Heurística Empresarial PDF

Heurísticas y toma de decisiones gerenciales individuales en pymes de
Bogotá
Jorge Mario Cortés Cortés
Tesis presentada como requisito parcial para optar al título de

Magíster en Administración
Directora
PhD. Liliana Alejandra Chicaíza Becerra
Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ciencias Económicas
Escuela de Administración y Contaduría Pública
Maestría en Administración
Bogotá, Colombia
2015
Resumen y Abstract II
Resumen
En el estudio del comportamiento humano, la heurística se define como un atajo
mental, una serie de estrategias de simplificación, o un grupo de reglas empíricas,
que se usan al tomar decisiones por fuera de la concepción racional. En muchos
casos, las heurísticas no son una buena pauta para tomar una decisión debido al
surgimiento de sesgos cognitivos, pero en otros casos pueden resultar eficientes
y de gran utilidad. El propósito de esta investigación es evidenciar el uso de
heurísticas en la toma de decisiones gerenciales en pequeñas y medianas
empresas de Bogotá, especialmente en decisiones individuales y en la heurística
de anclaje y ajuste. Para ello se realizó una encuesta con método probabilístico a
3.988 gerentes, cuyos resultados evidencian el uso de recursos tradicionales
(racionales) y también heurísticos en el momento en que los gerentes deciden en
pequeñas y medianas empresas. Puede concluirse que los encargados de tomar
decisiones en las empresas objeto de estudio no se mantienen en una sola línea
de actuación puesto que utilizan tanto los recursos propios de la administración
tradicional como también las heurísticas (asumiendo sus sesgos) para tomar
decisiones debido a la rapidez con que éstas deben darse en un mundo
globalizado y cada día más competitivo.
Palabras clave: toma de decisiones, heurísticas, sesgos, pequeñas y medianas
empresas.
Abstract
In the study of human behavior, heuristics is defined as a mental shortcut; a series
of simplification strategies, or a group of empiric rules, which are used when
making decisions outside rational conception. In many cases, the heuristics are
not a good guideline to make a decision due to the rise of cognitive bias, but in
some other cases they could come out as efficient and useful tools. The purpose
of this research is to evidence the use of heuristics in making managing decisions
in small and medium size companies from Bogota, especially individual decisions
and in anchorage and adjustment heuristic. To do so, a survey was used with
probabilistic method to 3,988 managers, which results showed the use of
traditional resources (rational) and also heuristic at the moment the managers
made decisions in small and medium size companies used in the study, these did
not keep a single line of acting because these companies used their own sources
of traditional managing as well as the heuristics (assuming bias) to make
decisions due to the promptness which these have to act in a more globalized and
competitive world.
Key words: making decisions, heuristics, bias, small and medium size companies.
Contenido III
Contenido
Pág.
Resumen ......................................................................................................................... II
Lista de figuras .............................................................................................................. IV
Lista de tablas ................................................................................................................ V
Lista de cuadros ............................................................................................................ VI
Introducción ................................................................................................................... 7
1. Problema de investigación ...................................................................................... 10
2. Justificación ............................................................................................................. 12
3. Objetivos ................................................................................................................... 15
3.1 Objetivo general ..................................................................................................... 15
3.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 15
4. Marco teórico ............................................................................................................ 16
4.1 Revisión de la literatura ......................................................................................... 16
4.2 Decisiones gerenciales .......................................................................................... 18
4.2.1 Definición de toma de decisiones ............................................................. 18
4.2.2 Categorización de las decisiones organizacionales ................................ 20
4.2.3 Técnicas o herramientas para la toma de decisiones.............................. 21
4.2.4 Decisiones gerenciales eficaces ............................................................... 22
4.2.5 Proceso en la toma de decisiones efectivas (etapas) .............................. 23
4.3 Heurísticas y sesgos cognitivos ........................................................................... 36
4.3.1 Definición de heurística ............................................................................. 36
4.3.2 Campo de estudio ...................................................................................... 37
4.3.3 Tipos de heurísticas y sesgos que producen .......................................... 39
4.3.4 Heurística de anclaje y ajuste .................................................................... 51
4.3.5 La lógica de la heurística ........................................................................... 58
4.3.6 Estudios recientes en heurísticas y sesgos cognitivos en la toma
de decisiones gerenciales .................................................................................. 58
4.4 La importancia de las pymes ................................................................................. 59
4.4.1 Caracterización de las Pymes ................................................................... 60
4.4.2 Pymes en Bogotá ....................................................................................... 60
5. Diseño metodológico ............................................................................................... 62
6. Resultados ................................................................................................................ 72
7. Conclusiones y recomendaciones .......................................................................... 79
7.1 Conclusiones .......................................................................................................... 79
7.2 Recomendaciones .................................................................................................. 80
A. Anexo: Encuesta ...................................................................................................... 82
Referencias bibliográficas ........................................................................................... 85
Contenido IV
Lista de figuras
Pág.
Figura 4-1: circuito de la toma de decisiones .................................................. 24

Figura 4-2: etapas de toma de decisiones ....................................................... 24
Figura 4-3: Decisiones gerenciales según el tomador de decisión ............... 35
Figura 4-4: la conjunción como error de representatividad ........................... 43
Figura 6-1: respuestas pregunta 1 .................................................................... 72
Figura 6-10: respuestas pregunta 10 ................................................................ 77
Figura 6-11: respuestas pregunta 11 (el autor)................................................ 77
Figura 6-12: respuestas pregunta 12 ................................................................ 78
Contenido V
Lista de tablas
Pág.
Tabla 4-1: clasificación empresarial en Colombia........................................... 60

Tabla 4-2: Grupos principales de concentración de Pymes por actividad
económica en Bogotá (el autor con base en estadísticas de la CCB, 2012) . 61
Tabla 4-3: distribución de grupos de actividades por tamaño de empresa
en Bogotá ............................................................................................................ 61
Tabla 5-1: empresas por sector ........................................................................ 62
Tabla 5-2: sectorización de empresas encuestadas ....................................... 63
Tabla 6-1: caracterización de los encuestados ............................................... 72
Contenido VI
Lista de cuadros
Pág.
Cuadro 4-1: heurística de representatividad, sus principales

sesgos cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones...................... 40
Cuadro 4-2: heurística de disponibilidad, sus principales sesgos
Cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones .................................. 45
Cuatro 4-3: heurística de confirmación, sus principales sesgos cognitivos
y sus efectos sobre la toma de decisiones ...................................................... 47
Cuadro 4-4: heurística de anclaje, sus principales sesgos cognitivos
y sus efectos sobre la toma de decisiones ...................................................... 55
Introducción
En las últimas décadas, algunos investigadores han fijado su interés en observar

todos los elementos que realmente se encuentran implicados en la toma de
decisiones de los altos mandos en las empresas. Para ello han acuñado el
término “heurística”, el cual se define como la “manera de buscar la solución de
un problema mediante métodos no rigurosos, como por tanteo, reglas empíricas,
etc.” (Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (2015).
Los estudios que se abordan en este trabajo investigativo ponen en evidencia que
los aspectos heurísticos están presentes en la administración de los negocios día
a día y, aunque los gerentes conocen el proceso tradicional para la toma de
decisiones, que incluye reconocimiento del problema, estar consciente de sus
posibles consecuencias, evaluar todos los aspectos en búsqueda de la mejor
solución, implementarla y realizar retroalimentación, éste no se encuentra
desligado de la consideración de su propio juicio, de la intuición y de las
experiencias previas.
Entonces, resulta paradójico que a la hora de tener en cuenta la forma como

deben tomarse las decisiones gerenciales, que conduzcan al logro de los
objetivos institucionales, éstas sólo sean consideradas adecuadas si surgen
únicamente de la racionalidad y la objetividad. En esta perspectiva se excluyen
aspectos inherentes a la naturaleza humana, tales como la intuición, la
experiencia, la emoción y la manera como el hombre a través de sus procesos
cognitivos elabora juicios.
Muchos de los referentes teóricos implicados en la administración de empresas

datan de mediados del siglo XIX, con el surgimiento de la teoría clásica, cuyo
principal exponente es Henry Fayol. Este modelo incluye los que, para su autor,
son los elementos indispensables en las organizaciones a nivel de dirección;
indica que una organización debe comprender y cumplir como mínimo con las
funciones básicas administrativas las cuales definen, en su entorno general, el
buen acto de administrar una empresa, a saber: planeación, organización,
dirección, coordinación y control. Cada integrante debe desempeñar actividades
administrativas puesto que son fundamentales para el éxito y cumplimiento de las
metas de la organización. Surge casi simultáneamente con la teoría de la
administración científica de Taylor, también conocida como racionalización del
trabajo, que se centra en generar mayor productividad para el empleado,
buscando la eficiencia de los procesos con el uso de materias primas,
herramientas, máquinas y productos.
Hasta aquí, se encuentra un panorama completamente mecanicista en el que

poco se tiene en cuenta la condición humana de quienes constituyen las
empresas; esto ocurrió, hasta que el psicólogo industrial Elton Mayo introdujo su
teoría de las relaciones humanas, enfatizando en que los factores responsables
del crecimiento de la productividad correspondían a elementos sociales como la
Introducción 8
moral de los empleados y las agradables relaciones entre los miembros de un

grupo de trabajo, generando el sentido de pertenencia y la eficacia de la
administración. El pensamiento que tenía Mayo principalmente fue de convertir el
modelo mecánico del comportamiento organizacional en otro que pudiera tener
en cuenta al empleado como ser y no como máquina, modelo en el que se
incluyeran los sentimientos, actitudes, motivaciones, comportamientos y otros
aspectos de la persona que promovieran la participación de los empleados en la
organización y permitieran mejorar las relaciones entre los mismos miembros,
pues su modelo se basa en ver a los empleados como personas de forma que,
motivándolos, su trabajo sería más productivo y se generarían mejores resultados
en sus actividades y responsabilidades. Todos estos planteamientos fueron
evolucionando y perfeccionándose a través de los tiempos, hasta hoy en día,
cuando el factor humano en las organizaciones es considerado como el elemento
fundamental sin el cual las mismas no tendrían razón de ser y se ha motivado el
estudio del mejoramiento en todos los aspectos de las condiciones laborales.
Con base en los planteamientos de estas escuelas, las decisiones racionales de

la administración tradicional están encadenadas al conocimiento de la totalidad de
los factores que influyen en ellas, así como sus posibles efectos. Lo anterior es
completamente coherente aunque en la práctica poco probable. Así, el
conocimiento de todas las variables que tienen injerencia en cualquier asunto,
personal o profesional, además de requerir tiempo, no puede ser totalmente
objetivo puesto que las decisiones del ser humano están permeadas por sus
sentimientos, prejuicios, sensaciones y percepciones, aspectos propios de las
heurísticas.
Los estudiosos del tema han establecido varios tipos de heurísticas: de

representatividad, disponibilidad, confirmación y anclaje. Cada una de ellas puede
contribuir a la toma de decisiones (acertadas o no) dado que están ligadas a los
sesgos cognitivos, en este caso, aquellos relacionados con la heurística de
anclaje, tales como el anclaje en el pasado y el anclaje de confirmación.
Por ello, el uso de heurísticas pareciera particularmente benéfico cuando las

decisiones han de tomarse en poco tiempo, lo que no es extraño en la forma
como se manejan los negocios hoy en día. El decisor, además de recurrir a datos
históricos, cifras, estadísticas, entre otros, deberá también hacer uso de su buen
juicio, intuición y experiencia para enfrentar los retos que se le presentan y salir
avante.
Sin embargo, las heurísticas también han sido consideradas como negativas pues
se encuentran permeadas por sesgos, es decir, por distorsiones o fallas en la
percepción de la realidad que pueden conducir a errores.
Por todo ello, surge el interés por realizar esta investigación con el propósito
principal de evidenciar si los gerentes de pequeñas y medianas empresas de
9 Introducción
Bogotá utilizan heurísticas, de qué tipo y si están limitadas por algún sesgo a la
hora de tomar sus decisiones.
Luego de una exhaustiva revisión bibliográfica, se construyó un marco teórico en

el que se incluye el acervo sobre toma de decisiones y los elementos que desde
la teoría clásica deben ser parte de ellas, así como sobre las heurísticas, su
definición, tipos y sesgos. Así mismo, dado que se pretende saber si los gerentes
de pequeñas y medianas empresas de Bogotá utilizan las heurísticas en la
manera de conducir sus organizaciones, se incluye también una caracterización
del sector de las pymes en la ciudad capital, con base en datos obtenidos de la
Cámara de Comercio de Bogotá.
El instrumento para recolección de información fue diseñado por el autor con

base en los estudios revisados y se aplicó a 3.988 gerentes de este tipo de
empresas. Como resultado relevante se evidenció que la toma de decisiones
individuales, por parte de estos mandos, mezcla los conocimientos tradicionales
con los empíricos y que en ellas intervienen elementos propios tanto de la
racionalidad como aquellos característicos de las heurísticas.
Algunas de las respuestas al instrumento evidencian el uso de la heurística de

