Estudio de La Cultura - Organizacionalen La DRSET 2010 (Peru-Tacna)

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Escuela Académica Profesional de Ingeniería Comercial
CAMBIO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE LA
DIRECCIÓN REGIONAL
SECTORIAL DE EDUCACIÓN
TACNA
MICROSOFT
INTEGRANTES:
ALANIA MUCHO, OLGA 06-29208

HUANACUNI ÁLVAREZ,JUNIORS
06-29196
LIMACHI HUAQUISACA, SONIA 06-29187
MEDRANO LOPÉZ, DANIELA 06-29200
VARGAS POMA, CRISTHIAN 06-29231
2010
UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

DIRECCION REGIONAL SECTORIAL DE EDUCACION TACNA
INDICE
CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCION REGIONAL SECTORIAL DE

EDUCACION TACNA
Pág.
1. CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE DRSET 3
2. COMO CAMBIAR LAS TIPOLOGIAS CULTURALES DE LA DRSET 5
3. CAMBIO DE LA CULTURA DESCRIPTIVA DE LA DRSET 7
4. CULTURA DOMINANTE Y SUBCULTURAS DE LA DRSET 9
5. CULTURA FUERTE O DEBIL DE LA DRSET 11
6. CAMBIO DE LA CULTURA DE LA DRSET PARA ELIMINAR LOS OBSTACULOS
PARA SU DESARROLLO 14
7. CAMBIO EN LOS FACTORES QUE CREAN Y SOSTIENEN LA CULTURA DE LA DRSET 19
8. CAMBIO EN EL APRENDIZAJE DE LA CULTURA LOS EMPLEADOS 21
9. CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA DRSET COMO ETICA 21
10. ¿CÓMO LLEGAR A SER UNA CULTURA POSITIVA EN LA DRSET? 30
11. CAMBIO DE CULTURA DE LA DRSET PARA SER ESPIRITUAL 31

CULTURA ORGANIZACIONAL
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CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCION REGIONAL SECTORIAL

DE EDUCACION TACNA
1. CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE DRSET
INNOVACIÓN Y ACEPTACIÓN DEL RIESGO:

En su mayoría el personal de la Dirección Regional Sectorial de Educación Tacna no toma en
cuenta la innovación y no suelen asumir riesgos ya que los empleados siempre dependen de las
decisiones de sus superiores. En conclusión no tiene la libertad de tomar decisiones salvo el
personal nombrado que en algunas ocasiones lo hacen.
CULTURA DE CAMBIO:
Se recomienda que la empresa cambie esta cualidad de su cultura, que aliente a sus empleados
a que traten de innovar e impulsarlos a asumir riesgos, “la empresa que sobrevive no es la más
fuerte si no la que mejor se adapta al cambio”,
Para lograr una cultura de cambio se debe tomar en cuenta las siguientes variables:
a. Variables estructurales
 Se debe tratar de romper esa dependencia de los empleados a sus
superiores, los superiores deben dejar que los empleados puedan tomar
sus propias decisiones, pero siempre con la supervisión de sus
superiores.
 Se debe mejorar la comunicación ya que este hace que afluya mejor las
ideas y que están se formen en la organización.
b. Culturales
 Se debe Estimular la experimentación, en nuevas formas de hacer las
cosas, los tramites.
 Premian los éxitos con reconocimientos, y esto no implica la ausencia de
fallas, las organizaciones innovadoras reconocen que las fallas son un

subproducto natural de incursionar en lo desconocido.
c. Recursos humanos
 Se debe capacitar constante mente a los trabajadores para que estos se
desarrollen académicamente y estén preparados para los posibles
cambios ,a la vez se debe ofrecer seguridad en el trabajo en caso de
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cometer posibles errores al innovar, una cultura innovadora debe

comprender que los errores son parte del aprendizaje.
ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS:

En cuanto a los resultados la institución se mide a través del crecimiento y desarrollo de las
II.EE. que van progresando, cada mejora que van surgiendo en las II.EE. para la institución es
un logro mas.
ORIENTACIÓN A LA GENTE:
Las decisiones de la alta dirección se llevan a cabo sin tomar en cuenta al personal, sin importar
cual es su situación, ya que estos se someten y se ajustan a las decisiones y al mando de la
alta dirección, no los toman en cuenta además porque estos altos directivos cuentan con otro
superior que viene de arriba que es el gobierno regional y perciben un sueldo fijo por parte del
estado; esa es la razón por la cual estos altos directivos no se preocupan por su personal si se
encuentra motivado o con un buen bienestar.
CULTURA DE CAMBIO:
Sin duda los trabajadores se encuentran desmotivados por que la alta dirección no los toma en
cuenta ante cualquier cambio, no les importa si les afecta positivamente o negativamente.
Todas las decisiones tomadas desde la dirección deben tomar en cuenta que los resultados de
estas decisiones tienen efectos sobre las personas de la organización y por mas buenos que
estos parezcan puede tener influencia negativa en los trabajadores.
ORIENTACIÓN A LOS EQUIPO:

Lamentablemente no existe trabajos en equipo en términos de apoyo pero si existe trabajo en
equipo en términos de relación de trabajo un ejemplo claro pueden ser; para la adquisición de un
bien se necesita la autorización de la oficina de Administración posteriormente la Unidad de
Abastecimiento hace la compra del bien y gira una orden de Compra en el cual la Unida de
Contabilidad las evalúa y pasa finalmente a la Unidad de Tesorería para llevarse a cabo el pago
correspondiente, además en momento de crisis, problemas internos entre las Unidades que
trabajan de la mano suelen apoyarse y trabajar en equipo hasta dar solución a los problemas, lo
mismo suele suceder en otras unidades, áreas que se relacionan con su trabajo para alcanzar el
objetivo.
AGRESIVIDAD:
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La mayoría del personal no son tan competitivos ya que no tienen la libertad de tomar decisiones
en el momento, dependen de las decisiones del jefe superior y esperan las tareas
encomendadas salvo en algunas ocasiones como de urgencia que son muy pocas veces.
CULTURA DE CAMBIO:
Definitivamente el problema de poca libertad que tienen los trabajadores, para que desarrollen
sus ideas, va influenciar negativamente en que estos sean competitivos, se debe estimular el
trabajo por metas para que de alguna manera se entre en competencia y que estos sean cada
vez más competitivos y que descarten totalmente el ir por el camino fácil sin explotar al máximo
sus cualidades.
2. COMO CAMBIAR LAS TIPOLOGIAS CULTURALES DE LA DRSET

En cuanto a la tipología con la que cuenta la Dirección Regional Sectorial de Educación Tacna no se
puede clasificar a un tipo específico ya que esta es una institución pública, sin embargo se es muy
peculiar a la tipología de ACADEMIA ya que en esta institución las personas, sobre todo jóvenes
suelen luchar por escalar deseando dominar cada puesto que ocupan para llegar a cargos como
jefaturas o puestos cada ves mas altos por medio de concursos que se llevan a cabo cada año por
los meses de febrero a marzo. Un claro ejemplo de esto se muestra en el ingreso de los practicantes
a la institución, estos se desempeñan laboralmente y se esfuerzan por merecer reconocimientos por
la alta dirección y por la institución misma, y así a futuros, este personal practicante suele quedarse
más del plazo fijado en le reglamento, incluso hasta participar en el concurso o quedarse a trabajar
en la institución como trabajador (a) contratado (a) si así lo dispone las Jefaturas de cada Unidad con
autorización de la Oficina de Administración.
Sin embargo no solo se puede mencionar la tipología de ACADEMIA, ya que en la institución existen
una numerosa cantidad de trabajadores nombrados con más de 25 años de experiencia laborando en
dicha institución, tipología de CLUB; se menciona este tipo de tipología también ya que la antigüedad
es su clave, la edad y la experiencia cuentan en el momento cuando estos desean postular a cargos
superiores como jefaturas o cargos de Directores, además este personal nombrado con amplia
experiencia se capacitan de manera generalizada para estar aptos de poder ocupar cualquier tipo de
cargo administrativo en la institución desde la secretaria hasta la sub-dirección pedagógica e
institucional.
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La institución no tomaría en cuenta la tipología de EQUIPO DE BEISBOL ni FORTALEZA por que no

suelen asumir riesgos ni toman en cuenta la innovación, tampoco buscan personas con talento de
todas las edades ni los recompensa por lo que producen, ya que por lo mismo que esta es una
institución publica y no privada, aquí el personal ingresa a atreves de concursos, no toma en cuenta
su talento sino su curriculum, la cantidad de resoluciones y reconocimientos con las que cuentan, en
algunos casos ni eso, ya que suelen ingresar a la institución por amistad o por ser familiar de algún
alto directivo, generalmente esto suele suceder en cada cambio del director general que es nombrado
por el presidente regional, y este nuevo director suele ingresar con su nuevo personal (amistades,
familiares) salvo el personal nombrado que permanece siempre; tampoco se los recompensa por lo
que producen ya que produzcan o no es igual por ser institución pública estos perciben un sueldo fijo
por parte del estado, y por último no es nada común el salto de un puesto a otro ya que al ingresar a
la institución el personal contratado especialmente aquellos que concursan firma un contrato por un
periodo determinado, generalmente un año y al finalizar su periodo de contrato es la salida de la
institución salvo que vuelva a concursar ó cubran supliendo un cargo temporal o no ocupado en el
momento. Y no se toma en cuenta la tipología de FORTALEZA por que no se preocupan por la
supervivencia de la institución y existe seguridad en sus puestos de trabajo ya que existe un contrato
de por medio que les da la seguridad de defenderse y ampararse bajo ese contrato para culminar su
periodo de trabajo si surgiese cualquier despido injustificable.
En la DRSET se mencionaron que cuenta con tipologías de ACADEMIA y CLUB; sin embargo es
importante tomar en cuenta para su cambio organizacional las tipologías de Equipo de BEISBOL y
FORTALEZA, tomar en cuenta aspectos como:
Tomar en cuenta los riesgos

