ISEDNS Bspacio de la Practica Campana Lie. Maria Marta Gomez DIMENSION ORGANIZATIVA. Autoras: Frigerio, Poggi y Tiramonti 4. Introduccion Todas las instituciones prescriben roles para los sujetos que se desempefian en ellas, A ‘su vez. los roles son el resultado de una construccién historica, en la cual la dinamica de la institucién y los actores han dejado su huella. Los roles prescritos desde la normativa que regula el sistema educativo se resignifican, en cada establecimiento, en relacién con hitos importantes de sus historia y de la historia personal y profesional de quienes los desempefian. Abordaremos los aspectos relacionados con la dimensién organizacional, en particular cuestiones relativas a los roles de los directivos en las instituciones educativas, las funciones relacionadas con dichos roles y temas conexos como, la toma de decisiones, la delegacién y la conduccién de equipos. 2. Composicién e interacciones del equipo de conduccién del establecimiento escolar. Los procesos de toma de decisiones son inherentes al desempefio de cualquier rol de conduccién, ya que se hallan involucrados en toda accién, planificada o imprevista, | Eldireetory | cual puede estar previsto en el organigrama, pero | | ademas conforman una “unidad funcional”, que | | supone una diferenciacion de tareas y funciones,en | Il ‘director conforman un equipo, el consecuencia, de las responsabilidades. ! Ahora bien: ¢ cémo podrian unos y otros diferenciar tareas?,Qué funciones se espera que se una el director y cuales el vicedirector ? Desde el punto de vista de Ia normativa algunos asignan al director la mayor responsabilidad en las dimensiones org: responsabilidad en los aspectos pedagégicos. Cabe destacar que 1a dimensién comunitaria no es habitualmente atribuida a ninguno de los roles de conduecién Podriamos afirmar que el director debe constituirse en el coordinador general de la institueién y, en consecuencia, ocuparse y ser responsable por las cuatro dimensiones del ‘campo sobre el que venimos trabajando. Existen decisiones que son exclusivo del director, ello no impide, que organice consultas para tomar decisiones, distribuya tareas en otros miembros de la institucién y delegue funciones en otros roles. En realidad una buena coordinacion lo exige. Si realmente constituyen una unidad funcional, deberian diferenciar tareas y responsabilidades en relacién con las trayectorias personales, los saberes pedagégicos y disciplinarios especificosSED NLIG Espacio de la Prictioa Campana Lic, Maria Marta Gomez 3. Algunas funciones del equipo de conduccion. Hay aspectos teéricos — pricticos, comunes a los diferentes roles son ellos: la toma de decisiones, la delegacién de tareas, la conduccién de equipos de trabajo, la conduccién de lanegociacién y la supervision. 3.1. La toma de decisiones. Como director estamos confrontados a la toma de decisiones: toma de posicién sobre el Proyecto institucional, la evaluacién de los docentes - alumnos, la certificacién y acreditacién de los aprendizajes logrados por estos illtimos sobre el proyecto que se realizaré con la comunidad el afio proximo. Para hablar de decision podemos comenzar por el témino clave asociado a ella: eleccién. Para comprender la complejidad del proceso de toma de decisiones, es importante reconsiderar el poder de elegir y otros factores intervinientes que “complican “ la tarea de elegir. {Cuil es el problema que se le presenta a cada decisor? El de la racionalidad, Pregunta y respuesta sencilla pero de complicada resolucién practica, porque interjuegan diferentes racionalidades: la del decisor y el sistema sobre el que se toma la decisién. Decisiones consideradas racionales desde la éptica de un director pueden no ser viables desde la racionalidad de la institucién educativa o del sistema educativo. ¢Para qué nos sirve a nosotros , conductores institucionales, conocer esto? Para poder analizar las situaciones en las que nos vemos involucrados para tomar decisiones, detectar demandas y ser capaces de definir “los problemas” sobre los que vamos a actuar. 