4.

1 Definición del MPT

(Mantenimiento Productivo Total).
4.2 Las Seis Grandes Pérdidas
4.3 Calculo de la Efectividad Global
4.4 El Mantenimiento Autónomo
4.5 Reducción Continua del Tiempo
de Preparación de Maquinaria y
Equipo
4.6 Tendencia a la Eliminación de
Almacenes de Refacciones
4.7 Control de Existencias Mínimas
MPT: MANTENIMIENTO

Tecnológico de Morelia.
PRODUCTIVO TOTAL.
El MPT fue implementado por
primera vez, por la Nippon
Denso Company una compañía
japonesa que fabrica equipo
eléctrico, calentadores,
enfriadores y muchos otros
productos para vehículos.

5
LA EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO
DENTRO DE LA EMPRESA.
1940`s. Mantenimiento Correctivo. Si no falla no lo arregles.

1950`s. Mantenimiento Preventivo. Mantenimiento basado en el tiempo.

Mantenimiento Productivo. Mantenimiento de Mejora = La

1960`s. gente modifica el equipo para facilitar el Mantenimiento o
reducir las necesidades del mismo.
TPM (Mantenimiento Productivo Total) Búsqueda de efectividad
1970`s. del equipo, prevención del mantenimiento, mantenimiento
autónomo, mejoras a través de grupos de trabajo.
Mantenimiento Predictivo. Mantenimiento en base a las
1980`s. condiciones del equipo. TPM expandiéndose a todas las
industrias particularmente a industrias de proceso.
Diseño de Equipo de Baja Necesidad de Mantenimiento. TPM
1990`s. expandiéndose a todo el ancho del mundo.

TPM en “La Fabrica del Futuro”.

2000`s. 6
 Fábrica
TENDECIA DEL del futuro
MANTENIMIENTO.
Admón..
Del equipo

MPT (OEE) a la fecha

Mantto. Autónomo
(Descentralizado)
Mantto. Productivo (1960)

Mantto. Predictivo (1950 a la fecha)

Mantto. Preventivo (1940 a la fecha)

Mantto. Correctivo (1900-1940)

 Tecnológico de Morelia.
 MPT es una filosofía, a
nivel compañía, de
administración del
equipo, soportada por
varias estrategias de
desarrollo, entrelazadas
entre sí para maximizar
la Efectividad Total del
Equipo y eliminar las
pérdidas relacionadas
con el mismo.
8
 Así mismo busca una relación efectiva entre la
gente y el equipo, involucrando a todos los niveles,
desde los altos directivos hasta los operarios. El
MPT es interfuncional, es decir, involucra a todos
los departamentos de la empresa, y sus
actividades son llevadas a cabo por un pequeño
grupo de personas trabajando en equipo.
 En la actualidad, cuenta con 24,000
empleados, y ha trabajado con este sistema
(MPT) desde 1969, en el cual participan todos
los empleados de la compañía persiguiendo
los objetivos siguientes:
OBJETIVOS DEL MPT.
A) OBJETIVOS GENERALES.

1.Mantener todo el equipo y las instalaciones

de producción en condiciones óptimas de
funcionamiento, de manera que pueda
garantizarse la calidad de los productos.

2.Establecer un sistema total de

mantenimiento productivo que aplique
durante toda la vida útil, tanto del equipo
como de las instalaciones.
3.Lograr que todo el personal
participe, desde el gerente general
hasta los trabajadores de los talleres.

4.Movilizar al personal de los

departamentos dedicados a la
planeación, operación y
mantenimiento de equipo e
instalaciones.
5.Coordinar y motivar a todo el
personal en grupos pequeños,
fomentando los principios de
autonomía y auto-motivación.
 B) OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

1.Cero 2.Cero 3.Cero

fallas defectos accidentes.

PRODUCTIVIDAD CALIDAD SEGURIDAD

.
 Tecnológico de Morelia.
El realizar las actividades de MPT, y
evaluarlas en base a los métodos de la
compañía, los ha llevado a lograr
eficiencia de operación en términos de
equipos e instalaciones, mejorar la calidad
de sus productos y reducir los costos de
producción entre innumerables mejoras.
15
En este sistema
se tocan seis
grandes
pérdidas que
impiden el
trabajo:
Perdidas por fallas en el equipo.

Pérdidas por movimiento.

