Gestión de Talento, un

factor clave para acelerar

el desempeño empresarial
Tendencias globales, desafíos y prioridades
 Índice
Gestión de talento, un factor clave
para acelerar el desempeño
empresarial
Tendencias globales, desafíos y prioridades

3 INTRODUCCIÓN

4–20 INVESTIGACIÓN
4 Gestión de Talento, más desafiante que nunca
6 El desarrollo de liderazgo es ahora la máxima prioridad
8 El equipo directivo “lo reconoce”
10 Mayor atención al compromiso laboral
12 Pocas organizaciones confían en la fortaleza de su reserva de líderes
14 Enfoque de las organizaciones sobre la inversión y el desarrollo de talento
15 Optimismo por el crecimiento futuro

16–19 EL CAMINO A SEGUIR

20–21 ACERCA DE ESTA INVESTIGACIÓN

22–23 COLABORADORES

24 ACERCA DE RIGHT MANAGEMENT

2 Gestión de Talento, un factor clave para acelerar el desempeño empresarial

 INTRODUCCIÓN

E
l talento está obteniendo un reconocimiento Por último, pero no por
ello menos importante,
sin precedentes como un factor clave de éxito
independientemente del sector
en los negocios en lo que ManpowerGroup o la ubicación, cada vez es más
ha denominado Human Age1. De hecho, la gestión claro que la gestión de talento
de talento ha llegado a ser tan fundamental para el ya no depende únicamente del
área de Recursos Humanos.
crecimiento empresarial y el progreso económico Existe un creciente consenso de
que está forzando a las organizaciones a que tener el talento adecuado
reexaminar cómo atraer, desarrollar, retener y lograr en el momento preciso es
el compromiso de los empleados. responsabilidad de todos en
la alta dirección. De hecho, el
Sin lugar a dudas, el entorno financiero desafiante de los últimos talento impacta en casi todas las
años ha ocasionado poca inversión por parte de muchas empresas decisiones importantes de los
en el desarrollo del empleado. Pero a medida que los altos directivos directivos y saber cómo acceder,
relacionan su inversión en talento y el impacto en el negocio, se están movilizar y desarrollar el talento
dando cuenta de que carecen de estrategias efectivas para abordar adecuado, sin importar dónde
sus desafíos más grandes en cuanto a talento: se encuentre en el mundo, es
fundamental para el éxito del
negocio.
Principales desafíos de la gestión de talento Un análisis más profundo
sobre los temas incluidos en
el presente estudio ayudará a
1. Falta de habilidades para puestos clave los líderes empresariales y a
los profesionales de Recursos
2. Escasez de talento en todos los niveles Humanos a identificar estrategias
de gestión de talento que
3. Compromiso del empleado inferior al óptimo sean apropiadas y se puedan
implementar, así como a tener
una perspectiva de cómo
4. Muy pocos líderes con alto potencial en la organización
las organizaciones están
identificando y desarrollando
5. Talento superior que se ha perdido al irse a otras organizaciones talento. Right Management
diseña y proporciona estrategias

Los 2,200
de fuerza laboral y desarrollo de
líderes empresariales y
líderes enfocados a resultados.
profesionales de recursos
Nuestra experiencia en la
humanos provenientes de 13
evaluación y desarrollo del
países y 24 sectores industriales que examinamos recientemente,
talento, aunada a nuestro
se muestran optimistas sobre el año que viene, opinan que todavía
profundo conocimiento, enfoque
carecen de reservas de liderazgo adecuadas y enfrentan una escasez colaborativo y alcance local y
generalizada de personal calificado. De igual manera, reportan que global, puede ayudar a potenciar
luchan con la capacitación y el desarrollo del talento necesario para su organización para agilizar su
cubrir puestos de liderazgo, con personas que tengan las habilidades capital humano y tener éxito en el
necesarias para convertir la estrategia en acción. cambiante mundo del trabajo.

Tendencias globales, desafíos y prioridades 3

 INVESTIGACIÓN
Gestión de Talento, más desafiante que nunca

L
a falta de talento calificado para puestos clave fue mencionada constantemente por los empleadores
en todas las regiones como la principal preocupación de las organizaciones. Es más alta en Asia y
el Pacífico (36%), probablemente debido al rápido crecimiento de la región y porque hay muchos
empleadores que tienen dificultad para encontrar el talento que necesitan para ejecutar sus estrategias
de negocio. Por otro lado, en Europa, la escasez de talento en todos los niveles es catalogada como
el desafío más importante (24%). La escasez de talento fue particularmente desafiante en Noruega
(32%), Alemania (31%) y Países Bajos (24%).

De los siguientes desafíos de la Gestión de Talento, ¿cuál es el más importante al

que se enfrenta su organización?

Global América Europa Asia

Pacífico

Falta de habilidades para puestos clave 28% 29% 22% 36%

Escasez de talento en todos los niveles 20% 16% 24% 21%
Compromiso del empleado inferior al
óptimo 15% 15% 16% 13%
Muy pocos líderes con alto potencial en
la organización 14% 19% 10% 12%
Talento superior que se ha perdido al
irse a otras organizaciones 10% 7% 15% 8%

Rezago en productividad 9% 7% 12% 9%

Otro 4% 7% 1% 1%

“En los últimos años hemos

observado que las organizaciones
no han encauzado el desarrollo de
talento. En cambio, la atención se
Ruediger Schaefer, centró en recortes, apretar el cinturón
Vicepresidente Ejecutivo del Grupo
y reestructuras. Lo que significa que
EMEA y Gestión de Talento Global,
Right Management ahora muchas organizaciones están

4 Gestión de Talento, un factor clave para acelerar el desempeño empresarial

Investigaciones adicionales Desafíos más apremiantes de la Gestión de Talento
realizadas en la Falta de talento calificado para puestos clave:
Encuesta de China/Hong Kong 51%
Escasez de
Australia 36%
Talento 2014 de
ManpowerGroup, Brasil 32%
reveló que un 36% de los más de Noruega 32%