anclaje para la toma de decisiones, con sesgos de anclaje en el pasado, al
considerar, de manera inconsciente, información suministrada en ítems que
hacen referencia a aspectos que los gerentes encuestados no dominan con lo
cual se asume un riesgo de error en la decisión. Sin embargo, en estos casos el
ancla y sus sesgos en cuanto a la toma de decisiones no se observan en todas
las respuestas evidenciando que aunque los gerentes hacen uso de las
heurísticas (pues no siguen procesos estandarizados o complejos del acervo
teórico para decidir) éstos no caen fácilmente en sesgos gracias a que también
apelan a los conocimientos y la experiencia que poseen.
El uso de heurísticas y la manifestación de sus sesgos en la toma de decisiones

gerenciales es algo que sólo recientemente está siendo considerado en
profundidad, puesto que es difícil romper con los paradigmas de la administración
tradicional. Este nuevo enfoque trae como beneficio una visión más humana de
quienes dirigen las organizaciones y brinda la posibilidad de que las ciencias
administrativas y las del comportamiento puedan diseñar en el futuro un nuevo
proceso de toma de decisiones que mezcle los aspectos positivos tanto de la
racionalidad como de las heurísticas.
1. Problema de investigación
Las decisiones individuales que toman los gerentes o administradores de

empresas revisten gran importancia, porque el tipo de alternativa, acción o
elección que se tome, trae consecuencias sobre el entorno empresarial. Esos
efectos pueden ser deseables o no deseables, apropiados o no apropiados,
según el objetivo que se persiga y la manera que se utilizó para tomar la decisión.
Los mecanismos a que apelan los gerentes para solucionar un problema en
particular son variados; éstos pueden ir desde las suposiciones, la experiencia y
la intuición o corazonada, hasta el uso de modelos o herramientas para
establecer las alternativas de decisión.
Por otra parte, en la complejidad y rapidez en que se mueven los negocios

actualmente, existe la necesidad de que esta toma de decisiones se haga de
manera adecuada y efectiva para aprovechar las oportunidades que se presentan
en el entorno de forma que “quien toma decisiones no sólo debe tomar decisiones
correctas sino que también debe hacerlo en forma oportuna y con el mínimo
costo” (Moody, 1991:8).
Sin embargo, bajo estas características, los directivos no pueden aplicar, con la
rigurosidad apropiada, un proceso decisional de tipo racional que los conduzca a
la mejor opción teniendo que hacer uso de sus capacidades cognitivas (como las
heurísticas) para tomar decisiones.
No obstante, aunque los atajos mentales o heurísticas evitan que el tomador de

decisiones haga un proceso largo y racional de elección, implican tomar un riesgo
que generalmente éste no percibe, dado que considera su elección como la más
apropiada; contrario a esto, si tuviera consciencia plena de las implicaciones de
dicho “atajo mental”, pondría en duda la alternativa que escogió pues sus sesgos
pueden conllevar en muchos casos a errores de escogencia.
Dado todo lo anterior, en un inicio se puede plantear ¿por qué es importante

evaluar el efecto de las heurísticas en las decisiones gerenciales individuales que
toman gerentes?
Una respuesta la pueden brindar los estudios en la materia adelantados por el

premio Nobel de 2002, Kahneman, los cuales han demostrado el efecto
pernicioso que tienen las heurísticas en las decisiones que se toman y que
conducen en su mayoría de casos a errores. En una empresa, los errores en las
decisiones gerenciales se pueden pagar caro, porque tienen un alto impacto dado
que pueden poner en riesgo la estabilidad o estructura financiera de una
compañía o hasta producir su quiebra o liquidación.
A pesar de ello, con base en anteriores trabajos investigativos, lo que se ha

podido establecer que “el mejor antídoto contra los efectos de los heurísticos y
Heurísticas y toma de decisiones gerenciales individuales en algunas pequeñas y
medianas empresas de Bogotá 11
sesgos cognitivos es conocerlos, ser conscientes de cómo actúan y de sus

consecuencias” (Urrá, Medina, & Acosta, 2011: 395).
Entonces, se plantea como problema de investigación la aproximación a la

identificación o evidencia de aquellos heurísticos que conducen a tomar
decisiones gerenciales individuales, en especial en las pequeñas y medianas
empresas de Bogotá, a fin de aprovechar sus ventajas y evitar sus
inconvenientes.
Por tanto, la pregunta central establecida es:
¿Cuáles son las heurísticas utilizadas por gerentes de pequeñas y medianas

empresas de Bogotá en la toma de decisiones individuales y se encuentran
influidas por juicios, sesgos o errores que puedan conducir a decisiones
equivocadas?
2. Justificación
La acción de tomar decisiones se ha considerado como el proceso más

importante en el interior de una organización; así fue planteado por uno de los
autores más representativos en la materia y premio Nobel de economía: Herbert
Simon. De ahí que se brinde un especial interés en conocer y develar la forma
como se llega a ellas.
En la toma individual de decisiones gerenciales se distinguen unas etapas

comunes en los modelos racionales de decisión, que van desde la definición del
problema, la identificación de criterios de decisión, la ponderación de dichos
criterios, el desarrollo de alternativas, la evaluación de tales alternativas y, por
último, la elección de la “mejor” de ellas. Todos estos pasos consumen tiempo y
recursos, mientras que, muchas organizaciones no pueden esperar a que se
cumpla cada uno de ellos para escoger una alternativa, puesto que el actual
mundo de los negocios se mueve cada vez con mayor velocidad y su complejidad
requiere que los gerentes sean más ágiles y capaces de tomar decisiones de
forma más efectiva, es decir, que lo hagan incorporando otros criterios que
ofrezcan menos riesgos en función de un entorno caracterizado por la
incertidumbre y la generación de conflicto.
En este sentido, “Herbert Simon considera que, si se quiere analizar el verdadero

proceso de decisión en el hombre, hay que suponer que éste no es ni demasiado
racional (como abusan en hacerlo los economistas clásicos) ni está del todo
afectado por el medio ambiente (como abusan en hacerlo los psicólogos
norteamericanos de la corriente “behaviorista” o “conductista”)” (Borea, 2005: 2).
Lo que se quiere indicar es que aunque los individuos busquen ser los más
racionales posibles, es rara la vez en que pueden cumplir con los requerimientos
de información o de previsión que los modelos racionales imponen; es decir,
éstos no disponen de información completa ni oportuna.
Por supuesto, estos modelos tienden a buscar el máximo provecho de las

decisiones para conseguir sus objetivos capitalistas, lo que implica una cultura de
racionalidad de la eficiencia (obtener más con menos), por lo cual se ha llegado a
afirmar que “Este modelo de racionalidad es el responsable de la actual crisis
económica en los denominados países desarrollados. Un modelo de racionalidad
que conduce a soluciones subóptimas” (Jovell, 2011: 2-3).
Es por lo anterior, que en variadas circunstancias y con base en la información o

elementos disponibles en ese momento, los gerentes acuden a su experiencia,
conocimientos previos, intuición y otros factores para tomar decisiones, lo que
implica aquello que generalmente se denomina como heurísticas o atajos
mentales. Sin embargo, éstas tienen el problema que en muchas circunstancias
conducen a sesgos o errores cognitivos, lo cual genera que el gerente decida o
escoja la alternativa menos eficiente.
A pesar de ello, con la realización de este trabajo investigativo no se pretende

mostrar que los heurísticos sean malos o nefastos, tampoco óptimos; se busca
evidenciar aquellos utilizados por gerentes de pequeñas y medianas empresas al
momento de tomar de decisiones individuales y qué sesgos están implicados en
ellos, puesto que al decir de Vera y Mora (2011) existe escasa realización y
divulgación de investigaciones que aborden el tema en este tipo de
organizaciones.
El trabajo tiene un impacto vital en el entorno colombiano en el sentido de que

desde la perspectiva teórica se ha planteado que “las decisiones gerenciales
deben hacerse con base en la racionalidad” (Zapata & María, 2009: 237). Sin
embargo, la realidad enseña otra cosa, las decisiones también se toman desde
las heurísticas y existen situaciones cotidianas y reales como las crisis
financieras, bancarrota, quiebras o liquidaciones de empresas que no tendrían
por qué haberse generado, en especial si se centra la mirada en las pequeñas y
medianas empresas colombianas que son más vulnerables a este tipo de
situaciones. “A pesar de su trayectoria, la crisis económica las ha golpeado muy
fuertemente; es así que cerca del 50 por ciento de los empresarios manifiesta que
sus ventas se han reducido y casi el 60 por ciento que sus utilidades han
disminuido en los últimos dos años” (Rodríguez, 2003: 20).
El estudio se hace en pequeñas y medianas empresas pues el conjunto total de

empresas colombianas está representado por la existencia de éstas; prueba de
ello son los registros de creación y renovación de matrículas mercantiles en las
respectivas Cámaras de Comercio de cada ciudad. Un estudio adelantado en
2001 por la organización Fundes, muestra que los registros ante Cámaras de
Comercio reportan que, del total de las empresas matriculadas, el 96,4%
corresponden a pequeñas y medianas empresas, lo cual caracteriza el entorno
empresarial colombiano. Ahora, aparte del tamaño que representan para la
economía nacional, se tiene que “en Colombia existe consenso en cuanto a la
importancia de la Pyme en el desarrollo económico y su contribución al equilibrio
social porque genera más del 70 por ciento del empleo y más del 50 por ciento de
la producción bruta de la industria, el comercio y los servicios” (Rodríguez, 2003:
20). Entonces, es de vital relevancia un análisis sobre el tema de investigación en
este tipo de empresas por su impacto en la sociedad colombiana y más como un
aporte al desarrollo de la toma de decisiones gerenciales.
Afortunadamente, ya se han hecho estudios sobre modelos de decisión en

Colombia. Un ejemplo de ello es el trabajo denominado “Una aproximación al
modelo de toma de decisiones usado por los gerentes de las micro, pequeñas y
medianas empresas ubicadas en Cali, Colombia” de González y Bermúdez (2008)
que brinda un aporte valioso frente al tema en cuanto identifica una variante en
los modelos de decisión existentes, dado que, en varios de los casos, se
evidenció muy poco uso o desconocimiento total de las herramientas gerenciales
para ser utilizadas en el proceso decisional. Aunque para los gerentes de las
Pymes los modelos son de tipo racional, se constató que en la práctica, éstos se
Justificación 14
basan más en análisis de indicadores e informes financieros y contables para la

escogencia en la decisión; por tanto, no hay evidencia del uso de mecanismos
decisionales sofisticados o los que son descritos en la mayor parte de la literatura
sobre el tema.
En el mismo sentido, “una encuesta adelantada por Fundes Colombia en el mes

de mayo de 2003 a 100 Pymes de la ciudad de Bogotá muestra que sólo el 23 por
ciento cuenta con plan estratégico, el 43 por ciento tiene visión, sólo el 10 por
ciento comenta las decisiones al personal operativo y el 33 por ciento únicamente
tiene en cuenta indicadores financieros para la toma de decisiones” (Rodríguez,
2003: 127). Esto implica que no se dispone de medios racionales para la toma de
decisiones en la empresa que los directivos lideran. Lo anterior refuerza aún más
la necesidad de constatar en el entorno colombiano la presencia de heurísticos
como un medio o herramienta para decidir con rapidez y a menor costo.
En el marco de la globalización y de la entrada en vigencia del TLC con Estados

Unidos, las pequeñas y medianas empresas deben prepararse y encontrar las
mejores prácticas para asumir el reto; de lo contrario, “la competencia que
ingresará al país liquidará muchas Pymes colombianas” (Rodríguez, 2003: 145).
Estas empresas no perduran en el tiempo y se cierran muy fácilmente, lo que
quiere decir que esas “malas decisiones” tomadas dentro o fuera del marco de la
racionalidad condujeron a eventos que llevaron a crisis en la organización y que
pusieron en una situación comprometedora la situación financiera del ente
económico que en los peores de los casos culminó en cierre o liquidación.
Entonces, se hace necesario evidenciar la existencia o presencia de reglas

heurísticas en la toma de decisiones por parte de los gerentes de pequeñas y
medianas empresas de forma que se puedan identificar los elementos clave de
este tipo de toma de decisiones. Esto puede servir de base para la construcción
futura de modelos decisionales más acordes con la realidad y complejidad
inherente a los negocios (no siempre racionales) mientras se contribuye con la
mitigación de los riesgos generados por aquellas formas de decisión que puedan
poner en riesgo la continuidad de las empresas.
3. Objetivos
3.1 Objetivo general
Evidenciar el uso de las heurísticas en la toma de decisiones gerenciales

individuales en algunas pequeñas y medianas empresas de Bogotá, a través de
la evaluación teórica de trabajos sobre la materia y la aplicación de una prueba
empírica, con el fin de reconocer su importancia en el proceso decisional.
3.2 Objetivos específicos
 Recopilar y analizar aquellos estudios e investigaciones hechas hasta el

momento sobre la presencia de heurísticas en la toma de decisiones
gerenciales.
 Realizar una prueba empírica sobre algunos gerentes de pequeñas y

medianas empresas de Bogotá para evaluar cómo operan las heurísticas en
sus decisiones gerenciales de tipo individual.
 Contrastar las conclusiones obtenidas del análisis de la investigación teórica

de los últimos estudios hechos sobre la materia, versus los resultados
generados de la aplicación del instrumento empírico, con el fin de evidenciar el
uso de heurísticas en la toma de decisiones gerenciales.
4. Marco teórico
4.1 Revisión de la literatura
El modelo clásico de elección racional, derivado de los estudios económicos de

