Gestion de SCM. El Último Secreto PDF

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS.
El último secreto
Ing. José Luis Pulido C.
GESTIÓN
DE LA CADENA
DE SUMINISTROS.
El último secreto
Prólogo de
Luis E. Rodríguez
Presidente Ejecutivo de ANSA
Asociación Nacional de Supermercados
y Autoservicios - Venezuela
Caracas - 2014
© GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto.
Primera edición.
© José Luis Pulido C.
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ISBN:
Diagramación: Oralia Hernández

Impresión: Editorial Torino
Queda prohibida la reproducción total o parcial de este libro. Sin

la previa autorización escrita del autor.
Índice
Prefacio del autor................................................................................. 7

Prólogo................................................................................................. 9
Introducción......................................................................................... 13
Agradecimientos.................................................................................. 19
Dedicatoria........................................................................................... 21
Capítulo 1
Qué es la Cadena de Suministros, quienes la conforman
y en qué se diferencia de la logística................................................... 23
Capítulo 2.
Funciones de la Cadena de Suministros,
características y etapas para su implementación.................................. 39
Capítulo 3.
Modelos de evaluación para la Cadena de Suministros,
principios que la rigen y los siete objetivos que persigue
la Cadena de Suministros..................................................................... 55
Capítulo 4.
Indicadores de la gestión de la Cadena deSuministros........................ 67
Capítulo 5.
La informática en la gestión de la Cadena de Suministros.................. 125
Capítulo 6.
Principales obstáculos para implementar
la Cadena de Suministros..................................................................... 135
5
José Luis Pulido C.
Capítulo 7.
Administración de la Cadena de Suministros
y sus aspectos contables....................................................................... 141
Capítulo 8.
Ventajas de la Cadena de Suministros
Conclusiones finales y opiniones de grandes expertos........................ 149
Patrocinantes........................................................................................ 163
Bibliografía consultada........................................................................ 167
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Prefacio del autor
Dentro del catálogo de valores del que disponemos los seres humanos
considero que uno de los más importantes es LA PASION, en mi humil-
de opinión quienes cultivan este valor tienen grandes oportunidades de
alcanzar el éxito en los planes y proyectos que se le presenten en la vida,
este es un valor muy HUMANO porque no solo representa constancia y
disciplina, mezclados con una dosis de integridad, sino que además este es
un valor que genera distinción o mejor dicho diferenciación y eso es algo
que nos encanta a los seres humanos: distinguirnos y sobresalir. La Cadena
de Suministros es un proceso tan HUMANO que si no logramos involu-
crarnos en este proceso con auténtica PASION en este tema, difícilmente
podremos entender su verdadera esencia, es un proceso tan HUMANO que
independientemente de la inversión que se haga en equipos, camiones, tec-
nologías, etc. Si no logramos alinear a los seres humanos que la conforman
todo eso será dinero arrojado a la basura y es tan HUMANO que cuando
logramos entenderla, sensibilizarnos con ella y aplicarla con PASION, lo-
graremos no solo el éxito, sino también la distinción y el reconocimiento
de todos los involucrados en nuestro círculo de gestión.
No estamos hablando de algo fácil porque es HUMANO y todo lo HU-
MANO tiene muchas y especiales complejidades, pero como todo proceso
HUMANO estamos en la obligación de estudiarlo, dominarlo y hacerlo
un proceso armónico donde sobresalga toda su humanidad. Este es el gran
reto para los ejecutivos de hoy, sobre todo para los más pragmáticos que
sueñan con una máquina que resuelva todos nuestros problemas, quizás
algún día se invente, pero por ahora la cuestión es HUMANA y como tal
tenemos que enfrentarla.
En marzo del año 2010 tuve el privilegio de ser invitado a la Cumbre
Internacional de Logística que se celebra en México cada año, este evento
reúne a los mas importantes expertos del área logística en el hemisferio,
en una pléyade de repartición de conocimientos y de experiencias exitosas
en la Logística y la Cadena de Suministros, pero no interpreten este co-
mentario como una cuña al evento, en realidad es una obligada referencia
porque fue en este evento donde conocí al Sr. John Gattorna, quien con su
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poderosa conferencia me abrió los ojos a la siguiente realidad: “El proce-

so de las Cadenas de Suministros es 60% humano y 40% tecnológico”.
Esto representó un gran impacto, ya que precisamente había asistido a este
evento con la intención de conocer los más recientes adelantos tecnológi-
cos sobre el tema de Cadenas de Suministros y Logística, por estar inmerso
en un proyecto de esta índole en la empresa donde trabajaba, de pronto
sentí como si la luz de un relámpago me hubiese alcanzado, pues me di
cuenta que ciertamente si no lográbamos alinear a las personas que iban a
ejecutar las actividades en nuestro proyecto de Cadena de Suministros con
los nuevos procesos que íbamos a implementar era literalmente imposible
que tuviéramos éxito, había que comenzar por ahí: por la sensibilización y
concientización del elemento HUMANO, para alinearlo con nuestras me-
tas y objetivos (esto lo llama el Sr. Gattorna: Principio de la Alineación
Dinámica), si no lográbamos esta alineación nuestras propias “fuerzas in-
ternas de la oscuridad” nos derrumbarían.
Lastimosamente la alta gerencia de nuestra empresa no entendió este
proceso del mismo modo y tomamos el rumbo donde lo tecnológico y lo
pragmático solapaban lo HUMANO, pensamos que las mejoras en el soft-
ware, la actualización de los procesos y los nuevos equipos, eran argumen-
tos suficientes para lograr nuestros objetivos y que la GENTE nos acompa-
ñaría por el simple hecho de pedirlo y por suministrarles los recursos para
ello. Al final no obtuvimos el mejor resultado porque nos olvidamos de lo
HUMANO, escogimos no darnos cuenta que para que los softwares funcio-
nen como fueron diseñados, para que los procesos se respeten y para que
los equipos cumplan su cometido de manera eficiente, es imprescindible
alinear el recurso más importante que tienen las empresas: SU GENTE.
Este libro persigue combinar todas estas experiencias con los conoci-
mientos técnicos mas recientes acerca del tema de Cadenas de Suministros,
además de promover el siguiente concepto: Entender el impacto de con-
vertir nuestros procesos logísticos en procesos de Cadena de Suministros
y estar convencidos de que para sobrevivir en el entorno actual, necesi-
taremos alinear a todos los componentes de nuestra cadena de valor en
un objetivo único y común: servir al cliente con calidad a través de una
excelente relación económica entre el costo y el precio. En nuestra Ca-
dena de Suministros TODOS ganan, desde el proveedor de mi proveedor,
hasta el cliente de mi cliente. Esto es el XANADÚ del mundo empresarial
moderno. Empéñese en lograrlo!!!
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Prólogo
Mucho se ha escrito sobre Cadenas de Suministros (o Supply Chains

como es conocido en inglés) pero esta es una de las pocas veces donde
podemos aprender de estas cadenas a través de una persona que lo ha estu-
diado a profundidad y, aún más, que ha tenido una amplia experiencia en
nuestro sector nacional, Jose Luis Pulido ha sido un arduo investigador de
estos procesos y la manera como impactan en la operatividad de los nego-
cios, lo que lo hace un gran conocedor del tema. Es por ello que a través
de esta antología lo que está buscando es iniciar al lector en el estudio re-
flexivo del mismo. El busca que el lector conozca el concepto de Cadenas
de Suministros, su diferencia de lo que es la Logística y que aprenda cómo
están conformadas.
Por ello, el significado de cada uno de estos elementos está claramente

detallado dentro del libro. Esta antología no solo está dirigida a los ope-
radores de la Cadena de Suministros, sino también a los gerentes de áreas
que conforman la empresa, a los que toman las decisiones de negocio o a
cualquier persona interesada en adquirir conocimiento, sean estudiantes o
profesionales.
A lo largo de la lectura conoceremos los distintos elementos que con-

forman la Cadena de Suministros, así como entenderemos la importancia
que tiene por lo estratégico dentro de la operación, lo enfocado que están
los altos ejecutivos en este tema, la evolución que ha tenido a lo largo de
estos últimos años y la interacción de este concepto con otros que también
son importantes como ECR (Efficient Consumer Response)
Cada capítulo nos adentra en los conceptos básicos de cada proceso

-de cada etapa- observando de manera minuciosa cuales han sido y son las
mejoras prácticas para sacar el mayor beneficio y rentabilidad a nuestras
empresas
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Es un libro que arranca en lo básico y nos lleva hasta los conceptos más
complejos para mejorar la gestión, pero siempre en un lenguaje amigable
que hace que nuestra lectura sea agradable y altamente comprensible
En el apéndice donde se habla de los principios y objetivos de una bue-

na gestión dentro de la cadena de suministros se nos enseña a detectar y
evaluar donde están nuestras áreas de mejora.
Todo un capítulo habla de los Indicadores de Gestión como elemento

primordial para una efectiva puesta en marcha de los procesos, así como
elemento fundamental de seguimiento y evaluación, sobre todo en aquellos
casos donde las cadenas están conformadas por varias organizaciones. En
este capítulo podrán ver en detalle todos y cada uno de esos indicadores
que permitirán que nuestros procesos estén bajo control y así detectar de
manera oportuna cualquier falla en la cadena; y porque no, ver cómo fue-
ron alcanzadas las metas de una manera exitosa.
Es interesante ver como las actuales y sofisticadas herramientas infor-

máticas nos ayudan a agilizar muchos de estos procesos, por ello se debe
leer de manera minuciosa esta sección para apoyarnos en ellas y garantizar
el éxito de nuestro proyecto.
Siempre se nos ha dicho que los cambios generan resistencia y es así

como podemos vernos, retratados o no, en el capítulo que se dedica única
y exclusivamente a detectar, a la vez que superar, todos esos obstáculos
que se nos pueden presentar cuando montemos un proyecto de Cadena de
Suministros.
La incorporación de personal Outsourcing, la integración con las áreas

contables son parte también de esta antología que no busca más que lle-
varnos de la mano a través de todos los procesos que debemos cuidar para
lograr una gestión exitosa.
Un buen libro tiene que cerrar con un buen final y es por ello que el
último capítulo se dedica a explicarnos las ventajas de la Cadena de Sumi-
nistros y mejor aún, nos muestra la opinión de consagrados expertos.
Quiero cerrar estas breves líneas parafraseando algo que dice nuestro
autor dentro del libro y que resume de una manera rápida todo lo que
significa gestionar un proyecto de esta índole: “la Gestión de la Cadena
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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
de Suministros se concentra en tres pasos básicos: el suministro, la fabri-

cación y la distribución.”, no debemos olvidar este principio elemental.
Estoy seguro que este libro será una herramienta de gran aprendizaje,
de consulta constante y sobre todo, se convertirá en una referencia de los
procesos de gestión en nuestro país.
Luis E. Rodríguez
Presidente Ejecutivo ANSA
Asociación Nacional de Supermercados
y Autoservicios de Venezuela
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Introducción
Hoy en día la globalización es parte del diario vivir de las empresas,

muchos son los retos y dificultades pero también las oportunidades para
establecer nuevos negocios y entrar a nuevos mercados. El avance tec-
nológico, especialmente en la comunicación, ha generado un nuevo tipo
de cliente mucho más informado y por ende más exigente y perspicaz. Ya
no es necesario recorrer grandes caminos o emprender grandes búsquedas
para encontrar cierto producto y sus oferentes, basta con entrar a un com-
putador, para tener a nuestro alcance una oferta casi infinita de bienes y
servicios, en todos los lugares del mundo, las veinticuatro horas al día y a
todos los precios imaginables.
Igualmente la proliferación de sistemas de información, nos ha lleva-
do a un mercado más competitivo, donde las empresas han establecido
la eficiencia como el objetivo principal, y la estrategia: “brindar el mejor
producto y/o servicio, al mejor precio posible y con los costos más bajos”
(Verdicchio & Colombetti, 2002).
Es aquí donde entra el tan conocido manejo de la Cadena de Suminis-
tros, la cual se presenta como una red de negocios, que permite recolec-
tar la materia prima, transformarla en productos y finalmente entregarla
al consumidor a través de un sistema de distribución definido. A través de
este sistema es posible redefinir procesos claves en la empresa y así opti-
mizar los recursos.
Muchas son las opciones que tiene una empresa para instaurar un sis-
tema de Cadena de Suministros, sin embargo los retos y transformaciones
que debe realizar también son numerosas. A lo largo de este libro se esta-
blecerán los lineamientos necesarios para preparar a la compañía en estos
sistemas de información y los factores cruciales para su correcto funciona-
miento, que abarcan desde cambios internos hasta el aprender a relacionar-
se con los proveedores. Igualmente conoceremos las ventajas que tiene la
Cadena de Suministros y sus impactos productivos.
Las empresas deben conocer que “el éxito competitivo ya no está en
función de los esfuerzos individuales, esto depende, en gran medida, de
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que tan bien se desempeñe nuestra cadena de suministro, en comparación a

las cadenas de la competencia, que tan capaces somos de entregar valor al
consumidor” (Kumar, 2001). La visión empresarial ha cambiado significa-
tivamente, ya no es solo necesario enfocarnos en alta calidad y utilidades,
ahora también es necesario enfocarnos en supervivencia. Ya no somos los
únicos en el mercado, pero si podemos ser los mejores. Debemos generar
ventajas competitivas, que nos diferencien del resto y nos vuelvan más
productivos; y uno de los medios para lograrlo es mediante la implantación
de la Gestión de Cadena de Suministros.
Cuando hacemos un análisis del modo en que se han desempeñado las
empresas durante su desarrollo histórico, hemos coincidido en dividir
las eras o épocas de desarrollo en etapas enmarcadas en distintos modelos
de Gestión Estratégica, esta etapas corresponden también y no por casuali-
dad a momentos específicos en la historia de la humanidad.
Estos períodos, según nuestro entender comenzaron con el modelo de
Gestión Estratégica implementado por la mayoría de las empresas al tér-
mino de la Segunda Guerra Mundial y se extendió hasta mediados de los
años setenta, lo hemos descrito como Modelo de Gestión de Producción,
este modelo de Gestión Estratégica fue el que comandó todos los obje-
tivos que perseguían los gerentes de esa época, para los cuales la meta
prevaleciente era producir siempre más. Derivado de la alta demanda de
artículos y bienes de consumo generado al cese de las hostilidades bélicas,
combinada con la poca infraestructura empresarial disponible para ofrecer
esos productos, bienes y servicios a la masa consumidora, este modelo se
hizo funcional y aceptable para el momento histórico donde prevaleció, sin
embargo la brecha fundamental de este modelo consistía en que muy po-
cos manufactureros se preocupaban por la calidad de los productos que se
fabricaban, era tanta la demanda de artículos durante ese periodo histórico
que la calidad de los mismos, aunque parezca inverosímil quedaba en un
segundo plano para la mayoría de los fabricantes, el principal objetivo era
PRODUCIR.
Evidentemente este Modelo de Gestión de Producción se convirtió en
un alto generador de costos y de ineficiencias, que al principio pasaban
desapercibidas por la poca competencia y los excelentes márgenes de ga-
nancia que se generaba con estas condiciones tan favorables. En el preciso
instante en que estas condiciones comenzaron a cambiar impulsada por
la reapertura de los centros de producción europeos y asiáticos, este mo-
delo de gestión abrió sus puertas para que se evolucionara a otro modelo
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más eficiente y competitivo, es ahí cuando se presenta aproximadamente

a mediados de los años setenta, el segundo modelo de Gestión Estratégica
que comienzan a adoptar las empresas para mejorar su desempeño, este
modelo de gestión lo hemos denominado el Modelo de Gestión de Calidad
y a nuestro entender tuvo su mayor auge entre mediados de la década de
los setenta y mediados de la década de los noventa. Durante este periodo
la mayoría de los gerentes del mundo empresarial hacían grandes esfuer-
zos para convertirse en expertos en calidad total, estudiando las aplica-
ciones prácticas del control estadístico de procesos y tratando de entender
de manera precisa los fundamentos principales del programa de calidad
total diseñado en la década de los cincuenta por el famoso gurú empresa-
rial, Dr. William Edward Deming que generó los radicales cambios en la
estrategia industrial del Japón y del cual ya conocemos los resultados, en
esta época también comenzó, por así llamarlo, la “fiebre” por certificarse
y/o participar en cuanto programa de calidad se le presentara, de tal modo
que la empresa expresaba en forma activa su declaración de convertirse en
referencia en cuanto a la calidad de sus proceso y productos.
Este modelo de gestión fue muy importante, porque promovió cambios
profundos y radicales en la mentalidad de la mayorías de los gerentes, pues
se inició el proceso de perseguir la excelencia, no solo con la adaptación
a nuevos métodos y hacia tecnologías de última generación, sino también
impulsando una participación cada vez más activa del recurso humano,
comenzándose en forma generalizada con la implantación en las empresas
de programas de adiestramiento avanzado y mejoramiento de las compe-
tencias cognoscitivas en todos los niveles de la organización, así también
debemos destacar el fuerte incremento que se le dio a la importancia de
la sensibilización a los cambios y a adoptar políticas de calidad integral,
que promovían no solo el mejoramiento de los productos y procesos, sino
también de las personas quienes participaban en forma directa o indirecta
en su producción.
Ahora bien, si hacemos un resumen de los aprendizajes obtenidos a
los largo del desarrollo de estos primeros Modelos de Gestión Estratégica,
podemos afirmar que hemos aprendido en primer lugar a producir y en
segundo lugar hemos mejorado nuestra producción, de tal modo que pode-
mos comprometernos para entregar productos de excelente calidad y con
alto nivel de rendimiento, eso significa que nuestra competitividad también
se ha elevado, por consiguiente existe una mayor oferta de productos con
alto desempeño y costo controlado que nos permite mantener una política
de precios que impulsa una alta rotación del inventario.
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Hemos entendido que se terminó la época en que todo lo que producía-

mos lo vendíamos, porque nuestros productos eran los únicos o los mas
reconocidos en el mercado, ahora hay muchos productos en ese mismo
mercado que se acercan mucho a mis estándares de calidad y que además
son más económicos, entonces para poder competir debo alinearme e im-
plementar estos nuevos conceptos de Gestión de Calidad.
Es en ese preciso momento cuando se abre el compas para otro modelo
de gestión estratégica, el modelo de Gestión de Inventarios, el cual impulsa
a los gerentes y planificadores financieros a administrar de forma eficiente
todos los recursos productivos disponibles en la empresa, llegando al ce-
nit de este modelo cuando los japoneses diseñan su famoso Just in Time
(Justo a Tiempo), el cual implicaba que mantener inventarios por encima
de la relación matemática entre los días de reposición y el consumo pro-
medio del inventario se consideraba ineficiencia y pérdida financiera para
las empresas.
Este modelo impulsó nuevas mejoras en la mentalidad de los gerentes
y permitió promover adelantos en los procesos de abastecimiento, la logís-
tica, la administración financiera y los niveles de servicio al cliente. Sin
embargo a mediados de la primera década del nuevo siglo, comenzamos
a sufrir de grandes crisis económicas en el mundo entero y prácticamente
todos los modelos de gestión estratégica que se estaban aplicando estuvie-
ron al borde del colapso, de pronto comenzamos a entender, que ninguno
de estos modelos podían funcionar ni ser eficientes si no se implementa-
ban aguas adentro de la empresa, si no éramos capaces de trasmitir estos
conceptos a los equipos humanos de trabajo y además alinearlos con los
protagonistas aguas afuera de la empresa, se hizo más evidente para todos
que había que empezar a manejar más y mejores relaciones con nuestros
proveedores, fabricantes, distribuidores y hasta clientes, fue la visión que
nos permitió darnos cuenta que éramos parte de una misma Cadena y nació
el modelo actual de gestión estratégica empresarial, el modelo de Gestión
de la Cadena de Suministros.
Este modelo se encarga de integrar todas las actividades responsables
de ofrecer una respuesta apropiada a las necesidades de los clientes a tra-
vés de la unificación en un mismo sistema de todas las actividades que
están alrededor de la fabricación, distribución, transportación y venta de
estos insumos, hasta la entrega final al cliente en forma eficaz, satisfac-
toria y rentable, en tal sentido pretende alinear las diferencias y similitu-
des de todos los protagonistas del proceso productivo, en la búsqueda de
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satisfacción al cliente como un solo objetivo común y además hacerlo con

el menor uso de recursos posibles, generando aumento de las ganancias
para todos los participantes del proceso e inclusive bienestar para los clien-
tes finales.
El reto de este nuevo modelo de gestión estratégica, aunque les parezca
incongruente, no se basa en la adquisición de las más recientes tecnologías
o los aparatos más novedosos para optimizar las entregas o el proceso de
fabricación, muchas empresas a lo largo y ancho del mundo entero, inten-
taron por medio de grandes inversiones en plataformas de distribución,
instalando mejores software y/o hardware y adquiriendo otros adelantos
tecnológicos, elevar su eficiencia y paradójicamente fracasaron, la única
forma de garantizar que el modelo de Gestión de la Cadena de Suminis-
tros se logre de manera exitosa es convenciendo a toda las PERSONAS
que intervienen en la cadena de que hay que trabajar en forma conjunta y
alineada, es ahí donde esta la mayor brecha: como convencemos o integra-
mos en un objetivo común gente de distintas empresas, distintas filosofías,
distintas ubicaciones geográficas, distintas tecnologías, distintos tamaños,
distintos enfoques, etc., etc., etc., en que hay un solo objetivo que nos hará
fuertes y rentables: PERSEGUIR JUNTOS LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE FINAL.
Como ejemplo les propongo analizar lo siguiente: Para hacer renta-
ble el proceso de distribución de productos textiles, debemos convencer
desde el recolector de algodón en la hacienda, hasta el camionero que en-
trega las prendas confeccionadas en las tiendas, así como a las vendedoras
que manipulan los productos en estas tiendas, en que su nivel de desempe-
ño puede afectar en forma negativa y/o positiva la calidad del producto y
de la respuesta que va a recibir la persona que compra una prenda de vestir
hecha con fibra de algodón, este proceso se hace exitoso cuando todos re-
conocemos como CLIENTE FINAL al que compra la prenda hecha con el
algodón recolectado en la cosecha.
Es por esto que la nueva misión es convencer y alinear al recolector de
algodón, al transportista, al hilandero, al fabricante de ropa, al distribuidor,
al dueño de la tienda en el centro comercial, a las vendedoras y a las cajeras
que cobran al cliente final, que el aporte de todos es muy significativo para
que todos seamos rentables, es darse cuenta que cuando un cliente compra
una camisa o una prenda de vestir hecha con algodón, no solo debe quedar
satisfecho en tiempo y forma, sino que además esta alineación sistémica
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nos debe ofrecer un retorno de inversión adecuado y tangible que permita
promover eficiencia en toda esa cadena de suministros.
Todo esto es un proceso eminentemente HUMANO. En este libro va-
mos a compartir diferentes explicaciones y conceptos que nos permitirán
entender este proceso HUMANO y gestionar mejor nuestra cadena de su-
ministros, este es nuestro principal objetivo y estamos empeñados en poder
lograrlo y así convertir este material en una herramienta útil para todos los
integrantes de su CADENA DE SUMINISTROS. Aprovéchelo!!!

Agradecimientos
Principalmente a Dios nuestro señor, quien siempre me

acompaña y de una manera incansable en todas mis
actividades.
A la Virgen del Valle, la pastora de todos mis éxitos.
A mis padres: Perucho desde el cielo y Nelly aquí a mi lado,

quienes me enseñaron no solo a ser buen hijo, sino también a
ser buen padre y mejor amigo.
A mi esposa Elizaida y mis hijos Junior y Luis Arturo, quienes

componen el núcleo alrededor del cual gira mi mundo.
A mis abuelos (Bertha y Víctor García) quienes con su

presencia divina me acompañan y me protegen cada día de
mi vida.
A mi amigo Milton Martínez por haberme dado el impulso

final para emprender esta meta y a mi amiga Gherlin Martínez,
quien siempre me ha apoyado y nunca ha dejado de creer en
mis competencias y habilidades, lo que me inspira y me ayuda
a enfrentar confiado los retos que se me presentan.
A todo mi equipo de trabajo en WIS de Venezuela, C.A., quienes

me están acompañando en este nuevo reto con entusiasmo y
renovadas energías.
A mis “alumnos” de las páginas Web: monografías.com;

emagister.com y wikilearning.com; y también a todos los
participantes de los cursos y talleres que he dictado a nivel
nacional e internacional, quienes me enseñan más cada día y
me obligan a seguir estudiando.
19
A mis amigos y patrocinantes de ANSA (Asociación Nacional
de Supermercados y Tiendas de Autoservicios, Venezuela) por
su invaluable apoyo y consideración.
Para finalizar deseo agradecer a todas aquellas personas que

durante toda mi vida me han apoyado, también a quienes me
han hecho el honor de someterme a sus críticas y a quienes
me han honrado con su amistad, ya que de todo eso he podido
moldear mi carácter y sentaron las bases para ser lo que soy:
Un humilde luchador por ayudar a mejorarnos y ser más
competitivos.
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Dedicatoria
Todo lo que hago es para ellos, para inspirarlos a ser
personas rectas, honradas y trabajadoras, como necesita
nuestro país. A mis dos hijos: José Luis y Luis Arturo, lo
más grande e importante en mi vida.
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Capítulo 1
Qué es la Cadena de Suministros,

quiénes la conforman
y en qué se diferencia
de la logística
Conceptos:
Vamos a revisar diferentes conceptos que se han acordado para definir

el significado de este modelo de Gestión que se hace llamar Cadena de
Suministros (SCM):
Por Cadena de Suministros (en inglés, Supply Chain,) se entiende la
compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de in-
formación que se establece tanto dentro de cada organización o empresa
como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. Sin embar-
go, es importante entender las definiciones precisas dadas por el Council
of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad más
importante en la materia a nivel mundial, quien establece como Cadena de
Suministros lo siguiente:
1. La Cadena de Suministros eslabona a muchas compañías, iniciando

con materias primas no procesadas y terminando con el consumidor
final utilizando los productos terminados.
2. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes es-
tán eslabonados por la demanda de los consumidores de productos
terminados, al igual que los intercambios materiales e informáticos
en el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas has-
ta la entrega de productos terminados al usuario final.
Internamente, en todas las empresas, la Cadena de Suministros conecta
a toda la Organización pero en especial las funciones comerciales (Mer-
cadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente) de Suministros de insumos para
la producción (Abastecimiento), productivas (Control de Producción,
23
Manufactura) y de almacenaje y distribución de productos terminados

(Distribución), con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia
el servicio al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la minimización
del capital necesario para operar. La Cadena de Suministros al igual que
todas las actividades de la Organización acepta la existencia de Filosofías
innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es fácil encontrar
términos fortalecidos por las mismas como lo es “Lean Supply Chain Ma-
nagement” o “Lean six Sigma Logistics”.
Una Cadena de Suministros no es más que todas las actividades rela-
cionadas con la transformación de un bien, desde la materia prima hasta el
consumidor final, muchas veces nos llega a nuestras manos un producto,
sin darnos cuenta que ha pasado por un proceso para que llegue a ser el
producto que tenemos, ese proceso es el que conocemos como cadena de
abastecimiento. Además una compañía que produce bienes forma parte de
un eslabón en la cadena de abastecimiento.
En una Cadena de Suministros va estar presente la logística, ya que
una Cadena de Suministros tiene como objetivo: Suministrar los materiales
necesarios en cantidad necesaria, calidad y tiempo requeridos al costo más
bajo posible, lo cual será traducido al mejor servicio al cliente.
Dentro de los factores que conforman el objetivo de la Cadena de Su-
ministros se puede decir que tanto la cantidad, calidad, tiempo y costo
son factores dinámicos, y que viene a depender de la demanda, y esta no
es constante, las exigencias de calidad cada vez son mayores, los tiempos
de entrega son variables, e igualmente varían los costos. Esta dinámica
dificulta la gestión por lo que es necesario el uso de la tecnología de infor-
mación y así facilitar la toma de decisiones.
Los cinco (5) elementos que integran una Cadena de Suministros son:
- proveedores
- transporte
- la empresa
- los clientes
- la comunicación
La administración de la Cadena de Suministros es la coordinación
sistemática y estratégica de las funciones tradicionales de negocios y
de las tácticas de estas funciones dentro de una compañía particular. La
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integración de procesos claves desde el usuario final hasta el proveedor

original que surte los productos, servicios e información que agregan valor
para el cliente y otros terceros interesados.
Un producto gana valor a medida que pasa a través de la Cadena de
Suministros, esto es lo que se conoce como proceso de “valor agregado”, si
una parte de la cadena no agrega valor al producto, las fuerzas del mercado
anularan ese eslabón, por ejemplo: una compañía compra un producto y no
le hace nada y los revende a un precio más caro, sus clientes terminarán
por encontrar el proveedor original y comprarán el producto directamente
a un precio más bajo.
La gerencia de la Cadena de Suministros: Es un proceso gerencial rela-
tivamente novedoso que tuvo gran impulso en la década pasada y genera
reducciones de costos significativos permitiendo a las empresas mayor ni-
vel de competitividad y mayores ganancias. En el nuevo milenio la com-
petencia se presenta entre las Cadena de Suministros y no entre las compa-
ñías individuales. La gerencia de la Cadena de Suministros gira alrededor
de la integración eficiente de proveedores, fabricantes, distribuidores, y
minoristas, de esta forma se consigue reducir substancialmente los costos
y al mismo tiempo se mejoran los niveles de servicio al cliente. La gerencia
de la Cadena de Suministros cubre las siguientes áreas: red de logística, al-
macenaje, gerencia del inventario, compras, alianzas estratégicas, informá-
tica, y telecomunicaciones como elementos claves en las comunicaciones
y toma de decisiones. Las empresas que quieren tener éxito necesitan hacer
eficientes sus procesos en todas las áreas. Algunas de las causas que impul-
saron el desarrollo eficiente de la gestión de la Cadena de Suministros:
1. El rápido desarrollo de los flujos de información.

