Ingeniería y diseño para

Lean Construction

Un estudio de negocios de AVEVA

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Ingeniería y diseño para Lean Construction - Un estudio de negocios de AVEVA

Contenido
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Resumen ejecutivo 3

El ideal del diseño correcto al primer intento 4

Naturaleza del negocio 5

La espiral de diseño 6

Ingeniería y diseño para Lean Construction 7

Control de la espiral de diseño 9

Resumen 10

Referencias 11

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Resumen ejecutivo
La moderna retórica del marketing proclama que, para recortar costes y
reducir los riesgos durante la fase de diseño y construcción de los grandes
proyectos, debemos asegurarnos de que el diseño de la planta sea correcto
al primer intento. Si podemos erradicar las iteraciones y las correcciones
del diseño y disponer de un diseño correcto desde el principio, nos
aseguraremos de que todos los que participen en la ejecución del proyecto
dispongan de la información más actualizada y precisa sobre el mismo.
En este estudio de negocios se cuestiona esta premisa y se defiende que,
en muchas ocasiones, no es posible realizar un diseño correcto al primer
intento. Esta manera de pensar carece de la flexibilidad necesaria para
afrontar los cambios que plantean los clientes, las leyes, los contratistas y el
medio ambiente, y que pueden exigir cambios de enfoque a lo largo de todo
el proyecto.

La confluencia de la teoría y el desarrollo del diseño, la realidad de

la construcción y la extrema complejidad de la ingeniería, exigen el
reconocimiento de la importancia del concepto del diseño iterativo y
evolutivo. Nos centraremos en el concepto de la “espiral de diseño” para
solucionar complejos problemas multidisciplinares y plantearemos que
la clave de la ingeniería y el diseño para Lean Construction consiste en
tomar el control de esta espiral, para reducir las iteraciones y mejorar la
comunicación entre los diseñadores y los constructores. El diseño evolutivo,
tal y como ocurre en la naturaleza, requiere que el proceso de diseño se
adapte a los cambios y pueda recorrer las diversas alternativas con la
máxima rapidez hasta alcanzar la forma idónea.

“En muchas ocasiones, no

es posible hacer un diseño
correcto al primer intento. El ideal del diseño correcto al primer intento
Esta manera de pensar carece
de la flexibilidad necesaria
para afrontar los cambios que
plantean los clientes, las leyes, los
contratistas y el medio ambiente
y que pueden exigir cambios de
enfoque a lo largo de todo el
proyecto…”

