ADMINISTRACIÓN PARA LOS TIEMPOS MODERNOS E

HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CON

ÉNFASIS EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y PLANEACIÓN
PROCESO ADMINISTRATIVO
AUTOR: Ángela Cristina Ochoa Serrano
 ÍNDICE

 Introducción

 Recomendaciones académicas

 Desarrollo temático

1. ADMINISTRACIÓN PARA LOS TIEMPOS MODERNOS

1.1. ¿Qué es administración?
1.2. Funciones del administrador
1.3. Roles y habilidades del administrador
1.4. Niveles de la administración
1.5. Administración en el siglo XXI
2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
2.1. Época prehistórica
2.2. Civilizaciones antiguas
2.3. Época feudal
2.4. Época de la Revolución Industrial
2.5. Teoría clásica y teoría científica
3. EJEMPLIFICACIÓN DE LA TEMÁTICA

 Glosario de términos

 Referencias

 Textos

 Figuras

 Tablas

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INTRODUCCIÓN
¿Qué se supone que deben hacer los administradores? Esta es una de las primeras preguntas
que se hacen las personas (aunque no lo admiten en público) cuando llegan a una posición
gerencial. “Y ahora, ¿qué tengo qué hacer?”. Normalmente la respuesta de los libros clásicos es
muy simple. Los gerentes deben dedicarse a las cuatro funciones clásicas del proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.
Si miramos una por una, podemos comparar la administración de una organización con la
navegación en el océano. Para llegar a su destino el capitán debe tener un mapa o plan de ruta
que determina las metas que la empresa ha de perseguir, los productos o servicios que ha de
proveer, a quién y a qué precio. Este plan incluye la creación de una misión y una visión
organizacionales que podrán ser convertidas en tácticas específicas para obtener los objetivos
de la empresa.
Una vez creado el plan, el administrador debe construir la organización que lo puede hacer
realidad. Para eso hay que diseñar una estructura que explique cómo se va a organizar y
coordinar el trabajo, qué sistemas y procesos hay que poner en marcha y qué personas deberán
estar al frente de estos. Finalmente se debe determinar de qué forma se obtendrán y asignarán
los recursos físicos y financieros que se requieren.
Habiendo creado el escenario, el administrador debe liderar a los actores, esto es, inspirar en
ellos la motivación suficiente para que se conviertan en los artífices del éxito de la empresa. Los
grandes líderes pueden hacer que las cosas ocurran por medio de las personas, manteniendo
simultáneamente el control de todo el proceso.
El desempeño inmediato y de corto y largo plazo de la organización así creada debe ser
permanentemente examinado y comparado contra los objetivos y metas planeados de manera
que, si es necesario, se corrija el rumbo y se tomen acciones correctivas o preventivas cuando
las cosas no resultan como se desea.
Toda esta visión clásica del oficio de administrar sigue siendo válida, pero no cuenta la historia
completa. En las empresas de hoy los gerentes y los trabajadores se están aliando,
constituyendo la nueva realidad del ambiente de trabajo. Los gerentes modernos han
descubierto que ya no es válido “mandar” a un trabajador para obtener su mejor desempeño y
que su nuevo reto está en diseñar un entorno laboral que promueva y dé soporte a las personas
para que sean capaces de desarrollar su responsabilidad. Por su parte, los trabajadores también
han descubierto que si desean sobrevivir en el ambiente tan cambiante y diverso de los
negocios actuales, deben estar dispuestos a encontrar en sus empresas las mejores formas de
contribuir con un desempeño extraordinario para mantenerse competitivos en el mercado
laboral.

