"Año del Diálogo y Reconciliación Nacional "

Universidad nacional de Ucayali

Escuela profesional de administración

“Tema”

El proceso de la administración: la reflexión estratégica, análisis, elección

de la estrategia y la implantación

Materia: administración estratégica

Profesor: Lincoln Fritz Cachay Reyes

Alumnas: Martha Tapullima Tapullima

Sheila Toro Guevara

PUCALLPA- 2018-PERU
 DEDICATORIA

Agradecemos a Dios por darnos la vida la salud, y a nuestros padres por

esforzarse en darnos lo mejor, y por ultimo a usted profesor por ser un
docente preparado, para que brinde y llene de nuevos conocimientos.

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 ÍNDICE

Dedicatoria……………………………………………………………………………..2

Presentación…………………………………………………………………………....4

Introducción………………………………………………………………………...….5

El proceso de la administración estratégica……………………………………….....6

La reflexión estratégica……………………………………………………………....10

Elección de estrategias…………………………………………………………….....13

Implantación……………………………………………………………………….....17

Recomendaciones……………………………………………………………………21

Resumen……………………………………………………………………………..22

Bibliografía………………………………………………………………………….23

3
 PRESENTACION

Este trabajo se realizado con el motivo de dar a conocer, el proceso que lleva la
administración estratégica; cómo funciona con el objetivo de informar acerca
de este tema de vital importancia dentro de una empresa y sobre todo como lo
manejan ya que cada vez es más necesario comprender aquello que influye
sobre el rendimiento de los individuos dentro de la organización.

Dentro del trabajo explicaremos a fondo este tema muy importante para nuestra
carrera administrativa ya que es muy relevante dentro de una empresa.

El trabajo se realizado con suma responsabilidad para poder brindar una

información adecuada a nuestros compañeros y así poder entender mejor sobre
el tema a tratar.

A continuación, presentamos nuestro trabajo.

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 INTRODUCCIÓN

La importancia del proceso de la administración estratégica es un tema de vital

importancia, ya que todo lo que se hace tiene un proceso, las empresas desde la
pequeña hasta la más grande tiene estrategias elaboradas para que puedan
cumplir sus metas y objetivos deseados a largo plazo.

El proceso de la administración estratégica también comprende un conjunto

dinámico de, ideas, compartidos por las personas que integran una organización.
Los factores internos y externos que influyen en ella; y los elementos que son
necesarios incentivar, contrarrestar y tratar de vencer la resistencia de dichos
cambios.

En el presente trabajo revisaremos los siguientes aspectos importantes:

El proceso de la administración estratégica.
 La reflexión estratégica.
 análisis.
 Elección de la estrategia.
 La implantación.

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 EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

¿Qué es estrategia?: Una estrategia es un plan de acción que se lleva a cabo para lograr un
determinado fin en una empresa a largo plazo, la estrategia Empresarial Se refiere
al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.
Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la
producción y las operaciones, la investigación, el desarrollo y los sistemas computarizados
de información para obtener el éxito de la organización.

El proceso de administración estratégica está compuesto por ocho pasos que cubren la
planificación estratégica, su puesta en práctica o implementación y la evaluación. Aunque
los primeros seis pasos describen la planificación que debe darse, evaluación son
igualmente importantes. Hasta las mejores estrategias pueden fallar si la gerencia no las
realiza o evalúa de manera debida. Veremos los 8 pasos siguientes:

Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias

Cada organización necesita una misión que defina su propósito y dé respuesta a la pregunta:
¿Cuál es nuestra razón de estar en el negocio? Definir la misión de la organización obliga a
la gerencia a identificar el ámbito de sus productos o servicios con todo cuidado. Estas
declaraciones proporcionan claves sobre cuál es la razón de ser de estas organizaciones.
Cuando una compañía no logra definir su propósito y el ámbito de dicho propósito, los

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resultados pueden ser desastrosos. Determinar el propósito o la razón de un negocio es tan
importante para las organizaciones no lucrativas como lo es para las lucrativas.

También es importante que la gerencia identifique los objetivos y estrategias usados

actualmente. Los objetivos son la base de la planificación. Los objetivos de
una compañía proporcionan las metas de desempeño medibles que los trabajadores buscan
alcanzar. Conocer los objetivos actuales de la compañía da a los gerentes la base para decidir
si esos objetivos necesitan cambiarse o no. Por los mismos motivos, es importante que
los gerentes identifiquen las estrategias que se usan actualmente.

