Fomento de la cultura de servicio al cliente en los procesos de auditoria

en las organizaciones de salud.

“Coloque a sus empleados en primer lugar y ellos harán lo mismo con sus clientes”

Generalidades conceptuales

Para hablar de cultura del Servicio al Cliente, es necesario que queden claros, además de su
concepto, sus implicaciones, variables y su papel real, específicamente en relación con el
desarrollo de los procesos de auditoria de cualquier naturaleza dentro de las organizaciones
de la salud.

Su aplicación práctica en el desarrollo de la gestión empresarial es reciente. Permite a la

gerencia comprender en mejor forma a las organizaciones desde el punto de vista de su
mejoramiento.

La cultura se identifica con los sistemas dinámicos de la organización, porque los valores
pueden ser modificador, como efecto del aprendizaje continuo de las personas, a partir de
los procesos de sensibilización al cambio como esencia de la gestión cultural.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los integrantes de la

organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque regula la
manera en que las personas se relacionan con su medio laboral y por lo tanto condiciona el
comportamiento de la organización, al punto de hacerlo adecuado.

La cultura es el factor educativo e integrado en las organizaciones. Es un conjunto de

maneras de pensar, sentir y actuar que se aprende y comparte. Es el fundamento para que
cada organización cree y transmita su identidad particular.

Los expertos en el tema coinciden en señalar que existe relación estrecha entre estructura
orgánica y cultura, pues es la práctica de la gestión son elementos que se retroalimentan.

Ningún gerente puede solo desarrollar la estrategia organizacional pues necesita del apoyo,
conocimientos y energía del grupo de personas que lo acompaña, pues la cultura es

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generadora de: energía, cambio, desarrollo de competencia y formación continua de la
organización.

Es un conjunto de creencias y valores que se relacionan esencialmente con el marco

estratégico en el proceso de formación de una visión compartida que es la base para
conseguir el propósito de la organización de la salud.

Trascendencia de la cultura en la organización de la salud

La cultura de la organización es un contexto estratégico transcendental para la organización

prestadora de servicios de salud, por que esta presente en todas las funciones y acciones
que realizan todos sus clientes internos, incluida la auditoria, bajo el liderazgo y
responsabilidad de la gerencia.

El desempeño cultural determina el contexto de los procesos de gestión de una organización

de cualquier naturaleza, especialmente las de salud, debido a que se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas que la integran. Fundamenta la visión como su guía de
acción. En este sentido el éxito de los proyectos de adaptación al cambio dependen del
talento y la actitud de la gerencia para adaptar, con su apoyo y ejemplo, la cultura de la
organización de acuerdo con las exigencias del entorno.

Significa que la cultura, por ser adquirida a través del aprendizaje, evoluciona a partir del
manejo de las información, la comunicación y la experiencia, para convertirse en
conocimiento que a través de su gestión estructura puede adaptarse para comprender la
dinámica de los procesos de aprendizaje y des aprendizaje.

Si se cultiva y practica con esmero la “medicina basada en la evidencia” puede realizarse

acción similar con los procesos culturales generales y específicos dentro de la organización, a
partir de la adecuada sistematización del conocimiento que se deriva como resultado de los
procesos cíclicos de gestión de salud, en el ambiente hospitalario.

Por esas razón es importante considerar la cultura integral de control y de servicio al cliente
interno, como parte global de la organización en la medida que significa gestión de la
información, proveniente de sus dueños (los auditados) destinada a apoyar la toma de
decisiones en que se basan los procesos de mejoramiento continuo.

En el marco conceptual y práctico, la cultura organizacional se manifiesta a través de

conductas significativas de los integrantes de la organización de salud, que facilitan

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determinar su comportamiento y se identifican a través de un conjunto de prácticas
gerenciales de control y auto-control, como elementos de la dinámica empresarial, dentro
de la cual la auditoria está llamada a actuar como dinamizador dentro del contexto de
servicio que se propone.

Por eso es importante definir y reconocer la evolución cultural de la organización en razón

del impacto de las normas, principios y valores en el comportamiento de las personas, de la
cual no están excluidos los procesos de auditoria, considerando, que la forma de ser de la
organización se expresa de manera concreta a través de sus procesos culturales.

Contexto conceptual

Los expertos en el tema consideran la realidad cultural como una construcción a partir de la
interacción social que se desarrolla a través del intercambio de símbolos que poseen un
significativo para el conjunto de actores sociales involucrados en la relación que desarrollan,
sea cual fuera su naturaleza.

Los símbolos que hacen parte de la cultura están representados por: mitos, modelos,
historias e ideologías, que resultan útiles para explicar el comportamiento y la forma en que
las personas se relacionan. Además, las características objetivas de las organizaciones que
enuncian la identidad de las personas hacen parte de ellas.

Cultura y cambio organizacional

Las tendencia de desempeño del contexto organizacional en el mundo actual, determinan

los cambios y las actitudes que es necesario que las empresas adopten, tales como
globalización de la economía, conciencia ambientalista, bienestar y calidad de vida,
aceleración de las privatizaciones, alianzas estratégicas y avance tecnológico, que integran
un conjunto de condiciones que afectan su desempeño.