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Es una opinión ampliamente extendida que los contratistas de ingeniería y
los de la construcción deben intentar producir la información correcta para
sus diseños al primer intento. ¿Por qué malgastar tiempo en correcciones
cuando se pueden crear diseños correctos desde el principio? Son esas
mismas correcciones las que añaden al proyecto riesgos y, con frecuencia,
costes imprevistos, así que para reducir el riesgo en los proyectos lo primero
que habría que hacer sería erradicarlas.
La conclusión lógica es que hay que asegurarse de que el diseño de la planta
y la ingeniería sean correctos al primer intento.
Como prueba de esta conclusión, es fácil encontrar proyectos que se han
enfrentado a niveles crecientes de complejidad y costes debido a pequeños
contratiempos que han evolucionado hasta convertirse en problemas
grandes y más significativos. Muchos de estos casos apuntan a deficiencias
en la gestión y la comunicación de la información correcta (todo ayuda a
alimentar la visión de que no hace falta más que presentar la información
correcta a los responsables de tomar las decisiones) y a que esta información
correcta debe estar disponible desde el primer intento.
Esta versión es muy atractiva, pero los proyectos reales presentan
demasiados obstáculos que impiden alcanzarla.
En el transcurso de un proyecto, hay incontables factores diferentes que
afectan a la selección del diseño:
Desarrollo del diseño: uno de los cambios más frecuentes que se producen
durante el diseño es la evolución natural del diseño conceptual al diseño de
implantación y de detalle. Las especificaciones de diseño originales pueden
resolverse de muchas maneras; factores tales como la disponibilidad de
piezas, las especificaciones del proveedor y el presupuesto pueden afectar a
la evolución del diseño original.
“Como prueba de esta conclusión, es fácil encontrar proyectos que se
han enfrentado a niveles crecientes de complejidad y costes debido a
pequeños contratiempos que han evolucionado hasta convertirse en
problemas grandes y más significativos…”
Solicitud de cambios por parte del cliente: el cliente introduce nuevas
especificaciones, requisitos de resultados u opciones del producto durante
la fase de diseño y construcción.
Los contratistas discrepan sobre el diseño: la falta de claridad en la
propiedad del diseño debida a contratos mal especificados introduce
conflictos relacionados con el diseño y, en ocasiones, incluso litigios.
Información de diseño fuera de secuencia: la naturaleza paralela del
diseño, la fabricación y la construcción, puede provocar que se comparta
información obsoleta o incorrecta dentro del proyecto. El resultado, con
frecuencia, son conclusiones y decisiones mal informadas.
Decisiones tomadas sobre la base de datos cuyo estado es desconocido:
la información cuyo estado o madurez resulten desconocidos puede
utilizarse de manera inadecuada (por ejemplo, pueden utilizarse datos
provisionales para tomar decisiones de compra).
Errores de datos: errores debidos a mala comunicación o trabajo
descuidado o no comprobado, que se propagan por el proceso de diseño y
pueden afectar de manera significativa a la construcción.
Acomodación de cambios en la obra: las entregas incorrectas o retrasadas,
los incidentes en la obra y los retrasos debidos al clima pueden afectar a la
evolución del diseño original.
¿Es posible que un diseño correcto al primer intento se sobreponga a estas
diferentes influencias?
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Naturaleza del negocio

La organización de la ejecución del proyecto abarca un equipo dispar de
empresas, culturas, habilidades e individuos que se reúnen para cumplir
los objetivos de su cliente y diseñar y construir vastas y complejas plantas.
Inevitablemente, la fase de diseño y construcción se comprime tanto como
pueda lograr el cliente, para minimizar el período durante el cual el gasto
de capital no tiene retorno y para alcanzar la rentabilidad en el mínimo
tiempo posible. Para satisfacer estos plazos, el EPC y la comunidad de
subcontratistas deben colaborar de la manera más eficiente posible y se
afrontan trabajos en paralelo con un elevado nivel de exigencia.
Esta escala de tiempo comprimida provoca que se trabaje en paralelo
dentro del proyecto, mientras que la construcción de la planta suele
comenzar en un momento en el que el diseño aún no se ha completado.
Los diferentes equipos y disciplinas trabajan en paralelo para apurar los
calendarios y cada uno de ellos debe estar al corriente de los progresos de
los demás. Este trabajo en paralelo se gestionaría fácilmente si no hubiera
tantas interdependencias en sus resultados y sus procesos de diseño. Por
ejemplo, los cambios exigidos por un ingeniero de proceso pueden afectar
al diámetro de las tuberías lo que, a su vez, afecta al diseño de los soportes
de las tuberías, que puede afectar a la posición de las bandejas y así
sucesivamente. Las diferentes disciplinas de diseño se ven afectadas por los
cambios que se producen en los diseños de las demás.
Muchos de estos cambios son necesarios para la evolución de los datos
provisionales y son suposiciones realizadas en una fase temprana, más que
cambios provocados por nuevos requisitos de diseño. Por ejemplo, cuando
el equipo de procesos identifica la necesidad de una bomba, tanto el equipo
mecánico como el eléctrico y el de diseño deben realizar conjeturas sobre
el tamaño, las especificaciones y los requisitos de potencia de esa bomba.
A medida que el diseño se desarrolla, esta información se refina, pero no se
convierte en definitiva hasta que se selecciona el proveedor de la bomba.
Mientras tanto, todas las disciplinas deben trabajar con los mejores datos
disponibles.
El volumen de cambios de diseño en esta fase temprana es muy alto y los
procesos de negocio se deben simplificar para evitar el exceso de trabajo.
Esta velocidad y esta agilidad para cambiar el diseño debe compensarse
con un nivel de rigor que garantice que todos los cambios se compartan
y se registren. Los procesos de gestión de cambios de peso pesado son
demasiado engorrosos como para estar al día de los cambios.

