El proceso estratégico

Conceptos, contextos y casos

Henry Mintzberg (et al.)

Pearson Education

1ª ed., México, 1997

ISBN 968-880-829-6

Este material se utiliza con fines

exclusivamente didácticos
CONTENIDO

AGRADECIMIENTOS xiii

INTRODUCCIÓN xv

SECCIÓN I ESTRATEGIA

CAPÍTULO 1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 1

Introducción del capítulo 1
“Estrategias para el cambio”, James Brian Quinn 7
“Las cinco P de la estrategia”, Henry Mintzberg 15

CAPÍTULO 2 EL ESTRATEGA 23
Introducción del capítulo 23
“El trabajo del administrador: Fantasías y realidades”, Henry Mintzberg 35
“Los buenos administradores no participan en política”, H. Edward Wrapp 45

CAPÍTULO 3 DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA 53

Introducción del capítulo 53
“El concepto de estrategia corporativa”, Kenneth R. Andrews 72
“La evaluación de estrategias de negocios”, Richard Rumelt 80

CAPÍTULO 4 ANALISIS DE ESTRATEGIA A NIVEL EMPRESA 88

Introducción del capítulo 88
“Cómo las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia”, Michael E. Porter 96
“Estrategias genéricas para la ubicación, diferenciación
y elaboración del negocio medular”, Henry Mintzberg 104

CAPÍTULO 5 FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA 113

Introducción del capítulo 113
“Destreza en la estrategia”, Henry Mintzberg 120
“El efecto Honda”, Richard T. Pascale 130
“El incrementalismo lógico: Cómo manejar
la formación de estrategias”, James Brian Quinn y John J. Voyer 139

SECCIÓN II FUNDAMENTOS DE LA FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS

CAPÍTULO 6 ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRUCTURA Y DE LOS SISTEMAS 146

Introducción del capítulo 146
“El esquema de las siete eses”, Robert H. Waterman,
Jr., Thomas J. Peters, Julian R. Phillips 152
“Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones
eficaces”, Henry Mintzberg 159

CAPÍTULO 7 LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 184

Introducción del capítulo 184
“La ideología y la organización misionera”,
Henry Mintzberg 191
“La cultura de la organización: `Una probadita
de un concepto elusivo”, W. Jack Duncan 197

CAPÍTULO 8 EL PODER Y LA POLÍTICA 206

Introducción del capítulo 206

2
 “La función institucional de la administración”, Jeffrey Pfeffer 216
“¿Quién debe controlar la corporación?”, Henry Mintzberg 224

SECCIÓN III LOS PROCESOS DE LA ESTRATEGIA EN SU CONTEXTO

CAPÍTULO 9 LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA EN

ORGANIZACIONES EMPRENDEDORAS 242
Introducción del capítulo 242
“La organización emprendedora”, Henry Mintzberg 247
“La estrategia competitiva en industrias que surgen”, Michael E. Porter 256
“La estrategia competitiva en industrias fragmentadas”, Michael E. Porter 260
“Un nuevo análisis del concepto de nicho”,
Arnold C. Cooper, Gary E. Willard, Carolyn Y. Woo 263

CAPÍTULO 10 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS

ORGANIZACIONES MADURAS 273
Introducción del capítulo 273
“La organización máquina”, Henry Mintzberg 279
“La transición a la madurez de la industria”, Michael E. Porter 296

CAPÍTULO 11 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS

ORGANIZACIONES PROFESIONALES Y LAS INNOVADORAS 301
Introducción del capítulo 301
“La organización profesional”, Henry Mintzberg 308
“La organización innovadora”, Henry Mintzberg 321
“Cómo administrar la innovación: El caos controlado”, James Brian Quinn 336

CAPÍTULO 12 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EN LA EMPRESA 349

Introducción del capítulo 349
“Estrategias genéricas para ampliar y reconcebir
los negocios críticos”, Henry Mintzberg 357
“La organización diversificada”, Henry Mintzberg 362
“De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa”, Michael E. Porter 374

CAPÍTULO 13 ESTRATEGIA GLOBAL Y ESTRUCTURA 386

Introducción del capítulo 386
“La estrategia global... ¿en un mundo de naciones?”
George S. Yip 392
“La lógica global de las alianzas estratégicas”, Kenichi Ohmae 403

CAPÍTULO 14 COMO ADMINISTRAR LOS CAMBIOS 413

Introducción del capítulo 413
“Convergencia y divergencia: cómo administrar el ritmo
irregular de la evolución de la organización”,
Michael L. Tushman, William H. Newman y Elaine Romanelli 418
“Respuesta a la crisis”, William H. Starbuck, Arent Greve y Bo L. T. Hedberg 426
“Diseño de giro de estrategias”, Charles W. Hofer 433

CAPÍTULO 15 CÓMO PENSAR EN TÉRMINOS ESTRATÉGICOS 441

Introducción del capítulo 441
“La estrategia sigue a la estructura: el desarrollo de
capacidades distintivas”, Thomas J. Peters 454
“El mito del administrador bien preparado”, J. Sterling Livingston 460