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 RECOMENDACIONES ACADÉMICAS
El curso está diseñado para realizarse en ocho semanas y abarca cuatro núcleos temáticos en
cada semana.
Diariamente usted deberá disponer aproximadamente de 2 horas de trabajo para la realización
de actividades individuales y para el estudio independiente de unidades didácticas y de
documentos complementarios.
Para el logro del autoaprendizaje, deberá estudiar el material correspondiente a cada unidad y
profundizar a través de los enlaces que se le sugieren. Así mismo, debe revisar los materiales y
textos digitales recomendados en la bibliografía de cada núcleo temático.
Por otra parte usted debe trabajar, tanto de manera individual como en equipo, en la
investigación y preparación de los temas propuestos; en la solución de ejercicios, de talleres, y
en la presentación de informes.
Adicional a lo anterior, usted deberá demostrar su capacidad de implementación de los
conceptos y las competencias centrales de esta asignatura, mediante:

 Presentación de exámenes virtuales

 Trabajo colaborativo
 Participación en los foros de discusión
Consulte el cronograma detallado de actividades y evaluaciones en el aula virtual.

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DESARROLLO TEMÁTICO

1. ADMINISTRACIÓN PARA LOS TIEMPOS MODERNOS

1.1. ¿Qué es administración?

Mary Parker Follet (1868-1963), estudiosa de la administración, persona visionaria y líder del
comportamiento humano, enfocó su estudio en la motivación de las personas y el trabajo de
grupo para alcanzar las metas, para lo cual es necesario hacer que se cumplan por medio de las
personas.

Figura 1. Personas

Fuente: Recuperado de https://pixabay.com/static/uploads/photo/2015/07/29/22/15/team-866663_960_720.jpg

La administración está definida como ciencia, ya que parte de un conjunto de conocimientos

sistematizados y estructurados, y por medio de la aplicación del método científico se tienen
teorías ya probadas con las que se pueden hallar nuevas verdades o validar la ya establecidas.

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 Como arte, la administración perfecciona, y es una disciplina en mejora continuamente en
busca de hacer cada día mejor las cosas y alcanzar los objetivos, que deben ser:
Eficaces: alcanzar los resultados.
Eficientes: alcanzar los resultados con el mínimo de recursos posibles y en coherencia con las
exigencias del cliente.
Efectivos: combinar eficacia con eficiencia y encontrar en el día a día las mejores metodologías
para generar mejores resultados.

1.2. Funciones del administrador

Figura 2. Proceso administrativo

Fuente: Recuperado de http://image.slidesharecdn.com/procesoadministrativo1-copy-110208154810-

phpapp01/95/proceso-administrativo-3-728.jpg?cb=1363449596

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El administrador cumple con ciertas funciones, entre las cuales tenemos:
Planear. Todo administrador requiere prever, y prever es planear, para apoyarse en acciones
anticipantes para lograr los objetivos.
Organizar. A partir de la planeación, se ordenan las actividades de tal forma que se permita
establecer programas de trabajo que se consolidan en un cronograma de actividades, que
identifica los recursos necesarios y requeridos por las personas para que puedan desempeñarse
de acuerdo con la asignación de tareas; a su vez sirve de herramienta de planeación y control.
Integrar. De acuerdo con el ordenamiento anterior, se podrá saber el número de personas que
se han de ocupar en la estructura de la empresa y sus perfiles, para proceder al proceso de
convocatoria y selección del personal que realizará las actividades.
Dirigir. Debe haber una única cabeza capaz de lograr encauzar los esfuerzos de la gente a un
objetivo común, para ello es necesario contar con un líder que influya en las personas para
trabajar en alineación con los propósitos de la organización, antes de motivarlos. Una de las
tareas del director será identificar qué tan motivadas están las personas, Respuesta que se
obtendrá a partir del “gusto” que sienten las personas por su trabajo.
Controlar. Toda acción que se convierta en un plan debe ser administrada, es decir,
monitoreada mediante indicadores, que, como su nombre lo dice, indican cómo vamos en el
proceso, para realizar ajustes que permitan su adaptación. La función de control está
estrechamente ligada a la función de planeación, por lo que al administrar el proceso se cotejan
estas dos funciones para medir así el éxito empresarial. Al requerir reformular los planes en
función de los cambios del entorno, se obliga a realizar ajustes para redireccionarlos; al no tener
que reformular, se confirma que no se hace seguimiento.