La estrategia que mejor interpreta y se acomoda a las necesidades del entorno cambiante y
complejo que rodea a las organizaciones de la salud es la competitividad, basada en la visión
proactiva del gerente.

La supervivencia de una organización prestadora de servicios de salud en la actualidad,

depende de la manera adecuada como adapte su contexto cultural a un ambiente de rápidos
y dramáticos cambios; aquellas que verdaderamente desean ser competitivas, buscan
adquirir y mejorar conocimientos que les permitan adaptarse ágilmente a su entorno.

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El conocimiento no proviene solo del entorno, lo hace también de sus clientes internos, por
esta razón los procesos de control que incluyen los de auditoría, se desarrollan sobre la base
cultural, y por lo tanto su misión es coadyuvan en la consolidación de su gestión (la del
conocimiento) como elemento estratégico de adaptación al cambio y el logro de un contexto
de mejoramiento continuo adaptado a sus necesidades.

Cambio cultural

La adaptación cultural continuada implica la modificación de su estado por la transformación

de sus dimensiones significativas (las de la cultura); en esta medida los cambios son factor
permanente y acelerado, la adaptabilidad del cliente interno a esa condición es
determinante para la supervivencia organizacional.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, es esencial, que la gerencia apoye el
desarrollo y aplicación de nuevas tecnologías en función del mejoramiento de las
condiciones personales y laborales de los clientes internos y en ese sentido la auditoria en
salud como función de servicios en una alternativa atractiva y practicable.

La esencia de las gestión gerencial es visualizar oportunamente la estrategia para encaminar

los esfuerzos de la organización para lograr sus objetivos, adaptándose a las necesidades
cambiantes del mercado donde compite, a un costo razonable.

El cambio se logra con un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación. Si no se cuenta

con la participación activa y el apoyo de las personas con responsabilidad gerencial,
incluidos todos los integrantes de los equipos de trabajo, es probable que el cambio no sea
exitoso y como consecuencia afecte negativamente a la organización.

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Proceso de cambio planeado

Las organizaciones con visión proactiva desarrollan la capacidad de percibir y entender los
cambios y su efecto sobre la conducta de las personas vinculadas, por esa razón es necesario
planear cada una de sus fases para lograr el cambio en el sistema humano.

Se requiere realizar un proceso de cambio cultural a través del desaprendizaje

(reestructuración cognoscitiva), que consiste en introducir modificaciones planeadas,
comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de las personas en la organización,
para pasar después gradualmente a aquellos de mayor complejidad y alcance.

Es necesario que la gerencia cree las condiciones y garantías necesarias para asegurar que
los cambios logrados permanezcan y no desaparezcan. Es Básico el apoyo y
acompañamiento de la gerencia a todo el proceso, incluido todo su equipo de trabajo, del
cual hace parte el auditor como asesor.

Establecer cambio duraderos significa ejecutar un proceso estructurado de desarrollo de

nuevas competencia. Además, el cambio de conducta palpable es deseable.

Cambio y competitivadad

El escenario organizacional está lleno de cambios que demandan la flexibilidad y capacidad

de adaptación a sus exigencia. En este sentido es necesario entender los cambios como
retos permanentes capaces de asegurar, según sean afrontados, el fracaso o el éxito de una
organización.

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En consecuencia, es importante para las organizaciones reconocer el grado de madurez y
disposición que posea en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva se
produce cuando hay aceptación por parte de los clientes internos de las nuevas políticas
manifestadas en actitud positiva hacia la innovación.

Elemento clave para el cambio cultural sea aceptado es la comunicación, que permite la
transmisión efectiva de valores y creencias hacia las persona. La claridad de las expectativas
relacionadas con la apertura comunicativa del ajuste cultural en todos los niveles de la
organización incluye el suministro de información pertinente, clara y oportuna sobre el
proceso de cambio a desarrollarse.

Una gerencia proactiva del cambio, significa también pasar de una cultura tradicional, en la
cual prevalecen los estilos burocráticos y los valores por el poder y la afiliación, con un clima
de conformidad; a una cultura de desempeño, donde es posible, que las personas puedan
aportar nuevas ideas y asumir riesgos calculados, porque tiene incentivos para establecer
metas desafiantes, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados alcanzados con
éxito.

Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más
competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional del equipo humano y el
proceso de implantación del cambio, exigirán características personales orientadas a
desarrollar sus labores cada vez mejor, con estándares elevados que permitan incrementar
la productividad y la efectividad organizacional, para lo cual es necesaria la
retroalimentación positiva frecuente, que puede brindar la auditoria como función se
servicios.

En otras palabras, es indispensable que las personas desarrollen una serie de competencias
directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades,
para poder así garantizar que podrán alcanzar un mayor grado de competitividad.

Globalización y cambio cultural

La globalización es un proceso de cambio cultural orientado a reducir los costos y desarrollar

productos y servicios generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e
internos, necesita como apoyo fundamental un cambio dramático en el enfoque de
vinculación, desarrollo y desempeño gerencial.