Ser innovadores
Buscar personas con talento no solo por preferencia ya que suelen ingresar a la institución por
amistad o por ser familiar de algún alto directivo, generalmente en cada cambio de director.
Y preocuparse por la supervivencia y mejora de la institución aunque sea publica.
Como debería cambiar:

El agente de cambio en la DRSET es el administrador, ya que esta persona es quien hace las
operaciones y gestiones administrativas de la DRSET y el personal en general bajos dominio, y
además solo necesita la aprobación del director en cada gestión y decisión que el tome, sin embargo
el director solo toma decisiones.
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Un ejemplo puede ser “ESTIMULANDO UNA CULTURA DE INNOVACIÓN”si se desea tomar en

cuenta el Equipo de Beisbol que son generalmente aquellas personas innovadoras y que asumen
riesgo.
3. CAMBIO DE LA CULTURA DESCRIPTIVA DE LA DRSET
¿ESTIMULA EL TRABAJO EN EQUIPO?
La Dirección Regional Sectorial de Educación Tacna no estimula mucho el trabajo en si se hablamos

de “EQUIPO” salvo en ocasiones como en concursos con otras instituciones públicas que
pertenecen al Gobierno Regional como cuando se organiza un corso de pasacalle por alguna
festividad.
Sin embargo la DRSET suele estimular el trabajo del personal pero de manera individual, se hablamos
de trabajo de equipo no hay incentivos ni estimulo alguno salvo en excepciones.
¿Qué debería hacer el agente de cambio de la DRSET para que el trabajo en quipo sea estimulado
constantemente y no solo de manera individual?
Estimular con reconocimientos y resoluciones al trabajo en equipo de la misma manera como lo

realizan al trabajo individual.
Aplicando técnicas de Desarrollo Organizacional: Podría aplicarse una retroalimentación de
encuesta, donde se les pedirá percepciones y actitudes respecto a sus compañeros, superiores
inmediatos, y así realizar una tabulación para identificar y aclarar los problemas comunes que
muchas veces impiden y son obstáculos para trabajar en equipo.
Aplicando formación de equipos, con el fin de aumentar la confianza y la apertura entre los
miembros del equipo.
Evaluar el costo/eficiencia de cada gestión ó acción que se emprenda. Esto no sólo está referido
a los costos financieros, sino más bien al desgaste y mal uso que puede hacerse del recurso
humano.
Integrar a la Unidad en la toma de decisiones. Es importante escuchar el aporte que los

subalternos pueden hacer en cualquier tipo de acción que se desarrolle.
Relacionarse convenientemente con organizaciones o Unidades paralelas. Cada Departamento
y División de una Unidad o Repartición debe saber qué hace el resto de los Departamentos.
Delegar responsabilidades. El líder debe preparar su equipo para que cualquier integrante lo
reemplace en su gestión.
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¿PREMIA LA INNOVACIÓN?
No.
¿Qué debería hacer el agente de cambio de la DRSET para premiar la Innovación?
Lo primero que debería hacer el agente de cambio es Estimular una cultura de Innovación para que
los propios altos directivos aprendan a ser innovadores, si bien es cierto en la DRSET los altos
directivos, y jefes superiores del personal no toman en cuenta la innovación razón por la cual
cualquier acto innovador no son premiadas ni consideradas importantes ya que sus tareas y
decisiones diarias son rutinarias, y si hubiese algún empleado que aplicase alguna innovación en su
trabajo, simplemente pasa de a percibido.
Si los altos directivos cambian esta cultura y aprenden a tomar en cuenta la innovación, es muy
posible que por cada acto innovador que su personal realice esta sea estimulada ó premiada,
entonces podemos decir que el cambio debería empezar por los altos directivos y así ellos poder
enseñar e inculcar a sus empleados.
Algunas características que deben considerar los agentes de cambio de la DRSET para estimular
una cultura de innovación podrían sercomo estructurales, culturales y los recursos humanos, si
realmente se desea crear un clima de innovación. Un ejemplo claro de esto puede ser que se
premien los éxitos como las fallas, que consideren a las fallas como algo nuevo de incursionar en lo
desconocido, que promuevan la capacitación y desarrollo de sus miembros, que se estimule a la
personas a convertirse en lideres, etc.Estas características también pueden servir de apoyo para
que la organización apoye a las iniciativas que generalmente no se llega a dar en la institución.
El agente de cambio debe tomar en cuenta los valores que subyacen en el Desarrollo
Organizacional como:
Respetar ala personas
Confianza y apoyo, y esto va también para las iniciativas
Igualdad de poder
Confrontación, los problemas no deben de esconderse, deben confrontarse y para eso debe
existir el apoyo de los directivos, jefes y todos en común.

Participación, es importante porque a cada iniciativa que se lleva cabo por algunos de los
miembros todos deben participar de manera comunitaria.
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4. CULTURA DOMINANTE Y SUBCULTURAS DE LA DRSET

La Dirección Regional Sectorial de Educación Tacna cuenta con una cultura dominante y subculturas:
4.1 SUBCULTURAS
Existencia de subculturas en la mayoría de oficinas oficina que afectan de manera negativa a la

institución, donde los cambios de jefatura traen cambios repentinos en los trabajadores,
afectando el clima laboral, la seguridad en el trabajo, la armonía, la motivación, despidos y
anteriores costumbres que se dejan de realizar, además de todo el stress que ello ocasiona
hacia los empleados, eso en referencia a los cambios de jefatura que depende de la ideología y
cultura que pueda tener cada jefe nuevo.
Cambio de Cultura:
El agente de cambio vendría a ser el administrador, se debería hacer la realización de un
diagnóstico cultural de las oficinas en la organización donde se detecten disfunciones que
dificulten la realización de las labores para poder ser corregidas.
Realización de algunas técnicas de Desarrollo Organización
Retroalimentación de las encuestas

Aquí todos los miembros de la organización o unidad responden un cuestionario.
Se les pide que sugieran preguntas o se les pregunte.
En el cuestionario se les pide: percepciones y actitudes respecto a: compañeros, superior
inmediato, coordinación entre unidades, etc.
Se tabulan la organización y se les entrega a los empleados para identificar y aclara
problemas comunes y realizar una retroalimentación.
Luego hay que definir cuál es la cultura global de la organización y la existencia o no de

diferentes subculturas utilizando varios métodos o herramientas para facilitar su análisis y

obtener datos que proporcionen información útil, como el estudio de documentos, la observación
directa o las entrevistas individuales y encuestas, los cuestionarios realizados a una muestra de
los empleados de la organización o las entrevistas a los jefes de las oficinas y a ciertos
trabajadores clave para la organización
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Formación de equipos
De este modo, podemos encontrar nuevos enfoques que suponen una mejor gestión de los
negocios. Por ejemplo, la cada vez mayor descentralización o delegación en la toma de
decisiones que es posible gracias al trabajo en equipo y a la asunción de responsabilidades.
También es relevante el compromiso de los empleados en la ejecución de sus tareas en la
empresa, los trabajadores se sienten identificados con la organización y con sus principales
objetivos.
Por otra parte, se deben evitar comportamientos no éticos como los despidos injustificados, la
injusticia salarial, los contratos ilegales, la denigración de los empleados, la discriminación, las
malas condiciones de trabajo, el no cumplimiento de los derechos humanos, el acoso laboral.
La ética de la empresa se refleja en la cultura. Como hemos indicado, los comportamientos
individuales derivan en comportamientos sociales o comunes para todos los miembros de la
organización. Si los directivos de las distintas aéreas de la DRSET se esfuerzan en fomentar las
actitudes correctas, la cultura las recogerá de forma que el comportamiento global será correcto
y respetuoso para todos en cualquier situación.
Indagación apreciativa:
Los directivos deben formarse e informarse sobre cómo incluir en las estrategias
organizacionales estos conceptos.
Obviamente, los intereses individuales pueden ser diferentes e, incluso, contradictorios en
algunas oficinas o dependencias de la DRSET. La labor de los directivos en este caso consiste
en detectar estas preferencias y tratar de consensuarlas de modo que se llegue a una solución
satisfactoria para todos. En cualquier caso no se deben excluir las ideas de cualquier miembro
de la plantilla de personal, pues las consecuencias pueden ser nefastas. Queda claro que,
además de los esfuerzos de los directivos, los empleados deben estar concienciados de la
adquisición y difusión de valores éticos y la visión de la organización. La naturaleza humana