2. La aparición del comercio electrónico.
3. La exigencia de los clientes.
4. La internalización de la economía y la desregulación de los
capitales.
5. La consecución de alianzas que permitan hacer más eficientes
los procesos.
Derivado de estas nuevas condiciones y de los altos niveles de compe-
tencia en los mercados internacionales y de nuestro país, las empresas han
llegado a la conclusión de que para sobrevivir y tener éxito en entornos
más agresivos, ya no basta con mejorar sus operaciones ni integrar sus fun-
ciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la
25
empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y

recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integra-
da, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos
los actores de la Cadena de Suministros.
En este libro estudiamos los enfoques y conceptos que han cambiado
la forma como las empresas han venido manejando sus relaciones e in-
tercambios con proveedores y clientes, y los beneficios que estas nuevas
herramientas han traído a las empresas que las han puesto en práctica.
Objetivo estratégico en la Cadena de Suministros:

Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones,
formular planes y delinear la implementación de una serie de acciones
orientadas:
• Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logís-
tico operacional,
• Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,
• A la implementación de acciones que conlleven a una mejor admi-
nistración de las operaciones y a un desarrollo de relaciones dura-
deras de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la
cadena de suministros.
“En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más

bien de Cadena de Suministros a Cadena de Suministros.”
Michael E. Porter
Ph.D., Harvard University
¿Por qué este concepto está en la lista de prioridades

de los altos ejecutivos?
La gestión de la Cadena de Suministros, está surgiendo como la com-
binación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el
mundo. Las compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora
están trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los
procesos y los intercambios de información que ocurren entre los asocia-
dos de negocios.
Una exitosa Cadena de Suministros entrega al cliente final el producto
apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y
con el menor costo posible.
26
La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples

compañías, así como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra
empresa.
Definida de una forma sencilla, la Cadena de Suministros engloba aque-
llas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro
de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la selección,
compra, programación de producción, procesamiento de órdenes, control
de inventarios, transportación almacenamiento y servicio al cliente. Pero,
lo más importante es que también incluye los sistemas de información re-
queridos para monitorear todas estas actividades.
Los mejores programas de Gestión de la Cadena de Suministros tienen
características comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijación en
la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que
pueden o no venderse rápidamente, satisfacer las demandas de los clien-
tes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza
objetivos de desarrollo y manufactura de productos que son demandados
por los clientes, minimizando así, el flujo de materias primas, productos
terminados, materiales de empaque, dinero e información en cada punto
del ciclo del producto.
Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales des-
de hace varias décadas, y la gerencia ha experimentado e implementado
con éxito técnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rápida
(QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el
Proveedor (VMI) y muchas más. Estas son las herramientas que ayudan a
construir una estructura de Cadena de Suministros robusta.
Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores be-
neficios, un estudio reciente demostró que los costos totales de la Cadena
de Suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos.
El MIT recientemente realizó un estudio que mostró que las compañías
que han implementado con éxito estos programas, logran beneficios entre
los que podemos contar: reducciones de inventario hasta el 50%, 40% de
incremento en las entregas a tiempo, 27% de reducción del ciclo acumula-
do del producto, duplicar la rotación de inventarios, reducción en 9 veces
los faltantes (pérdidas de Inventario injustificadas), y 17% de incremento
en las ventas.
27
Otro estudio de una compañía consultora, encontró que estas compa-

ñías típicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos,
mejorar la productividad de los activos, y ser más eficiente en responder a
los cambios demandas del mercado.
¿Cómo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, ¿y
en el lenguaje empresarial?, para algunos: SOBREVIVENCIA, para otros,
LIDERAZGO.
En la última década las compañías han implementado toda una gama de
programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, con-
ceptos como Downsizing, Reingeniería, Outsourcing, etc., han ayudado a
restablecer la competitividad de industrias completas.
Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando cos-
tos- más que en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente
hasta ciertos límites, hoy en día las empresas, con operaciones más esbeltas
(Lean) y saludables están buscando crecer, y están reposicionando el con-
cepto de la Cadena de Suministros como la palanca para el crecimiento.
La pregunta que entonces surge, no es ¿Por qué?, sino ¿Cómo?, Los
gerentes inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan
en la Cadena de Suministros como un todo, todos los enlaces que se invo-
lucran en la administración del flujo de productos, servicios, información
y fondos desde el proveedor de su proveedor, hasta el cliente de su cliente.
Segunda, buscan continuamente resultados tangibles, con foco en creci-
miento en ventas, utilización de activos y reducción de costos.
Sin embargo aun hoy en día mucha gente ignora de qué se trata la Ges-
tión de la Cadena de Suministros en una empresa, pues bien se trata de una
red de medios de distribución e instalaciones cuya función está basada en
la obtención de materiales, la conversión de los mismos en productos
intermedios y productos terminados y la distribución correspondiente
en el mercado; teniendo en cuenta esto podemos decir que la Gestión de
la Cadena de Suministros se concentra en tres pasos básicos: el suministro,
la fabricación y la distribución.
Ahora bien, si analizamos cada uno de estos pasos dados por la Gestión
de la Cadena de Suministros, diremos que en primer lugar, con suministro
nos referimos a cómo, dónde y cuándo se consiguen los materiales o la ma-
teria prima necesaria para que la empresa desarrolle la fabricación de sus
productos. La fabricación es el método mediante el cual, dichos materiales
comienzan a convertirse en productos terminados y la distribución se trata
28
de la llegada de dichos productos a las manos del consumidor a través de

comercios minoristas, almacenes, etc. Como toda herramienta empresarial,
la Gestión de la Cadena de Suministros tiene ciertos objetivos que debe
cumplir ya que los mismos están relacionados a las metas personales de
la empresa. Los cuatro objetivos principales de la gestión son: entregar el
producto fabricado en tiempo forma y calidad para lograr la satisfacción
total del cliente; promover un correcto servicio al consumidor final; reali-
zar un balance adecuado; y tener una gran capacidad de entrega de toda la
variedad de productos que ofrezca la empresa.
Para lograr los objetivos mencionados, la Gestión de la Cadena de Su-
ministros involucra en su desarrollo a varios procesos o actividades, de las
cuales podemos nombrar: el aprovisionamiento, la planificación, el cum-
plimiento de todos los pedidos correspondientes, los pedidos por emergen-
cia, el proceso de análisis realizados sobre las existencias, el traslado y el
despacho de los productos, la administración y la recepción de inventarios,
la administración de garantías, el seguimiento sobre las posibles fallas que
pueden presentar los componentes, la facturación y emisión de recibos y
los procesamientos de los pagos. Si ahondamos un poco en los sistemas de
distribución con los que suele trabajar la Gestión de la Cadena de Suminis-
tros, el mismo funciona de la siguiente manera: el producto pasa primero
por una pequeña bodega o almacén que se encuentra situado en la empre-
sa para ser trasladado desde allí, hacia alguna bodega regional donde el
producto permanecerá almacenado hasta que sea enviado a los almacenes
correspondientes de los negocios que lo comercializarán.
Analizando este tema nos daremos cuenta que dichos negocios no per-
tenecen a la empresa que fabrica los productos, mientras que los almacenes
regionales sí.
La Gestión de la Cadena de Suministros en la actualidad:

Actualmente los métodos de Gestión de la Cadena de Suministros han
cambiado radicalmente, evolucionando todas las formas y maneras en las
cuales puede ser aplicada. Hoy por hoy, se puede entender como Gestión
de la Cadena de Suministros a la combinación de los sistemas tecnológicos
junto con las mejoras en los negocios alrededor del mundo.
Las empresas que han logrado un mejoramiento en las operaciones
internas correspondientes, actualmente trabajan para que la Gestión de la
29
Cadena de Suministros se concentre más en el ahorro de recursos y la ad-

quisición de prestaciones, mediante el perfeccionamiento de los procesos
y los intercambios de información que se producen entre los asociados
del negocio. Para poder ofrecerles un concepto algo más específico, la
Gestión de la Cadena de Suministros se encarga de llevar a cabo la plani-
ficación, organización y control de todas las actividades que comprende
la Cadena de Suministros.
Dichas actividades se relacionan a la gestión del flujo monetario, de
servicios de información mediante la propia cadena de suministro, con el
objetivo principal de maximizar el valor de dicho producto que le es en-
tregado al consumidor final, mientras que paralelamente se produce una
disminución en los costos correspondientes a la compañía. En resumen,
la Gestión de la Cadena de Suministros debe encargarse principalmente
de que el producto que se le ofrezca al cliente sea el adecuado, y a su vez,
que sea entregado en tiempo y lugar apropiado, con el precio requerido y
aplicando el menor costo posible.
¿Cómo llega hasta nosotros la salsa de tomates que consumimos en los
espaguetis? ¿O cómo lo hace Apple para reunir la serie de productos que
requiere para sus iPhone o iPad? Así como hay un largo camino desde la
granja hasta nuestra mesa, así también viven un largo recorrido los pro-
ductos que forman parte del plato final, sea este un automóvil o un plasma.
Ambos, plasma y automóvil, serán el insumo final de un cliente, y también
el insumo intermedio de la Cadena de Suministros de una tienda o un servi-
cio técnico. Sobre este sistema que involucra personas, recursos, activida-
des, información, tecnología y gestión logística, es a lo que nos referimos.
La Gestión de la Cadena de Suministros es un subsistema dentro del
sistema organizacional que abarca la planificación de las actividades in-
volucradas en la búsqueda, obtención y transformación de los productos.
Incluye la coordinación y colaboración con los socios del canal, o flujo de
transmisión de los insumos o productos, sean estos proveedores, interme-
diarios, funcionarios o clientes. En cada etapa interesa la medición correcta
del flujo para evitar mermas y desperdicios. En esencia, la Gestión de la
Cadena de Suministros integra la oferta y la demanda tanto dentro como
fuera de la empresa. Por ello se habla de “cliente interno”, y de demanda y
oferta interna, para establecer los pasos y acciones específicos en la cadena
productiva.
30
Se trata de una función de integración que liga las funciones y los pro-
cesos del negocio para convertirlo en un modelo de negocio coherente y
de alto rendimiento.
La Cadena de Suministros incluye todas las actividades de gestión y
logística y por ello está presente en cada fase del proceso. Permite una
gestión efectiva y, a través de los flujos de información, mejora el Servicio
al cliente y de la Cadena de Valor. Lo que es el producto final para “A”, es
el producto intermedio de “B” o la materia prima de “C”, como el ejemplo
del plasma. Tal como el aserradero lo es para la distribuidora de maderas, y
ésta para la fábrica de muebles; o el petróleo para el transporte o la indus-
tria petroquímica y farmacéutica. La Gestión de la Cadena de Suministros
abastece y regula las operaciones de fabricación, distribución, marketing,
ventas, diseño de productos, finanzas y tecnología. El sencillo ejemplo del
plato de espaguetis ejemplifica una serie de insumos para la creación del
plato. Imagine un restaurante con creación simultánea de 200 platos dis-
tintos. O a Apple y sus iPhone, con materias primas de México, Sudáfrica
y Brasil; con productos que se ensamblan en Malasia o Indonesia, y otros
que se terminan en China o Vietnam.
Las actividades de abastecimiento de la Cadena de Suministros sue-
len transformar los recursos naturales. Por eso es que en algunos sistemas
más sofisticados, los productos utilizados son reciclables, lo que indica
que pueden volver a entrar a la Cadena de Suministros en otro punto de su
proceso. Cuando este tema se integra en la Cadena de Suministros se habla
de productos reciclables o retornables.
Una Cadena de Suministros típica comienza con el proceso de evalua-
ción ecológica y biológica de los recursos naturales. Luego sigue con la
extracción de la materia prima. Desde aquí hay varios enlaces de produc-
ción antes de pasar a las etapas de almacenamiento, distribución y consu-
mo. Uno de los aspectos importantes de la cadena es la sincronización.
Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena
tanto hacia atrás como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De
ahí la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema.
Toda anormalidad o variación en el ritmo de los flujos puede ser indicio
de algún quiebre. Ejemplo de esto es un paro de transporte: bloquea varias
Cadenas de Suministros en forma simultánea. Otro caso es el descenso en
la venta de viviendas: corta el suministro de compra y venta de materiales
de construcción, lo que tiene un impacto negativo en los flujos de crédito,
y en el empleo.
31
A diferencia de los conceptos clásicos de input/output, en las Cadena de

Suministros los flujos se entrelazan. Hay flujos de entrada/salida en cada
eslabón, y también cada eslabón es tanto insumo como producto final
para otros (ver gráfica). Es normal que en estos intercambios participen
numerosas empresas que buscan maximizar sus beneficios dentro de su
esfera de interés. Cada empresa suele tener un gran conocimiento sobre lo
que compete a su propio proceso o juego en el campo de su esfera producti-
va (su propio eslabón dentro de la cadena). Pero la gran mayoria desconoce
completamente lo que hacen los otros eslabones de la cadena.
Se puede finalizar considerando que en la actualidad uno de los objeti-
vos más buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor
costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente.
En este sentido la Gestión de la Cadena de Suministros se convierte en el
mejor modelo de gestión estratégica a implementar.
Actualmente no existe legislación gubernamental específica que exija
ordenamiento de la Cadena de Suministros. No obstante, es de interés para
las empresas que lo hagan para sus accionistas. En razón de que se trata de
auto declaraciones de funcionamiento eficiente.
Quienes conforman la Cadena de Suministros:
En la medida en que, tanto proveedores como clientes, trabajen de

una manera integral, utilizando herramientas innovadoras y estableciendo
constantes relaciones de comunicación, el producto o servicio podrá llegar
al consumidor de forma más eficaz y efectiva. A continuación, detallamos
las fases que conforman esta cadena:
• Suministro: Consiste en cómo, cuándo y dónde se obtienen las ma-

terias primas, con el objeto de poder pasar a la fase de transforma-
ción. La parte del suministro se concentra en cómo, donde y cuando
se consiguen y suministran las materias primas para la fabricación
de los productos terminados. En primer lugar, partamos de la defi-
nición etimológica: el vocablo suministro deriva del latín SUBMI-
NISTRARE que significa SUB (bajo) y MINISTRARE servir, y se
entiende como “PROVEER LO NECESARIO”. Doctrinariamen-
te, podemos definir al Suministro como un contrato de ejecución
o tracto sucesivo, periódico y continúo destinado a la entrega de
bienes materiales, en la que el “Suministrante” o proveedor (que
32
puede ser una persona natural o jurídica) está obligada a entregar

continua o periódicamente bienes y la persona que los recibe “Su-
ministrado” a pagar el precio.
Según su realización, podemos señalar que el Suministro es un con-
trato por medio del cual una parte “Suministrante”, se compromete
a cumplir con prestaciones periódicas o continuadas frente a la otra
parte “Suministrado”, durante un tiempo determinado o cuando el
“Suministrado” según sus necesidades las solicite, a cambio de un
precio.
Legalmente, se entiende que “por el Suministro, el “Suministran-
te”, se obliga a efectuar en favor de otra persona, prestaciones perió-
dicas o continuadas de bienes”. El Suministro constituye el acuerdo
de voluntades destinado a la entrega de cosas materiales en forma
de tracto sucesivo y por el pago de un precio, es decir, es oneroso.
Es un contrato de prestaciones recíprocas y diferidas que produce la
transmisión del dominio en la medida en que el objeto sea consumi-
ble y que esta traslación no se da cuando se proporciona un bien en
uso o goce; y es de carácter oneroso, empero se puede pactar que sea
a título gratuito sin quedar por ello desnaturalizado.
En su forma principal, el Suministro es un contrato por el cual una
de las partes se obliga a entregar a la otra a medida que las necesi-
dades lo requieran, por un precio invariable, no obstante sus oscila-
ciones en el mercado, las mercaderías determinadas en el contrato,
para que las consuma o las incorpore a otras, o las transforme a fin
de fabricar otras mercaderías.
Es el contrato por el cual una de las partes se obliga mediante un
precio, a ejecutar a favor de las otra prestaciones (periódicas o con-
tinuadas) de cosas.
Hay contrato de Suministro cuando una persona se obliga a entregar
o promete entregar a otra, en épocas fijadas de antemano o a fijarse
generalmente en diversos periodos, y mediante el pago de un pre-
cio a establecerse sobre uno o varios precios por unidades, cosas en
propiedad y, eventualmente, sólo para su uso o goce, en cantidad o
extensión conforme a las necesidades del cliente o la posibilidad de
producción del proveedor, u otras referencias similares; por lo cual
siendo éstas inciertas en su acaecimiento, de no ocurrir las obliga-
ciones de ambas partes no se cumplirán parcial o totalmente.
Es un contrato bilateral de prestaciones recíprocas, oneroso, sin duda
el más mercantil de los contratos regulados por las Leyes Civiles,
concebido y tratado tangencialmente por la tradición jus-filosófica
33
humanista que privilegia el aspecto personal sobre el patrimonial,

sin meritar las implicancias del plano económico-social y la práctica
comercial para definirlo como la entrega de bienes o prestación de
servicios en forma periódica o continuada a título oneroso o a cam-
bio de un precio y por excepción puede celebrarse a título gratuito.
Por último, Semánticamente, es la provisión consistente en facilitar
lo necesario para un fin o para fa satisfacción de una determinada
necesidad.
• Fabricación: Convierte las materias primas en productos termina-
dos. Mientras más bajos sean los costos de producción, más barato
será el producto.
• Distribución: Traslada el producto final hasta los comercios, facto-
rías y lugares de venta para que pueda ser adquirido por el consu-
midor. Se asegura de que dichos productos finales llegan al consu-
midor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios
minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de
tus proveedores y finaliza con los clientes de tus clientes o mejor
dicho hasta que el producto deje de ser existente, es decir la cadena
de suministros va de tierra a tierra.
Diferencia entre Gestión de la Cadena de Suministros y la Ges-

tión de Logística:
Solemos asociar el concepto de Gestión de Logística con el de Gestión
de la Cadena de Suministros. Ciertamente ambos procesos están íntima-
mente relacionados entre sí, de hecho hay quienes utilizan ambos términos
indistintamente. Sin embargo, el Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCMP) realiza una diferenciación al respecto y afirma que
la Logística implica el planeamiento y control de todas las actividades re-
lacionadas con el suministro, fabricación y distribución de los bienes y
servicios de una empresa; mientras que la Cadena de Suministros es la
que eslabona a todas las compañías (proveedores de bienes y servicios
y clientes), desde la adquisición de materias primas hasta la entrega del
producto terminado.
Hay otros expertos que afirman que el concepto de Cadena de Suminis-
tros o Supply Chain Management ha evolucionado. El Gerente de Miebach
Logística Ltda., Michael Nickl, sostiene que simplemente se trata de una
redefinición o cobertura de las tareas logísticas, donde se eliminan aque-
llos procesos que no otorgan valor agregado. “La tarea de un Gerente de
34
Cadena de Suministros es la gestión integrada de la cadena de suministros

incluyendo clientes, operadores y proveedores, para los cuales es un opti-
mizador e integrador de estrategias y tácticas”, alega Nickl.
La Logística es la parte del proceso de la Cadena de Suministros que
planea, implementa y controla eficiente y efectivamente el flujo y el alma-
cenamiento de bienes, servicios e información desde el punto de origen
hasta el punto de consumo, para satisfacer las necesidades del cliente.
Douglas Long.
Logística Internacional. Abastecimiento Global.
También se puede decir que logística es una serie de actividades con

el fin de colocar una cantidad determinada de productos en el lugar y en
el momento que se necesite a un mínimo costo. Para algunas autoridades
reconocidas en este campo como son Donald Bowersox y David Cross, se
requiere en la logística una coordinación de todas las partes involucradas y
de muchas actividades que controlan y rodean el transporte considerándolo
como fundamental en la Gestión Logística:
• Diseño de Red de Contactos: donde las compañías se organicen a
ellas mismas y con otras, para así lograr una mejor red logística.
• Información: se requiere de la mejor información y la más necesa-
ria en el objeto de coordinar las operaciones logísticas.
• Transporte: en la logística el transporte juega un papel elemental
ya que es necesario para el movimiento físico de los bienes que se
producen.
• Inventario: importante para el almacenamiento de los bienes, aun-
que se debe tener control de este, se debe tener solo lo que se nece-
site y no excederse.
• Deposito: manejo y material de empaque. Para llevar a cabo la or-
ganización de una empresa se debe manejar un conjunto de medios
y métodos, donde cubra la gestión y planificación de las actividades
de los departamentos de compras, producción, transporte, almacena-
je, manutención y distribución.
Únicamente la logística no es llevar cosas donde se necesiten que es-

tén, esta se ha de materializar en un ambiente de competencia, donde la
meta principal es alcanzar un nivel deseado de satisfacción al cliente a un
mínimo costo posible. La expresión común de la Logística: “es efectiva
y eficiente”, indica que existen unos estándares donde se evalúa la efec-
tividad y la eficiencia donde se incluye la confiabilidad, velocidad, flujo
35
de información, costo y control. Los objetivos principales de la logística

según Donald Bowersox son:
• Respuesta Rápida: toda organización debe estar en la capacidad de
reaccionar rápidamente a los cambios y avances, para la búsqueda
de la satisfacción del consumidor. Dar a los proveedores de lo que
necesiten en el momento preciso, es la clave en esta área, además
que garantiza futuras compras.
• Desviaciones mínimas: se refiere a reducir al mínimo el tiempo a
lo que atender al cliente se refiere, como por ejemplo los tiempo de
entrega, al igual que todos los mecanismos que se requieren para
ello.
• Consolidación de movimientos: para poder reducir los costos en
transporte se deben consolidar los pequeños envíos en uno grande y
con menos frecuencia.
• Calidad: no solo los productos deben ser de calidad sino los servi-
cios de logística deben cumplir con los estándares de calidad.
• Soporte del Ciclo de Vida: abarca la necesidad de no solo entregar
el producto, además se debe manejar las devoluciones del mismo.
Estas devoluciones pueden ser porque el producto esta defectuoso, o
para reciclarlo, tanto el producto como el material de empaque. Esto
abarca el estudio de la logística inversa.
Otro concepto de la Logística lo impone El Council of Supply Chain
Management Professionals (CSCMP), quien define “Logística” como:
“Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la trans-
portación y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e infor-
mación relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el pro-
pósito de conformarse a los requerimientos del cliente.”
Por lo tanto la Logística es el proceso por el cual el producto o servicio
llega al consumidor final pasando por proveedores.
En conclusión:
¿Qué diferencia hay entre Logística y
“Cadena de Suministros” (“Supply Chain”)?
La logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de

productos desde la planta de fabricación o el proveedor hasta la entrega al
cliente final. Ahora se ha integrado al concepto de Cadena de Suministro,
36
cuyo objetivo es optimizar la gestión de los flujos físicos, administrativos

y de la información a lo largo de la cadena logística desde el proveedor del
proveedor hasta el cliente del cliente.
Pues está presente en todos los niveles de la empresa, a nivel operacio-
nal: para la gestión de los flujos físicos de los productos que hay que entre-
gar, a nivel táctico: para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a
medio plazo y a nivel estratégico: para definir las orientaciones durables.
Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la producción y
la distribución de los productos, adecuándose y respetando las demandas
de los clientes. Esta podría ser una definición sintética de la optimización
de la Cadena de Suministros.
La Cadena de Suministros contiene todas las actividades asociadas con
los flujos y la transformación de los productos, desde las materias primas
hasta el producto terminado entregado al cliente final, así como los flujos
administrativos y de informaciones asociadas.
La Cadena de Suministros, el SCM o “Supply Chain Management” se
define entonces como la integración de estas actividades. Representa una
ventaja competitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la
satisfacción de las necesidades cliente.
Atención:
La palabra “Cadena de Suministros” es empleada muy a menudo de
manera abusiva. Por ejemplo para designar a la Logística de una empresa,
aunque esta función no es global, ni transversal.
La palabra “Cadena de Suministros” se emplea por prestadores de ser-
vicios que realizan prestaciones de almacenamiento: almacenamiento, pre-
paración de pedidos. Dicen tener una actividad “Cadena de Suministros”.
Esto es así solamente si estas prestaciones se integran en un sistema global
y si el sistema de información utilizado está conectado por una parte con
el sistema de pedidos del cliente y por otra con el sistema utilizado por los
transportistas.
37
Capítulo 2
Funciones de
la Cadena de Suministros,
características y etapas
para su implementación
Funciones de la Cadena de Suministros:
Yankee Group, estima que en Estados Unidos tienen inventarios en

exceso por más de $117 billones de dólares y las empresas pierden $83
billones de dólares por problemas de coordinación entre elementos de las
cadenas.
El funcionamiento eficiente de la Cadena de Suministros implica tener
una eficiente operación en cada uno de los pasos que permiten conseguir
las materias primas, transformarlas en los productos, anticipar y planear
la demanda, una perfecta distribución, siempre satisfaciendo los requeri-
mientos de los clientes en forma rápida, flexible y económica.
Funciones típicas de la Cadena de Suministros:
Nuevos Mkt y Producción Distribución Servicio

Productos Ventas al cliente
¿Pero por dónde comenzar a implementar una

Cadena de Suministros?
La primera recomendación para un ejecutivo que busca mejorar el des-

empeño de una cadena de suministro es simplificarla. Eliminando todos
los pasos no indispensables para satisfacer al cliente. Estos son los puntos
críticos a seguir:
39
Simplificar: limitar el análisis a las operaciones básicas de la cadena,

enfocándose a descubrir las áreas de oportunidades mayores.
Colaboración entre “Socios” comerciales: promover la colaboración
entre las empresas participantes de la cadena, por ejemplo, desarrollar
alianzas estratégicas para limitar al máximo los inventarios en la cadena o
para reducir tiempos de respuesta.
Servir al Cliente: es importante enfocarse en entender y satisfacer las
necesidades del cliente, encontrar las causas que generan insatisfacción,
ineficiencias y costos, trabajar en equipo para erradicarlos. No conformar-
se con simplemente reducir los efectos.
Dominio de Procesos: el primer reto es que todos los miembros de la
cadena dominen los procesos básicos de la cadena, tales como; cotizar,
comprar, almacenar, producir, planear, distribuir, transportar, entregar pe-
didos, etc.
Estrategia de la Cadena: desarrollar estrategias integrales que gene-
ren valor, incluir a los involucrados, enfocadas a satisfacer al cliente con
beneficios atractivos para todos los participantes.
Apoyos en la Tecnología: la cual puede ser un gran aliado para facilitar
la comunicación y coordinación entre los socios de la cadena.
Las funciones que componen la Gestión de la Cadena de Suministros
son:
• Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS):

que es la oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de
Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta.
• Servicio a Clientes (SAC): que es responsable de conectar la ne-
cesidad del cliente con la operación interna de la compañía. Los
sistemas transaccionales permiten que la organización visualice los
compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en términos
simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente,
SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribución; si hay que
producir, pasa sus instrucciones a Control de Producción.
• Control de Producción (CP): que, derivado de las políticas parti-
culares de servicio que tenga la compañía y de la Administración de
la Demanda, se encarga de programar la producción interna y, como
consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.
40
• Abastecimiento (Aba): que se encarga de proveer los insumos nece-

sarios para satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima
y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y
los niveles de inventario de insumos.
• Distribución (Dis): que se encarga de custodiar insumos y produc-
to terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado),
hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede
incluir otros almacenes ó Centros de Distribución (CDS).
No existe consenso acerca de si estas cinco funciones deben ó no re-
portar jerárquicamente a una misma Gerencia/Dirección, pero sí existe
consenso en el sentido de que deben operar coordinadamente para que la
Cadena de Suministros sea eficiente y efectiva.
La sincronización es muy importante en estas cadenas para que no se
produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio
al cliente. Ayuda contar con una buena predicción de la demanda para no
provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un fallo en esta
predicción provocará un denominado efecto látigo (también llamado efec-
to Bullwhip, del inglés Bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto
de una acción en una cadena de suministro es directamente proporcional a
su demora en la propagación de la comunicación.
El efecto “Bullwhip” o efecto “Látigo”:

Una nueva teoría sugiere que el problema de la gerencia de la Cadena
de Suministros se ha centrado en el proveedor en lugar de centrarse en el
consumidor. Usando la analogía de una autopista sin peaje, el teórico Car-
los Daganzo, del Instituto de Estudios del Transporte en Berkeley encontró
que las faltas en la Cadena de Suministros tienden a ser causadas por los
embotellamientos en el extremo del consumidor de la misma, que causó
los efectos en toda la cadena hasta el proveedor (el efecto Bullwhip).
La estrategia de inventario denominada “ justo a tiempo” es un ejemplo
de una estrategia que trata este problema de la gerencia de la cadena desde
la fuente, pero no es, por supuesto, aplicable en todos los niveles de la
demanda.
Otras funciones importantes que se deben implementar en la Gestión de
la Cadena de Suministros son: La Coordinación de Compras, el Flujo de
Información Electrónica y los Sistemas de Respuesta Eficiente ECR,
41
La Coordinación de la Compras se debe ejecutar cumpliendo con las

siguientes actividades:
Organización de las Compras:

Las compras representan un factor clave en el éxito de cualquier insti-
tución que quiere alcanzar la excelencia. En estos tiempos de crisis, contar
con un proceso de compras optimo, aumenta la probabilidad de alcanzar
el éxito
Marco Conceptual en la función de Compras y sus Elementos:

Jefe Del Departamento De Compras: Es el responsable del cumpli-
miento de todo el proceso de compra de la organización
Comité De Licitaciones: Es el encargado de seleccionar la mejor op-
ción ofrecida por el proveedor, tomando en consideración las siguientes
premisas: Precio, plazo de entrega, calidad y buen servicio, así como cual-
quier otro criterio favorable. El comité está formado por un representante
de la dependencia solicitante, un representante del vicerrectorado adminis-
trativo y el jefe de compra.
Jefe De Sección: Se encarga de coordinar el proceso de compra, desde
las requisiciones recibidas de las dependencias, hasta la cancelación de las
órdenes de compras al proveedor. Entre algunas de sus funciones tenemos:
Recibir requisiciones de compras asignadas por el jefe del departamento,
recibir las cotizaciones, firmarlas y entregarlas al comprador y recibir ac-
tas del vicerrector administrativo, agilizar las tramitaciones de ordenes de
copras en las direcciones de presupuesto, administración, tesorería, contra-
loría, que son entes por lo cual se rige el departamento de compras.
Secretaria: es la encargada de llevar el control de las correspondencias
inherentes al jefe del departamento de compras, también realizara las re-
quisiciones de compras de las necesidades del departamento de compras y
estará en constante comunicación con el departamento de almacén deberá
llevar el stock y custodiar el material de oficina y limpieza.
Compradores: son los responsables de pedir cotizaciones a los provee-
dores del ramo y vaciar los precios en actas de comité, controlar el segui-
miento de las órdenes de compras y efectuar el seguimiento de la entrega
de las cotizaciones.
42
Asistentes Administrativos: son los encargados de todo el procedi-

miento administrativo de las órdenes de compra ya aprobada por la contra-
loría para su entrega a los proveedores seleccionados y luego la elabora-
ción de · la orden de pago también para la entrega a los proveedores.
Sistemas: es un conjunto de componentes que interactúan para alcan-
zar algún objetivo. Los sistemas, son de hecho todo lo que rodea al ser
humano. Cuando se comienza a ver lo abundante que son los sistemas,
no sorprende darse cuenta que cada sistema del negocio depende de una
o más entidades abstractas llamadas sistemas de información. Por medio
de estos sistemas los datos pasan de una persona o departamento a otro
y puede realizarse cualquier cosa, desde comunicaciones entre oficinas y
comunicaciones telefónicas, hasta un sistema de computadora que genere
informes periódicos para diferentes usuarios.
Orden De Compra: es el documento básico del comprador vendedor.
Esta constituye el soporte material del contrato celebrado entre el compra-
dor y vendedor en un marco jurídico legal.
Requisición De Compras: la requisición de compras es un documento
que se elabora con el fin de notificar al departamento de compras que se
tiene una necesidad y que esta debe ser cubierta lo antes posible, en este
documento van descritas por renglones las necesidades de materiales y
las especificaciones necesarias para que el departamento de compras las
tramite.
Solicitud De Cotización: es un documento en el cual se le solicita a
un proveedor la necesidad de adquirir un bien o bienes para la empresa u
organización.
Las Compras Justo a Tiempo (Just-in-Time):

Es un sistema de gestión de producción que trata de ajustar la produc-
ción al consumo, fabricando el producto requerido en el momento adecua-
do y en la cantidad demandada.
Este sistema es del tipo “PULL”, es decir, las últimas fases del proceso
de fabricación (producto terminado) “TIRAN” sobre las primeras.
Esta filosofía de fabricación necesita el apoyo de todos los recursos
de la empresa y su implementación exige modificaciones importantes al
interior de la organización, solo se analizara en este capítulo lo relevante al
manejo de la Cadena de Suministros en la filosofía Just in Time.
43
Cambios Requeridos:
Los cambios requeridos para configurar el sistema Just in Time en la
cadena de suministro adoptan un sistema de pedidos y suministros deno-
minado propiamente KANBAN. Este sistema es necesario para la gestión
del flujo de materiales al interior de la planta. Requiere documentar proce-
dimientos en actividades de compra y abastecimiento entre otras.
Ventajas del sistema J.I.T:

Disminución de los costos de inventario, participación del proveedor,
eliminación de desperdicio, etc.
Abastecimiento bajo J.I.T:

El papel que ejerce la empresa como comprador sigue siendo el mismo,
es decir, localizar algunos proveedores, negociar los contratos, generar ór-
denes de compra, controlar su cumplimiento y calidad.
La empresa adopta una postura más activa al trabajar en estrecha co-
operación con los proveedores, mediante el establecimiento de relaciones
de largo plazo.
En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran
socios.
Se reduce el número de proveedores
Se asegura la calidad de las materias primas y materiales, exigiendo al
proveedor un nivel nulo de artículos defectuosos y de esta manera no es
necesario realizar inspecciones de entrada salvo para nuevos materiales o
nuevos proveedores.
Los insumos y materias primas son suministrados a la empresa en lotes
pequeños con frecuentes envíos (pedidos). De esta forma no solo se opti-
mizan las bodegas, sino que también se reduce sustancialmente el trabajo
administrativo.
Flujo de Información Electrónica:

La información más exacta y veloz mejora la relación entre socios co-
merciales, disminuyendo el tiempo entre orden de compra y despacho de
mercadería, y entre factura y pago. Para el minorista, esto significa bajar
44
el nivel de stock y aumentar la variedad de productos ofrecidos al cliente;

para el proveedor, significa responder inmediatamente a la demanda de su
cliente, eliminar el desabastecimiento de productos y lograr un flujo ágil
de facturas y pagos.
Estamos frente a los grandes beneficios del manejo del flujo de la infor-
mación a largo plazo. Se trata de beneficios estratégicos vinculados con la
satisfacción del cliente y el proveedor, y el fortalecimiento de lazos comer-
ciales entre ambos.
Sistemas de Respuesta eficiente al consumidor (ECR):

Los Sistemas de Respuesta Eficiente (ECR), es un modelo estratégico
de negocios en el cual proveedores y detallistas trabajan en forma conjunta
con el fin de entregar el mayor valor al consumidor.
Toda empresa que se halle en la búsqueda de una mayor eficiencia en
sus operaciones y que identifique al consumidor final como guía de sus
acciones, encontrará en ECR un medio para llevar sus ideas a la práctica.
Componentes del modelo ECR:

Reaprovisionamiento eficiente: El modelo de Reaprovisionamiento
Eficiente consiste, básicamente, en integrar los diferentes ciclos de reapro-
visionamiento actualmente desconectados (entre salón de ventas-trastien-
da, trastienda-depósito del detallista, depósito del detallista-depósito pro-
veedor) en uno integral, posicionando al consumidor final como el primer
eslabón de la cadena. Su objetivo consiste en minimizar el tiempo, los
inventarios y los costos incurridos a lo largo de este proceso.
Esto se hace posible por medio del flujo de información de demanda y
reposición vía EDI a través de los distintos integrantes del canal, desde la
transacción en el punto de venta hasta la operación en los depósitos de los
proveedores, de manera que permita sincronizar la entrega de productos en
forma continua correlacionada con las necesidades del consumidor.
Para su puesta en funcionamiento, proveedores y detallistas deberán
trabajar en conjunto, analizando la cadena en forma completa y redefi-
niendo la forma de realizar las actividades a lo largo de la misma. Con
este fin se deberán generar asociaciones del tipo ganar-ganar, donde los
objetivos comunes de mejora de los participantes impulsan la optimiza-
ción del proceso.
45
Surtido eficiente: Esta estrategia tiene como objetivo la optimización

del uso del espacio del local y de las góndolas, ofreciendo al consumidor
aquellos productos que realmente demanda. De esta forma se pretende lo-
grar un incremento en la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que un
incremento del total de ventas de las categorías de productos analizadas,
maximizando su rentabilidad.
Promociones eficientes: Plantea la necesidad de definir nuevos esque-
mas de promoción que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor,
sin generar costos adicionales para el manejo de los productos por parte de
los proveedores y detallistas. La planificación y el análisis conjunto de las
promociones dentro de la categoría permitirán diseñar esquemas adecua-
dos para cada local de venta, obteniendo una mayor rentabilidad.
Lanzamientos eficientes: Esta estrategia tiene como objetivo la op-
timización de las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al
mercado. Se plantea el trabajo conjunto entre proveedores y detallistas que
comparten información del consumidor y analizan los futuros lanzamien-
tos para determinar su potencial de aceptación en el mercado. La base para
el logro de estos objetivos consiste en la implantación de un proceso de
Administración por Categorías, donde el proveedor y el detallista trabajan
en conjunto, compartiendo información y decisiones sobre el surtido de
productos, con el fin de optimizar el mismo. Aplicando este proceso, cada
categoría de productos es definida como una unidad estratégica de nego-
cios, con roles y objetivos particulares.
Requerimientos para llevar a cabo ECR:

Existe un conjunto de factores fundamentales para que los beneficios
puedan ser alcanzados por las compañías que incorporen el modelo ECR
como un nuevo esquema de negocios.
• Cambio organizacional y cultural profundo, acaso el más difícil de

lograr.
• Asociación del tipo ganar-ganar entre proveedor y detallistas, que
lleva a una relación de socios de negocios. Este nuevo esquema re-
querirá mayor apertura entre las partes, intercambio de información,
actualmente considerada como confidencial y desarrollo de vínculos
de mayor confianza entre las organizaciones.
46
• Incorporar herramientas básicas del modelo ECR: EDI, POS (Punto

de Venta) para recoger información acerca de demandas, sistemas
de comunicación entre bocas, depósitos y administración central y
codificación estándar a nivel producto, envase continente y pallet.
Lograr esto dependerá de:

• Compromiso con la iniciativa.
• Capacitación.
• Liderazgo.
• Sistema de información Sólido
Características de la Cadena de Suministros:

• Es dinámica e implica un flujo constante de información, productos
y fondos entre las diferentes etapas.
• El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El pro-
pósito fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las
necesidades del cliente.
• Una cadena de suministro involucra flujos de información, fondos y
productos.
• Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que in-
cluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes,
proveedores de componentes y materias primas.
• Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo
de productos, información y fondos
• No es necesario que cada una de las etapas esté presente en la cadena
de suministro
• El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las nece-
sidades del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas
que abarca.
Fases de decisión en una Cadena de Suministros.