3! Los tipos de decisiones. Hay tres tipo de decisions: las estratégicas, las de gestin y las operacionales. Las decisiones estratégicas se caracterizan por el impacto que producen en la funciones y en las finalidades de cada establecimiento. Si bien estin a cargo del equipo de conduccidn, es altamente deseable que se solicite 1a participacién de otros actores institucionales. Las decisiones de gestién hacen a la organizacién y ala estructuracién de las acciones de la institucién, Constituyen el modo de concretar, en la accién, las decisiones estratégicas, sin perder la visién de la unidad del proyecto. Las decisiones operacionales se toman cotidianamente y conciemen de modo directo las actividades del resto del personal del establecimiento. Estén constituidas por el cémulo de decisiones que orientan las actividades de otros actores.ISFDN"LI6 Espacio de la Prictica Campana Lie, Maria Marta Gémez 3.2. La delegacién de tareas. La delegacién es la transferencia planificada de autoridad y responsabilidad a otros para que ejecuten el trabajo dentro de los limites establecidos de comin acuerdo. Se puede delegar funciones y autoridad; pero la responsabilidad nunca puede ser delegada totalmente” SS Supone la asignacién de una o varias tareas a otros actores institucionales con la consiguiente responsabilidad por la ejecucién y por los resultados obtenidos. Pero retomando la Ultima parte de la definicién, 1a responsabilidad absoluta respecto de la marcha del proyecto institucional permanece en el equipo de conduecién. La delegacién puede convertirse en una situacion de aprendizaje, constituirse en una situacién a construirse en una situacién a construir, a partir de la cual puede mejorar la calidad de trabajo, porque incrementa la capacidad de todo el personal implicado. Para quien delega, significa precisar tareas y funciones a delegar, elaborar las consignas claras, efectuar un proceso de seguimiento y control; para el delegado, supone un enriquecimiento de sus posibilidades de desarrollo y proporciona mejores niveles de satisfaccién personal Podemos considerar la delegacién como un proceso y diferenciar tres fases: | V La designacién de tareas y Ia atribuciém de poder, consiste en la definicion, precision y distribucién de tareas entre los miembros del equipo de conduccién. ¥ Creacién de obligaciones consiste en prover qué se va a delegar, fijar cronogramas, discutir con los actores que se haran cargo, proveer la informacién necesaria asi como acceder @ los pedidos de consulta 0 asesoramiento y, fundamentalmente, establecer claramente cudles son las responsabilidades mutuas. Recordemos que si bien afirmamos que la responsabilidad iltima no se delega, esto no significa que se libera a otros actores de las suyas. ¥ Establecimiento de un sistema de control y evaluacién es un etapa estratégica para efectuar un seguimiento, acompafiamiento, y evaluacién centrado sobre los resultados esperables. No desconocemos que delegar suele ser una tarea “complicada”, ya que algunos obsticulos pueden impeditla: ‘© no querer reconocer que uno no puede hacer “todo”, miedo a los errores de los subordinados o desconfianza hacia ellos, ‘© estar convencido del hecho de que si uno hace las tareas, éstas se realizan mas rapidamente, querer aparecer como muy ocupado, temor a que otro se capacite y pueda reemplazamos, no reconocer que otros pueden cumplir algunas tareas mejor que nosotros.ISFD "16 Espacio de la Practica Campana 3.3. Lie. Maria Marta Gomez La conduccién de equipos de trabajo Conformar equipos de trabajo es una de las tareas interesantes de la que es responsable el equipo directivo. Aunque implica cierto esfuerzo en el inicio, produce impacto en la tarea institucional. ¢Cuales son algunas ventajas que supone un buen trabajo en equipo? Las actividades combinadas de varias personas producen mejor resultado. Cuando se mejoran las relaciones interpersonales y las comunicaciones entre los miembros del equipo, se reducen las comunicaciones clandestinas. Se favorece el proceso de delegacién, ya que el contar con un equipo de trabajo, integrado por coordinadores de area, y/o docentes, u otros actores, el director 0 el vicedirector se sienten respaldados en algunas de las tareas que el equipo eda realizar (is actores sienten un mayor grado de pertenencia institucional. ) ‘anto el equipo de conduecién como los equipos de trabajo tienen més oportunidad de “trabajar” Jas tensiones que habitualmente surgen en todas las. relaciones interpersonales y que pueden derivar en conflictos, de modo tal que no se constituyen en obstacularizadoras de la tarea Por parte del directive es altamente deseable: la capacidad para liderar el equipo, la capacidad par resolver problemas, la capacidad para coordinar, lad para producir comunicaciones claras, lad par el manejo de las relaciones interpersonales, Ia capacidad par efectuar un seguimiento y evaluacién dela tarea. | por parte de los integrantes del equipo de trabajo: + lahabilidad para el desempefio auténomo, Ta capacidad para la escuela y el comportamiento solidario, el compromiso con Ia tarea, los conocimientos técnicos para la realizacion de las tareas solidarias, Ia capacidad para resolver problemas, la capacidad de autoevaluacién, ..ISEDN*1I6 