Cambios evolutivos Notificación de cambio Cambios iniciados Cambios

del diseño iniciada por el EPC por el cliente operativos

Cambios debidos a la consolidación
de datos provisionales, muy
frecuentes, que se gestionan entre
diversas disciplinas, típicos del
diseño, informales pero que se
convierten en formales a medida
que el proyecto progresa.
Cambio en los que el EPC no puede
satisfacer los requisitos del cliente,
menos frecuentes a lo largo del
proyecto, cambios de programas y
contratos, de alto impacto, con
cierta gestión formal.
Cambios debidos a cambios de
requisitos del cliente o de la
normativa, menos frecuentes a lo
largo del proyecto, de alto impacto,
que se gestionan formalmente.
CCambios en los requisitos
operativos, razonablemente
frecuentes a lo largo de la vida del
activo, con gestión muy formal,
típicos de la fase de operaciones.

CAPEX OPEX

Arriba: impacto del cambio a lo largo de las etapas CAPEX/OPEX.

“La organización de la ejecución del proyecto abarca un equipo dispar

de empresas, culturas, habilidades e individuos que se reúnen para
cumplir los objetivos de su cliente y diseñar y construir vastas y complejas
plantas…”

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La espiral de diseño
A medida que se crea información de diseño, se Abajo: el descontrol de la
información de ingeniería y
debe compartir entre otras disciplinas y entre
diseño puede provocar costosos
límites contractuales para garantizar que el errores, retrasos del proyecto e
proyecto progrese de acuerdo con los plazos. imprecisiones.
Este proceso no es una secuencia lineal por
naturaleza; la información de diseño no pasa
simplemente al siguiente equipo hasta que se
completa. Lo que sucede habitualmente es que
la información pasa una y otra vez por diferentes
equipos de diseño, cada uno de los cuales influye
sobre el diseño de los demás. En esta etapa,
muchos de los datos son provisionales o se basan
en conjeturas de trabajo, así que periódicamente
se producen cambios que deben aceptarse y a los
que hay que adaptarse. El proceso de diseño, en
realidad, se parece más a una espiral, donde la
información circula a lo largo de cada ciclo cada
vez más cerca de un resultado final. AVEVA lo
denomina “la espiral de diseño”.

La espiral de diseño es de uso común entre los

mayores EPC del mundo, dado que es el proceso
empresarial clave para llevar los nuevos diseños,
a través de sus fases de madurez, hasta la forma construida.

Dada la velocidad con la que se producen los cambios, es fácil ver hasta qué
punto representa un reto la gestión de esta espiral. ¿Cómo saben todas
las partes interesadas en el proyecto en qué fase se encuentra el diseño
y qué versión o revisión de la información se está
compartiendo
Las organizaciones capaces de controlar la espiral de diseño y comunicar los
cambios de manera rápida y precisa serán las más eficaces durante la fase de
diseño de la ejecución del proyecto

En cualquier momento, puede haber en circulación

muchas ediciones y versiones diferentes de los mismos
datos y documentos y, a menudo, entender qué ha
cambiado en cada revisión es fuente de equivocaciones.
Esto, a su vez, suele llevar a tomar decisiones
equivocadas sobre el diseño.

Con frecuencia, el diseño se encuentra en un estado

de flujo constante, en el que pueden llegar cambios
desde muchas fuentes. No se dispone de tiempo para
crear notas de cambio o pedidos de cambio, así que es
muy difícil implementar y usar de manera sencilla un
proceso formal de gestión de cambios.