Pérdidas administrativas.

Pérdidas de medición y ajuste.

Pérdidas resultantes por una

mala automatización.
Pérdidas por organización de la
línea.
También existen
pérdidas muy
importantes que
se pueden
englobar en las
anteriores por
nombrar
algunas:
Pérdidas por herramental.

Pérdidas por preparación y ajuste.

Pérdidas por paros planeados.

Pérdidas por paro imprevisto.

Pérdidas de arranque.

Pérdidas por defectos o retrabajo.

Pérdidas de velocidad.

Pérdidas por paros menores y ocio.

Todas estas
afectan
lógicamente las
horas hombre y
las horas
máquina. 20
DISPONIBILIDAD DE TIEMPO DE
MANTENIMIENTO.
Horas hombre disponibles de trabajo.

Horas hombre efectivas de trabajo.

Horas máquina disponibles de operación.

Horas máquina efectivas de operación.

Horas hombre de ocio o paros

Horas máquina de ocio o paro.

Horas hombre de ajustes y montaje.

Horas máquina de ajustes y montaje.

Todo lo anterior son aspectos que el
sistema de MPT tiene en cuenta para
poder trabajar. Lógicamente lucha
contra las pérdidas, se adelanta a
ellas, las combate y predice; también
toma las medidas necesarias para
evitarlas, aprovecha al máximo el
tiempo del funcionamiento de las
máquinas y, por supuesto, del factor
humano.
Durante la segunda revolución industrial, han
surgido un gran número de conceptos
relacionados con la calidad y la tecnología de la
producción desarrollada en Japón, algunos como
administración al estilo japonés, TQC (Control de
la Calidad Total), sistema de producción Toyota y
MPT
La técnica de “Justo a Tiempo” involucra los
siguientes conceptos:

No.1 No.2 No.3

Entrega Entrega en Entrega
a tiempo. volumen o con
cantidad. calidad.
 Sin embargo ningún
productor ha implementado
en su fábrica un sistema JIT
en su sentido estricto con
éxito, a pesar de que es una
Por ejemplo el idea simple, que dice que
término justo a las cantidades necesarias de
tiempo (JIT) es los materiales necesarios
una expresión existan cuando se necesiten.
común que se La razón por la que la
implementación de JIT es
utiliza en tan difícil, se debe a la
anuncios. dificultad de lograr cero
defectos.
 TIPOS DE FALLAS Y PÉRDIDAS
Las fallas y los paros
pueden agruparse en dos
grandes tipos:

*Repentinos,
clasificadas *Crónicos, que
en: fatales, normalmente son paros
largos, breves o de disminución
generales y del rendimiento y en los
que se incluye el
breves deterioro en la cantidad
de producción o en la
calidad del producto.
CAUSAS DE LAS FALLAS.
A) ORIGINADAS EN EL DISEÑO E
INSTALACIÓN DEL EQUIPO: La selección
inadecuada del equipo, originado desgastes
prematuros, concentración de esfuerzos, rupturas
inesperadas,desajustes continuos, etc

Instalación inadecuada de los equipos, originando

dificultades en los ajustes, productos con acabados
defectuosos, errores dimensionales, vibraciones de los
equipos y fugas de aceites, pérdida de partes y
componentes.
B)ORIGINADAS POR UNA OPERACIÓN
INCORRECTA:
 Operación a temperaturas inadecuadas, sobre calentamiento o
enfriamiento demasiado rápido.
 Operación a presiones inadecuadas.
 Forzar la capacidad de trabajo (sobrecapacidad).
 Poco, mucho o inadecuado lubricante.
C)ORIGINADAS POR MAL
MANTENIMIENTO:
 Refacciones de mala calidad.
 Mano de obra de mala calidad.
 Falta de recursos materiales (refacciones,
herramientas, etc.)
 Obsolescencia y desgaste de equipo.
 Las Actividades del TPM

1 Mejoras del Equipo.

2 Mantenimiento Autónomo.

3 Mantenimiento Planeado.

4 Entrenamiento.
5 Administración Temprana del
Equipo.
LAS ACTIVIDADES DEL
METAS DEL MPT.
MPT.

Mejoras del Equipo. Cero Demoras No Planeadas.

Cero Perdidas por Baja

Mantenimiento Autónomo.
Velocidad.