puede desviar los fines de esta misión, pero ya es función de cada uno ser conscientes del
esfuerzo que hay que realizar para conseguir una convivencia positiva para todos. Es
imprescindible informar sobre los recompensas y beneficios comunes asociados a los buenos
comportamientos.
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Hay que definir cuál es la cultura global de la empresa y la existencia o no de diferentes

subculturas, esto es, valores que solamente comparten una parte del personal. Frecuentemente,
se plantea la pregunta sobre la homogeneidad que posee el entramado que se ha determinado
en opiniones, normas y valores. Podemos encontrar varias subculturas en la DRSET por ser una
grande institución, que pueden fomentarse si enriquecen la cultura global o intentar erradicarse
si la destruyen e interfieren negativamente en los objetivos de la empresa como lo es en algunas
oficinas de la DRSET. La distinción de unidades potentes y homogéneas en la empresa puede
ser incluso apropiada para fomentar su competencia y eficiencia. Una cultura global fuerte tiene
que estar propiciada por los directivos de la organización e incluir a las distintas subculturas que
puedan existir.
En la fase fundacional la estructura empresarial comienza a caracterizarse sin que se destaquen
subculturas importantes.
En el desarrollo organizacional también los instrumentos de dirección y gestión influyen en la
cultura organizacional, así que debe existir una armonización mediante la aplicación de valores.
Los valores que se deben estimular para el cambio en Desarrollo Organizacional son los
siguientes:
Se requiere disciplina control y fuerza de voluntad para llegar al éxito.
Confianza y apoyo: Unión entre los que trabajan,

Participación: para comprender la Comunidad hay que experimentar y participar
Esfuerzo y lealtad mutua.
Una vez establecido el compromiso con determinadas metas, hay que dar otros pasos,
entre los cuales se hallan:
Evaluar la organización actual y entender su historia.
Diseñar un plan estratégico para generar el cambio.
Instrumentar muchos y diversos esfuerzos de cambio orientados al objetivo.
Supervisar los esfuerzos de cambio en función de los objetivos, así como realizar los
ajustes necesarios.
5. CULTURA FUERTE O DEBIL DE LA DRSET

La Cultura de la Dirección Regional Sectorial de Educación Tacna se considera una cultura débil,
pues no existe un claro fundador donde se haya persistido la cultura, la cultura varía según el cambio
de Director, este a su vez ingresa a la institución con su nuevo personal y con una nueva cultura por
ello no existe una cultura fuerte cuando se varia constantemente a la alta dirección. Además decimos
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que es débil también porque no cuenta con un plan especifico anual, ni tiene actualizado el MOF -
manual de operaciones y funciones y el ROF - reglamento de operaciones y funciones.
Cambio de Cultura:
La cultura de la organización debe ser una cultura fuerte, con valores centrales, compartida por todos
los integrantes: directivos y empleados. La extensión o limitación de una cultura es la medida de su
fuerza, resulta importante explorar la diferencia en la percepción de las condiciones necesarias
existente en la plataforma de los directivos y en la de los empleados, pues esta diferencia podría ser
el origen de conflictos e ineficiencia de la organización.
Una cultura fuerte ofrece las mejores condiciones para la utilización con éxito y con sentido de los
instrumentos de dirección. Por otra parte, es necesario conocer las fuerzas que fomentan el cambio y
las que lo obstaculizan para crear una cultura fuerte.
Este análisis supone a la organización la reflexión sobre su propia cultura, que la lleva a enfocar sus
problemas de gestión y de funcionamiento con una visión diferente, lo que ya constituye una
operación de cambio. Además, la empresa debe atribuirse los resultados de la gestión que
constituyen un patrimonio común para el futuro.
No basta con hacer las cosas correctas, sino correctamente. Los directivos deben considerar la
descentralización en la toma de decisiones y el compromiso de los empleados, por ejemplo, para
fomentar estas prácticas e integrar nuevos modelos de gestión de carácter ético. Por otra parte, deben
evitar los comportamientos poco recomendables como la violación de los derechos humanos, la
corrupción que se observa con frecuencia en instituciones públicas.
Entonces es importante hacer la realización de un diagnóstico cultural que tiene la DRSET de la

empresa, enmarcado dentro de un contexto social y de recursos humanos, con el que se detecten
disfunciones que dificulten el fomento de la ética profesional. El resultado debe ser capaz de contestar
a las siguientes cuestiones: ¿Cuál es la cultura actual?,¿Cuál es la cultura deseable para alcanzar el
éxito corporativo? y ¿Se debe cambiar o reforzar la cultura?
El proceso de diagnóstico cultural comienza con la determinación de la metodología de actuación.

También se debe definir la cultura actual y las subculturas que pueden existir relacionadas con grupos
de empleados específicos.
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Posteriormente, el agente de cambio (Director de la DRSET) diseña la difusión de la información

recogida para su aparición en el informe social, teniendo en cuenta que la transmisión de la misma
debe ser muy divulgativa para que todos los miembros de la empresa, tanto directivos como
trabajadores, entiendan los resultados, que conviene exponer algunos ejemplos concretos para
facilitar su comprensión.
Finalmente, se aplican las recomendaciones propuestas y se hace un seguimiento. La razón de este

seguimiento es la aclaración de dudas o malas aplicaciones de las sugerencias del agente de cambio,
que está continuamente pendiente de su correcta aplicación para unificar la cultura y hacerla fuerte.
Aplicación de una Organización que aprende para el cambio para una cultura fuerte
Se busca el mejor rediseño, donde se abran espacios a las personas y responsables de la

organización, a través del establecimiento de condiciones que aseguren el aprendizaje individual y
organizacional para el cambio en busca de la viabilidad. Dicho cambio es para que sea efectivo el
diagnóstico, aunque puede ser muy doloroso, tedioso y difícil para los responsables de la
organización, por eso se debe evaluar los procesos o forma de enfrentar los ciclos de regulación o
problemas no solucionados, que generan la problemática organizacional y constituyen el aprendizaje
organizacional para describir el proceso que mantenga controlado el aprendizaje.
para que pueda ocurrir un cambio tiene que lograrse la emoción en las personas, en el diagnóstico y
plan de rediseño, y esto puede provocar confianza y desconfianza respecto de las observaciones y
distinciones que se han hecho de la organización para establecer un proceso de cambio en base al
aprendizaje. Por ésta razón, es que el rediseño para el cambio debe considerar estos aspectos,
determinando qué mecanismo es necesario para lograr introducir el aprendizaje como base del
cambio todo el tiempo para lograr la viabilidad y establecer la identidad organizacional ante el cambio.
Entonces, es necesario identificar y describir algunas condiciones básicas de lo que el agente de