Las decisiones que se habrán de tomar en una cadena de suministro se
dividen en tres categorías o fases:
Diseño de la Cadena de Suministros.

• La compañía decide cómo estructurar la cadena de suministro.
• Se toman decisiones acerca de cómo se distribuirán los recursos y
los procesos.
47
• Se hacen decisiones a largo plazos pues modificarlas a corto plazo

sale caro.
• Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones previs-
tas del mercado.
Planeación de la Cadena de Suministros.
• Se consideran decisiones de un trimestre.
• La configuración de la cadena de suministro es fija.
• Se configuran las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la
planeación.
• La meta es maximizar el superávit manteniendo las restricciones.
• Incluye tomar decisiones sobre cuáles mercados serán abastecidos y
desde qué ubicaciones, la subcontratación de fabricación las políti-
cas de inventario que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las
promociones de marketing y precio.
• Las compañías deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en
la demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante
este horizonte de tiempo
Operación de la Cadena de Suministros.
• El horizonte de tiempo es semanal o diario
• Las compañías toman decisiones acerca de los pedidos de cada
cliente
• La configuración de la cadena de suministro se considera fija y las
políticas de planeación ya se han fijado
• La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los
pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible
• Las compañías distribuyen el inventario o la producción entre cada
uno de los pedidos, establecen la fecha en la que debe completarse
el pedido, generan listas de surtido en el almacén, asignan un monto
a un pedido particular de transporte y envío
Enfoque de los Procesos en una Cadena de Suministros.

Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que
tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer
la necesidad que tiene el cliente de un producto.
Enfoque de Ciclo. Los procesos se dividen en series de ciclos, cada
uno realizado en la interfase de dos etapas sucesivas.
48
Enfoque de empuje/tirón. Los procesos de dividen en dos categorías

dependiendo de si son ejecutados en respuesta de un pedido del cliente o
en anticipación a éste
Enfoque de ciclo de los procesos de una Cadena de Suministros.
Todos los procesos se pueden dividir en cuatro ciclos de proceso si-

guientes:
• Ciclo de pedido del cliente.
• Ciclo de reabastecimiento.
• Ciclo de fabricación.
• Ciclo de abasto.
Cada ciclo ocurre entre dos etapas sucesivas de una cadena de
suministro.
Cada ciclo cuenta con seis subprocesos.
Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibili-
dad del producto y lograr economías de escala con el pedido.
El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el
costo de recibirlos.
El proveedor trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficien-
cia y precisión del proceso de surtido de pedidos.
El comprador trabaja para reducir el costo del proceso de recepción.
Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los
objetivos ambientales.
El enfoque de ciclo es muy útil cuando se consideran las decisiones de
operación, ya que especifica con claridad la función de cada miembro de
la cadena de suministro.
La descripción detallada del proceso de una cadena de suministro en
el enfoque de ciclo obliga a considerar la infraestructura requerida para
apoyar estos procesos.
Enfoque de empuje de los procesos de una

Cadena de Suministros.
• La ejecución de la producción es anticipada a la demanda
del cliente
• En el momento de ejecución d un proceso de empuje la demanda no
se conoce y se debe pronosticar
49
• Los procesos de empuje se pueden llamar procesos especulativos

pues responden a la demanda especulada o pronosticada en lugar de
la demanda real
Etapas para la Implementación de la Cadena de Suministros:

Aunque el concepto de Cadena de Suministro es relativamente nuevo, si
se va al fondo, es un proceso que ha existido siempre. En todas las épocas
se ha comprado, almacenado, transportado, vendido, cobrado y transfor-
mado la materia prima. Eso es cadena de suministro, lo que sucede es que
las empresas tienen que competir ya no solas, sino bajo este concepto.
El concepto de la cadena de suministro es algo que se ha estado hacien-
do, ya sea de manera manual u otra, pero se ha hecho y se hace aunque hoy
existe la ventaja de que las nuevas tecnologías en las comunicaciones están
rompiendo barreras facilitando el proceso.
Todos los procesos dentro de la organización y su vinculación con el
entorno pueden ser vistos como eslabones de una cadena, en el proceso de
abastecimiento - producción - distribución, la empresa productora del bien
final se convierte en cliente de las empresas proveedoras y éstas, a su vez,
son clientes de otras compañías que los abastecen.
Paralelamente, la empresa fabricante del producto de consumo final
actúa como proveedora de las compañías mayoristas y/o comercios mino-
ristas.
Según Clarkston (2000) la mayoría de las cadenas de suministro pre-
sentan las características básicas siguientes:
• Incluyen todas las actividades y procesos para proporcionar un pro-
ducto o servicio a un cliente final.
• Permiten la unión de cualquier número de compañías.
• Pueden tener un número determinado de relaciones de proveedor -
cliente (un cliente puede ser proveedor de otro cliente).
• El sistema de distribución puede ser directo del proveedor al clien-
te o puede contener varios distribuidores (comerciantes, almacenes,
minoristas) en dependencia de los productos y mercados.
• Los productos o servicios fluyen del proveedor al cliente (downs-
tream) y la información de la demanda fluye del cliente al proveedor
(upstream).
50
Por otra parte Donovan (2000) le añade a las mismas:

• La necesidad de operar sobre la tecnología “hala” (pull) a la deman-
da real y no “empuja” (push) en toda la cadena.
• La necesidad de aplicar técnicas eficaces en el tiempo real de pla-
neación, ejecución y control; incluyendo la simulación de alternati-
vas, para apoyar el ciclo corto del flujo material.
Muchos autores utilizan indistintamente los términos logística y cadena
de abastecimiento, estos plantean que la cadena de suministros es como la
logística pero extendida mas allá de las fronteras de la empresa. Es un tér-
mino que plantea la integración de los procesos logísticos (desde el cliente
final hasta el proveedor inicial) vistas las organizaciones como subsistemas
de un sistema global cada vez más competitivo que genera un mejor servi-
cio al cliente final.
Se pueden identificar tres grados de complejidad o tipos de cadenas de

suministro: la directa, la extendida y la compleja.
• Una cadena de suministro directa consiste en una compañía, un su-
ministrador y un cliente involucrados con los flujos hacia arriba o
hacia debajo de productos, servicios, finanzas e información.
• Una cadena de suministro extendida incluye a los suministradores
de los suministradores inmediatos y a los clientes de los clientes
inmediatos, todos involucrados en los flujos hacia arriba o hacia de-
bajo de productos, servicios, finanzas e informaciones.
• Una cadena de suministro compleja incluye a todas las organizacio-
nes involucradas en todos los flujos hacia arriba o hacia debajo de
productos, servicios, finanzas e información desde el último sumi-
nistrador hasta el último cliente.
En este caso las terceras partes son el proveedor financiero, el cual apor-
ta financiamiento, anunciando algún riesgo y ofrece consejos financieros;
el proveedor de logística, encargado de ejecutar las actividades de logística
entre dos de las compañías; y la firma investigadora de mercado, la cual
provee información acerca del último cliente a una compañía bien apoyada
por la cadena de suministro.
Esto ilustra brevemente algunas de las muchas funciones que puede
ejecutar una cadena de suministro compleja.
51
Según Acevedo (2001) la organización de la cadena de suministro se

diseña siguiendo el procedimiento siguiente:
• Definición del servicio al cliente final.
• Selección de los procesos y organizaciones que integran la cadena.
• Evaluación y negociación con los socios.
• Organización de las alianzas con los socios.
• Determinación de los principales parámetros de la organización de
la integración de la cadena.
• Determinación de la localización de los inventarios en la cadena de
suministro.
• Definición de los indicadores a nivel de procesos y organizaciones
de la cadena para satisfacer los parámetros definidos en la organiza-
ción de la integración.
• Selección de las técnicas gerenciales para coordinar la gestión de la
cadena.
• Diseño del sistema de información y comunicaciones para interco-
nectar a las organizaciones y procesos de la cadena de suministro.
• Diseño de las formas organizativas de la colaboración entre los inte-
grantes de la cadena de suministro.
• Elaboración de un programa de implantación conjunta.
El término de cadena de suministro hace referencia a los eslabones y

sus relaciones por lo que muchos autores han preferido añadir al contexto
una nueva terminología que gestione la cadena de la organización, apa-
reciendo como término, la administración de la cadena de suministro o
gestión de la cadena de suministro.
Modelos para la Gestión de la Cadena de Suministros

Teniendo en cuenta todo lo comentado hasta el momento a continua-
ción se exponen algunos modelos conceptuales desarrollados por diferen-
tes autores, los cuales permiten llegar a la implementación de la filosofía
cadena de suministro en cualquier sistema logístico objeto de estudio. Es-
tos modelos son:
• Modelo Conceptual para la gestión de la cadena de suministro
(2000).
• Modelo de tres estados. (1998)
• Modelo de referencia del proceso (Modelo Supply Chain Council,
2001).
52
A continuación se hará una breve referencia a los mismos.

El modelo conceptual para la gestión de la cadena de suministro apare-
ce ilustrado .En el mismo se aprecia como una cadena de suministro pue-
de ser imaginada como una tubería mostrándose el flujo direccional de la
cadena de suministro (productos, servicios, recursos financieros, informa-
ción asociada con estos flujos, y el flujo de información sobre la demanda
y los pronósticos).
Las funciones del negocio tradicional del mercado, ventas, investiga-
ción y desarrollo, pronóstico, producción avituallamiento, logística, infor-
mación sobre tecnología, finanzas, servicio al cliente y manejar y llevar
a cabo estos flujos desde el suministrador del suministrador, a través del
cliente del cliente para por último proveer satisfacción y valor al cliente,
también muestra el papel crítico del valor del cliente y la satisfacción para
alcanzar la ventaja competitiva y las utilidades para las compañías indi-
viduales en la cadena de suministro y la cadena de suministro como un
todo.
La coordinación entre socios incluye: el cambio funcional dentro de la
cadena de suministro, el papel de varios tipos de proveedores como terce-
ras partes, como deben ser manejadas las relaciones entre compañías y la
viabilidad de diferentes estructuras de la cadena de suministro. Finalmente
se examina cómo todos estos fenómenos varían en diferentes ambientes
globales y su relevancia
El modelo de tres estados para obtener una cadena de suministro inte-
grada fue propuesto por Scout y Westbrook. Este incluye:
• Un estado de mapa o marca para analizar el tiempo de espera y
niveles de inventario a partir de una cadena de suministro y así indicar
el estado actual de competitividad de la cadena y mejoramiento
potencial.
• Un estado de posición para identificar oportunidades para colaborar
actividades entre los miembros de la cadena.
• Una selección del estado de acción para aumentar la competitividad
de la cadena.
El modelo de referencia del proceso es una serie de funciones de proce-
so, medida y datos de benchmarking para ayudar al fabricante a desarrollar
una estrategia para el mejoramiento.
53
El modelo de referencia de la Cadena de Suministro ayudará a las com-

pañías en la evaluación de su desempeño en la cadena identificando las
áreas débiles y desarrollando soluciones para su mejora. Está diseñado para
ayudar a los fabricantes que se están esforzando por mejorar su desempeño
competitivo de las cadenas de suministro a través de todo el intervalo, cada
vez más complejo del proceso de Plan, Fuente, Fabricación, Entrega.
El modelo presenta una manera efectiva de apalancar los esfuerzos de

reingeniería del proceso de negocio para tener éxito en una implementa-
ción rápida.
La administración de la Cadena de Suministros es un enfoque global

que sinergiza el servicio que puede ofrecerse a los consumidores, eslabón
este más importante en cualquier cadena de suministro.
54
Capítulo 3
Modelos de evaluación para

la cadena de suministros,
principios que la rigen y
los siete objetivos que persigue
la cadena de suministros
Modelo para realizar una revisión a la Cadena de Suministros.

(Fuente: Equipo de trabajo Acción 2000 en el Reino Unido)
• Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios
e identifique aquéllas que son más críticas para su propio futuro.
Éstas se han de atender primero. Tal vez no sean las más grandes,
pero serán aquéllas de las que usted dependerá más a fin de operar,
o aquéllas que usted no podrá reemplazar con facilidad.
• Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos
inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una
base de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la infor-
mación con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos
contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo
objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colabora-
ción es más provechosa que la confrontación o el litigio.
• Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente.
Una serie de grupos y asociaciones industriales se encuentran tra-
bajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de
preparación. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que
les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estén
repitiendo el mismo proceso de revisión. Si usted pertenece a algu-
na asociación industrial o gremial, solicíteles información acerca de
cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando.
• Si usted no pertenece a alguna asociación, considere la posibilidad
de conformar su propio grupo con el objeto de compartir las expe-
riencias y la información.
55
¿Qué necesito revisar?
No les envíe a las compañías en su Cadena de Suministros un cuestio-

nario o una carta circular. Propicie un verdadero diálogo a fin de que ambos
puedan asegurar los niveles de servicio existentes, o aún mejores, en el fu-
turo. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la
insistencia de algunas compañías para que se les proporcionen declaracio-
nes contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprenderán
acciones legales.
• Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales
e internacionales, al igual que su grado de dependencia de éstas.
• Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confronta-
ción y para promover los beneficios mutuos.
• Su personal de ventas y de compras puede enterarse de información
sobre el estado a través de sus contactos usuales con clientes y pro-
veedores.
• Asegúrese de que toda esta información se registre en los archivos
que usted haya establecido sobre el estado de las empresas.
• Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga
alguna empresa, sométalos a la prueba, haciendo preguntas más de-
talladas sobre la organización de sus programas, con base en lo que
usted requiere de ellas.
• Constate lo anterior cara a cara.
• Esté preparado para compartir su propia experiencia.
• Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector especí-
fico de negocios, la cual podría tal vez estar siendo liderada por una
de las principales empresas.
Principios para la Gestión de la Cadena de Suministros:

Accenture. (una de las empresas más grandes en el campo de la con-
sultoría, con más de 10.000 millones de dólares de capital, oficinas en 46
países y cerca de 70.000 empleados) ha propuesto una lista de 7 principios
para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de
las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empre-
sas industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementación de estos principios permite balancear las necesidades
de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad
56
y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo

se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer
estas demandas más rápidas, más baratas y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los
diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos
mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, pro-
ducto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada
uno de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus nece-
sidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces
adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la renta-
bilidad de los segmentos de clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados.
El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exito-
sa gestión de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge
en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que
resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias com-
plementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se
pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3:
Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la de-
manda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pro-
nósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, bus-
cando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando
57
los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a

clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos
más consistentes y la asignación optima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los
errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer
la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más
cerca posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el
costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para
nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no
es la forma de proceder, ahora la tendencia es “ganar-ganar”.
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suminis-
tros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de
suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples
niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del
flujo de productos, servicios, información y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. (Kpi´s)
Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apli-
quen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es que
estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que
58
también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la renta-
bilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio y en
última instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas
habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos
en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de
habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren
las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, cos-
to y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización,
se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planea-
ción de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también
deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el
cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedo-
res de la tecnología de información. La informática no es una función de
soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el
medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnología de información debe ayudar en tres categorías
diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de
corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de ór-
denes, los embarques, los movimientos de almacén, etc. Segundo, debe so-
portar la planeación y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como
soportar la planeación de la demanda, la programación maestra de la pro-
ducción, y en general la asignación optima de los recursos.
Finalmente, los sistemas de información deben de soportar el análisis
estratégico al proveer herramientas de modulación y otras herramientas
que sintetizan los datos para la planeación de escenarios, ayudar a la ge-
rencia a evaluar los centros de distribución, los proveedores, los servicios
tercerizados, etc.
59
Los Siete Objetivos que persiguen las Cadenas de Suministros:

Hoy en día la importancia que la Alta Dirección le está dando a esta
área de la organización crece de manera sólida, impulsando: eficiencia,
rentabilidad y otros objetivos que en su conjunto buscan proporcionar ven-
tajas competitivas que diferencien a la organización de sus competidores.
Aquí presento los siete objetivos que considero son los más importantes,
para establecer esta meta:
1. La Cadena de Suministro debe ser rentable, esto es, debe buscar que
las operaciones mantengan costos acorde a lo presupuestado y a la
vez, se busquen ahorros sostenibles en el largo plazo más que pro-
curar ahorros puntuales que solo beneficien a una parte de la cadena
y solo por una vez.
2. Se debe buscar la especialización, aquí es importante contar con
expertos (de preferencia globales) en cada tramo de la cadena, por
ejemplo, si mis operaciones son débiles en el manejo de almace-
nes, buscar al experto en ese tema y asignarle esa responsabilidad o
aprender de ellos para hacer de ese eslabón una operación robusta y
rentable.
3. La Cadena de Suministro debe ser sensible a los cambios que ocu-
rren en el mercado, y debe adaptarse rápidamente a esos cambios,
buscando en todo momento satisfacer de manera constante las ne-
cesidades que los consumidores demandan de los productos o servi-
cios que adquieren.
4. Debe tener visibilidad sobre lo que ocurre en todo momento dentro
de sus procesos, desde que el cliente coloca su orden, cuando ésta
es manufacturada y embarcada y en general debe poseer cuanta in-
formación sea necesaria para no perder de vista lo que ocurre en las
operaciones a lo largo de toda la Cadena.
5. Debe buscar su integridad, es decir, buscar unir el todo en un solo
concepto de eficiencia en el desempeño de la cadena de suministro,
no sesgar ni tratar a los diferentes eslabones de manera aislada sino
integrarlos y buscar la seguridad en todos sus procesos correlacio-
nados, seguridad en su manejo, en la calidad y precisión de la infor-
mación que fluye en todos sus canales.
6. La Cadena de Suministro debe facultar a los diferentes proveedo-
res para tomar decisiones y puedan cumplir con el desempeño y los
60
resultados presupuestados. A cada proveedor se le deben hacer ver

los beneficios y las consecuencias al alcanzar o no los objetivos pro-
gramados y deben proporcionárseles los elementos de autogestión
necesarios para alcanzar esos resultados.
7. La Cadena de Suministro debe ser sustentable, hoy en día el cambio
climático y la racionalización de los recursos naturales comienza a
tornarse en un problema de carácter mundial, donde se busca prote-
ger y conservar el entorno en el que se desarrollan las operaciones,
por lo que se deben proponer acciones “verdes” que contribuyan a
proteger el medio ambiente.
EL OUTSOURCING EN LA CADENA DE SUMINISTROS:
Concepto de Outsourcing
Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la co-
munidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la con-
tratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica
exclusivamente a la razón de su negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como
un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los
últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento
de las empresas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos
para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para
conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejo-
res esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una
misión.
Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financie-
ros a través de:
Un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos
humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal
de la empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontra-
tación de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.
61
Hemos desarrollado para este libro desde la perspectiva del Outsour-

cing en el Manejo de la Cadena de Suministros de una empresa, así
como también las razones estratégicas más importantes que la justifican.
La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de
proyectos específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los
convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delega-
ción de la administración de actividades que tienden a firmarse por periodos
entre 3 y 10 años; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmen-
te entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero también pueden
llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades.
La compañía contratante logrará en términos generales, una “Funcio-
nalidad mayor” a la que tenia internamente con “Costos Inferiores” en la
mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las
compañías con su contratista.
En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede
reducir los costos directos de una empresa.
Las cinco razones para adoptar Outsourcing:

1. Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado
por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías reduje-
ron costos en un 90 %.
2. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesi-
dad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen
que ver con al razón de ser de la compañía.
3. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de
los activos del cliente al proveedor.
4. Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de
control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramien-
ta para tratar esta clase de problema.
5. Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asun-
tos empresariales más ampliamente.
Las cinco razones estratégicas más importantes:

1. Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma natura-
leza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia
gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades
de sus clientes.
62
2. Acelerar los beneficios de reingeniería.

3. Compartir riesgos.
4. Destinar recursos para otros propósitos.
5. El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización,
como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.
Sistemas Outsourcing de Suministros.

El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30%
del costo total de las compras y que están compuestas por los siguientes
costos:
• Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración
de órdenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones,
realizar y coordinar el comité de compras, atender o solucionar pro-
blemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos,
elección de proveedores.
• Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área,
separación, empaque y distribución de los artículos, actualización de
las tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo
de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional.
• Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el
personal que labora en el almacén y todos los procesos que se tienen
que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercancía.
• Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el departa-
mento de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar che-
ques para las facturas para cada uno de los proveedores.
• Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el
inventario.
Ventajas de Implementar Outsourcing:

• Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
• Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el
que existía antes.
• Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verda-
dero objeto de su negocio.
63
• Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el de-

partamento de organización y métodos para mejoramiento o elimi-
nación de procesos.
• Suministrar al sitio que el cliente le indique.
• Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada cen-
tro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la
implantación del EDI, intercambio electrónico gracias a la conexión
en red que posee.
• Alianzas estratégicas.
• Reducción de espacio.
Beneficios adquiridos del Outsourcing:

• Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor inte-
gral que mantendrá un inventario, para realizar suministros de más
de 6000 referencias para aseo, cafetería equipos y muebles de ofici-
na de las marcas más preferidas en el mercado.
• Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el
costo de comprar entre estos se tienen los siguientes:
Costo de Almacenamiento, costo de distribución, de contabilización y
pagos, así como el costo financiero.
¿Cuáles son los alcances de Outsourcing?

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, re-
des, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos an-
teriores.
¿Qué riesgos presenta el Outsourcing?

• No negociar el contrato adecuado.
• Mala elección del contratista.
• Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
• Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
• Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
• Inexistente control sobre el personal del contratista.
64
Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart entre otros,

son cabezas de grandes Cadenas de Suministros que abren sus puertas a
empresas de múltiples sectores y tamaños que abastecen sus inventarios y
centros de venta con diversos productos.
Algunas de estas organizaciones establecen acuerdos y ofrecen apoyos
a los proveedores para que renueven su equipo tecnológico y puedan incor-
porarse a su cadena productiva u optimarla.
Para que una Cadena de Suministros tenga en sincronía sus operacio-
nes, los expertos recomiendan a las empresas abastecedoras que busquen
adaptarse a las necesidades del mercado que atenderán.
65
Capítulo 4
Indicadores de la gestión
de la Cadena de Suministros
En Cadenas de Suministros integradas formadas por muchas organiza-

ciones, resulta de especial importancia disponer de indicadores que permi-
tan medir de forma homogénea el funcionamiento de los distintos eslabo-
nes de la cadena y disponer a tiempo de información para dar respuesta a
los distintos problemas de gestión que pudieran presentarse. En el presente
capítulo se apuntan los aspectos generales a tener en cuenta para definir in-
dicadores que permitan medir el rendimiento de la cadena de suministro.
La medición de parámetros es importante por dos motivos. Por una
parte afecta a la toma de decisiones que influyen directamente sobre el
funcionamiento de la Cadena de Suministros. Por otra parte proporciona
los criterios necesarios para determinar si las medidas adoptadas han per-
mitido lograr las mejoras esperadas.
Al tratar de establecer un sistema para medir el rendimiento de la Ca-
dena de Suministros la primera cuestión a la que se debe dar respuesta es
¿qué indicadores se van a considerar? Los indicadores que se seleccionen
deben cumplir dos requisitos. En primer lugar han de estar alineados con
los objetivos estratégicos de la empresa. En segundo lugar deben tener en
cuenta el nivel de desarrollo de la empresa, es decir, si se persigue la op-
timización de los procesos bien dentro de cada departamento, bien a nivel
interdepartamental o bien en relación con otras empresas. Las empresas
implicadas en sentido estricto en la gestión de Cadena de Suministros se-
rán las que busquen la excelencia en este último nivel de desarrollo.
Uno de los problemas más comunes encontrados en varios sistemas
de medición es que están fuertemente orientados a la actividad funcional
por lo cual cada departamento posee sus propios indicadores de medida
que evalúan su funcionamiento de forma aislada y según sus parámetros
67
propios. En este entorno, es frecuente que la persecución de la mejora de

los indicadores propios de un departamento se oponga a la mejora de los
indicadores con los que se mide el funcionamiento de otro departamento
diferente. Resulta necesaria la introducción de otro tipo de indicadores de
más alto nivel que sí sea capaz de evaluar y medir de forma adecuada el
funcionamiento global de la Cadena de Suministros. Los indicadores indi-
viduales anteriormente descritos pasan a ser herramientas y parámetros de
otros de mayor entidad.
Como ejemplo podría citarse lo siguiente: Un indicador de alto nivel
podría ser el porcentaje de pedidos de clientes perfectamente satisfechos.
Este indicador mediría la efectividad del proceso de cumplimiento de un
pedido a través de los diferentes departamentos de una empresa. Indica-
dores individuales que podrían verse involucrados en el buen resultado
final de este indicador general podrían ser la disponibilidad del producto,
la precisión en la entrada del pedido, el correcto picking, la precisión en
la producción, la distribución ajustada a plazos de entrega, la entrega de
producto ajustada a plazo, la calidad del producto.
En la actualidad existe una cantidad importante de procesos que tie-
nen lugar fuera de la empresa pero que le afectan de manera directa. Así,
por ejemplo, se pueden obtener niveles deficientes de servicio al cliente
por el mal funcionamiento de algunos proveedores. Por ello, para tener
un control directo y global de toda la Cadena de Suministros, el análisis y
la medida del funcionamiento debe abarcar a todos los participantes de la
misma, sean elementos internos o externos.
Asimismo, es conveniente no incluir demasiados indicadores para me-
dir el funcionamiento de la Cadena de Suministros. El número de indica-
dores debe ser tal que sea sencillo de administrar y, sobre todo, que apunte
de forma clara los defectos clave del funcionamiento global y permita esta-
blecer los parámetros de actuación con efectos inmediatos para corregir los
errores producidos en la gestión o las tendencias equivocadas.
Indicar finalmente que para que una empresa pueda utilizar las medidas
para chequear la situación de su Cadena de Suministros es preciso que se
plantee las siguientes cuestiones: ¿Ha mejorado la medida respecto a la
última vez que se realizó? ¿Cuánto ha mejorado? ¿Qué diferencia existe
entre el valor medido y el valor objetivo? Con respecto a esta última cues-
tión resulta fundamental establecer objetivos claros para cada uno de los
indicadores utilizando para ello el método que mejor se ajuste a la realidad
68
de la empresa (por ejemplo, objetivos basados en datos históricos, en ben-

chmarking externo, en benchmarking interno o en objetivos teóricos).
En definitiva, si bien la medición del rendimiento de la Cadena de Su-
ministros puede resultar una tarea compleja que exige contemplar todos los
eslabones de dicha cadena, resulta imprescindible para orientar la gestión
de la empresa hacia la excelencia.
Hay que remarcar la importancia en la eficacia y eficiencia de la gestión
de la Cadena de Suministros y su competitividad en logística. El cono-
cimiento de la necesidad de medir la gestión en los procesos logísticos
está razonablemente extendido en la industria y entre los proveedores de
servicios logísticos, pero en la práctica son menos utilizados en la sistemá-
tica implementación de los esquemas de indicadores de gestión. Esto es
ciertamente verdad que muchas empresas genuinamente no conocen como
medir la gestión o que potenciales beneficios podrían ganar.
Aunque existan empresas que fallan al medir sus indicadores logísticos
no podrán estar seguros cual es la razón por la cual ellos pierden o ga-
nan respecto a sus competidores. Desde esa imposibilidad de comparación
objetiva con otras empresas o con los promedios de las industrias o con
las expectativas de sus clientes, están intentando controlarlos sin tener las
cifras a comparar. Pueden no estar seguros de que sus bienintencionadas
inversiones en equipos, formación, sistemas y métodos de trabajo serán
provechosas
Tradicionalmente, la gestión financiera ha sido la primera medición de
éxito en muchas empresas. Los sistemas de planificación e información
financiera han sido desarrollados para medir básicamente la gestión de una
forma regular mensual, trimestral y anual. Hoy, las empresas necesitan es-
tablecer sistemas operativos de gestión de la medición para alcanzar la di-
rección efectiva de las operaciones del negocio y alcanzar los objetivos de
negocio y financieros. Los sistemas convencionales de información finan-
cieros no generan toda la información requerida sobre la gestión logística.
Para ser efectiva, las mediciones de los procesos logísticos a lo largo de la
gestión integrada de la Cadena de Suministros tendrían que estar dentro de
un sistema coherente o en un marco para poder proveer consistencia, co-
herencia y compatibilidad. Si no puede ser asumido que la medición de un
atributo en un proceso de elección al azar nos daría un indicador valido de
gestión. Adicionalmente, cada medición podría tener una relación con los
objetivos de la empresa, lo que evidentemente puede variar en el tiempo y
69
de empresa a empresa, y podría ser parte del ciclo de control del proceso
por el que se va a poner en marcha la medición de la gestión logística.
Él porque de las diferencias entre las empresas, incluso dentro de una
misma industria, los indicadores del proceso logístico pueden a menudo
ser medidos en diferentes formas. Consecuentemente pueden ser utilizados
muchos diferentes indicadores de gestión. Los indicadores de gestión que
presentaremos en este libro son ejemplos de una buena práctica general-
mente aceptada, pero cada empresa tendrá que seleccionar aquellos que les
son apropiados a sus circunstancias y objetivos. Sin embargo, las descrip-
ciones dadas en este libro son definidas para ser entendidas como la defini-
ción de cada indicador de gestión. Esto facilitará mucho las posibilidades
de comparación ínter empresas al crear una unidad corriente de gestión de
los indicadores logísticos.
Las empresas pueden también decidir sus objetivos de estándares de
gestión. Este libro no se propone niveles de actuación para cada uno de los
indicadores de gestión logísticos, estos estándares tendrán que ser defini-
dos para cada empresa en particular. Muchas empresas pueden utilizar pro-
veedores de servicios logísticos o cualquier otra organización externa. Los
indicadores de gestión de Logística (y estándares) pueden ser incorporados
en los contratos como compromisos por ambas partes para asegurar que la
gestión integral de la Cadena de Suministros está bajo control.
Un medidor de gestión o indicador es información sobre un proceso que
es: definido y registrado en una forma prescrita soportado hacia la direc-
ción de la empresa en relación a estándares u otra información.
Los procesos pueden ser medidos por una variedad de mediciones de
gestión, por ejemplo, variables indicando eficacia, eficiencia o producti-
vidad.
Definiciones alternativas existen al referirse a los términos “medidores
de gestión” o “indicadores de gestión”. La definición presentada en este
libro no está en contradicción con otras definiciones, pero la hemos plan-
teado de forma más completa y define las condiciones esenciales para que
el indicador de gestión o de medición pueda responder.
En una empresa, muchos de los aspectos de la actividad logística pue-
den ser importantes. Con pocas excepciones, este libro no solo cubre pura-
mente las medidas o indicadores estadísticos o financieros.
70
Nota 1: En general, Los Indicadores de Gestión se refieren a cierto pe-

riodo de tiempo; por ejemplo, hora, día, semana, mes, trimestre o año. Es
importante seguir el desarrollo del valor de un indicador de gestión en el
curso del tiempo (tendencia).
Nota 2: En general, la información usada para los indicadores de ges-
tión de Cadena de Suministros se refiere a lugar, tiempo, forma y propiedad
o posesión de los productos.
La medición de la gestión de Cadena de Suministros de una empresa se
puede extender a un ámbito local, internacional o global de la cadena de
gestión de suministro y es necesaria por un número de razones:
• Una parte esencial de un proceso de mejora es la medición del pro-
greso contra una medición estándar de la gestión
• Los clientes requieren una buena gestión en términos de tiempo de
entrega y fiabilidad, además de un aceptable precio y alta calidad.
En orden a iniciar o seguir los cambios en el mercado o en la tecno-
logía, las empresas necesitan incrementar la flexibilidad de fabricación y
distribución (por ejemplo, reducir los tiempos de reacción, cambiar los
tiempos de entrega, reingeniería, acortar los tiempos al mercado, cambiar
las ubicaciones y los proveedores de servicios logísticos). Estos cambios
pueden solo ser llevados con éxito si es soportada por una adecuada ges-
tión logística.
Como las empresas industriales, cuyo foco de negocio central de com-
petencias, ellos pueden decidir subcontratar algunas de sus actividades lo-
gísticas. La gestión de estos proveedores de servicios logísticos podrán
necesitar de requerimientos que serán acordados por contratos (por ejem-
plo, un contrato de distribución física), y tendría que ser medido por una o
ambas partes.
La medición de la gestión logística descrita en estos documentos podría
ser usada y los proveedores podrían estar de acuerdo en un contrato espe-
cífico con valores de estas mediciones.
La dirección de toda la Cadena de Suministros requiere acordar la ges-
tión de la medición a ambos puntos de transferencia internos y externos en
esta cadena
Los puntos de transferencia entre empresas son probablemente
sujetos a contractos de acuerdos y de estándares de gestión más allá de lo
contractual.
71
Como ya hemos indicado, existen diferentes razones para medir la ges-