Mantenimiento Planeado. Cero Defectos.

Entrenamiento. Cero Accidentes.

Administración Temprana Mínimo Costo de Ciclo de

del Equipo. Vida.

Tecnològico de Morelia. 31
 COMPARACIÓN ENTRE MPT Y JAT.
JAT (Justo a Tiempo) MPT.

La Gerencia respeta a las personas: La Gerencia respeta a las personas:

•Capacidad Multi-procesos. •Jishu-Hozen.
•Participación en al construcción de un sistema •Cero accidentes, cero fallas y cero defectos.
de producción. •Creación de un ambiente laboral placentero.
•Sentido de propósito en el trabajo.

Prevención de disfuncionalidades: Prevención de disfuncionalidades:

•Poka-Yoke (a prueba de errores del usuario). •Prevención del mantenimiento (MP).
•Preferible prevenir a reparar. •Mantenimiento Preventivo (PM).
•Mantenimiento (CM).

Eliminación completa de desperdicios: Reducir las siguiente pérdidas a cero:

•Desperdicio resultante por producción excesiva. •Fallas.
•Desperdicio resultante por almacenamiento. •Puestas a punto/ajuste.
•Desperdicio resultante por transporte. •Cuchillas de corte.
•Desperdicio resultante por manufactura. •Arranque.
•Desperdicio resultante por inventario. •Paradas menores/Tiempo de ocio.
•Desperdicio resultante por movimiento. •Disminución de la velocidad.
•Desperdicio resultante por defectos de •Defectos/Reproceso.
producción.
Tecnològico de Morelia. 32
El más grande aporte del MPT
es ayudar a eliminar las 6
Grandes Perdidas, y los
resultados son una mejora en el
indicador OEE (Eficiencia
Global del Equipo).
 LAS 6 GRANDES PÉRDIDAS SON:
PÉRDIDA TENDENCIA EN EL MPT

1. Fallas en el Equipo Reducir a cero para todo el equipo

2. Tiempos de ajuste y Reducir ajustes a menos de 10

montaje minutos

3. Ocio y paros menores Reducir a cero en todo el equipo

4. Reducción de velocidad Llevar la velocidad actual a la de

diseño y luego hacer mejoras para
superar la velocidad del diseño

5. Defectos de calidad y Ocurrencia extremadamente pequeña

pérdidas de reproceso

6. Pérdidas en el Reducir a cero en todo el equipo

rendimiento
1. FALLAS DEL
EQUIPO
 Estas fallas son causadas por defectos en los equipos
que requieren de alguna clase de reparación. A menudo
son resultado de fallas esporádicas y crónicas.

Pérdida Principales características

Se mide en tiempo (min, hr.)
1. Causadas por fallas en los equipos y se
FALLAS requieren reparaciones

EN EL Ejemplos: cambio de una pieza rota,

motor quemado, fugas de producto por
EQUIPO
ruptura de contenedores, etc.
Objetivo: Reducir a cero es el objetivo
2. TIEMPOS DE AJUSTE Y
MONTAJE
 Existen dos tipos de ajuste: los internos que se
refieren a los ajustes que se hacen mientras la máquina
está parada; y los externos que son aquellos que se
realizan cuando la máquina está funcionando.

Pérdida Principales características

2. Se mide en tiempo (min, hr.)

Tiempos Causadas por cambios necesarios en las

condiciones de operación
de ajuste
Ejemplos: ajustes por calibración,
y montaje cambio de producto en una línea,
arranque, etc.
Objetivo: Reducir a menos de 10 min.
3. OCIO Y PAROS MENORES.
 Este tipo de paro temporal es claramente diferente a
una falla, ya que en este tipo de pérdida no se daña el
equipo y con retirar la obstrucción y reiniciar la
máquina se restablece el flujo normal de producción.

Pérdida Principales características

Se mide en unidades de producción
dejadas de hacer (piezas, litros, etc.)
3. Ocio y
Causadas por interrupciones en los
paros equipos sin que estos requieran
reparaciones
menores
Ejemplos: atascamiento de una pieza,
suspensión temporal, etc.

Objetivo: Reducir a cero.