3
SECCIÓN IV CASOS

CASO 1 EDWARD MARCHAL BOEHM 472

James Brian Quinn

CASO 2 E & J GALLO WINERY 474

James Brian Quinn

CASO 3 GENERAL MILLS, INC. 483

James Brian Quinn

CASO 4 IBM (A): LA DECISIÓN DEL SISTEMA/360 500

James Brian Quinn

CASO 5 LA CORPORACIÓN SONY 513

James Brian Quinn

CASO 6 W.L.GORE & ASSOCIATES, INC. 531

Frank Shipper y Charles C. Manz

CASO 7 NATIONAL WESTMINSTER BANK, USA 542

Charles Smith

CASO 8 PEET, RUSS, ANDERSON & DETROIT (PRA&D) 570

James Brian Quinn

CASO 9 MICROSOFT CORPORATION 578

George Danforth, Robert McGrath y Gary J. Castrogiovanni

CASO 10 LA YWCA DE BOSTON: 1991 587

Donna Gallo, Barbara Gottfried y Alan Hoffman

CASO 11 CADBURY SCHWEPPES, PLC 599

Franz T. Lohrke, James Combs y Gary Castrogiovanni

CASO 12 LA CORPORACIÓN ZAYRE (A) 607

James Brian Quinn

NOTAS DE LOS CASOS 619

BIBLIOGRAFÍA 621

ÍNDICE ONOMÁSTICO 629

ÍNDICE DE TEMAS 633

4
CAPÍTULO 2. EL ESTRATEGA

EL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR: FANTASÍAS Y REALIDADES∗

Ensayo

Por Henry Mintzberg

Si usted le pregunta a un administrador qué es lo que hace, éste responderá, muy probablemente, que planea,
organiza, coordina y controla. Cuando usted intente corroborar la información recibida, no se sorprenda si no
es posible relacionar lo que observa con lo que el administrador le dijo.
Cuando alguien llama a un administrador y le informa que una de sus fábricas acaba de ser
consumida por el fuego, y éste le recomienda a quien llamó que verifique si se pueden realizar arreglos
temporales para abastecer a los clientes por medio de una subsidiaria extranjera, ¿está planeando,
organizando, coordinando o controlando? ¿Cuál de estas funciones desempeña en el momento en que
obsequia un reloj de oro a un empleado que se retira?, ¿cuando asiste a una conferencia para tener contacto
con personas que forman parte del giro de su empresa?, y ¿cuando, al regresar de la mencionada conferencia,
le comenta a uno de sus empleados que escuchó una idea que podría ser útil para cierto producto?
El hecho es que estas cuatro palabras: planear, organizar, coordinar y controlar, que han
predominado en el vocabulario administrativo desde que el industrial francés Henri Fayol las introdujo por
primera vez en 1916, nos dicen poco acerca de lo que en realidad hacen los administradores. En el mejor de
los casos, lo que hacen es indicar algunos objetivos vagos que se supone tienen los administradores al
desempeñar su trabajo.
Mi propósito en este artículo es sencillo: alejar al lector de las palabras de Fayol e invitarlo a que me
acompañe a lo largo de una descripción de la función administrativa que sea más sustentable y, a mi juicio,
más útil. Esta descripción se deriva de la revisión y síntesis que he realizado del material disponible sobre
cómo algunos administradores han empleado su tiempo.
He notado que, en otros estudios, los administradores son observados muy de cerca (“como si los
siguieran sus propias sombras” es el término usual); en otros tantos se llevan bitácoras detalladas de sus
actividades; en sólo un conjunto de estudios en que se han analizado sus registros. Se ha estudiado todo tipo
de administradores: supervisores, supervisores fabriles, administradores de personal, administradores de
ventas, administradores de hospitales, presidentes de naciones y compañías y hasta líderes de pandillas de
barriada. Estos “administradores” trabajaban en Estados Unidos, Canadá, Suecia y la Gran Bretaña.
Una síntesis de los hallazgos de estos estudios da lugar a un cuadro por demás interesante, tan
distinto de la visión clásica de Fayol como lo es una pintura cubista de una renacentista. En cierto sentido,
este cuadro será poco menos que evidente para quienquiera que haya pasado un día en la oficina de un
administrador, ya sea frente al escritorio o detrás de él. Pero, al mismo tiempo, este cuadro puede resultar
revolucionario, en el sentido de que pone en tela de juicio mucha de la fantasía que aceptamos con respecto
al trabajo administrativo.
En primer lugar abordo parte de esta fantasía y la contrasto con algunos de los hallazgos de la
investigación sistemática –los hechos escuetos acerca de cómo emplean su tiempo los administradores.
Después realizo una síntesis de esos hallazgos en diez funciones que parecen describir, en esencia, la
extensión y el contenido de las funciones administrativas. En una última sección de conclusiones, comento
varias implicaciones de estas síntesis para aquellos que intentan lograr una mayor eficiencia administrativa.

FANTASÍAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Existen cuatro mitos sobre las funciones de un administrador que se vienen abajo luego de un cuidadoso
escrutinio de los hechos.

∗
Originalmente publicado por Harvard Business Review (julio-agosto de 1975) este texto ganó el premio McKinsey al
mejor artículo de la Revista en 1975. Derechos Reservados © 1975 para el presidente y los catedráticos del Colegio de
Harvard. Reservados todos los derechos. Reimpreso en algunas de sus partes bajo licencia de Harvard Business Review.

5
FANTASÍA: El administrador es alguien que es un sistemático y reflexivo hacedor de planes. La evidencia
sobre este asunto es abundantísima. Ni la más mínima parte del mismo sustenta tal aseveración.