los 70’s y luego incorporado en la administración, tenía como principio rector el
que las personas elegían la alternativa a seguir de acuerdo con la evaluación de
cada posible resultado y la utilidad o beneficio que se esperaba recibir de ellas. El
problema de este pensamiento fue suponer que las personas lo harían
correctamente, es decir, que no tendrían fallas de elección y que obtendrían las
mejores recompensas. El hecho es que muchas de esas elecciones contienen
riesgos por la incertidumbre del entorno de forma que, al hacer los pronósticos y
juicios, los individuos realmente no apelan a los cálculos o modelos de la teoría
estadística para la predicción; ejemplo de ello son las investigaciones de
Kahneman y Tversky de los años 70’s y 80’s, en las cuales se explica que las
personas, para el proceso de decisión, usan atajos mentales o heurísticos que
simplifican la tarea de elección que algunas veces producen juicios razonables y
en otras conducen a errores sistemáticos (Kahenman, Slovic & Tvesky, 1999).
Bajo estos parámetros, los procesos de juicios intuitivos no sólo eran más
sencillos, sino también menos exigentes que los modelos racionales. Kahenman y
Tversy describieron tres tipos de heurísticos: accesibilidad, representatividad y
anclaje o ajuste, y aclararon que los heurísticos en sí mismos son procedimientos
de estimación y de ninguna forma son irracionales, otra cosa es que se alejen de
la lógica del razonamiento formativo (Cortada, 2008). Dentro de las
características encontraron que las heurísticas generan respuestas intuitivas
normales, no sólo para cuestiones de alta complejidad, sino también para
aspectos de verosimilitud, frecuencia y predicción. Con base en esto se establece
el concepto de heurísticos cognitivos como los “procesos normativos
simplificadores de selección, procesamiento y ajuste de la información, que
conducen a sesgos de valoración y predicción, entendiéndose éstos desde su
connotación negativa o de desviación” (Zapata & María, 2009: 238).
Tomar decisiones no es algo raro pues el ser humano lo hace todos los días al
punto que algunas, dada la frecuencia en que se toman, se ejecutan de manera
automática y es por ello que hay que reservarse un debido y especial cuidado con
éstas. Otra cosa es que las buenas decisiones no se alcanzan fácilmente porque
deben ser el resultado de un proceso mental arduo y ordenado. Así, dado que las
condiciones cambian, hay que protegerse de los riesgos de una respuesta
mecánica o un enfoque intuitivo porque las exigencias para decisiones rápidas
pueden ser tan grandes que llevan, sin darse cuenta, a una trampa (Borea, 2005).
Sin embargo, cuando dichas mecanizaciones, producto de heurísticas, conducen
a excelentes resultados, entonces se convierten en la herramienta más poderosa
de decisión pues permiten llegar a ella de una forma más efectiva y menos
costosa que con mecanismos racionales.
Es importante tener en cuenta que la toma de decisiones “ha sido una de las
grandes preocupaciones en la administración de las organizaciones como
disciplina, y del administrador de empresas en su desempeño profesional”
(Zapata, Murillo, Ávila & Caicedo, 2009: 17). Esta preocupación se deriva de
múltiples aspectos como que las decisiones se dan en ocasiones con certeza y
otras con plena ignorancia, que algunas no repercuten en el problema y otras
involucran un grado de riesgo. En este último caso el tema se vuelve más
interesante porque el sujeto decisor se convierte en un “apostador” cuyos
resultados dependen de su elección individual y/o la aplicación de un
procedimiento aleatorio concreto (Cortada, 2008). Otras cuestiones interesantes
sobre los procesos de toma de decisiones están relacionados con preguntas
como: ¿hay decisiones mejores que otras?, ¿debe haber participación y
colaboración de los integrantes de la empresa en el proceso decisional?, ¿hay
lugar a realimentación en estos procesos?
Pueden ser muchas las clasificaciones que se dan a las decisiones dependiendo
de los autores, de la naturaleza de las circunstancias y del motivo por el cual se
decide; sin embargo, en este trabajo se indagan aquellas decisiones gerenciales
que son tomadas por el gerente de manera individual y que se caracterizan
porque deben hacerse en un lapso de tiempo muy corto.
Cuando se habla sobre la toma de decisiones, indudablemente hay que referirse

a los modelos de decisión (tanto racionales como aquellos que involucran
aspectos irracionales) que están planteados desde la teoría y analizar los
estudios empíricos que den cuenta de la aplicación de los mismos.
En Colombia, sólo se ha evidenciado la realización de dos estudios que describen

los modelos de decisión que utilizan las micro, pequeñas y medianas empresas.
Dichas investigaciones empíricas presentan una aproximación a la realidad de las
empresas en cuanto a la manera como se toman decisiones y concluyen que,
aunque algunas tratan de seguir modelos racionales para situaciones complejas,
no hay homogeneidad en los tipos de modelos que aplican para la toma de
decisiones y en muchos casos no se hace un proceso de elección racional sino
que se basan en factores como el conocimiento previo del gerente, la experiencia
y otras circunstancias que observan en el momento o situación particular de
elección.
Ahora, por el lado del entorno empresarial colombiano, se quiere indagar el uso
de heurísticas por parte de gerentes de pequeñas y medianas empresas que no
disponen de las herramientas gerenciales adecuadas o modelos sofisticados para
tomar decisiones teniendo que acudir en muchos casos a su experiencia previa,
conocimiento acumulado u otra serie de atajos mentales. Entonces, se presenta
la oportunidad de evaluar el uso de heurísticos en estos casos y en algún modo,
de verificar si pueden ser de ayuda para la toma de decisiones rápidas, oportunas
y eficientes en aquellos gerentes que no disponen de mucho tiempo para escoger
la mejor opción.
Marco teórico 18
Lo anterior remite a revisar la literatura reciente sobre las pequeñas y medianas

empresas en Colombia, encontrado estudios como los de Puyana D. (2004) y
Rodríguez A. (2003), que recopilan los aspectos más relevantes y
caracterizadores, los desafíos existentes y las posibilidades de competitividad
frente a los Tratados de Libre Comercio.
En los últimos años, han sido varios los sectores (gubernamentales y privados)
que han enfocado sus estrategias en promover, apoyar y promocionar las micro,
pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) debido a que este sector empresarial
se constituye en el eje para alcanzar un acelerado crecimiento de la economía.
De esta forma, aunque siempre se habían considerado importantes, hoy han
llegado a ser imprescindibles pues se han proyectado como una de las mejores
opciones para lograr la plena reactivación de la economía, aún con todas sus
falencias: la falta de gestión organizacional, financiera, comercial y administrativa
(Puyana, 2004).
4.2 Decisiones gerenciales
La teoría la elección racional, expandida en varios campos, en especial de la

administración y economía, tiene unas limitaciones en la práctica. Según Simon
(1983), la toma de decisiones en la realidad se hace con base en procesos no
racionales tales como la intuición, el uso de heurísticas y hasta mediante
presunciones y sesgos. Esto lo confirman los resultados de las investigaciones de
campo de variados autores como Kahneman, Tversky, Hammond, Raiffa,
Bazerman, Gilovich, entre otros. Además, “los ejecutivos de hoy y de mañana se
enfrentan a continuas sobrecargas de información pero poco crecimiento en la
cantidad de conocimiento útil para las decisiones de gestión más complejas”
(Etzioni, 1989: 48).
4.2.1 Definición de toma de decisiones
El concepto de decisión ha sido definido de manera general como la escogencia,

adopción, elección de alternativas u opciones disponibles. En Kast (1988: 35) se
tiene que decidir es: “adoptar una posición. Implica dos o más alternativas bajo
consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas”. Para Moody
(1991: 22) la decisión es más bien “una acción que debe tomarse cuando ya no
haya más tiempo para recoger información”, y en Robbins (2004: 44), es la “forma
como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u optimizar cierto
resultado; las decisiones se toman como reacción ante un problema”. El hecho es
que la esencia de estas definiciones involucra una selección y una acción.
Todas las personas pasan días y horas de la vida teniendo que tomar decisiones,
un proceso bajo el cual se debe escoger entre dos o más opciones y es por eso
que, para los gerentes o ejecutivos, el proceso decisional es una de las mayores
responsabilidades (Hall, 1973), que la decisión esté definida como el proceso de
selección de una alternativa o curso de acción (Bastons, 2004), y que sea para la
organización parte fundamental de su organismo y conducta, suministrando los

medios para el control.
En el diccionario Ultimate Business de Cambridge (2003) la toma de decisiones

se define como: “el proceso de escoger entre cursos de acción alternativos” y
esto puede llevarse a cabo de manera individual o a nivel organizacional. Este
proceso puede implicar el establecimiento de objetivos, la recopilación de la
información pertinente, la identificación de alternativas, el establecimiento de
criterios para la decisión y la selección de la mejor opción. Por otra parte, se ha
manifestado también que “La teoría de decisión se puede utilizar para ayudar en
el proceso de toma de decisiones, es la más expandida y utilizada no sólo en el
campo de la administración, también en otras ciencias sociales e ingeniería. Las
técnicas específicas utilizadas en la toma de decisiones incluyen desde
heurísticas hasta árboles de decisión” (p. 94).
Cuando se habla de decisiones es frecuente encontrar, en los autores dedicados

al estudio de las organizaciones, el reconocimiento de la dificultad de entenderlas
sin apoyarse en un modelo básico del hombre, en especial, de su forma de actuar
y tomar decisiones (Barnard, 1938; Simon, 1976; Williamson, 1975).
Así el estudio de la toma de decisiones aún sigue estando en evolución dado el

desarrollo del ser humano pues “Cualquier fórmula de gestión se apoya en unos
determinados presupuestos sobre el comportamiento humano. Aunque esto
choca con la constatación de que no disponemos de ningún modelo
suficientemente claro y admitido de cómo actúan y toman decisiones los seres
humanos”. (Bastons, 2004: 16).
Ahora, el concepto de toma de decisiones puede ser amplio desde la perspectiva

que se quiera abordar; éste es trasversal y tratado por muchas disciplinas desde
variados enfoques, por ejemplo, en las ciencias económicas y administrativas se
tiene la idea de la elección racional.
Sin embargo, se reconocen dos tipos de teorías para la toma de decisiones:
 Teoría prescriptiva: es un método normativo que define y trata de explicar la

forma en que se deben tomar las decisiones. Propone los pasos que se deben
seguir para tomar buenas decisiones y los puntos clave que se deben tener en
cuenta. Es un estudio de los agentes idealmente racionales.
 Teoría descriptiva: se ocupa de descubrir y describir cómo se toman en

realidad las decisiones, las cuáles sufren muchas veces la influencia de
factores subjetivos tales como la personalidad del individuo o la presión de la
situación; se dedican a investigar al individuo en cuanto a las decisiones que
toma.
Estas teorías no son necesariamente excluyentes pues pueden existir estudios

que combinan aspectos prescriptivos y descriptivos.
Marco teórico 20
4.2.2 Categorización de las decisiones organizacionales
Aunque hay varias formas de clasificarlas, autores como Mintzberg (1982) citado
por Aktouf (2009), presentan dos grandes categorías: una primaria, basada en los
tipos de planeación (es la clasificación más común que se encuentra en los textos
de administración) y otra de tipo secundario. La primera clasificación se refiere a
si las decisiones son estratégicas, administrativas o corrientes y la segunda a si
éstas son programadas o no.
Con base en esto se puede afirmar que existen los siguientes tipos de decisiones:
 Decisiones estratégicas: son las que revisten de gran importancia porque

aplican todo un proceso decisional y comienzan con el papel de la gerencia
puesto que los ejecutivos son los que tienen la responsabilidad de establecer
el marco que ha de servir de guía para elegir las mejores alternativas que dan
la naturaleza y rumbo de una organización (Pérez, 2009), sobre todo si se
tiene en cuenta que éstas tienen que ver con “las acciones globales de gran
alcance, que comprometen las políticas y orientaciones generales” (Aktouf,
2009: 13). En este tipo de decisiones, las entidades presentan la capacidad y
alcance de lograr su objetivo o meta principal y va desde el proceso de
formulación de la estrategia, que es el motor principal o plan de acción, hasta
la comunicación con los demás actores y empleados y su implementación
posterior. Ejemplo de este tipo de decisiones son: elección o expansión de
mercados, fijación del nivel de ganancia, determinación de productos o
servicios nuevos.
 Decisiones administrativas: su orientación es de mediano plazo y buscan

asegurar la disponibilidad de medios y recursos para conseguir las metas
intermedias (parciales) que luego permitirán alcanzar los objetivos globales de
la organización. Ejemplo de este tipo de decisiones son las relacionadas con
compras o adquisiciones de mercancías, contratación de personal,
promociones o descuentos.
 Decisiones corrientes: son las más cercanas a la ejecución inmediata o de

corto plazo de un trabajo o labor; su acción es de alcance temporal, limitado y
local puesto que se orientan a lograr metas operacionales y no a la
modificación de estructuras principales. Ejemplo de éstas son: los cambios de
composición de un grupo de trabajo, reparación o mantenimiento de
infraestructura.
 Decisiones estructuradas: son llamadas por Simon (1959) citado por Estrada
(2007) como decisiones programadas y se pueden hallar en todos los niveles
organizacionales. Se caracterizan porque son repetitivas, rutinarias y con un
método o procedimiento estructurado y definido para su manejo con lo cual los
ejecutivos no tienen necesidad de dedicar tiempo y esfuerzo a realizar un
proceso decisional arduo. Estas decisiones cuentan con unas guías, pasos
secuenciales o componentes para resolver un problema que se encuentran