tión de las actividades y procesos de la Cadena de Suministros. Nuestro
estudio relaciona muchas de las posibles medidas de gestión. Sin embargo,
estas no nos indican que existe algún requerimiento legal para mantener
cualquier valor específico de gestión. La selección de las medidas de ges-
tión y sus valores objetivos es una práctica que podría ser determinada por
el entorno de negocio y entre los clientes y proveedores de los específicos
servicios concretados. Por esto, este reporte no indicará ningún valor en los
indicadores de gestión.
La priorización hacia la selección de un indicador de gestión logística
necesita unas básicas consideraciones para ser realizado, lo cual será discu-
tido en esta introducción (ver también 3.6 Implementaron, mas adelante).
La medición de cualquier indicador logístico puede ser compleja debi-
do a las interdependencias de las actividades a lo largo de la gestión inte-
grada de aprovisionamiento y con la empresa. Sin embargo un indicador
individual de gestión de una empresa podría derivar desde los objetivos
generales de negocio de la misma y podría mostrar que las mejoras en
logística contribuyen a estos objetivos. En la practica el objetivo de ges-
tión es a menudo definido no como un valor individual pero si como un
rango entre los que se debe de encontrar dicho valor de medida. Además
en condiciones contractuales podrían ser consideradas como indicadores
de gestión y estos podrían ser considerados como requerimientos en el
entorno del negocio.
La medición puede también ser medida en diferentes alternativas y
a diferentes niveles con la jerarquía de la Cadena de Suministros de la
empresa.
No obstante un indicador de gestión es una parte de un “ciclo de con-
trol” y todos los elementos del ciclo de control podrían ser implementados
para alcanzar un control total funcional del proceso. Los indicadores de
gestión pueden proveer la información que les requiere la dirección de la
empresa para así de esta manera se eliminen tergiversaciones.
Es necesaria una selección cuidadosa de los indicadores de gestión po-
sibles junto con una clara e inequivocable definición de los mismos.
En orden a establecer los indicadores de gestión que serán apropiados
en situaciones especificas, Cadena de Suministros puede romperse hacia
abajo en un número secuencial de procesos de transformación, cada uno de
los cuales comprenden actividades que transformaran entradas y salidas.
72
Proceso de Transformación de Entradas y Salidas
Proceso n-1 Proceso n Proceso n+1
Entradas Salidas
Los indicadores de gestión pueden referirse a datos que se entende-

rán entradas, como procesos de transformación por sí mismos y/o hacia
salidas. Algunos ejemplos de los procesos de datos podrán ser medidos
como:
• Entradas: Materiales, capital, personal, información, etc.
• Atributos de Transformación: Nivel de stocks, tiempo de proceso,
cantidad utilizada, etc.
• Salidas: Producción finalizada, ventas, entregas, información, etc.
Nota 1: Ciertas fases de la Cadena de Suministros son transacciones de
negocio. Estas podrían también ser consideradas como procesos de trans-
formación.
Nota 2: Los indicadores de gestión y las variables desde las que se de-
rivan pueden ser expresados en términos físicos o en términos financieros.
Esta parte del libro se centra sobre las unidades físicas.
Frecuentemente los indicadores de gestión pueden ser expresados en
términos de:
Indicadores de Entradas
Eficiencia es el promedio entre la Norma de entrada y la entrada Real,
o, Utilización es el promedio entre la entrada Real y la Norma de entrada
(inverso de eficiencia)
Indicadores relativos a Procesos
• Productividad es el promedio entre la salida Real y la entrada Real
• Flexibilidad es el indicador basado en el tiempo de la tasa de cambio
de la salida
• Tiempo de reacción es el tiempo entre la iniciación de un proceso y
su finalización (es un indicador basado en el tiempo de la velocidad
de respuesta)
73
• Nivel de stocks es el indicador basado en la cantidad de stock en el

sistema, Rotación de Stocks es el promedio basado sobre la tasa a la
que el stock es consumido
Indicadores de Salidas
• Eficacia es el promedio entre la salida Real y la salida Normal
• Fiabilidad, ídem anterior
• Nivel de Servicio, ídem anterior
Nota: Lo Normal puede ser el máximo o el valor planificado de acuerdo
con el contexto
En Resumen, tomando por aproximación un proceso, los indicadores de
gestión básicos podrían como mínimo ser considerados el conjunto de:
• Entradas: Eficiencia, o Utilización (priorizando sobre procesos de
cuellos de botella)
• Procesos: Productividad, Flexibilidad, Tiempo de Reacción, Nivel
de Stocks, Rotación de stocks
• Salidas: Eficacia, Fiabilidad, Nivel de Servicio
Los objetivos que se refieren al tiempo de entrega, fiabilidad en la en-
trega y flexibilidad son directamente relativos a la demanda de clientes. El
nivel de stocks en la cadena de aprovisionamiento puede ser visualizado
como una derivada de estos objetivos y tendría que ser determinada por la
estructura y los procesos de la logística elegida.
En una empresa o en una Cadena de Suministros la jerarquizaron de
objetivos existirá, por lo que la situación de la logística puede ser represen-
tada como en la siguiente figura:
Jerarquización de Objetos
Los productos La cantidad En el Al coste

correctos correcta momento óptimo
Flexibilidad de Fiabilidad en Tiempo Nivel de

suministro la entrega Entrega Tiempo stocks
de reacción
74
Las empresas individuales podrían determinar cuál es la prioridad apro-

piada a sus entornos de negocios. Podrían también determinar los indica-
dores de gestión que deben de ser usados en cada uno de los niveles de la
organización:
• Estratégico
• Político / táctico
• Planificación y nivel de control
• Ejecutivo o nivel operacional
Nivel
Estratégico
Nivel
Político/Táctico
Nivel
Planificación/Control
Nivel
Operacional
Niveles de Control de una Organización

Entre estos niveles existe una relación de control (“hacia abajo”) y de
información reportada (“hacia arriba”). Los niveles altos en la organiza-
ción son los que indican los objetivos para los niveles inferiores (estructura
vertical). Para cada nivel un conjunto de indicadores de gestión es apli-
cable para cada uno de los niveles de funciones en el ciclo de control. La
gestión estándar de cada ciclo de control se deriva desde los objetivos que
han sido indicados en los niveles superiores.
En este capítulo los indicadores de gestión serán detallados más ade-
lante. Los indicadores de gestión del Grupo A y Grupo B se refieren prin-
cipalmente al nivel político / táctico, los del Grupo C y D primariamente
se refieren al nivel de planificación y control y los del Grupo E, F y G
generalmente son de nivel operacional.
75
Gestión
Estándar
(registro del
valor deseado)
Proceso a ser Herramienta

controlado de Medición
(registro del
valor real)
Gestión variables
afectadas Efectos
X A Referente
Y B (comparar el
real con el
Z C valor deseado)
Dueño del
Estándar
Sistema de Control de Retroalimentación (después de Juran)

Esta aproximación aseguraría que un conjunto coherente de indicadores
de gestión es utilizado a través de la organización de la Cadena de
Suministros.
El proceso de mejora será liderado hacia los resultados solo si el ciclo
de control ha sido implementado en la organización en todos los elementos
esenciales, relaciones y tiempo:
El proceso o entidad será controlado a través de:
• La herramienta de medición
• La gestión estándar / normal con los limites de control
• Un referente para comparar los valores actuales con las normas
Un procedimiento de información a todo el personal responsable para la
comparación de resultados así como puede realizarse un diagnostico
Acciones correctivas desde el personal para cambiar los procesos va-
riables
76
Nota: Como es en un proceso dinámico, el tiempo de las diversas fases

de los ciclos es muy importante.
Las siguientes condiciones tendrían que ser cumplidas:
• Los procesos logísticos tendrían que ser definidos y estructurados a
lo largo del flujo de productos (horizontalmente). Existirá también
una estructura de dirección (vertical); de esta forma la organización
se podrá estructurar en ambas direcciones:
Flujo de dinero
Finanzas
&
Administración
Desarrollo Marketing
Producto y ventas
Estrategia
Empresa
Aprovisionamientos Distribución
Producción
Flujo de productos
Coherencia en los Niveles de Control en las Organizaciones

Las variables por las que el proceso tendría que ser seguido deberían ser
identificadas y el personal seria responsable para dirigir los efectos de las
variables en el proceso.
77
Los indicadores de gestión más adecuados tendrían que ser selecciona-

dos y definidos.
Sistemas y procedimientos para la medición y la información de los
datos requeridos se deberían establecer.
Nota: Las empresas con amplias bases de datos podrán ser usadas para
registrar y proveer de datos para los cálculos de los indicadores de gestión
dando consistencia y evitando duplicaciones.
Normas / estándares (con control de límites, si es apropiado) serian el
conjunto y la dirección para cuantificar los objetivos.
En orden a mejorar la oportunidad para el análisis es recomendable que
los indicadores logísticos sean revisados juntos con los de calidad y finan-
zas, y que todas las disciplinas en la organización cooperen en el proceso
de mejora.
Cuando se seleccionan los indicadores de gestión de Cadena de Su-
ministros en adición a las condiciones mencionadas anteriormente los si-
guientes requerimientos tendrían que ser considerados:
• Diferentes combinaciones de productos-mercados pueden requerir

una diferente estructura logística y por lo tanto también diferentes
indicadores de gestión de Cadena de Suministros.
• La gestión de la competencia tiene que ser considerado cuando se
establezcan objetivos.
• La definición de un indicador de gestión tienen ser muy clara (por
ejemplo, la potencial relación de negocio entre una alta fiabilidad en
las entregas y un nivel de stocks bajo).
Con relación a la implementación de un sistema coherente de indica-
dores de gestión de Cadena de Suministros se tendrían que realizar los
siguientes pasos:
• Establecer los objetivos (Cadena de Suministros).

• Establecer la estructura de la organización (Cadena de Suminis-
tros).
• Establecer los instrumentos de seguimiento.
• Determinar el criterio para la selección de los indicadores de gestión
aplicando el conocimiento y la experiencia del análisis a la Cadena
de Suministros.
78
• Fijar las normas y los límites de control.

• Definir los indicadores de gestión, para cada nivel de la Cadena de
Suministros y de la organización.
• Determinar las herramientas de medida.
La elección de un conjunto de indicadores de gestión tendría que tener
en cuenta los siguientes puntos:
• El listado existente en este reporte no es restrictivo; indicadores adi-
cionales de gestión a los relacionados aquí podrán ser usados para
un mejor entendimiento de hechos relevantes y prever cualquier
mala interpretación de su significado.
• El valor de los indicadores de gestión, comparados entre diferentes
unidades operativas, podría asumir bastantes diferentes significados,
dependiendo del nivel o del método de análisis.
• Un indicador de gestión es significativo y comparable solo si el dato
que se toma en cuenta es conforme a la estricta definición y sus va-
lores son obtenidos con una consistencia básica.
• Las mediciones son referidas al entorno relevante, desde los méto-
dos de evaluación que pueden afectar al resultado.
Este reporte puede ser la base de un conjunto de base de datos logísti-
cas. Estos pueden incluir:
• Estructuras permanentes de información sobre materiales / flujo
de productos en adición a todos los sistemas de información
financieros;
Proyectos de Dirección por objetivos para alcanzar el control de; o de
mejora hacia, específicos objetivos de la Cadena de Suministros.
Cuando los objetivos del negocio son traducidos en términos de Cadena
de Suministros, por ejemplo, nivel de servicio al cliente, flexibilidad de
fabricación, tiempos de reacción, fiabilidad en las entregas y niveles de
stocks, las acciones consistirían en realizar mejoras en los indicadores de
gestión contra los objetivos deseados. La experiencia práctica nos muestra
que para los múltiples indicadores de gestión del control total de la Cadena
de Suministros se requieren en diferentes puntos.
Las áreas de actividad para los indicadores de gestión logísticos son
definidas con referencia a las actividades agrupadas (clusters) preparados
por CEN/TC 273/GT 2 (ver CEN Report CR 13156 “Algunos Perfiles
Profesionales para Profesionales en Logística”), y los agrupados son los
siguientes:
79
Grupo A: Ventas y Servicio al Cliente

1. Ventas
2. Servicio al Cliente
Grupo B: Aprovisionamiento y Servicio de Proveedor

1. Aprovisionamiento
2. Servicio de Proveedor
Grupo C: Producto
1. Diseño de Producto
2. Diseño de Realización
3. Diseño de Mantenimiento
Grupo D: Producción
1. Planificación de la Producción
2. Programación y Control de la Producción
3. Ejecución del Plan de Taller
Grupo E: Almacenaje
1. Aspectos relacionados con el Tiempo de Reacción
2. Aspectos relacionados con la Información
3. Aspectos relacionados con la Calidad
4. Aspectos relacionados con los Recursos
Grupo F: Transportes
1. Aspectos relacionados con el Tiempo de reacción
2. Aspectos relacionados con la Calidad
3. Aspectos relacionados con los Recursos
Grupo G: Control de Stocks

1. Aspectos relacionados con el Nivel de Stock
2. Aspectos relacionados con el Nivel de Stock de Servicio
Grupo H: Indicadores Varios

1. Aseguramiento de Datos
2. Personal
3. Logística Inversa
3. Área de Medio Ambiente
80
En la dirección y control de la cadena de aprovisionamiento y también

en el flujo interno de productos, la comunicación sobre los Indicadores de
Gestión será responsabilidad de la dirección en cada uno de los niveles en
una organización que podría llevar eficacia y eficiencia a través del uso de
sistemas de información automatizados o por otros sistemas efectivos de
comunicación.
En estos términos estándar de comunicación, los conceptos y códigos
tienen que ser usados para que no existan malas interpretaciones.
Un ejemplo ilustrará la estructura usada en este reporte. Un típico In-
dicador de Gestión describirá una “entidad” (por ejemplo, flexibilidad, lo
que en general podría ser definido como el camino y la velocidad con la
que se puede realizar la adaptación a los cambios de situación). La entidad
del Indicador de Gestión podría tener diferentes “atributos” asociados en el
sentido de distinguir qué clase de entidad significa. Por ejemplo, respecto
a la entidad “flexibilidad” podría atacar los atributos de “mercancías entra-
das” o “pedidos entregados”, etc. El valor del Indicador de Gestión “flexi-
bilidad” dependerá del particular atributo aplicado (por ejemplo, mercan-
cías entradas o pedidos entregados)
Las salidas de un proceso de Cadena de Suministros podrían ser mucho
más reflejadas como “servicio al cliente”, generalmente tienen que respon-
der a múltiples criterios, por ejemplo, la cantidad correcta, en el tiempo
acordado y según el nivel de calidad de servicio acordado.
Es a veces deseable tener una sola medida del indicador de Cadena de
Suministros. Podrían realizarse diferentes intentos para un solo indicador
sobre el servicio al cliente combinando diferentes medidas. Asumiendo la
calidad del producto es correcta una combinación que pueda tener en cuen-
ta los aspectos sobre la cantidad y el tiempo.
Un ejemplo seria evaluar la correcta cantidad al 100(%), evaluando
proporcionalmente las desviaciones. De modo semejante el periodo de
tiempo (mes, semana, día, hora) podría ser evaluado: entregas con el pe-
riodo requerido al 100(%), las desviaciones más pronto o más tarde serán
también evaluadas respectivamente. El producto de los valores de cantidad
y tiempo darán un resultado del nivel de servicio al cliente.
Otro ejemplo es hacer combinaciones en los puntos de transferencia de
la Cadena de Suministros, por ejemplo, exactitud de la captura de pedidos,
fiabilidad de entregas y cantidad enviada.
81
Un indicador de gestión combinado basado en las líneas de pedido po-

dría ser definido como un promedio entre:
La cantidad de productos recibidos correctamente por el cliente y el
número total de líneas de pedidos enviadas a / recibidas en el almacén
Usando solo un indicador de gestión podríamos no ser tan beneficioso
por que podrían obscurecer las razones de una pobre gestión. Es por todo
esto que lo más usual al principio seria medir las entidades individuales
y después combinarlas usando factores de ponderación para obtener un
acuerdo de medición del tipo “tasa de vendedor”
El tiempo de reacción es un importante parámetro en muchos acuerdos
de suministro. En estos habría que tener un valor absoluto y quizás una
tolerancia (por ejemplo, 20 días de trabajo más o menos un día). Este valor
o “ventana” podría luego ser comparada con el actual indicador de gestión
en una o dos maneras:
• como una diferencia para un acontecimiento logístico individual,

por ejemplo 2 días tarde
• como un promedio para un conjunto de acontecimientos logísticos,
por ejemplo, 5 de cien tarde.
Los indicadores de Gestión de Ventas y Servicio al Cliente pueden ser
aplicados en la relación entre dos sucesivas fases de la misma Cadena de
Suministros, con una empresa (sea o no una venta comercial de productos)
o entre dos empresas.
Los procesos de ventas son los que se refieren a las relaciones comercia-
les y a la identificación de los procesos de Servicio al Cliente con relación
al nivel de servicio del pedido del cliente (demanda). Como consecuencia
los indicadores son divididos entre los que miden la gestión de los procesos
de ventas y los que miden en general el servicio dado al cliente.
Los indicadores de gestión pueden, de acuerdo a las circunstancias, ser
referidos a:
1. Un específico pedido o conjunto de pedidos, o
2. Un específico producto o grupo de productos, o
3. Un específico periodo de tiempo, etc.
Cuando se fija un indicador de gestión, se tendría que facilitar una clara
definición y estado de las circunstancias en la que es relevante.
82
La definición de “Entrega” en referencia al siguiente indicador seria:

“Suministrar y disponer de productos hacia el cliente en conformidad
con el requerido producto, cantidad, tiempo, lugar y otras condiciones
acordadas en el pedido”.
A continuación le presentamos un grupo de Indicadores de Gestión de
la Cadena de Suministros, sementados en las diferentes funciones estable-
cidas en la cadena de valor del negocio:
INDICADORES DE VENTAS:
Aspectos relacionados con el Tiempo de Reacción:

1. Índice de Tiempo de Reacción.
Un indicador de la capacidad de reacción de una empresa de ventas y de
la evaluación de los procesos.
Esto podría ser definido como la diferencia (expresada en un valor ab-
soluto o como un promedio) del tiempo transcurrido (tiempo valorado en
días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre:
a) La notificación de una solicitud de petición al proveedor, y de la
entrega de lo solicitado al cliente comprador (índice de tiempo de
reacción real).
b) El planificado / índice de tiempo de reacción objetivo.
2. Tiempo de Reacción a la Confirmación del Pedido.

Un indicador de la sensibilidad del proceso de captura de pedidos de
venta.
La diferencia (expresada en valor absoluto o como un promedio) del
tiempo transcurrido (tiempo valorado en días, horas, etc. según sea lo apro-
piado) entre:
a) La notificación de un pedido al proveedor, y de la confirmación
de los detalles del pedido (especialmente la fecha de envío) al
comprador (actual índice de tiempo de reacción de confirma-
ción).
b) El índice objetivo de tiempo de reacción de confirmación.
83
Aspectos relacionados con la Información:

1. Aseguramiento del Proceso de Entrada de Pedidos.
Un indicador de como se cierra el proceso de captura de entrada de pe-
didos de ventas. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido,
entre:
a) El número de pedidos entrados correctamente.
b) El total de número de pedidos recibidos (Este promedio podría
ser medido en términos de número de líneas por pedido, o núme-
ro de pedidos).
2. Fiabilidad del Plan de Ventas.

Un indicador de la calidad de la información de la previsión de ventas,
un aspecto de la estabilidad de la demanda. El promedio, para un grupo de
productos definidos en un específico horizonte de previsión y periodo y
con una tolerancia de previsión acordada, entre:
a) El número de artículos de previsiones de ventas cuyas ventas tie-
nen tolerancia.
b) El número de total de artículos de la previsión de ventas (Este
promedio podría ser medido en términos de previsión de pro-
ducto que se mantiene en el stock (SKU), del total de productos
vendidos, o cualquier otro nivel más alto de previsión de grupo,
La previsión podría ser en valor o en volumen).
3. Tiempo de Reacción a la Información Requerida

sobre el Pedido del Cliente.
Un indicador de la sensibilidad del personal en contacto con el cliente
(primera línea) y la disponibilidad interna del estado de la información.
La diferencia (expresada como en una diferencia absoluta o como un
promedio) del intervalo de tiempo (valor del tiempo en días, horas, etc.
según sea lo apropiado) entre:
a) La notificación de un requerimiento de información por el cliente
y el facilitar una contestación al cliente (actual tiempo de reac-
ción a la información requerida sobre el pedido del cliente).
b) El objetivo del tiempo de reacción a la información requerida
sobre el pedido al cliente.
84
4. Tiempo de Reacción a la Información de la Incidencia.

Un indicador de la sensibilidad del personal en contacto con el cliente y
del sistema interno de información de respuesta a la incidencia. Se tendrán
que mantener estadísticas independientes para las incidencias de produc-
ción y de distribución.
La diferencia (expresada en valor absoluto o en promedio) del intervalo
de tiempo (tiempo valorado en días, horas, etc. según sea lo apropiado)
entre:
a) El tiempo real de un incidente y de la comunicación al cliente
según los pasos correctivos (tiempo real de reacción a la infor-
mación de la incidencia).
b) El objetivo del tiempo de reacción a la información de la
incidencia.
INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE:
Aspectos relacionados con el Tiempo de Reacción al Pedido

y al Envío:
1. Tiempo de Reacción del Pedido (desde la visión del proveedor).

Un indicador de la gestión de la entrega de salidas incluyendo todos los
aspectos de la entrega, por ejemplo, producción, preparación de pedidos,
envíos, transporte.
entre:
a) La notificación de un pedido al proveedor y la entrega de los pro-
ductos solicitados en el lugar indicado de entrega (tiempo real de
reacción del pedido).
b) El objetivo del tiempo de reacción al pedido.
2. Tiempo de Ciclo del Pedido (desde la visión del cliente).

Un indicador de la gestión de la entrega de salidas incluyendo todos los
aspectos de la entrega, por ejemplo, producción, preparación de pedidos,
envíos, transporte.
85

entre:
a) La emisión de un pedido de compra por el cliente a la empresa
(como proveedor) y el punto en el tiempo cuando los productos
pueden estar disponibles para usar por el cliente (tiempo real de
ciclo de pedido).
b) El objetivo del tiempo de ciclo de pedido.
Aspectos relacionados con la Calidad:

Las mediciones en valores absolutos y promedios podrían ser consi-
deradas en términos de número de envíos, número de líneas de pedidos,
número de pedidos, o cantidades reales entregadas.
1. Calidad.
Un indicador de la eficacia de los procesos que podrían asegurar el se-
guimiento de los estándares de calidad. El promedio, medido sobre un pe-
riodo de tiempo definido, entre:
a) La cantidad de productos entregados conforme a las especifica-
ciones acordadas de calidad.
b) El total de productos entregados.
2. Reclamos de Clientes.
Un indicador de la satisfacción del cliente (con relación al servicio an-
tes que al producto). El promedio, medido sobre un periodo de tiempo
definido, entre:
a) El número de Reclamos de los clientes recibidos sobre el servicio
ofrecido.
b) La cantidad total de productos entregados.
3. Precisión de la Documentación de Envío.

Un indicador de la eficiencia de los procedimientos de preparación de
documentación. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido,
entre:
86
a) La cantidad de productos que llegan al destino indicado en la

entrega con los documentos correctos.
b) El total de productos planificados para ser entregados.
4. Condiciones de Conformidad del Embalaje.

Un indicador de la eficacia de los métodos de embalaje y de la eficien-
cia de los procedimientos de embalaje.
El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) La cantidad de productos que llegan al destino indicado en la
entrega en conformidad con las condiciones acordadas de emba-
laje.
b) El total de productos planificados para ser entregados
Aspectos relacionados con el Tiempo:

1. Fiabilidad de Entrega a Requerimientos del Cliente.
Un indicador de la habilidad de la empresa a cumplir las expectativas
del cliente, y de la eficacia de los procesos planificados. El promedio, me-
dido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) La cantidad de productos entregados en la fecha requerida por el
cliente.
b) El total de productos planificados para entregar. (Este promedio
podría ser medido en términos de número de envíos, número de
líneas de pedidos, número de pedidos, o cantidades entregadas.
Alternativamente el valor real podría ser usado).
2. Fiabilidad de Entrega a Compromisos del Proveedor.

Un indicador de la validez de los procesos de compromisos de pedidos.
El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) La cantidad de productos entregados en el periodo según las fe-
chas comprometidas por el proveedor.
b) El total de productos planificados para entregar en este periodo.
(Este promedio podría ser medido en términos de número de en-
víos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o cantida-
des entregadas. Alternativamente el valor real podría ser usado).
87
Aspectos relacionados con la Cantidad:

1. Aseguramiento de las Cantidades Enviadas.
Un indicador de la habilidad de la empresa a cumplir las expectativas
del cliente, y de la eficacia de los procesos planificados. El promedio, me-
dido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) La cantidad de productos entregados que coinciden con la canti-
dad solicitada por el cliente.
b) El total de productos entregados. (Este promedio podría ser me-
dido en términos de número de envíos, número de líneas de pedi-
dos, número de pedidos, o cantidades entregadas).
2. Precisión de Envíos.
Un indicador de la habilidad de la organización para proveer la canti-
dad exacta requerida por el cliente, y consecuentemente de la eficacia de
la planificación y de la ejecución. El indicador se emplea particularmente
a los pequeños pedidos y a cantidades no estándares. El promedio, medido
sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) El número de clientes satisfechos a los requerimientos para unas
cantidades especificas solicitadas.
b) El número total de cantidades de pedidos específicos recibidos.
(Este promedio podría ser medido en términos de número de lí-
neas de pedidos o número de pedidos).
Aspectos relacionados con la Flexibilidad de Envíos:

1. Modificaciones Pedidos Clientes.
Un indicador de la sensibilidad o agilidad de la organización. El prome-
dio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) El número de clientes satisfechos por solicitud de modificaciones
de pedidos.
b) El número total de pedidos modificados por solicitud.
(Este promedio podría ser medido en términos del número de
líneas de pedidos y también con referencia al tiempo de cambio
solicitado).
88
Los indicadores de gestión del aprovisionamiento pueden ser aplicados

a la relación entre dos etapas sucesivas de la misma Cadena de Suminis-
tros, dentro de una sola empresa (independientemente de que tenga lugar o
no una compra comercial de productos) o entre dos empresas.
Los indicadores del Grupo B,”Aprovisionamiento y Servicio de Pro-
veedores” son un espejo virtual de los citados bajo el Grupo A, “Ventas y
Servicio al Cliente”. Sin embargo, se analizará desde el otro extremo del
eslabón de suministro y se centraran probablemente en los diferentes as-
pectos del servicio que se tiene que realizar.
Los indicadores pueden ser divididos entre los que miden la gestión del
proceso de aprovisionamiento (sección B.1) y los que miden el servicio en
su conjunto proporcionado por el proveedor (sección B.2).
Los indicadores de gestión pueden, según las circunstancias, estar rela-
cionados con:
• Un pedido o conjunto de pedidos específicos, o
• Un producto o grupo de productos específicos, o
• Un periodo especifico de tiempo, etc.
Para un proveedor, para un grupo de proveedores (por ejemplo, provee-
dores de cerrojos), o para todos los proveedores.
Varios indicadores pueden ser usados para efectuar el seguimiento y el
control de la gestión de los proveedores. Una mezcla de indicadores com-
binados es frecuentemente calculada para obtener una Valoración de Pro-
veedor. Este podría ser una combinación ponderada de los promedios de
Calidad y Fiabilidad de Entrega, junto con medidas basadas en el precio y
otros indicadores. Cada empresa debe desarrollar valoraciones apropiadas
para alcanzar sus necesidades de negocio.
INDICADORES DE APROVISIONAMIENTO:
Aspectos relacionados con el Plazo:

1. Plazo de Confirmación del Pedido.
Un indicador de la eficiencia en los procesos afectados con la confirma-
ción o aceptación de los pedidos de compras. La diferencia (expresada en
89
valor absoluto o en forma de promedio) del tiempo transcurrido (tiempo

valorado en días, horas, etc. según sea apropiado) entre:
a) La recepción del pedido de compra del cliente por la empresa
suministradora y la confirmación de los detalles del pedido (es-
pecialmente la fecha de envío) por el proveedor (el plazo real de
confirmación del pedido).
b) El plazo objetivo de confirmación del pedido
INDICADORES DE SERVICIO DEL PROVEEDOR:
Aspectos relacionados con los Plazos de Pedido y Envío:

1. Plazo de Entrega del Proveedor.
Un indicador (interno) de la gestión de la entrega del proveedor. Un
indicador similar puede ser usado para el Plazo de Programación de Entre-
gas. La diferencia (expresada en valor absoluto o en forma de promedio)
del tiempo transcurrido (tiempo valorado en días, horas, etc. según sea
apropiado) entre:
a) La emisión de un pedido de compra al proveedor y la recepción
de los productos solicitados en el lugar indicado de entrega (el
plazo de entrega real del proveedor).
b) El plazo objetivo del proveedor
2. Plazo de Respuesta a Peticiones de Información sobre

Pedidos de Compra.
Un indicador del grado de reacción del personal de cara al cliente (pri-
mera línea) y de la capacidad del proveedor de puesta a disposición de la
información de situación. La diferencia (expresada en valor absoluto o en
forma de promedio) del tiempo transcurrido (tiempo en días, horas, etc.
según sea lo apropiado) entre:
a) La emisión de una petición de información sobre un pedido de
compra y la respuesta por el proveedor (el plazo real de respuesta
a la petición de información el pedido de compra).
b) El plazo objetivo de respuesta a peticiones de información del
pedido de compra.
90
Aspectos relacionados con la Calidad:

Los indicadores pueden ser considerados en términos de número de
envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o cantidades real-
mente entregadas.
1. Calidad.
Un indicador de la eficiencia de los procedimientos del proveedor en
asegurar que los productos sean entregados en la calidad correcta. El pro-
medio, medido en un periodo de tiempo definido, entre:
a) La cantidad de productos entregados según las especificaciones
acordadas de calidad.
b) El número total de productos entregados.
2. Reclamos a Proveedores.
Un indicador de la satisfacción del cliente, se puede aplicar a uno o más
proveedores. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido,
entre:
a) El número de Reclamos emitidas sobre el servicio suministrado,
b) La cantidad total de productos suministrados.
NOTA: El indicador se puede subdividir según los tipos de Reclamos.
Aspectos relacionados con el Tiempo:

envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o cantidad real
entregada.
1. Requerimientos de Fiabilidad de la Entrega.
Un indicador de la flexibilidad y grado de reacción del proveedor. El
promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) La cantidad de productos entregados en la fecha requerida.
b) La cantidad total de productos planificados para entregar.
2. Fiabilidad de Entrega vs. Compromiso del Proveedor.
Un indicador de la capacidad del proveedor en ejecutar el plan de entre-
gas. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
91
a) La cantidad de productos entregados en el periodo de acuerdo

con el compromiso de fecha de entrega del proveedor.
b) La cantidad total de productos planificados para entregar en este
periodo.
Aspectos relacionados con la Cantidad:

envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o cantidad real
entregada.
1. Cantidad de Expedición.
Un indicador de la capacidad del proveedor en ejecutar el plan de entre-
gas. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo, entre:
a) La cantidad de productos entregados que están de acuerdo con la
cantidad exacta solicitada.
b) La cantidad total de productos entregados
Aspectos de Flexibilidad de Envíos:

1. Modificaciones de Pedidos de Aprovisionamientos.
Un indicador de la flexibilidad y grado de reacción del proveedor. El
promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) El número de peticiones de modificación de pedidos satisfechas.
b) El número total de peticiones de modificaciones recibido.
(Este promedio puede ser medido en términos de número de lí-
neas de pedidos o número de pedido.
Los indicadores de gestión relativos a productos son dirigidos princi-
palmente hacia la eficacia del diseño de producto y la aplicabilidad para
producción, almacenamiento, distribución, etc., incluyendo la compleji-
dad, y hacia los factores de tiempo relacionados en el progreso de un pro-
ducto desde la concepción hasta la realidad.
Hay que hacer notar que él termino “producto” aquí también se refiere a
todos los ensamblajes subordinados, materiales intermedios, componentes
fabricados, sus envases y embalajes y sobre todo los requerimientos de
producto acabado.
92
Es necesario considerar que impacto podría tener sobre la logística el

diseño y el envase y el embalaje. Estos incluyen:
• Posicionamiento del producto en el mercado
• La logística inversa de los envases y embalajes retornables y pro-
ductos desechables
• El efecto de las dimensiones del embalaje sobre la eficiencia de la
paletización, contenerización, trincaje y recuperación, y otras opera-
ciones tales como carga de vehículos, durante la distribución de los
productos.
INDICADORES DE DISEÑO DE PRODUCTO:
Número Total de Diferentes Componentes (SKU):

Un indicador de la complejidad. El número de los diferentes números
de referencias (referenciando materias primas, componentes comprados,
sub-ensamblajes, etc.) en un diseño. No es un promedio, pero es una cifra
que permitirá realizar comparaciones con productos similares (por ejem-
plo, respecto a competidores) o con procedimientos o versiones ulteriores.
Un gran número indica gran complejidad lo que puede causar problemas
de manejabilidad.
1. Proporción de Componentes Comunes y Únicos.
Un indicador del éxito de la empresa en evitar duplicaciones, y por ello
del nivel de control sobre los diseñadores y las especificaciones de diseño.
El promedio entre:
a) El número de referencias que son únicas en este diseño.
b) El número total de referencias en el diseño.
Este promedio podría también ser considerado en términos del núme-
ro total de referencias usados en un grupo de productos o en la empresa
entera.
2. Número de Diferentes Procesos Requeridos.
Otro indicador de complejidad. El número de diferentes procesos de
producción (y también de compras, almacenamiento, distribución, etc.)
requeridos para un diseño especifico. No es un promedio. Un número
93
alto indica una gran complejidad lo que podría causar problemas de

manejabilidad.
3. Posiciones de Variabilidad.
Un indicador de la aplicabilidad del diseño para producción y logística.
El punto o puntos en el proceso de producción (o nivel de la estructura de
producción) en el que el progreso del diseño desde las materias primas
básicas y componentes hasta el variable producto final. Puntos en los que
la distancia desde el fin del producto indica falta de partes comunes y son
más que probables los incrementos de stocks o entregas más pequeñas o
ambos desde la diferenciación de productos, stocks y procesos aplicados
desde estos puntos en el proceso de producción hacia delante. Una poste-
rior diferenciación permite mejorar la cantidad de piezas comunes y por lo
tanto menos complejidad. No es un promedio aplicable.
INDICADORES DE DISEÑO DE REALIZACION:

1. Tiempo de cambio de Producción.
Un indicador de la velocidad de la introducción de cambio en el pro-
ducto, y consecuentemente de la agilidad. Esto puede ser definido como la
diferencia (expresada tanto como un valor de tiempo o como un promedio)
del tiempo transcurrido (tiempo valorado en días, horas, etc. según sea lo
apropiado) entre:
a) la concepción del proceso de diseño y el primer producto vendi-
ble que ha sido completado (tiempo real de producción).
b) El planificado / objetivo del periodo de realización del cambio de
producto.
2. Tiempo de lanzamiento al Mercado.
Un indicador de la capacidad de ejecución en el cambio de producto.
Esto puede ser definido como la diferencia (expresada tanto como un valor
de tiempo o como un promedio) del tiempo transcurrido (tiempo valorado
en días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre:
a) La concepción del proceso de diseño y el primer producto ven-
dible que está disponible para ser enviado o enviado a un cliente
(tiempo real de lanzamiento al mercado),
b) El tiempo objetivo de lanzamiento al mercado.
94
INDICADORES DE DISEÑO DE MANTENIMIENTO:
1. Número de Cambios de Diseño.