cambio debe establecer y caracterizar en el diagnóstico para justificar el cambio y rediseño y dejar en
claro que todo es por el bien y cuidado de la organización y sus labores para así cuidar las personas y
la sobrevivencia de la organización.
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Identificación y Caracterización del Cambio Organizacional
Después del diagnóstico y su discusión por inicio del agente de cambio, debe existir acuerdo en
cuanto a la caracterización del cambio organizacional que se
recomienda, para así establecer el rediseño adecuado al
diagnóstico, al cambio, la organización y las personas. El
establecimiento del cambio organizacional, implica rediseñar
aspectos de organización, estructura y rol de las personas,
para asegurar la viabilidad ante una problemática
organizacional que se enfrentó en diagnóstico.
Luego, hay que formar un acuerdo acerca de los siguientes aspectos para dar forma a un método de
intervención:
La identidad de la organización
Determinar sus actividades primarias y de apoyo
Establecer la distribución de discreción y autonomía
Diseñar los mecanismos de monitoreo y control necesarios.
Estableciendo la identidad de la organización
El principal dilema que se observa para establecer un cambio organizacional, es lograr un acuerdo
acerca de la identidad de la organización, es decir, qué es la organización o las características que la
distinguen en el entorno; y también de su misión o propósito, por lo que se debe considerar un
proceso que constantemente se preocupe de mantener una identidad clara para los integrantes de la
organización, que permiten acercarse a una definición de la identidad mediante la respuesta de
preguntas asociadas a cada una de ellas, pero principalmente sirve para clarificar la misión de la
organización(DRSET). En relación a la identidad y misión de la organización, hay que mostrar la
caracterización y condiciones que deben manejar los responsables en este aspecto como los jefes de
cada oficina o área, determinando las políticas que se deben seguir para el cuidado de la viabilidad de
la organización para consolidar el cambio de cultura y reforzarla.
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Esa cultura dentro de la organización la cual deberá ser conducida por los empleados; la solución de
los problemas, orientada a los clientes, abierta y libre de temor y dónde además, las prácticas de
negocio de la organización se basan en: buscar la mejora continua, la delegación de la toma de
decisión, el retiro de barreras funcionales, la remoción de fuentes del error, el trabajo en equipo y la
toma de decisión basada en hechos ello facilitará la implementación posterior de la administración
hacia la calidad y garantizará la generación de un cambio duradero.
6. CAMBIO DE LA CULTURA DE LA DRSET PARA ELIMINAR LOS OBSTACULOS PARA SU

DESARROLLO
A pesar que la DRSET tiene un constante cambio de dirección cada cierto periodo, la gestión y
reglamento es la misma en todos los casos, sin embargo se ve afectada de alguna u otra manera en
el comportamiento de los trabajadores de manera interna en las oficinas, puesto que entran nuevos
jefes de área por cargos de confianza, y trae como consecuencia una disfunción y choque de
comportamiento dificultando y retrasando algunas veces los procedimientos y labores de gestión, que
a final perjudican a los mismo empleados y a las personas atendidas por ellos.
Cambio de Cultura:
Esa cultura dentro de la organización la cual deberá ser conducida por los empleados; la solución de
los problemas, orientada a los clientes, abierta y libre de temor y dónde además, las prácticas de
negocio de la organización se basan en: buscar la mejora continua, la delegación de la toma de
decisión, el retiro de barreras funcionales, la remoción de fuentes del error, el trabajo en equipo y la
toma de decisión basada en hechos ello facilitará la implementación posterior de la administración
hacia la calidad y garantizará la generación de un cambio duradero.
La cultura organizacional de la DRSET es desequilibrada, puesto que en lagunas aéreas de la

organización no guarda coherencia con otras (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los
grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-proteccionistas
identificadas a través del respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se rompen las normas,
temor a represalias, dependencia, conducta estereotipada, confusión conceptual, temor a ser
reprendido, oportunismo y control, entre muchos otros.
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El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposición a cambiar. Las condiciones
del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo. En la DRSET se evidencia la
resistencia al cambio precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organización, esto
no permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio que debe
existir entre los grupos de referencia para transitar por el camino del éxito. Todos saben y
cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar
en climas retantes, participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al cambio es porque
así lo establece la cultura laboral.
El deficiente desarrollo de la cultura en la organización ha llevado a la organización a manejar en
una actividad laboral normalizada y reglamentada, obviando a las personas como sujetos, como
seres humanos que necesitan de la satisfacción de necesidades.
La falta de una proyección cultural en ambos sentidos (nombrados - contratados) ha ocasionado
la deserción del personal contratado calificado hacia otras fuentes de empleo en la empresa
privada; ya que la forma de trato del personal, la intolerancia de estos, por la cultura
organizacional y los climas de trabajos tensos, han llevado a los profesionales a buscar mejores
oportunidades de trabajo donde realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades
económicas, sociales y tenga una verdadera planificación de carrera. Esto representa para la
organización una pérdida, puesto que la capacitación de ese personal para desempeñar cargos
en la misma es costosa, el profesional se lleva su conocimiento y lo utiliza como trampolín para
acceder a otras organizaciones que realmente valoran su profesionalismo y conocimiento.
• Los climas organizacionales tensos influyen sobre la deserción del personal contratado
calificado de la organización hacia otras fuentes de trabajo.
La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa se concluye que

las características presentes en el personal en general han sido inducidas y fomentadas por la
actual cultura y los climas de trabajo.
Existe cierta disconformidad por la política administrativa actual, los trabajadores perciben que
no existe una verdadera orientación hacia la innovación y los recursos humanos de la DRSET.
La cultura institucional es débil por la falta de un compromiso verdadero de los trabajadores para
con su organización; no obstante, esta situación se origina porque los niveles jerárquicos más
altos no han considerado que la difusión de la misión, la identificación y fortalecimiento de
valores básicos y el reconocimiento-cercana con los personajes que construyeron la historia de
LA DRSET sea un asunto prioritario.
Los trabajadores manifestaron un malestar por la falta de cooperación entre las reas y por el
poco mantenimiento que se les da a sus equipos de trabajo.
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Un grupo de personas no se encuentra satisfecha con el puesto que tiene actualmente.

Los trabajadores se automotivan y desmotivan fácilmente ya que no perciben que se les este
considerando como personas que puedan aportar ideas creativas que mejoren su trabajo o que
contribuyan al cambio.
De las personas que laboran se podría decir, que la relación con sus superiores y de su mismo
nivel es de normal a buena mientras que con los subordinados es de mayor intensidad, pero esta
se deteriora cuando se presenta una oportunidad para que ellos manifiesten sus conocimientos;
la rivalidad y la competencia también se presentan pero de forma mínima, Además los resultados
revelan que en el ambiente laboral hay un grado de compañerismo pero no de amistad.
Se hace imperioso considerar los siguientes cambios aplicar para mejorar los climas de trabajo y
lograr la identificación plena de los trabajadores con su institución y mejorar los procesos que
llevan a conseguir la misión.
Incentivar a una cultura de Innovación
Difundir políticas que permitan al personal involucrarse y participar en el proceso cultural de la

institución. Las políticas deberán proyectarse por toda la institución a fin de captar al personal
para trabajar sobre la importancia de la cultura organizacional y los climas de trabajos favorables
como factores claves de éxito.
Elaborar un programa de desarrollo cultural fundamentado en los siguientes enfoques:
a) Principios y valores de la organización, determinando a través de un diagnóstico o una
auditoria de valores y de manera consciente, si ellos realmente son el vínculo que llevar a la
organización hacia el éxito.
b) Creencias, mitos, ceremonias, símbolos, lenguaje, comportamientos, liderazgo, comunicación:
determinar a través de un diagnóstico la coherencia de estos factores con los principios y valores
establecidos por la organización, de los resultados arrojados realizar los ajustes a que hubiese
lugar, de existir una coherencia plena entre ambos enfoques fomentar su fortalecimiento a través
de un programa dirigido a tal efecto, en caso contrario diseñar un esquema de gestión de

cambios a nivel de los factores citados al inicio de este aspecto.
c) Estilo gerencial: en función del diagnóstico sobre los principios, valores, creencias, ritos y
clima organizacional, revisar el estilo gerencial de la alta y media gerencia y establecer puntos
de referencia sobre el equilibrio entre estos factores, la mejor manera de lograr un cambio en el
estilo de gerencia es mediante el ejemplo dado por los que representan la cima de la
organización.
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En función del diagnóstico de la cultura preparar:
a) Material publicitario: folletos, videos, conferencias, afiches, textos que expresen la cultura de
la DRSET y sean además distribuidos en todas las dependencias tanto tácticas como
administrativas de la organización.
b) Diseñar y poner en práctica un verdadero programa de inducción que permita al trabajador
visualizar un escenario global de la institución.
c) Establecer un seguimiento de la inducción a los nuevos trabajadores y a los que ya tienen
tiempo, a fin de fortalecer constantemente la cultura en la organización por parte de sus
integrantes
Promover la crítica constructiva interna, organizando vínculos y espacios para que se pueda
desarrollar y procesar. La alta dirección puede organizar mensualmente una reunión en donde se
les comunique directamente a todos los trabajadores los avances y actividades que se realizan
en la DRSET, evitando así la especulación y/o también puede colocar un buzón en donde se
pueda manifestar y expresar expectativas y disconformidades.
Implementar en lo posible y de acuerdo a las normas, una política de remuneración y beneficios
equitativos, contratación transparente, de promoción incentiva dora y de fiscalización objetiva,
para tener a suprimir toda fuente de frustración y resentimiento por parte del personal.
La alta dirección debe conciliar las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y
metas de la institución. Podría instaurar la participación activa, abierta y no manipulada de todos
los elementos que desarrollaran el proceso y más que todo, un profundo respeto por la persona
humana.
La alta dirección debe considerar que la mayor motivación que puede recibir un trabajador se
manifiesta en el momento en que es tomado en cuenta y recibe la oportunidad efectiva de liberar
su potencial de creatividad, de autoformarse dentro de su ambiente, pero esta actitud se producir