Análisis del entorno externo

Analizar el entorno es un paso determinante en el proceso estratégico, dado que el entorno

de una organización define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una
estrategia exitosa será aquella que se ajuste bien al entorno.

Los gerentes de cada organización necesitan analizar su entorno. Tienen que saber, por
ejemplo, qué es lo que la competencia hace, que legislación podría afectar a la organización
y cuál es la disponibilidad de mano de obra en las localidades donde opera.

Este paso estará completo cuando la gerencia tenga un control exacto de lo que ocurre
en su entorno y esté consciente de las tendencias importantes que pudieran afectar sus
operaciones.

3.- Identificación de oportunidades y amenazas

La gerencia necesita evaluar qué ha aprendido en términos de oportunidades que la
organización pueda explotar y las amenazas que debe enfrentar. Las oportunidades son
factores externos del entorno positivos en tanto que las amenazas son negativas.

Tenga en mente que el mismo entorno puede presentar en la misma industria oportunidades
para una organización y representar amenazas para otra debido a su diferente administración
de recursos.

4.- Análisis de los recursos de la organización

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Después de haber observado el exterior de la organización veamos ahora su interior. Esto
consiste en evaluar, por ejemplo, las habilidades y capacidades que tienen los empleados de
la organización; cuál es el flujo de efectivo de la empresa; cómo perciben los consumidores
a la organización y la calidad de sus productos o servicios, etc.

Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organización, sin importar su tamaño o
poder, está restringida de alguna manera por los recursos y habilidades de que dispone.

5.- Identificación de fortalezas y debilidades

El análisis del punto anterior debe llevar a una evaluación clara de los recursos internos de la
organización. También debe señalar las capacidades de la organización para desempeñar
actividades funcionales distintas. Cualquier actividad que la organización haga bien o
cualquier recurso del que dispone son conocidos como fortalezas. Las debilidades son
actividades que la organización no realiza bien o recursos que necesita pero no dispone. SI
cualquiera de estas capacidades o recursos organizacionales son excepcionales o únicos, se
les llama competencia distintiva de la organización. La gerencia puede utilizar estas
capacidades únicas para determinar las armas competitivas de la organización.

Comprender la cultura de la organización y sus fortalezas y debilidades es vital para la

gerencia en este paso, y con frecuencia ignorado. Específicamente, los gerentes deben estar
conscientes de que las culturas fuertes y débiles tienen efectos diferentes en la estrategia, y
que el contenido de una cultura tiene un efecto importante en la estrategia elegida. Las
culturas difieren en el grado en el que fomentan el asumir riesgos, explotar la innovación y
recompensar el desempeño. Dado que las elecciones estratégicas incluyen dichos factores,
los valores culturales influyen en la preferencia de la gerencia por ciertas estrategias.

La fusión de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluación de los recursos internos de la
organización y de sus capacidades, oportunidades y amenazas en el entorno externo. Con
frecuencia a esto se le llama Análisis FODA ya que reúne
las Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas de la organización con el fin de
identificar un nicho estratégico que la organización pueda explotar.

A la luz del análisis FODA, la gerencia también tiene oportunidad de evaluar su misión actual
y sus objetivos. Si hay necesidad de hacer cambios en la dirección general, es aquí donde

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probablemente se origine. Si no hay necesidad de cambios, la gerencia estará lista para
empezar la formulación actual de estrategias.

6.- Formulación de estrategias

Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negocio y funcional. La

formulación de estas estrategias viene después del proceso de toma de
decisiones. Específicamente, la gerencia necesita desarrollar y evaluar opciones estratégicas,
seleccionar luego estrategias que san compatibles a cada nivel y que permitan que la
organización capitalice mejor sus fortalezas y oportunidades del entorno.

Este paso se completa cuando la gerencia ha desarrollado una serie de estrategias que darán
a la organización una ventaja competitiva. Es decir, la gerencia también buscará posicionar
a la organización de manera que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto exige
una evaluación cuidadosa de las fuerzas competitivas que dictan las reglas de la competencia
dentro de la industria de la organización. Los gerentes de éxito elegirán estrategias que den
a su organización la ventaja competitiva más favorable; luego tratarán de sostener esa ventaja
a lo largo del tiempo.