Un indicador de la estabilidad del diseño, y consecuentemente de la va-
lidez del diseño original. Esto se puede definir como un promedio, medido
sobre un específico periodo de tiempo, entre:
a) El número de cambios de un producto (diseño).
b) El número de componentes.
Los indicadores de gestión de producción constan de cuatro niveles de

control. El primero es el nivel más alto en el cual la política de producción
debe de estar en armonía con las otras funciones, el segundo es la planifica-
ción y el control de la actividad de producción en si misma, el tercero es la
programación detallada de órdenes de producción y recursos, finalmente,
el cuarto es el nivel operacional en el cual estos programas se ejecutan.
Los indicadores seleccionados como apropiados para una empresa en cada
uno de los niveles no deben entrar en conflicto con los seleccionados para
otros niveles y debe conducir a la empresa hacia sus objetivos globales.
Las directrices y restricciones en cada nivel son determinadas en niveles
superiores y pasados hacia niveles inferiores, la reglamentación del cum-
plimiento conseguido es servicio en el sentido inverso gestión en la direc-
ción contraria.
El nivel más alto de planificación es Ventas y Planificación de Opera-
ciones. Es el nivel de planificación estratégica el que se dirige a coordinar
el departamento de previsión de ventas, distribución y producción. Se en-
carga normalmente a los directores y personal de alto rango con un hori-
zonte a largo plazo. Debe cubrir mercados, grupos de productos y grupos
de recursos y tienen que referirse a los periodos anuales principalmente.
Los indicadores de gestión deben incluir medidas relacionadas con la rota-
ción del capital de trabajo (fondo de maniobra) y recursos globales de ca-
pacidad. La política de la empresa debe sentar los objetivos contra los que
los actuales resultados de la actividad de planificación pueden ser compa-
rados, antes que los planes sean lanzados al nivel inferior de planificación.
Otros indicadores de gestión de criterio financiero podrían ser usados fuera
del ámbito de actuación de este reporte.
95
INDICADORES DE PLANIFICACION DE PRODUCCION:

La planificación de producción se centra en el nivel de táctico de plani-
ficación y es a menudo llamado Plan Maestro de Producción. Es realizado
por los planificadores experimentados de acuerdo con las políticas de la
empresa y sitúa el marco para los niveles (operacionales) de planificación
y ejecución detalladas. La actividad clave es la creación y publicación del
Plan Maestro de Producción, un plan de actividad realista y consensuada
para todos los principales productos y centros de trabajo. Este tiene una
visión desde el medio al largo plazo. En este segundo nivel de planificación
y control se incluyen importantes indicadores de gestión:
1. Rotación Planificada de Inventario.

Un indicador de la velocidad de producción, y de la habilidad de crear
planes validos. El promedio (normalmente expresado en rotaciones por
periodo) para los principales productos o grupos de productos entre:
a) La cantidad de producto(s) planificado para enviar en el periodo.
b) El nivel objetivo de stocks de estos productos durante el periodo.
2. Rotación Actual de Inventario.

Un indicador de la velocidad de producción, y de la habilidad de ejecu-
tar planes. El promedio (normalmente expresado en rotaciones por perio-
do) para los principales productos o grupos de productos entre:
a) La cantidad de producto(s) expedido en el periodo.
b) El nivel medio de inventario de estos productos durante el periodo.
3. Utilización Global de Recursos Planificados.

Un indicador de la precisión de planificación (como de buena es la or-
ganización creando planes). El promedio (normalmente expresado como
porcentaje) para los “recursos de producción” entre:
a) Horas planificadas a utilizar en el periodo.
b) Máximo de horas disponibles en el periodo.
La cifra máxima de horas representa usualmente El número de horas
normalmente trabajadas menos el tiempo planificado de mantenimiento, y
podrían ser denominadas “horas teóricas”.
96
4. Utilización Actual de Recursos.

Un indicador de la capacidad de ejecución de planificación. El prome-
dio (normalmente expresado en porcentaje) para los recursos principales o
cuello de botella de producción entre:
a) Horas actuales utilizadas en el periodo.
b) Máxima de horas disponibles en el periodo
La cifra máxima de horas representa usualmente El número de horas
normalmente trabajadas menos el tiempo planificado de mantenimiento, y
podrían ser denominadas “horas teóricas”.
5. Adhesión del Plan Maestro.

Un indicador de la capacidad de ejecución del programa, y también de
la validez del plan. El promedio (normalmente expresado en porcentaje)
entre:
a) El número de referencias completadas del plan maestro en el pe-
riodo (dentro de una tolerancia del tiempo planificado o de la
cantidad).
b) El número objetivo de referencias del plan maestro planificados
para ser completadas en el periodo.
INDICADORES DE PROGRAMACION y
CONTROL DE LA PRODUCCION:
El tercer nivel de planificación y control es responsable de desarrollar
programas detallados y listas de despacho (listas de trabajo) para los recur-
sos de producción y de personal a ejecutar. La principal actividad concierne
a la generación de los planes de materiales y de recursos que cumplimentan
el Plan Maestro de Producción. Los indicadores de gestión son:
1. Rotación Planificada del Inventario de Producción.

Una más detallada medición de la velocidad de producción, y de la
habilidad de crear planes validos. El promedio (normalmente expresado en
rotaciones por periodo) para stocks intermedios y /o producto en curso y/o
materias primas entre:
97
a) La cantidad de producto planificado o programado para realiza-

ción por el centro de trabajo en el periodo.
b) El nivel objetivo de inventario asociado con el centro de trabajo
durante el periodo.
2. Rotación Actual del Inventario de Producción.

Una más detallada medición de la velocidad de producción, y de la
habilidad de ejecutar planes. El promedio (normalmente expresado en ro-
taciones por periodo) para stocks intermedios y /o producto en curso y/o
materias primas entre:
a) La cantidad de producto completada por el centro de trabajo en el
periodo.
b) El nivel medio de inventario asociado al centro de trabajo duran-
te el periodo.
3. Utilización Planificada de los Recursos de Producción.

Una más detallada medición de la precisión del programa. El promedio
(normalmente expresado como un porcentaje) entre:
a) Horas planificadas utilizadas en el periodo.
b) Máximas horas disponibles en el periodo.
Este indicador es crítico solamente para los cuellos de botellas de los
recursos de producción.
4. Utilización Actual de los Recursos de Producción.

Una más detallada medición de la precisión de la ejecución del progra-
ma. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre:
a) Horas actuales utilizadas en el periodo.
b) Máximas horas disponibles en el periodo.
Este indicador es crítico solamente para los cuellos de botellas de los
recursos de producción.
5. Adhesión del Lanzamiento de Trabajo.

Un indicador detallado de la capacidad de ejecución de la planificación,
y además de la validez del plan. El promedio (normalmente expresado
como un porcentaje) entre:
98
a) El número actual de órdenes de trabajo lanzadas completas y a

tiempo en el periodo.
b) El número total de órdenes de trabajo planificados para lanza-
miento en el periodo.
6. Adhesión del Programa de Trabajo.

Un indicador detallado de la capacidad de ejecución de la planificación,
y además de la validez del plan. El promedio (normalmente expresado
a) El número de órdenes de trabajo completados en el periodo.
b) El número objetivo de órdenes de trabajo planificadas para com-
pletar en el periodo.
7. Tiempo de Producción.
Indicador detallado de la eficacia de la cadena de suministro. La dife-
rencia (expresada tanto en diferencia absoluta o como en promedio) entre:
a) Tiempo acumulado transcurrido (normalmente expresado en días
o semanas) entre la recepción de un pedido y la finalización de
todas las actividades necesarias para aprovisionar, producción
del pedido y envío al cliente.
b) El tiempo de producción objetivo.
8. Flexibilidad de Planificación.
Un indicador detallado de la eficacia de planificación, y de los tiempos
de ciclo de la planificación.
La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta como un prome-
dio) entre:
a) Tiempo transcurrido (normalmente expresado en horas o días)
entre el último punto previo a la entrega programada o finaliza-
ción o comienzo de un pedido en que un cambio de pedido soli-
citado por un cliente puede ser realizado y la entrega programada
o finalización o comienzo de un pedido u otro punto fijo escogido
(el actual tiempo de reacción de la flexibilidad de programa).
b) El tiempo objetivo de reacción de la flexibilidad de programa.
99
9. Tiempo de Reacción de la Planificación de Producción.

Un indicador detallado de la eficacia de la planificación de producción.
La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta o como un promedio)
entre:
a) Tiempo transcurrido acumulado (normalmente expresado en días
o semanas) entre el lanzamiento de un pedido y la finalización de
todas las actividades de producción (el tiempo actual de reacción
de la planificación de producción).
b) El objetivo del tiempo de reacción de la planificación de produc-
ción.
10. Utilización del Tiempo de Reacción Planificado

de Producción.
Un indicador detallado de la utilización del tiempo de reacción plani-
ficada y de la precisión de los datos del tiempo de reacción. El promedio
(normalmente expresado como un porcentaje) entre:
a) El tiempo planificado durante el cual se trabajará en un producto.
b) La capacidad de reacción planificada para fabricarlo.
INDICADORES DE EJECUCION DEL PLAN DE FABRICA:

Gestión de fábrica es responsable del cuarto nivel de control, la ejecu-
ción de los programas de producción. El plan de taller es medido por la
ejecución contra el plan para el nivel específico de producto y recursos y
por el despilfarro o retrasos que causa. Existirán además varias mediciones
de calidades y costos que quedan fuera del campo de aplicación de este
reporte. El plan de taller debería ser relacionado con el plan actual contra
los indicadores de gestión planificados:
1. Adhesión del Programa.

Un indicador de la capacidad de ejecución. El promedio (normalmente
expresado como un porcentaje) entre:
a) El número de órdenes completadas en la fecha de vencimiento o
(de la lista de trabajo) fecha en el periodo.
b) El número objetivo de órdenes (en la lista de trabajo) planificado
para acabar en el periodo.
100
2. Utilización Actual del Tiempo de Reacción de Producción.

Un indicador de la capacidad de ejecución, y del grado de no-utiliza-
ción (despilfarros, improductivos) del tiempo. El promedio (normalmente
a) El tiempo realizado en que un producto es trabajado durante su
fabricación.
b) El tiempo de reacción objetivo para su fabricación.
3. Tiempo de Reacción Actual de Producción.

Un indicador de la capacidad de ejecución, y de la precisión de los datos
del tiempo de reacción. El promedio (normalmente expresado como un
porcentaje) entre:
a) Tiempo transcurrido acumulado para las órdenes completadas en
un periodo.
b) Tiempo transcurrido acumulado objetivo para las órdenes com-
pletadas en un periodo.
4. Eficiencia de los Tiempos de Cambio.

Un indicador de capacidad de ejecución de los tiempos de cambio de
los equipos. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje)
entre:
a) Número de cambios realizados para las órdenes completadas en
el periodo.
b) Número objetivo acumulado de cambios para las órdenes com-
pletadas en un periodo.
5. Trabajo Actual Realizado.

Un indicador de la capacidad de ejecución del plan de producción. El
promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre:
a) El número de horas estándar de trabajo realizadas en el uso de un
recurso.
b) El número de horas estándar de trabajo planificadas que serán
procesadas en el próximo periodo (una semana, un mes, etc.).
101
6. Productividad Estándar de Producción.
Nota: cambio de dividendo por divisor

promedio (para cada recurso de maquina o mano de obra) entre:
a) El número de horas estándar de trabajo utilizadas (entrada) en un
recurso en un periodo.
b) El número de horas estándar de trabajo producido (salidas) de un
recurso en un periodo.
7. Eficiencia Actual de Producción.
Nota: cambio de dividendo por divisor

promedio (para cada recurso de maquina o mano de obra, normalmente
a) Las horas actuales utilizadas para procesar el trabajo completado
en un periodo.
b) Las horas estándar de trabajo completadas en un periodo.
8. Eficiencia Actual de Material.

Un indicador de la eficiencia física de producción. El promedio
(normalmente expresado como un porcentaje) para los materiales usados,
entre:
a) Estándar planificado de material para procesar una orden de tra-
bajo.
b) El material actual utilizado para procesar una orden de trabajo.
9. Eficacia Actual del Proceso.

Un indicador de la eficacia física de la producción, y de la fiabilidad de
procesos. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) para
un producto producido por un proceso, entre:
a) El rendimiento del proceso realizado.
b) El rendimiento objetivo del proceso.
102
Nota: La eficiencia de un proceso individual puede ser mayor o menor

de 100% dependiendo del proceso en sí mismo y de la calidad y potencia
de los materiales utilizados. Puede ser un factor que tendrá influencia sobre
la eficiencia del material (D.3.7) lo que también podrá ser afectado por la
calidad de los materiales, daños u otras perdidas.
INDICADORES DE ALMACENAJE:
El almacén es un eslabón vital en cualquier logística y en la cadena de
suministro. La producción de cualquier almacén ha de ser entendida por
sus clientes. Un “cliente” tiene que ser considerado aquí en el sentido más
amplio. Podría ser un cliente final recibiendo productos o un departamento
de producción recibiendo materiales para producción desde un almacén
de materias primas. En todos estos casos la mayoría de los indicadores de
gestión presentados en Indicadores de Gestión Grupo A, Sección Servicio
al Cliente son relevantes.
“Almacenaje” ha sido definido como: Todas las actividades de recep-
ción, almacenaje y manipulación de productos en un almacén.
Una distinción debería realizarse entre actividades de almacenaje y las
actividades asociadas con la función de la planificación. Esta sección se
centrara sobre el almacenaje en el nivel operacional.
Dependiendo de los requerimientos y de la organización de la empresa
implicada, la función productiva de cada almacén puede ser medida y com-
parada con la norma, objetivo o valor esperado. De esta manera los indica-
dores de gestión pueden ser seleccionados de acuerdo a los requerimientos
de la dirección de la empresa, de la dirección de logística, afectando a otros
grupos o a la propia función del almacenaje.
Muchos de los indicadores enumerados pueden ser efectivamente apli-
cados a todas las sub-funciones de los almacenes como:
A. Recepción de productos
B. Almacenaje de productos
C. Preparación de pedidos y empaquetado
D. Expedición de productos
E. Embarques de las mercancías
103
Y las cantidades de producto pueden ser medidas en unidades físicas ta-

les como: número de referencias vivas (SKUs), pesos, volúmenes (metros
cúbicos), o pallets, según más convenga.
Aspectos relacionados con el tiempo de reacción:

En la medición del tiempo de reacción, podrían ser considerados tanto
en valor absoluto y de la comparación con el actual(o planificado) tiempo
de reacción con el estándar o con el valor objetivo. Este valor objetivo po-
dría ser un valor de política de empresa o de una norma de industria (valor
de benchmarking-comparación entre empresas o sector).
Movimientos de Entrada y Recepción de Productos:

1. Tiempo de Reacción en la Recepción de Almacén.
Un indicador de la velocidad de recepción de productos. La diferencia
(expresada tanto como un valor absoluto o como un promedio), medidos
sobre un periodo definido, entre:
a) El transcurso del tiempo (tiempo valorado en días, horas, etc.
según convenga) desde la recepción hasta la disponibilidad de
preparación.
b) El tiempo de reacción objetivo de recepción en almacén.
Movimientos de Salida y Despacho de Productos:

1. Tiempo de Reacción del Despacho de Almacén.
Un indicador de velocidad de envío de productos. La diferencia (expre-
sada tanto en diferencia absoluta como un promedio) del tiempo transcurri-
do (tiempo valorado en días, horas, etc. según convenga) entre:
a) La recepción de un pedido en el almacén y el envío de los pro-
ductos.
b) El tiempo de reacción objetivo del despacho de almacén.
Aspectos relacionados con la información:

1. Exactitud del Pedido de Preparación.
Un indicador de la eficacia del stock registrado y del proceso completo
de los pedidos y personal. El promedio (normalmente expresado como un
porcentaje), medido sobre un periodo definido, entre:
104
a) El número de pedidos o líneas de pedido con las cantidades y

referencias correctas.
b) El número total de pedidos o líneas de pedidos.
El indicador estándar de la exactitud de los datos, podría ser usado.
En muchos almacenes la exactitud de los stocks puede estar afectada por
un problema específico, tales como robo, daño, obsolescencia, etc. El
motivo para un error del stock podría ser evaluado durante los chequeos
y ser incorporadas en el indicador con las razones especificas del error.
También puede ser muy útil definir el impacto específico de los errores del
stock sobre otras actividades del almacén.
Aspectos relacionados con la calidad:

Muchos almacenes necesitan medir e iniciar las acciones apropiadas
para hacer frente al control del stock dañado y reducir o eliminar las causas
de los daños.
1. Promedio de Stock Dañado.
Un indicador de la eficacia del proceso de la buena organización del
almacén y del personal. El promedio (normalmente expresado como un
porcentaje), medido sobre un periodo definido y por categoría de producto
y causa de daño, entre:
a) El valor del stock dañado.
b) El valor total del stock.
2. Promedio Devolución de Productos.
Un indicador de la eficacia de los procedimientos de la preparación
de pedidos, envío y transporte. Solo se refiere a los aspectos logísticos y
no a los atributos del producto por sí mismo. El promedio (normalmente
expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido y por
categoría de productos y motivos de devolución, entre:
a) La cantidad de stock devuelto.
b) La cantidad de stock enviado.
Aspectos relacionados con los recursos:

Los recursos necesarios para las operaciones generales del almacén
son:
105
a. Los edificios, los cuales proporcionan capacidad y espacio para de-

positar y manejar los productos, por ejemplo, espacio de almacén
expresado usualmente en metros cúbicos (m3), metros cuadrados
(m2), posiciones de pallet, etc.
b. El personal, con la capacidad expresada en número de personas,
hombres-año, hombre-días, etc.
c. El equipo, por ejemplo, para manipulación de materiales o para al-
macenaje. La capacidad podría ser expresada en número de unidades
de equipo (por ejemplo, carretillas elevadoras), tiempo disponible,
etc.
d. Otras aportaciones, tales como información, energía, envases y em-
balaje, u otros materiales.
Los indicadores de utilización comparan el actual / entrada real con el
planificado/ objetivo/ norma de input; alternativamente, indicadores de efi-
ciencia son el inverso de la utilización, por ejemplo, planificado/ objetivo/
input de norma comparado con el actual.
En indicadores de productividad los resultados o el rendimiento del al-
macén es referido a uno de los recursos implicados para conseguir el citado
rendimiento.
La selección del tipo de indicador depende de los requerimientos de la
gestión, disponibilidad de datos, etc.
Espacio:
La utilización del Espacio (o eficiencia) puede ser medida con respec-
to a las unidades como metros cúbicos o cuadrados, ubicaciones de pa-
llets o huecos pallets. Podría ser medido en referencias vivas individua-
les de stock (SKU), categoría de productos o para todos los productos.
En orden a evitar malas interpretaciones “espacio” tendría que ser definido
con cuidado. Por ejemplo, “espacio total” puede ser entendido como el to-
tal disponible del área del edificio incluyendo pasillos, áreas de manipula-
ción y áreas de servicio. Pero también se podría entender como el “espacio
total de almacén”. En los almacenes muchas expresiones son usadas indi-
cando una fracción del espacio total; “espacio neto”,” espacio disponible”,
“espacio de almacenaje”, etc.
106
1. Total Espacio Utilizado

Un indicador de la eficacia del diseño del almacén (columnas), y de los
procedimientos de ubicar y preparación de pedidos. Con estas indicacio-
nes, el promedio (normalmente expresado como un porcentaje) puede ser
utilizado entre:
a) El espacio de almacenaje actual utilizado.
b) El espacio teórico de almacenaje disponible.
2. Utilización del Espacio por Referencia Viva de Stock.

Un detallado indicador de la eficiencia del diseño y distribución en
planta del almacén, y de la eficacia del diseño del producto para logística
(por ejemplo, apilabilidad), se puede identificar en el ámbito de las carac-
terísticas especificas individuales de cada (SKUs) referencia viva en stock.
El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre:
a) El espacio actual de almacenaje utilizado por cada especifica
(SKUs) referencia viva de stock.
b) El espacio teórico de almacenaje por referencia viva de stock
(SKU).
3. Productividad del Espacio.

Los indicadores de productividad del espacio son la contribución del
input del recurso “espacio” hacia el resultado (output) del rendimiento del
almacén, hacia lo que este espacio ha contribuido, basado en el concepto
de que un almacén es un lugar de paso de productos, no para quedarse
allí. El espacio podría ser expresado en términos de metros cúbicos (m3),
metros cuadrados (m2), huecos pallets. El rendimiento puede ser expresado
en términos de volumen, por ejemplo, metros cúbicos (m3), pallets, cajas,
pedidos entregados, y pueden ser medido para todos los productos, ciertas
categorías de productos o individuales (SKUs) referencias vivas en stock.
4. Productividad del Espacio del Almacén.

Un indicador de la contribución del recurso “espacio” hacia el rendi-
miento del almacén. El promedio (normalmente expresado como un por-
centaje), medido sobre un periodo definido, entre:
a) El volumen de capacidad necesaria.
b) El espacio comprometido del almacén.
107
Personal:
Los indicadores de gestión para el personal pueden ser subdivididos por
tipo de producto o por funciones del almacén, y estar diseñado con relación
al conocimiento actual de la planificación o normas de capacidad.
1. Productividad del Personal.

Este indicador refleja el resultado de los almacenes hacia la capacidad
del personal del almacén. El promedio (normalmente expresado como un
a) El rendimiento del almacén (expresado en, por ejemplo, m3, kg.,
pallets, cajas, pedidos).
b) La capacidad del personal utilizado (expresado en, por ejemplo
número de personas, hombres-día, etc.).
2. Eficiencia del Personal.

Este indicador podría ser usado para distinguir entre las necesidades del
personal para las diferentes categorías de producto. El promedio (normal-
mente expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido,
entre:
a) La capacidad del personal sobre la norma / planificación.
b) La capacidad actual del personal utilizado.
Equipos:
Indicadores de gestión para los equipos utilizados en el almacén con
relación a la actual carga de trabajo de los equipos según sus necesidades
y capacidad.
1. Productividad Real de los Equipos de Manutención.

Un indicador de la capacidad requerida para alcanzar un cierto nivel
de volumen del almacén. El promedio (normalmente expresado como un
a) El número actual de unidades estándar manipuladas.
b) La capacidad real de los equipos que ha sido utilizada.
108
2. Utilización del Equipo de Manutención.

Este indicador es una indicación del tiempo inactivo de los equipos
de almacén. El promedio, medido sobre un periodo definido de tiempo,
entre:
a) La capacidad real utilizada del manejo de los equipos de manu-
tención.
b) La norma / la capacidad planificada para estos equipos.
3. Utilización Planificada de los Equipos de Manutención.

Un indicador de la eficacia de los procesos de planificación. El prome-
dio (normalmente definido como un porcentaje), medido sobre un periodo
definido, entre:
a) El número de horas actuales utilizadas de los equipos.
b) El número de horas que se ha planificado utilizar el equipo.
INDICADORES DE TRANSPORTE:
La actividad del transporte actúa como una conexión entre dos fun-
ciones logísticas en la cadena de suministro. Los resultados de cualquier
actividad de transporte tienen como objetivo los clientes, por lo tanto, la
mayoría de los indicadores de gestión presentados en la sección A.2 Servi-
cio al Cliente son aplicables.
De todas formas los indicadores de gestión en el sector de transporte se
refieren a la eficiencia, utilización, productividad, flexibilidad y tiempo de
reacción.
Se debe realizar una significante distinción entre:
• Transporte realizado por flota propia.
• Transporte subcontratado a proveedores de servicios profesionales
de transporte
En el segundo caso la gestión tiene que estar detallado en los acuerdos
de un contracto de servicio con los requerimientos de la empresa y acep-
tados por el proveedor de servicio (ver Proceso de Transformación y Me-
didas, citado anteriormente). Estos acuerdos sobre los niveles de gestión
podrían ser valores “norma”.
109
Para el proveedor de servicio de Transportes es una actividad central la

cual podría ser controlada con mediciones clave de la gestión de acuerdo a
los objetivos de la empresa proveedora por ejemplo las entradas (inputs),
los resultados (outputs) y los procesos referidos a los indicadores (ver tam-
bién Proceso de Transformación y Medidas, citado anteriormente). Esto
también es válido para una empresa con flota propia.
En el área de transporte los inputs incluyen:
• Personal
• Equipos / camiones u otros vehículos
• Material / combustible
Los resultados (outputs) pueden ser definidos en términos de:

• Toneladas kilómetros
• Metros cúbicos, kilómetros o unidades comparables.
Los más importantes parámetros relacionados con la actividad proba-
blemente son tiempo de reacción, fiabilidad y nivel de utilización.
Aspectos relacionados con el tiempo de reacción:

Una medición del tiempo de reacción podría ser considerado, tanto en
valores de tiempos absoluto y de la comparación del real (o planificado)
con un estándar o valor objetivo. Este valor objetivo podría ser un valor de
la política de empresa o una norma del sector (valor de benchmarking).
Tiempo de Transporte:
Un indicador de la velocidad de los procesos de la empresa de trans-
portes.
1. Tiempo de Reacción de Transporte.
La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta o como en pro-
medio) entre:
a) El tiempo transcurrido (valor del tiempo en días, horas, etc. se-
gún sea apropiado) entre que un envío sale del punto de origen y
llega al punto de destino.
b) El tiempo planificado o el que es norma de transporte de tiempo
de reacción entre estos puntos.
110
2. Velocidad de Transporte.
Un indicador de la velocidad (con la apropiada dirección) del transpor-
te. El promedio entre:
a) La velocidad real promedio de un viaje definido.
b) El promedio planificado o norma en el mismo viaje.
Aspectos relacionados con la calidad tiempo de reacción:

1. Calidad del Transporte.
Un indicador del cumplimiento de la empresa de transportes con la nor-
ma, la calidad del embalaje y de la vulnerabilidad de los productos. Se
refiere también al robo. El promedio, medido sobre un periodo definido,
entre:
a) La cantidad de mercancías dañadas o perdidas en tránsito.
b) El total de cantidades de productos transportadas.
2. Fiabilidad del Transporte.

Un indicador de la fiabilidad del transporte, y por ello del aseguramien-
to de la planificación del transporte. El promedio, para un periodo dado,
entre:
a) El número de entregas conseguidas dentro del intervalo de tiem-
po previsto.
b) El número total de entregas planificadas o realizadas.
El intervalo del tiempo de entrega previsto a menudo toma la forma de
“ventana” si lo especifica el cliente, o podría ser planificado internamente.
Aspectos relacionados con los recursos:

La eficiencia de las actividades de una empresa de transportes puede
ser medida con referencia a un vehículo en concreto o grupo de vehículos
u otros medios de transporte.
1. Utilización de la Capacidad del Vehículo.

Un indicador de la utilización del transporte, y por ello de la configu-
ración del plan de carga y la planificación de rutas. El promedio, medido
sobre un periodo de tiempo, entre:
111
a) La cantidad física cargada en un vehículo, expresado en cantidad

de toneladas, metros cúbicos, pallets, cajas u otras unidades
físicas.
b) La capacidad de carga del vehículo expresada en la misma
unidad.
Nota: Este promedio se llama también Factor de Carga.
2. Promedio de Utilización del Vehículo.

Un indicador de la eficiencia del transporte. Mientras que el indicador
F.1.2 se refiere al tiempo, este mide el promedio entre:
a) El tiempo actual de conducción del vehículo y de su conductor.
b) El tiempo total permitido de conducción (según lo regulado legal-
mente o no).
3. Productividad del Vehículo

Un indicador de la contribución de un medio de transporte al resulta-
do del transporte. Este indicador de gestión podría ser aplicado a un solo
vehículo, a una clase de vehículos o a toda la flota. El promedio sobre un
periodo dado entre:
a) El resultado del vehículo(s) expresado en toneladas kilómetro.
b) La capacidad real del vehículo(s).
4. Utilización de la Capacidad de Transportes de la Flota

Un indicador de la eficacia del proceso de planificación del transporte
según la capacidad disponible de los vehículos. Se define el promedio (nor-
malmente expresado como un porcentaje) entre:
a) La capacidad actual utilizada de transporte de la flota.
b) La capacidad disponible de la flota.
INDICADORES DE CONTROL DE STOCKS:

Continúan apareciendo nuevas soluciones en el área del flujo de mate-
riales tales como Justo a Tiempo (JIT), Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP), Planificación de Recursos de Producción (MRP II), Re-
querimientos de Distribución/Planificación de Recursos (DRP), Respuesta
112
Rápida (QR) y Eficiente Respuesta al Cliente (ECR). Se han logrado sus-

tanciales reducciones en el nivel de stocks, junto con otros beneficios, pero
un buen control de stocks (gestión de inventarios) sigue siendo uno de los
requerimientos más importantes para una efectiva gestión logística.
Mantener cero stocks es el ideal (normalmente imposible), en realidad
habitualmente es necesario tener stock. Donde esto es así, los indicadores
de gestión deberían establecerse por el personal adecuado, con el segui-
miento y control de los niveles de stock. Podría ser percibido como una
medida que podría ser usada en referencia hacia cualquier tipo de stocks:
primeras materias y componentes entregados por los proveedores, inter-
medios, trabajos en curso o productos acabados (fabricados o comprados).
Los indicadores se podrían referir a una sola referencia, a un grupo de
referencias, respecto a una ubicación, a un grupo de ubicaciones, a varias
combinaciones de atributos, o al total del stock de todas las referencias y
ubicaciones.
Además de los promedios recomendados aquí, la simple medición in-
tuitiva del Nivel de Stock (por ejemplo expresado en un valor absoluto o
cantidad) es también importante, y después se compara con el valor del
periodo anterior. Los niveles de stock pueden ser expresados en unidades
naturales (físicas) o financieras, pero las mediciones físicas son recomen-
dadas cuando estas pueden ser directamente influidas por el personal de la
organización. El informe financiero es en algún caso indicado incluirlo en
valoraciones de stocks.
Los indicadores definidos en esta sección son menos relevantes en los
contratos, a menos que la gestión de inventarios sea subcontratada total-
mente o en parte a un Proveedor de Servicios Logísticos. Esto es importan-
te sobre todo para evaluaciones internas.
Aspectos relacionados con el Nivel de Stock:

El promedio de utilización del stock ha sido medido en términos de
nivel de stock. Esto puede ser el stock medio durante un periodo deter-
minado o del nivel del stock al principio o al final del periodo. Estos dos
últimos son más fáciles de calcular, pero el primero da una tendencia a una
mejor representación de la gestión del movimiento del stock. Ver también
capitulo D.
113
1. Rotación del Stock.