solo los canales de comunicación son claros y las relaciones interpersonales son francas,
abiertas y amistosas.
La Alta Dirección para lograr un cambio necesitar que los que la dirigen (directores ejecutivos)
lideren el cambio, comunicando una actitud positiva hacia éste de arriba hacia abajo, "no sólo se
espera de ellos que sean jefes sino sobre todo que sean líderes".
18
Fomentar la capacitación, promover, organizar y facilitar la formación permanente del personal,

previa investigación y evaluación de las verdaderas necesidades de capacitación con la finalidad
de ofrecer en el servicio brindado un mayor valor agregado como: Amabilidad, calidad, rapidez,
garantía. Por ejemplo dar capacitación sobre "Atención al cliente".
La confianza en el empleado es la condición más débil, a decir por la baja evaluación obtenida
existe poca inversión en el entrenamiento para el trabajo del personal, no existe una confianza
en el empleado al grado de permitirle a él conducir la empresa y tomar decisiones en su área de
trabajo. Se continúan viendo a los grupos, no como equipos sino como nódulos de inconformidad
o disidencia.
Los miembros aceptan la intervención pues ellos entienden si se les explica claramente que
podría resultar en beneficio de su organización. El reconocimiento del estado actual de las
condiciones que promueven la cultura de la calidad puede convocar al rompimiento de viejos
paradigmas y dar inicio a la formación de una nueva cultura dentro de la empresa. El uso de esta
herramienta -como una fuente de mejoramiento continuo- va a redundar en el mejoramiento de
las condiciones y facilitará la formación de cultura de calidad en la organización.
7. CAMBIO EN LOS FACTORES QUE CREAN Y SOSTIENEN LA CULTURA DE LA DRSET

Si bien vemos que la cultura organizacional de la DRSET inicia desde hace muchos años, bajo el
mismo reglamento todos los años, pero una de las mayores razones para poder permitir que haya un
cambio organización de la institución requieren una adaptación, respuestas rápidas y radicales. Lo
negativo la cultura en la organización, en este caso los cambios bruscos de dirección que ha tenido
la institución han estado acompañados de algún acontecimiento social, entonces cada cambio de
organización que tiene la institución viene seguido de nuevo personal en los altos mandos, como los
jefes de cada aérea, ya que entran por cargos de confianza, éstos a su vez contratan y conservan a
los empleados de confianza que consideren mismos sobre todo que piensen y sientan como los ellos.
Cambio de Cultura
En este caso el cambio de la cultura de la organización DRSET es difícil, en el punto de
vista en concentrar esfuerzos administrativos para cambiar conductas y procedimientos

ineficaces; tiene mas sentido que intentar cambiar la cultura, además que el cambio en
el comportamiento solo opera si se sabe en la cultura ya existente, podemos usar
criterios como, ascensos dentro de la organización, asignar recompensas, de los ritos y
ceremonias organizacionales, etc.
19
Uno de las técnicas a utilizar para efectuar el cambio es la Retroalimentación de la

Encuesta los miembros de la organización de DRSET responden un cuestionario como
percepciones, coordinación entre unidades
7.1 COMO CAMBIAR LA CULTURA QUE MANTIENEN LA DRSET

7.1.1 SELECCIÓN
Se hace mediante concursos públicos donde se selecciona y la mayoría de veces dan
preferencia a los antiguos trabajadores renovándoles el contrato en la institución para
seguir en el cargo.
Cambio de cultura:
Uno de los factores para el cambio es buscar formas en que las personas y grupos
puedan trabajar mas eficazmente, esto puede involucrar cambiar actitudes, conductas,
etc. Nuevas funciones, nuevas actitudes, nuevos valores, nuevos esquemas y
estructuras son un cambio de cultura que nos permitirá elevarnos a los más altos
paradigmas de la gestión empresarial. Quien no comprenda y quien no ponga en
práctica estas ideas no tiene futuro.
7.1.2 ALTA DIRECCIÓN

El personal es seleccionado los altos directivos y jefes de áreas imponen su modo de
trabajar pero bajo el mismo reglamento que rige la Dirección de Educación.
Cambio de cultura
En el caso de alta dirección la DRSET deberá realizar un cambio planeado que busca
mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados de Dirección de
Educación uno de los valores para mejorar el Desarrollo Organizacional en la DRSET
deberá ser; respetar a las personas, confianza y apoyo. De igual manera saber que las
organizaciones más eficaces quitan el énfasis en la autoridad y el control de jerarquías,
y así beneficiarse de la igualdad de poder entre los empleados.
7.1.3 SOCIALIZACION
Luego del proceso se selección, en el caso de los empleados nuevos sienten cierta
incomodidad porque tiene que adaptarse a ese reglamento de trabajo y que deben de
cumplir con el contrato de trabajo, acoplándose al grupo de trabajadores y socializando
por sí mismos con los demás ya que no hay adoctrinamiento por parte de los jefes
20
Cambio de Cultura
La cultura de las oficinas donde existen jefes de unidades que han estado laborando
por muchos años en la institución y debe estar en la obligación de adoctrinar a sus
nuevos empleados para que puedan apartarse a la cultura, eso ya depende de cada
oficina, es buscar formas en que las personas puedan trabajar en grupo eficazmente.
Una técnica que debemos hacer es para el cambio de cultura de DRSET es la
capacitación para la sensibilidad los miembros son reunidos en un ambiente libre y en el
se analizan a si mismos y sus procesos de interacción entre el grupo de trabajo.
8. CAMBIO EN EL APRENDIZAJE DE LA CULTURA LOS EMPLEADOS
Los empleados de la DRSET aprende de la cultura mediante ritos y ceremonias que son
planeados con algún significado cultural importante, asimismo las historias que son narradas
por aquellos jefes antiguos que en alguna oportunidad tuvieron cargos altos y dirigieron la
administración de la institución, También existe el mantenimiento de cultura por símbolos y
materiales que es muy frecuente en las instituciones públicas en la DRSET existe una gran
distribución de materiales para cada área y dependencia.
Cambio de cultura
Una de las técnicas para efectuar el cambio es la Formación de Equipos con la finalidad de usar
actividades de interacción para aumentar la confianza y apertura entre los empleados de la
DRSET de las diferentes áreas de trabajo
9. CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA DRSET COMO ETICA
¿Existe una cultura ética en la DRSET?

No.
Esto debido a los siguientes factores:
Se observa constantemente en distintas oficinas y en las quejas que hay por parte de las
personas que realizan algún trámite en la institución; asimismo por parte de los
empleados, un claro ejemplo es la mala inversión y uso del dinero para ciertas actividades
que no corresponden a la obligación laboral. Por otro lado en la DRSET se observan la
mayoría de veces una mala atención hacia los individuos que vienen de distintas
Instituciones Educativas y docentes.
21
Los materiales u objetos además de donaciones que deberían ser destinados a las
instituciones educativas, algunas veces no son llevados a su lugar de destino dándoles un
mal uso, y hasta son tomados o “prestados” por algunas oficinas.
Algunas veces surgen situaciones de conflictos personales que traen de alguna manera
retraso para realizar un trámite administrativo. Esta situación también se observa cuando
las personas son contratadas por tener algún vínculo de amistad con algún jefe de área,
pero que no cuentan para nada con el perfil del personal que se necesita, dando como
consecuencia el retraso o inclusive una mala realización de las tareas.
¿Cómo debemos enfrentar esta situación?
Históricamente, las sociedades que han logrado una alta armonización y coherencia
entre normas formales e informales, han experimentado notables desarrollos económicos y
sociales por la posibilidad de hacer acuerdos complejos, merced a la confianza que las
actuaciones de los agentes sociales generan en el conjunto de la sociedad, y por ende a la
ampliación de la capacidad de producir riqueza que beneficie al conjunto de la ciudadanía,
mejorando su calidad de vida.
Lo contrario ocurre en las sociedades en donde se presentan incongruencias entre ley,
cultura y ética tanto en el ámbito del sector privado como en el de la administración pública.
En estos casos, la baja confianza que se gesta se convierte en obstáculo para los pactos
sociales, el Estado se debilita en su función de defensor y promotor de los intereses
públicos, la población se siente desprotegida e inerme frente a los poderosos intereses
privados, y la insolidaridad.
La incorporación de prácticas éticas a la gestión de las entidades públicas significa trabajar

para cambiar actitudes, significados e imaginarios sobre lo público y sobre el ejercicio de la
función pública, así como para disponer y motivar al conjunto de la entidad –es decir a
todos sus servidores públicos- hacia el mantenimiento de todas las actuaciones dentro del
marco de la ley y de la ética, y para que se deslegitime y rechace cualquier actuación por
fuera de estos marcos.
Sin embargo esta tarea no puede reducirse a simples acciones de capacitación mediante
cursos y conferencias, pues las problemáticas tradicionales que el país porta frente a la
concepción de lo público y de lo que significa la función pública, exige que para la
configuración de gestiones éticas en las entidades públicas, se aborden procesos de
22
cambio de la cultura organizacional de las mismas, lo que implica multiplicidad de acciones

en varios frentes organizacionales.
El cambio de la cultura organizacional hacia una cultura organizacional como ética