Se caracteriza por la realización frecuente de uniones estratégicas entre los conglomerados

industriales y de servicios.

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Es necesario que los gerentes definan claramente los procesos de gestión humana, de tal
forma que su labor permita vincular personas verdaderamente competentes y adecuadas al
contexto organizacional, para que impulsen la organización al logro de los objetivos, además
de aportar iniciativa, creatividad, determinación y compromisos que unidos conducen a la
organización al éxito.

Es este sentido las organizaciones son generadoras del aprendizaje y la cultura, de tal forma
que puedan formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento,
condición que se ha convertido en ventaja competitiva, que permite garantizar la
supervivencia de la organización en un entorno dinámico.

La globalización de los mercados, el aumento de la competitividad, el acelerado y creciente

desarrollo tecnológico, las tendencias demográficas, y laborales obligan a las organizaciones
a replantear y considerar, bajo nuevos paradigmas el desarrollo humano que implica
siempre el entorno cultural.

En necesario que se produzcan cambios en las personas y las organizaciones para ejercer
como habilidad gerencial el liderazgo que considere de manera prioritaria a las personas en
su totalidad, incluyendo sus facetas cognoscitivas, emocionales y conductuales que orienten
sus transformación real.

En ese sentido la imagen y el pensamiento del líder son esenciales para darle dirección al
proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano, y consistencia en las
decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía de mercado,
donde todos tendrán las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

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El clima

En la literatura sobre cultura organizacional aparecen dos nociones relacionadas:

* La primera. Considera que una cultura solida con frecuencia es una característica de una
organización exitosa.

* La segunda. Argumenta que: “Las ideologías, los símbolos y las convicciones compartidas
por todas las personas de la organización ejercen un impacto definitivo sobre la gestión de
las organizaciones”.

La cultura organizacional integra un elemento funcional esencial, el “CLIMA

ORGANIZACIONAL”, entendido como: “una característica duradera del ambiente interno de
una organización que experimentan las personal que la integran”.

Influye en su comportamiento. “Puede describirse, en función de los valores de un conjunto

particular de actitudes de la organización”

El clima tampoco se toca, su existencia real afecta y es afectada por todo lo que sucede
dentro de la organización, que tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a él
(al Clima), de modo que sus patrones culturales se perpetúan.

El Clima organizacional estable es una inversión a largo plazo, por esta razón es necesario
que los gerentes de las organizaciones tengan en cuenta que forma parte de su activo
intangible, para valorarlo de esa manera y restarle ala atención necesaria.

Se relacionan con diversos conceptos vinculados con el trabajo cotidiano: estilo de liderazgo,
relaciones relaciones interpersonales, rigidez o flexibilidad, discrepancias de la realidad
diaria con respecto a ideas preconcebidas o adquiridas por las personal durante el tiempo de
trabajo que hacen parte del clima organizacional.

Como parte del proceso de cambio cultural de la organización, es conveniente ofrecer

orientaciones clara tendientes a establecer un clima organizacional que, integra las
siguientes características básicas.

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 Énfasis en las personas. Interés genuino y manifiesto, que despliega la organización por
el bienestar y desarrollo de las personas que la integran, como su origen y razón de ser.

 Organización del trabajo. Grado de vinculación efectiva del trabajo de cada persona
con los planes y objetivos de la organización, de una parte. De otra, se relaciona con la
sistematización (ordenamiento) del trabajo, orientada a obtener los objetivos,
desarrollando los planes.

 Flujo de comunicaciones formales. Información que circula tanto vertical como

horizontalmente a través de la organización, que hace efectivas las comunicaciones y
facilita la adquisición de experiencia, que permite reciclar los procesos de información
en forma permanente.

 Procedimientos para la toma de decisiones. Grado hasta el cual las decisiones de una
organización fomentan la participación de las persona que van a verde afectadas por
ellas. Además, se basarán en información fundamentada y ampliamente compartida,
que consulte las características y condiciones de cada organización en particular.

 Participación. Se refiere al grado de intervención en que todas las personal vinculadas

en la toma de decisiones de la organización. Expresado en otros términos, si se les
permite influir con su experiencia y presencia. Es necesario recordar que permitir la
participación es un aspecto esencial en la creación, fomento y crecimiento del sentido de
pertenencia de las mismas personas y conformación de una cultura sólida.

 Autocontrol. Capacidad que desarrolla cada persona en la organización, para asumir su

propio control sin influencia externa. Se refiere a: actitud, compromiso, cumplimiento y
rendimiento. Es la esencia, que garantiza el desarrollo del sistema organizacional de
control interno, en la organización prestadora de servicios de salud.

 Agilidad en los trámites. Facilitar el desempeño y la atención para todas las personas,
liberando las labores de restricciones administrativas innecesarias y repetitivas. Se logra
a través de procesos estructurados, procedimientos definidos, permanentemente
evaluados y mejorados.