Un indicador de la velocidad de la cadena de suministro, y de la ha-
bilidad para crear planes validos. El promedio, medido sobre un periodo
definido de tiempo para los principales productos o grupos de productos,
entre:
a) La cantidad de productos entregados, enviados o utilizados.
b) El promedio del nivel de stocks de estos productos o grupos de
productos.
También conocido como Tasa de Rotación de Stock, este promedio
puede ser medido en cantidad o valor y se expresa normalmente en una
anualidad equivalente por ejemplo “vueltas/año”.
El inverso (el promedio entre el promedio del nivel de stock y la can-
tidad tomada del stock) es también generalmente usado, y se le conoce
como Cobertura de Stock. Esta es expresada en días (o semanas o meses)
de cobertura.
Aspectos relacionados con el Nivel de Servicio del Stock:

Mientras que el índice de la Rotación de Stock / Cobertura de Stock es
aplicable a cualquier tipo de inventario, es también importante los indica-
dores de gestión donde existan los servicios a los clientes y a las entregas
hechas desde el stock. Esto es relevante en los puntos de des consolidación
de la cadena de suministro. El indicador del Nivel de Servicio de Stock
puede ser utilizado para evaluar la eficacia de la gestión del stock de segu-
ridad, donde el propósito es suministrar la demanda independiente.
1. Nivel de Servicio del Stock.
Un indicador de la eficacia de la planificación de inventarios (la habi-
lidad de planificar para mantener las referencias correctas en stock y en
la cantidad adecuada). El promedio, medido sobre un periodo definido de
tiempo, entre:
a) La cantidad de productos realmente entregados del stock.
b) La cantidad total de productos solicitada para ser entregada
Este promedio puede ser medido en términos de número de envíos,
número de líneas de pedidos, número de pedidos, o cantidad entregada.
Alternativamente podría ser usado el valor actual.
114
2. Número de Roturas de Stocks.

Mide la no disponibilidad de un producto. Esta medida puede referirse
al producto acabado, intermedios u otros productos y a clientes externos o
internos.
2.1. Número de Roturas de Stocks por Producto.

El promedio (habitualmente expresado en porcentaje), medido sobre un
periodo definido, entre:
a) El número de roturas de stocks de un producto (SKU) o grupos
de producto.
b) El volumen (cantidad total cargada o expedida) de ese producto
(SKU) o grupo de productos.
2.2. Número de Roturas de Stock por Cliente.

El promedio (habitualmente expresado en porcentaje), medido sobre un
a) El número de pedidos, líneas por pedido o cantidad de productos
que no han podido ser entregadas al cliente o grupo de clientes.
b) El número total de pedidos, líneas por pedido o cantidad de pro-
ductos entregados a ese cliente o grupo de clientes.
Existen muchos indicadores de gestión que se aplican a más de uno o
a todos los aspectos de la actividad logística, especialmente a los recursos
destacados en los procesos logísticos.
INDICADORES VARIOS:
Aseguramiento de Datos:
Facilitar cualquier actividad logística, sea asociada con planificación,
pedidos o envíos, el éxito de las informaciones usadas en la planificación
de logística y en los procesos de ejecución tiene que tener una exactitud
de alto grado.
Muchas organizaciones se relacionan en un sistema logístico. Una em-
presa podría seleccionar indicadores de la imprecisión que podría tener un
gran impacto en sus negocios. Los más importantes incluyen:
115
• Información de Referencias (tiempo de reacción, métodos de plani-

ficación, códigos ABC, etc.)
• Información de Lista de Material (componentes, cantidad por, tipo
de lista, etc.)
• Información de Rutas (recursos, tiempo por artículo, rutas alternati-
vas, etc.)
• Información de Clientes (direcciones, cuenta de balance, estado de
crédito, etc.)
• Información de Proveedores (direcciones, cuenta de balance, estado
de crédito, etc.)
• Contabilidad de Stocks (cantidad, ubicación, condición)
• Pedidos de Ventas (pedido de demanda) (fecha de entrega, cantidad
acordada, estado)
• Pedidos de Trabajo (pedido de suministro) (fecha de entrega, canti-
dad acordada, estado)
• Pedidos de Compra (pedido de suministro) (fecha de entrega, canti-
dad acordada, estado)
Los mensajes de información relativa a estos o a otras organizaciones

vía intranet, internet, EDI y otros mecanismos tienen que estar sujetos a
controles de precisión. En orden a obtener los requisitos de coherencia se
tiene que realizar la referencia al Directorio de Elementos de la Informa-
ción de Comercio de las Naciones Unidas, Volumen III.
1. Exactitud de los Datos (Aseguramiento de Registros).

Un conjunto de indicadores de la validez de la operativa de la infor-
mación de la empresa. Por cada una de estas informaciones de las organi-
zaciones (y cualquier otras que se puedan encontrar de ser relevantes), el
promedio (expresado usualmente como un porcentaje) entre:
a) El número de organizaciones con atributos valorados encontra-
dos para ser asegurados (dentro de las tolerancias aceptadas).
b) El número total de organizaciones muestreadas
Personal:
Mucho puestos de trabajo logísticos implicarán la motivación y la ges-
tión del personal implicado en la actividad física. La educación y la forma-
ción del personal logístico son vitales.
116
Los resultados de los indicadores apropiados de personal podrán variar

de acuerdo con el tipo de trabajo que se desarrolla. Las posibles unidades
son:
• Horas de personal
• Horas estándar como resultado
• Ciclos gestionados
Una empresa tiene que determinar la unidad mas apropiada para el tra-
bajo que tiene que ser medido. Habría que hacer notar que para los resulta-
dos de los puestos de trabajo relacionados con el equipo la medición tiene
que realizarse teniendo en cuenta la gestión de equipo.
1. Tasa de Utilización del Personal.

Un indicador de cómo se optimizan los recursos de personal que se
utilizan (y se planifican). El promedio entre:
a) Horas de personal utilizado, ocupado o efectivo.
b) Horas de personal disponibles
Se podría definir para el total de empresa, departamento o sub-función
departamental. Por ejemplo:
• Centro mecanizado (por cantidad o horas estándar)
• Productos entrados (por cantidad)
• Preparación de pedidos (por pedido o línea pedido)
• Embalaje (por cantidad, caja, etc.)
2. Tasa de Accidentes.
Un indicador de la eficacia de la prevención de accidentes del personal.
El promedio (normalmente expresado como un porcentaje), medidos sobre
un periodo definido por categoría de empleo, entre:
a) El número de personas involucradas en accidentes.
b) El número total de personas.
3. Tasa de horas pérdidas por Accidentes.

Un ulterior indicador de la eficacia de la prevención de accidentes del
personal. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje), me-
dido sobre un periodo definido por categoría de empleo, entre:
117
a) El número de horas por año pérdidas debidas a accidentes.

b) El número de horas por año disponibles.
4. Absentismo
Un indicador de la satisfacción y motivación del personal, y potencial-
mente también de los planes de la salud ocupacional. Este promedio puede
ser medido en términos de: ausencia total, ausencia por enfermedad, o au-
sencia del trabajo por otras razones. El promedio (normalmente expresado
a) El número de días de ausencia del personal.
b) El número total de días del personal disponibles.
Logística Inversa:
El flujo inverso de productos (así como el envase y embalaje retorna-
ble) podría ser considerado como un flujo normal de productos, excepto
con la dirección diferente. Los indicadores de gestión enumerados en este
reporte son consecuentemente también aplicables a los flujos inversos. Los
flujos inversos pueden tener un costo significativamente alto con relación
al flujo normal, especial atención es requerida para el control del flujo in-
verso. El diseño del producto (incluyendo el embalaje) tiene una importan-
cia esencial tanto para el normal como para el flujo inverso de productos
(por ejemplo servicio post venta) aparte de las obligaciones legales del
fabricante para aceptar el material de embalaje de retorno. En algunos ca-
sos los componentes de los productos retornados son susceptibles de ser
reutilizados en los ensamblajes de nuevos productos.
1. Promedio de Flujo Inverso.

Un indicador de la proporción de los productos(o material de embalaje)
que entran en el flujo inverso. El promedio (normalmente expresado como
un porcentaje), medido sobre un periodo definido, entre:
a) La cantidad de productos o materiales (número de productos, ca-
jas, volumen, valor) que es retornado a través de la ruta controla-
da del flujo inverso.
b) La rotación de los productos acabados o grupo de productos afec-
tados.
118
Medio Ambiente:
El interés por el Medio Ambiente significa que los indicadores tendrían

que ser indicativos de la gestión de la organización respecto a las activi-
dades referidas al medio ambiente. Existe una amplia variedad de posibles
acciones referidas al entorno en diferentes industrias, con algunos prome-
dios con base financiera pueden ser usados aquí.
1. Inversión en Medio Ambiente.

Un indicador de la magnitud a largo plazo y de la estrategia e importan-
cia de las acciones del entorno referidas a la empresa. El promedio, medido
sobre un periodo definido, entre:
a) La inversión en capital de la empresa en equipo referido a medio
ambiente.
b) El total del capital invertido por la empresa.
2. Gasto en Medio Ambiente.

Un indicador de la magnitud del día a día y de la importancia de las
acciones en medio ambiente de la empresa. El promedio, medido sobre un
a) El gasto invertido por la empresa en las actividades de medio
ambiente.
b) El total del gasto invertido por la empresa.
Para concluir, aquí les presentamos los principales KPI´S de la Ca-
dena de Suministro. Forman parte del Cuadro de mando de gestión de la
Cadena de Suministro o del Cuadro de Mando Integral de la Cadena de
Suministro.

119
Actividades Asunto Fórmulas de cálculo
Datos Ventas brutas

corporativos
y estructura Costo de los artículos vendidos Costo de las ventas= Inventario
(Cost Of Goods Sold – COGS) o de mercancía al principio
costo de las ventas + Compras netas de mercancía
– Inventario de mercancías final
Costo logístico total como % Costo logístico ÷ costo de

del costo de las ventas las ventas
Numero de almacenes
Número de puntos
de destino final
Proveedores Número de proveedores
Número de proveedores Clasificación ABC

de clase A (Clase A representa 80%
del valor de las compras)
Proveedores de clase A como Número de proveedores A

% del total de los proveedores ÷ número total de proveedores
Productos Familias de productos % del costo de las ventas

gestionadas representado por la familia
de producto 1, 2, 3, ...
Flujos Flujos por canal de distribución % del flujo total representado por
el flujo 1, 2, 3,...
Red logística Número de almacenes
Valor de las expediciones Valor de las expediciones

(al costo de las ventas) de los almacenes logísticos
al costo de las ventas
Superficie cubierta
de los almacenes
Superficie exterior
de los almacenes
Número de entregas
Número de líneas de pedido
entregadas
Número de empleados
120
Abastecimiento Valor del flujo correspondiente Re-abastecimiento desde

entre tiendas al abastecimiento entre tiendas otras tiendas ÷ flujo total
de re-abastecimiento
Entregas a Entregas a cliente final Entrega por otras tiendas ÷

cliente final por otra tienda / total entregas total entregas
por otra tienda a cliente final
Cross-dock – Almacenes % del flujo de los almacenes

Inventario realizado a través de picking
% del flujo de los almacenes rea-

lizado a través de cross docking
Inventario Tiendas % del flujo de las tiendas realiza-

do a través de picking
% del flujo de las tiendas realiza-

do a través de cross docking
Costos Nivel de stock en los almacenes Valor del Inventario total en los
de almacén contra el objetivo almacenes
Nivel de stock en las tiendas Valor del Inventario total en las

contra el objetivo tiendas
Nivel de stock total contra el Valor total del Inventario

objetivo
Cobertura de stock contra el Valor medio del Inventario ÷

objetivo valor medio del consumo diario
Merma contra el objetivo Valor total de la merma ÷ costo

de las ventas
Número de empleados
Nómina de sueldos
Costos generales
Equipo
Renta
Otros
121

Total sin transporte contra
objetivo
Transporte entre almacenes

y tiendas
Total Transporte incluido contra

objetivo
Renta como % del valor de stock Renta ÷ valor del Inventario
Nómina de sueldos como Nómina de sueldos ÷ costo de

% del costo de las ventas las ventas
Costos logísticos Número de empleados logísticos

en las tiendas
Nómina de sueldos logística
Equipo logístico
Renta de las superficies logísticas
Otros
Total costo logístico contra

objetivo
Renta (superficies logísticas) Renta (superficies logísticas) ÷

como % del valor de stock valor del Inventario
Nómina de sueldos logística Nómina de sueldos logística ÷

como % del costo de las ventas costo de las ventas
Transporte desde Costo de transporte total contra

proveedores objetivo
Costo del transporte propio como Costo de transporte propio ÷

% del costo de transporte total costo de transporte total
Número de choferes
Nómina de sueldos
Costo medio de un chofer Nómina de sueldos ÷ número de
choferes
Equipo (camión) Valor de la renta de camiones o

amortización
122

Número de camiones
Costo de transporte Costo de transporte

subcontratado subcontratado ÷ costo
de transporte total
Volumen anual transportado

(toneladas, volúmenes.)
Tasa de utilización de Número de horas de uso ÷

la capacidad número de horas disponibles
durante el mismo periodo
Capacidad utilizada (m3) ÷

capacidad disponible (m3)
Tasa de Km vacío Número de km realizados

vacío ÷ número total de km
Costo de transporte total contra

Transporte de
objetivo
distribución
Costo del transporte propio como Costo de transporte propio ÷
% del costo de transporte total costo de transporte total
Número de chóferes
Nómina de sueldos Valor de las nóminas de los

chóferes
Costo medio de un chófer Nómina de sueldos ÷ número de
chóferes
Equipo (camión) Valor de la renta de camiones o
amortización
Número de camiones
Costo de transporte Costo de transporte
subcontratado subcontratado ÷ costo
de transporte total
Costo de transporte total como Costo de transporte ÷ ventas
% de las ventas entregadas entregadas a costo
Número anual de entregas
(o toneladas, volúmenes
entregados…)
123

Tasa de utilización Número de horas de uso ÷
de la capacidad número de horas disponibles
Capacidad utilizada (m3) ÷

capacidad disponible (m3)
Tasa de Km vacío Número de km realizados vacío ÷

número total de km durante
el mismo periodo
Logística Valor total de los productos

inversa devueltos por los clientes
Valor total de los productos

devueltos a los proveedores
Valor total de los productos

en Inventario dentro de los
almacenes
Servicio Tasa de servicio Numero de líneas de pedido reci-

bidas a tiempo durante el periodo
considerado ÷ Numero de lineas
de pedido recibidas durante el
mismo periodo
Disponibilidad de los productos Numero de SKUs en ruptura

de stock ÷ número total
de SKUs activas
124
Capítulo 5
La informática en la gestión
de la Cadena de Suministros
Actualmente, varias empresas han reemplazado sus sistemas informáti-

cos por otros más avanzados, cuya capacidad para manejar la totalidad de
los ámbitos internos de la empresa, bajo una sola plataforma, es superior.
La idea de esta nueva estrategia es que los resultados obtenidos, agilicen
los procesos en todas las áreas funcionales de las que forma parte esta ca-
dena de suministro.
Gracias al desarrollo tecnológico de los últimos años, las empresas dis-
ponen de medios técnicos para gestionar de forma más eficiente la cadena
de suministro. Así, con sistemas de gestión de información adecuados, las
empresas pueden conocer on-line todo lo que acontece a lo largo de la
cadena y, con esta información, adoptar decisiones encaminadas a corregir
las posibles desviaciones producidas.
La importancia de los sistemas de información en una gestión integrada
de la cadena de suministro ha llevado a muchas empresas a implantar sis-
temas de información inter-organizacional, es decir, sistemas que cruzan
el ámbito de los departamentos y de la propia organización (en el nivel de
desarrollo más avanzado todos los miembros de la cadena disponen de gran
cantidad de información en tiempo real) con los que se comparte informa-
ción electrónica sobre alguna de las áreas de gestión de la cadena de sumi-
nistro: procesamiento de pedidos, comprobación del estado de los pedidos,
niveles de stock, información relativa a la expedición y al transporte, etc.
La importancia de este tipo de sistemas radica en que integran todas
las operaciones efectuadas a lo largo de la cadena, lo que permite no sólo
conocer on-line todo lo que sucede, sino también disponer de una herra-
mienta fundamental para la toma de decisiones y la corrección de posibles
desviaciones producidas.
125
En general, se puede considerar que los requisitos más importantes que

debe cumplir un sistema de gestión información para permitir una gestión
global de la cadena de suministro son las siguientes:
• Coordinación centralizada de los flujos de información.
• Control total de toda la gestión logística.
• Gestión global de stocks.
• Gestión global de las compras.
• Acceso a información de empresas colaboradoras de la cadena.
• Posibilidad de intercambio electrónico de información entre las em-
presas de la cadena.
• Posibilidad de realizar una captura rápida de información en el ori-
gen y de registrarla y transmitirla de manera inmediata.
Sin embargo, la implantación de estos sistemas de información inter-
organizacional conlleva una serie de obstáculos para las empresas.
Por una parte, aunque muchas empresas reconocen su importancia y
las ventajas competitivas que pueden aportar, no existe una aproximación
estándar a la solución en términos de tecnología o de información.
En la actualidad existen paquetes informáticos que, de alguna manera,
plantean soluciones a la gestión global de la cadena de suministro. Sin
embargo, la determinación de cuál de ellos se ajusta mejor a la problemá-
tica de una empresa específica es un tema que no resulta tan obvio. En la
actualidad existen cientos de paquetes de software que ofrecen soluciones
para optimizar los procesos de la cadena de suministro.
Últimamente, varias tecnologías han ganado popularidad debido a la
gran facilidad que ofrecen a los usuarios para compartir el flujo de in-
formación y a su fácil accesibilidad para los usuarios. A continuación se
indican algunas de ellas:
• Comercio electrónico: Con el auge de Internet y la posibilidad de
transferir información de forma barata y efectiva a todo el mundo,
el comercio electrónico se está convirtiendo en una excelente opor-
tunidad para integrar los requerimientos exigidos en la gestión de la
cadena de suministro.
• EDI: El EDI está siendo utilizado en la actualidad como vínculo
de unión entre los diferentes miembros de la cadena de suministro
en términos de procesamiento de órdenes de compra, producción,
stocks, contabilidad y transporte. Los beneficios más importantes
126
de este sistema de comunicación son el acceso rápido a la informa-

ción, el mejor servicio al cliente, la reducción del papel, las mejores
comunicaciones, la mejora de la gestión general, el aumento de la
productividad, la mejora de las expediciones, la reducción de costos
o la ventaja competitiva.
• Códigos de barras y scanner: En la actualidad los códigos de ba-
rras se han extendido en todo el mundo y han representado un avan-
ce fundamental en la agilización de la captación de información. No
sólo se consigue con estos sistemas aumentar de manera espectacu-
lar la captura de información sino que además permiten hacerlo de
formas muy diferentes y con probabilidades de error muy reduci-
das.
• Data Warehouse: En líneas generales, se puede definir como un al-
macén de información procedente de diferentes fuentes, donde esta
información se consolida, alimenta una serie de tablas y se presenta
a los usuarios de manera agrupada y con algún tipo de significado.
• Internet: Sin duda uno de los hitos más importantes en la última
década ha sido la adaptación de Internet al mundo empresarial y a
la comunicación en masa. Permite el acceso rápido a cualquier tipo
de organización mundial y sus fuentes de información son incalcu-
lables.
• Intranet/Extranet: Básicamente, su filosofía de funcionamiento es
similar a Internet salvo que su acceso está restringido a los miem-
bros de una sociedad corporativa. Es, por tanto, una excelente fuente
de comunicación interna en la empresa y un sistema de recogida de
información de primera magnitud.
• Sistemas de apoyo a la toma de decisiones: El objetivo de estos
sistemas es proveer de soporte a decisiones ejecutivas complejas.
El desarrollo de estos sistemas como herramienta para gestionar de
forma adecuada la cadena de suministro es un hecho novedoso y re-
quieren gran cantidad de información tanto estática como dinámica.
Existen tecnologías y procesos operativos que pueden ser utilizados
para una adecuada gestión de la cadena de suministro como, por
ejemplo, SQL interface, expert system rules, scheduling algorithms,
linear programming capabilities, multisite/multistage scheduling,
graphical user interface, user defined database, available to promise,
demand management.
Por otra parte, y una vez aceptada la importancia de los sistemas de
información para la toma de decisiones estratégicas de una cadena de su-
127
ministro, las empresas deben asumir que de nada sirven estos sistemas si la
información que los alimenta no está actualizada, si es incorrecta o si no se
consigue que fluya de manera rápida y precisa entre los distintos eslabones
de la cadena.
A continuación se indica qué pasos pueden seguirse para identificar qué
información resulta necesaria para implantar un sistema de estas caracte-
rísticas:
• Repaso de los principales requerimientos. Resulta básico que la in-
formación compartida en todos los niveles de la cadena, sea precisa,
correcta y se pueda obtener a tiempo. Resulta crítico que antes de
implantar un sistema de estas características se forme este comité
formal integrado por los diferentes miembros de la cadena de sumi-
nistro que sepan detectar los requerimientos necesarios y vigilar su
correcta implantación.
• Para determinar de manera correcta los requerimientos de un sis-
tema de estas características, se pueden utilizar varias técnicas de
entrevista estructurada, por ejemplo:
1. Business Systems Planning (BSP): es una técnica de entrevista
estructurada desarrollada por IBM. Se centra en la identificación
de problemas y decisiones asociados con un proceso en una em-
presa u organización y determina qué información es necesaria
para definir las soluciones a los problemas identificados.
2. Critical Success Factors (CSF): se centra en áreas clave de per-
feccionamiento que deben controlar la efectividad del sistema de
información. Una vez han sido identificadas, es necesario definir
la información necesaria para conocer y desarrollar dichas áreas
clave de perfeccionamiento.
3. Ends/means analysis: se centra en qué debe tener una organiza-
ción para, por un lado ser efectiva y por otro lado, eficiente y la
información necesaria para conseguir ambos objetivos.
El resultado de cada una de estas reuniones estructurada es un conjunto
de tablas que identifican áreas que comprenden toda la cadena de suminis-
tro y la información necesaria para conseguirlas.
• Traslado de los requerimientos a un prototipo: una vez se ha detecta-
do toda la información necesaria para diseñar el sistema de informa-
ción, ésta debe llevarse a un prototipo que se convertirá en el modelo
128
donde se van a realizar todas las pruebas posibles hasta conseguir el

refinamiento del mismo.
• Repaso del prototipo: el siguiente paso consiste en revisar el pro-
totipo con todos los miembros de la cadena de suministro. La infor-
mación específica identificada para el diseño del sistema se basa en
categorías que pueden resumirse en: producto, cliente, proveedor,
proceso productivo, transporte, stocks, estado de la alianza con otros
proveedores, competencia, ventas y marketing, procesos de la cade-
na de suministro e información sobre el funcionamiento.
En definitiva, y a pesar de los obstáculos descritos, disponer de un siste-
ma de gestión de información adecuado es un aspecto clave para toda em-
presa que persiga realizar una gestión integrada de la cadena de suministro
¿Qué es? EDI

Otra técnica que aprovecha aplicaciones avanzadas de EDI, más allá del
intercambio de pedidos y facturas es el reaprovisionamiento eficiente es la
reingeniería de la cadena de suministros, que trata de mejorar la expedi-
ción y recepción de mercancías.
DESADV
Aviso de Expedición
SSCC 1 SSCC 2 SSCC 3...
RAL RAL
SSCC 1
SSCC 2 RAL
SSCC 3
ACUERDOS
LOGÍSTICOS
RECADV
Confirmación de Recepción
129
Mensajes EDI que intervienen
El proveedor envía al cliente el mensaje DESADV (Despatch Advice

Message), de aviso de expedición cuando salen las mercancías. Así, el
cliente puede tenerlo todo preparado. Una vez recibida la mercancía, el
cliente envía el mensaje RECADV (Receiving Advice Message) para con-
firmar que se ha recibido la mercancía.
Puede intervenir un intermediario entre el cliente y el proveedor, que es
el operador logístico. En este caso es él quien envía al cliente el mensaje
DESADV y recibe el RECADV. Recibe del proveedor el mensaje INSDES
de instrucción de despacho y le envía el mensaje DESSTA de situación de
despacho.
El manejo de la cadena de suministros o “Supply Chain Management”
(SCM), es un sistema de manejo de información que proporciona altos ni-
veles de planeación para negocios y facilita las decisiones estratégicas que
son necesarias para coordinar y ejecutar actividades multi-organizaciona-
les tanto en los procesos de producción y distribución (Ver Figura 1).
RELACIONES
}
DISEÑO
PROVEEDORES
CLIENTES
COMPRAR PRODUCIR TRASLADAR VENDER
MANTENIMIENTO
Fig.1 La cadena de suministros.
130
El manejo de la cadena de suministros se basa en programas compu-

tacionales que buscan crear un desempeño productivo en la empresa, por
medio de la correcta unión entre las operaciones externas de los proveedo-
res, clientes y otros miembros, con las operaciones internas de la compañía
(Ver Figura 2). El meollo del asunto, está en poder integrar correctamente
la cadena de suministro para poder lograr un correcto manejo de la misma
(Kim, 2006).
XELLENCE
IT support
Sun
Suppliers
supplier
Suppliers
Machine
tool
Logistic
support Distribution
Logistic
Customer
Fig.2 TI y la cadena de suministros.
REQUISITOS BÁSICOS PARA ALINEAR EL MANEJO DE

SUMINISTROS Y LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Un manejo efectivo de la cadena de suministros requiere de la sincro-
nización de las estrategias de tecnología con los objetivos del negocio. Se
identifican cinco áreas claves donde las tecnologías de información deben
coordinarse con el negocio para permitir la circulación de información de
dos vías que se requiere para entablar una estrategia conjunta de tecnolo-
gías con el manejo de suministros (Payne, 2007), estas son:
• Agilidad y adaptabilidad en el proceso de negocios.
• Manejo de información.
• Manejo analítico y de desempeño de la cadena de suministros.
• Colaboración en la cadena de suministros.
• Redes sensoriales.
131
Todos ellos en conjunto, permiten generar un ambiente positivo para

instaurar sistemas de tecnologías de información, por lo que la empresa
deberá desarrollar estas fortalezas.
ENTABLANDO LAS RELACIONES

Como se mencionó anteriormente, el manejo de la cadena de suminis-
tros, requiere más que sistemas informáticos una correcta relación entre los
clientes y los proveedores, es decir, entre el comprador y el vendedor. Es
necesario establecer tres lineamientos básicos para entablar una relación
duradera y fructífera:
En primer lugar Conformidad, que establece que lo más importante
y básico en una nueva relación, es conocer muy bien a la otra parte, esto
involucra conocer nuestros clientes, nuestros proveedores, y los clientes
y proveedores de ellos. La ignorancia de las leyes, no nos absuelve de la
culpa. Es imprescindible saber con quién establecemos nuestra cadena de
suministro y asegurarnos que este dentro del marco de la ley.
El siguiente nivel es Conducta, toda empresa que
vaya a formar parte de nuestra cadena de suministro,
ha de estar dentro de la ley, debe tener una visión y
conducta sostenible y conforme a la ética y las buenas
prácticas laborales. Debemos asegurarnos que empleen
métodos de producción ecológicamente viables, asegu-
ren el respeto a sus trabajadores y empleen materias
primas de igual calidad y procedencia.
Finalmente está el aspecto monetario o Financiamiento Estratégico; el
comprador siempre buscará pagar lo menos posible y el vendedor buscará
cobrar la mayor cantidad posible. Para no crear un ambiente de desigual-
dad y abuso, es fundamental formar estrategias de precios para que tanto el
vendedor como el comprador sientan que es reconocido su trabajo.
TECNOLOGÍAS EN EL MANEJO DE
LA CADENA DE SUMINISTROS
Para poder entender las tecnologías necesarias para establecer un proce-
so automatizado en el manejo de la cadena de suministros es indispensable
comprender todas las decisiones que están involucradas en la misma; bási-
camente y según Kumar (2001), estas se dividen en operacionales, tácticas
y estratégicas, la Figura 3 resume de mejor manera estos resultados:
132
Plan Buy Make Move Sell

Strategic Years Network design/Strategic planning
supply
planning
months
Demand
Tactical
Manufacturing planning
Deployment
planning
weeks
Capable to Production Transport Available to

Operational promise scheduling plannig promise
days
Fig.3 Etapas de decisión.

La cadena de suministros forman parte de un todo en la compañía, y
requieren de una infraestructura conjunta que permita el intercambio de
información entre todas las áreas de la empresa (Ball, Ma, Raschid, and
Zhao, 2002). Un sistema efectivo de manejo de cadena de suministros ge-
neralmente está integrado a un sistema ERP (Enterprise Resource Plan-
ning), que a la vez conecta todas las áreas de la empresa (Ver Figura 4). De
esta forma es posible lograr un flujo correcto y veraz de datos e informa-
ción tanto para los proveedores, clientes y la compañía en sí.
Inventory Production
Purchase Accounting
Production
Planning
ERP HR
Delivery
Engineering
Sales Bl
Fig.4 ERP y la empresa
133
Actualmente es posible encontrar infinidad de software y hardware que

permiten el desarrollo de una cadena de suministros (Singh, 2003). SAP,
Oracle e Invensys son algunos de estos proveedores de tecnologías de in-
formación; existen muchos otros que permiten realizar funciones parecidas
y a precios más accesibles para la pequeña y mediana industria. Los pre-
cios y capacidades varían considerablemente, dependiendo del distribuidor
y la cantidad de información que deseemos manejar; es básico conocer a
fondo nuestro negocio y la estrategia a futuro para hacer la selección co-
rrecta de tecnologías.
En general existen tecnologías para: captar información, trasmitir da-

tos, archivar datos, ordenar información, resumir datos y presenta los mis-
mos de manera clara y sencilla al usuario. La adquisición de software y
hardware variará dependiendo de la empresa y el grado de desarrollo que
tenga la compañía. Es posible encontrar empresas que solo requieran cier-
tos programas o sistemas físicos.
134
Capítulo 6
Principales obstáculos
para implementar
la Cadena de Suministros
Cómo conseguir el éxito en los proyectos de Cadena de Sumi-

nistros. Diez obstáculos a superar:
Aunque todo el mundo ha oído hablar de problemas en las implemen-

taciones de sistemas de planificación de recursos de empresa (ERP), los
proyectos de sistemas de gestión de Cadena de Suministros podrían ser
incluso más difíciles, ya que no sólo deben agrupar las diversas facciones
en lucha dentro de la empresa sino también los miles de proveedores fuera
de ella.
Ese es probablemente el motivo de que la gestión de la Cadena de Su-

ministros se encuentre aún en sus comienzos y de que nadie haya logrado
conseguir un sistema de Cadena de Suministros totalmente integrado, se-
gún un estudio con profundidad de 254 compañías realizado por una con-
sultora internacional concluyó asegurando que: “Nadie está gestionando la
totalidad de la Cadena de Suministros desde el ‘proveedor del proveedor’
al ‘cliente del cliente’. Sobre todo teniendo en cuenta los grandes benefi-
cios que supondrían conseguirlo.
En este sentido, un análisis realizado por un analista del Massachusets

Institute Technology (MIT), comprobó que algunas compañías alcanzan
beneficios impresionantes en la cuenta de resultados, como una reducción
del 50% en el inventario o un aumento del 40% en las entregas a tiempo.
Sin embargo, también hay que tener en cuenta los desastres, como el anun-
cio realizado por la firma Nike, en Marzo de 2001, de que los problemas de
instalación de sus nuevas Cadenas de Suministros fueron en gran medida
los causantes de su notorio descenso en los beneficios.
135
La mayoría de los proyectos de Cadena de Suministros ocupan pro-

bablemente un lugar intermedio entre ambas situaciones. Lo que sucede
generalmente con estos proyectos es que el impulso inicial desaparece
cuando la gente tiene que trabajar con esfuerzo para alcanzar el objetivo
deseado.
Computerworld (EEUU), se entrevistó con consultores especialistas en
Cadenas de Suministros para identificar los principales obstáculos hacia el
éxito de las mismas. Estos fueron los diez más citados:
1. Guerras departamentales.
Si no es guerra, por lo menos resistencia pasiva. En los proyectos de
Cadena de Suministros intervienen múltiples departamentos, como los de
compras, planificación, fabricación, distribución y tecnología de la infor-
mación. En el peor de los casos, esto puede significar enfrentamientos entre
facciones rivales. Incluso en el mejor de los casos, diferentes departamen-
tos pueden estar apoyando el objetivo global pero mantener prioridades
distintas. Un conflicto clásico: la gente del departamento de marketing de-
sea mantener un inventario alto de productos de fuerte impacto para tener
la seguridad de que no se agotan, mientras que el objetivo del director de
inventario es mantener un inventario mínimo. Alcanzar un equilibrio entre
esos intereses es un reto político importante.
2. Liderazgo débil
Al intervenir múltiples departamentos, los proyectos de Cadena de
Suministros necesitan un ejecutivo fuerte y que sea capaz de actuar para
eliminar esos puntos de desunión interdepartamental, porque habrá nume-
rosos retos a resolver. Además, ese ejecutivo deberá estar a nivel de Vice-
presidente Ejecutivo, o que quizás un comité de dirección deberá actuar
como junta de directores para el proyecto.
3. El beneficio sobre la inversión es difícil de medir

Hay un motivo por el que es difícil obtener un apoyo fuerte a nivel
ejecutivo. Si el beneficio sobre la inversión o “return on the investment”
(ROI) es simplemente una “mayor fidelidad del cliente”, será difícil con-
vencer de su conveniencia a la junta de directores, al existir múltiples de-
mandas de inversión de capital compitiendo entre sí.
136
El problema está en que los costos “son difíciles de cuantificar”. Mien-

tras que, por una parte, los beneficios son “blandos”, hay que gastar mucho
dinero “duro”. Y esto resulta especialmente difícil para las compañías pre-
ocupadas por los beneficios trimestrales, porque pueden necesitarse años
para observar los beneficios en la cuenta de resultados.
4. Problemas de asignación de fondos