codificados con anterioridad y sin riesgo de cambios significativos, en general,
se pueden delegar en mandos medios o inferiores. Ejemplo de éstas son las
relacionadas con la puesta en marcha de la producción o responder a los
requerimientos de un cliente, siempre y cuando impliquen acciones habituales
o previstas. Dentro de esta categoría puede haber unas decisiones llamadas
semi-estructuradas, que se caracterizan porque tienen una metodología
programada pero que, en algún momento del procedimiento requiere que se
evalúe y dé un juicio sobre el evento o situación, de manera que se tome una
decisión al respecto.
 Decisiones no estructuradas: también son denominadas no programadas. Son

las decisiones no rutinarias (no repetitivas) que implican lo imprevisto, lo
inesperado. Son nuevas en el sentido en que la persona que toma la decisión
debe realizar una evaluación sobre la problemática, un análisis cuidadoso y
una internalización de la misma, puesto que no hay un consenso exacto para
manejar la decisión y sus cursos de acción. Ejemplo de éstas puede ser
cuando un cliente solicita la reparación de un producto y nunca se había
hecho anteriormente, la solicitud de un documento o certificado por parte de
un empleado o de un organismo estatal que no figure en los reglamentos.
4.2.3 Técnicas o herramientas para la toma de decisiones
En la toma de decisiones hay que tener en cuenta la información y el manejo que

se haga de ella, porque el punto de vista del tomador de decisiones es subjetivo,
lo que conduce a que siempre exista un prejuicio por parte de quien toma la
decisión. Por ello es que se afirma que “cualquier decisión se ve influenciada por
dos premisas: la primera de ellas tiene que ver con el valor de la decisión tal
como la percibe quien va a tomarla; la segunda, es la aceptación de determinada
información como real” (Moody, 1991: 58). Es por ello que, para la toma de
decisiones se hace necesaria la obtención de información sobre el problema
específico.
Para lograr esta información es que se requiere del uso de variadas técnicas que
pueden ir desde aplicaciones matemáticas y computacionales (modelos), hasta
simples y sencillas herramientas que no implican el uso de datos cuantitativos.
Éstas técnicas son de gran ayuda para solucionar ciertos tipos de problemas y
algunas de las más populares son: Lluvia de ideas, decisiones grupales por
consenso, cinética, interacción didáctica, negociación colectiva, técnica Delphi,
sistema PERT, árboles de decisión, toma de decisiones racionales y negociadas
y la apelación heurística.
La cinética y la lluvia de ideas se caracterizan por basarse en recoger información

para la decisión que por sustentar la toma de decisión misma; la primera es más
estructurada y necesita de la habilidad de los participantes para ejecutarse.
Marco teórico 22
Por su parte, técnicas como la Delphi, Pecera y la interacción didáctica,

básicamente permiten consolidar opiniones pues el consenso grupal es muy útil
para evaluar la información. No obstante, el problema es que no es fácil poner de
acuerdo a todos los miembros y generar una única posición.
Adicionalmente, el sistema PERT es una técnica para la evaluación y revisión de

programas y proyectos y se enfoca en que todos los gerentes de área participen y
colaboren entre departamentos (fomentando las reuniones grupales) que
permitan entender cómo el programa, de forma gráfica, se ve afectado en su
conjunto por las decisiones de los demás.
Finalmente, los árboles de decisión permiten manejar el riesgo de forma

matemática para conseguir las mejores cifras de utilidad, contemplando las
menores pérdidas y costos y considerando la probabilidad de ocurrencia de los
posibles cursos de acción.
Es menester aclarar que las técnicas de análisis cuantitativo se han convertido en

una tendencia reciente en la toma de decisiones, pero su aplicación no reemplaza
la función ejecutiva, puesto que es el ser humano quien tiene que brindar la
información mínima necesaria para ejecutar los cálculos. Además, tales sistemas
no pueden analizar por sí solos los resultados sino que requieren de los
individuos para su interpretación y análisis.
En suma, aunque puede ser un paso positivo en algunos casos, el análisis

cuantitativo no reemplazará totalmente el elemento humano (Bastons, 2004) pese
a que en la decisión existan factores que se pueden definir matemáticamente
(Moody, 1991).
4.2.4 Decisiones gerenciales eficaces
Se sabe que “Los procesos de decisión en las organizaciones son muy

importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de
las mismas: la comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo de conflictos y
otros más” (Pérez, 2009: 33). No obstante, también es claro que son los más
duros y los más arriesgados, puesto que las malas decisiones pueden acabar con
un negocio y una carrera, inclusive de forma irreparable (Hammond, Keeney &
Raiffa, 1998). Sin embargo, la cuestión no es tomar cualquier decisión pues en
administración el objetivo es conseguir aquella que sea eficaz.
En este sentido, “Una decisión, para cumplir con la característica de ser efectiva,
debe ser el resultado de un proceso sistemático, con elementos definidos que se
manejan en una secuencia de pasos precisos” (Drucker, 1967: 126). No obstante,
la toma de decisiones es sólo una de las muchas tareas de un ejecutivo pues
aunque sólo tome poco tiempo, la tarea ejecutiva específica y de trascendencia
realmente está en tomar las decisiones importantes. De hecho, sólo un gerente
realiza tales decisiones, puesto que se ha de esperar un impacto significativo y
positivo en la organización, ya que los resultados y forma de operar del ejecutivo

determinarán si es eficaz en sus decisiones.
En Drucker (1967) se establecen los aspectos más importantes y más seguidos

en el ámbito administrativo sobre decisiones eficaces. Este autor indica que los
ejecutivos efectivos no toman muchas decisiones porque se centran en lo que es
importante. Prueban a encontrar las constantes en una situación y analizan qué
es lo estratégico y qué es lo genérico, más que dedicarse a resolver problemas.
Ellos buscan y quieren más impacto que técnica.
Cuando se hace empleo del buen juicio, la toma de decisiones implica que un
problema o situación es valorado y considerado en profundidad, para escoger el
mejor camino a seguir según las diferentes opciones y operaciones. De esta
forma, en la toma de decisiones considerar un problema y llegar a una conclusión
válida significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha
sido correcta (Emily, 2009). Además, es de suma relevancia para la gerencia
porque lleva a la armonía (equilibrio), a la coherencia grupal y a la eficiencia.
4.2.5 Proceso en la toma de decisiones efectivas (etapas)
Una vez definidas las decisiones gerenciales, se hace importante reconocer y

entender sus componentes. Tal anatomía es lo que se conoce como el juicio y
corresponde al aspecto cognitivo propio del proceso de toma de decisiones, es
decir, a la serie de pasos que generalmente se siguen en una de toma de
decisiones racional.
Se asume que quien toma las decisiones (1) define el problema a la perfección,
(2) identifica todos los criterios (objetivos), (3) pesa o valora con precisión todos
los criterios en función de sus preferencias, (4) conoce todas las alternativas
importantes, (5) evalúa con precisión cada alternativa en función de cada criterio
y (6) calcula con precisión y elige la alternativa con el mayor valor percibido.
Por su parte, Drucker (1967) indica que los pasos secuenciales (sistemáticos) que
los ejecutivos deberían seguir para garantizar una adecuada toma de decisiones
son los siguientes:
1. Clasificar el problema.
2. Definir el problema y delimitarlo.
3. Especificar la respuesta al problema. Esto es, que las condiciones busquen
cumplir las posibles soluciones.
4. Decidir lo que es “correcto” más que lo que es aceptable, en orden de
satisfacer las condiciones del entorno.
5. Construir dentro de la decisión la acción adecuada para llevarla a cabo. Es
decir, ejecutarla y controlarla.
6. Probar la validez y la eficacia de la decisión contra el curso real de los
acontecimientos. Es decir, la retroalimentación de la información
conseguida.
Marco teórico 24
Asimismo, Moody (1991) plantea como etapas de la toma de decisiones las

propuestas en la figura 4-1,
Figura 4-1: circuito de la toma de decisiones (Moody, 1991: 16)
Estar consciente Reconocer el Analizar posibles
de un problema o problema y su alternativas y sus
acción definición consecuencias
Proporcionar Implementar Seleccionar la

retroalimentación decisión solución
“Este circuito de toma de decisiones no es estático y depende en gran medida del

ambiente empresarial en el cual un individuo toma una decisión” (Moody, 1991:
89). Hay que tener claro que “cada decisión es un juicio que implica un riesgo,
puede llevar a lo correcto o errado, eso depende de los obstáculos en el camino”
(Drucker, 1967: 135).
Por otra parte, Pérez (2009) muestra un esquema que los gerentes y sus
colaboradores pueden utilizar para conseguir decisiones más efectivas buscando
lograr las metas establecidas y tener control sobre aquellos factores que puedan
alterar la mejor decisión. (Ver figura 4-2)
Figura 4-2: etapas de toma de decisiones (Pérez, 2009: 12)

Definir el Recabar la Identificar las Escoger la Formular un
problema o información formas de opción más plan de
la importante enfrentar la probable acción
oportunidad para el asunto situación
NO
Evaluar el
plan de
acción
SÍ
Poner en
marcha el
plan de
acción
NO
Controlar el
proceso
Las etapas para tomar decisiones sugeridas por Pérez (2009) se definen a
continuación:
1. Clasificación: tal vez la parte más complicada sea esta primera etapa, pues se
requiere algo de experticia para reconocer y clasificar el problema. El ejecutivo
puede encontrarse ante un problema nuevo o ante un problema genérico y
estar en alguna de las siguientes categorías u ocurrencias:
Genérico - general: es aquel problema realmente genérico, que podría

generarse o reconocerse en cualquier empresa y al que no se le atribuye
ninguna característica particular por haber sucedido en tal empresa; la
ocurrencia individual es solo un síntoma. Este tipo de eventos son más
probables en empresas manufactureras.
Genérico - individual: son eventos únicos para la empresa en cuestión pero en

realidad, se trata de circunstancias genéricas ya acaecidas en otras
instituciones. Aunque existan reglas generales, una recomendación es recurrir
a experiencias de otras organizaciones, con el ánimo de tener una base con la
cual tomar las medidas efectivas necesarias.
Individual - excepcional: son los problemas que deben recibir un tratamiento

verdaderamente individual y especial, ya que su ocurrencia es rara.
Acontecimientos únicos o inéditos: son problemas nuevos, no inventados ni

imaginados, pero que pueden ser la manifestación temprana de un problema
general genérico. Es acá donde los ejecutivos deben evaluar si es una
excepción o algo genérico para aplicar la metodología adecuada.
En relación con esto se ha manifestado que “El tomador de decisiones

efectivas gasta tiempo determinando cuál de las cuatro diferentes situaciones
está sucediendo. Una incorrecta clasificación conduce a una mala decisión”
(Drucker, 1967: 138). Es un error grave tratar algo genérico como si fuera una
circunstancia de tipo única, “ser pragmático cuando se carece de la
comprensión genérica y de principios” (Drucker, 1967: 138). Cuando el
gerente tiene la capacidad de clasificar correctamente los problemas, sabe
que puede aplicar una regla, política o principio de manera pragmática a los
acontecimientos generales y que los excepcionales y únicos requieren de un
trato particular y no pragmático; es decir, tener la capacidad de diferenciar las
dificultades entre situaciones corrientes que pueden solucionarse con
decisiones que ya se han utilizado y situaciones únicas que requieren de un
mayor análisis y por tanto, de otro tipo de soluciones, es regla fundamental
para decidir acertadamente.
2. Definir el problema: los gerentes a menudo actúan sin un conocimiento

profundo del problema a resolver, lo que implica resolver el problema
equivocado. Los ejecutivos a menudo fallan por: (a) definir el problema en
términos de una propuesta de solución, (b) establecer un problema faltando un
problema mayor, o (c) diagnosticar el problema en términos de sus síntomas
(Bazerman & Moore, 2008). En resumen, lo que se debe buscar es resolver el
Marco teórico 26
problema, no sólo en eliminar sus síntomas temporales. Como lo menciona