37,000 Alemania

India
31%
30%
empleadores encuestados en todo Estados Unidos 29%
el mundo están experimentando
dificultad para cubrir puestos Canadá 24%
de trabajo, debido a la falta de
talento disponible. Además, los Países Bajos 24%
empleadores que indicaron que la
escasez de talento está afectando
Reino Unido 23%
su capacidad para dar servicio a los
clientes de un grado medio a alto, Escasez de talento en todos los niveles

se ha incrementado de 36%
26%
54%
Singapur

en 2012 a Francia 24%

actualmente. Japón 24%

sufriendo las consecuencias de no haber mantenido esas

iniciativas y están experimentando una gran escasez de
talento por las competencias que necesitan para impulsar
sus negocios. Aquellas empresas que carecen de las
personas adecuadas para dirigir la organización enfrentan
ahora una brecha de talento con consecuencias severas
para el negocio.”

Tendencias globales, desafíos y prioridades 5

 El desarrollo de liderazgo es ahora la máxima prioridad

Alrededor del mundo, cuando se le preguntó a las organizaciones qué nuevas iniciativas de gestión
de talento emprenderían el próximo año, el desarrollo de liderazgo fue identificado como el principal
objetivo de las inversiones de administración de talento, con 46% que planea invertir en ello. Las
organizaciones también planean desarrollar habilidades específicas, las cuales son críticas (39%) e
invertir en la evaluación de habilidades (33%). Las empresas comprenden que competir en Human
Age – una era en la que la capacidad de prosperar depende de la capacidad para liberar el
potencial humano – requiere repensar métodos para identificar y desarrollar el talento.

Mientras que el enfoque en el desarrollo de liderazgo puede estar relacionado con el crecimiento empresarial
de una región, la planificación de la sucesión se clasifica con una prioridad más alta en América (36%)
que en Asia Pacífico (31%) y en Europa (17%). A medida que las regiones experimentan transformaciones
económicas difíciles, son más propensas a equilibrar el desarrollo de liderazgo con la necesidad de contar
con habilidades críticas.

Pierre Jauffret,
Vicepresidente Senior, Soluciones de Gestión de Talento
- EMEA, Right Management

Las empresas están enfocadas en el talento más que nunca y están

intensificando sus inversiones para aumentarlo. Los líderes de mañana
necesitan ser líderes Human Age, dominar nuevas habilidades que les
permitan navegar a través de situaciones contemporáneas complejas,
tanto en el mundo de los negocios como en la administración de
equipos y capital humano. Se convertirán en curadores de información
y tutores para sus equipos, contarán con conjuntos de habilidades
opuestos: estratégicos, pero a la vez tácticos; conceptuales, pero
orientados hacia la acción. Tendrán la capacidad de anticipar,
reaccionar y siempre desafiarán los límites de lo que está por venir.

Globalmente, más de una de cada cuatro

Ninguna estrategia de negocios
organizaciones dijeron que planean afinar su estrategia
puede ser ejecutada con
de gestión de talento. Esto sugiere que los gerentes y los
éxito sin una estrategia de
profesionales de recursos humanos han transmitido en altos
talento que tome en cuenta las
directivos que el talento es la fuente principal del rendimiento
habilidades necesarias para
empresarial acelerado.
avanzar en el negocio. Evaluar
En Asia Pacífico, 39% de los encuestados informó que se las necesidades de capital
centrarán en asesoramiento ejecutivo (coaching) , humano debe ser un esfuerzo
comparado con un 22% en América y Europa. continuo. En Human Age1, crear
La formación de equipos también fue clasificada como estrategias de talento efectivas
prioridad en Asia Pacífico, con 44% de los encuestados que para el futuro y construir
planea invertir en esta área, en comparación con el 26% en una reserva de talento es un
Europa y 25% en América. diferenciador competitivo clave.

6 Gestión de Talento, un factor clave para acelerar el desempeño empresarial

 Si su organización llevara a cabo nuevas iniciativas de gestión de
talento el próximo año, ¿de qué tipo es más probable que sean?

Global América Europa Asia

Pacífico
Desarrollo de liderazgo 46% 55% 37% 48%
Desarrollo de habilidades esenciales para la organización 39% 44% 31% 47%
Evaluación de habilidades en toda la organización 33% 31% 34% 38%
Evaluación de talento para cubrir vacantes 31% 34% 26% 35%
Formación de equipos 29% 25% 26% 44%
Planificación de la sucesión gerencial 28% 36% 17% 31%
Encuesta de compromiso del empleado 27% 29% 25% 29%
Volver a la capacitación básica de habilidades esenciales (por
ejemplo: pensamiento crítico, resolución de problemas, etc.) 26% 25% 23% 36%
Definir o perfeccionar la estrategia general de gestión
de talento 26% 26% 25% 26%
Asesoramiento directivo (coaching) 25% 22% 22% 39%
Gestión del cambio 21% 22% 18% 25%
Redistribución de talento en la organización en
lugar de despidos 18% 12% 22% 24%
Outplacement y transiciones de capital humano 7% 5% 8% 11%
Después de la recesión, la reducción en las iniciativas de transición de capital humano indica un
optimismo creciente y se centra en el crecimiento del negocio. Al observar que el outplacement y las
transiciones de capital humano cuentan con una clasificación más baja dentro de la lista de prioridades,
es claro que las organizaciones se centrarán en invertir en el talento en lugar de realizar recortes y
reestructuraciones adicionales.