HECHO: Estudio tras estudio han demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy riguroso, que
sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, y que todo administrador está
decididamente orientado a la acción y no siente gusto por actividades reflexivas. Considérese la siguiente
evidencia:

La mitad de las actividades realizadas por los cinco máximos ejecutivos estadounidenses que estudié
en mi investigación (Mintzberg, 1973a) duraban menos de nueve minutos y sólo 10% de ellas
duraban más de una hora. Un estudio de 56 supervisores estadounidenses certificó que promediaban
583 actividades en un periodo de ocho horas, en promedio una actividad distinta cada 48 segundos
(Guest, 1956: 478). El ritmo de trabajo de los ejecutivos máximos, así como de los capataces era
sumamente riguroso. Los máximos ejecutivos se enfrentaban a un constante fluir de llamadas y
correspondencia desde el momento en que llegaban a la oficina hasta que salían en la noche. De un
modo inevitable, las pausas para tomar café y para comer se relacionaban con asuntos laborales y
con personas que formaban parte de sus equipos, que estaban presentes todo el tiempo y que,
incluso, parecían usurpar cualquier momento libre.

Un estudio diario de 160 administradores británicos de niveles medio y alto, encontró que su trabajo
transcurría, ininterrumpidamente, durante media hora o más, sólo una vez cada dos días (Stewart,
1967).

De los intercambios verbales de los máximos ejecutivos en mi estudio un 93% eran programados de
manera ad hoc. Sólo 1 % del tiempo de los ejecutivos era ocupado en visitas de observación. Tan
sólo una de un total de 368 entrevistas verbales no tenía que ver con un asunto en especial y podía
llamársele de planeación general. Otro investigador ha encontrado que “en ningún caso un
administrador reportó el haber obtenido información externa importante de una conversación general
u otro tipo de comunicación personal no dirigida” (Aguilar, 1967: 102).

Ningún estudio ha encontrado patrones importantes en la forma en que los administradores

programan su tiempo. Al parecer van de un asunto a otro, respondiendo de continuo a las
necesidades del momento.

¿Es éste el planeador que describe la visión clásica? Difícilmente. Entonces, ¿cómo explicaremos
este comportamiento? El administrador tan sólo está respondiendo a las presiones del trabajo. Yo mismo
tuve la oportunidad de comprobar que, a menudo, muchos de mis máximos ejecutivos terminaban gran parte
de sus actividades abandonando las reuniones, incluso antes de que éstas terminaran, o bien, interrumpían su
trabajo de escritorio para llamar a un integrante de su equipo. El presidente de una compañía no sólo colocó
su escritorio de manera que podía ver la actividad a lo largo de un pasillo, sino que también dejaba su puerta
abierta cuando estaba solo – una clara invitación a sus subordinados para entrar e interrumpirlo.
Es evidente que estos administradores procuraban favorecer el flujo de información actualizada. Sin
embargo, y de forma más significativa, parecían estar condicionados por sus propias cargas de trabajo.
Sabían apreciar el costo de oportunidad de su propio tiempo y, a su vez, eran conscientes de sus obligaciones
constantes, como: la correspondencia, atender a quienes llaman, etcétera. Al parecer, sin importar lo que esté
haciendo, él (o la) administrador(a) está siempre inquieto(a) por las posibilidades de lo que podría hacer y lo
que debe hacer.
Cuando el administrador ha de planear, parece hacerlo, de un modo implícito, en el contexto de las
acciones cotidianas y no mediante un proceso abstracto, reservado para dos semanas en el refugio campestre
de su organización. Los planes de los máximos ejecutivos que estudié parecían existir sólo en sus cabezas, en
forma de intenciones flexibles y, también con frecuencia, de intenciones específicas. A pesar de la literatura
tradicional, el trabajo administrativo no genera planeadores reflexivos; el administrador es un agente que
responde a estímulos, una persona que está condicionada por su trabajo a preferir la acción en vivo y no la
acción retardada.

FANTASÍA: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempeñar. A los

administradores constantemente se les recomienda dedicar más tiempo a planear y delegar funciones y

6
menos tiempo a ver o visitar clientes y ocuparse de las negociaciones. Éstos no son, después de todo, los
verdaderos objetivos del administrador. Utilizando una analogía popular: el buen administrador, como el
buen director de orquesta, lo organiza todo con cuidado y de antemano, y entonces se relaja para saborear los
frutos de su trabajo, dando respuesta de vez en cuando a una imprevisible excepción....

HECHO: Además de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempeñar cierto número de
obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de información
útil para relacionar la organización con su medio. Considérese la siguiente evidencia de los estudios de
investigación:

• Un estudio del trabajo de los presidentes de pequeñas compañías descubrió que éstos se involucraban
en actividades rutinarias debido a que sus compañías no podían soportar los gastos que generarían
especialistas, y su personal era tan reducido en una ausencia frecuente, que requería que el presidente
mismo sustituyera al ausente (Choran y Mintzberg, 1973a).

• Un estudio sobre administradores de ventas y otro sobre máximos ejecutivos reveló que una parte
natural de ambos trabajos es tratar directamente con clientes importantes, si se acepta que los
administradores desean conservar estos clientes (Davis, 1957; Copeman, 1963).

• Hubo quien, en tono de broma, describiera alguna vez al administrador como aquella persona que
trata con los visitantes para que los demás puedan continuar con su trabajo. En mi estudio encontré
que determinadas obligaciones ceremoniales –reunirse con dignatarios que llegan de visita, regalar
relojes de oro, presidir las cenas navideñas– eran una parte intrínseca del trabajo del ejecutivo en
jefe.