4. REDUCCIÓN DE LA
VELOCIDAD.
 Esta pérdida se refiere a la diferencia entre la velocidad de
diseño y la de operación actual. Los principales motivos
son: a velocidades altas, son mas frecuentes los defectos de
calidad y paros menores. Temor a exceder de la máquina.
Poca pericia del operador.
Pérdida Principales características
Se mide en unidades de producción dejadas de
hacer (piezas, litros, etc.)
4. Causadas por la disminución voluntaria o
Reducción involuntaria de la velocidad de diseño del
equipo.
de la
velocidad Ejemplos: bajar la velocidad por materias
primas delicadas, llevar un ritmo de trabajo
relajado, etc.
Objetivo: llegar a la velocidad de diseño y
mejorarla posteriormente
 5. DEFECTOS DE LOS
PROCESOS.
 Los defectos en los procesos son pérdidas en calidad
causadas por el equipo de producción. Todo producto
fuera de especificaciones debe ser reprocesado o
eliminado.

Pérdida Principales características

5. Defectos Se mide en unidades de producción fuera
de especificación (piezas, litros, etc.)
por calidad
y pérdidas Causadas por la operación del equipo de
producción.
por
Ejemplos: cualquier producto fuera de
reproceso
especificación como alto o bajo de peso.
Objetivo: llegar a una frecuencia
extremadamente pequeña.
 6. REDUCCIÓN DEL
RENDIMIENTO.
Son pérdidas cuantitativas que ocurren en la etapa
temporal de arranque del equipo. Las pérdidas se
refieren a materiales desperdiciados como
materiales regresados, tirados o pedacería.
Pérdida Principales características
Se mide en unidades de producción fuera
de especificación (piezas, litros, etc.)
Causadas por el arranque y
6. levantamiento de condiciones del equipo.
Rendimiento Ejemplos: acabados incorrectos,
presentación no adecuada, etc.

Objetivo: llegar a una frecuencia

extremadamente pequeña.
FALLAS, REALICE LAS SIGUIENTES 7
ACTIVIDADES:

• Prevenga el deterioro acelerado: es el deterioro

artificial impulsado, debido a que no se lubrica tan
frecuentemente como se debería o que el equipo no
1 es verificado y ajustado.

• Mantener las condiciones básicas del equipo:

existen 3 actividades básicas. Limpieza,
lubricación y ajustes, que se deberán realizar para
2 mantener las condiciones básicas del equipo.
 • Mantener las condiciones de operación: no
permita que el equipo esté forzado para operar
3 más allá de su rango normal.

• Mejorar la calidad del mantenimiento: el

trabajador de mantenimiento no posee la
habilidad necesaria para realizar la reparación o
4 instalación correctamente.

• Corregir las debilidades del diseño.

5
 • Lleve el trabajo de reparación más allá de las medidas de
reparación rápida: el trabajo de reparación es usualmente
enfocado solamente a tener el equipo rápidamente trabajando,

6 sin mucha preocupación en la raíz de la falla. Lo que falta aquí

es una actitud que busque la causa de raíz.

• Aprenda tanto como sea posible de cada falla: estudiando las

causas, condiciones existentes y lo correcto de los métodos

7 previos, y haciendo las reparaciones.

Medir la extensión de cada una de las 6
grandes pérdidas.

Medir que tanto afecta cada pérdida a la

efectividad total del equipo.

Determinar objetivos y metas necesarias

para resolver los problemas descubiertos
 El objetivo principal de estos grupos es identificar y
analizar problemas del equipo y desarrollar soluciones
y propuestas para manejarlo. Los grupos de Mejora
Continua necesitan información para poder comenzar
a trabajar, la calidad de información que se les
proporcione ayudará también a dar resultados de
calidad. En general se necesitan:

 OEE Análisis de pérdidas.

 Análisis de las condiciones del equipo.

 Historia del equipo.

 Hoja de información de Fallas.