Principales iniciativas de Gestión de Talento por país

Desarrollo de liderazgo: Asesoramiento directivo (Coaching):

Estados Unidos 56% China/Hong Kong 59%
Japón 55% Alemania 41%
Reino Unido 54% Formación de equipos:
Canadá 46% Australia 44%
Noruega 41% Países Bajos 38%
Evaluación de habilidades en toda la Desarrollo de habilidades críticas para la organización:
organización: India 56%
Brasil 51% Evaluación de talento para cubrir posiciones vacantes:
Francia 32% Singapur 44%

Tendencias globales, desafíos y prioridades 7

 El equipo directivo “lo reconoce”

Cuarenta por ciento de los encuestados a nivel mundial mencionaron que su equipo de alta dirección
reconoce la relación entre invertir en Gestión de Talento y su impacto en el negocio. Un 48% afirmó
que “algunas veces” observa tal conexión. Esto sugiere que los gerentes de talento y los profesionales de
Recursos Humanos han transmitido a los altos directivos que el talento es la fuente principal de la ventaja
competitiva. Los consejos directivos alrededor del mundo están más enfocados en las problemáticas del
talento, elevando la importancia de cómo el área de Recursos Humanos puede impulsar el éxito del negocio.

Una investigación adicional acerca de los desafíos de los Directores Generales, realizada en 2013 por el
Conference Board encontró que el “Capital Humano” fue clasificado como el reto número uno,
otorgando de esta manera otro punto de referencia para indicar que el equipo de alta dirección lo reconoce.

¿Su equipo directivo reconoce la relación entre invertir en Gestión de Talento y

su impacto en el negocio?

Global América Europa Asia

Pacífico

Nuestro equipo de alta dirección ve

algunas veces la relación
48% 47% 50% 44%

Nuestro equipo de alta dirección casi

siempre ve la relación
40% 44% 34% 45%

Nuestro equipo de alta dirección falla

12% 9% 15% 11%
en ver la relación

Mara Swan,
Vicepresidenta Ejecutiva, Talento y Estrategia Global,
ManpowerGroup

Históricamente, medir el impacto en el negocio de las iniciativas de Gestión

de Talento ha sido un desafío complejo para muchas organizaciones.
Actualmente, llevarlo a cabo es más importante que nunca para los
profesionales de Recursos Humanos, y los altos directivos lo esperan de
ellos. A medida que los recursos siguen siendo limitados, las inversiones
deben estar alineadas para acelerar el tiempo de respuesta y los
profesionales de Recursos Humanos deben demostrar que las inversiones
en desarrollo de talento serán dinero bien empleado, así como utilizar
métricas convincentes para demostrar el Retorno sobre la Inversión (ROI).

8 Gestión de Talento, un factor clave para acelerar el desempeño empresarial

Si bien es alentador ver que los
altos directivos ven la relación “Nuestro equipo directivo está presionando para contar con
mediciones más rigurosas sobre el impacto en el negocio”
entre las inversiones en talento
y el impacto en el negocio,
uno de cada dos Canadá 31%
encuestados en todo el mundo
mencionó que sus ejecutivos
Noruega 28%
tienen “un poco de confianza” en Francia 26%
que estos esfuerzos están dando
uno de cada
fruto. Y Singapur 24%
cinco dijo que su equipo Países Bajos 23%
directivo está pidiendo mediciones
más rigurosas sobre el impacto Estados Unidos 22%
en el negocio. En particular, altos
directivos en Canadá, Noruega,
Australia 18%
Francia y Singapur están Reino Unido 15%
presionando para tener medidas
más precisas. Sólo el 30% de Alemania 12%
los encuestados señaló que
sus directivos están seguros de
Brasil 11%
que los esfuerzos de gestión del India 9%
talento están dando resultados.
China/Hong Kong 8%

¿Cuál es la perspectiva de su equipo directivo sobre la medición de sus

iniciativas de Gestión de Talento en el impacto en el negocio?

Global América Europa Asia

Pacífico
Nuestro equipo de alta dirección tiene mucha
confianza en que nuestros esfuerzos de
gestión de talento están dando frutos
30% 28% 29% 38%

Nuestro equipo de alta dirección tiene un poco

de confianza en que nuestros esfuerzos de 50% 50% 50% 48%
gestión de talento están dando frutos

Nuestro equipo de alta dirección está

presionando para contar con una medición 20% 22% 21% 14%
más precisa sobre el impacto en el negocio

Tendencias globales, desafíos y prioridades 9

 Mayor atención al compromiso laboral
Dado que a nivel mundial la mayoría de las organizaciones planean talento – el cual es cada vez más
invertir más en desarrollo de liderazgo y habilidades en todos los selectivo sobre los empleadores
niveles, no es de sorprender que 48% mencionara que ampliarán potenciales. Ahora más que
sus programas de compromiso de los empleados para nunca, las empresas deben
asegurarse de cosechar los beneficios de dichas inversiones. Esto atraerlo de forma sostenible
fue consistente en todas las regiones, siendo la respuesta más alta y apropiada para proteger su
la de Asia Pacífico, donde 59% de los encuestados afirmó que principal fuente de una ventaja
planea llevarlo a cabo. Dentro de esta región, China/Hong Kong competitiva.
(85%), Singapur (57%) e India (52%) tuvieron los porcentajes más
Cuatro de cada cinco
altos.
empleados tiene intención de
Comprensiblemente, un alto grado de insatisfacción de los buscar empleo en otra parte2;
empleados tiene un efecto en cadena que puede dañar el resultado es evidente que muchos de los
final, alterar la productividad y afectar la motivación. Mientras altos directivos aún no han oído
que muchas empresas se centran en medir el compromiso la llamada de atención.
laboral, pocas dan un verdadero impulso al valor significativo que
proporciona un capital humano comprometido. Todavía menos El enfoque en el compromiso
están tomando las medidas necesarias para conducir un cambio laboral en las compañías más
sostenible y asegurar un retorno de inversión. De hecho, los exitosas es una filosofía, no
resultados de una encuesta mundial reciente de Right Management2 un programa que comienza
acerca de la efectividad del compromiso del empleado muestran y se detiene cuando la
que la mayoría (56%) de los gerentes de Recursos Humanos motivación es baja. No sólo
encuestados admitió que los esfuerzos de su organización en torno miden el compromiso, sino
al compromiso laboral se quedaron cortos al impulsar la rentabilidad que escuchan activamente lo
que los empleados tienen que
del negocio.
decir y adoptan un enfoque
Mientras tanto, las empresas continúan navegando entre el holístico para actuar, con el
crecimiento de los mercados emergentes, los impactos de la fin de maximizar resultados y
globalización y una mayor competencia para localizar al mejor optimizar el impacto.