Drucker (1967: 139): “ojo con las definiciones incompletas, se debe comprobar
una y otra vez todos los hechos observables contra la definición; en caso en
que no pueda abarcar uno de éstos, se debe tirar o desechar y buscar una
mejor definición”. Si el tomador de decisiones quiere solucionar acertada y
definitivamente una situación, no puede centrarse sólo en algunos de sus
aspectos; ha de considerar todos los que la componen y cerciorarse de que la
decisión tomada conduce a eliminar cada uno de los elementos que la han
generado.
3. Especificar la respuesta al problema: esto es identificar los criterios y las

condiciones del medio que ésta debe suplir, es decir, establecer lo que la
decisión tiene que lograr, los objetivos a alcanzar en relación con el medio en
que se encuentra. Aunque la mayoría de las decisiones requieren lograr más
de un objetivo, es necesario que “una decisión, para ser eficaz, satisfaga las
condiciones del entorno. Una decisión que no satisface las condiciones del
entorno es peor que aquella que define erróneamente el problema” (Drucker,
1967: 139).
4. Decidir lo que es “correcto” más que lo que es aceptable: Peso a los criterios:
el gerente eficaz tiene que comenzar con lo que es "correcto" en vez de lo que
es aceptable, precisamente porque los criterios y condiciones son siempre
necesarios en el final del proceso (Bazerman & Moore, 2008). Pero si piensa
satisfacer los criterios o condiciones y no los reconoce o identifica
adecuadamente, entonces el decisor no puede distinguir entre el buen y el mal
criterio y esto puede terminar haciendo que las condiciones y curso de acción
sean equivocados.
Por otro lado, diferentes criterios pueden variar en importancia en relación con
cada tomador de decisiones mientras que la toma de decisiones racional
sabrá el valor relativo que se da a cada uno de los criterios identificados. Al
respecto, hay dos clases de criterios diferenciados: Uno en el cual se expresa
que tener la mitad de algo es más valioso que no tener nada, y el otro, que
dice que la completitud (todo) es mejor que la mitad (Drucker, 1967). Esto
indica que es necesario que cada situación se analice cuidadosamente y que
se identifiquen los posibles cursos de acción. Los tomadores de decisiones a
menudo gastan una cantidad inadecuada de tiempo buscando alternativas
creando así una barrera para la toma de decisiones eficaz.
5. Construir dentro de la decisión la acción adecuada para llevarla a cabo:

Calificar cada alternativa para cada criterio respondiendo a la pregunta ¿qué
tan bien cada una de las soluciones alternativas logra cada uno de los criterios
definidos?
Esto es a menudo la etapa más difícil de la toma de decisiones puesto que,

por lo general, obliga a prever los acontecimientos futuros. Aquí, el tomador de
decisiones racional convierte la decisión en acción y evalúa cuidadosamente

las posibles consecuencias de cada uno de los criterios definidos de
selección, puesto que tiene que ejecutar lo que planeó y contempló
anteriormente. Convertir una decisión hacia la acción necesita responder
también cuestiones como: ¿quién tiene que saber de la decisión?, ¿qué
acción tiene que ser tomada?, ¿quién tiene que hacer ésta acción?, ¿qué
significa la acción para la gente que tiene que hacerla y sí puede hacerse?
6. Retroalimentación: finalmente, el seguimiento de la información y presentación

de informes es clave para para proveer continuas evaluaciones o pruebas que
permitan comparar los eventos actuales versus las expectativas de las
decisiones. Hay que tener presente que las decisiones son construidas por
personas susceptibles a los errores y prejuicios y es por ello que las mejores
decisiones tienen inclusive una alta probabilidad de convertirse en las peores
o que las más efectivas en su momento puedan llegar a ser las más obsoletas
más adelante.
Este modelo de toma de decisiones (Pérez, 2009) supone que la gente siga estos
seis pasos de forma totalmente racional. Sin embargo, dado que la realidad es
más compleja y complicada, las decisiones no pueden quedarse en la mera
aplicación de un recetario o una técnica y esperar que las soluciones generadas
por esto vayan a ser las mejores.
Por lo anterior, es conveniente abordar los obstáculos que hay detrás de la

racionalidad en las decisiones.
Obstáculos en la toma de decisiones efectivas
Puede haber variadas razones por las cuales las decisiones que toman los
gerentes no son consideradas como las mejores o efectivas y éstas van desde el
descuido en la vigilancia y ejecución completa de las etapas del proceso, hasta la
influencia de prejuicios psicológicos, presiones de tiempo o las realidades
sociales (Moody, 1991; Pérez, 2009).
En el primer aspecto, Kahneman (2012) basado en su clásico trabajo sobre las

inconsistencias en la toma de decisiones, explica que el foco parece estar puesto
en el hecho de que los individuos hacen elecciones irracionales, aun cuando
dispongan de buena información, lo que muestra que algunas veces el origen de
las malas decisiones no es el proceso en sí mismo, sino la forma en la que
funciona la mente de los tomadores de decisiones (Hammond, et al., 1999).
Otro factor clave que impide cumplir con los supuestos racionales radica en que
el procesamiento humano de la información tiene una capacidad limitada para
abarcar todas las complejidades que puedan surgir en la toma de decisiones.
Marco teórico 28
A continuación se hace una revisión general de algunos de los aspectos que

pueden afectar la toma de decisiones de forma completamente racional:
 Prejuicios psicológicos
Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva,
debido a que la naturaleza humana no es objetiva ni absoluta; por ello, no es
ajeno que en los gerentes se presenten este tipo de situaciones, más aún cuando
deben recopilar, evaluar y aplicar la información para elegir. El problema radica
en que tales prejuicios, sesgos o trampas impiden al decisor escoger la mejor
alternativa y, por ende, las decisiones y sus consecuencias (resultados) pueden
llegar a ser muy graves, eso dependiendo de la incidencia e impacto del tipo de
decisión.
Son variados los tipos de trampas psicológicas que se han documentado. En

Hammond, et al. (1998) se encuentran los prejuicios más comunes y evidentes en
la toma de decisiones, aunque no son los únicos; Kahneman y Tversky (1979),
Gilovich, et al. (2002), Bazerman y Moore (2008) profundizan en variadas trampas
psicológicas y la relación con la mente humana en decisiones de variada índole.
No obstante, aun cuando el ser humano no puede librarse de estas fallas en su

mente, cualquiera puede aprenderlas, entenderlas y tratar de compensarlas.
(Bazerman & Moore, 2008; Russo & Schoemaker, 2001; Thompson, 2005).
En la sección de heurísticas y sesgos cognitivos se explican las principales

trampas comunes en las decisiones gerenciales y algunos trucos para evitar caer
en ellas.
 Presiones de tiempo
En el actual ambiente de los negocios el tiempo se ha convertido en un factor

clave para la toma de decisiones gerenciales, puesto que la acción rápida y
efectiva trae como premio aprovechar ventajas y oportunidades del medio. No
obstante, cuando a las decisiones se les dedica mucho tiempo y conciencia,
pueden volverse un dolor de cabeza al convertirse en irrelevantes e incluso
desastrosas; generan inefectividad, dado que se pierde tiempo que se hubiera
podido destinar a otras situaciones de importancia. Todo esto se ve reflejado en
el consumo de recursos económicos de la empresa puesto que “No solamente
existe un costo directo relacionado con los efectos de recoger la información
relevante, sino que también existe un costo, que quien toma la decisión
frecuentemente pasa por alto, y es el llamado costo de oportunidad” (Moody,
1991: 167). Por algo, el adagio popular de “el tiempo es oro” deja de ser mito y
pasa a ser una realidad en el mundo empresarial.
Sin embargo, tampoco se puede abogar por una toma de decisiones a la ligera o
mediante un análisis poco exigente, en el sentido de ser poco vigilante, eliminar el
conflicto, decidir por cuenta propia sin considerar la opinión de otros, etc., ya que
esto implica quitarle calidad a las decisiones.
A pesar de ello, puede haber casos en los que es posible tomar decisiones
oportunas y de calidad en situaciones de presión, como es el caso de las tácticas
de compañías tecnológicas (microcomputación) (Pérez, 2009), las cuales en vez
de manejar información futurista y planear para el largo plazo, lo que hacen es
trabajar con información en tiempo real, contratan personas de experiencia y
mucha confianza, gente segura y rápida, que sea eficiente y eficaz para tomar
decisiones; en este ambiente laboral se valoran las diferentes opiniones y
sugerencias e incluso, si no hay consenso, entonces la decisión última la toma el
jefe principal. Al fin y al cabo, una decisión eficaz es una buena decisión. Empero,
la decisión será ineficaz cuando se tarde demasiado en tomarla o consuma
demasiados recursos (Wood, 2001).
 Conocimiento limitado
Simon (1990) entabló una crítica a la concepción de racionalidad perfecta, dado

que las personas sólo pueden llegar a soluciones suficientemente satisfactorias y
no óptimas. Esto se debe a que la perfección es una utopía para el ser humano,
más aún por las limitaciones cognitivas que lo aquejan. Demostró con
argumentos y evidencias empíricas que es más realista hablar de una
racionalidad limitada. Los individuos no optimizan porque muchas de las
decisiones humanas terminan siendo resultado de la intuición (escogencia
automática) y no de largos y sofisticados procesos de elección racional.
Es común que las personas se encuentren abrumadas por exceso de

información. Cuando esto sucede, suelen evitar por completo lo decisivo.
Entonces, las decisiones individuales y colectivas sensatas muestran que las
personas deciden con poca información seleccionada (aunque cuenten con
mucha información disponible) dada su limitada capacidad de procesamiento de
información.
Un ejemplo de ello es el experimento desarrollado por Iyengar y Lepper (2000),

quienes presentaron a los compradores de supermercados una muestra de seis a
24 mermeladas gourmet diferentes. En el estudio los que tenían un mayor
número de productos eran menos propensos a probar y menos propensos a
comprar. Cuando a las personas se ofrecen demasiadas opciones en algo, tienen
más dificultades para elegir y muchas veces no escogen alguna o terminan
eligiendo la menos conveniente. Esto conduce al concepto de racionalidad
limitada, que describe el hecho de que el pensamiento es limitado y sesgado de
manera sistemática y predecible. La gente tiene un conocimiento limitado
(Bazerman y Moore, 2008) que les impide darse cuenta o centrase en los datos
útiles, observables y relevantes.
Marco teórico 30
Con el fin de evitar los problemas asociados con la sobrecarga de información, la

gente constantemente hace un filtrado de ella de manera inconsciente y
automática. De esta manera, en ocasiones las personas terminan rechazando o
dejando de lado información que es útil mientras puede también ocurrir lo
contrario, es decir, que las personas terminen dando mayor importancia a
información irrelevante. Asimismo, muchas veces, los individuos ponen límites; la
gente crea un límite que enmarca el problema y le obliga a buscar una solución,
no ve más allá de las posibilidades y no puede encontrar una solución óptima.
Las barreras más importantes para las decisiones creativas son las suposiciones,
o la información que se permite en el espacio del problema definido hasta el
punto en que en los procesos de toma de decisiones se hacen suposiciones
falsas acerca de los problemas para adaptarlos a las soluciones previamente
establecidas.
La prevalencia de conocimiento limitado se analiza en una variedad de ámbitos;

se tienen por ejemplo: (1) la ceguera intencional a la información obvia, (2) el
hecho de no notar los cambios obvios en el entorno, (3) la tendencia a centrarse
en sólo una parte del problema, (4) el conocimiento limitado en grupos, (5) las
decisiones estratégicas y (6) las subastas. A continuación se van a explicar cada
uno de estos aspectos:
1. La ceguera intencional a la información obvia: experimentos de percepción

como los de Neisser (1979), Simons y Chabris (1999), citados por Levy,
Pashler y Boer (2006), evidenciaron que la gente tiene una tendencia a no ver
lo que no está buscando, incluso cuando mira directamente a ello. Es decir,
que la gente concentra su foco en un aspecto particular y omite (no percibe)
otra información circundante que puede ser útil. Esto es lo que ocurre en
situaciones de distracción como cuando se contesta un teléfono en el
momento en que se conduce; hace que se pierda la atención y concentración
en la acción de conducir.
2. Ceguera en situaciones de cambio: en ciertos estudios como los de Simons

(2000), Chabris, Schnur, y Levin (2002), Mitroff, Simons y Franooneri (2002),
citados por Bazerman y Moore (2008), se encontró que cuando la atención de
las personas está centrada en un aspecto, en muchos casos no son
conscientes de los cambios que ocurren a su alrededor, aunque ello no se
trata simplemente de que no perciben estos cambios, sino que reaccionan y
se hacen consientes sólo cuando son tan bruscos o significativos como para
llamar su atención. Ejemplo de esta situación se ve en aspectos éticos como
es el caso de los estudios de toma de decisiones éticas en los que se confirma
que las personas están más dispuestas a aceptar fallas éticas cuando se
producen en varios pasos pequeños que en un solo paso grande.
3. Foquismo (en inglés, focalism) y la ilusión centrada: Gilbert, et al. (2000),