Aunque una compañía podría decidir por ejemplo invertir 30 millones
de dólares en un sistema de Cadena de Suministros, si no alcanza las cifras
trimestrales previstas la solución más rápida es dejar aplazado el proyecto
más caro. Cuando sucede así, los miembros del proyecto pertenecientes al
departamento de Sistemas de Información intervienen, el proyecto pierde
impulso y los consultores abandonan (sin que sea posible conseguir que
vuelvan esos mismos más adelante).
Además, se apunta que muchas compañías se están moviendo a una
nueva estrategia de “presupuestos dinámicos”, bajo la cual mantienen una
lista de proyectos prioritarios para asignación de fondos. “Mientras uno
esté trabajando en los dos proyectos más importantes, todo va bien“. Pero
si se trata del número 10 y los ingresos descienden, posiblemente no se pa-
sará del número 7. Por lo tanto, mantener la asignación de fondos durante
la duración de un proyecto de Cadena de Suministros que puede prolongar-
se entre cuatro y seis años resulta difícil cuando menos.
5. Lentitud de alcance
Puede imaginarse una reunión de diseño de proyecto típica, en la que
cada departamento interviene para sugerir grandes funciones y capacida-
des que deberá tener el sistema de Cadena de Suministros en cuestión.
“Muchas veces se observa cómo los proyectos se complican con el tiem-
po, a causa de la adición de nuevas funciones y características”. “Al final
se termina con un proyecto inflado que es tan extenso que no se completa-
rá nunca o que, si se completa, no se obtendrá un beneficio sobre la inver-
sión sólido,” a causa de su costo excesivo. Un problema relacionado con
esto es el intento de optimizar la Cadena de Suministros para cada cliente
y cada producto. “Sin embargo, no puede hacerse así para cada cliente,
cada producto y cada transacción. Si se hace, se estará defraudando a los
mejores clientes, y con ello se hará fracasar el nuevo sistema”. Es mucho
mejor asegurarse de que la Cadena de Suministros funciona sin obstáculos
para los cinco clientes más importantes y para los productos más rentables,
137
añade. En otras palabras, algunos clientes y algunos productos son senci-

llamente más importantes que otros.
6. Los sistemas antiguos no han sido integrados

Podría suceder que la nueva Cadena de Suministros funcionase bien,
pero que hubiera “islas” de sistemas antiguos incompatibles que no hu-
bieran sido integrados. “En ocasiones, pueden ser integrados a nivel de
transacciones, pero no al nivel de gestión global necesario para actividades
corrientes de generación de informes y de análisis,”. “Hay que crear un
nivel encima de estos sistemas ya existentes que son incapaces de comu-
nicar, para que los agrupe todos y permita disponer de visibilidad sobre la
imagen total”. Esto haría posible, por ejemplo, extraer datos para obtener
un informe consolidado.
Basta pensar que lo que probablemente proporciona a una compañía su
ventaja competitiva está alojado quizás en esos sistemas antiguos adapta-
dos a medida. “El hecho de que las nuevas aplicaciones de uso inmediato
en “packages” no siempre se conectan bien con ellos puede ser un proble-
ma”. Un nuevo sistema de Cadena de Suministros carecerá de valor si no
se conservan esas ventajas competitivas, así que será necesario integrar
esos sistemas antiguos.”
7. Incluir a las pequeñas empresas

El estudio llega a la conclusión de que una integración de Cadena de
Suministros más allá del primer nivel de grandes proveedores es rara. “La
tarea de gestionar más allá del primer nivel suele dejarse a cargo del primer
nivel, con sólo una medición y un seguimiento mínimos,” se afirma en el
estudio. Parte del problema reside en que las pequeñas empresas (muchas
de las cuales están bastante satisfechas con utilizar faxes, correo electróni-
co y hojas electrónicas) con frecuencia carecen de los recursos necesarios
para una automatización que alcance el nivel de los estándares de las gran-
des compañías. “La forma de resolver esto es que el director de canal utili-
ce software que sea capaz de importar y exportar datos de las hojas electró-
nicas”. “En otras palabras, hay que permitir que exista alguien al nivel de
hojas electrónicas. Y las buenas noticias son que, con una hoja electrónica
de formato apropiado, se puede colaborar bien con esa posibilidad.”
138
8. Problemas de calidad de datos

En el estudio se comprobó que el requisito número uno para una inte-
gración de Cadena de Suministros con éxito es: “Establecer sistemas de in-
formación capaces de compartir en tiempo real información exacta y rele-
vante.” Sin embargo, con frecuencia se presta más atención a la Tecnología
de la Información, es decir, la “tubería” o conducto, que a la calidad de los
datos y a la seguridad de que son los datos adecuados para las decisiones
que es necesario adoptar”.
“Se necesitan “bill of materials” (Listas de Materiales), catálogos, sus-
titución de piezas (una clasificación que reconozca las piezas sustituibles)
y estándares, todos ellos bien estructurados, entre diferentes compañías y
diferentes sectores”. “El contenido es una parte enorme, aunque no muy
atractiva, del problema de la Cadena de Suministros.”
9. Sabotaje por empleados bien intencionados

En ocasiones, los mejores empleados (los que verdaderamente desean
complacer al cliente) son los que estropean el nuevo sistema de Cadena
de Suministros. Por ejemplo, si hay vendedores que necesitan sólo 100
unidades de un determinado artículo y piden 110 para estar seguros de que
tendrán suficientes, la compañía tendrá una sensación falsa de la demanda
y los inventarios aumentarán en exceso.
La clave para prevenir esto es cambiar la forma en que se evalúa el
rendimiento de los empleados. “Si el vendedor es evaluado en base a su
precisión en pronosticar las ventas, y no sólo en base a cuánto vende,
estos problemas comenzarán a desaparecer”.
10. Los malos hábitos tardan en desaparecer

Conviene recordar que ya se trabajaba en Cadena de Suministros antes
de que existiera el software. En consecuencia, el principal competidor del
software de Cadena de Suministros es lo que ya existe, es decir, el status-
quo formado por el correo electrónico, los faxes, el teléfono y las hojas
electrónicas.
Además, está surgiendo un cierto grado de escepticismo. “Muchos di-
rectores de materiales están considerando la gestión de la Cadena de Sumi-
nistros como una moda pasajera,” se afirma en el estudio. Consideran que
el término está comenzando a significarlo todo y nada al mismo tiempo.”
139
SUGERENCIAS PARA EL ÉXITO:

Una vez que se han identificado los 10 obstáculos más importantes para
el éxito de un sistema de Cadena de Suministros, queda la tarea de superar-
los. Para ello se requiere:
• Obtener el apoyo de ejecutivos sénior y directores de departamento.
• Verificar que la compañía está preparada para el proyecto de soft-
ware, con recursos adecuados, capacidad de re-ingeniería de proce-
sos y datos de alta calidad.
• Reconocer que el mercado de software de Cadena de Suministros no
tiene aún madurez y que se necesitará más de una empresa vendedora.
• Definir los requerimientos y necesidades antes de evaluar los diver-
sos productos de software.
• Comprobar los productos de software en cuanto a escalabilidad an-
tes de comprarlos.
• Simplificar la red de Cadena de Suministros reduciendo la cantidad
de proveedores, y después establecer relaciones estrechas con pro-
veedores cuidadosamente seleccionados. No todas las firmas cola-
boradoras en proyectos de Cadena de Suministros son iguales.
• Comenzar con un proyecto piloto con participación de uno o dos
proveedores y un uso compartido de datos transaccionales limitado.
• Considerar la utilización de servicios externos para sistemas de co-
laboración business-to-business.
• Promover un uso compartido de la información franco y abierto.
140
Capítulo 7
Administración de
la Cadena de Suministros
y sus aspectos contables
Administración de la Cadena de Suministros:
La administración de las Cadenas de Suministros, es el proceso de

planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la red de
suministro con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente con
tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la Cadena de Suministros
atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el corres-
pondiente inventario que resulta del proceso y las mercancías acabadas
desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración
de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y
factores posibles que puedan causar una interrupción.
Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la Cadena de Suminis-

tros y a la gerencia de la Logística, mientras que otros los consideran térmi-
nos intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de
la primera está limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores
de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas.
La administración de la Cadena de Suministros debe tratar los siguien-

tes problemas:
• Configuración de una red de distribución: número y localización

de proveedores, instalaciones de producción, centros de distribu-
ción, almacenes y clientes.
• Estrategia de la distribución: centralizado contra descentralizado,
envío directo, muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias, logís-
tica de terceros.
141
• Información: integra los sistemas y los procesos a través de la cade-

na de suministros para compartir la información valiosa, incluyendo
señales de demanda, pronósticos, inventario y transporte.
• Gerencia de inventarios: cantidad y localización del inventario in-
cluyendo las materias primas, productos en proceso y mercancías
acabadas.
La resolución de los problemas de la Cadena de Suministros implica a
los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de actividades.
ESTRATÉGICOS:
• Optimización estratégica de la red, incluyendo el número, loca-
lización y el tamaño de almacenes, centros e instalaciones de
distribución.
• Sociedad estratégica con los proveedores, distribuidores y clientes;
creación de los canales de comunicación para la información y
crítica.
• Coordinación del diseño de producto para poder integrar óptimos
productos nuevos y existentes en la cadena de suministros.
• Infraestructura de las tecnologías de información con el fin de apo-
yar operaciones de la cadena de fuente.
• Donde, qué hacer y toma de decisiones.
TÁCTICO:
• Contratos de sourcing y otras decisiones de compra.
• Decisiones de la producción, que incluyen la contratación, la locali-
zación y la definición del proceso de planificación.
• Decisiones del inventario, que abarcan la cantidad, la localización y
la calidad del inventario.
• Estrategia del transporte que compete a la frecuencia, las rutas y la
contratación.
• Benchmarking de todas las operaciones contra competidores y la
implementación de mejores prácticas a través de la empresa.
OPERACIONALES:
• Planificación diaria de la producción y de la distribución, incluyen-
do todos los nodos en la cadena de suministros.
142
• Planificación y pronóstico de la demanda, coordinando el pronóstico

de la demanda de todos los clientes y con todos los proveedores.
• Planificación del sourcing, teniendo en cuenta la demanda actual del
inventario y el pronóstico en la colaboración con todos los provee-
dores.
• Operaciones de entrada: el transporte de proveedores y del inventa-
rio de la recepción.
• Operaciones de salida: todas las actividades de venta y transporte a
los clientes.
• Seguimiento del funcionamiento de todas las actividades
Problemas de la administración y de la inexactitud de

la Cadena de Suministros:
Según una inspección realizada por Andersen (1996), en una tarde típica
en un supermercado de Estados Unidos, el 8,2% de los artículos están ago-
tados y este número casi se duplica para los artículos que se anuncian. El
costo de stockouts en supermercados de Estados Unidos se estima entre 7
y 12 mil millones de dólares de ventas. En el mismo estudio, se estimó que
un 33% de artículos fuera de venta están localizados en la tienda, pero no
en la ubicación correcta. Antes de ser almacenado en estantes, los artículos
pasan por varios procesos que son el sistema del suministro, el proceso de
preparación del orden, y el embarque y el proceso de recepción.
Una vez recibidos en el almacén, todos los productos se almacenan
inicialmente dentro del backroom. Después, el estante es abastecido de
nuevo de vez en cuando durante la temporada de venta, dado que el espacio
de estante de venta al por menor es limitado. Durante estos procesos, los
errores de ejecución que pueden ocurrir disminuirían la disponibilidad de
productos en los estantes.
Se pueden distinguir dos causas de la poca disponibilidad del producto:
• Una porción de productos pedidos no es recibida por el almacén,
• Todos los productos pedidos se reciben pero una porción no está dis-
ponible en el estante debido a los problemas internos de la organi-
zación del almacén. En el segundo caso, el almacén puede aparentar
carecer de un producto, cuando de hecho el producto está disponible
en la parte posterior del almacén, o colocado en el estante incorrecto.
143
Aspectos contables de la Cadena de Suministros

En los mercados globalizados y competitivos, la gestión de la Cadena
de Suministros constituye una de las preocupaciones más importantes de
las organizaciones empresariales, dado que dichos mercados cambian rápi-
damente con el aumento y sofisticación de las expectativas de los clientes,
obligando a las empresas a entregar los productos adecuados en el lugar
exacto, en el tiempo oportuno y de la manera más económica posible.
Esta parte del libro aborda precisamente la forma en que la Contabilidad
de gestión contribuye a optimizar la Cadena de Suministros en las empre-
sas, de forma que se pueda conseguir una adecuada gestión de la misma, lo
cual contribuirá a una mejora de los flujos físicos en la organización, en la
calidad de las actuaciones y los productos, así como un aumento del nivel
de competitividad y rentabilidad por parte de la empresa.
En este capítulo se abordan, en primer lugar, los conceptos básicos de la
propia Cadena de Suministros, así como la forma en que se ha de llevar a
cabo la planificación continua y la gestión del riesgo en la misma. Por otra
parte, se analiza desde un punto de vista integral el proceso de gestión de
la propia Cadena de Suministros, con referencia a la gestión de los clientes,
de la producción, de las compras y del transporte, de forma que se consiga
la sinergia más adecuada en el seno de la organización.
También se abordan en el capítulo las distintas herramientas de mejora
y los diferentes factores clave a tener en cuenta en la gestión de la Cadena
de Suministros. Se hace igualmente una referencia expresa a la muy cono-
cida Teoría de las limitaciones y la forma en que la metodología basada en
el DBR puede aumentar de forma significativa la eficiencia en la gestión de
las limitaciones de la Cadena.
Además se aborda la evaluación del desempeño en la Cadena de Sumi-
nistros, donde resulta muy importante la medida de la eficiencia global, así
como el cálculo del valor generado a través de las correspondientes activi-
dades productivas y de servicios dentro de una organización. Se trata, en
definitiva, de un capítulo con un enfoque realmente original y dotado de un
importante nivel de utilidad y de actualidad respecto a una proyección real-
mente característica de la moderna Contabilidad de Gestión. Aplicación de
la Contabilidad de Gestión a la Cadena de Suministros.
La literatura contable muestra que la efectividad de los Sistemas de
Contabilidad de Gestión (SCG) depende tanto de la sofisticación técnica
de las herramientas como del uso de la información que generan
144
(Hopwood, 1972; Otley, 1978; Bisbe y Otley, 2004). En este sentido, se ha

reconocido que los SCG sirven para una amplia variedad de propósitos, que
de acuerdo con diversos autores (Zimmerman, 2003; Sprinkle, 2003; Aber-
nethy y Bouwens, 2005) pueden ser clasificados en dos amplias categorías:
1. Control de decisión: la información suministrada por los SCG puede ser
usada para facilitar la supervisión de las conductas de los subordinados por
parte de los superiores, y 2. Gestión de decisión: la información suminis-
trada por los SCG puede ser usada para facilitar la toma de decisiones de
los subordinados en su gestión diaria de las actividades.
Con independencia de que se diseñen herramientas específicas para
cada uno de estos usos, una misma herramienta de los SCG puede ser usa-
da para ambos propósitos simultáneamente (Baiman y Sivaramakrishnan,
1991; Arya et al., 1997; Zimmerman, 2003). Cuando esto ocurre, la lite-
ratura normativa defiende que las dos funciones se complementan, en el
sentido que el uso de la información de los SCG para un propósito refuerza
el uso del otro. Sin embargo, algunos resultados empíricos muestran que
en el grado en que los subordinados sean conscientes del uso de los SCG
por parte del superior para propósitos de control de decisión, perderán su
estímulo para usarlos en su gestión de decisión (Sprinkle, 2003; Abernethy
y Bouwens, 2005). A pesar de que la literatura reconoce la naturaleza in-
terdependiente de ambos usos, y su relevancia para el diseño efectivo de
SCG, son escasos los trabajos que se centran en estudiar el uso simultáneo
de los SCG y su conflicto potencial (Sprinkle, 2003).
Con el reciente incremento de la competitividad, las empresas han reco-
nocido la necesidad de competir más efectivamente mediante la reestruc-
turación de sus operaciones internas, a menudo externalizando actividades
que eran realizadas internamente (Baiman y Rajan, 2002). Desde principio
de los noventa ha habido un considerable incremento de la externalización
tanto en las administraciones públicas como privadas, donde la externali-
zación se ha ido extendiendo no sólo para actividades de producción sino
también a otro tipo de actividades como distribución o comercialización.
En este sentido, la externalización de actividades «centrales y no cen-
trales» es una forma de alianza estratégica (Van der Meer- Kooistra y
Vosselman, 2000; Langfield-Smith y Smith, 2003; Free, 2007), donde los
acuerdos contractuales que estructuran estas relaciones tienen la intención
de crear una alternativa más flexible que la propiedad y más controlable
que el mercado, requiriendo una mejor cooperación entre las empresas,
dado que ninguna tiene la propiedad ni el control total (Kale et al., 2000).
145
Desafíos que han suscitado un especial interés para comprender las impli-
caciones que tienen las relaciones interorganizativas sobre el diseño y uso
de los SCG (Chua y Mahama, 2007).
En el contexto en el que una empresa externaliza parte de su Cadena
de Suministros, los SCG pueden jugar un papel clave para que la empresa
consiga implantar su estrategia a través de las externalizadas. Así, frente
a la tradicional contribución en la decisión inicial de externalizar («hacer
vs. comprar»), en los últimos años se ha planteado el desafío de desarrollar
SCG que sean usados en la gestión de este tipo de relaciones (Seal et al.,
1999; AECA, 2007). Como respuesta a esta necesidad la literatura con-
table está mostrando un creciente interés por los SCG en los escenarios
interorganizativos (Van der Meer-Kooistra y Vosselman, 2006). Recientes
investigaciones se han centrado o bien en el uso de los SCG como meca-
nismo de gobierno que resuelvan el inherente conflicto de objetivos entre
las partes (Van der Meer-Kooistra y Vosselman, 2000; Langfield-Smith y
Smith, 2003; Donada y Nogatchewsky, 2006) o con otros agentes con los
que se interactúe (Chua y Mahama, 2007) y que garanticen e incentiven el
cumplimiento de los contratos (Baiman y Rajan, 2002); o bien en el uso de
la información compartida a través de los SCG para el análisis y ajuste de
las actividades interdependientes, y la mejora de costos y beneficios (Seal
et al., 1999; Dekker, 2003; Cooper y Slagmulder, 2004).
Autores como Mellewigt et al. (2007) establecen que el rol de las
estructuras de gobierno en las relaciones interorganizativas es suministrar
un marco o herramienta para resolver este doble reto: evitar y mitigar el
daño de posibles conductas oportunistas, a la vez que se consigue la coor-
dinación de actividades interdependientes. En línea con este argumento, el
tratamiento separado de los usos dejaría sin cubrir aspectos relevantes para
el desarrollo de los SCG interorganizativos que se derivan de la interacción
entre ambos, como, por ejemplo, si hay que diseñar herramientas distintas
para cada uso o si por el contrario una misma herramienta puede ser usada
eficazmente para ambos propósitos; o en qué medida a través de la infor-
mación compartida se puede incentivar el cumplimiento de los contratos;
si los incentivos deben estar vinculados a la información suministrada para
gestionar las actividades interdependientes, o si por el contrario el senti-
miento de control por parte de la externalizada le inhibirá para compartir
información o para usar la información compartida por el socio.
Junto a esto, en los escenarios interorganizativos, la inexistencia de
una única propiedad, así como la mayor distancia entre las partes puede
146
incrementar la probabilidad que se produzcan diferencias entre el uso de

una parte y la percepción que la otra tiene de ese uso. Es más, el uso de
cada parte y lo que la otra percibe no necesariamente tiene que coincidir.
En la incipiente literatura sobre SCG en las relaciones entre empresas sólo
algunos trabajos reconocen de manera conjunta los dos usos de los SCG
(Tomkins, 2001; Dekker, 2004; Sánchez et al., 2006), sin que haya sido
estudiado hasta el momento su interacción.
Integración de la Cadena de Suministros con las Finanzas

Aumento del rendimiento en las finanzas y la contabilidad,
a través de la integración de las cantidades y flujos de valor
La internacionalización se ha convertido en una necesidad para garanti-
zar la supervivencia de empresas de todos los tamaños y sectores. La inter-
nacionalización no sólo ofrece grandes oportunidades para nuevos merca-
dos, así como posibilidades de compra y estructuras de costos favorables;
en el caso concreto de las finanzas y la contabilidad implica nuevos retos.
Así por ejemplo, la unidad jurídica, que hasta ahora era el centro del siste-
ma financiero y contable, pierde importancia como dimensión de gestión.
Es por ello que uno de los temas clave para optimizar la gestión de las
cadenas globales de valor más allá de las estructuras legales de la empresa.
En el primer paso se crean los conceptos de control de la cadena de valor
en los que participan las unidades organizativas (compras, producción, dis-
tribución). En el segundo paso, las cantidades y flujos de valor en toda la
cadena de valor se alinean de forma que la información necesaria para el
control de estas unidades organizativas se pueda generar automáticamente.
En este punto se procesan los cálculos de elementos como las cuentas con-
solidadas, los precios de transferencia, y los resultados consolidados.
Otros temas del área Integración de la Cadena de Suministros con la
gestión Financiera son:
• Armonización de la contabilidad interna y externa para reducir la
complejidad y aumentar la transparencia en esta área.
• Mapping de exigencias legales y de los mercados de capitales
(por ejemplo, los procedimientos para la aplicación de las NIIF u
otras exigencias legales, como BilMoG, KonTraG y SOX).
• ��
Aumento de la eficiencia del área financiera mediante la norma-
lización y automatización de procesos.
147
Capítulo 8
Ventajas
de la Cadena de Suministros,
conclusiones finales y
opiniones de grandes expertos
Si se establecieron correctamente los lineamientos básicos expuestos

anteriormente, seguramente la empresa obtendrá alguna de las siguientes
ventajas:
• Reducción de costos.
• Mejor servicio al cliente.
• Reducción de desperdicios y demoras.
• Mayor productividad.
• Agilización de procesos.
• Mejor relación con proveedores.
• Disminución de infraestructura.
• Personal motivado y al tanto de todos los objetivos de la empresa.
Cabe destacar a manera de conclusión que el grado de mejora depende-
rá del tipo de sistema utilizado (grado de tecnología), la empresa, su gente,
la resistencia al cambio, la cultura, etc.
El manejo de la cadena de suministros, es parte de un sistema global y
las características del mismo dependerán en gran medida del tipo de em-
presa en el que estemos involucrados. Para poder lidiar con los escenarios
tan rápidos y cambiantes de hoy en día, es indispensable que la empresa
guie toda su cadena de producción (plan, compras, manufactura, distri-
bución y ventas) a través tres pilares básicos (Kumar, 2001): En primer
lugar una estrategia bien definida y a futuro, que establezca una planea-
ción de demanda y aprovisionamiento de suministros. En segundo lugar
un movimiento táctico, a más corto plazo, que incluya una planeación de
149
manufactura y despliegue. Y finalmente un control operacional, donde se

verá involucrado el SCM, permitiendo organizar y establecer perfectamen-
te el desenvolvimiento eficiente del aprovisionamiento, la producción, la
distribución y las ventas.
El SCM involucra también un flujo de información dentro de la em-
presa (intra-organizacional) y entre empresas (inter-organizacional) (Ball
et al., 2002), el correcto manejo y seguridades que se le den a esta infor-
mación serán básicos para mantener este sistema. Además como hemos
establecido, el SCM puede llevarnos a grandes pérdidas económicas si no
es bien enfocado o si no se establecen correctamente los lineamientos entre
el proveedor y comprador desde un principio; y la importancia de mantener
una colaboración mutua.
En el mercado es posible encontrar una diversidad de software y tecno-
logías de comunicación que van desde sistemas para la obtención de datos,
programas informáticos de optimización y hasta tecnología artificial. To-
dos ellos conjuntamente con el internet, permitirán una conectividad total
entre las empresas, sus proveedores y sus clientes. Sin embargo SCM no
significa necesariamente invertir miles de dólares en programas tecnoló-
gicos y equipos, se basa fundamentalmente en organizar correctamente
nuestras operaciones, para obtener nuestras materias primas, procesarlas
y entregarlas rápida y económicamente, utilizando un nexo que permita a
nuestros “inputs” estar en contacto total con nuestra empresa y así lograr
“outputs” de calidad.
SCM implica un conocimiento total de la empresa, sus procesos, su
gente, sus recursos y sus clientes. Todo debe estar previamente organizado
y al alcance de toda la organización. La creación de la cadena de suminis-
tros debe seguir un proceso perfectamente planificado y definido en las
estrategias de la empresa. Sin estas bases sería imposible pensar en SCM o
en cualquier otro sistema de información.
Las políticas de abastecimiento, apoyadas por una excelente tecnología
de información darán las ventajas competitivas a las empresas que buscan
su desarrollo en los mercados globalizados. El uso de los sistemas de infor-
mática debe presentarse para lograr este fin. Insistimos que los elementos
y conceptos que integran esta cadena de abastecimiento son muchos y di-
versos lo cual complica su administración. Por lo tanto las empresas deben
apoyarse en los sistemas de información y en la tecnología de información
para poder administrar dicha cadena. Podemos concluir que la adecuada
150
administración de la cadena de abastecimiento y el uso de la tecnología

de informática: Internet, Intranet y Extranet es un ejemplo del uso de esta
tecnología más sin embargo requiere un proceso continuo y dinámico de
renovación ya que los requerimientos y elementos de la cadena de abaste-
cimiento son cambiantes a través del tiempo y el firme compromiso de la
dirección y su staff pInatate
Esta gestión consiste básicamente en contribuir a la optimización de
los procesos logísticos y de distribución, mediante la asesoría en el uso
de aplicaciones especializadas, como: Suply Chain Software, Toursolver,
Balanced Scorecard, ABCosting y una Business Intelligence Suite, entre
otros sistemas, para incrementar valor para el cliente y mejorar resultados
de los accionistas.
“No se puede gestionar lo que no se puede cuantificar”: Maximizando
el valor de la cadena de suministro
A la luz de la creciente complejidad que han alcanzado las cadenas de
suministros cada vez son más numerosas las empresas que se dan cuenta
de que la gestión de la cadena de suministro no pertenece exclusivamente a
los dominios del gestor de almacén o director logístico, sino que constituye
un elemento fundamental de la empresa. Pero incluso aunque las empresas
estén adoptando estrategias de gestión de la cadena de suministro en su
esfuerzo por mantenerse al día, expertos de Wharton y de Boston Consul-
ting Group (BCG) creen que muchas aún sufren un evidente retraso en lo
que respecta a la cuantificación de resultados y al delicado equilibrio entre
proporcionar un alto nivel de servicios y tener bajos costos.
“En estos momentos las principales tendencias en los negocios - bús-
queda de países de bajo costo, externalización de las actividades, produc-
ción a la carta, globalización y otras-, generan una tremenda complejidad
en la cadena de suministro”, dice Steve Matthesen, vicepresidente y líder
global de la cadena de suministro en BCG. “No obstante, en la mayoría
de los casos las empresas no han cambiado el modo en que gestionan esta
parte fundamental de los negocios”.
Según Matthesen, esto se debe principalmente a que la mayoría de los
ejecutivos de las empresas no tienen conocimientos previos ni experiencia
en la cadena de suministro y suelen considerar que es una especie de “caja
negra” que no comprenden o no son capaces de ver nítidamente. “Los con-
sejeros delegados creen que la cadena de suministro cuesta demasiado y no
151
funciona muy bien. Suelen preguntar cosas como ¿Tan difícil es conseguir
que los productos estén en el lugar adecuado en el momento adecuado?
Bueno, la verdad es que es bastante difícil”, explica Matthesen señalando
tres grandes factores que han contribuido a aumentar drásticamente las
tensiones en la cadena de suministro:
• Fragmentación de las necesidades de los clientes, y en consecuencia
una mayor selección de referencias (SKUs, Stock Keeping Units)
dirigidas a segmentos específicos de consumidores, diferentes por-
centajes de precios, ciclos de vida del producto más cortos y patro-
nes de demanda menos predecibles.
• Presión sobre incrementos en los costos consecuencia de la com-
petencia global y de las demandas de los accionistas para reducir el
capital productivo.
• Un nuevo nivel de complejidad causado por modelos de distribución
más complicados, una mayor externalización y “nuevas tecnologías
que prometen eficiencia pero pueden incrementar la complejidad”.
Cada vez es más difícil gestionar las cadenas de suministro, y el entorno
competitivo implica que la mayoría de las empresas necesitan reducir cos-
tos. En semejante entorno, una buena gestión de la cadena de suministro
implica “conseguir mejores resultados con los mismos o menos recursos”,
explica Gerald P. Cachon, profesor asociado de Gestión de las Operaciones
y la Información de Wharton. “Me gusta sacar el máximo provecho posi-
ble; tal vez peras de un olmo”.
Saber qué cuantificar

“No se puede gestionar lo que no se puede medir”, dice Morris A.
Cohen, profesor de Wharton y codirector de Fishman-Davidson Center
for Service and Opepromedions Management. “Y esto se cumple para
la gestión de la cadena de suministro y para el resto de operaciones
empresariales”.
En opinión de Cohen, muchos indicadores que se emplean en la gestión
de la cadena de suministro, como la rotación del inventario, ya existen en
el sistema contable tradicional. Pero algunas referencias más sofisticadas,
como por ejemplo cuantificar el nivel de satisfacción de los clientes, son
más difíciles de conseguir.
152
Y la clave es simplemente saber qué cuantificar.

Matthesen está de acuerdo en que el reto consiste en cuantificar las co-
sas adecuadas. “La mayoría de los grupos operativos hacen el seguimiento
de un montón de indicadores. El tema es si están estudiando indicadores
que identifiquen si están cumpliendo las necesidades estratégicas de la em-
presa y aquellos factores relevantes para sus clientes”.
“Cuando pregunté a un gran fabricante de coches si tenía en cuenta los
niveles de satisfacción de los clientes, los ejecutivos me informaron que
habían cuantificado el servicio prestado al cliente tomando como indicador
el número de vehículos enviados a los minoristas”, dice Cohen. “En base
a dicha medida, la tasa de satisfacción de sus clientes era muy alta. Pero
cuando les pedí que preguntasen al cliente final, al consumidor final, se
quedaron totalmente sorprendidos al descubrir que la gente no estaba satis-
fecha con la calidad de los vehículos”.
No obstante, Cohen dice cada vez son más las empresas que están em-
pezando a darse cuenta de que necesitan una visión integral en su política
de gestión de la cadena de suministro. “La gestión de la cadena de su-
ministro no consiste simplemente en detectar y responder”, explica. Las
empresas deben anticiparse a la demanda, ya que se necesita tiempo para
responder a cambios en la misma. Están aprendiendo, pero aún les queda
mucho camino por recorrer”.
Matthesen señala que para satisfacer la demanda las empresas se debe
necesariamente sacrificar algo a cambio: “¿Cuánto nivel pueden tener los
servicios que proporcione a mis clientes antes de que se empiecen a quejar
del costo de los mismos?”, pregunta. “Si tengo un comercio al por menor
y quiero repartir todos los días en lugar de dos veces a la semana, eso me
costará más dinero. Al final depende del nivel del servicio: ¿Cuánto tiempo
pasa desde que consigo el artículo para el cliente en relación con el mo-
mento en que lo quería, el momento en que lo pidió o el momento en que
lo necesitaba? ¿Y cuánto costará?”
Los costos son sólo una forma de ver las cosas, sostiene Matthesen. “El
objetivo es maximizar el valor global. Quieren tener bajos costos, pero en
primer lugar deber tener una estrategia que les permita ganar en el merca-
do. A veces esa estrategia implica tener más gastos para al final conseguir
márgenes más amplios”.
153
Para poder determinarlo, Matthesen sostiene que las empresas deben

estar seguras de tener “un punto de vista nítido” sobre lo que quiere real-
mente el cliente, eso es, saber cuál es el nivel mínimo aceptable del ser-
vicio prestado para poder así satisfacer sus necesidades, y cuánto estará
dispuesto a pagar por un servicio mejorado. El nivel del servicio incluye en
este caso todos los atributos de la cadena de suministro percibidos por los
clientes: existencias, tiempo de entrega, variedad de productos, etc.
En general, mayores resultados implican mayores costos, señala
Matthesen. “Las empresas deben asegurarse de que dichos costos están
justificados”.
Aunque comprender qué nivel de servicio desean los clientes parece en
teoría sencillo, en la práctica no lo es. Las empresas tienen dos lagunas al
respecto: comprender realmente sus resultados; y comprender realmente
qué quieren sus clientes y cuánto están dispuestos a pagar por ello.
“Todas las empresas tienen indicadores para evaluar en todo momen-
to sus resultados”, dice. “La cuestión fundamental es si estos indicadores
realmente proporcionan una imagen verdadera de los resultados tal y como
los percibe el cliente. Por ejemplo, una empresa emplea para evaluar sus
resultados el porcentaje de pedidos recibidos ese día que fueron atendi-
dos en tiempo y forma. Sus resultados según dicho indicador fueron muy
elevados (más del 99%). Sin embargo, no tuvieron para nada en cuenta el
tiempo que transcurrió desde que el cliente hacía el pedido y recibía la mer-
cancía. Cuando cuantificaban sus resultados de este otro modo ya no eran
tan buenos como esperaban. El motivo era que los pedidos frecuentemente
se enviaban a un centro de distribución equivocado, y en consecuencia el
tiempo de entrega se alargaba y se encarecían los costos de envío.
Cuantificar las necesidades de los clientes posiblemente resulte aún más
complicado y engañoso, señala. “¿Cómo se puede saber si ganarías o per-
derías negocio en caso de cambiar el nivel de los servicios que prestas? En
la mayoría de los casos no hay datos consistentes. También es complicado
preguntar a tus clientes, ya que posiblemente te respondan que quieren
servicios de nivel superior a menores costos. Debes investigar en mayor
profundidad cuál es la opinión de tus clientes sobre tu negocio y el papel
que juegas en sus vidas. Las empresas también podrían necesitar llevar a
cabo algunos experimentos de campo para validar sus afirmaciones”.
154
Trade-off entre servicios y costo: ¿A qué hay que renunciar?