Espacio de la Practica Campana Lic. Maria Marta Gomez 3.4. La conduccién de la negociacién. Cuando pensamos en el término negociacién, suelen ocurrirsenos distintas asociaciones. ‘Una de ellas nos recuerda la palabra negocio y, relacionada con ella, las ideas de comerciar, traficar. Algunas de estas asociaciones adquieren, en consecuencia, una connotacién negativa, Pero también podemos rescatar otros usos, que vinculan la negociacién con la concentracién y el consenso. Recurramos al diccionario para rastrear el significado de estos términos: Negociar: “tratar un asunto” ‘Transacci6n: “convenio que zanja una diferencia” Consenso: “consentimiento unénime” Consensual: “dicese del contrato que perfecciona por el solo consentimiento”. 3.4.1, Estilos de negociacién. Existen distintas posturas acerca de la negociacién, pero pueden diferenciarse, a grandes rasgos , dos estilos posibles: A) El estilo competitive: esta posicién implica que todo aquello que sea obtenido por una de las partes negociadoras es considerado como pérdida por la otra. Conducir la negociacién implica modificar la situacién, transformando el estilo competitive en uno cooperativo, lo cual incluye poseer los suficientes recursos técnicos para poder realizarlo. B) Elestilo cooperativa: Mientras el estilo anterior puede ser sintetizado en “ganar ~ perder’, éste se ejemplifica con la otra frase “ganar ~ganar”. Queremos decir con ello que no hay disputa por vencer al otro ya que este estilo se obtiene beneficios aceptables para las diferentes partes. Con un estilo cooperativo las Partes que se hallan en conflicto Hegan a acuerdos que son considerados ventajosos para ambas: las dos sienten que han obtenido algo de la negociaci 3.5. La funci6n de supervisar La calidad de la escuela se relaciona con la calidad de 1a supervision pedagégica. Por ello, en el sistema el rol del supervisor se constituye en un nexo privilegiado, entre el equipo de produccién del establecimiento y el nivel de conduceién central Las condiciones 0 requisites para quien sefiala la funcién de supervisar son: saberes profesionales especificos (conocimiento de programas, los métodos y los procesos de aprendizaje, habilidades para el manejo de relaciones interpersonales, las habilidades para planificar, organizar y evaluar recursos, procesos y resultados,ISFD "116 Espacio de la Practica Campana Lie. Maria Marta Gomez Algunas de las principales tareas: ayuda o asesoramiento profesional, la deteccién de necesidades de perfeccionamiento y los recursos y las acciones para asegurarlo, el desarrollo de equipos de trabajo orientados por objetivos institucionales comunes. En la funcién supervisién pueden destacarse dos aspectos intimamente ligados entre si: la evaluacién, por un lado y el asesoramiento o ayuda profesional, por el otro. Toda accién de supervisién supone un proceso: * El periodo preparatorio de supervisién: En dicha reunién intercambian ideas y Megan a acuerdos sobre acciones 0 tareas a realizar, los objetivos que las orientan, las funciones 0 roles respectivos, los tiempos previstos y toda otra regla que oriente las relaciones entre los actores. © EI periodo de observacién en el proceso de supervisién: En esta etapa se relevan datos e informaciones. Es importante considerar que en esta fase que, en ocasiones, es necesario observar y delimitar un sistema a observar. © Elperiodo de andlisis en el proceso de supervisién: Supervisor y supervisado efectitan un andlisis critico y una interpretacién de los hechos relevados. Cada ‘uno puede reflexionar sobre sus percepciones, sobre las situaciones, resaltar los elementos positivos y negatives, explicarlos, reflexionar sobre ellos y buscar acciones * El periodo de retroalimentacion en el proceso de supervisién: Le cabe a qui a quien supervisa, la responsabilidad de ofrecer algunas altemativas para mejorar falencias y convertir esta etapa en una instancia de perfeccionamiento que contribuya a la profesionalizacion. © El periodo de evaluacién det proceso de supervision: Implica revisar Io sucedido en las etapas anteriores para que los actores incluidos puedan emitir juicios valorativos sobre las mismas. Es un modo de enriquecer la tarea de supervisién y que la evaluacién pierda la connotacién negativa de control. Resta destacar dos cuestiones fundamentales para la supervisién: la toma de decisiones y la planificacién. | Elsupervisor esta para resolver los problemas de ensefianza y | deaprendizaje y en su coraje para tomar decisiones en este sentido. Rescatar o evitar la toma de decisiones que mejorarian Ja situacién de aprendizaje con pretextos temerosos constituye ‘el enemigo de la supervision.