7.- Implementación de estrategias

El penúltimo paso en el proceso de administración estratégica es la puesta en práctica. Una

estrategia sólo es tan buena como su puesta en práctica. Sin importar con cuánta efectividad
haya planificado sus estrategias una compañía, no podrá tener éxito si las estrategias no son
puestas en práctica como es debido.

Es probable que la gerencia tenga necesidad de reclutar, seleccionar, entrenar, disciplinar,

transferir, promover y hasta la posibilidad de tener que despedir empleados para cumplir con
los objetivos estratégicos de la organización. También, ya que cada vez más organizaciones
utilizan equipos de trabajo o la habilidad de generar y administrar equipos efectivos es una
parte importante de la puesta en práctica de la estrategia.

El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente necesario para una estrategia de

éxito. También lo es un grupo de gerentes motivados de nivel medio y bajo que desarrollen
los planes específicos de la dirección general.

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8.- Evaluación de resultados

El paso final en el proceso de administración estratégica es la evaluación de resultados.

Consiste en evaluar qué tan efectivas han sido nuestras estrategias, y examinar qué ajustes
son necesarios realizar.

LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

La reflexión estratégica de la organización empresarial, definiendo el negocio, su oficio,

misión, visión y valores a compartir, junto a sus conocimientos esenciales y estrategias
básicas que se sinteticen en los factores clave de éxito para alcanzar las ventajas competitivas
que logren en el futuro una mayor fidelización de clientes y óptimas rentabilidades.
Presentaremos cuales son los siguientes pasos importantes de la reflexión estratégica:

 Análisis Externo del entorno.

 Del entorno socio-económico, político-legal y medioambiental.
 De las Fuerzas Competitivas del Sector.
 Del Mercado.
 De la Tecnología.
 De la Competencia.
 De la cartera de Clientes.
 De los Proveedores.
 Definición del Negocio.
 Análisis Interno de la organización.
 De la Estructura Organizativa y Estilo de Mando.
 De la Cultura empresarial: misión, visión y valores
 De las Competencias Esenciales.

Análisis Externo del entorno: Se debe realizar una primera prospección del sistema del
entorno socio-económico, político-legal y medioambiental, analizando los datos históricos
de la empresa, la situación estratégica comparando por medio de un “benchmarking “la
competitividad de los sectores en que se desenvuelve la empresa, la constitución estratégica
de la cartera de clientes , la clasificación de los proveedores, la calidad de los productos y

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servicios ofrecidos, la utilización de las tecnologías existentes y emergentes y las
perspectivas de cambios sociales o políticos en el entorno.

De las Fuerzas Competitivas del sector: El primer determinante para la utilidad de una
empresa es lo atractivo del sector industrial. Se entiende como un sector industrial a un grupo
de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí. El modelo de las
Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para
determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el
valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.
La posición en el mercado es importante, existiendo las fuerzas competitivas básicas del
mercado que afectan a cualquier empresa. Éstas son:

1. Rivalidad entre las empresas existentes que compiten por suministrar el mismo producto
o servicio.

La amenaza de los nuevos competidores en el mercado y el impacto que podrían tener: si hay
grandes barreras de ingreso, la amenaza para los participantes ya existentes es menor que si
se le permitiera ingresar fácilmente a una firma pequeña. A la inversa, en tu calidad de nuevo
competidor, a ti te complacerá el hecho que haya menos factores que te impidan el ingreso
al mercado de tu elección.

–La amenaza de productos o servicios sustitutos, incluyendo aquellos que, si bien son
diferentes a los tuyos, podrían proporcionar beneficios similares: los clientes pueden no sólo
optar por comprar un tipo particular de producto o servicio, ya sea a ti o a tus competidores
directos, sino también podrían elegir un método sustituto para solucionar el problema.

2. El poder de negociación de los proveedores y, en particular, su efecto en los costos:

Si el proveedor de un producto o servicio en particular tiene poca competencia o es un

monopolio, podría ser difícil negociar convenios que sean costo eficiente. Podrías necesitar
entonces buscar sustitutos.