Para complicar todos estos cambios, es frecuente

que el proyecto esté repartido entre diversas partes,
comprometidas cada una de ellas con sus propias
obligaciones contractuales, pero con nada más. La
realización del proyecto en varios idiomas, zonas
horarias, culturas de gestión y regímenes contractuales
hace que la gestión de esta rápida espiral de diseño Derecha: una solución integrada de
resulte esencial, pero también la convierte en un reto ingeniería y diseño permite controlar la
abrumador. espiral de diseño.

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Ingeniería y diseño para Lean Construction

En este contexto, ¿qué significa “Lean”? Se han creado muchos documentos,
interpretaciones y modelos de gestión alrededor del modelo Lean
Manufacturing, que AVEVA cree que se pueden articular entre principios
clave de la filosofía:

1. Respeto por las personas

Esto significa capacitación en todos los niveles de la organización, desde el
equipo de dirección superior hasta los trabajadores de base. Ser responsable
del propio trabajo y tener capacidad para mejorar la eficiencia de las
prácticas de trabajo propias. La adopción unificada de la filosofía es esencial
para su éxito.

2. Eliminación de actividades que no añadan valor (eliminación de

derroches)
Adopción de tolerancia cero frente al derroche, ya se trate de esperas de
materiales, en tránsito o en almacén, o del tiempo dedicado a corregir
equivocaciones. Esto también significa tener poco inventario de piezas o
ninguno, y no hacer acopio de existencias..

3. Maximización de la eficiencia de la actividad de valor añadido

Esto implica mejorar continuamente la eficiencia de la producción de piezas.
La actividad de valor añadido se define como el trabajo que se realiza sobre
una pieza. En los sectores de energía y procesos, esta “pieza” puede ser, por
ejemplo, una unidad de plataforma, una bobina o un módulo completo.

El factor que ejerce una influencia más importante para la ejecución efectiva
del diseño de plantas lean es la integración de equipos y disciplinas

“El factor que ejerce una influencia

más importante para la ejecución
efectiva del diseño de plantas lean
es la integración de equipos y
disciplinas…”

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Control de la espiral de diseño

La construcción lean requiere que estos tres principios básicos estén Participación de todas las disciplinas
vigentes a lo largo de todo el proyecto, no solo en la fase de construcción. La integración de esta espiral de diseño como un proceso común entre todas
las disciplinas de diseño resulta esencial. Si solo se coordina la mitad del
Las prácticas de ingeniería, diseño y fabricación también deben ajustarse de
esfuerzo del equipo, el objetivo se frustra. Para que el control se realice
modo que se realicen según los principios lean.
de manera eficaz, cada una de las disciplinas debe participar del mismo
enfoque integrado de ingeniería. El respecto por las personas se demuestra
Las prácticas de construcción lean se centran en gran medida en la
garantizando que en todas las disciplinas de diseño se aprecie que forman
minimización del derroche, así como en la gestión de materiales y en la
parte de un equipo multidisciplinar y que van a poder compartir información
fabricación en la obra. Está claro que la identificación de las fuentes de
con toda confianza con compañeros de diferentes disciplinas.
coste y su eliminación con nuevos procesos lean puede tener un impacto
significativo sobre los costes finales del proyecto. No obstante, centrarse
Integración global
solo en este aspecto sería pasar por alto el papel que desempeñan la
Dado el elevado volumen de cambios entre las diversas disciplinas, la
ingeniería y el diseño en el éxito de un proyecto. Aunque la espiral de diseño
integración debe ser lo más omnipresente posible y no debe ser un proceso
se ha desarrollado como una respuesta natural a la necesidad de solucionar
que complique el proyecto o le añada más trabajo. Cada autor de ingeniería
problemas complejos de diseño de plantas, también representa un reto
debe tener acceso a la información procedente de su entorno de trabajo, de
para el negocio. La clave principal de las prácticas lean en los equipos de
manera que la coordinación y el control de la información de diseño sean
ingeniería y diseño consiste en poder controlar la espiral de diseño, para
una parte integral de sus prácticas de trabajo cotidianas y estén siempre al
garantizar que un número enorme de cambios de diseño se gestionen
alcance de la mano.
correctamente y se compartan eficazmente entre el equipo multidisciplinar.
Entonces, ¿cómo se controla la espiral de diseño?
Las prácticas de diseño eficientes exigen que esta integración tenga lugar
en el nivel de objetos de diseño y que sea universal entre las aplicaciones de
AVEVA cree que hay algunos principios básicos que deben estar presentes.
diseño, en lugar de una simple integración basada en la transferencia entre
sistemas de archivos de modelos o planos