1.3. Los roles de los administradores

Según Henry Mintzberg (1939), los administradores no solo planean, organizan, dirigen y
controlan; sino que desarrollan una serie de roles (papeles que deben desempeñar en diversas
situaciones) que demandan tiempo y son importantes de reconocer a fin de que sus actuaciones
se desarrollen exitosamente.
Este autor identificó 10 roles, que agrupó en tres categorías:
Roles interpersonales: Forma de relacionarse con su entorno y responder a él. Entre ellos
tenemos el papel del representante (actuar en diferentes actos ceremoniales como
representante, con lo que se busca realzar la imagen de la persona, la empresa, el país, la
ciudad, etcétera), papel del líder (influir en las acciones de los demás para obtener resultados) y

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 papel de enlace (conectividad con el entorno, crear lazos, relaciones, para su intercambio e
interacción).
Roles informativos: Forman parte de la responsabilidad para asegurar que las personas con las
que se trabaja poseen la información suficiente para realizar sus tareas efectivamente. Algunos
de estos roles son: vocero, diseminador, clarificador.
Roles decisorios: Constituyen la responsabilidad para procesar información, analizar las
situaciones y tomar las decisiones requeridas. Ejemplos de estos son: emprendedor, manejador
de crisis, repartidor de recursos, negociador.

Figura 3. Los roles de los administradores

Fuente: Elaboración propia con base en Henry Minzberg

1.4. Niveles gerenciales y sus habilidades

Cada trabajo gerencial tiene un alcance o rango de responsabilidad que está definido en
términos del enfoque de sus deberes y de las relaciones de trabajo dentro de la organización.
(Robbins, 2005, p. 6)
Dirección funcional o de línea. Los administradores funcionales son responsables de grupos de
trabajos segmentados de acuerdo con su especialidad. Por ejemplo: directores financieros,

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directores de producción, directores de mercadeo. Usualmente responden ante un director de
nivel medio o ante un director general.
Dirección media. Los directores coordinan y agrupan los esfuerzos de varios departamentos de
diversas especialidades. Por ejemplo: gerentes regionales, gerentes de unidades de negocio.
Dirección general. Los gerentes generales usualmente son responsables de establecer las
estrategias de diferentes negocios y de coordinar sus resultados conjuntos.

Figura 4. Niveles gerenciales

Fuente: Elaboración propia

La planeación estratégica: Es un proceso de largo plazo que se encarga de la formulación,

implementación y administración del plan con el que se puede medir el éxito organizacional.
¿Cómo se mide este éxito? A partir de la reformulación de los planes dado el cambio en el
entorno, que exige en forma permanente ajustes a estos planes.
Así mismo, los ajustes dan dirección y definen el rumbo que tomará la empresa y, a partir de
este nivel, se desarrolla el engranaje estratégico y la coordinación de los resultados conjuntos.
De lo anterior de podrá evaluar el proceso interfuncional de toma de decisiones para alcanzar
los objetivos y metas.

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 La planeación táctica: Proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano. Implica
racionalizar la toma de decisiones y determinar cursos de acción. Es sistémica ya que se aplica a
una totalidad formada por el sistema y los subsistemas, desde un punto de vista sistémico. Es
iterativa ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una
técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinámica e
interactiva con los demás y es una técnica que coordina varias actividades para conseguir la
eficiencia de los objetivos deseados. El nivel táctico es la toma de decisiones, el seguimiento y el
control parcial.

La planeación operativa: Se encarga de la ejecución del trabajo por medio de una

microplaneación de carácter inmediato, dentro y fuera de las organizaciones, que detalla la
forma en que las metas tendrán que ser alcanzadas. Es la que realiza todos los puntos de la base
de la planeación; influye y determina en gran forma, en conjunto con la planeación táctica, si las
cosas se dan o no.