3. El poder de negociación de los clientes y, en particular, su efecto en los precios:

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Sin clientes no hay mercado. Generalmente, tienen un notable poder de compra por el simple
hecho de que están en posición de elegir a quién comprarle, aunque éste no siempre es
necesariamente el caso.

Del Mercado.-Se tratara de obtener información sobre los nichos de mercado en lo que
respecte a su tamaño y evolución, tasa de crecimiento y estacionalidad, la situación del ciclo
de vida para los productos de la empresa, existencia de grupos estratégicos , tecnologías
utilizadas, evolución de los precios de los productos a suministrar y los segmentos de
mercado identificados. Esta información servirá para poder realizar la matriz de posición
competitiva al estudiar el diagnostico estratégico y posteriormente para desarrollar otras
matrices que permitan establecer estrategias específicas dentro del posterior plan de
marketing estratégico. También servirá para estudiar la conveniencia de estructurar la
organización empresarial con unidades de negocio independientes.

De la Tecnología: La Vigilancia Tecnológica es una forma

sistemática de captación y análisis de información científico-
tecnológica que sirve de apoyo en los procesos de toma de
decisiones. Es un proceso organizado, selectivo y permanente,
de captar información del exterior y de la propia organización
sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla
y comunicarla, para convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y
poder anticiparse a los cambios.

De la Competencia: Es preciso abordar el estudio del grado de

rivalidad o competencia en el mercado o producto-mercado de
los competidores y de la naturaleza y fuerza de la ventaja
competitiva que ostenta cada competidor para proceder a la
colocación de recursos. Tras evaluar el clima competitivo de
un mercado y la situación específica de cada uno de sus
competidores, es aconsejable analizar la naturaleza y fuerza de

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la ventaja competitiva que disfruta la empresa frente a sus competidores actuales y
potenciales, a fin de diseñar una estrategia competitiva que permita alcanzar o, en definitiva,
mantener una posición provechosa que sea defendible.

De la cartera de clientes: Se realizara un análisis de la cartera de

clientes alimentándola por zonas geográficas, necesidades a
satisfacer y productos a utilizar, definiendo el perfil de cada cliente
y agrupándolos en familias de clientes más adecuados para analizar
sus estrategias, desarrollando una segmentación con agrupaciones
en función de su importancia para la rentabilidad de la empresa y el enfoque.

De los Proveedores: El análisis de la estructura de proveedores puede también aportar

conclusiones estratégicas importantes para el negocio, en función de:

 La importancia del producto que compramos para nuestro proveedor.

 El sistema económico-financiero del proveedor.
 La estrategia del proveedor.

ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
La selección de estrategias, debe ser tratada como algo que involucre tanto a la Gerencia
como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto (en
este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión.

Tener bien claro el concepto de estrategia, qué niveles organizacionales implica el proceso
de aplicación de la estrategia, desarrollar pensamiento estratégico dentro del grupo de
estrategas y finalmente la valoración de la estrategia. Lo que se trata es de darle al lector la
capacidad de realizar un mejor análisis al momento de seleccionar la estrategia. Tomar una
decisión de elección de estrategia conlleva varios puntos, que se detallarán en este trabajo,
para que la decisión sea la más adecuada.

Pasos para la selección de la estrategia en las organizaciones:

Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compañías para seleccionar la estrategia más
apropiada.
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Paso 1. El concepto de estrategia

El primer paso, tener bien claro el concepto de estrategia, se ha convertido en un término

muy recorrido en los entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos autores, la mejor
definición para el autor de este ensayo es la siguiente:

“Estrategia es un plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de
negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable.

Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el

conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y
motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre y cuando
sea sostenible en el tiempo.

Paso 2. Nivel de la estrategia

En segundo lugar, se tiene que definir en qué nivel de la organización se va a aplicar la

estrategia y a quiénes va a implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar cuáles
son:

Nivel operativo que está dado por la responsabilidad de los supervisores, por ejemplo en una
planta textil, el supervisor deberá desarrollar una estrategia para reducir el número de mermas
en los telares a menos del 0.05%;

Nivel funcional, orientado más a las jefaturas, la clave está en un manejo adecuado de una
actividad funcional o algún proceso importante dentro de la organización, por ejemplo
estrategias de marketing, desarrollo de nuevos productos.

Nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo, administrador, se aplica en

organizaciones donde existe una línea de negocios y el éxito radicará en desarrollar una
posición competitiva más poderosa a largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para
aumentar las ventas en un año en 10%( abarca prácticamente a todas las áreas que conforman
el ciclo operativo de la empresa).

Paso 3. Pensamiento del estratega

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El tercer paso vital para la adecuada selección de estrategias es cómo debe pensar el estratega,
tendrá que “tener el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en la
coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma más adecuada
buscando un objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la organización. Para lo cual
es indispensable desarrollar un liderazgo estratégico eficaz, basado en el desarrollo de un
plan, un propósito y una misión estratégica. El líder debe ser capaz de tomar decisiones
sinceras y desarrollar retroalimentación correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales
para la organización.

El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y precisas),
tiene que ser analítico (capaz de obtener respuestas y soluciones), curioso (tiene que ver más
allá de la superficie del problema) y un comunicador eficaz (la comunicación al interior del
grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que el pensamiento estratégico es una habilidad
humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos
lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde
una situación de ventaja.

Paso 4. Valoración de la estrategia

Finalmente el último paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas se debe

desarrollar la valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilización del marco para
la valorización y selección de estrategias, planteado por Jonhson y Scholes.

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El proceso de valoración empieza por el análisis estratégico, el cual consiste en identificar el
contexto actual de la organización, cuál es su situación actual y como podrá afrontar las
estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratégicas en la cual se identifica las
posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el campo de
estudio, es decir, hasta donde abarcará la estrategia.

La siguiente fase es la valoración de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es útil en

la situación actual, como está operando y como quiere operar, lo que se busca es que las
estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede aplicar herramientas
empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su diamante competitivo, tener bien
claro cuáles son las actividades primarias y secundarias dentro de la organización.

Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variables estratégicas,
las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo indicadores de liderazgo y gestión dentro de
los miembros del grupo estratégico. Otro factor para reducir el riesgo de fracaso, es el
desarrollo de escenarios, tras la implantación de la estrategia, lo cual permitiría tener mayor
certeza de los resultados.

Finalmente toca analizar los dos últimos puntos de la gráfica, aceptabilidad y factibilidad, en
esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La aceptabilidad involucra un análisis de
resultados esperados que abarca puntos como un análisis de rentabilidad se podría utilizar

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como herramienta el desarrollo de flujo de caja (cash flow), un análisis de costo –
beneficio (el sacrificio de aplicar una estrategia que trajo como resultado) y finalmente
analizar qué valor tiene para el accionista (como diría Jack Welch, las organizaciones deben
buscar que sus accionistas se hagan ricos). Respecto a las herramientas para lograr mayor
certeza en la elección, se pueden usar para reducir el riesgo y la aceptabilidad para la
estrategia adecuada, tenemos modelos de simulación, matrices de decisión y análisis de
sensibilidad.

En el análisis de factibilidad se busca saber si la organización tiene los recursos y

competencias necesarias para la aplicación de la estrategia, además es necesario un análisis
de factibilidad financiera, ¿Qué relación hay entre las entradas y salidas de capital?, ¿Se mide
la rentabilidad?, ¿Las ventas cubren los costos de la organización? y además es necesario
estimar un retorno sobre la inversión.

IMPLANTACION
A. El marco para la implantación de la estrategia

La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después

en resultados. La implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos estratégicos y
los niveles planeados de rendimiento financiero. Lo que contribuye a que este proceso sea
tan exigente es la extensa gama de actividades gerenciales que hay que atender, las muchas
maneras por medio de las cuales pueden los directivos abordar cada actividad, la habilidad
que se necesita para que se lance una variedad de iniciativas y éstas funcionen, y la renuencia
al cambio que se tiene que superar. Además, cada situación de implantación de la estrategia
es tan especial que requiere su propio programa de acciones específico. La estrategia se debe
implantar de manera que se ajuste a la situación de la organización. Los directivos deben
considerar la naturaleza de la estrategia (es diferente implantar una estrategia para convertirse
en productor de bajo costo que implantar una estrategia de diferenciación dirigida a obtener
calidad superior y precios especiales). También deben tomar en cuenta la cantidad de cambio
estratégico que se necesita (cambiar hacia una nueva estrategia audaz presenta más problema
de implantación que hacer pequeños cambios en la estrategia existente).