El cambio de la cultura organizacional hacia la ética tiene algunas
connotaciones particulares con relación a otros propósitos de cambio cultural que se
proponga una organización. En efecto, siendo la cultura altamente conservadora y por lo
tanto difícil implantar cualquier cambio en la cotidianidad ya configurada y consolidada en
cualquier organización, el avanzar hacia una cultura de integridad y transparencia en las
entidades públicas, las cuales se encuentran inmersas en una tradición que mantiene
fuertes atavismos pre-modernos plantea a los agentes promotores del cambio retos y
consideraciones especiales.
La implantación de una cultura organizacional con ética trasciende la modificación de las

formas de realizar el trabajo en la entidad, puesto que se introduce en el área personal de
los fines de la vida, en los paradigmas sobre el tipo de convivencia social que se quiere
tener, y en las normas de vida personal que porta cada servidor público. Ello es,
precisamente, lo que conlleva desafíos adicionales en la realización de este propósito.
Sabemos que los cambios culturales en general y los cambios en la disposición ética en
particular son muy complejos y difíciles, por cuanto la cultura predominante tiende a
perpetuarse a través de las interacciones sociales de los colectivos portadores de dicha
cultura.
Requerimientos del proceso de cambio cultural en la entidad
Los cambios en la cultura organizacional de la DRSET serán planeados y para que este
cambio planeado tenga éxito, se deben dar dos condiciones: que el proceso de cambio
tenga una alta calidad técnica y operativa, y que sea aceptado por los miembros del
sistema.
Para garantizar el cumplimiento de estas condiciones, se hace indispensable que la

estrategia de cambio considere las siguientes áreas de acción:
23
• Voluntad política de la alta dirección. Por su capacidad de liderazgo y por

el poder que ostenta, es indispensable la decidida voluntad y genuino
compromiso de la alta dirección. No basta para ello el simple pronunciamiento
ocasional del directivo avalando el proceso. Se requiere de su
acompañamiento e involucramiento en algunas de las actividades claves del
proceso, y de que con su presencia legitime las propuestas y acciones que se
diseñen. Adicionalmente, es imprescindible que la alta dirección mantenga
coherencia en sus actos con los postulados éticos que la entidad se haya
planteado. En caso contrario, la desconfianza y el escepticismo cundirán entre
el conjunto de servidores públicos de la entidad, destruyendo las posibilidades
de éxito del proceso de gestión ética.
• Normatividad. Las actuaciones de los servidores públicos deben estar

circunscritas a lo prescrito por la Constitución, las leyes y la normatividad
emanada por autoridad competente. Eso significa que el desarrollo del proceso
requerirá la adopción de algunas normas en la respectiva entidad, que
complementen el marco legal y legitimen las actuaciones del equipo gestor.
Dentro de esta normatividad pueden estar incluidos los compromisos éticos de
la entidad (los valores y las políticas éticas).
• Organización interna. Todo cambio organizacional requiere de agentes de

cambio dentro de la entidad que impulsen, dinamicen y consoliden el proceso.
Por ello será indispensable que se tomen algunas decisiones formales de
orden administrativo para conformar y darle operatividad a un equipo promotor
en todas las áreas y dependencias de la organización, con capacidad para
diseñar e Implantar acciones, y hacer seguimiento, evaluar y proponer ajustes
al proceso para mantener la direccionalidad.
• Participación. Todo proceso de cambio de la cultura organizacional necesita

involucrar al conjunto de miembros de la entidad en todos los momentos o
fases del proceso, con el fin de implicarlos y lograr su afectación. Y de manera
especial, cuando estamos frente a un proceso de implantación de una cultura
con ética, se requiere que la convocatoria sea lo más amplia posible y que las
acciones formativas, reflexivas y comunicacionales lleguen a
24
Todos los ámbitos de la entidad. Recuérdese que la ética se inscribe en el

fuero íntimo de cada individuo, en el núcleo de su subjetividad, lo que conlleva
la necesidad de acceder al conjunto en general y a cada servidor público en
particular.
• Formación integral. Debe aplicarse una estrategia formativa integral, es
decir, que comprenda acciones de orden cognitivo y de orden emocional, que
efectivamente generen cambios actitudinales y conductuales tanto individual
como colectivamente en el ejercicio de la función pública. Para ello se requiere
no solamente la realización de actividades que suministren información, sino
también que induzcan a la sensibilización y a la reflexión, y que logren una
afectación emocional, especialmente sobre las implicaciones que los
comportamientos éticos y no éticos de los servidores públicos tienen sobre el
bienestar, la salud y la vida de la población.
• Comunicación Pública. En las entidades públicas son muy comunes el

represamiento y lentitud en la circulación de la información, un estilo de
comunicación interna jerárquico e instructivo, y una deficiente comunicación
externa con la ciudadanía y otros grupos de interés, que obstaculizan la
transparencia de la gestión. El cambio cultural hacia una cultura organizacional
con ética debe abordar soluciones a estas problemáticas, mediante la inclusión
de estrategias de comunicación pública que logren la circulación fluida de la
información, la configuración de relaciones comunicativas internas
caracterizadas por el diálogo, la concertación y el trabajo colaborativo, y la
efectiva interlocución con los públicos externos y la rendición de cuentas
sistemáticas a la ciudadanía.
• Focalizarse hacia la cotidianidad organizacional. Un cambio en la cultura

organizacional se logra cuando se han producido variaciones sustanciales en
las prácticas cotidianas de la entidad, y estas transformaciones se mantienen

en el tiempo como la forma natural y espontánea de su operación. En otras
palabras, los cambios culturales se dan en la forma como las personas y los
colectivos viven su cotidianidad, su diario transcurrir. Queda claro, entonces,
que el cambio trasciende a los nuevos enunciados, prescripciones normativas y
estructuras organizacionales, para introducirse en los hábitos, costumbres y
prácticas de la entidad, esto es, a su modo de ser.
25
Condiciones y requerimientos organizacionales

La implantación una cultura con ética parte de una disposición voluntaria del alto
nivel directivo de la DRSET, que necesariamente debe involucrar al conjunto de la
organización, pero en particular a todos los directivos del primer nivel y a las áreas
de Gestión Humana, Comunicación, Planeación y Dirección Administrativa, así como
a un equipo de servidores públicos de carrera administrativa.
Debe ser así porque en cuanto intervención en la cultura organizacional, el proceso

de implantación de ética se centra en las personas que integran a la entidad, lo cual
exige profunda coherencia entre los propósitos y las prácticas de quienes dirigen a
la organización y de quienes lideran el cambio, e implica crear condiciones para el
diálogo, la participación, el compromiso, el aprendizaje colectivo y la transformación
de prácticas individuales y colectivas, de manera que se genere un clima propositivo
y de disposición proactiva hacia la integridad y la transparencia en el ejercicio de la
función pública.
En este sentido, algunas condiciones y requerimientos indispensables para que el

proceso de implantación tenga éxito, son:
• Congruencia entre el decir y el hacer

Cuando una organización habla de ética, automáticamente está adquiriendo
unos compromisos de actuación frente a todos los públicos a quienes se dirige,
de modo que se genera un compromiso y una responsabilidad sobre ser
coherente entre lo que dice y lo que hace. No es posible que la entidad pública
genere credibilidad y confianza en sus mismos colaboradores y en la
ciudadanía, si en sus actuaciones no se percibe correspondencia con los
anuncios, declaraciones y postulados que sus directivos emiten.
• Liderazgo de los Directivos
26
Debe resaltarse que el compromiso político de la Alta Dirección con la

implantación efectiva de la Ética en la entidad a lo largo del proceso, es el
factor más decisivo para que éste sea exitoso. Es un compromiso que debe ir
más allá de las declaraciones de buena voluntad, de la firma de convenios de
cooperación y de los llamados altisonantes que concitan a introducir la ética en
la cotidianidad del ejercicio de la función pública, para pasar al campo de las
acciones concretas, de la toma de decisiones organizacionales y de la
asunción del liderazgo ético en una doble perspectiva: la de fungir como
promotor y orientador del proceso, y la de constituirse a través de todas sus
actuaciones administrativas, en modelo paradigmático del administrador
público íntegro. La experiencia ha demostrado que cuando esta condición no
se cumple, es muy difícil, si no imposible, implantar cambios éticos en la cultura
organizacional de las entidades públicas.
• Compromiso activo de los servidores públicos de la entidad