Si la esencia de la gestión de la cadena de suministro es proporcionar
los productos adecuados en la cantidad adecuada en el lugar correcto –y
todo ello al costo adecuado-, entonces el concepto “frontera de eficiencia”
constituye una herramienta muy útil para conocer la situación en la que
estamos. Para cualquier función empresarial, la frontera de eficiencia re-
fleja combinaciones de dos o más indicadores de resultados: si mejoras en
uno necesariamente tendrás que empeorar en el otro u otros. Si aplicamos
este concepto a los resultados de la cadena de suministro, “la frontera de
eficiencia es un espacio bidimensional donde en un eje está el nivel del
servicio prestado y en el otro los costos”, dice Mark D. Lubkeman, vice-
presidente señor de la oficina de Los Ángeles de BCG. “En un extremo te-
nemos un servicio maravilloso de enormes costos. O bien podríamos tener
menores costos pero también un mayor tiempo de entrega. La cuestión es
¿dónde quieres estar exactamente dentro de esa frontera?”
La estrategia de una empresa debería sentar las bases del diseño de su
cadena de suministro, señala. Asimismo, muchas empresas necesitan am-
pliar sus segmentos debido a las características de los mercados y clientes
específicos a los que se dirigen.
Como ejemplo ilustrativo Lubkeman señala el caso de las tiendas de
electrodomésticos al por menor. “Estas tiendas que compiten con una am-
plia variedad de referencias (SKUs) mantienen altos niveles de existencias
cuando su objetivo es que el cliente entre en la tienda y salga con tus
compras debajo del brazo”, explica. “Pero ¿qué ocurre con otras tiendas
de electrodomésticos con menor número de referencias que no disponen de
todos los bienes en existencias? En este caso podrían proporcionar servicio
y atención, y hacer todo lo necesario para que los clientes consigan exac-
tamente lo que quieren”.
Los negocios y cadenas de suministros de estas dos empresas deben ne-
cesariamente ser muy diferentes, señala Lubkeman. Esto también significa
que la frontera de eficiencia de ambos es diferente. El objetivo de cualquier
empresa es tener una posición en la frontera de eficiencia en la que proteja
sus intereses y reconozca los intereses y necesidades de sus clientes.
“Es peligroso que una empresa diga Tenemos una frontera”, advierte
Lubkeman. “Eso no tiene sentido para ningún negocio, así que ¿por qué
debería tenerlo para la cadena de suministro?”
155
Realmente la clave es prescindir de los promedios en la frontera de efi-

ciencia y estudiar los diferentes segmentos de individuos. “Para la mayoría,
la frontera de eficiencia es el punto de la curva –ni más, ni menos-, en el
cual proporcionas el servicio que hace que el cliente esté feliz incurriendo
en los mínimos costos”, especifica Lubkeman. “Ésa es tu frontera”.
Cachon y otros expertos señalan que la tendencia en la segmentación de
productos en la cadena de suministro “normalmente implica mayor com-
plejidad y dificulta situarse sobre la frontera de eficiencia”.
Proporcionar diferentes niveles de personalización y de variedades pue-
de ser una tarea delicada en la gestión de la cadena de suministro, dice
Cohen. ¿Cómo racionas tus recursos y prioridades cuando surgen flujos de
demanda de diferentes clientes por el mismo bien, clientes que han pagado
precios diferentes y a los cuales has prometido cosas diferentes? “Resulta
ineficiente dividir la cadena de suministro entre clientes diferentes, pero
explotar este tipo de cosas es lo que hace que sigas sobre la frontera de efi-
ciencia”, aconseja. “La flexibilidad de la cadena de suministro es clave”.
La frontera de eficiencia es un marco útil, pero Matthesen de BCG rá-
pidamente señala que la mayoría de las empresas no están consiguiendo el
valor máximo de sus inversiones en la cadena de suministro. “Has tomado
tus decisiones de inversión en infraestructuras teniendo en cuenta el trade-
off entre nivel del servicio prestado y los costos, pero en muchos casos las
empresas de hecho están por debajo de la frontera de eficiencia, esto es,
su resultados son inferiores y sus costos superiores debido al modo en que
operan. Por ejemplo, uno de mis clientes descubría que era frecuente que
su empresa, debido a diversos factores, enviase mercancía desde centros
de distribución inadecuados. Esto significaba incurrir en costos de envío
superiores y asimismo proporcionar a tus clientes un nivel del servicio
inferior. Al resolver este problema consiguieron mejores resultados a me-
nores costos”.
Situarse sobre la frontera de eficiencia no es un objetivo sencillo, señala
Cohen. “Tal vez no estés gestionando los procesos correctamente, ni utili-
zando la tecnología adecuada; existe una amplia variedad de motivos para
explicar por qué algunas empresas están sobre ella y otras por debajo”.
“Si me proporcionas una serie de parámetros, una estructura establecida
de cadena de suministro y determinada predicción, podemos estimar la
frontera de eficiencia”, dice Cachon. “Pero ninguna empresa dispone de
156
toda la información necesaria. ¿Cuáles son los costos? ¿Cuál es la distribu-

ción de la demanda? ¿A qué incertidumbres podríamos tener que enfren-
tarnos, como clima, huelgas o incendios?”
Cachon añade que a medida que las cadenas de suministro se vuelven
más complejas incluyen un mayor número de participantes, más ubica-
ciones y son geográficamente más dispersas. La cantidad de información
necesaria para estimar la frontera de eficiencia parece crecer exponencial-
mente.
Un avance importante –como la creciente variedad de herramientas
tecnológicas y aplicaciones de software-, puede ayudar a las empresas a
encontrar su frontera de eficiencia.
“Llegar a un punto de la frontera de eficiencia implica poner en marcha
técnicas de optimización para las cuales se necesita recopilar cuidadosa-
mente información y personalizar el entorno particular en que se desen-
vuelve la empresa”, explicaba Cachon, que en la actualidad investiga sobre
cómo las nuevas tecnologías pueden mejorar las cadenas de suministro
y las consultas a empresas que ofrecen soluciones de optimización para
clientes minoristas. “He visto directamente cómo la aplicación inteligente
de tecnologías de optimización puede mejorar los resultados de los comer-
cios minoristas: mejor servicio y mayores prestaciones”.
Lubkeman cree que incorporar nuevos programas de software basados
en el concepto de la frontera de eficiencia puede ayudar a las empresas.
“Básicamente te ayudan a optimizar tus decisiones operativas”, decía. Pero
asimismo, advertía, “a menos que comprendas verdaderamente a tus clien-
tes y hayas diseñado las estrategias necesarias para satisfacerlos, corres el
riesgo de que la tecnología sea la que dirija tu estrategia cuando la relación
de dependencia debería ser en sentido contrario”.
Empresas sobre la frontera

Hal Sirkin, vicepresidente sénior de BCG en Chicago y líder de práctica
operativa a nivel internacional, cree que la mayoría de las empresas están
operando por debajo de la frontera de eficiencia y no saben qué decisiones
tomar para llegar hasta ella.
“No creo que lo comprendan”, dice. “Creo que quieren mejorar su ca-
dena de suministro pero no creo que sepan que existe una capacidad opera-
tiva óptima y un modo óptimo de que su negocio opere”.
157
Para mejorar su posición en la frontera de eficiencia, Sirkin sugiere que

las empresas tomen medidas tales como poner al día tecnologías obsoletas
y sustituirlas por programas más eficientes que proporcionen mejores datos
y análisis; revisar la ubicación de sus almacenes y diseños, y modificarlos
en caso necesario para obtener una mayor eficiencia; y revisar los costos
de la cadena de suministro. Asimismo Sirkin cree que deberían examinar
sus necesidades de personal y considerar la externalización como un modo
para ahorrar dinero o mejorar el servicio prestado.
Matthesen añade: “Algunas mejoras son posibles dentro de las cuatro
paredes de las funciones de la cadena de suministro, pero la mayor par-
te de los beneficios proceden de la destrucción de silos operativos y de
una mejor coordinación entre tu empresa, tus proveedores y tus clientes”.
Gracias a establecer prioridades, la cadena de suministro y la estrategia
de la empresa empiezan a armonizarse, los incentivos entre las diferentes
funciones y agentes externos empiezan a coincidir, proporcionando a la
gente datos correctos “para poder tomar decisiones integrales” e introducir
flexibilidad para responder rápidamente a la demanda en lugar de depender
de las predicciones.
“Los consejeros delegados deben comprometerse con sus equipos de
gestión para comprender cómo funcionan en la actualidad las cadenas de
suministro, cómo contribuyen al negocio y cómo dificultan su éxito. Juntos
deben desarrollar la estrategia y la cadena de suministro para hacer que
dentro del negocio la cadena de suministro apoye y posibilite una estrate-
gia ganadora. Esto no puede lograrse gracias únicamente a las decisiones
del director de la cadena de suministro”, explica.
Hay que renunciar a muchas cosas, hay mucho trade-off. “Si la cadena
de suministro y la estrategia van de la mano se conseguirá un modelo em-
presarial superior”, añade Matthesen. “Dadas las dificultades para lograrlo,
los beneficios suelen ser sostenibles y crean una ventaja real. Tus competi-
dores posiblemente quieran copiar partes de tu estrategia sin darse cuenta
de que estrategia y cadena de suministro se mueven en comunión, así que
posiblemente no consigan aproximarse ni de lejos a tus resultados”.
Una empresa competitiva requiere herramientas que le permitan incre-
mentar su productividad. El manejo de la cadena de suministros es una de
estas herramientas, que conjuntamente con otros sistemas y una base sólida
de principios y metas, permiten a la empresa llegar a verdaderos ahorros
económicos y a prestar servicios sin precedentes.
158
Las tecnologías de información existentes hoy en día y la globalización

de los mercados, permiten que dichos procesos puedan ser instaurados más
fácil y económicamente en la empresa. La base de la cadena de suminis-
tros se fundamenta también en principios relacionales; es imprescindible
conocer a todos quienes conforman nuestro círculo de negocios, y a partir
de ello y conjuntamente con una planeación estratégica, implantar los dis-
tintos sistemas de manejo de información y procesos, entre ellos la cadena
de suministros.
La Gestión de Cadena de Suministro trata, en último término, de formar
alianzas y relaciones estables entre todos los miembros, desde los provee-
dores de los proveedores hasta los clientes de los clientes. Sin embargo,
para lograr una cadena de suministro sincronizada no basta con acometer
acciones aisladas en este sentido. Es preciso ir más allá y desarrollar una
estrategia conjunta que aporte ventajas a todos los miembros y contemple
los aspectos siguientes:
• Desarrollo de competencias propias que se basen en el saber ha-
cer (know-how) de la empresa: contratando a expertos para aque-
llos procesos en los que la empresa no es especialista. Las competen-
cias propias se han de desarrollar contemplando la mejora continua
de los procesos y la gestión total de la calidad.
• Gestión estratégica del costo definiendo estrategias que permi-
tan reducir el costo total de la cadena: por ejemplo, aprovechando
sinergias en lugar de trasladarlo de unos eslabones a otros de la ca-
dena.
• Intercambio de información rápido y fiable gracias a una clara
implantación de sistemas y tecnologías de información: esta in-
formación ha de permitir el conocimiento total de las necesidades
del cliente.
• Gestión efectiva del flujo físico de materiales: contemplando te-
mas relativos al costo de transporte, tiempo y rapidez en la respuesta
en el desarrollo de estrategias relacionadas con la cadena de sumi-
nistro.
• Valoración de resultados: definiendo indicadores claves (KPI´S) y
mecanismos de valoración comunes y adecuados que permitan con-
trolar adecuadamente los factores críticos de éxito.
159
Las ventajas que pueden obtener las empresas gracias a una gestión
integrada de la cadena de suministro son realmente importantes. A conti-
nuación se recogen algunas de las principales mejoras que puede conllevar
esta gestión:
• Aumento de los ingresos: 5%-25%
• Reducción del inventario: 25%-55%
• Mejora de la productividad del personal: 25%-75%
• Mejora del tiempo de suministro: 25%-60%
Observando los datos anteriores parece lógico suponer que muchas empre-
sas formarán parte de cadenas de suministro integradas para beneficiarse
de todas las mejoras descritas. Sin embargo, la realidad no es ésta. Los pro-
yectos de gestión de cadenas de suministro son complejos, exigen niveles
elevados de confianza y colaboración entre los miembros y no siempre pro-
ducen los resultados previstos. A continuación analizamos con más detalle
cada uno de estos aspectos:
• Complejidad. Las empresas que han logrado mayores beneficios a
través de la gestión de cadena de suministro han realizado esfuerzos
importantes para conocer la situación de todos los eslabones de la
cadena e identificar el modelo que beneficie en mayor medida a to-
dos los implicados.
• Confianza y colaboración. Estos proyectos exigen que se compar-
ta mucha información relevante de las empresas participantes (por
ejemplo, sus objetivos estratégicos) y, por otro lado, precisan de una
colaboración intensa por parte de todos los implicados.
• Incertidumbre. El éxito de este tipo de proyectos es incierto y fre-
cuentemente se consume más tiempo del planificado y se sobrepasan
los presupuestos iniciales para, finalmente, no cubrir completamente
las expectativas generadas.
Sin embargo, y a pesar de las dificultades mencionadas, cada empre-
sa debe valorar de forma rigurosa, conjuntamente con sus proveedores y
clientes, la posibilidad de realizar una gestión integrada de la cadena de
suministro ya que las ventajas competitivas potenciales de este tipo de ges-
tión pueden compensar ampliamente el esfuerzo a realizar.
160
Lecciones para afianzar el aprendizaje:

Hay demasiadas empresas que piensan en sus cadenas de suministro
como simples canales de distribución. Sin embargo, una gestión completa
de esa cadena puede ayudar a la empresa a obtener enormes beneficios en
términos de eficiencia y competitividad. La gestión de la cadena de sumi-
nistro (Supply Chain Management, SCM) aporta ventajas como la reduc-
ción de costos y un importante incremento de la producción.
¿Cuál cree usted que es el ingrediente clave en las Supply Chain mo-
dernas? ¿Las tecnologías y los camiones? ¿O la gente que los diseña y
los maneja? Las cadenas de abastecimiento pueden tener la apariencia de
bestias incontrolables, inanimadas, pero de hecho son sistemas vivientes
propulsados por humanos y por el comportamiento humano.
Invertir en desarrollar la cadena de suministro es una buena decisión
que genera ventajas competitivas difíciles de igualar, además de que traerá
beneficios económicos y estratégicos al conservar satisfechos los clientes
actuales, y por supuesto se ganará una mayor participación de mercado sin
sacrificar la rentabilidad.
• La cadena de suministro como estrategia logística brinda un enfoque
sistémico partiendo de las necesidades de los clientes, permitiendo a
la entidad elevar la calidad del servicio a los mismos.
• Las herramientas para tomar decisiones y la optimización de pro-
cesos y variables de la Investigación de Operaciones son de gran
utilidad para gestionar una cadena de suministro.
Alcanzar Superioridad de la Cadena de Suministros es una travesía,
donde aplicando un modelo cross-industry, ampliamente aceptado y pro-
bado, usted se ENFOCARÁ a lo que realmente es importante para sus
clientes y su empresa, ambos alineados, en términos de desempeño en la
entrega, flexibilidad y respuesta, costo de la cadena de suministros, y efi-
ciencia en la administración de activos.
Para optimizar de forma efectiva nuestra cadena de suministros, se re-
comienda cumplir estos siete pasos:
1. Entender las necesidades mutuas.
2. Eliminar las barreras organizacionales.
3. Construir nuevos acuerdos.
161
4. Trabajar realmente como “Socios”.

5. Centrarse en “Servir a los Clientes”.
6. Incrementar la comunicación: Cantidad y Calidad, dentro y fuera de
la empresa.
7. Orientar la organización a trabajar por procesos.
Tome una visión más liberal sobre el alcance de las cadenas de abaste-
cimiento. Hablamos del sistema nervioso central de todo el negocio. Usted
no puede permitirse el lujo de dejar que su mercado se aleje de usted.
Construir cadenas de abastecimiento más receptivas significa, construir
empresas más receptivas.
Hay solo una forma “correcta” y costo-efectiva de agrupar o segmentar
a los clientes: conforme a sus comportamientos y preferencias adquisiti-
vas dominantes.
Las configuraciones de Supply Chain que carecen de la capacidad di-
námica para flexibilizar entre las diferentes proposiciones de servicio de
entregas, inevitablemente llevaran a fracasos en el servicio y reducción en
el desempeño operacional y financiero.
Para un mejor resultado, debemos combinar los segmentos de conducta
del cliente y de nuestros proveedores con un modelo de optimización de
redes que permita ver claramente el mejor camino en una complicada red.
Mi conclusión final
La Cadena de Suministros no es una función de la empresa, ni un ser-
vicio contratado a un prestatario de servicios logísticos, no es tampoco
una aplicación informática, simplemente es un proceso de funcionamiento
cuyo fin es asegurar una gestión y una sincronización del conjunto de los
procesos que permite a una empresa y sus proveedores tomar en conside-
ración y responder a las necesidades de los clientes finales.
Sensibilice y concientice tanto a clientes como proveedores sobre lo
importante que es trabajar realmente como socios. No es una tarea fácil,
si lo fuera cualquiera pudiera intentarlo. Solo usted está en capacidad de
hacerlo. HAGALO!!!
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WIS de Venezuela, es líder en el desarrollo e implementación de meto-

dologías y técnicas innovadoras para la toma de inventarios que proveen en
tiempo, forma y precisión información de inventarios a nuestros clientes.
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ran los procesos y servicios de primera clase que ofrecemos.
Nuestro objetivo primordial es ser reconocidos como la empresa líder
en Venezuela en proveer servicios profesionales para toma de inventarios
físicos con la más alta calidad a todos los Detallistas y otras industrias con
necesidades específicas de toma de inventarios, administración y manejo
de activos.
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gura reportes finales imparciales e independientes en su poder justo cuando
los necesite, con todas sus dudas resueltas y sus necesidades cubiertas.
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con usted ofreciendo procesos justo a su medida, cubriendo todas y cada
una de sus necesidades individuales.
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Twiter: @wisvenezuela
Facebook: Wis Venezuela
164
ANSA
La Asociación Nacional de Supermercados y Autoservicios, ANSA, fue

creada en 1960, por la iniciativa y la clara visión gremial de un grupo de
emprendedores del comercio detallista venezolano
El propósito de esta iniciativa fue buscar soluciones a problemas comu-
nes, fomentar el crecimiento y la modernización de los supermercados en
Venezuela, mediante un trabajo transparente y una auténtica vocación del
servicio al consumidor.
Los Propulsores de esta iniciativa trabajaron incansablemente, prestán-
dole el mejor servicio posible a sus afiliados, el consumidor y al país en
general, abriéndole un camino claro a las nuevas generaciones, que hoy
gracias a ellos conducen la asociación sólidamente hacia los niveles de
excelencia que se requieren para poder constituirse en un gremio moderno,
altamente profesional y competitivo.
Desde su fundación, ANSA ha sido presidida por emprendedores vi-
sionarios comerciantes del retail venezolano quienes, con clara visión gre-
mial, han hecho que hoy seamos una asociación imprescindible en la tarea
de mejorar la calidad de vida de la colectividad.
Actualmente ANSA está conformada por más de 500 puntos de venta
distribuidos en Cadenas de Supermercados, Hipermercados, Supermerca-
dos Independientes y cadenas de Drugstores y Licorerías. Sumados todos
los puntos de venta conforman una extensión superior al millón de metros
cuadrados de piso de venta.
ANSA es la única instancia del sector de supermercados y autoservicios
que tiene historia, antecedentes y credibilidad ante sus públicos relevantes:
es la mejor opción para defender al comercio detallista de las amenazas del
entorno y de la competencia desleal. Tiene un excelente plan de acerca-
miento hacia las regiones, ofrece capacitación a los independientes y con
el cambio de estatutos abrió sus puertas a todos los establecimientos del
sector autoservicios.
ANSA desarrolla una política de acercamiento continuo con sus miem-
bros adherentes y otros proveedores, que persigue fortalecer la alianza
165
proveedor-detallista tan importante para beneficiar al consumidor. La Mo-

dernización del sector es un Compromiso de sus Líderes. Aquí se ejerce
la transparencia administrativa y la rendición de cuentas. Su actuación ha
sido siempre de cara a la sociedad y en el más estricto respeto al marco
jurídico.
Para mayor información sobre ANSA y sus actividades, contáctenos a
través de:
e-mail: atencion.afiliado@ansa.org.ve
www.ansa.org.ve
Teléfonos: 0212-234.44.90; 237.10.92 y 235.75.58
166
GRUPO EMPRESARIAL UNIVICA JAMED
Proyectos, Ingeniería y Construcción.

El Grupo Empresarial Univica-Jamed, es un conjunto de Empresas que
cuentan con una excelsa capacidad tecnológica, potencial humano e inver-
sión de capital para cumplir con sus actividades.
Las Empresas que conforman este Grupo son:
Constructora Univica, C.A.
Urbanizadora Univica, C.A.
Proyectos y Construcciones Univica, C.A.
Constructora Jamed, C.A.
Constructora Jaher, C.A.
Grupo Sadmin, C.A.
Promotora Casa Nueva 2010, C.A.
Consorcio COINSA-JAMED
Somos una empresa dedicada a la construcción de obras civiles que
brindan soluciones habitacionales, recreacionales y sociales. Contamos
con una experiencia de más de 20 años en el sector de la construcción a
nivel nacional y de un equipo de profesionales y recurso humano altamente
calificado. Disponemos de equipos y maquinarias propias que nos permi-
ten cubrir las necesidades requeridas por los diferentes sectores del país.
OBJETIVO:
Las Empresas del GRUPO UNIVICA-JAMED, se dedican principal-
mente a la construcción de edificaciones de diferente tipo, con todas las
dotaciones urbanísticas y de servicios que estas requieren. Principalmente
su actividad consiste en promover Desarrollos Urbanísticos de Viviendas,
en todas sus fases. Además tiene la capacidad de ejecutar la planificación y
construcción de cualquier otro tipo de edificaciones, cualquiera sea su tipo.
MISIÓN:
Construir viviendas de buena calidad en buen tiempo y a bajo costo. Así
como también la ejecución de obras civiles que cumplen con la función
para las cuales fueron diseñadas.
167
VISIÓN:
Nos proyectamos como una empresa estable y confiable, nacional e in-
ternacionalmente en proyectos urbanísticos e inmobiliarios de construc-
ción, estando en una continua búsqueda de soluciones arquitectónicas, ur-
banísticas y técnicas para satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
respetando siempre la conservación del medio ambiente.
GRUPO UNIVICA-JAMED
Torre KLM; PH-A; Avenida Rómulo Gallegos.
Urbanización Santa Eduvigis; Caracas.
Teléfonos: 0212 – 283.28.66 / 283.24.21 / 283.16.77
www.grupounivicajamed.com
168
LÓPEZ, ALEGRÍA & ASOCIADOS, S.C.

CONTADORES PÚBLICOS
En julio de 2008, nace López, Alegría & Asociados S.C., siendo sus
fundadores los licenciados Elías López y Roxana Alegría, ambos como
Socios Ejecutivos. Posteriormente, se asociaron los licenciados Noel Ra-
mírez y Carlos Sánchez, como Socios de Auditoría, Luis Machado, como
Socio de Impuestos y el abogado Alejandro Iribarren, como especialista en
materia legal.
López, Alegría & Asociados S.C., es un miembro independiente de

BKR International, una asociación líder a nivel mundial de firmas inde-
pendientes de contabilidad y asesoría de negocios en representación de la
experiencia de más de 135 firmas miembros con más de 300 oficinas en
más de 70 países de todo el mundo.
BKR Internacional es una de las principales asociaciones globales,

sexta en el ranking del Estudio Mundial del año 2009, realizado por IAB
de las Asociaciones Principales de Firmas Independientes.
Las firmas miembros de BKR ofrecen a sus clientes lo mejor de ambos

mundos: servicio personalizado local y la experiencia financiera de una
asociación global.
Es fácil ver por qué las firmas independientes de BKR son la alternativa
a los Cuatro Grandes; Sus miembros tienen el acceso a los servicios y los
recursos de una firma internacional, mientras entregan la atención personal
y servicio que los clientes merecen.
Somos un grupo de profesionales con más de 15 años de experiencia en

Área Financiera, Legal, Impositiva y Contable. Trabajamos y nos especia-
lizamos para ofrecerle el asesoramiento más comprometido y profesional..
Nuestra cartera de clientes está compuesta por industrias, comercios y

empresas de servicios, en diversos ramos de la actividad pública y privada.
Asesoramos a nuestros clientes a optimizar su carga fiscal.
169
La especialización y trayectoria del estudio contribuyen a cubrir las ne-

cesidades de nuestros clientes, destacando claramente el profesionalismo,
responsabilidad, eficiencia, actualización y capacitación permanente.
A continuación los servicios que presta
López, Alegría & Asociados S.C.:
• Auditoría Financiera.
• Auditoría de Compra (DueDiligence).
• Procedimientos Previamente Convenidos.
• Revisión Limitada de Estados Financieros.
• Auditoría Interna.
• Asesoría Tributaria.
• Revisión de deberes formales y obligaciones legales.
• Evaluación de Procesos.
• Consultoría de Negocios.
• Outsourcing.
• Adiestramiento.
Para más información. Contáctanos:
López, Alegría & Asociados S.C.,
Elias López: elopez@lopezalegria.com

Roxana Alegría: ralegria@lopezalegria.com
Noel Ramirez: nramirez@lopezalegria.com
Carlos Sanchez: csanchez@lopezalegria.com
Luis Machado: lmachado@lopezalegria.com
170
AUTOMERCADOS LUVEBRAS.
Con gran esfuerzo y entusiasmo el señor Joao Sidonio Ferreira y su es-

posa, la señora Neves pisaron tierras venezolanas, huyendo de la postgue-
rra europea un 17 de enero de 1948. Y fue en este país donde establecieron
sus raíces. Venían de Madeira, Cámara de Lobos, con su herencia muy
valiosa: Un gran amor hacia el trabajo y la integridad de sus valores fami-
liares: Respeto, honestidad, responsabilidad. Cuando llegaron a Venezuela
establecieron dos tiendas “Todobarato” en Sabana Grande y El Paraíso,
su trabajo diario, unido a la familiaridad y al calor de su raíz lusitana los
acercó a la comunidad, ganándose la confianza y el cariño de sus vecinos.
Para 1965, el señor Joao tomó la decisión de vender sus tiendas
“Todobarato” y se enrumbó hacia Brasil. Allí se dedicó al negocio de la
construcción realizando muchas obras. Transcurrieron cinco años y en
1970 regresó a Venezuela, pero nunca olvidó su afecto por estas tierras.
Allá levantó una gran obra, que todavía en el presente honra su productiva
estadía en este país.
Fue hace más de 35 años, cuando el sueño del señor Joao y de su familia
comenzó a florecer, en aquel terreno recién adquirido de la Urbanización
El Marqués, con la construcción del Conjunto Comercial Luvebras. Allí
abrió su primer gran Automercado con un Significado Entrañable:
LU: Por ser lusitano, en honor a sus raíces portuguesas
VE: Porque Venezuela es el país que lo acogió para establecerse, en
él nacieron sus hijos y desarrolló su vida
BRAS: Por su afecto a Brasil
El éxito de Automercados Luvebras es estar siempre comprometido
con el cliente, buscando mejorar su calidad de vida, ofreciéndole más y
mejores productos que faciliten y simplifiquen la labor cotidiana de nues-
tro público.
MISIÓN:
Somos una empresa líder en la gran Caracas en la comercialización de
productos de consumo masivo de primera calidad, orientados a satisfacer
171
los deseos y necesidades de la comunidad; ofreciendo un buen servicio

con calidad y frescura en nuestros productos. Estamos respaldados por un
talento humano comprometido e integralmente capacitado, contando con
la confianza de nuestros proveedores y un avanzado desarrollo tecnológico
en pro del bienestar de la sociedad y una adecuada rentabilidad.
VISIÓN:
Ser una empresa líder en el sector retail con el más alto nivel de compe-
titividad y eficiencia en la comercialización de los productos de consumo
masivo de primera calidad, estamos orientados a satisfacer las necesidades
de la sociedad, ofreciendo el mejor servicio, los mejores precios y la fres-
cura de nuestros productos.
VALORES:
• Respeto
• Honestidad
• Responsabilidad
• Mejoramiento continuo
• Trabajo en equipo
• Calidad de servicio
• Orientación al cliente
• Ética
CONTÁCTENOS:
Ave. Rómulo Gallegos, C. C. Luvebras, El Marqués. Caracas
Teléfonos: 0212-238.01.58; 238.56.05/ Fax: 0212-238.85.49
172
Bibliografía consultada
Biehl, Markus. “Success factors for implementing global information systems”.

Communications of the ACM. Vol. 50, p53-58. 2007.
Ellinger, Alexander E. “Making supply chain management relevant for marketing
majors”. Marketing Education Review. Vol. 17, p101-106. 2007.
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chain management: a path analysis”. Supply Chain Management: An
International Journal. Vol. 10, p26-33. 2005.
Jeff Woods, Tim Payne, C. Dwight Klappich, Andrew White, Denise Ganly. “Key
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Gartner, Inc. 2007.
Kuldeep Kumar. “Technology for supporting supply chain management:
introduction”. ACM Press. Vol. 44, p58-61. 2001.
Mario Verdicchio, Marco Colombetti. “Commitments for agent-based supply
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integration and information sharing”. ACM Press. Vol. 31, p61-66. 2002.
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Sara Ireton. “Steps to Successful Supplier / Buyer Partnerships”. Logistics Today.
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Tilley, Keith. “The Financial Impact of Ineffective Supply Chain Management”.
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de Organización Industrial, Madrid, España. 2002
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Heinz, Heihrich.Excelencia administrativa. Productividad mediante administración
por objetivos. Universidad de San Francisco. 2004
Patz, Alan L. y Rowe, Alan J. Control administrativo y sistemas de toma de
decisiones. Editorial Limusa, México, 1982.
174
Este libro se terminó de imprimir el mes de febrero de
2014, en los talleres gráficos de Editorial Torino. RIF:
J-30143170-7, Teléfonos: (212) 239.7654, 235.2431. En su
composición se emplearon tipos de la familia Times New
Roman. Para la tripa se usó papel tamcreamy 60 grs. De
esta edición se imprimieron dos mil ejemplares

Gestion de SCM. El Último Secreto PDF

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Gestion de SCM. El Último Secreto PDF

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GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS.

Queda hecho el depósito de Ley.

Diagramación: Oralia Hernández

Queda prohibida la reproducción total o parcial de este libro. Sin

Prefacio del autor................................................................................. 7

poderosa conferencia me abrió los ojos a la siguiente realidad: “El proce-

Mucho se ha escrito sobre Cadenas de Suministros (o Supply Chains

Por ello, el significado de cada uno de estos elementos está claramente

A lo largo de la lectura conoceremos los distintos elementos que con-

Cada capítulo nos adentra en los conceptos básicos de cada proceso

En el apéndice donde se habla de los principios y objetivos de una bue-

Todo un capítulo habla de los Indicadores de Gestión como elemento

Es interesante ver como las actuales y sofisticadas herramientas infor-

Siempre se nos ha dicho que los cambios generan resistencia y es así

La incorporación de personal Outsourcing, la integración con las áreas

de Suministros se concentra en tres pasos básicos: el suministro, la fabri-

Hoy en día la globalización es parte del diario vivir de las empresas,

que tan bien se desempeñe nuestra cadena de suministro, en comparación a

más eficiente y competitivo, es ahí cuando se presenta aproximadamente

Hemos entendido que se terminó la época en que todo lo que producía-

satisfacción al cliente como un solo objetivo común y además hacerlo con

Ing. José Luis Pulido C.

Principalmente a Dios nuestro señor, quien siempre me

A la Virgen del Valle, la pastora de todos mis éxitos.

A mis padres: Perucho desde el cielo y Nelly aquí a mi lado,

A mi esposa Elizaida y mis hijos Junior y Luis Arturo, quienes

A mis abuelos (Bertha y Víctor García) quienes con su

A mi amigo Milton Martínez por haberme dado el impulso

A todo mi equipo de trabajo en WIS de Venezuela, C.A., quienes

A mis “alumnos” de las páginas Web: monografías.com;

Para finalizar deseo agradecer a todas aquellas personas que

Qué es la Cadena de Suministros,

Vamos a revisar diferentes conceptos que se han acordado para definir

1. La Cadena de Suministros eslabona a muchas compañías, iniciando

Manufactura) y de almacenaje y distribución de productos terminados

integración de procesos claves desde el usuario final hasta el proveedor

1. El rápido desarrollo de los flujos de información.

empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y

Objetivo estratégico en la Cadena de Suministros:

“En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más

¿Por qué este concepto está en la lista de prioridades

La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples

Otro estudio de una compañía consultora, encontró que estas compa-

de la llegada de dichos productos a las manos del consumidor a través de

La Gestión de la Cadena de Suministros en la actualidad:

Cadena de Suministros se concentre más en el ahorro de recursos y la ad-

A diferencia de los conceptos clásicos de input/output, en las Cadena de

Quienes conforman la Cadena de Suministros:

En la medida en que, tanto proveedores como clientes, trabajen de

• Suministro: Consiste en cómo, cuándo y dónde se obtienen las ma-

puede ser una persona natural o jurídica) está obligada a entregar

humanista que privilegia el aspecto personal sobre el patrimonial,

Diferencia entre Gestión de la Cadena de Suministros y la Ges-

Cadena de Suministros es la gestión integrada de la cadena de suministros

También se puede decir que logística es una serie de actividades con

Únicamente la logística no es llevar cosas donde se necesiten que es-

de información, costo y control. Los objetivos principales de la logística

La logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de

cuyo objetivo es optimizar la gestión de los flujos físicos, administrativos

Funciones de la Cadena de Suministros:

Yankee Group, estima que en Estados Unidos tienen inventarios en

Funciones típicas de la Cadena de Suministros:

Nuevos Mkt y Producción Distribución Servicio