• Estudios sobre el flujo de información entre administradores indican que éstos juegan un papel clave
en la obtención de información externa (mucha de la cual les resulta fácil de obtener gracias a su
estatus) y en la diseminación de esa información entre los integrantes de su equipo.

FANTASÍA: El administrador general precisa de información de conjunto, el tipo de información que suele
proveer un sistema formal de información administrativa. De acuerdo con la visión clásica del administrador
como una persona instalada en la cima de un sistema jerárquico y regulado, cualquier información
interesante debía ser recibida por el administrador por medio de un gigantesco, integral y comprehensivo
sistema de información administrativa (SIA).
Esto nunca resultó verdad. Una mirada al estilo con que los administradores auténticamente procesan
información nos da la razón de ello. Los administradores cuentan con cinco medios a su servicio:
documentos, llamadas telefónicas, reuniones programadas e imprevistas y, por supuesto, visitas de
observación.

HECHO: Los administradores decididamente se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir,
llamadas telefónicas y reuniones. La evidencia proviene de todos y cada uno de los estudios sobre el trabajo
de administradores. Considérese lo siguiente:

• En dos estudios llevados a cabo en la Gran Bretaña, los administradores empleaban un promedio de
entre 66% y 80% de su tiempo en comunicaciones verbales (orales) (Stewart, 1967; Burns, 1954).
En mi estudio sobre cinco máximos ejecutivos estadounidenses el promedio era de 78%.

• Estos cinco máximos ejecutivos consideraban la atención del correo como una carga cuya
observancia podía omitirse. Uno de ellos asistió a su oficina una mañana de sábado para procesas
142 sobres de correspondencia en poco más de tres horas para “deshacerse de todo aquello”. Este
mismo administrador vio el primer envío de correo serio que había recibido en toda la semana, un
reporte de costos estándar, y lo hizo a un lado con este comentario: “Nunca veo estas cosas”.

• Estos mismos cinco ejecutivos respondieron de inmediato a 2 de los 40 reportes de rutina que
recibieron durante las cinco semanas que duró mi estudio y a cuatro aspectos de los 104 reportes
periódicos. Recorrían muy por encima estos reportes periódicos, en cuestión de segundos, y casi de

7
 manera ritual. Entre todos, estos máximos ejecutivos de organizaciones de buen tamaño, revisaron
por su cuenta –esto es, no como respuesta a alguna otra cosa– un gran total de 25 envíos de sobres de
correspondencia por correo durante los 25 días que los estuve observando.

Un análisis de la correspondencia recibida por los ejecutivos revela un cuadro interesante –tan sólo
13% de tal correo era específico y de uso inmediato. De modo que ahora tenemos otra pieza del
rompecabezas: gran parte del correo no consigna información práctica y de actualidad– las novedades de un
competidor, la tónica de un legislador del gobierno, el índice de televidentes que tuvo cierto programa ayer
por la noche. Y, sin embargo, ésa fue la información que influyó de manera decisiva en el ánimo de los
administradores, llevándolos a interrumpir sus reuniones y a reprogramar sus jornadas de trabajo.
Consideremos otro hallazgo interesante. Al parecer, los administradores brindan bastante
importancia a las comunicaciones de carácter informal, en especial el chisme, el rumor, es decir, lo que
tiende a lo especulativo. ¿Por qué? La razón radica en sus oportunidades; el chisme de hoy bien puede ser el
acontecimiento de mañana. El administrador que no responde a la llamada telefónica que le indica que el
mejor cliente de su empresa fue visto jugando golf con su principal competidor podrá leer en el próximo
reporte trimestral información acerca de un súbito descenso en sus ventas. Para entonces, toda acción será
tardía.
Son ilustrativas las palabras de Richard Neustadt, quien estudió el estilo con el que los presidentes
Roosevelt, Truman y Eisenhower reunían información:

No es la información de carácter general la que ayuda a un presidente a prevenir o vislumbrar riesgos

personales. Ni los resúmenes, ni los peritajes, ni las suaves amalgamas. Por el contrario, son las peculiaridades
del detalle visible tangible las que, armadas todas en su mente, iluminan los puntos oscuros o complicados en
los asuntos que se le presentan. Para ayudarse habrá de buscar tan afanosamente como le sea posible elementos
hechos, opiniones o habladurías que tengan que ver con sus intereses y relaciones en cuanto a su función como
presidente. Habrá de convertirse, sin duda, en el director de su propia central de inteligencia (1960: 153-154;
las cursivas son mías).

El énfasis administrativo en los medios verbales hace destacar dos puntos centrales:
Primero, la información verbal se encuentra almacenada en el cerebro de cada persona. Sólo cuando
la gente redacta la información ésta puede ser almacenada en los archivos de sus organizaciones –ya sea en
archiveros de metal o en cintas magnéticas–, y los administradores, al parecer, no escriben mucho sobre lo
que escuchan. Por ende, el banco de datos estratégicos de la organización no se encuentra en la memoria de
sus computadoras, sino en las cabezas de sus administradores.
Segundo, el empleo extendido de los medios verbales por parte del administrador nos ayuda a
comprender por qué les disgusta delegar funciones. Cuando notamos que una parte considerable de la
información relevante de los administradores se produce de modo verbal y está almacenada en sus cerebros,
podemos apreciar con precisión su disgusto. No se trata de entregar a alguien un expediente; se trata de
buscar tiempo para “descargar memoria”, decirle a ese alguien todos los pormenores acerca de la materia en
cuestión. Sin embargo, esto último podría llevar tanto tiempo que los administradores creen más sencillo
hacer labor por ellos mismos. De esta forma los administradores están condenados, por sus propios sistemas
de información, a un “dilema de delegación”, el ejecutar demasiadas por ellos mismos, o bien, el delegar
labores a los integrantes de su equipo con resúmenes e instrucciones insuficientes o inadecuados.