¿Cuáles son los planes de su organización respecto al compromiso de los empleados?

Global América Europa Asia

Pacífico

Ampliar nuestro programa 48% 44% 46% 59%

Mantener nuestro programa existente 34% 43% 29% 25%

Buscar alternativas a nuestro programa

18% 12% 25% 16%
existente

10 Gestión de Talento, un factor clave para acelerar el desempeño empresarial

En Asia Pacífico hay una
variación significativa en los Respuestas de quienes buscan “ampliar su programa”
niveles de madurez del mercado
y el crecimiento económico entre China/Hong Kong 85%
los países que participaron en la
investigación. Los resultados por
Brasil 70%
país varían considerablemente. Singapur 57%
Por ejemplo, dado el crecimiento
agresivo en los mercados India 52%
laborales de China/Hong Kong,
53%

85%
Reino Unido

Países Bajos 51%

de los
encuestados planea ampliar sus Australia 49%
programas de compromiso laboral,
Alemania 49%
frente al 49% en Australia.
Francia 42%
Estados Unidos 42%
Canadá 41%
Noruega 40%

Bridget Beattie
Beattie,
Group ExecutiveEjecutiva
Vicepresidenta Vice President – Asia
del Grupo. Pacific,
Asia Middle
Pacífico, EastOriente y
Medio
& Global Estratégicas
Alianzas Strategic Partnerships, Right Management
Globales, Right Management

Las organizaciones que evalúan lo que impulsa al compromiso – y

la falta del mismo – están en una mejor posición para reducir los
riesgos de la deserción del talento. Comprender los niveles actuales
del compromiso de los empleados ya no es una estrategia suficiente
para contener la marea de la rotación. Las organizaciones deben ser
capaces no sólo de identificar lo que impulsa el compromiso laboral,
sino hacerlo al solicitar, comprender y actuar de manera regular y
activa ante las sugerencias del empleado. Sólo entonces pueden
idear una estrategia exitosa de retención.

Tendencias globales, desafíos y prioridades 11

 Pocas organizaciones confían en la fortaleza
de su reserva de líderes
Mientras que la mayoría de las organizaciones (73%) en todo el Muchos estudios citan los méritos
mundo depende de una combinación de desarrollo de talento interno de desarrollar talento desde
y de contratación externa, muy pocos (sólo 13%) parecen tener el interior de la organización
confianza en la fortaleza de su cadena de reemplazo de liderazgo. versus adquirirlo externamente,
La confianza en su reserva gerencial actual es especialmente débil con resultados que indican que
en algunos países, entre ellos Canadá, Singapur, Alemania, Estados quienes son promovidos
Unidos y Australia. internamente son
abrumadoramente más efectivos
Dado que la mayoría de las empresas parece estar buscando nuevos
en sus nuevas funciones.
líderes dentro de su organización, el desarrollo continuo es
imprescindible.

Bram Lowsky,
Vicepresidente Ejecutivo del Grupo. América y Líder del Centro de
Excelencia Global de Transición de Carrera, Right Management
Tras la detención de desarrollo de talento de los últimos años en América, las
empresas están pagando ahora el precio de no invertir en construir un flujo constante
de líderes “listos aquí y ahora”. El desarrollo de talento toma tiempo, por lo que ahora
es necesario para muchas organizaciones ponerse al día y recurrir a la contratación
externa – además de realizar actividades internas – para reclutar el talento que
necesitan. Esto puede ser un proceso difícil si es realizado sin una estrategia clara.

En general, ¿cómo cubre vacantes críticas en su organización?

Asia
Global América Europa Pacífico
Con una combinación de desarrollo de
talento interno y contratación externa 73% 76% 71% 72%
Habitualmente buscamos externamente antes de
cubrir puestos críticos en nuestra organización 14% 11% 17% 12%
Tenemos una amplia reserva de líderes que
cubrirá la mayoría de nuestras necesidades 13% 13% 12% 16%

Respuestas de quienes afirmaron “tenemos una amplia reserva de

liderazgo que cubrirá la mayoría de nuestras necesidades”

Noruega 23% Países Bajos 14%

Brasil 23% Australia 13%
Japón 23% Estados Unidos 12%
India 18% Alemania 12%
China/Hong Kong 15% Singapur 12%
Reino Unido 14% Canadá 7%

12 Gestión de Talento, un factor clave para acelerar el desempeño empresarial

 Mientras que la debilidad de las reservas de talento de nivel directivo es una preocupación, la mayoría
(57%) de las organizaciones considera tener reservas de talento “adecuadas” en el nivel de gerencia
media. Sin embargo, el 26% de las organizaciones a nivel mundial indicó que es “débil” o “inexistente”.

