración de la ruta crítica es igual
al tiempo de duración de todo el proyecto.
• Ojo: un proyecto puede tener más de una ruta
crítica.
7.1 DETERMINACIÓN DE LA RUTA
CRÍTICA DE UN PROYECTO

• Las actividades que componen la ruta crítica del

proyecto son aquellas cuyo:
• Fecha más rápida de inicio = Fecha más
tardía de Inicio: IRi = ITi
• Fecha más rápida de fin= Fecha más tardía
de fin: TRi = TTi
RUTA CRÍTICA DEL PROYECTO: A – C – E - F

B(4) D(2)

A(3)

INICIO
FIN
0

F(3)

C(5) E(3)

Holgura de B = 4 – 3 = 1 semana. Duración del proyecto

Holgura de D = 9 – 8 = 1 semana. = 14 semanas.
• Por ejemplo, la holgura de la actividad B es:
• Holgura Total de B: HTB = 4 – 3 = 1 semana.
• Es decir, si bien es cierto que la actividad B
debe empezar a partir de la semana 3, puede
hacerlo hasta la semana 4 sin alterarse las 14
semanas que durará el proyecto.
 Proyecto: “Instalación de un nuevo equipo”
Duración del proyecto: 14 semanas
Ruta Crítica: A – C – E – F

Línea de tiempo (semanas)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Holgura
10 11 de12
B: 13 14 15
1 semana
A. Detener operaciones
de línea

B. Preparación del suelo

Holgura de D:
1 semana
C. Preparación del sist.
eléctrico

D. Calibración del nuevo

equipo

E. Conexión del nuevo

equipo

F. Pruebas y arranque
final
RUTA CRÍTICA DEL PROYECTO: UTILIZANDO
LINGO.
Caso probabilístico: El
método PERT.
8. CASO PROBABILÍSTICO: EL
MÉTODO PERT.
• En la vida real, las actividades que comprenden
un proyecto ocurrirán en el futuro y el futuro es
incierto.
• Esto se refleja en la existencia de incertidumbre
en la duración de cada actividad.
• En el ejemplo anterior, ¿Quién garantiza que la
actividad C se inicie exactamente en la semana 3 y
dure 5 semanas? Más aún, ¿Quién garantiza que el
proyecto dure exactamente 14 semanas?
• Al existir incertidumbre, se ingresa al terreno de
las probabilidades.
 8.1 SUPUESTOS QUE ESTABLECE EL
MÉTODO PERT
• A) La duración de cada actividad (ti) se
convierte en una variable aleatoria continua
la cual se expresa bajo tres tipos de
estimaciones, en orden ascendente:
• Una estimación optimista (o)
• Es la duración si todo sale bien.
• Una estimación más probable (m)
• Es la duración más realista, si todo sale
normal.
• Una estimación pesimista (p)
• Es la duración si todo sale mal.
• B) Dicha variable aleatoria se distribuye
aproximadamente como una Distribución Beta con
una dispersión de 6 desviaciones estándar entre
las colas. Por lo tanto, el promedio y la varianza de
dicha variable aleatoria se calcula de la siguiente
manera:
o  4m  p  po
2

Promedio: ti  Varianza:  t  
2

6 i
 6 
P(ti)

ti
o m p
8.2 CÁLCULO DE LA PROBABILIDAD DE QUE EL
PROYECTO TERMINE EN DETERMINADA
FECHA

• Para ello se necesita:

• Dos supuestos adicionales a los establecidos por el
método PERT:
• Las duraciones de cada actividad ti son variables
aleatorias estocásticamente independientes.
• A pesar que la duración de cada actividad es una
variable aleatoria, la ruta crítica siempre será la
misma.
• Los dos supuestos anteriormente descritos permiten
la aplicación del Teorema del Límite Central.
• El Teorema del Límite Central establece que:
• La suma de “n” variables aleatorias
independientes tiende aproximadamente a una
Distribución Normal con:
• Promedio: μ = μ1 + μ2 + μ3 + … + μn
• Varianza: σ 2 = σ1 2 + σ2 2 + σ3 2 + … + σn 2
• Por lo tanto, la duración de un proyecto es una
variable aleatoria aproximadamente normal con:
• Promedio = La suma de las duraciones promedio
de las actividades que forman la ruta crítica.
• Varianza = La suma de las varianzas de las
actividades que forman la ruta crítica.
• Si el proyecto posee más de una ruta crítica, la
varianza de la duración del proyecto se determina
calculando las varianzas de cada ruta crítica y luego
eligiendo aquella de mayor valor.
8.3 EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL
MÉTODO PERT
• Volviendo al proyecto: “Instalación de un equipo
nuevo”:
• Supóngase que ante la incertidumbre se
consulta a expertos sobre la duración de cada
actividad, consolidando sus apreciaciones en
el siguiente cuadro:
 PROYECTO: “INSTALACIÓN DE UN
EQUIPO NUEVO”

Tiempo (semanas)
Activi- Prece- Más
Nombre Opti- Pesi-
dad dencia proba-
mista mista
ble
A Detener operaciones de la línea --- 1 2 9
B Preparación del suelo A 2 3.5 8
C Preparación del sistema eléctrico A 4 4 10
D Calibración del nuevo equipo B, C 1 2 3
E Conexión del nuevo equipo B, C 1 2 9
F Pruebas y arranque final D, E 1 2 9
SE DESEA SABER LO SIGUIENTE:
• A) La ruta crítica del proyecto.
• B) ¿Cuál es la distribución de probabilidad asociada
a la variable aleatoria: “Duración del Proyecto”?
• C) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto
a lo más en 14 semanas?
• D) Si el contratista que llevará a cabo el proyecto lo
termina en 12 semanas, recibe un bono de
$1000.00 ¿Qué probabilidad hay en ganar el bono?
• E) ¿En qué fecha como máximo debe ofrecerse la
entrega del proyecto para tener un 90% de
probabilidad de cumplir?
PREGUNTAS ADICIONALES:

• F) Se ha establecido la siguiente política de

multas al contratista si se retrasa el proyecto:

Entre 14 y 16 semanas $ 1000

Entre 16 y 18 semanas $ 2000
Más de 18 semanas $ 3000

• Se pide hallar el valor esperado de la multa.

G) ¿CUÁL DEBE SER LA DURACIÓN MÍNIMA Y
MÁXIMA DEL PROYECTO, PARA UN NIVEL DE
CONFIANZA DEL 95%?

H) LA ACTIVIDAD D REQUIERE DE UN
TÉCNICO ESPECIALIZADO QUE LLEGARÁ
AL INICIO DE LA SEMANA 9. ¿CUÁL ES LA
PROBABILIDAD QUE SE REQUIERA DE
ESE TÉCNICO ANTES?
 (Hillier-Liberman,
2001, pp. 24-108)
(WayneL. Winston,
2004, pp. 49-126)
Raul Araujo Cajamarca 42
• Obligatoria:
• Hillier y Lieberman. “Investigación de
Operaciones”, 7ma. Edición. Editorial Mc.
Graw Hill, 2001. Capítulo 10.
• Código Biblioteca: Complementaria:
• Klastorin, Ted. “Administración de
proyectos”. 1° Edición. Editorial Alfaomega,
2005. Capítulo 1, 2, 4, y 6.