El compromiso de los servidores para adelantar cualquier iniciativa en la
organización cumple el papel fundamental de garantizar su viabilidad y
efectividad. En escenarios de desconfianza y motivación baja, es difícil contar
con el compromiso activo de los miembros, e incluso éste puede reducirse al
mínimo de cumplimiento necesario para continuar ocupando el cargo. En
cambio, cuando existe un clima de confianza, el compromiso se convierte en el
motor de la gestión de todos los procesos e iniciativas institucionales,
ampliando el cumplimiento hasta un nivel suficiente que garantiza el logro de
las metas colectivas y personales dentro de la organización, de manera que
logra el tránsito de la subordinación pasiva a la colaboración proactiva, lo cual
implica, a la vez, el fortalecimiento de su propio liderazgo ético.
• Disposición al diálogo
La actitud comunicativa en la organización debe acoger el presupuesto de la

ética dialógica, la cual reconoce a todos los miembros como interlocutores
válidos, con derecho al acceso a los procesos comunicativos institucionales en
todos los niveles y áreas de la entidad, de manera participativa. El diálogo es
fundamental para propiciar la participación de todos los servidores que
expresen la voluntad de involucrarse del proceso, y para lograr la convocatoria
de los renuentes. La conversación de doble vía permite construir significados y
27
sentidos compartidos, abrir espacios al trabajo colectivo con sentido de

pertenencia, motivación, y reconocimiento mutuo. Es además el medio que
permite la socialización de los aprendizajes organizacionales, la transformación
positiva de los conflictos y una forma de empezar a practicar los valores.
• Aprendizaje Organizacional
Cuando se habla de “organización”, es preciso asumir que se trata de un
sistema social complejo, con múltiples grupos de interacción que pueden
presentar conflictos entre sí, pero con capacidad colectiva de aprendizaje y
actuación coordinada para alcanzar los objetivos comunes mediante un
proceso de acumulación inteligente de experiencias que ayudan a mejorar
progresivamente el clima, la cultura y los procesos organizacionales. Por ello,
el proceso ético implica la necesidad de reflexión colectiva y por ende, requiere
de la creación de espacios de aprendizaje que conduzcan a la sostenibilidad de
los avances logrados.
• Flexibilidad
Siendo la flexibilidad la capacidad para crear, innovar y adaptarse a entornos
cambiantes, ello la convierte en una característica indispensable para
emprender cualquier proceso de cambio en la entidad, por cuanto abre las
posibilidades a la creatividad colectiva para generar innovaciones en la
consolidación de la cultura organizacional con ética. La disposición a la
flexibilidad de la organización es lo que propicia la adaptación rápida a los
cambios necesarios en la tarea de construir la identidad ética corporativa.
• Desarrollar un proceso voluntario

Es imposible obligar a alguien a ser ético o en general a cambiar en forma
genuina. Por ello, el proceso demanda voluntad y compromiso por parte de

quienes se hacen partícipes en él. Resulta entonces muy importante no obligar
a la participación de los servidores en los equipos y tareas, sino desarrollar un
proceso de convocatoria amplia antes de la delegación o conformación de los
equipos que integran el Colectivo de Agentes de Cambio, y en la realización de
las diversas acciones que buscan la interiorización de principios y valores, así
en como la transformación de prácticas.
28
• Disponer de un equipo promotor permanente

Conscientes de que el proceso de transformación ética de la cultura
organizacional demanda múltiples acciones en el corto, mediano y largo plazo,
es recomendable que el Equipo de Agentes de Cambio sea conformado por
servidores de carrera, para garantizar que el proyecto permanezca a pesar de
los posibles cambios administrativos. Este equipo a su vez, debe estar
conformado por líderes de la organización que logren identificarse con los
objetivos del cambio organizacional en la institución, con la voluntad y la
capacidad de poner a disposición sus habilidades personales en la
consecución de los objetivos colectivos.
• Información permanente
El proceso de implantación de la Ética no puede tener carácter secreto o
restringido a quienes lo lideran. Es indispensable que los avances, productos,
actividades, evaluaciones y resultados sean informados permanente y
oportunamente a todos los miembros de la entidad, con el fin de mantener la
alineación del colectivo, haciéndolos además partícipes y corresponsables de
la marcha del proceso.
• Amplia participación de los miembros de la entidad

Se debe involucrar de manera decidida y amplia a todos los servidores públicos
de la entidad, sin distingos de niveles de cargo o forma de vinculación laboral.
Por ello las actividades de construcción de los referentes éticos y de
apropiación y puesta en práctica de los principios, valores y directrices éticas,
deben ser lo más incluyentes que resulte posible.
• Respetar el proceso sin descuidar los productos

Es muy importante tener presente que los cambios en la cultura organizacional

son relativamente lentos y que no se logran por la simple expedición de actos
administrativos que demanden nuevas actitudes y prácticas de los servidores
públicos, o como resultado automático de la expedición de los Códigos de
Buen Gobierno y de Ética. Los cambios requieren de procesos de maduración
y consolidación, en donde confluyen múltiples acciones que los viabilizan a
través de la toma de conciencia, la afectación emocional, la apropiación y
29
construcción cotidiana de nuevas formas de realizar el trabajo que deben

convertirse en hábitos y costumbres merced a su repetición en el día a día.
10. ¿CÓMO LLEGAR A SER UNA CULTURA POSITIVA EN LA DRSET?
La DRSET no es una cultura positiva, ya que en la DRSET no se puede observar un clima de

reconocimiento hacia los trabajadores por parte de los jefes, no existen incentivos ni
recompensas por parte de los altos cargos de la organización, y muchas veces cuando se
obtiene mejores resultados en las metas establecidas, los créditos van dirigidos muchas veces
hacia los que están en la cabeza de la organización, es por ellos que los empleados no se
sienten identificados ni motivados por la organización, y como consecuencia a ellos se podría
decir que no hay una eficiente labor ni desempeño por parte de los trabajadores.
¿Cómo se podría mejorar esta situación?

 Tomar en cuenta las opiniones de las personas que integran la organización.
La comunicación interpersonal debe ser un instrumento estratégico para conseguir
la participación del personal en los objetivos y proyectos de la institución. Es
lógico pensar, que si todos los que integran la organización participan desde el
planteamiento de objetivos institucionales (misión, visión), se van a sentir
identificados y colaborarán desde sus puestos para lograrlos. Las organizaciones
de hoy no pueden darse el lujo de desaprovechar el enorme potencial de
inteligencia, iniciativa y creatividad que tienen a su disposición en sus
trabajadores, necesitan que todos sus elementos compartan una visión, una
coincidencia en el modelo de institución que se quiere.
En esta estrategia los directivos de la DRSET juegan un papel muy importante,

primero deben estar dispuestos a conocer y reconocer en los demás sus

conocimientos, talentos, creatividad, que será de ayuda a la organización. El
trabajador de cualquier nivel (administrativo o académico), desde el punto de vista
humano, debe ser considerado tan capaz y dinámico como cualquier alto directivo,
todos deben tener la misma credibilidad y peso en las decisiones. Debe prevalecer
30
una cordial relación entre dirigentes y dirigidos, actitud de colaboración y de

aceptación solidaria de responsabilidad.
Para crear una cultura positiva es preciso que por las máximas autoridades de la
organización se fomente una cultura que apoye la confianza y la aceptación de
riesgos. La delegación de autoridad conlleva los lógicos errores en su desarrollo.
Los mandos no deben sentirse amenazados por los errores lógicos que cometen
sus subordinados, muy al contrario deben de permitir que la enseñanza llegue a
través de los errores. Asimismo los subordinados se sentirán mas deseosos de
aceptar el compromiso si saben que el hacerlo no les hará mas vulnerables y
medidas punitivas.
 Claridad de la comunicación
El subordinado que asume una responsabilidad necesita conocer la misma en
todos sus puntos. Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que los
subordinados conocen perfectamente el rango de autoridad delegada y la
responsabilidad exigida, los mandos informaran en todos los casos por escrito de
las áreas asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de
actuación facilitara que el resultado sea una delegación exitosa.
 Igualdad de autoridad y la responsabilidad

La delegación efectiva debe de definir perfectamente la autoridad y
responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden
crear grandes problemas que no coinciden con el buen desarrollo de la actividad
de la organización.
 Recompensar la aceptación de responsabilidad