Habilidades gerenciales
Dentro de un marco ético que nos permita tranquilidad en el actuar, hablamos de la necesidad
que tienen los administradores de adquirir y desarrollar competencias en todos los niveles de la
organización, en la que la capacidad de liderazgo los lleva a generar altos compromisos con la
empresa y la sociedad en la que desenvuelven, por lo que requieren habilidades como:
Conceptualización: definición clara de conceptos que permitan identificar los problemas y sus
variables a fin de relacionarlas y abordar el problema con claridad. Esto implica que el gerente
pueda hacer una lectura de la empresa y de su entorno que conduzca a definir su situación
actual.
Razonamiento crítico: el gerente podrá vivenciar el día a día; generar múltiples opciones; tomar
la mejor decisión en coherencia al entorno político, económico, social, cultural, tecnológico y
ambiental vigente en ese momento. La situación presente es vital: debe reconocerse para
adaptar las decisiones de manera que fortalezcan, con visión futurista, las acciones que se han
de tomar.
Técnicas: Herramientas de tipo financiero, de mercadeo, administrativas, logísticas, etcétera,
para aplicarlas a un área en específico y que apoyen y fortalezcan la organización.
Lo anterior requiere que las habilidades se desarrollen en unos contextos macro que ofrecen
diferentes factores que inciden en forma indirecta; deben ser leídos e interpretados midiendo la
capacidad de la organización para responder por esos impactos en forma sistémica, en la que el
conocimiento y la experiencia desempeñan un papel fundamental. Por otro lado, tenemos los

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factores micro, que tienen una incidencia directa y analizan qué tan preparada está la
organización para dar respuesta a ellos y el control que se puede tener en ellos.

Figura 5. Habilidades requeridas en los niveles administrativos

Fuente: Elaboración propia

2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

2.1. Época prehistórica

De acuerdo con Claude S. George (2005), en la historia de la administración se puede ver cómo
evoluciona el hombre. Su inteligencia lo llevó a tener capacidad para sobrevivir y, en este
sentido, se puede deducir que, de manera inconsciente, administró. ¿Qué administró? Los
recursos, y entre ellos, a los humanos, para aprender a sobrevivir organizándose con otros y
produciendo lo que necesitaba, sufriendo por sus fracasos y gozando de sus éxitos, y logrando
gradualmente formar una teoría empírica que se transmitió de generación en generación bajo
las condiciones específicas de cada pueblo.

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 2.2. Civilizaciones antiguas
Desde la prehistoria hasta finales del siglo XVII, la administración se desarrolló sobre la base del
ensayo y el error, en un estado nebuloso. A inicios del siglo XIX se nota una dinámica distinta;
evoluciona la teoría de la administración y se desencadena una serie de etapas que da fuerza y
vitalidad orientada a la innovación en las empresas.
A lo largo de la historia el trabajo siempre ha existido; el fin de generar productividad se ha
mantenido, lo que ha cambiado es la forma en que ciertos niveles pueden ser alcanzados. Para
ello se dará una mirada a los hechos ocurridos en las civilizaciones antiguas.
Estas civilizaciones se caracterizaron por conformar una red de consejeros, sus prácticas
administrativas orientaron lo bueno para dejarlo como un legado para sus sucesores,
respaldados siempre por un jefe. Es así como se generaron las siguientes prácticas:
El control administrativo lo ejercían los sumos sacerdotes, a quienes su pueblo rendía tributo
por la administración de sus bienes. Los egipcios continuaron con esta práctica de una forma
más refinada, agregando la planeación a largo plazo, la organización y la dirección para labores
en masa. Con el código Hammurabi se da más estructura al principio de control y con Moisés se
afianza la capacidad de liderazgo con énfasis en lo humano. Más adelante Chow y Mencius
(China) aplican la planeación, la organización y la dirección con énfasis en la eficiencia, principio
que fue pilar en Grecia, donde la contribución de sus grandes filósofos (Sócrates, Platón y
Aristóteles) dieron origen a la máxima producción a partir de nuevos medios de trabajo. La India
y las contribuciones castrenses retoman lo humano como una forma de guiar el
comportamiento del personal, hasta llegar finalmente a Roma, civilización que logró demostrar
cómo se debe manejar un imperio y cómo reconocer lo que no se debe hacer.