Inversión dirigida para “cambiar su curva de talento”

Evalúe para construir Evalúe contra indicadores

Evalúe a toda Evalúe y desvincule o específicos de desempeño
retenga con un plan una reserva de líderes,
su reserva de clave para mejorar la
enfocado en el desarrollo identificando el talento de retención y el compromiso
talento manera temprana del empleado
Identificar el talento
tempranamente y
“cambiar la curva”
para mejorar la
reserva de líderes
Gestión del
desempeño

Desarrolle habilidades Proporcionar habilidades

en toda su reserva de Mejorar habilidades “duras” Desarrollar habilidades “blandas”
“vivenciales”
talento
Reserva de talento Con bajo desempeño Con desempeño medio Con alto desempeño

Idealmente, las empresas necesitan trabajar para “cambiar la curva de talento” y cubrir proactivamente su
reserva de líderes mediante la identificación y desarrollo del talento con alto potencial. Una evaluación continua
es fundamental para la identificación temprana de talento en su organización. El desarrollo de los empleados
y asesoramiento (tipo coaching) en el “centro de la curva” no sólo conducen a una mejor reserva de talento en
los niveles medio y superior, también puede generar mayor compromiso y lealtad del empleado.

¿Cómo describiría la solidez de la reserva de talento de su nivel medio dentro de su organización?

Asia
Global América Europa Pacífico
Robusta 17% 9% 26% 12%
Adecuada 57% 60% 55% 57%
Débil 24% 29% 16% 30%
Inexistente 2% 1% 2% 1%
Otro 1% 1% 1% 0%

Tendencias globales, desafíos y prioridades 13

 Enfoque de las organizaciones sobre la inversión
y el desarrollo de talento
Hoy en día, la mayoría de las organizaciones encuestadas (74%) está ofreciendo oportunidades de
desarrollo al talento en todos los niveles, con el objetivo de incrementar las habilidades del empleado y
otorgar oportunidades de promoción para quienes estén interesados. Sin embargo, una de cada cinco
organizaciones en todo el mundo está ofreciendo oportunidades de desarrollo a profundidad para sus
principales colaboradores. Esto fue mayor en América, donde 30% informó seguir este enfoque.

¿Cómo describiría el enfoque de su organización respecto a la inversión y desarrollo de talento?

Asia
Global América Europa Pacífico
Buscamos desarrollar las habilidades de
cada empleado 37% 34% 42% 32%
Buscamos ofrecer oportunidades de desarrollo
al menos a los empleados interesados 37% 33% 38% 44%
Buscamos identificar a colaboradores clave y
enfocamos los esfuerzos de desarrollo en ellos 24% 30% 18% 23%
La inversión es limitada o nula 1% 1% 1% 0%

Respuestas de quienes
respondieron “buscamos
identificar a colaboradores
clave y enfocamos los esfuerzos
de desarrollo en ellos”.

Estados Unidos 31%

Margaret-Ann Cole,
Vicepresidente Senior Líder de China/Hong Kong 29%
Consultoría Noreste. América
Canadá 26%
Mientras que el desarrollo de todos los empleados es
Japón 24%
importante para el compromiso del capital humano en Singapur 23%
general, contar con programas de desarrollo similares para
todos los empleados no logrará el mejor retorno sobre la Alemania 22%
inversión. En su lugar, consideramos que dirigirse a los
diferentes segmentos de la población con programas
Australia 20%
específicos es la mejor manera de proporcionar el mayor Francia 19%
retorno sobre las inversiones en desarrollo de talento.
Recomendamos a nuestros clientes continuar el desarrollo Países Bajos 18%
enfocado en empleados con alto potencial y ofrecer
programas más amplios y económicos para la población
Reino Unido 17%
en general. Esto ayuda a perfeccionar los colaboradores
clave para posiciones de liderazgo mientras que también
Brasil 16%
proporciona un nivel de compromiso para la población en India 15%
general.
Noruega 13%

14 Gestión de Talento, un factor clave para acelerar el desempeño empresarial

 Optimismo por el crecimiento futuro
A pesar de los desafíos de la gestión de talento, los encuestados fueron sorprendentemente optimistas sobre
sus perspectivas para el año que viene. En todo el mundo, muchos de ellos (46%) indicaron que será un año
de crecimiento marcado por un aumento en la inversión en gestión del talento. Asia Pacífico fue la región más
positiva con un 61% que espera crecimiento, particularmente en China/Hong Kong (88%) e India (77%).
En América, uno de cada dos encuestados fue optimista sobre las perspectivas; la región fue encabezada
por Brasil, donde 75% espera un aumento del gasto y el crecimiento. Sin embargo, sólo el 34% de los
encuestados en Europa tuvo la misma opinión.

Desde su perspectiva en Recursos Humanos o en Gestión de Talento en su

organización, ¿qué espera en términos generales en 2014?

Asia
Global América Europa Pacífico
Será un año de crecimiento marcado
por el aumento en el gasto en 46% 51% 34% 61%
iniciativas de gestión de talento

Será similar al 2013 con algunos

programas de gestión de talento 39% 37% 46% 28%
postergados
Será un año sin crecimiento y
probablemente disminución de gasto 13% 7% 20% 11%
en iniciativas de gestión de talento

Respuestas por país de quienes contestaron “será un año de crecimiento

marcado por el aumento en el gasto en iniciativas de gestión de talento”

China/Hong Kong 88% Reino Unido 45%

India 77% Australia 39%
Brasil 75% Japón 34%
Canadá 49% Países Bajos 33%
Estados Unidos 48% Noruega 31%
Singapur 47%

Tendencias globales, desafíos y prioridades 15

 EL CAMINO A SEGUIR

C Evaluar al talento
laramente, las bases del potencial de cada organización
para el éxito futuro dependen en última instancia de la
fuerza de su talento, los líderes son el centro de este
implica diversos
tema. Con tantas empresas enfrentando escasez de talento, pasos:
desajustes de habilidades y una reserva débil de líderes, ha
llegado la hora de invertir en el desarrollo de talento para crear Modelo por
un crecimiento sostenible y acelerar la generación de valor.
Esto requiere un compromiso estratégico sostenido para liberar
competencias
el potencial de talento en una organización, mismo que esté Prácticamente todas las
alineado con los objetivos de negocio. organizaciones tienen un plan
estratégico, pero no todas cuentan
Con base en más de 30 años de experiencia como expertos con las personas que posean las
en desarrollo de talento y carreras profesionales, Right competencias para ejecutarlo.
El modelo por competencias
Management recomienda un enfoque tan profundo como
identifica los conocimientos,
amplio, dirigido a fortalecer el talento. Dicho enfoque presenta habilidades, capacidades,
tres vertientes. experiencias, motivaciones y
rasgos de personalidad que debe
desarrollar la fuerza laboral de