 Coordinación. Cooperación para la solución de conflictos y problemas entre todas las

áreas funcionales y asesoras de la organización, que contribuye con el ágil desarrollo de
las labores planeadas. Implica: comunicación fluida, respeto, lealtad y compromiso. Esto,
en general a nivel interno de cada área se da entre cada uno de sus integrantes. La
coordinación de acciones, tareas y el cumplimiento de los compromisos correlacionados,
hace posible que el sistema de control interno funcione.

EL contexto general del clima organizacional puede observarse en la figura 3-1

Cultura del servicio al cliente

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Cuando los clientes internos buscan ayudar a los clientes externos son lograrlo, las causas
pueden situarse en los aspectos importantes cultura del servicio al cliente externo deficiente
en la organización y carencia de autoridad (empoderamiento) para tomar oportunamente
decisiones en su beneficio.

Las razones principales por las que las organizaciones prestadoras de servicios de salud son
evaluadas negativamente por sus clientes externos, respecto al servicio que ofrecen son:

 Incumplimiento de promesas de servicio y atención incluidas en las ofertas de servicios

que se hacen a sus pacientes.

 Deficiente desarrollo de competencia orientadas a las persona que atienden

directamente al cliente externo.

 Falta de empoderamiento o autoridad para tomar decisiones oportunas y contar con el

respaldo gerencia que equivale al de la organización.

En este sentido, las políticas de servicio incluyen una debilidad: pensar que vincular personas
de contacto directo con el cliente externo con vacación de servicio logrará mejorar el
resultado de su prestación y que no se requieren otras actividades complementarias, tales
como: inducción, encuestas de satisfacción, planes de formación y actualización de
competencias entre otros.

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En frecuente que los gerentes hospitalarios critiquen negativamente a las personas
encargadas de establecer y mantener directamente la prestación del servicio a los clientes
externos, en relación con su poca o nula actitud de servicio, sin considerar que la forma en
que opera la organización de salud no está pensada en función del cliente externo, como
parte de su estrategia, es decir ofrecer satisfacción.

En muchos casos los procesos de gestión de las organizaciones impiden, obstaculizan o

perjudican la actitud de servicio espontánea en los clientes internos, especialmente por
deficiencias manifiestas en la formación cultural de servicio para ellos dentro de la
organización, la carencia de autoridad y respaldo para asumir actitudes y tomar decisiones
en beneficio de los usuarios.

Deficiencia en la cultura de servicio

Todas las organizaciones de salud buscan sinceramente mejorar el servicio que prestan a sus
clientes externos (pacientes) con un enfoque parcial y frecuentemente poco ajustado a su
realidad.

Ocurre que los esfuerzos formales que se desarrollan no son integrales, pues solo se
orientan a las personas que prestan directamente el servicio y a veces de manera general.
Cuando la consecuencia de esta condición es la presencia de errores, se les culpa a los
prestadores director por el mal servicio, cuando en realidad el servicio es el resultado final
de los esfuerzos de todas las áreas funcionales de la organización.

Exigir a las personas referidas un servicio con calidad en una organización en la cual las áreas
diferentes de las de “servicio” son excluidas del proceso de medición y responsabilidad o
donde no se propicia un esfuerzo equilibrado en todas las áreas puede resultar utópico,
ineficaz y costoso para la organización prestadora de servicios de salud.

Las deficiencias en la conformación, formación de competencias y prácticas de la cultura del

servicio al cliente interno son cauda frecuente de perdida del entusiasmo, sentido de
pertenencia y motivación por el logro laboral de las personal responsables de atender y
satisfacer a los clientes externos.

Nada logra una persona solo con interés de ayudar y satisfacer a un cliente externo, sin
apoyo de las demás relacionadas y también responsables de la obtención del resultado final,
incluidos los directivos.

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En aquellas organizaciones en las que no se promueve la cultura de servicio al cliente interno
la mayoría de las funciones o actividades no se desarrollan adecuadamente.

Los planes no se cumplen, las fechas limite tampoco, el trabajo en equipo no existe y para
que un área obtenga un servicio de otra de la misma organización es necesario cumplir una
serie de trámites dispendiosos y desmotivantes, que causan conflictos y demoras
innecesarias.

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En ese sentido las políticas y procedimientos son excusas para lograr que los clientes
internos no obtengan nada fuera de los tiempos estándar o por excepción como
frecuentemente ocurre con los procesos de auditoría interna en las organizaciones de salud,
con perjuicio del cliente externo generalmente.

Esta políticas tácitas, dan como resultado un deficiente servicio al cliente interno que
atiende directamente al cliente externo, que lo desmotiva al comprobar que no existe apoyo
efectivo para el desarrollo de su labor que es esencial para la supervivencia de al
organización.

En necesario entonces, para que el cliente externo pueda percibir la actitud de servicio
positiva que las organizaciones promuevan y fortalezcan de manera decidida el desarrollo de
la cultura de servicio al cliente interno, para lograr que obtenga el apoyo necesario para
cautivarlo y lograr su fidelidad.

El procedimiento general para lograrlo

Para crear o adaptar la cultura de servicio al cliente interno, pueden desarrollarse los
siguientes pasos:

1. Orientar la creación de un concepto organizacional común de calidad en el servicio al

cliente interno haciendo énfasis en sus valores esenciales, tanto para el cliente interno
como para el externo; cumplimiento y actitud de servicio.