2.3. Época feudal

En esta época nace la primera unidad administrativa, denominada sistema feudad, y aparece la
estructura por degradación; esto es, grados descendientes de autoridad. Uno de los problemas
administrativos que presentó esta estructura fue el desequilibrio entre la autoridad centralizada
y la autonomía local, en la que el rey sentía que estaba perdiendo soberanía al otorgar grados
de libertad (independencia) y premiar la lealtad de su servidumbre. Su enseñanza se reflejó en
recuperar el equilibrio por medio del control administrativo bajo el principio de intereses
comunes, por lo que se pudo entender que delegar no es transferir autoridad, sino facultar a
otros. Aparecieron corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y demás
condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.

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 2.4. Época de la Revolución Industrial
El proceso de industrialización se dio durante el siglo XVIII con pequeños cambios tecnológicos
que prepararon el terreno para la gran revolución sucedida en el siglo XIX. ¿Cómo se da esta
revolución? Por medio de la organización de la producción en Inglaterra entre los años 1760 y
1785, pasando de una sociedad agraria-rural a una sociedad comercial e industrial.
Fue un proceso multietápico en el que de un proceso doméstico, por medio de la
especialización, y bastante duradero, por el poco capital de inversión y la dispersión de la
población, se pasó al trabajo a domicilio (delegación del trabajo), el cual cambió la relación
entre empleador y empleado de independencia a dependencia, en la cual se provisionaba al
trabajador con materiales y materia prima para producir para el capitalista a cambio de una
paga por el producto terminado. Finalmente se pasó a las factorías, sistema que surgió más por
logística que por planeación y que fue impulsado por los grandes capitales, que buscaban una
mayor producción sin que importara tener una base administrativa.

2.5. Teoría clásica y teoría científica

La lógica del pensamiento “racional-económico” predominante en la dirección de empresas
desde la Revolución Industrial hasta finales del siglo XX tiende a basarse en:

 Controlar el rendimiento por persona más que en potenciarlo.

 Reducir costos más que en generar nuevas ideas.
 Producir más que en vender (mercadear).
Algunas empresas aún siguen administrando bajo estos esquemas, controlando la vida del
empleado; inhibiendo el verdadero desarrollo, con lo que se cae en la rutina; haciendo la labor
muy mecánica, en la que no se produce aprendizaje, que en la modernidad debe ser el estilo de
dirección orientado a la persona.
Las organizaciones industriales de principios del siglo XX fueron diseñadas según un conjunto de
creencias sobre cómo es la naturaleza humana en relación con el trabajo, heredadas desde los
primeros teóricos de la economía de mercados, como Adam Smith (creencia racional-
económica), donde las personas actúan para maximizar su propio interés.
Es así como el especialista en costos Frederick Taylor denominaba a la administración dirección
científica del trabajo, sustentada en un sistema de incentivos (pago por pieza) y una relación
contractual en la que el trabajador pasa a ser dependiente, en consideración al calificativo que
daba al obrero: holgazán, el cual debía ser controlado por la empresa mediante un sistema de
definición de tareas e incentivos (todavía vigente).