EVALUAR una organización para realizar los

objetivos estratégicos actuales y
futuros, aumentando la agilidad,
Evaluar estratégicamente el talento con el que cuenta innovación, compromiso y
- e identificar el que necesita - sustenta la capacidad para retención. Los modelos por
satisfacer y superar los objetivos organizacionales. Tener el competencias bien diseñados
talento adecuado en el lugar preciso puede ayudarle a construir proporcionan a las organizaciones
criterios precisos para optimizar
su marca efectivamente, alcanzar sus metas de forma consistente
la gestión del desempeño,
y ofrecer mayor valor a los clientes y a sus públicos de interés. la evaluación del talento, el
reclutamiento, el desarrollo,
Además, es importante evaluar dónde está hoy y dónde quiere la reasignación, la gestión de
que esté su capital humano antes de que construya el puente la sucesión y los sistemas de
entre la estrategia de talento y su estrategia de negocio. Se promoción. Es importante tomar
en cuenta que los modelos deben
inicia con la evaluación del talento actual para captar ideas
ser actualizados al ritmo que su
significativas alrededor de las habilidades y comportamientos negocio está cambiando.
individuales, así como de las metas y cultura organizacional para
un mejor pronóstico de sus necesidades futuras. El análisis de las
Evaluación
deficiencias resultante proporciona un mapa para el desarrollo y
la gestión del talento, así como para la alineación de la dirección
Organizacional
del capital humano y del negocio. Esta evaluación proporciona una
idea clara de cómo ciertos factores
impulsan la productividad y el
desempeño; tales como:

16 Gestión de Talento, un factor clave para acelerar el desempeño empresarial

estrategia organizacional,
comunicación, habilidades de
liderazgo, procesos relacionados
con empleados, niveles de
compromiso, tasas de retención y
alineación cultural. Estos análisis
de valor agregado proporcionan
información para aumentar
el compromiso y la retención
laboral, mejoran la productividad
y permiten llevar a cabo los
objetivos del negocio.
Evaluación
Individual y del
Equipo
Toda la organización se puede
beneficiar cuando los individuos
se desarrollan y son promovidos
con base en una evaluación
a profundidad. La evaluación
individual ayuda a alinear el
capital humano con los objetivos
estratégicos de la organización
mediante la valoración de las
capacidades de los individuos y
su ajuste potencial con la cultura
y el clima de la organización. Las
evaluaciones por equipo aumentan
el compromiso del empleado,
mejoran la productividad del
equipo y los ayudan a cumplir
los objetivos vinculados a las
estrategias del negocio. Este
tipo de evaluaciones ayudan
a los equipos a ejecutar su
estrategia y mejorar el desempeño
organizacional. y ofrecer mejoras en el rendimiento que pueden impulsar a toda
DESARROLLAR
Para construir una reserva global de liderazgo que sea tanto
profunda como amplia, las empresas deben continuamente
identificar, desarrollar, cultivar y retener líderes como parte de
una estrategia permanente de desarrollo de talento.
¿Sabe de dónde provendrá su próxima generación de líderes?
A medida que las organizaciones construyen estructuras
flexibles de trabajo, las tendencias demográficas continúan
reduciendo la reserva de talento y la necesidad de contar
con habilidades y mentalidades de liderazgo global aumenta,
desarrollar una reserva de líderes ‘listos aquí y ahora’ es un
desafío urgente para los negocios. Este desarrollo ayudará para
asegurar un flujo constante de líderes con el fin de continuar el
crecimiento de la empresa a través del tiempo.
Right Management recomienda un enfoque dirigido hacia el
desarrollo que construya capacidades en una variedad de
formas en todos los niveles de liderazgo: continuar ofreciendo
programas generales a todos los empleados para fomentar
el desarrollo de carrera y mayores niveles de compromiso del
empleado, pero concentrar los programas y el asesoramiento
específicos para el desarrollo del talento clave.
A medida que proliferan los retos que enfrentan las
organizaciones – desde la globalización, la turbulencia
económica y nuevos modelos de negocio hasta las tecnologías
de transformación, la cambiante demografía y el trabajo virtual
– cada vez es más urgente asegurar que los líderes sean
capaces de realizar su potencial con la máxima eficiencia. El
asesoramiento o coaching puede acelerar el desarrollo del líder
la organización.
ACTÍVATE
El compromiso y el desarrollo del empleado deben ser un
enfoque estratégico cuando las empresas reconocen al
talento como su principal ventaja competitiva. Sin embargo, la
investigación de Right Management revela que cuatro de cada
cinco empleados tienen la intención de buscar empleo en otro
lugar, indicando que muchos altos directivos no han respondido
al llamado de alerta.
Tendencias globales, desafíos y prioridades 17
Las compañías más exitosas tienen un enfoque hacia el compromiso del empleado como una actitud
coherente, no sólo un programa que comienza y se detiene cuando la motivación es baja. También miden
el compromiso, escuchan activamente lo que los empleados tienen que decir y adoptan un enfoque para
actuar con base en la retroalimentación, maximizar los resultados y optimizar el impacto.