La aceptación de la autoridad y la responsabilidad aumente significativamente si el
subordinado tiene una compensación lógica. Esta compensación debe reflejarse
claramente y no solo en dinero. Las promociones, condiciones de trabajo de mayor
atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lo tanto
31
son deseados por todos. Las compensaciones económicas deben de acompañar

al reconocimiento afectivo.
11. CAMBIO DE CULTURA DE LA DRSET PARA SER ESPIRITUAL
En la DRSET no existe una preocupación por la cultura organizacional y la espiritualidad de los

miembros de la institución puesto que no existe una fuerte identidad con la organización, el
manejo y administración, las labores se realizan más de una manera mecánica, aun que existe
el respeto y la confianza, también se trabaja bajo mucha presión, el horario rígido de trabajo y
hasta horas extras, viéndose el empleado nuevo a no poder expresar su opinión, puesto que
no hay seguridad de trabajo ello no basta en las actividades humanísticas de la organización,
muchas veces no hay una práctica de valores, ni de ética, ni motivación, entonces los
trabajadores tienen que buscar el equilibrio de su vida personal y laboral por si mismo pues no
hay una relación interpersonal o en algunos casos cuando existe una gran confianza lo hacen
entre los mismos compañeros pero no se observa una preocupación por parte de los altos
mandos dela organización. Sin embargo cabe resaltar que en ciertas oficinas, la espiritualidad
y la cultura organizacional es tomada en cuenta.
¿Qué se debe hacer para conseguir una cultura organizacional con espiritualidad?
Muchos ejecutivos están ya hoy inspirados en su quehacer diario por motivos espirituales, es
decir por una serie de creencias y valores, que tienen su raíz en la trascendencia y que no
están actuando en base a un sistema de creencias sustentado en los temores y miedos.
Cuando operamos así, entendemos que la cooperación es más importante que la competencia.
Se manifiesta esta dimensión en el trabajo cuando tratamos a todos con dignidad, respeto y
amor, cuando entendemos que todos somos iguales y no hacemos diferencias algunas por
razas o creencias, es decir vemos a las personas como la base para un comportamiento
humanístico, cuando entendemos que todo y todos estamos interconectados e
interrelacionados: naturaleza, animales y humanos dependemos unos de otros, cuando en
definitiva, entendemos que nuestra organización es también un todo con nuestra comunidad,
país y mundo.
32
Los líderes que entienden su misión de inspirar a los seguidores, han de estar basados en
modelos de creencias alejados de los temores (ego), para resonar en la parte mas noble de la
gente (alma), convirtiéndose en agentes de trasformación y crecimiento de cada uno de sus
seguidores. La transformación o crecimiento personal es el proceso de ir abandonando una a
una las creencias que ya no nos sirven para alcanzar nuestro propósito en la vida. La
trasformación organizacional se inicia cuando comenzamos a desmontar los sistemas de
creencias inculcados en la organización, que ven a las empresas como sistemas mecánicos y
a la gente como un recurso, y abrazamos un conjunto de valores y creencias que tienen al
humano en su centro. El cambio organizacional ha estado enfocado a mejorar o modificar lo
que hacemos, es el trabajo sobre las mejores prácticas de negocio, en su contenido
tecnológico. La trasformación por el contrario, es un proceso abarcador y holístico, que va a la
esencia de la persona, para complementar las competencias y habilidades técnicas, dando
inicio a un proceso de gerencia de la cultura organizacional, que no es más que la personalidad
colectiva de la organización.
La base de estos valores y creencias es en esencia espiritual, y es esta dimensión la que

brinda la visión de largo alcance y trascendencia. Es bajo estos patrones que estamos en
capacidad de comenzar a hablar sobre responsabilidad social empresarial, esa que pretende
incluir a las empresas en un modelo de actuación que no sólo favorezca el bien común, sino
que también tenga presente la necesaria sustentabilidad de las sociedades.
Espiritualidad organizacional es el reconocimiento de que las personas tienen una vida interna que
nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad.
Una organización espiritual tiene:
 Fuerte sentido de propósito

 Enfoque al desarrollo individual

 Confianza y franqueza
 Faculta miento de los empleados
 Tolerancia a la expresión de los empleados.
33

Estudio de La Cultura - Organizacionalen La DRSET 2010 (Peru-Tacna)

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UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Escuela Académica Profesional de Ingeniería Comercial

ALANIA MUCHO, OLGA 06-29208

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCION REGIONAL SECTORIAL DE

1. CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE DRSET 3

2. COMO CAMBIAR LAS TIPOLOGIAS CULTURALES DE LA DRSET 5

3. CAMBIO DE LA CULTURA DESCRIPTIVA DE LA DRSET 7

4. CULTURA DOMINANTE Y SUBCULTURAS DE LA DRSET 9

5. CULTURA FUERTE O DEBIL DE LA DRSET 11

6. CAMBIO DE LA CULTURA DE LA DRSET PARA ELIMINAR LOS OBSTACULOS

7. CAMBIO EN LOS FACTORES QUE CREAN Y SOSTIENEN LA CULTURA DE LA DRSET 19

8. CAMBIO EN EL APRENDIZAJE DE LA CULTURA LOS EMPLEADOS 21

9. CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA DRSET COMO ETICA 21

10. ¿CÓMO LLEGAR A SER UNA CULTURA POSITIVA EN LA DRSET? 30

11. CAMBIO DE CULTURA DE LA DRSET PARA SER ESPIRITUAL 31

CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCION REGIONAL SECTORIAL

1. CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE DRSET

INNOVACIÓN Y ACEPTACIÓN DEL RIESGO:

fallas, las organizaciones innovadoras reconocen que las fallas son un

cometer posibles errores al innovar, una cultura innovadora debe

ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS:

ORIENTACIÓN A LOS EQUIPO:

2. COMO CAMBIAR LAS TIPOLOGIAS CULTURALES DE LA DRSET

La institución no tomaría en cuenta la tipología de EQUIPO DE BEISBOL ni FORTALEZA por que no

Tomar en cuenta los riesgos

Como debería cambiar:

Un ejemplo puede ser “ESTIMULANDO UNA CULTURA DE INNOVACIÓN”si se desea tomar en

3. CAMBIO DE LA CULTURA DESCRIPTIVA DE LA DRSET

¿ESTIMULA EL TRABAJO EN EQUIPO?

La Dirección Regional Sectorial de Educación Tacna no estimula mucho el trabajo en si se hablamos

Estimular con reconocimientos y resoluciones al trabajo en equipo de la misma manera como lo

Integrar a la Unidad en la toma de decisiones. Es importante escuchar el aporte que los

existir el apoyo de los directivos, jefes y todos en común.

4. CULTURA DOMINANTE Y SUBCULTURAS DE LA DRSET

Existencia de subculturas en la mayoría de oficinas oficina que afectan de manera negativa a la

Realización de algunas técnicas de Desarrollo Organización

Retroalimentación de las encuestas

Luego hay que definir cuál es la cultura global de la organización y la existencia o no de

diferentes subculturas utilizando varios métodos o herramientas para facilitar su análisis y

adquisición y difusión de valores éticos y la visión de la organización. La naturaleza humana

Hay que definir cuál es la cultura global de la empresa y la existencia o no de diferentes

Se requiere disciplina control y fuerza de voluntad para llegar al éxito.

Confianza y apoyo: Unión entre los que trabajan,

5. CULTURA FUERTE O DEBIL DE LA DRSET

Entonces es importante hacer la realización de un diagnóstico cultural que tiene la DRSET de la

El proceso de diagnóstico cultural comienza con la determinación de la metodología de actuación.

Posteriormente, el agente de cambio (Director de la DRSET) diseña la difusión de la información

Finalmente, se aplican las recomendaciones propuestas y se hace un seguimiento. La razón de este

Se busca el mejor rediseño, donde se abran espacios a las personas y responsables de la

Entonces, es necesario identificar y describir algunas condiciones básicas de lo que el agente de

Identificación y Caracterización del Cambio Organizacional

6. CAMBIO DE LA CULTURA DE LA DRSET PARA ELIMINAR LOS OBSTACULOS PARA SU

La cultura organizacional de la DRSET es desequilibrada, puesto que en lagunas aéreas de la

La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa se concluye que

Un grupo de personas no se encuentra satisfecha con el puesto que tiene actualmente.

Incentivar a una cultura de Innovación

Difundir políticas que permitan al personal involucrarse y participar en el proceso cultural de la

de un programa dirigido a tal efecto, en caso contrario diseñar un esquema de gestión de

En función del diagnóstico de la cultura preparar:

su potencial de creatividad, de autoformarse dentro de su ambiente, pero esta actitud se producir

Fomentar la capacitación, promover, organizar y facilitar la formación permanente del personal,