Wilson, Wheadey, Meyers, Gilbert, y Axsorn (2000) citados por Gilbert y
Wilson (2002), acuñaron el término foquismo para describir la tendencia

común de centrarse demasiado en un caso particular (el "evento focal") pero
poco sobre otros eventos que puedan ocurrir simultáneamente. Como
consecuencia, la gente tiende a sobreestimar el grado en que sus
pensamientos futuros serán ocupados por el evento focal y la duración de su
respuesta emocional al evento. Schkade y Kahneman (1999) definen la ilusión
centrada como la tendencia de la gente a hacer juicios basados en su
atención a sólo un subconjunto de la información que está más disponible, sin
atender a la información de bajo perfil. Es decir, se concentra la atención en
factores que confirman la información más cercana.
4. Conocimiento limitado en grupos: una de las ventajas de los grupos en la toma

de decisiones, sobre los que toman decisiones individuales, es que
colectivamente se logra poseer más información que los miembros
individuales. Los grupos tienen una tendencia consistente a centrarse más en
información compartida (información previamente conocida por todos los
miembros) que en la información única no compartida (información conocida
previamente por un solo miembro).
Los grupos se reúnen con el único propósito de juntar información. Una

paradoja interesante existe en relación con esto: se crean grupos para
compartir información; sin embargo, terminan gastando todo su tiempo en
discutir los conocimientos más que en compartirlos. La conclusión de esta
literatura es que los grupos han limitado el conocimiento acerca de su
información única o no compartida. En experimentos se han elaborado una
serie de estrategias basadas en alentar a los miembros a compartir la
información, la información particularmente única. La idea es que los grupos
tengan conciencia sobre sus límites en la información no compartida y surjan
estructuras para superar esta tendencia.
5. Conocimiento limitado en entornos estratégicos: Juegos multipartidistas –

ultimátum: Esto se refiere a que el conocimiento limitado hace que los
negociadores no puedan diferenciar los problemas que surgen en distintas
versiones que se hacen del juego. No obstante se puede ver que aquellos que
notan la diferencia importante entre las versiones del ultimátum de varios
participantes tienen mayor posibilidad de obtener un resultado favorable.
El hecho es que los negociadores suelen generalizar de una situación a otra

de manera que se asume que lo que funcionó en un contexto funciona en otro.
Pero el negociador racional está en sintonía con las importantes diferencias
que existen, en particular con respecto a las reglas del juego y las decisiones
de otros partidos. Por ende, si todos actuaran racionalmente, no tendría por
qué salir perdiendo ninguno, dado que todos conocerían cada uno de los
elementos implicados en la situación problemática y la forma como abordarlos
para llegar a solucionar adecuadamente el conflicto.
Marco teórico 32
En este tipo de juegos se pone a prueba no sólo el conocimiento limitado de

las personas sino también su capacidad para ser equitativos y “justos” y el
grado de egoísmo o altruismo al momento de negociar. Estos factores son los
que influyen para que no se cumplan los principios de la teoría económica
estándar frente al decisor racional. El principio de la equidad hace que se
actúe con egoísmo o altruismo dependiendo de cada situación en particular
(Bazerman y Moore, 2008).
6. La maldición del ganador: suele ocurrir que cuando existe una transacción de
un bien en donde el comprador y vendedor deben llegar a un acuerdo sobre el
precio pactado para hacerse el negocio; el vendedor dispone de mayor
información porque conoce el bien a transar y su valor real, entonces, si el
vendedor hace el negocio fácilmente, el comprador puede sufrir de la
maldición del ganador, que consiste que éste último ofreció y pagó un mayor
valor por encima de la expectativa o lo esperado por el vendedor. Entonces,
de alguna forma, el comprador no sale favorecido y dependiendo de las
circunstancias, puede incluso haber perdido (cuando realmente descubra el
valor del bien).
En una negociación bipartita entre el comprador y el vendedor, la maldición

del ganador por lo general ocurre cuando el comprador no tiene en cuenta la
perspectiva del vendedor. En las subastas, la maldición del ganador resulta de
la incapacidad del adjudicatario de considerar las implicaciones de una oferta
superior a sus competidores, los cuales también se encuentran en la misma
situación de desventaja de información relativa al vendedor. Bazerman y
Samuelson (1983) citados por Bazerman y Moore (2008) argumentan que el
mejor postor, puede haber sobre estimado el valor real de la mercancía que se
vende.
El problema aquí es que el vendedor estratégico no proporciona al comprador

la información sobre el verdadero valor del bien, sobre todo cuando dicho bien
es de bajo valor. Así, el postor cae como presa en la maldición del ganador
debido a la información que se excluye de sus procesos de pensamiento.
Como resultado, la teoría de juegos recomienda que los compradores no
hagan una oferta a fin de evitar una pérdida de valor esperado. Mejor dicho,
que se informen con otras situaciones similares y hagan las valoraciones
necesarias para no caer en dicha maldición.
A pesar de esta situación que tiende a presentarse, Valley, Moag y Bazerman

(1998) encontraron que si las partes hablan cara a cara, el resultado común es
un comercio por un valor de beneficio mutuo. Por tanto, la interacción social
crea un mecanismo para superar las deficiencias predichas por la teoría de
juegos y la teoría de la decisión conductual. Valley y sus colegas sugieren que
la comunicación mejora la utilidad positiva de los beneficios obtenidos por la
otra parte, genera confianza y permite el intercambio de información no
esperada por los modelos de teoría de juegos.
Los problemas en estos tipos de juegos vienen de no examinar a fondo las

reglas de los mismos ni evaluar los pensamientos de los demás jugadores
(tratar de anticiparse). De esta forma, el conocimiento limitado también afecta
las evaluaciones de los competidores.
Otra cuestión que se evidencia es que la gente es insensible a la presencia de

la competencia y no considera la fuerza de la misma al momento de tomar
decisiones. Por ejemplo, para tener éxito, una nueva empresa depende de
algo más que la energía de su fundador y de la calidad del producto o servicio,
pues también debe ser mejor que la competencia. Moore, Oesch y Zietsma
(2007) demuestran que los empresarios están más centrados en sí mismos,
sus puntos fuertes y sus puntos débiles que en la competencia.
Finalmente, para los gerentes conocer más a fondo la limitación de su conciencia

y las consecuencias de ella les dará más capacidad para evitar sus trampas.
 De las decisiones individuales o en grupo
Siempre va existir una discusión abierta sobre lo que es mejor: si decisiones

grupales o las que puede tomar una sola persona aunque ninguna de las dos es
perfecta para todos los tipos de escenarios.
En este sentido, las individuales se recomiendan para aspectos que no impliquen

altos riesgos y el horizonte de tiempo para tomarlas sea de corto plazo mientras
que se aconseja trabajar en equipo las decisiones trascendentales (estratégicas)
porque se logra un mayor grado de eficiencia y eficacia en la decisión (Murillo, et
al., 2008).
No obstante, las decisiones en las organizaciones de hoy son realizadas

conjuntamente o en equipos de trabajo, pero “éstas quedan individualizadas
cuando pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar” (Robbins,
2004: 358).
A pesar de que el proceso sea individual o en conjunto, de alguna forma lo que

realmente importa, es que el proceso decisional siempre se ve afectado por
alguno de los prejuicios anteriormente mencionados, es decir, no están libres de
errores pues el individuo cuando trabaja en equipo puede permear e influir el
comportamiento de los otros y llevarlos en conjunto a seguir tales prejuicios.
Por tanto, si bien es cierto que dos cabezas piensan más que una, nadie puede
aseverar que los grupos siempre producirán resultados distintos a los resultados
de los participantes del grupo actuando solos. Razón de ello son los muchos
estudios que se han hecho. Por ejemplo Robbins (2004) muestra un experimento
en que se pone a un grupo de individuos a resolver un problema solos. Después,
estos individuos son colocados en grupos para resolver el mismo problema.
Cuando la solución individual promedio fue comparada con la solución grupal, se
Marco teórico 34
descubrió que la grupal tendía hacia la conformidad, es decir, a ser alineados a

ciertas normas o pautas de comportamiento fijadas con anterioridad para el
grupo; En ese orden de ideas, la influencia generada por la presión de los demás
miembros y el seguir lo que el líder o participante más intrépido proponía fue
haciendo que se llegara a estar conforme con dicha propuesta.
Ahora, tanto las decisiones individuales como las conjuntas poseen una serie de
pros y contras aunque el objetivo acá no es detallarlas puesto que, de alguna
forma, las individuales revisten de gran importancia por la manera en que influyen
en el rol ejecutivo. Al fin y al cabo quien manda o tiene la última palabra frente a
una decisión relevante es una persona, la cabeza visible del grupo o la
organización (gerente o ejecutivo).
En cuanto a los pros de las decisiones grupales se encuentran: que se dispone

de información y conocimientos más completos, que existe variedad de puntos,
que en la aceptación de la decisión final hay más legitimidad porque se construye
conjuntamente, que se minimiza el margen de error y que hay reducción de los
problemas de comunicación cuando la decisión afecta de un nivel a otro.
En cuanto a los contras de las decisiones grupales están: se les debe dedicar
mucho tiempo (en este aspecto no es tan eficaz como una tomada por una sola
persona), las presiones de aceptación (que hacen que surjan inconformes y se
coloquen trabas a los procesos), las mismas presiones sociales (como
situaciones de liderazgo y protagonismo de algunos que quieren llevarse el
crédito), la responsabilidad ambigua y el compromiso impiden llegar a acuerdos.
 Especificidades de las decisiones gerenciales individuales
Dado que el enfoque y análisis que se busca en esta tesis está centrado en el
comportamiento individual del decisor, es decir de la persona que está detrás de
una decisión (aunque ésta al final sea tomada individual o colectivamente), aquí
se va a reiterar la evidencia de que el ser humano como individuo tiene una serie
de fallas o errores cognitivos que permean todo el proceso de toma de
decisiones.
Teniendo como base los planteamientos ya efectuados sobre las decisiones

individuales y grupales (ver figura 4-3) se encuentra que las decisiones
individuales pueden ser de tres tipos: decisiones sin riesgo, bajo incertidumbre y
arriesgadas (Galdós, 2010) o bajo certeza, con riesgo y baja incertidumbre
(Robbins & Coulter, 2005).
Figura 4-3: Decisiones gerenciales según el tomador de decisión. (El autor basado en
Thompson, 2005)
Toma de
decisiones
INDIVIDUAL GRUPAL
Bajo
incertidumbre
Arriesgadas
Sin Riesgo
Las decisiones, tanto individuales como grupales pueden ubicarse en cualquiera

de los tres tipos que enseña la figura: bajo incertidumbre, arriesgadas o sin
riesgo. Esto depende del conocimiento que se tenga de la situación y de todos los
elementos en ella implicados y si ese conocimiento se basa en evidencia real,
percepciones, experiencia previa, intuición o incluso combinación de todos los
aspectos mencionados.
Como ya se manifestó previamente, las percepciones, creencias y valores son

factores que afectan al individuo en la forma como toma decisiones y a la calidad
de las alternativas a escoger. Con base en esto, cuando el decisor se hace
consciente de estas limitaciones en la decisión, se genera lo que se denomina un
conflicto psicológico que se ve representado también en algunos problemas al
momento de decidir:
1. Temor para tomar decisiones: Al identificar el nivel de riesgo asociado a la

decisión (que hace que aunque se haya acertado nunca se elimina el riesgo
de equivocarse), la posible renuncia (se refiere a perder las ventajas que otras
opciones pueden ofrecer al escoger una alternativa en especial) y la
responsabilidad derivada de la decisión (los involucrados deben asumir las
consecuencias de las decisiones tomadas), el individuo puede tomar una
decisión inadecuada por temor a equivocarse. A estos aspectos se les
denomina las tres R.
2. Tomar decisiones de manera irreflexiva: Al evitar el conflicto psicológico o

prejuicio, el individuo toma la decisión precipitadamente, sin reflexionar ni
analizar las ventajas y desventajas de las alternativas disponibles; de esta
forma el individuo hace una escogencia al azar o asume decisiones que otros
Marco teórico 36
han tomado apelando sin conciencia a la experiencia de los demás. Esto es

un problema pues una solución que haya servido a alguien no significa que
para los demás tenga la misma validez y ejecución.
Estos conflictos psicológicos pueden generar situaciones en las que se cometa

una equivocación, que no se asuma el riesgo ni la responsabilidad de las
consecuencias surgidas, que se busquen otros culpables e inclusive, que se le
atribuyan fuerzas extrañas al fracaso. En resumen estos conflictos pueden llevar
a que el responsable haga lanza la pelota a los demás buscando salir bien librado
del hecho. Por otra parte, hay escenarios en donde no se permite la renuncia a
las otras alternativas y el individuo termina comportándose indeciso e inmaduro y
queriendo abarcarlo todo mientras que al final lo que consiguen es abrumarse y
confundirse. Por supuesto, a pesar de estos inconvenientes, existen situaciones
en donde el azar le juega una buena pasada al decisor y este acierta con su
elección.
Como ya se ha señalado, la gente siempre actúa afectada por sus emociones,

caprichos, costumbres e inclusive por su entorno social de forma que la influencia
de éstos altera sucomportamiento evidenciando lo que se denominan sesgos.
El anclaje, el exceso de confianza, el costo hundido, el sesgo de confirmación y la

falsa analogía son los principales sesgos individuales que influyen en la toma de
decisiones interdependientes (Galdós, 2010) mientras que el pensamiento grupal,
la escalada del compromiso, la paradoja de Abilene, la polarización del grupo y
las decisiones no éticas son los sesgos más comunes que impactan la toma de
decisiones grupales (Galdós, 2010).
No obstante los prejuicios de los que se ha hablado, las decisiones individuales

nunca ocurren sin ningún referente sino que en muchos casos provienen de la
aplicación inconsciente de una serie de rutinas mentales destinadas a enfrentar
las decisiones complejas; ciertas rutinas pueden generar buenas decisiones y
otras pueden generar malas decisiones. A estas rutinas se hace referencia
cuando se alude a lo que se conoce como heurísticas.
Es por ello que se sabe que las malas decisiones algunas veces surgen no en el
proceso de decisión mismo sino la forma en la que funciona la mente de los
tomadores de decisiones (Hammond, et al., 1999).
A continuación se aborda el concepto de heurísticas, su origen, su campo de

estudio y la relación que guardan con los conflictos psicológicos que se mostraron
frente a la toma de decisiones gerenciales.
4.3 Heurísticas y sesgos cognitivos
4.3.1 Definición de heurística
En el lenguaje español, la palabra heurística (del gr. εὑρίσκειν, hallar, inventar, y