FANTASÍA. La administración es, o por lo menos está en vías de convertirse en, una ciencia y una
profesión. Atendiendo a casi cualquier definición de ciencia y profesión este enunciado es falso. Una breve
observación sobre algún administrador invalidará de inmediato la noción de que los administradores
practican una ciencia. Una ciencia implica la estructuración de procedimientos y programas determinados de
manera sistemática, analítica y rigurosa. Si no sabemos aún qué procedimientos acostumbran utilizar los
administradores, ¿cómo podemos prescribirlos mediante el análisis científico? ¿Y cómo podemos atribuir a
la administración el hecho de ser una profesión si no podemos especificar qué es lo que los administradores
han de aprender para llevar a cabo sus labores?

HECHO. Los programas de los administradores –organizar el tiempo, procesar información, tomar
decisiones, etcétera– permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros. Así que, para describir estos
programas nos ayudamos de palabras tales como juicio e intuición y escasamente nos percatamos de que
éstas no son sino etiquetas para ocultar nuestra ignorancia.

8
 Al realizar mi estudio, quedé sorprendido por el hecho de que los ejecutivos que yo observaba –todos
muy competentes desde cualquier perspectiva– son, en esencia, indistintos de sus equivalentes de hace unos
cien años (o mil años inclusive). La información que requieren es diferente, mas intentan obtenerla y
cotejarla del mismo modo: por vía verbal. Sus decisiones tienen que ver con la tecnología moderna, empero
los procedimientos que siguen para tomarlas son idénticos a los que utilizó el administrador del siglo XIX.
De hecho, el administrador es una especie de abrazadera, constantemente asediado por presiones de trabajo,
mayores y constantes e inevitablemente sin ayuda alguna que provenga de una ciencia administrativa.
Al considerar la realidad del trabajo administrativo, nos percatamos que el trabajo de un
administrador es difícil, en ocasiones complicado. El administrador se halla sobresaturado de obligaciones;
y, sin embargo, no te resulta fácil delegar labores. Por tanto, tendrá que trabajar en exceso y se verá obligado
a realizar múltiples tareas de modo superficial. Características de su trabajo son la brevedad, la
fragmentación y la comunicación verbal. Y éstas son precisamente las características del trabajo
administrativo que han obstaculizado los intentos que se llevan a cabo para mejorarlo de manera científica.
En consecuencia, los expertos en administración han concentrado sus esfuerzos en las funciones
especializadas de la organización, en las que pueden, de manera accesible, analizar los procedimientos y
cuantificar y calibrar la información que se cree podrá ser relevante. Así pues, el primer paso para prestarle
algún servicio a los administradores será determinar con precisión en qué consiste su trabajo.

DE REGRESO A UNA DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Tratemos ahora de armar algunas de las piezas de nuestro rompecabezas. Un poco antes definí al
administrador como aquella persona que está a cargo de una organización o de alguna de sus subunidades.
Además de los máximos ejecutivos, esta definición incluiría a los vicepresidentes, obispos, capataces,
entrenadores de hockey y primeros ministros. ¿Pueden todas estas personas tener algo en común? Por
supuesto que sí. Por principio de cuentas, todos están investidos de autoridad formal sobre una unidad
organizacional. De la autoridad formal proviene el estatus, que marca las diversas relaciones interpersonales
y, de éstas, proviene el acceso a información. La información, por su parte, permite que el administrador
tome decisiones y elija o combine estrategias para la unidad a su cargo.
La labor del administrador puede ser pormenorizada y descrita en términos de sus diversas
“funciones” o conjuntos de comportamientos organizados que se identifican con un puesto. Mi descripción,
ilustrada en la figura 1, incluye diez funciones.

Funciones interpersonales

Tres de las funciones de un administrador emanan directamente de su autoridad formal e implican tres
relaciones interpersonales básicas.

1. En primer plano está la función de ser cabeza y guía. Gracias a su situación de jefe de unidad
organizacional, todo administrador debe desempeñar algunas labores de naturaleza ceremonial. El presidente
da la bienvenida a dignatarios visitantes, el capataz asiste a la boda de un tornero y el administrador de
ventas invita a comer a un cliente importante.
Los máximos ejecutivos de mi estudio empleaban 12% de su tiempo social en labores ceremoniales y
17% de la correspondencia que recibían tenía que ver con reconocimientos y solicitudes relativas al estatus
que detentaban. Por ejemplo, una carta dirigida al presidente de una compañía k solicitaba mercancía gratuita
para cederla a un joven estudiante con problemas de orden físico; pan que los fumara, pilas de diplomas eran
depositados en el escritorio del director de un colegio.
Las obligaciones que implican funciones interpersonales son algunas veces rutinarias) pueden dar
lugar a escasa comunicación seria y a una toma de decisiones poco relevante. Sin embargo, son obligaciones
fundamentales para el adecuado funcionamiento de una organización y no pueden ser soslayadas por el
administrador.
2. Debido a que está a cargo de una unidad organizacional, el administrador es responsable del
trabajo de quienes integran tal unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su función de líder. Algunas
de estas acciones implican un liderazgo directo; por ejemplo, en la mayoría de las organizaciones, por lo
general, el administrador es responsable de la contratación y capacitación de su personal.