2. Es necesario medir el desempeño del servicio al cliente interno y su satisfacción para

determinar su progreso. Es importante que se midan las causas del mas servicio al
cliente interno para determinar las debilidades a ser superadas.

La creación y promoción de la cultura de servicio interno permite obtener mejores

resultados para los clientes externos o finales y para las organizaciones puesto que se
requiere de menor esfuerzo para lograr los resultados y la sinergia del trabajo en equipo
facilita encontrar más económicas y adecuadas para satisfacerlos.

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La cultura de servicio al cliente interno generará apoyo mutuo de las personas en el
desarrollo de sus labores, lo que permite mejor coordinación de las actividades y favorecer
la solución de conflictos que surgen con los clientes externos en desarrollo del servicio que
reciben.

Si se desea brindar un servicio de calidad a los clientes externos y no se emprenden acciones

para darles a los clientes internos el soporte y la satisfacción que necesitan para lograrlo, es
seguro que los planes de acción serán solo eso.

Aucontrol. El Camino

A lo largo de la historia el hombre ha guiado su acción por controles propios de su

naturaleza.

A medida que han sido alcanzados y superados se diversificaron dando la posibilidad a

terceras personas para mostrar, orientar y en algunos casos castigar por la desobediencia de
las normas socialmente aceptadas.

El mundo está en constante movimiento, lo que implica cambio permanente, hoy en día la
tendencia es regresar al origen.

Por ello en la actualidad control significa “ser amo de su propio destino”. Ser cada uno, la
única persona con capacidad de decidir como va a vivir, reaccionar, sentir, en todas las
situaciones que la vida presenta.

De esa manera, la cultura de control se irá consolidando. Con el tiempo se formará en las
organizaciones, en la medida en que los clientes internos que hacen parte de ellas tomen
conciencia sobre su importancia y la necesidad de incorporar el autocontrol como una
práctica diaria.

La toma de conciencia referida es el reto para la gerencia y las oficinas de auditoria.

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Es necesario lograr que el proceso de culturización en servicio al cliente se inicie, consolide y
fortalezca, partir del ejemplo y compromiso de la gerencia.

La premisa en este sentido es: “nadie puede vivir por otro”. Lo anterior es una posición y
actitud individual que podrá ser reemplazada por acciones externas (ceder control a otro)
que en nada o en casi nada garantizan el desempeño.

Unicamente en la medica en que cada persona actúe como dueño de si, podrá garantizar su
desempeño realmente, nadie más podrá hacerlo.

Visto así, la labor de las oficinas de auditoria radica en INDUCIR ESTA TRANSFORMACION. La
cultura del servicio es el fin a alcanzar.

Su fomento es el camino para lograrlo. Por eso, el primer paso estará afianzando en el
ejemplo que la oficina de auditoria irradie a toda la organización. No se puede caer en el
adagio popular “El cura predica y no aplica”.

Si se quiere lograr que las personas se interesen por escuchar lo que hay que decir, se inicia
por: “Alinear lo que se piensa, con lo que se dice y con lo que se hace”.

En necesario, general confianza en la acción. Como entender el quehacer de una oficina de

auditoria, que piensa de si misma que es “asesoría”, que promulga su “disposición para
brindar una buena atención a los clientes internos”, que en la práctica no responde a esa
expectativa.

La oficinas de auditoría no pueden desarrollar acciones omnipotentes que les desprestigian y

que son contrarias a las políticas y prácticas de servicio al cliente como contexto.

Es necesario que entiendan que están conformadas por seres humanos falibles, trabajando
con otros seres humanos igualmente falibles, cuya interacción permite acción sinérgica,
orientada a lograr el mejoramiento de la organización y de los procedimientos de atención al
cliente externo.

Posturas arrogantes y prepotentes solo siguen resistencia oposición. Posturas amables y

cordiales facilitan la cooperación, el diálogo, la concertación, y lo más importante, el cambio
y la receptividad por parte de los clientes internos.

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En consecuencia, iniciar el fomento de la cultura del Servicio, no es otra cosa que vivir en
consonancia con la filosofía y políticas de la organización. Por lo anterior, es necesario que la
Oficinas de auditoria interna empiecen consolidando su propia cultura del servicio, para
luego irradiarla al resto de la organización. Es el punto de partida. Además sirve de ejemplo.

El trabajo en equipo

Para que el proceso de culturización empiece a crecer y a contagiar a todas las

organizaciones es necesario: “ aprender a trabajar juntos”. Indudablemente las
organizaciones exitosas son aquellas que han logrado efectivamente “integrar” a los
miembros de sus equipos de trabajo en torno a un propósito compartido y todas las
variables que implica.