‒́tico), tiene varios conceptos aunque el que interesa para este estudio es el
relacionado bajo el contexto de las ciencias: “manera de buscar la solución de un

problema mediante métodos no rigurosos, como por tanteo, reglas empíricas,
etc.”1
Esta connotación es más elaborada en el ámbito del estudio del comportamiento

humano en donde se define como un atajo mental, una serie de estrategias de
simplificación o un conjunto de reglas empíricas al tomar decisiones. Siendo
pautas estándar que implícitamente dirigen el juicio, la heurística sirve como un
mecanismo para hacer frente a la complejidad del entorno que rodea las
decisiones. Con este atajo se sacrifica algo de la calidad de la decisión
compensándola con el tiempo que se ahorra. En muchos casos las heurísticas
son una buena regla para tomar una decisión, pero no siempre ocurre así, de allí
que surjan los sesgos cognitivos.
La heurística trae beneficios al proveer de tiempo precioso a los gerentes y otros

profesionales dado que constituye una forma simple de afrontar un mundo
complejo; sin embargo, su uso inadecuado también puede ocasionar problemas.
4.3.2 Campo de estudio
Hacia la década de los años 70, los resultados relacionados con la interpretación
de los pensamientos estaban enmarcados en una discusión científica en la que la
irracionalidad estaba identificada con las emociones. Aunque también se hablaba
sobre el razonamiento explícito, Kahneman y Tversky (1979), dos de los autores
más importantes de dicha discusión, se interesaron sobre lo que viene a la mente
espontáneamente, y comenzaron a desarrollar una serie de experimentos para
analizar la forma en que se toman decisiones bajo riesgo e incertidumbre. A
dichas investigaciones les fue atribuido el nombre de teoría de prospectos o de la
elección riesgosa. Los autores hicieron dos hallazgos fundamentales en la
conducta del individuo decisor: primero, su aversión a perder y, segundo, su
capacidad para ponderar probabilidades.
Fue con los primeros estudios de Kahneman y Tversky que se introdujo un

cambio en la forma de ver el juicio humano pues se determinó que el juicio en
situaciones de incertidumbre trabaja bajo una serie de reglas prácticas o atajos
mentales y no bajo un procesamiento de tipo algorítmico o racional (Pascale &
Pascale, 2007). En sus comienzos, la palabra heurística estaba referida al hecho
de que las personas se apoyan en sus percepciones y experiencias previas para
reducir las complejas tareas de evaluar probabilidades y predecir valores a fin de
formar juicios más simples (Kahneman y Tversky, 1979). Con los estudios de
Kahneman y Frederic (2002) la palabra heurística se amplía y se asume como un
proceso cognitivo que va más allá de juicio en condiciones de incertidumbre.
1 Tomado del Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua.

RAE.http://lema.rae.es/drae/?val=heuristica
Marco teórico 38
Con base en esto se puede afirmar que la creencia de que todos los individuos
siguen un proceso de pensamiento totalmente racional, no es totalmente cierta.
Con los estudios de Stanovich y West (2000), que refuerzan lo expuesto por
Kanheman y Tversky, se hace una distinción muy útil del funcionamiento cognitivo
entre dos sistemas de pensamiento que se explican enseguida.
 Sistemas de pensamiento (1 y 2)
De acuerdo con Kahneman (2012: 88): “muchos de los que estudiamos el tema
creemos que hay dos sistemas de pensamiento, cada uno de ellos con
características muy diferentes. Podríamos llamarlos intuición y razonamiento,
pero preferimos denominarlos Sistema 1 y Sistema 2”.
Sistema 1: se caracteriza por ser intuitivo, suele ser rápido, automático; no

requiere mayor esfuerzo, es implícito y cargado de emociones. Está regido por
hábitos, motivo por el cual es difícil de modificar o controlar. En éste se toman las
mayores decisiones en la vida y en él se hace mayor uso de las reglas
heurísticas. No se trata de que se opere en la modalidad de piloto automático,
pero lo cierto es que se responde de un modo en el cual no hay plena conciencia
y no se controla.
Sistema 2: en éste, en cambio, se hace un razonamiento lento, consciente y

deliberado, con esfuerzo explícito y lógico, pero se pueden seguir reglas. “La
diferencia en el esfuerzo indica si un proceso mental debe asignarse al Sistema 1
o al Sistema 2” (Kahneman, 2012: 89).
En el caso empresarial, ha sido el mismo entorno el que ha llevado a que muchos

ejecutivos basen más sus decisiones en el Sistema 1 (que está sustentado en la
intuición) lo cual trae, a la larga, una serie de errores o sesgos.
 Teoría de los prospectos
Esta teoría descriptiva explica aquellas conductas que no tienen lugar dentro de
la racionalidad estándar o que son tildadas de "irracionales". Por ello son
asumidas como "marginales" y por ello no son consideradas, explicadas ni
tenidas en cuenta.
Esta teoría de prospectos trata de conductas como la no aplicación de las leyes

de la probabilidad; la no evaluación de los resultados en términos de estados
finales de riqueza; la consideración de la influencia del contexto situacional en las
elecciones a través del "framing" (encuadre o delimitación) de las alternativas; la
incorporación del impacto de diferentes estados motivacionales en las elecciones
(teniendo en cuenta que toda elección, aunque con variada intensidad, está
influida por alguna emoción efectiva o disposicional e implica un juicio de valor
ético). Estos aspectos son algunos de los que la teoría económica no ha podido
separarse y que recientemente ha tratado de incorporar. Muestra de ello es el
caso de la noción de justicia en la teoría de juegos al definirla como las

elecciones que hacen los participantes en juegos bipersonales (ultimátum).
“La teoría de los prospectos de Kahneman y Tversky muestra que los individuos
suelen estar preocupados por resultados de corto plazo y su función subjetiva del
valor expresa que existe una valoración emocional asociada a los cambios de
riqueza (pérdidas o ganancias)” (Santiago y Cante, 2009: 21). Entonces, la
utilidad para el individuo no puede estar separada de las emociones y éstas, a su
vez, están sujetas a los cambios que ocurran en los contextos situacionales o
estados de la escogencia.
La introducción al libro de Gilovich, et al. (2002) brinda una explicación al hecho

de que el programa de heurísticas y sesgos haya tenido tanta influencia y
apelación. En este texto se muestra que esto se debe a la resistencia frente al
modelo de elección racional pues el programa ofrece elementos interdisciplinarios
más amplios y se convierte en una alternativa frente a las falencias presentadas
por el modelo racional que ha llevado a la vulnerabilidad e inestabilidad de la
misma economía (basada en dichos fundamentos). Esto ha conducido a mirar
otras alternativas de decisión.
La influencia del programa no ha sido solamente en el área económica, también

ha habido desarrollos y avances en la sociología, leyes, ciencias políticas, y por
supuesto, la psicología, que han nutrido con sus matices y aportes el tema y ha
permitido desarrollos más fuertes y profundos sobre el mismo.
4.3.3 Tipos de heurísticas y sesgos que producen
Las heurísticas y sesgos cognitivos son inherentes a la naturaleza humana, y por

tanto, son difícilmente suprimibles. Por su carácter de procesos, las heurísticas
pueden ser generadas junto a sus efectos (sesgos) y pueden tener resultados
favorables y desfavorables. Sin embargo, para que puedan ser aprovechados
estos conceptos deben ser comprendidos e interiorizados, cuestión no exenta de
dificultad dado que estos aspectos resultan conceptualmente abstractos.
En Bazerman y Moore (2008) se presentan cuatro heurísticas generales: (1) la

heurística de representatividad, (2) la heurística de disponibilidad, (3) la prueba de
hipótesis positiva o heurística de confirmación, y (4) la heurística del afecto.
De igual manera, allí se muestran, de manera global, los 12 sesgos más comunes
que se generan. Son los más relevantes es a los que más se apela en la toma de
decisiones gerenciales y son los más estudiados.
El propósito de describir muy bien estos aspectos es entenderlos tan

profundamente como sea posible pues cuando se tiene la capacidad de detectar
los sesgos se está en la posibilidad de mejorar (no de forma absoluta, claro está)
la calidad de las decisione
Marco teórico 40
Ahora, se aclara que más de una heurística puede operar en los procesos de
toma de decisiones en cualquier momento dado. Los sesgos que se explican
después son los más comunes y pueden darse en cualquiera de las cuatro
heurísticas.
De forma adicional se cuenta con un estudio realizado por Urrá, Medina y Acosta
(2011) en donde se hace un meta-análisis sobre los principales estudios en
heurísticas y los sesgos que se generan en la gerencia de empresas. A
continuación se describen las heurísticas y los sesgos específicos y frecuentes
que se presentan en las decisiones gerenciales y que son señalados en estos
estudios.
 Heurística de representatividad
Es un juicio sobre una persona (u objeto o evento), en el cual la gente tiende a

buscar la correspondencia de los rasgos de un individuo (objeto o evento) con los
estereotipos previamente formados. Es decir, se trata de ver qué tanto se
relaciona una muestra con su población y un resultado con un modelo o una
instancia y una categoría. Los principales sesgos cognitivos de la heurística de
representatividad se observan en el cuadro 4-1.
La representatividad hace referencia a que ciertas características definen mejor a

objetos, personas o hechos que otras, siendo entonces las más “representativas”
(Silva & Silva, 2004). Por ejemplo, “características representativas” de una
persona nacida en Estados Unidos podrían ser: blanca, alta, rubia y de ojos
azules.
Cuadro 4-1: heurística de representatividad, sus principales sesgos cognitivos y sus

efectos sobre la toma de decisiones (Urrá, Medina y Acosta, 2011)
Heurísticos y
sesgos Descripción Efecto
cognitivos
El uso de este heurístico puede
generar una alta propensión a
Los juicios de probabilidad sobre un suceso desarrollar amplias, y en
Heurístico de se ven afectados por el grado en que un ocasiones muy detalladas,
representatividad caso particular es representativo de una generalizaciones sobre una
clase. persona o fenómeno con base
en solo unos pocos atributos de
tal persona o fenómeno.
Insensibilidad a la Pasar por alto la probabilidad previa de los Conduce al error de obviar la
probabilidad resultados (base rate-frequency), que no distribución base de la población
previa de los tiene efecto sobre la representatividad y sí lo en la estimación de probabilidad
resultados tiene sobre la probabilidad actual. de un caso particular.
Conduce al error de extraer
Ley de los Sobreestimación del grado en que pequeñas
conclusiones firmes a partir de
“pequeños” muestras son representativas de la
un número reducido de inputs de
números población.
información.
Cuadro 4-1: (Continuación)
Heurísticos y
sesgos Descripción Efecto
cognitivos
Conduce al error común de
contemplar el azar como un
proceso autocorrector en el que
una desviación en una dirección
Esperar que una corta secuencia de
induce una desviación en la
sucesos aleatorios sea representativa de las
Efectos del azar dirección opuesta para restaurar
características esenciales del proceso
el equilibrio. Sin embargo, en el
global.
desarrollo de un proceso
aleatorio las desviaciones no
son corregidas, son meramente
diluidas.
Pasar por alto el fenómeno de regresión a la
media: las desviaciones positivas
persistentes pueden deberse a razones
Efectos de aleatorias que, de ser así, aumentan la Conduce a la invención de
regresión probabilidad de una desviación negativa; de explicaciones causales espurias.
forma similar, las desviaciones negativas
podrían aumentar la probabilidad de una
desviación positiva.
A continuación se muestran, con mayor nivel de detalle, cada uno de estos

aspectos:
1. Sesgos de la heurística de representatividad: el mayor problema con esta

heurística es que se tiende a generalizar con pocos elementos de sustento.
2. Insensibilidad a las tasas basales: debido a la orientación de la simplificación

de la heurística de la representatividad, la información específica y sus
resultados hace que la gente ignore información pertinente al problema, es
decir, que tome sus decisiones sobre tasas que no son bases y no son
globales. Se usan bien las tasas cuando no hay otra información que se
proporcione (o sea, que se considera de manera individual) pero cuando hay
otros datos y bases se genera confusión y tiende a dársele el peso
inadecuado (%, ponderación) a cada una de las tasas (su mal uso y
aplicación) y por ende se genera unas “mala” decisión.
3. Insensibilidad al tamaño del ejemplo: las estadísticas dicen que los individuos
son más propensos a observar el 60 por ciento de algún evento en una
muestra más pequeña que en una muestra más grande (Bazerman & Moore,
2008). La mayoría de la gente juzga la probabilidad ignorando el tamaño de la
muestra. La gente ignora el problema del tamaño, lo cual es crucial para una
evaluación exacta del mismo. La representatividad se pone a prueba. El
problema surge cuando no se indica el tamaño encuestado y por ende, no se
puede generalizar a toda una población.
Marco teórico 42
4. Conceptos erróneos de azar: se desencadenan por la tendencia inapropiada

de suponer que los eventos aleatorios y no aleatorios se equilibran. Por
ejemplo, si en un juego de casino sale primero la balota negra, la gente tiende
a creer que la próxima balota será roja, por el hecho de la posibilidad muy
común, de ver la situación como un proceso de auto-corrección en el que una
desviación en una dirección induce la desviación en la dirección opuesta para
restaurar el equilibrio. Es decir, que las secuencias de algún evento o
situación que ocurren son dependientes de otro factor y que no son
independientes los varios sucesos que puedan ocurrir. Se tiene la sensación y
creencia que un hecho tiende a equilibrarse.
En los juegos de azar y casino es muy frecuente este sesgo. Se apuesta al