9
 Figura 1
Las funciones del administrador

Estatutos y
autoridad formal

Funciones
interpersonales
Cabeza y guía
Líder
Enlace

Funciones de
información
Monitor
Diseminador
Interlocutor

Funciones de decisión
Emprendedor
Manejado de conflicto
Asignado de recursos
Negociador

Además de todo ello está el ejercicio indirecto de la función del líder. Un administrador, si quiere
serlo de verdad, ha de motivar y animar a sus empleados, intentando conciliar sus necesidades individuales
con los objetivos de la organización. Prácticamente en cualquier contacto que el administrador establece con
sus empleados, éstos indagan por sus acciones en busca de indicios o indicaciones de liderazgo: “¿Esto lo
aprueba el administrador?” “¿Cómo le gustaría que se realizara el reporte?” “¿Se encuentra más interesado
en el mercado de acciones que en las altas utilidades?”
La influencia de los administradores se nota con más claridad en su función de líderes. La autoridad
formal los inviste, potencialmente, de un gran poder; el liderazgo determinará, en gran medida, qué tanto de
ese potencial habrá de llevarse a cabo.
3. La literatura que tiene por tema la administración siempre ha reconocido la función del líder, en
particular aquellos aspectos relacionados con la motivación. No es sino hasta época reciente que se ha puesto
atención en la función de enlace, en la cual el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de
mando. Esto adquiere relevancia a la luz de un hallazgo de casi todos los estudios del trabajo administrativo:
los administradores pasan la misma cantidad de tiempo con sus iguales y demás personas fuera de sus
unidades que la que pasan con sus propios subordinados y, por sorprendente que parezca, muy poco tiempo
con sus propios superiores (a menudo en el orden de 45%, 45% y 10%, respectivamente).
Los contactos de los cinco máximos ejecutivos estudiados abarcaban una amplísima red de personas:
subordinados; clientes, socios y proveedores; y también sus iguales, administradores de organizaciones
similares, oficiales de gobierno y de organizaciones comerciales, compañeros directores de otras juntas
directivas e, inclusive, personas independientes sin ninguna afiliación organizacional relevante. El tiempo

10
que dedicaban los máximos ejecutivos a estos grupos de individuos y al correo generado por ellos se detalla
en la figura 2.
Como a continuación veremos, el administrador cultiva y promueve estos contactos en gran medida
para obtener información. De hecho, la función de enlace está consagrada al establecimiento del sistema
externo de información del propio administrador, informal, privado, verbal, pero, no obstante, efectivo.

Figura 2
Los contactos de los ejecutivos en jefe

Funciones de información

En virtud de sus contactos interpersonales, tanto con los componentes de su equipo como con sus contactos
de campo, los administradores se nos presentan como los centros nerviosos de sus unidades
organizacionales. Puede que no lo sepan todo, pero casi siempre saben más que cualquier otro integrante de
su unidad.
Varios estudios han demostrado que este tipo de relación es común a toda clase de administradores,
desde líderes de pandillas callejeras hasta presidentes de los Estados Unidos. En The Human Group, George
C. Homans (1950) nos explica cómo, gracias a haber estado en el centro del flujo de información de sus
propias pandillas, y a sostener contactos estrechos con integrantes prominentes de otras pandillas, los
cabecillas de las pandillas callejeras estaban mejor informados que cualesquiera de sus seguidores. Y veamos
qué dice Richard Neustadt acerca de su estudio sobre la personalidad administrativa de Franklin D.
Roosevelt:

La esencia de la técnica de acopio de información de Roosevelt era la competencia. “El lo llamará”, me dijo
una vez uno de sus asistentes, “y le pedirá que obtenga la historia de algún asunto complicado y usted
regresará después de un par de días de arduo trabajo a ofrecerle el jugoso bocado que usted encontró oculto
bajo una piedra y, entonces, usted se enterará de que él ya lo sabía y le dará otros datos que usted mismo
ignoraba. Casi siempre él mencionaba la fuente de dónde había obtenido esa información, pero después de que
Roosevelt había hecho esto dos o tres veces, usted tendría, a su vez, mucho más cuidado en lo que respecta a
su propia información”. (1960: 157).

Podemos apreciar con claridad de dónde “obtuvo Roosevelt esta información” cuando consideramos
la relación que existe entre la función interpersonal y la función de información, En su calidad de líderes, los
administradores tienen acceso sencillo y formal a cada uno de los componentes de su unidad. Es por ello que,
como se dijo antes, tienden a saber más acerca de su propia unidad que cualquier otro de sus integrantes.