Right Management recomienda tres elementos para optimizar el

compromiso del empleado:

1
Definir. Identificar las métricas correctas del compromiso no tiene que ser difícil. El
primer paso es definir las preguntas que una empresa necesita responder para dar forma a
su estrategia de capital humano. En este sentido, es mejor concentrarse en las prioridades
clave del capital humano que sean verdaderamente críticas para el negocio, en lugar de
intentar hacerlo todo a la vez. Las métricas correctas pueden ayudar en gran medida a las
empresas a pensar más estratégicamente acerca de sus necesidades de capital humano.

2
Escuchar. Hacer las preguntas correctas no es suficiente para asegurar la obtención
de información y datos significativos. Los líderes empresariales deben demostrar que están
abiertos a la retroalimentación, ser capaces y estar listos para responder efectivamente.
Crear canales de comunicación durante el proceso es un paso importante en el apoyo de
la escucha activa y un factor crítico que da la pauta sobre cómo se utilizarán las métricas.
La información obtenida puede no ser perfecta, pero podría ser todo lo que se necesita
para hacer frente a necesidades y los desafíos apremiantes.

3
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Involucrar. the right questions is not ysufficient
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– especialmente and clave
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conseguirán los resultados correctos si sus intentos por mejorar el compromiso
metrics will be used. The insights gained may not be perfect, but they could be all that is laboral
terminan con la encuesta.
needed to tackle pressing needs and challenges.
 

18 Gestión de Talento, un factor clave para acelerar el desempeño empresarial

Las iniciativas de compromiso del empleado pueden ser una estrategia efectiva para retener al talento
clave, pero únicamente si los resultados se traducen en inteligencia significativa. Lo ideal sería que esa
inteligencia identificara aquellos factores que tienen una mayor probabilidad de impulsar el compromiso
y que identificara claramente las áreas en que las empresas necesitan concentrarse. Adicionalmente,
un compromiso efectivo se refiere a la creación de una cultura de alto desempeño, donde los
empleados reciben una clara visión y objetivos de los líderes. También significa proveer los sistemas,
procesos y herramientas necesarias para que puedan tener éxito.

Dado que el talento es el diferenciador clave en Human Age, ahora ha llegado el momento
para que las organizaciones liberen su potencial. La empresa que concentre la mayor atención en la
gestión del talento tiene un potencial mucho mayor para lograr sus objetivos.

Referencias

1. ENTRANDO A HUMAN AGE: Ideas sobre Liderazgo de Pensamiento. ManpowerGroup.

http://bit.ly/1vrnLm1

2. La mayoría de los empleados planea buscar nuevas oportunidades de empleo en 2014,

revela encuesta de Right Management. Noviembre, 2013. http://bit.ly/1npLCyI

Tendencias globales, desafíos y prioridades 19

 ACERCA DE ESTA INVESTIGACIÓN
Esta investigación se basa en los resultados de una encuesta aplicada en línea a 2.221 altos
directivos de Recursos Humanos de 13 países. Los datos fueron recolectados entre noviembre de
2013 y enero de 2014. Right Management patrocinó el estudio y la investigación fue llevada a cabo
por la firma externa LHK Partners, con sede en Newtown Square, Pensilvania. Las organizaciones
encuestadas no fueron seleccionadas por Right Management, aunque algunos clientes pudieron
haber sido incluidos en la muestra de la encuesta. La encuesta fue aplicada en siete idiomas
(inglés, francés, alemán, holandés, noruego, japonés, chino y portugués).

Si los datos de las tablas incluidas en este informe no suman un 100%, es debido al redondeo.

Participación por país

América Europa Asia Pacífico

(n= 785) (n= 676) (n= 750)

Estados Unidos – 460 Francia – 150 Australia – 150

China/
Canadá – 175 Alemania – 150 Hong Kong
– 150

Brasil – 150 Países Bajos – 76 Japón –150

Noruega – 150 India – 150

Reino Unido – 150 Singapur – 150

20 Gestión de Talento, un factor clave para acelerar el desempeño empresarial

Cabe señalar que existe una considerable diversidad económica, cultural y legislativa entre los países
participantes dentro de cada región.

Los puestos de los encuestados incluyeron títulos como Director de Recursos Humanos, Vicepresidente
Ejecutivo de Recursos Humanos (y/o de Personal Global, Evaluación de Talento y Gestión del Aprendizaje) y
Vicepresidente Senior de Recursos Humanos.

Tamaño de la organización

250–1,999 2,000–4,999 5,000 o más

empleados empleados empleados

51% 17% 31%

25 sectores industriales fueron representados

en la investigación, incluyendo:

1 Turismo y Servicios Alimenticios 14 Información/Editorial

2 Administrativo y de Apoyo 15 Tecnologías de Información
3 Agricultura, Silvicultura y Pesca 16 Administración de Compañías y Empresas
4 Artes, Entretenimiento y Recreación 17 Manufactura
5 Comunicaciones 18 Minería, Explotación, Extracción de Gas y Petróleo
6 Construcción 19 Otros Servicios (excepto Administración Pública)
7 Servicios Educativos 20 Farmacéutico
8 Energía y Servicios Públicos 21 Servicios Técnicos, Científicos y Profesionales
9 Servicios Medio Ambientales 22 Bienes Raíces, Alquiler y Arrendamiento
10 Finanzas 23 Transportación y Almacenamiento
11 Gobierno / Administración Pública 24 Administración de Desechos y Servicios de Rehabilitación
12 Seguros Ambiental
13 Cuidado de la Salud, Asistencia Social 25 Comercio al Menudeo/Mayoreo