Los miembros de las oficinas de auditoria, no podrán lograr su visión, misión y objetivos, si
antes no se han consolidado como equipo en su interior y para la organización, hecho que
revela la necesidad de que el coordinador, auditor y los jefes de cada área actúen como
formadores instructores para estructurar su equipo de trabajo para lo cual, es necesario:

a) Ayudar a resolver discretamente las diferencias personales.

a) Encontrar fortalezas a desarrollar

b) Balancear los compromisos de la oficina de auditoria con las demás áreas funcionales y
asesoras de la organización.

c) Asesorar el mejoramiento de la calidad. Lo referido va encaminado a desarrollar y

fomentar relaciones de trabajo armónicas dentro de su equipo de trabajo.

Si no se logra, se perderá el tiempo “peleando” por obtener el control, en discusiones sin fin
que no conducen a nada positivo, todo lo contrario.

De ahí que resulte importante considerar, entre otros, los siguientes aspectos que pueden
contribuir a conformar un equipo de trabajo armonioso:

Calidad en los objetivos del equipo

Se trabaja mejor cuando cada persona entiende el propósito de su trabajo, el del equipo y los
objetivos propios y compartidos. Existen manifestaciones que pueden indicar conflictos que
es necesario enfrentar y solucionar para poder lograr buenos resultados: Hacer bien las
Cosas (todas). ¿Cómo lograrlo?

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 Proporcionarle a cada miembro del equipo de trabajo, la oportunidad de expresar sus
dudas objeciones e interrogantes, relacionadas con una decisión, acción o evento
particular, hasta que comprenda y acepte o concilie dentro de un marco de referencia
razonable que incluya el respeto, la tolerancia. Es un valor cultural.

 Desacuerdo base de acuerdo. Por eso es prioritario incentivar el análisis y facilitar el

cuestionamiento. Además de ser enriquecedor, aumenta la autoestima y el sentido de
pertenencia en las personas sin desconocer el mejoramiento de su capacidad de
análisis.

 Además de incentivar los cuestionamientos objetivos conviene fomentar el espíritu

investigativo y la necesidad de lograr crecimiento, capacitación y autocontrol.

El desarrollo de competencias

Es necesario determinar que tipo de formación, entrenamiento, asistencia técnica o asesoría,

requiere el equipo de trabajo para mejorar su desempeño.

Para lograrlo es necesario desarrollar análisis específicos que fundamenten el diagnóstico

objetivo de las condiciones reales y que permitan formular alternativas para efectuar el
proceso formativo ajustando a las necesidades reales cada equipo de trabajo.

Se habla de formación de competencias cuyo resultado es el crecimiento persona. Incluye:

inducción, reinducción, sensibilización, entrenamiento, capacitación y recreación.

El desarrollo no es exclusivamente formal, es decir, a través de eventos académicos. Existen

otras alternativas que pueden desarrollarse en forma continua, en las organizaciones. Vale la
pena mencionar algunos:

 El efecto multiplicador. Se especializa a un grupo de personas para que asista a eventos

formales y programe posteriormente su difusión en la organización, siguiendo
procedimientos estructurados y adaptables.

 Análisis de caso. Se perfila una situación real de trabajo generalmente negativa aunque
no es la norma. Los expertos la analizan, determinan las debilidades, fortalezas y
presentan alternativas para evitarlas o incentivarlas en un futuro, con la participación
de todo el grupo. Puede programarse semanal, quincenal o mensualmente, de acuerdo
con condiciones y necesidades de cada prestador de servicios de salud.

 Evaluaciones periódicas y análisis de resultados. Similar al análisis de caso. La

diferencia la constituyen las actividades laborales como parte integral de su desarrollo,

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 con orientación de expertos y también con participación activa de todos los integrantes
del equipo de trabajo.

 Apoyo de expertos (Asesorías). Cuando la organización desconoce fases de desarrollo

de una actividad, especifica de trabajo o grupo de ellas, bien porque es nueva o porque
los cambios en su desarrollo son estructurales, en conveniente contar con el apoyo de
un conocedor del proceso no vinculado a la organización.

El concurso del experto está orientado a capacitar a la organización en general y a los

integrantes de los equipos de trabajo en particular sobre un tema o actividad definida. Es
necesario seleccionar con cuidado al experto con el propósito de garantizar resultados. Al
final del proceso es necesario comprobar a través de una evaluación los resultados
esperados que verifiquen el nivel de capacidad alcanzada con la asesoría.

 Eventos de integración. Incluye, celebraciones, festividades y recreación, que permitan

la participación del grupo familiar de cada uno de los miembros de los equipos de
trabajo en la medida que resulte conveniente y aporte a la formación de la cultura de
control.

 Otros. Todos aquellos que puedan programarse y desarrollarse, de acuerdo con las
necesidades especificas de la organización y que tengan como propósito la formación
de competencias de las personal que la integran. No puede limitarse la creatividad en
este tipo de labores.

Es necesario considerar que en estos casos siempre se requieren recursos financieros

adicionales.

El objetivo es mejorar permanentemente las habilidades de cada persona, no solamente en

el desarrollo de su labor en sentido especifico, si no también en la convivencia y la
interrelación con los demás, además de lo señalado anteriormente.