Se busca ir mejorando la
efectividad del equipo a través
de técnicas de solución de
problemas. Los equipos de
Mejora continua son
organizados voluntariamente
en equipos de 5 a 7 operadores
o soportados por una persona
de mantenimiento que está
familiarizada con el proceso y
el equipo usado, además del
supervisor o coordinador de
área.
 Para el análisis de problemas, las
herramientas para solucionar dichos
problemas incluyen:
 Análisis de Pareto.
 Diagrama de Pescado (Causa-Efecto)
 Análisis de Causa Raíz.
 Análisis P-M.
 Tal como en muchas actividades de MPT,
el programa de mejora en el equipo
produce beneficios tanto tangibles como
intangibles.
INTRODUCCIÓN
 Una definición que podemos atribuir a los
indicadores es: “Herramientas para clarificar y
definir, de forma más precisa, objetivos e
impactos, las cuales son medidas verificables de
cambio o resultado diseñadas para contar con un
estándar contra el cual evaluar, estimar o
demostrar el progreso con respecto a metas
establecidas, facilitan el reparto de insumos,
produciendo productos y alcanzando objetivos”
OEE (EFICIENCIA GLOBAL DEL
EQUIPO).
 OEE es una herramienta del MPT que muestra qué tan
efectivo está trabajando el equipo, apoyado en tres
indicadores:

1 • Disponibilidad.

• Desempeño.
2

• Calidad.
3
OEE (INDICADORES)

CALIDAD

OEE
DISPONIBILID
DESEMPEÑO
AD
INDICADORES OEE
 A continuación, se presenta la clasificación de las
6 grandes pérdidas asociadas a cada uno de los
indicadores utilizados en cálculo OEE.

DISPONIBILID DESEMPEÑO CALIDAD

AD (unidades (unidades fuera
(tiempo) dejadas de hacer) de especificación)

3. Ocio y 5. Defectos de
1. Fallas calidad y
paros
del quipo pérdidas de
menores reproceso

4.
2. Pérdidas 6. Pérdidas
Reducción
por ajuste de
de la Rendimiento
y montaje
velocidad
 OEE (CÁLCULO DE LA EFECTIVIDAD
GLOBAL DEL EQUIPO)
DISPONIBILIDAD.

Se mide en un unidades de tiempo y se refiere al

lapso que el equipo realmente está trabajando.

Se calcula con la siguiente formula:

•Tiempo Real de Operación = horas-maquina trabajadas efectivas.

•Tiempo Neto Disponible = horas-maquina trabajadas incluyendo
paros programados
 Se refiere a la diferencia entre las unidades
que puede producir un equipo y las que
realmente está produciendo. El desempeño
nominal es dado a conocer por el proveedor
del equipo. DESEMPEÑO.

Se calcula con la
siguiente formula:

•Desempeño Real = cantidad de unidades producidas en una corrida.

•Desempeño Nominal = cantidad de unidades producidas teórica
(diseño del equipo).
 Este indicador muestra el porcentaje de
producción realizada bajo especificaciones.

Se calcula con la siguiente

CALIDAD.
formula:

Producción Satisf. = cantidad de productos que cumplen especificaciones.

Producción Total = cantidad de productos producidos en una corrida

 ¿Cuándo se
realiza OEE?

Los operadores de El operador o el

máquina deben registrar supervisor incorpora los
los datos de pérdidas en datos después del
un formato de papel. cambio de turno
¿Dónde se ejecuta o realiza?

Mediante las condiciones

particulares que se presentan en
cada área de producción, se debe
buscar o diseñar el software que
más se ajuste a dichas condiciones
¿QUIÉNES EJECUTAN EL OEE?

Cada indicador tiene definidos sus

responsables, quienes realizan la generación
y análisis de los datos correspondientes

Para el caso del OEE, los operadores de

máquina deben registrar los datos de
pérdidas en un formato de papel. Es
entonces necesaria una codificación de las
seis grandes pérdidas.
El operador o el supervisor incorpora los
datos después del cambio de turno
 ¿Para qué se debe medir?
realizar?
Los indicadores son elementales para evaluar,
dar seguimiento y predecir tendencias de la
situación en lo referente a su economía
sociedad, desarrollo humano, etc, así como para
valorar el desempeño encaminado a lograr las
metas y objetivos fijados en cada uno de los
ámbitos de acción
Una de las mayores metas
del OEE es reducir y/o
eliminar las Seis Grandes
Pérdidas que son las
causas más comunes de
pérdidas de eficiencia.
 El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de
1 producción, o toda una planta, con respecto a las mejores
de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia.