Estructura Electricidad

t t t t t t
t t
t t
t
t t
t t
t t
t
t

t
t

t
t t
t t
t t t
Conducciones t t t

Civil

Derecha: trabajo multidisciplinar

sustentado en la funcionalidad de
comparación y actualización.

Tuberías
ber

“Las prácticas de construcción lean se centran en gran medida en la

minimización del derroche, así como en la gestión de materiales y en la
fabricación en la obra…”
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Nomenclatura común para el “estado” Abajo: visualización de cambios en 1D,

Para que todos los ingenieros implicados 2D y 3D
en el proyecto entiendan el uso adecuado
de los datos y la información que se
les proporciona, se les debe ofrecer un
significado comúnmente acordado para
su estado. Además, se debe acordar una
idea común de lo que se debe completar CAMBIO DE DISEÑO
para alcanzar un determinado estado:
una lista de comprobación de estados.
Es esencial que cada ingeniero pueda
entender inmediatamente el estado de la
1D 2D 3D
información, para poder seleccionar las
acciones adecuadas que deba emprender
al respecto.
CCOMPARAR, COMPARAR,
ACTUALIZAR O ACTUALIZAR O
RECHAZART RECHAZAR
Saber dónde se está en la espiral de
diseño y saber cuándo los datos con los
que se trabaja son provisionales o están
aprobados es un elemento clave para la
eficiencia del diseño.

Cada ingeniero debe ver los cambios rápidamente
Todos los autores de información de ingeniería y los equipos de diseño
deben poder ver fácilmente los cambios a lo largo del tiempo. Poder realizar
un seguimiento de los cambios realizados dentro de cada disciplina es
esencial para garantizar que todas las contribuciones realizadas al diseño
estén actualizadas y que los cambios sean claramente visibles.
Es importante que el ingeniero tenga la capacidad de controlar si acepta
nuevos cambios, y que no le vengan impuestos. Por ejemplo, la realización
de un cambio en las dimensiones de un elemento de equipo importante no
debe propagarse automáticamente por el sistema a todos los ingenieros,
porque cada ingeniero debe poder tener datos publicados y datos de trabajo.
No es posible evaluar correctamente todos los impactos y resultados de un
solo cambio sin que intervengan ingenieros de cada disciplina.
Cada disciplina debe ser capaz de comparar y actualizar
La capacidad para ver el trabajo de otras disciplinas no es suficiente. Poder
inspeccionarlo y, a continuación, hacer una selección para actualizar la
información propia es clave para mantener la consistencia entre disciplinas.
Los cambios realizados en el diseño por otro contratista deben ser fáciles de
revisar antes de realizar una actualización. Esta es la manera más rápida de
detectar y gestionar cambios dentro de cada equipo.
Se debe usar un sistema de gestión de derechos de acceso
En los grandes proyectos se crean diseños que cruzan muchos límites
contractuales. La capacidad de gestionar el acceso en un proyecto en el que
intervengan varios contratistas es esencial para proteger los IPR propios y
mantener la separación correcta en todo el diseño.

RESALTE DE
CAMBIOS

P&ID V1 V2 V3
COMPARAR Y

COMPARAR Y
ACTUALIZAR

RESALTE DE
CAMBIOS

INSTRUMENTACIÓN Y
ELECTRICIDAD
V1 V2 V3 V4
COMPARAR Y
ACTUALIZAR
ACTUALIZAR

RESALTE DE
CAMBIOS

DISEÑO 3D V1 V2 V3

Arriba: diferentes fuentes de información pueden desarrollarse eficazmente en paralelo.