Cómo lograrlo:

Funciones bien definidas

Los equipos operan más eficientemente cuando se canalizar adecuadamente las aptitudes,
experiencias y talentos de cada persona en forma eficiente, al tiempo que todos entienden
sus responsabilidades, la tareas a desarrollar y que se espera de ellos para alcanzar los
objetivos del grupo. Algunas ideas para alcanzarlo:

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 Obteniendo consenso sobre las funciones que cada persona desarrolla y su asignación
de los equipos de trabajo.

 Clasificando responsabilidades de acuerdo con la experiencia, habilidades y resultados

de cada persona.

 Fijando objetivos claros de trabajo para cada persona: esta actividad es crítica debido al
grado de pertinencia que posee siempre y cuando se haga adecuadamente. Se
recomienda su ejecución entre cada persona y su líder o coordinador además de
permanente interacción. Y retroalimentación objetiva.

 Desarrollo y documentando los perfiles, las funciones y responsabilidades de cada uno

(manuales y funciones)

 Evaluando el desempeño, orientado siempre al mejoramiento. Determinando, causas y

consecuencias de la debilidades que se encuentran, no los culpables, como es la
costumbre.

 Permitiendo y reforzando el aprendizaje proveniente de la experiencia.

 Redefiniendo funciones y responsabilidades cuando resulte necesario, para afrontar en

la forma mas conveniente el cambio.

Comunicación clara

Las discusiones objetivas y constructivas dependen de la eficacia con la cual se transmite la

información entre los integrantes de los equipo. Algunas ideas para lograrlo:

 Conocimiento específico de las funciones que cada uno desempeña y del manual
especifico que las contiene. Ya mencionado.

 Reconocimiento y desarrollo de competencias referidas a los procedimientos que cada

área ejecuta y de los manuales que los incluyen, en forma permanente, que involucren
evaluación y mejoramiento continuo.

 Comunicaciones escritas y verbales, claras, dirigidas y estructuradas, que faciliten y

propicien siempre la retroalimentación y alejen la posibilidad de rumores, chismes y
malos entendidos.

 Indicación específica de lo que se espera de cada persona y de su trabajo.

 Retroalimentación clara y completa, relacionada con el logro de objetivos individuales y

que equipo y su evaluación.

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Comportamientos que benefician al equipo

Se requiere que todos los clientes internos de la organización prestadora de servicios de

salud, desarrollen habilidad de trabajo, practicas en equipos y de negociación, que permitan
que las discusiones y las reuniones sean efectivas y armónicas ¿Cómo podría lograrse?

 Seleccionando las técnicas (lluvia de ideas, diagrama de espina de pescado) que

permitan concluir las discusiones productivamente y que fomenten la participación de
todos; el respeto a las ideas y formas de expresión individual, además, de incentivar la
participación, generar lealtad y compromiso.

 La lealtad está relacionada con el reconocimiento de los aportes exitosos de cada

miembro del grupo al desarrollo de las actividades del equipo.

 El compromiso y acompañamiento real del responsable del equipo en todas las tareas.

 El fomento de las actividades de integración complementarias con las labores, tales

como paseos, fiestas y reuniones sociales.

 El ejemplo del conductor del grupo, además del compromiso y la lealtad, genera
autoridad moral que es la capacidad de exigir sin ser cuestionado.

 El apoyo mutuo real y generoso para beneficio de todos.

Procedimientos sistemáticos para toma de decisiones

El buen funcionamiento de un equipo de trabajo se ve afectado por el proceso de toma de

decisiones. El éxito en la toma de decisiones depende de dos factores esenciales, la
información y el consenso. Algunas indicaciones:

 Informar y fomentar la práctica de diferentes técnicas para tomar decisiones que se

ajusten a las características del equipo consolidado con el tiempo y que ya se sugirieron.

 Formar a los integrantes del equipo en las técnicas de manejo y solución de objeciones
y conflictos.

 Crear el valor de la lectura y la actualización permanente en cada una de las personas

que integran el grupo de trabajo.

 Hacer conocer con oportunidad a los integrantes del equipo de trabajo toda la
información relacionada con una decisión que será adoptada en conjunto.

20
 Fomentar la discusión amplia y objetiva relacionada con temas que hacen parte de las
discusiones para adoptar decisiones en equipo.

 Las reuniones en las que se tomen decisiones serán estructuradas y programadas. No

pueden abordar temas no incluidos en la agenda, ni permitir que su discusión se
prolongue más allá del tiempo programado.

 El ambiente en el cual se desarrollen reuniones del equipo será agradable y confortable,

es importante que esté libre de interrupciones. Además, proveer bebidas y refrigerios a
los participantes.

Participación equilibrada

Puesto que cada integrante del equipo desarrolla interés en los logros que pueda alcanzar,
pueden participar activamente en las discusiones y decisiones adoptadas, compartir el
compromiso para lograr éxito en el trabajo de todos y contribuir con su aporte sincero y
efectivo. Algunas indicaciones, a continuación:

 Obteniendo la participación de todos los miembros del equipo de trabajo a través de

conocimiento de su comportamiento individual solucionando los conflictos originados
por personas no adaptadas, que no se identifican con las actividades del grupo.