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1. Tareas principales

Los detalles de la implantación de la estrategia son específicos de cada situación, pero se

tienen que cubrir ciertas bases administrativas sin importar cuál sea la situación de la
organización. Dependiendo de las circunstancias de la organización, algunas de estas tareas
serán más importantes y tomarán más tiempo que otras. Para diseñar un programar de
acciones, los directivos tienen que determinar cuáles son las condiciones internas necesarias
para ejecutar con éxito la estrategia y después crear estas condiciones tan rápidamente como
resulte práctico.

La clave de una implantación exitosa es la unión de toda la organización debajo de la

estrategia y la seguridad de que todas las actividades y tareas administrativas importantes se
hagan de manera tal que cumplan con los requisitos para la ejecución de una estrategia de
primer orden. El reto en cuanto a la motivación y la inspiración consiste en construir este
firme compromiso a lo largo de la organización en una cruzada para llevar a cabo la estrategia
y cumplir os objetivos de rendimiento. Sin embargo, junto con el entusiasmo y el
compromiso estratégico, debe estar presente un esfuerzo gerencial para crear una serie de
“ajustes” que apoyen la estrategia. La estructura interna de la organización debe ajustarse a
la estrategia. Se deben desarrollar las habilidades y capacidades necesarias en la
organización. La asignación de presupuestos y de recursos debe apoyar la estrategia, y se
debe proporcionar personal y presupuestos a los departamentos para que efectúen sus
funciones estratégicas asignadas. La estructura de recompensas, las políticas, el sistema de
información y las prácticas operativas de la compañía necesitan reforzar el impulso para
ejecutar con efectividad una estrategia, en contraposición a tener un papel pasivo o, peor aún,
a actuar como obstáculo. Igualmente importante es el hecho de que los gerentes deben hacer
las cosas de tal manera y estilo que se cree y fomente un ambiente de trabajo que apoye la
estrategia y una cultura corporativa. Cuantos más fuertes sean los ajustes en apoyo de la
estrategia que se creen a nivel interno. Mayores serán las oportunidades de lograr una
implantación con éxito.

 ¿Quiénes son los implantadores de la estrategia?

El director ejecutivo de una organización y los responsables de las principales unidades de

ésta son las personas con mayor responsabilidad, para lograr que la estrategia se implante

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con éxito. Sin embargo, la implantación de la estrategia no se reduce a un trabajo de la alta
dirección; es un trabajo de todo el equipo directivo. La implantación de la estrategia incluye
a todas las unidades de la organización, desde la oficina principal hasta cada departamento
operativo, los cuales deben preguntarse. “¿Qué debemos hacer para contribuir con nuestra
parte del plan estratégico y cuál es la mejor manera de hacerlo?” En este sentido, todos los
directivos se convierten en implantadores de la estrategia en sus áreas de autoridad y
responsabilidad. Aunque las principales iniciativas para la implantación deben ser
conducidas por la alta dirección, (director ejecutivo) ésta tiene que confiar en el apoyo y la
cooperación activos del os directivos de niveles inferiores para que se hagan las cosas. Estos
siempre son participantes activos en el proceso de implantación de la estrategia, pues no sólo
lo inician y supervisan en sus áreas de responsabilidad, sino que también sirven como
instrumento para que s cumplan día con día los resultados y objetivos de rendimiento
deseados una vez que la estrategia está en su lugar.

 Liderazgo en el proceso de implantación

Uno de los factores determinantes en la implantación exitosa de la estrategia es la eficiencia

con la cual gerencia dirija el proceso. Los implantadores pueden ejercer el liderazgo de
diversas maneras. Pueden tener un papel activo y visible u otro velado y moderado. Pueden
tomar decisiones de manera autoritaria o sobre la base del consenso, delegar mucho o poco,
involucrarse personalmente en los detalles o permanecer atrás de la barrera y capacitar a
otros, proceder con rapidez (lazando iniciativas de implantación en muchos frentes) o
pausadamente (trabajando para obtener un avance gradual a largo plazo). La manera como
los directivos dirigen la tarea de implantación tiende a estar en función de: (1) su experiencia
y conocimiento acumulado de la empresa; (2) si son nuevos en el trabajo o titulares desde
hace tiempo; (3) su red de relaciones personales en la organización; (4) sus propias
capacidades de diagnóstico, administrativas, interpersonales y de solución de problemas; (5)
la autoridad que se les ha otorgado; (6) el estilo de liderazgo con el que se sienten cómodos;
y (7) sus puntos de vista con respecto al papel que deben desempeñar para que se hagan las
cosas.

Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantación de la estrategia es

el contexto de la situación de la organización: la gravedad de las dificultades estratégicas de

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la compañía, la naturaleza y magnitud del cambio estratégico necesario, el tipo de estrategia
que se está implantando, la fuerza de cualquier conducta arraigada que se necesite cambiar,
los recursos financieros y de la organización disponibles para trabajar, la configuración de
las relaciones personales y de la organización en la historia de la compañía, las presiones
para obtener resultados rápidos y mejorar el rendimiento financiero a medio plazo, y otros
factores similares que constituyen la “cultura” y el clima laboral generalizado de la compañía.
La situación interna de cada compañía es única, por lo que los directivos suelen tener que
adaptar su programa de acciones para que concuerde con ella. Los implantadores de la
estrategia exitosos consideran con cuidado todas las ramificaciones internas al implantar una
estrategia nueva y diagnostican detalladamente las prioridades de acción y la secuencia en la
que se deben hacer las cosas; después empiezan a mover su organización y la siguen
impulsando.

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 RECOMENDACIONES

Planificar una excelente estrategia, llevara al triunfo a la organización.

Toda estrategia exitosa será aquella que se ajuste bien al entorno.

Ser un estratega inteligente, analítico, curioso y un comunicador eficaz, igual a un

triunfador.

Aplicar nuevas y modernas herramientas administrativas, de modo que permita

utilizar todas las potenciales del personal.

Analizar la estrategia antes de ponerla en marcha, es sin duda alguna, saber pensar.

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 RESUMEN

Una estrategia es un plan de acción que se lleva a cabo para lograr un determinado fin en una
empresa a largo plazo, la estrategia Empresarial Se refiere al diseño del plan de acción dentro
de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.

Hasta las mejores estrategias pueden fallar si la gerencia no las realiza o evalúa de manera
debida. Aquí están los más importantes 8 pasos siguientes:

1. Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias.

2. Análisis del entorno externo.
3. Identificación de oportunidades y amenazas.
4. Análisis de los recursos de la organización.
5. Identificación de fortalezas y debilidades.
6. Formulación de estrategias.
7. Implementación de estrategias.
8. Evaluación de resultados.

La reflexión estratégica de la organización empresarial, definiendo el negocio, su oficio,

misión, visión y valores a compartir, junto a sus conocimientos esenciales y estrategias
básicas que se sinteticen en los factores clave de éxito para alcanzar las ventajas competitivas
que logren en el futuro una mayor fidelización de clientes y óptimas rentabilidades. Uno de
los factores determinantes en la implantación exitosa de la estrategia es la eficiencia con la
cual gerencia dirija el proceso. Los implantadores pueden ejercer el liderazgo de diversas
maneras. Pueden tener un papel activo y visible u otro velado y moderado.

22
 BIBLIOGRAFÍA

https://www.gestiopolis.com

www.monografias.com

www.luismiguelmanene.com

https://www.gestiopolis.com

www.joseacontreras.net

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 PREGUNTAS

1. ¿Cómo se llama el tercer paso del proceso de la administración estratégica?

R// Identificación de oportunidades y amenazas. pág. 7; 3er párrafo.

2. ¿Cuál es el paso final en el proceso de administración estratégica?

R// evaluación de resultados. pág.10 2do párrafo.

3. ¿Mencione tres pasos importantes de la reflexión estratégica?

R// Mercado, tecnología y competencia. pág. 10, 4to párrafo.

4. ¿cuáles son los cuatro pasos que deben seguir las compañías para seleccionar la
estrategia más apropiada?

R// El concepto de estrategia, Nivel de la estrategia, Pensamiento del estratega Y

Valoración de la estrategia. pág. 14 al 15.

5. ¿que implica convertir el plan de implantación estratégica?

R// implica convertir acciones después resultados. pág. 17; 3er párrafo.

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