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Resumen
Los problemas de ingeniería complejos que deben resolverse con la
intervención de muchas disciplinas diferentes son, por naturaleza,
“La clave principal de las prácticas
iterativos. La intención del diseño original evoluciona constantemente
a través de un proceso de cambio para satisfacer el objetivo final. Este
lean en los equipos de ingeniería
cambio constante debe aceptarse, y los sistemas y procesos deben ser lo
suficientemente flexibles y ligeros como para incorporarlo a las prácticas de
y diseño consiste en poder
trabajo diarias sin añadir complejidad ni más trabajo. El ideal de crear un controlar la espiral de diseño, para
diseño que sea correcto al primer intento es inalcanzable, y ningún sistema
de software puede saltarse el proceso de evolución del diseño. garantizar que un número enorme
El concepto de la espiral de diseño de AVEVA describe el proceso de diseño
de cambios de diseño se gestionen
común utilizado en todo el mundo y los principios clave que deben estar
vigentes para mantener el control de esta espiral. La ingeniería y el diseño
correctamente y se compartan
para Lean Construction sustentan los siguientes principios básicos.
eficazmente entre el equipo
z Respeto por las persona
El respeto por cada disciplina del proceso de diseño se manifiesta
multidisciplinar...”
dándole la capacidad de ver la información de cada una de las demás
disciplinas cuando se encuentra en un nivel de aprobación adecuado. Es
posible hacer comprobaciones para ver inmediatamente las diferencias,
adaptarse a los cambios del diseño y poder modificar la información
sobre la base de cambios de otras disciplinas. Un enfoque integrado
de la ingeniería y el diseño permite que el equipo colabore mejor, al
proporcionarle visibilidad controlada sobre la información de los demás
para trabajar sobre los recursos compartidos en el modelo 3D.

z Eliminación del derroche

El tiempo dedicado a corregir problemas que se hayan convertido en
errores significativos se reduce radicalmente cuando después de hacer
cambios se comparte inmediatamente la información. Los catálogos
compartidos evitan derrochar tiempo repitiendo la creación de datos de
referencia; la gestión centralizada del catálogo es clave para la eficiencia.

z Maximización de la eficiencia en el trabajo de valor añadido

Las herramientas comunes, un lenguaje común y la visibilidad controlada
de los datos multidisciplinares son vitales para la mejora continua de la
eficiencia del diseño y de las prácticas de ingeniería.

AVEVA entiende la necesidad de dar soporte a la compleja naturaleza del

entorno de diseño y proporciona tecnologías únicas para que todas las
partes interesadas compartan la misma información sobre el estado del
modelo de diseño.

FPara obtener información sobre cómo AVEVA puede proporcionar soluciones

integradas de ingeniería y diseño y ayudar a su organización a cumplir la
promesa de Ingeniería y diseño para Lean Construction, vaya a www.aveva.
com/futureofplantdesign

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Referencias
Womack, James P., Jones, Daniel T. and Roos, Daniel, (2007), ‘The Machine That Changed the World’. ISBN: 978-1847370556

Patty, Robert M. and Denton, Michael A., (2012), ‘The End of Project Overruns’. ISBN: 978-1599428963

Koskela, L., (1992), ‘Application of the New Production Philosophy to Construction’. Technical Report #72, Center for Integrated Facility Engineering, Stanford
University, CA. http://www.ce.berkeley.edu/~tommelein/Koskela-TR72.pdf

Forbes, Lincoln H., Ahmed, Syed M., (2010), ‘Modern Construction: Lean Project Delivery and Integrated Practices’. ISBN: 978-1420063127

Santorella, Gary, (2010), ‘Lean Culture for the Construction Industry: Building Responsible and Committed Project Teams’. ISBN: 978-1439835081

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AVEVA Group plc Con sede central en Cambridge, Inglaterra, AVEVA Group plc y sus subsidiarias
High Cross operativas emplean a trabajadores en todo el mundo, entre Alemania, Arabia
Madingley Road Saudí, Australia, Austria, Bélgica, Brasil, Canadá, Chile, China, Colombia, Corea
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