11
Además de esto, sus contactos de enlace exponen al administrador la información externa, a la que sus
subordinados carecen de acceso. Muchos de estos contactos se sostienen con administradores de estatus
semejante, que son a su vez centros nerviosos de su propia organización. De esta forma, los administradores
desarrollan eficaces bases de datos.
El procesamiento de información es parte fundamental del trabajo de un administrador. En el estudio
que realicé, los máximos ejecutivos invertían 40% de su tiempo para hacer contactos en actividades
consagradas en exclusivo a la transmisión de información; 70% de la correspondencia que recibían era de
naturaleza por completo informativa (opuesta a las solicitudes de acción). El administrador no abandona las
reuniones ni cuelga el teléfono con el fin de regresar al trabajo. En gran medida, la comunicación es su
trabajo. Tres funciones aglutinan y describen los aspectos de información relativos al trabajo administrativo.
4. En su calidad de monitor, el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de
información, interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe información no
solicitada, gran porcentaje de ella como resultado de la red de contactos personales que ha generado.
Recuérdese que gran porción de la información de que hace acopio el administrador en su función de
monitor le llega de forma verbal, a menudo como chisme, rumor o especulación. En virtud de sus contactos,
el administrador tiene una ventaja natural al hacer acopio de este tipo de información.
5. Los administradores deben compartir y distribuir gran parte de esta información. La información
recogida de los contactos personales externos podría necesitarse dentro de la unidad organizacional. En su
función de diseminadores, los administradores transmiten parte de su información privilegiada de forma
directa a sus subordinados, quienes de otra manera, no tendrían acceso a ella. Cuando sus subordinados no
cuentan con un medio sencillo y transparente de vinculación entre ellos mismos, los administradores
transmiten la información por cuenta propia a varios de los integrantes del equipo.
6. En su función de interlocutores, los administradores envían parte de su información a gente fuera
de sus unidades, un presidente elabora un discurso procurando obtener apoyo para una meta organizacional,
un capataz sugiere la modificación de un producto a su proveedor. Además, en su función de interlocutor,
todo administrador ha de informar y satisfacer a las personas con relativa o amplia influencia que controlan
su unidad organizacional. En especial los máximos ejecutivos necesitan dedicar importantes cantidades de
tiempo con agentes influyentes. Directores y accionistas deben estar informados en relación con el
desempeño financiero; a los grupos de consumidores se les debe asegurar que la organización satisface sus
responsabilidades sociales de manera adecuada, etcétera.

Funciones de decisión

Por supuesto que la información no es un fin en sí misma; es la fuente básica de datos para la toma de
decisiones. Un aspecto queda claro en el estudio del trabajo administrativo: los administradores juegan el
papel principal en el sistema de toma de decisiones de sus unidades. En su calidad de autoridades formales,
sólo ellos están en posición de imprimir a la unidad nuevos y significativos campos de acción y, en su
calidad de centros nerviosos, sólo ellos poseen información completa y de actualidad, necesaria para elaborar
el conjunto de decisiones que determinarán la estrategia de la unidad. Cuatro funciones describen al
administrador como el encargado de tomar decisiones.
7. Como emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptándola a las
condiciones cambiantes del entorno. En la función de monitor, el presidente está siempre alerta y receptivo a
las nuevas ideas. Cuando aparece una útil y de posible aplicación, tratará de concebir un proyecto de
desarrollo al que pueda supervisar directamente o delegar su supervisión a un empleado (tal vez con el
acuerdo de que la propuesta final deberá contar con la aprobación del administrador).
Estos proyectos de desarrollo presentan dos cualidades de interés al nivel de los máximos ejecutivos.
Primera, estos proyectos no implican decisiones aisladas, ni siquiera grupos unificados de decisiones. Más
bien, emergen como una serie de decisiones pequeñas y acciones que se suceden en el tiempo. Al parecer, los
máximos ejecutivos prolongan cada proyecto de manera que sea susceptible de ser incorporado poco a poco
a sus jornadas laborales, desarticuladas y saturadas de ocupaciones, a fin de poder comprender el asunto paso
a paso y en detalle, aun en caso de que se trata de algo muy complejo.
Segunda, los máximos ejecutivos que estudié supervisaban, al mismo tiempo, hasta 50 de estos
proyectos. Algunos de los cuales implicaban nuevos productos o procesos; otros más tenían que ver con
campañas de relaciones públicas, mejoramiento de la posición del efectivo, la reorganización de un
departamento en crisis, la solución de un problema de conducta en una división extranjera, la integración de
las operaciones computacionales, adquisiciones variadas en niveles diferentes de desarrollo, etcétera.

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 El ejecutivo en jefe lleva una especie de inventario de los proyectos que supervisa, proyectos que
están en distintos niveles de desarrollo, algunos de ellos activos y otros en estado aún latente. Como si fuera
un malabarista, el administrador tiene algunos proyectos en el aire; de vez en cuando uno de ellos desciende
de las alturas, se le imprime un nuevo impulso de energía, y retorna de nuevo a las alturas. En otros
intervalos, el administrador coloca nuevos proyectos en el ciclo y se deshace de algunos que dejarán de ser
sustanciales.
8. En tanto que la función de emprendedor revela al administrador como un precursor voluntario del
cambio, la función de manejador de conflictos lo presenta como alguien que responde involuntariamente a
las presiones. Aquí el cambio está más allá del control del administrador. No es muy previsible: una huelga
se avecina, uno de los principales clientes está en bancarrota, o un proveedor no ha renovado su contrato.
Ha sido frecuente, como lo apunté antes, comparar al administrador con un director de orquesta, tal
como Peter F. Drucker escribió en The Practice of Management:

Al administrador corresponde la labor de crear un todo que en verdad sea más grande que la suma de sus
partes, una entidad productiva que resulte ser más que la suma de los recursos que se le confirieron. Una
analogía válida es la del director de una orquesta sinfónica, dado que, a través de su esfuerzo, visión y
liderazgo individual, secciones instrumentales que por sí mismas son muy ruidosas se transforman en la
totalidad animada que es la música. Pero el director cuenta con la partitura del compositor, él es tan sólo un
intérprete. El administradores, al mismo tiempo, director y compositor (1954: 341-342).