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 El aporte de Frederick Taylor a la administración fue enfatizar en las tareas del obrero como la
forma de lograr un incremento en la productividad al incrementar la eficiencia de los obreros.
Para ello, las tareas deben estar planificadas mediante instrucciones por escrito, que describan
minuto a minuto los detalles del trabajo que se debe desempeñar, así como los medios para
alcanzarlo.
La productividad propuesta por medio de la idea de la tarea provenía, según Taylor, de la
recolección, sistematización y transmisión ordenada de conocimientos y habilidades artesanales
que se estaban perdiendo y destruyendo con los nuevos métodos industriales para los
trabajadores.
Los principios sobre los cuales descansa su teoría son:

 Hacer ciencia en vez de creer en el Azar

 Crear armonía y no discordia
 Hacer un trabajo conjunto y cooperativo en vez del individualismo
 Lograr el máximo rendimiento y no conformarse con el mínimo
 Desarrollar a cada hombre hasta el grado de eficiencia y prosperidad
Entre sus principales seguidores están Henry Gannt, quien a partir de la teoría se orientó hacia
lo humanístico; Frank y Lillian Gilbreth, que siguieron la corriente de Taylor desarrollando un
estudio de micromovimientos; y Harrington Emerson, quien fortaleció el principio de eficiencia.
Por otro lado, Henri Fayol, en la misma línea, directivo de procedencia francesa, planteó instituir
la experiencia de sacar leyes, basado en la necesidad de dividir las actividades en áreas
funcionales, como la técnica, la comercial, la de seguridad, la de contabilidad, la financiera y la
administrativa.
Hacia 1925 planteó cinco funciones propias de la dirección, a saber:

 Planificar, ya que para gobernar hay que prever.

 Organizar, o dotar a la empresa de elementos para su buen funcionamiento.

 Dirigir, o hacer funcionar al cuerpo social para sacar el máximo provecho.

 Coordinar, o armonizar los actos de una empresa para su funcionamiento.

 Controlar, o comprobar las desviaciones respecto a lo planeado.

Para implementar su teoría instituyó 14 principios sobre los cuales debe operar una empresa; a
saber: división del trabajo, autoridad y responsabilidad, orden, disciplina, unidad de mando,

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unidad de dirección, subordinación del interés general al particular, remuneración, equidad,
iniciativa, estabilidad, jerarquía, centralización, espíritu de equipo.
Sus principales seguidores fueron James Money, que enfatizó en los principios empleados en la
organización, a los que denominó universales; Lyndall Urwich, quien se orientó a los principios
de la administración dada la similitud entre ellos; y Luther Gulick, quien propuso como
elementos de la administración los propuestos por Fayol y solo añadió asesoría y
presupuestación a las funciones del directivo.

3. EJEMPLIFICACIÓN DE LA TEMÁTICA

Actividad de aprendizaje

Basado en el contenido anterior, discuta con sus compañeros las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son las tres características de las organizaciones?

2. ¿Por qué son importantes los gerentes para el éxito de las organizaciones?
3. ¿Por qué están cambiando las organizaciones?

4. ¿En qué se diferencian los gerentes de los empleados no gerenciales?

5. Explique por qué no siempre es fácil determinar con exactitud quiénes son los gerentes de la
organización
6. Compare los tres niveles distintos de gerentes

7. ¿En qué sentido es la administración un proceso?

8. Defina eficiencia y eficacia y explique por qué son importantes para la administración
9. Explique la relación entre eficiencia y eficacia

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 10. Describa brevemente las cuatro funciones comunes que todos los gerentes realizan
11. ¿Qué es el proceso administrativo y cómo se refleja en él lo que hacen los gerentes?
12. Describa los 10 roles administrativos de Mintzberg y cómo se usan para explicar lo que
hacen los gerentes.

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REFERENCIAS

Textos

 Mintzberg, H. (1983). La naturaleza del trabajo directivo. (1ª Edición). Barcelona,

España: Editorial Arie.
 Koontz. H. (2004). Administración. Una perspectiva global y empresarial. Ciudad de
México: McGraw-Hill.

Figuras

 Figura 1. Personas: (s. d.). Recuperado de

https://pixabay.com/static/uploads/photo/2015/07/29/22/15/team-
866663_960_720.jpg
 Figura 2. Proceso administrativo: (s. d.). Recuperado de
http://image.slidesharecdn.com/procesoadministrativo1-copy-110208154810-
phpapp01/95/proceso-administrativo-3-728.jpg?cb=1363449596

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