Mide en un único indicador, todos los parámetros

2 fundamentales en la producción industrial: la
disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

La OEE es la mejor métrica disponible para optimizar

3 los procesos de fabricación y está relacionada
directamente con los costes de operación.
Las previsiones anuales de mejora del índice OEE
permiten estimar las necesidades del personal,
4 materiales, equipos, servicios, de la planificación
anual.
La OEE es la métrica para complementar los
5 requerimientos de calidad y de mejora continua exigidos
por la certificación ISO 9000-2008
 EL MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO
 Este tipo se mantenimiento es la base
fundamental del MRP ya que consiste en
descentralizar los recursos del departamento de
mantenimiento basado en el trabajo del operador
del equipo y del técnico de mantenimiento. Los
recursos descentralizados se ubican en cada línea
de producción consistentes en herramientas,
refacciones, materiales en pequeños talleres cerca
de donde se presento el problema. El
mantenimiento autónomo es una actividad
armónica entre el operador y el técnico de
mantenimiento para que los equipos garanticen
un funcionamiento eficiente y continuo.
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO:
El mantenimiento
autónomo tiene dos fines.
Ø Desde una
perspectiva
humana, es
importante el
desarrollo de las
habilidades del
operador y del
técnico de
mantenimiento.

Ø Desde un punto de vista del

equipo, es importante
considerar el desempeño y
eficiencia de su mantenimiento .
 PILARES PARA LA
IMPLANTACIÓN DEL MPT.
Ø Kobetsu-Kaizen: habilidad del operador sobre el
mantto. Básico, operador dueño de la máquina .

Ø El establecer un sistema para Jishu-Hozen:

separación individual para la mejora en la eficiencia de
los sistemas de producción: seleccionar maquinaria
adecuado, alcanzar metas cero pérdidas, etc.
También se requiere desarrollar los siguientes
puntos:
Ø El establecer un sistema para el mantenimiento planeado, por
el área de mantenimiento.

Ø El desarrollo de las habilidades para la operación y

mantenimiento.

Ø El establecer un sistema de administración en fase inicial

para el equipo.

Ø El establecer un sistema de mantenimiento de calidad.

Ø El establecer sistemas que mejoren la eficiencia en los departamentos

administrativos y de supervisión.
 La implantación
del Mantenimiento
IMPLANTACIÓN Autónomo no tiene
DEL un solo método, a
MANTENIMIENTO continuación se
AUTÓNOMO
muestran dos
formas de
implantarlo:
MÉTODO 1:
• Está constituido por los siguientes pasos:

1. Limpieza inicial.

2. Medidas de contención de fuentes de

contaminación.

3. Estándares de ajuste, calibración y

lubricación.
4. Inspección global (periodos de revisión
preventiva).

5. Estándares de mantenimiento autónomo

(descentralización de recursos).

6. Mejorar el proceso de aseguramiento de

la calidad.

7. Supervisión autónoma.
 1.- Limpieza Inicial

Desarrollo del interés de los operadores y operarios

por mantener limpias sus máquinas. La limpieza es
un proceso educativo que provoca resistencia al
cambio, esto es debido a que no estamos
acostumbrados a trabajar de manera ordenada y
limpia, y creemos que el trabajo de limpieza no nos
corresponde, más aun si existen personas que
realicen este trabajo, este hecho nos hace
preguntar: ¿Por qué limpiar si la basura se acumula
rápidamente? Una manera de comprender esta
necesidad es la respuesta. (No existe vibración
cuando este perno esta apropiadamente
asegurado).
 2.- Medidas de contención de
fuentes de contaminación.

Lo más difícil para el individuo es hacer la

limpieza inicial. La firmeza debe ser individual
para desear mantener el equipo limpio, y así
reducir el tiempo de limpieza.
El operador de la maquinaria, cuando ha
aceptado hacer la limpieza, debe de proponer
medidas para combatir las causas de la
generación de desorden, suciedad, desajustes,
etc.
 3.- Estándares de ajuste,
calibración y lubricación.
En los pasos 1 y 2, los operarios y operadores identifican
las condiciones básicas que tienen sus equipos. Cuándo
esto ha sido terminado, los grupos de trabajo del TPM
pueden poner los estándares para un rápido y eficaz
trabajo de mantenimiento básico, para prevenir el
deterioro. Limpieza, lubricación y reapriete para cada
pieza del equipo.
Más adelante en el paso 5 se revalúan los estándares de
mantenimiento autónomo, se inician los mantenimientos
preventivos básicos, verificándolos con los procedimientos
de inspección autónoma.
 4.-Inspección global (periodos de
revisión preventiva).
En este cuarto paso se ensaya la detección de los modos de
falla con una inspección general del equipo.
Es también vital haber iniciado ya las capacitaciones
relacionadas a incrementar las habilidades de todo el
personal, para que puedan realizar la inspección general.
El entrenamiento general de inspección, debe cumplirse por
categoría a la vez, principiando con el desarrollo de destrezas.
En este punto se debe intensificar la capacitación técnica para
los trabajadores.
Este cuarto paso lleva mucho tiempo complementarlo, porque
todos los operarios y operadores tienen que desarrollar su
habilidad y destreza para detectar anormalidades.
Sin embargo este es el mejor método para producir operadores
competentes e involucra costo.
 5.-Estándares de mantenimiento autónomo
(descentralización de recursos).