Tengamos en cuenta ahora las palabras de Leonard R. Sayles, quien ha emprendí di investigaciones
sistemáticas acerca del trabajo administrativo:

[El administrador] es como un director de orquesta sinfónica, que se esfuerza por sostener una actuación
melodiosa en la que las contribuciones de los distintos instrumentos están coordinados y se suceden unas a
otras, bien modeladas y acompasadas; en tanto que los integrantes de la orquesta se topan con dificultades
individuales, los tramoyistas mueven los elementos escénicos de las sala de conciertos, el calor y el frío
excesivos y alternados generan problemas entre el público o en la interpretación instrumental y el patrocinador
del concierto insiste en efectuar modificaciones irracionales al programa (1964: 162).

En efecto, todo administrador ha de pasar buena parte de su tiempo dando solución y respuesta a
conflictos y presiones inesperados. Ninguna organización puede estar dirigida tanta habilidad, tan totalmente
uniformada, que haya podido considerar de antemano toda contingencia. Los conflictos no surgen tan sólo
porque los administradores ineficientes ignoren asuntos hasta que estos alcancen proporciones críticas, sino
también porque los administradores hábiles no pueden llegar a anticipar todas las consecuencias de las
acciones que emprenden
9. La tercera función de decisión es la de asignador de recursos. En el administrador recae la
responsabilidad de decidir a quién tocará lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional. Tal vez el
recurso más importante que un administrador asigna es su propio tiempo. Tener acceso al administrador
implica tocar el centro nervioso de la unidad, así como su centro de decisiones. El administrador asimismo
tiene la obligación de diseñar la estructura de su unidad, ese patrón de relaciones formales que determina
cómo es que se dividirá y coordinará el trabajo.
Además, en su función de asignador de recursos, el administrador ha de autorizar toda decisión
importante de su unidad antes que se lleve a la acción. Mediante la conservación de este poder, el
administrador asegura la interrelación de las decisiones; todo deberá pasare un mismo cerebro. La
fragmentación de este poder favorecería una toma de decisiones discontinua y una estrategia desarticulada.
10. La última función de decisión es la negociación. Los estudios sobre el trabajo administrativo en
todos los niveles indican que los administradores invierten una cantidad de tiempo considerable en
negociaciones: al presidente del club de fútbol se le cita para negociar el contrato del nuevo jugador estrella;
el presidente de la corporación dirige al contingente de su compañía en la negociación de una nueva emisión
de acciones; el capataz se encarga de resolver un conflicto surgido con el encargado de la tienda. Como lo
afirma Leonard Sayles, las negociaciones son un “modo de vida” para el administrador sofisticado.
Estas negociaciones son verdaderas obligaciones del trabajo administrativo; tal vez sea rutinarias,
mas no deben ser soslayadas. Son parte integral del trabajo, dado que sólo el administrador posee la
habilidad de comprometer recursos organizacionales en “el tiempo real” y sólo él cuenta con el centro
nervioso de información que requieren las negociaciones de importancia.

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El trabajo integrado

A estas alturas debe haber quedado claro que las diez funciones de las que he venido hablando no se pueden
aislar con facilidad. En terminología psicológica, integran una forma (gestalt), un todo integrado. Ninguna
función puede ser extirpada del marco general sin que se vea afectado todo el esquema. Por ejemplo, un
administrador sin contactos que le permitan enlazarse quedará desprovisto de información externa. Tendrá
problemas y no podrá diseminar información que es imprescindible para sus empleados, ni será capaz,
incluso de tomar decisiones que reflejen de manera adecuada las condiciones del exterior. (De hecho, éste es
un problema al que se enfrentará una persona nueva en un puesto administrativo, dado que ella no podrá
tomar decisiones eficaces hasta no haber conseguido armar su red de contactos.)
Decir que las diez funciones forman una gestalt no equivale a decir que los administradores les
dedican igual atención a todas ellas. De hecho, en la revisión que hice de diversos estudios encontré qué

… los administradores de ventas parecen dedicar la mayor parte de su tiempo a funciones o relaciones
interpersonales, lo que tal vez sea un efecto de la naturaleza extravertida de la actividad de ventas;
… los administradores de producción dan prioridad a las funciones de decisión, lo que tal vez se deba a su
personal interés por un flujo de trabajo que resulte eficiente;
… los administradores de personal emplean la mayor parte de su tiempo en funciones de información, esto es
debido a que ellos son expertos que manejan departamentos que, a su vez, asesoran a otras áreas de la
organización.

No obstante, en todos y cada uno de los casos, las funciones interpersonales de información y de
decisión son prioritarias e inseparables.

CONCLUSIÓN

Ningún trabajo tiene tanta importancia para una empresa como el que desempeña un administrador. Es él
quien determina si nuestras instituciones sociales nos brindan servicios adecuados o si, en realidad,
desperdician nuestros recursos y talentos. Es tiempo de hacer a un lado la fantasía que enmarca y rodea al
ejercicio administrativo, tiempo de estudiarlo y de abordar sus características con principios realistas, a fin de
que podamos iniciar la difícil tarea de imprimir mejorías significativas en su desempeño.

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