 Respetando y tolerando las opiniones, puntos de vista, objeciones y aportes de cada

miembro del equipo de trabajo, que enriquecen y fomentan el espíritu de grupo.

 Brindando a todos, las mismas oportunidades de participar y aportar. Esto se logra,

eliminando preferencias y favoritismos, que en nada contribuyen a fomentar un buen
ambiente de trabajo. Es parcialidad.

 Evaluando permanentemente las condiciones de participación para detectar

debilidades y corregirlas.

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Conciencia del proceso de grupo

En necesario que haya claridad y conciencia de como trabaja el equipo en conjunto.

Algunas ideas:

 Dando la oportunidad para que los integrantes del equipo, expresen su opinión acerca
de cómo va el trabajo para permitir plantear soluciones a las debilidades que se señalen
como esencia de la retroalimentación.

 No habrá resultados sin fundamento solido. Es claro, que las personas se han
preocupado por hacer cada vez mejor las cosas y no se han ocupado de ser cada vez
mejores.

 No podrá alcanzarse el mejoramiento sin fomentar, alentar y evaluar en forma

permanente la conciencia del trabajo en equipo y sus beneficios.

 Estas bases no son más que los valores básicos. Como se expresa al comienzo hacen
parte de la cultura organizacional.

 En este orden de ideas, será necesario que desde las oficinas de Auditoria Interna se
irradien los valores que es preciso compartir para alcanzar los objetivos propuestos.

Valores esenciales

En necesario que las organizaciones de salud enfoquen su atención en identificar, fomentar

y mejorar los valores esenciales que las caracterizan.

Este tipo de proyectos revisten importancia y por lo tanto es necesario emprenderlos con
seriedad.

Al definir la plataforma estratégica cada organización incluye los valores institucionales. A

continuación, en la tabla 3-1, se señalan los esenciales.

22
23
 Valores esenciales de la cultura de servicio al cliente en auditoria

Fuente: Adaptado por el autor de Mejoramiento de la Oficinas de Control Interno del

Departamento Administrativo de la Función Pública. Noviembre de 1998.

24
Conclusiones

Cualquier esfuerzo que se realice para la creación, cambio o mejoramiento cumple con una
condición esencial: “los valores no se enuncias, se viven”.

Modificar los patrones de conducta culturales y los símbolos de una organización de salud es
una condición que permite alinear los valores compartidos con el desarrollo de su misión.

Es necesario propiciar en forma sistemática en las personas y en las organizaciones un

cambio positivo en la actitud, frente al desempeño de otras personas.

Estamos en una sociedad acostumbrada a resaltar solamente lo negativo. Los logros

positivos generalmente pasan desapercibidos.

Es tiempo de pensar en dejar de señalar culpables y buscar responsables de las cosas que
han salido bien.

En la organización, implica comprometer y convencer a los niveles directivos (incluye a los

auditores) en relación con su función como instructores y orientadores basada en la
enseñanza y práctica orientada hacia la acción, a partir de su compromiso, honesto.

En este orden de ideas, es necesario destacar los resultados positivos, orientarlos al

mejoramiento, cuando las cosas no resultan acordes con los planes, buscando encontrar
siempre, el que y el porque de la debilidades, no los culpables.

El éxito que se alcance es cuestión de actitud, energía, equilibrio y unión con los demás
miembros de los equipos de trabajo.

Las condiciones actuales determinan, que más allá de una simple relación causal en la
cultura organizacional, el cambio y el impacto de la tecnología en la gestión humana, existe
vinculación reciproca entre todas las personas, que general desafíos permanentes implícitos
en los restos que enfrenta toda organización.

La gestión de las organizaciones empresariales de salud, posee sentido en la medida en que

los restos sean superados satisfactoriamente, para lo cual es necesario aplicar la creatividad,
que facilita el manejo y el control del medio ambientes cambiante.

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La inversión en formación de competencias de los clientes internos es otro aspecto de
especial significado en el cambio cultural orientado al servicio al cliente interno, para
orientarlos se deben impulsar procesos de adaptación al cambio.

La complejidad del entorno saturado de competencia, problemas sociales, clientes exigentes,

inmerso en un creciente proceso de globalización, hace que trabajar sea insuficiente, es
necesario desarrollar el marco cultural orientado al servicio que se presta al cliente interno.

Trabajar por trabajar es signo de improductividad. La condición requerida para ser

competitivo es dinamismo, energía orientada al logro de los objetivos, con base en el
servicio a los clientes internos.

La visión indicada facilita a la gerencia del cambio, dimensionar las características de la

organización de salud y orientar los esfuerzos para satisfacer las expectativas desde la
perspectiva de servicio al cliente.

La condición descrita, facilita romper paradigmas útiles en el pasado, que han perdido
sentido con el tiempo, por la aparición de nuevos esquemas, acordes con la situación actual
y útiles para satisfacer las exigencias del futuro, que son las de los clientes.

La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente

disposición a aprender a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamientos de las
estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y puntos de control, la
ruptura de barreras y la necesidad de comunicación, son algunos de los esquemas que
orientan los procesos culturales fundamentales en el servicio al cliente.

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