En el paso 5, los estándares de limpieza y lubricación

establecidos en las etapas 1,2 y 3
y el estándar de referencia de la inspección de arranque,
son comparados y evaluados
para eliminar cualquier inconsistencia y asegurar las
actividades del mantenimiento autónomo. El tiempo y la
buena técnica proporcionaran el arribo a la meta.
En este paso 5 hacer el manual de inspección
autónoma. Aquí se complementan las inspecciones
de grupos de trabajo de operadores y personal
técnico, estas inspecciones se harán con equipo en
paro, equipo en marcha y condiciones de operación.
 6.-Mejorar el proceso de
aseguramiento de la calidad.
(Seiri), o la organización, es el medio para identificar los
aspectos a ser manejados en el centro de trabajo, haciendo
procedimientos y estándares. Esto es un trabajo para el nivel de
dirección y mandos intermedios (No despreciar y simplificar los
objetivos a condiciones manejables)
Recuerde que el método de las 5 S´s, cuando se implementa en el
área de trabajo
(Seiri) cambia por Clasificación y/o Selección. (Seiton), u
ordenamiento, es el medio para adherirse a los Estándares
establecidos y es principalmente responsabilidad de los
operadores y operarios. Parte de las actividades de los grupos de
trabajo, son sobre la base del orden y limpieza, que tienen que
ser siempre enfocados al mejoramiento continuo que hace más
fácil seguir los estándares.
 7.- Supervisión autónoma.

Habiendo terminado las actividades de los grupos

de trabajo, conducidas por los supervisores
(terminado el paso 6) los trabajadores serán más
profesionales y con una moral alta.
Por último, ellos se hacen independientes,
especialistas, y confiados trabajadores, quiénes
pueden buscar o generar su propio trabajo y el
mejoramiento del equipo, proceso y herramientas
con autonomía.
METODO 2:
• Los 12 pasos para la implantación del
Mantenimiento Autónomo.
1) La declaración por parte del jefe de la empresa, sobre
la resolución de introducir el MA (Mantenimiento
Autónomo).

2) La campaña educacional introductoria para el MA

(Mantenimiento Autónomo).

3) Creación de una organización promocional y modelos

de organización formales para el MA.

4) Establecer políticas básicas y las metas.

5) Obtener un plan maestro.

6) Lanzamiento introductorio (kick off).

7) Mejorar la efectividad del equipo.

8) Establecimiento de un programa de
mantenimiento autónomo para los
operadores.
9) Preparación de un calendario para el
programa de mantenimiento

10) Dirigir el entrenamiento para mejorar

la operación y las habilidades de
mantenimiento.

11) Desarrollo de un programa inicial

para la administración del equipo.

12) Implantación completa y apoyo para

objetivos más altos.
Contribuye a la solución de una de las
6 grandes pérdidas, directa o
indirectamente relacionadas con los
equipos, dando lugar a reducciones en
la eficiencia del sistema productivo en
un aspecto fundamental, tiempos
muertos o paro del sistema productivo.

Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en

que está dispuesto un sistema o equipo para la producción
respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende de
dos factores críticos: la frecuencia de las averías, y el
tiempo necesario para reparar las mismas.
La empresa industrial
tradicional suele estar dotada
de sistemas de gestión basados
en la producción de series
largas productos y tiempos de
preparación largos, con tiempos
de entrega largos, trabajadores
con una formación muy
especificada y control de
calidad en base a la inspección
del producto.
Los tiempos de preparación del equipo
consisten en precalentamientos, puestos a
punto, y montaje de herramental, ocasionan
tiempos muertos de arranque y velocidad de
la línea de producción, por lo que es muy
importante que el personal operario del
equipo o línea de producción abata al
máximo estos tiempos (tendientes a menos
de 10 min.), y por parte del técnico de
mantenimiento, la responsabilidad es que
bajen los tiempos de reparación del equipo
en función a su eficiencia y productividad
(mano de obra), y disponibilidad de recursos
(refacciones, materiales, herramienta,
tiempo, etc).
 • Equipos de trabajo
LOS DOS
• Ingeniería industrial
PILARES DE
KAIZEN

OBJETIVO

Es incrementar la productividad controlando los

procesos de manufactura mediante la reducción de
tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de
calidad, y de los métodos de trabajo por operación
REDUCCIÓN CONTINUA DEL
TIEMPO DE REPARACIÓN

En lo que respecta a la reducción del tiempo

de reparación deberá optarse por los
tiempos mínimos para tener una capacidad
de respuesta inmediata, para esto se debe
reducir al mínimo la disposición de
herramientas, refacciones y materiales,
debe hacerse de manera adecuada y en el
menor tiempo posible, porque este tiempo no
agrega ningún valor al producto y puede
llegar a convertirse en un gasto.
 Permite diferenciar una organización en relación a su
competencia debido al impacto en la reducción de los
costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de
suministros, el conocimiento que poseen las personas y
la calidad de los productos y servicios finales.
Ayuda a construir capacidades
competitivas desde las
operaciones de la empresa,
gracias a su contribución a la
mejora de la efectividad de los
sistemas productivos,
flexibilidad y capacidad de
respuesta, reducción de costos
operativos.
 Reducción de Tiempo de
Reparación

Mantenimiento
Correctivo
(Falla)
Tiempo de
Disposición de Eficiencia del
Refacciones y Técnico de
Materiales. Mantenimiento
Actualmente la aplicación del MPT y mantenimiento
autónomo presenta la tendencia a la reducción de almacenes
de refacciones y materiales puesto que es necesario que el
almacén central sea pulverizado y distribuido en pequeños
almacenes ubicados en las líneas de producción (cerca del
problema) y sean operados por el personal de mantenimiento
asignado en esas áreas de responsabilidad.
 6 Grandes Pérdidas

Disponibilidad del equipo

Cantidad de fallas Tiempo de Reparación.

(Mantto. Preventivo) (Mantto. Correctivo)

CON JUSTO A TIEMPO

•Disponibilidad de
Recursos.
•Eficiencia y Producción
•Refacciones y Materiales.
del Personal.
•Herramientas.
•Técnicas.
Se encarga de regular en forma
óptima las existencias en los
almacenes tanto de refacciones
como de herramientas, materias
primas, productos en proceso y
terminados; protegiendo a la
empresa de costos innecesarios
por acumulamiento o falta de
existencias en el almacén.
Existen dos motivos por los cuales es necesario reducir al
mínimo las existencias de refacciones y materiales en el
almacén:

A) Aplicando la
técnica de “stock” B) Aplicando la
de existencias técnica de justo a
(máximos y tiempo.
mínimos).
El aplicar las herramientas anteriores
para el control de existencias mínimas
nos permite eliminar altos costos de
almacenamiento y ser más eficientes en
la dotación de los recursos materiales.
Estos pueden evitar una sobre inversión
en los almacenes.
CONTROL DE LAS EXISTENCIAS MINIMAS.

La tendencia del departamento

de mantenimiento en base al
estudio de maximización y
minimización de refacciones y
materiales que deban existir en
almacén, tomando como referencia
la historia clínica de los equipos,
determinará, al igual que el punto
anterior, el número de
inventario en el almacén para
garantizar la continuidad del
servicio de la empresa.
CONTROL DE LAS EXISTENCIAS
MINIMAS.

Para ayudar a
administrar las
existencias
mínimas podemos
basarnos en los
siguientes puntos
del concepto "justo
a tiempo (JUST IN
TIME)“:
Costos de sobreinversión en almacenes de
materiales y refacciones:
Costos de administración de
almacenamiento

Costos de depreciación de las

refacciones y materiales

Costos de inventarios

Costos de ocupación de
. espacios físicos

.
Costos de rotura o desperdicio
(Merma) de refacciones y
materiales