Tendencias globales, desafíos y prioridades 21

 COLABORADORES
Bridget Beattie
Vicepresidenta Ejecutiva del
Grupo. Asia Pacífico, Medio
Oriente y Alianzas Estratégicas
Globales, Right Management
Bridget Beattie es responsable
de acelerar el crecimiento del
negocio y ofrecer soluciones de
gestión de talento que ayuden
a los empleadores a alinear sus
estrategias de capital humano
con los objetivos de negocio.
Bridget tiene más de 30 años
de experiencia en alta dirección,
consultoría y leyes. A lo largo
de su carrera, ha consultado
con un amplio rango de
organizaciones del sector público
y privado que han enfrentado
cambios significativos a través
de fusiones, adquisiciones,
reestructuración y creación
de nuevas empresas. Bridget
proporciona asesoramiento
integral y pragmático en todos
los aspectos del desempeño
organizacional, desde
estrategia de alto nivel hasta
la implementación detallada.
Está calificada como Abogada,
Procuradora y ha realizado
estudios de postgrado en
Administración en Kellogg School
of Management.
22 Gestión de Talento, un factor clave para acelerar el desempeño empresarial
Margaret-Ann Cole
Vicepresidente Senior Líder de
Consultoría Noreste. América
Responsable de las divisiones
de Gestión de Carrera y Talento,
Margaret Ann Cole trabaja
con clientes para desarrollar,
construir y entregar soluciones
innovadoras e integradas, que
abarcan todo el ciclo de vida del
desarrollo del empleado. Con
más de 25 años de experiencia
prestando servicios a empresas
y particulares, es reconocida por
ayudar a las organizaciones a
administrar el cambio y ayudar
a las personas, equipos y
organizaciones a alcanzar sus
metas. Margaret Ann se graduó
con una licenciatura en Economía
y Psicología de la Universidad de
Fordham y posee una singular
Maestría en Administración de
Negocios, la cual es global y
directiva por parte de TRIUM, una
alianza de la New York University
Stern School, London School
of Economics y la escuela de
Administración HEC de París
Pierre Jauffret
Vicepresidente Senior, Solu-
ciones de Gestión de Talento –
EMEA Right Management
Pierre Jauffret tiene 20 años de
experiencia en la efectividad de
liderazgo, apoyando a individuos,
equipos y organizaciones que
enfrentan grandes cambios. Ha
diseñado, vendido y gestionado
proyectos e implementado amplias
soluciones de gestión de talento
para organizaciones globales
en múltiples sectores de la
industria. Colabora en el Centro de
Excelencia de Right Management,
desarrollando las habilidades de
consultores, así como lanzando
nuevas soluciones. Pierre es un
graduado de la Ecole Superieure
de Commerce de Marsella
(Escuela de Negocios Francesa,
equivalente a una Maestría en
Administración de Negocios).
Bram Lowsky
Vicepresidente Ejecutivo del Grupo.
América y Líder del Centro de
Excelencia Global de Gestión de
Carrera, Right Management
Bram Lowsky dirige las
operaciones de Right
Management en Estados
Unidos, Canadá y América
Latina. Además, encabeza
las ventas globales para el
Centro de Excelencia y ayuda
a los empleadores a impulsar el
crecimiento del negocio al trabajar
con ellos para diseñar soluciones
que alineen la estrategia de
talento con la estrategia de
negocio. Previo a su puesto
actual, Bram dirigió para Right
Management las regiones del
medio oeste de Estados Unidos
y Canadá como Gerente General.
Tiene una gran experiencia en
alta dirección y en desarrollo de
negocios, así como más de 25
años de experiencia en servicios
de capital humano. Recibió su
maestría en Psicología Educativa
y Asesoría de la Universidad
McGill y ha asistido a programas
de Desarrollo Ejecutivo de Kellogg
School of Management en
Northwestern University.
Ruediger Schaefer
Vicepresidente Ejecutivo del Grupo
EMEA y Gestión de Talento Global,
Right Management
Ruediger Schaefer dirige
el equipo EMEA de Right
Management, con énfasis en la
Gestión Estratégica del Cliente.
Es miembro del Equipo de
Liderazgo Directivo de Right
Management, así como del
Equipo de Liderazgo Global
de ManpowerGroup. Ha
aprovechado su experiencia
como consultor de Recursos
Humanos y como consultor
independiente, con especialidad
en Desarrollo Gerencial y
Capacitación. Ha demostrado
un profundo conocimiento
sobre los crecientes desafíos y
necesidades de la gestión de
talento del mercado, reforzado a
través de profundas relaciones
comerciales y proyectos a escala
nacional e internacional. Schaefer
obtuvo una licenciatura en
Sociología y Psicología Social de
la Universidad de Frankfurt.
Tendencias globales, desafíos y prioridades 23
Mara Swan
Vicepresidenta Ejecutiva, Talento y
Estrategia Global,
ManpowerGroup
Mara Swan se unió a la compañía
como Vicepresidenta Senior de
Recursos Humanos Globales en
2005 y desde entonces ha tenido
un impacto significativo sobre los
servicios de desarrollo de talento.
Fue nombrada Vicepresidenta
Ejecutiva de Estrategia Global
y Talento en 2009 y en febrero
de 2014 asumió el liderazgo
global para la marca Right
Management. Una veterana de la
profesión de recursos humanos,
ya que antes de incorporarse
a ManpowerGroup Mara se
desempeñó como Directora
de Capital Humano para las
operaciones globales de Molson
Coors Brewing Company y,
antes de eso, como Gerente de
Recursos Humanos para Miller
Brewing. Tiene una licenciatura
en Administración de Empresas
por la Universidad de Buffalo
y una maestría en Relaciones
Industriales de la Universidad de
Minnesota.
Acerca de Right Management
Right Management es líder mundial en soluciones de Gestión de
Talento, Transición de Carrera (Outplacement) y Coaching. Creamos e
implementamos estrategias que contibuyen a desarrollar el talento interno,
incrementar la productividad y optimizar el desempeño. Con oficinas en
más de 50 países, Right Management se alía con empresas de todos
tamaños – incluyendo más del 80% de las 500 de Fortune.

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