número o color opuesto por creer en que los eventos son dependientes y que
la probabilidad de volver a salir los mismos disminuye y se aumenta la de los
opuestos o contrarios. Puede ser interesante evaluar cómo los gerentes caen
en este error y los problemas que ello pueda causar en algunas situaciones
particulares que afectan una empresa, por ejemplo en la definición de
presupuestos, flujos de caja y en estimaciones futuras de ventas. Esto se
plantea porque toman como referencia datos históricos de eventos de meses
o años anteriores y pueden suponer o creer que el siguiente va ser mejor o
peor.
Hay muchas razones biológicas, emocionales y físicas para creer en la

dependencia de la ocurrencia de los eventos. Pero diversos análisis han
descubierto que un hecho, como el lanzamiento de un tiro, no altera la
probabilidad de éxito del siguiente. El cerebro es muy poderoso, pero esta
capacidad a menudo lleva a ver patrones donde no los hay. Son sólo patrones
casuales y aleatorios en actuaciones que están parcialmente influidas por la
habilidad y en parte por suerte.
5. La regresión al promedio: El concepto de regresión al promedio, siendo un

principio fundamental de la estadística es contrario a la intuición. Kahneman y
Tversky (1979) sugieren que la heurística de la representatividad tenga
presente este sesgo sistemático en el juicio. Ellos argumentan que los
individuos suelen asumir que los resultados futuros (por ejemplo, las ventas de
este año) serán directamente predecibles a partir de los resultados anteriores
(las ventas del año pasado). Eso ocurre mucho con las técnicas
presupuestales, la proyección de estados financieros y otro tipo de
información contable-financiera. Se cree que la información pasada permite
predecir qué pueda ocurrir en el futuro. Por tanto, se tiende a desarrollar
ingenuamente predicciones basadas en la presunción de correlación perfecta
con los datos del pasado. Las personas intuitivamente esperan un efecto de
regresión a la media.
Cuando ocurre una actuación extrema, se sabe que no puede durar así, bajo
circunstancias inusuales, por lo cual se espera que el rendimiento sea
retroceder. De ahí la consideración de volver a la media.
Un ejemplo es el experimento de Kahneman y Tversky (1979) a pilotos de la

Fuerza Aérea Israelí en el que descubrieron que éstos mejoraban más su
rendimiento después de un castigo que de un premio o recompensa. Los
oficiales veían en el castigo un factor de mayor efectividad que los premios,
pero no tenían en cuenta que después de un desempeño extremadamente
bueno, que es recompensado, lo más probable era un desempeño inferior
posterior. También, después de un resultado negativo o malo (castigado), lo
que vendría era uno superior. De esta forma, la regresión al promedio crea la
ilusión que el castigo es más eficiente que la recompensa.
Los gerentes que no reconocen la tendencia de los acontecimientos a la

regresión a la media son propensos a desarrollar falsas suposiciones o
expectativas acerca de los resultados futuros y esto hace que se propongan
planes inadecuados.
6. Error de conjunción: conviene recordar de la heurística de la representatividad

que la gente hace juicios de acuerdo con el grado en que una descripción
específica corresponde a una categoría más amplia dentro de sus mentes.
Una de las leyes más simples y más fundamental de la probabilidad es que un
subconjunto no puede ser más probable que un gran conjunto completo que
incluye el subconjunto. En otras palabras, una conjunción (una combinación
de dos o más descriptores) no puede ser más probable que cualquiera de sus
descriptores; la "falacia de conjunción" predice que una conjunción será
juzgada más probable que un solo componente cuando la conjunción parece
más representativa que el descriptor de componentes.
Los individuos tienden a creer y a asegurarse de que la combinación de varias

situaciones sea más probable de ocurrir que un hecho o evento único. Hacen
combinaciones o subconjuntos de situaciones y no perciben que se trata con
un conjunto global más amplio y representativo, tal como se observa en la
figura 4-4.
Figura 4-4: la conjunción como error de representatividad (el autor, con base en Bazerman
y Moore, 2008)
Marco teórico 44
El sujeto promedio cree que el subconjunto H es más probable de ocurrir que

cualquiera de los dos conjuntos (derecho o izquierdo). La preocupación obvia que
surge de la falacia de conjunción es que conduce a predicciones de resultados
futuros pobres, haciendo que se esté mal preparado para hacer frente a
acontecimientos imprevistos.
 Heurística de disponibilidad
La gente tiende a evaluar la frecuencia, probabilidad, o causas probables de un

evento según el grado en el que las instancias u ocurrencias de este evento están
fácilmente disponibles en la memoria (Kahneman y Tversky, 1979). Este tipo de
juicio se refiere a cómo la memoria influye en las estimaciones, análisis y
decisiones de los individuos cuando éstos acuden a recordar hechos o
situaciones similares y basan su acción en lo vivido, experimentado o recordado.
Una situación en la que se evoca emociones vividas, o se hayan imaginado
fácilmente y específicas, tendrá más recordación y acceso a la memoria que un
evento que es impensable en su naturaleza, difícil de imaginar, o vago.
Otra definición es la aportada por Medin y Ross (1997: 48) que la definen como
“la tendencia de basar la formación de un juicio, en la información que llega
legiblemente a la mente”. En la mente generalmente se recuerdan con más
facilidad casos de eventos de mayor frecuencia que los sucesos raros. Esta
heurística tiene problemas debido a que la disponibilidad de la información
también se ve afectada por factores no relacionados con la frecuencia del objeto
del evento juzgado.
Sesgos en la heurística de disponibilidad:
1. Facilidad de recuperación (basado en intensidad y antigüedad): la

disponibilidad de las historias vividas en los medios de comunicación sesga la
percepción de la frecuencia de los acontecimientos. Se subestima o
sobreestima según la disponibilidad de información en el cerebro, la intensidad
o impacto en la cotidianidad y la antigüedad de ocurrencia de los hechos.
Muchas de las decisiones de vida se ven afectadas por la intensidad de la

información. La mezcla de la emotividad y forma de percibir dicha información
afecta la manera de procesar y tomar una alternativa. En la heurística de
disponibilidad las inferencias que se consideran sobre los eventos cotidianos
están basadas en la facilidad con la que se puede recordar casos similares o
asociados. Pueden surgir problemas de sesgo cuando un hecho en particular
se asocia incorrectamente o no es tan similar a un caso en donde se tenga
que tomar una decisión. La asignación mental de valores es errada porque
está basada en una situación, que para la persona puede ser similar o
parecida, pero que analizando concreta y conscientemente el hecho no lo es,
llevándolo a tomar una elección incorrecta.
2. La disponibilidad también puede estar afectada por lo más conocido y que

haya afectado los sentidos (proximidad). Se da más importancia a lo que se
sabe más que a lo que menos se reconoce; esto se debe a que no es posible
tener un conocimiento ilimitado. Dado que existen demasiados datos e
información no conocida, se le otorga más relevancia o peso a lo que se tiene
disponible. Lo más fresco en la memoria influye con mayor incidencia las
escogencias porque se encuentra más a la mano. Tal vez no debería
sorprender que los recuerdos y experiencias recientes tengan un fuerte
impacto en las decisiones; sin embargo, puede ser fascinante descubrir cómo
se puede ser consciente de los propios procesos mentales y de su poderosa
influencia en los recuerdos, predicciones y juicios.
Correlaciones ilusorias: la Recuperabilidad (basado en estructuras de

memoria) implica la capacidad mental de recuperar los datos de la memoria
de tal forma que sea de relativa facilidad. Reyna (2012) explica cuáles pueden
ser los enfoques de vanguardia para el juicio y la toma de decisiones que
serán influyentes en la próxima década y explica que muchos investigadores
están recurriendo cada vez más al estudio de la memoria para dar explicación
a los procesos de juicio y toma de decisiones puesto que la memoria es
mucho más que la memorización. Así, un número cada vez mayor de las
teorías contemporáneas tienen a la memoria como un denominador común.
Se dice que las heurísticas y sus sesgos se originan en la intuición; esta última
es el viejo sistema de los impulsos animales y de bajo nivel de toma de
decisiones (el sistema de pensamiento 1). La intuición produce distorsiones
basadas en el significado que la memoria dé a las cosas o situaciones y en el
razonamiento. Se evidencia que en la evolución humana, desde la niñez hasta
el estado adulto, hay una “regresión” en el sentido de que se está más
propenso a las heurísticas y por ende a sus sesgos, debido al desarrollo de
los dos sistemas de pensamiento (el intuitivo y el racional), en especial, por la
forma como la memoria caracteriza y define cada aspecto de la vida.
Los principales sesgos cognitivos de la heurística de disponibilidad se observan

en el cuadro 4-2.
Cuadro 4-2: heurística de disponibilidad, sus principales sesgos cognitivos y sus efectos
sobre la toma de decisiones (Urrá, Medina y Acosta, 2011)
Heurísticos y sesgos
Descripción Efecto
cognitivos
El uso de este heurístico
puede generar juicios basados
en información fácilmente
Los juicios de probabilidad sobre un
Heurístico de disponible en la memoria o a
suceso se ven afectados por la
disponibilidad través de fuentes externas y
información disponible.
coartar una búsqueda y
recolección razonables de
información.
Marco teórico 46
Cuadro 4:2 (Continuación)
Descripción Efecto
cognitivos
Los acontecimientos más próximos, Conduce a una fácil y
temporal, espacial y/o afectivamente, pronunciada distorsión de la
Sesgo de proximidad
predominan sobre los más distantes, que probabilidad asignada a un
son minimizados e ignorados. suceso.
La facilidad con que se desarrollan las
Conduce a establecer
operaciones mentales de recuperación y
relaciones causales entre
Correlaciones ilusorias asociación de información pueden llevar a
sucesos que en realidad no
creer que sucesos no relacionados están
tienen relación alguna.
correlacionados.
 Heurística de confirmación (pruebas de hipótesis positiva)
También denominada heurística de congruencia (Baron, Beattie & Hershey,

1988), se basa en el hecho de que las personas tienden a asimilar una
declaración dada o hipótesis como verdadera; prueba de esto ocurre cuando al
evaluar la asociación de dos eventos, se ignora la existencia de al menos cuatro
posibilidades o situaciones distintas y solamente se supone la existencia de dos
posibles resultados. Un ejemplo proporcionado por Bazerman y Moore (2008) es
el siguiente:
¿Las parejas que se casan de 25 años son más propensas a tener familias más
grandes que las parejas que se casan a una edad avanzada?
Una evaluación racional de si las personas que se casan jóvenes son más
propensas a tener familias numerosas que las que se casan más tarde incluiría
cuatro grupos, parejas que se casan jóvenes y tienen familias numerosas, parejas
que se casan jóvenes y tienen familias pequeñas, parejas que se casaron
mayores y tienen las familias numerosas y las parejas que se casan viejas y
tienen familias más pequeñas.
En este evento, de acuerdo con los resultados de los autores, las personas
utilizan datos de forma intuitiva y selectiva para probar sus hipótesis pero
relacionadas con alguna de las variables de sus intereses, es decir, se inclinan
por uno o dos grupos en particular e ignoran los otros porque lo que les importa
es confirmar la veracidad de su tesis.
Esta heurística no trabaja aislada y está relacionada con ciertas trampas

psicológicas como el error de confirmación, el anclaje, el exceso de confianza y el
sesgo retrospectivo.
Sesgos de la heurística de confirmación:
1. La trampa de confirmación: las personas tienden naturalmente a buscar la

información que confirma sus expectativas e hipótesis, aun cuando no
confirmen o tengan que falsificar la información de forma que “Buscan e

interpretan las pruebas de un modo que respalde las conclusiones a las que
favorecieron al principio” (Nickerson, 1998: 178). Cuando las personas
encuentran información que es consistente con sus creencias, usualmente la
aceptan con la mente abierta y el corazón contento. Si lo escudriñan del todo
encontrarán aspectos para dudar, si creen o no. Ciertamente, las
investigaciones han mostrado que la tendencia humana a tener hipótesis
provisionales como verdaderas hace posible implantar falsas memorias. El
problema de la confirmación radica en que muchas de dichas hipótesis no se
validan cuidadosamente y se dan por ciertas.
Se sucumbe a la trampa de la confirmación debido a la forma como se busca

la información. Puesto que hay límites en la atención y proceso cognitivo se
debe buscar información selectiva, indagando primero donde probablemente
se encuentre la información más útil, buscar lo que permita confirmar las
creencias y dar por válida la información porque apoyan las hipótesis.
Cuando se toma una decisión provisional (para comprar un coche nuevo, para
contratar a un empleado en particular, para iniciar la investigación y el
desarrollo en una nueva línea de productos, etc.), la mayoría de personas
buscan datos que apoyen la decisión antes de hacer el compromiso final. Sin
embargo, la búsqueda de evidencia no confirmada proporcionará los
conocimientos más útiles. Se debe tener cuidado con la selectividad en la
información y buscar ser neutrales con lo que se encuentra, porque muchas
veces se busca confirmar una buena decisión, mas no juzgarla ni rechazarla.
Los principales sesgos cognitivos de la heurística de confirmación se observan en

el cuadro 4-3.
Cuatro 4-3: heurística de confirmación, sus principales sesgos cognitivos y sus efectos
sobre la toma de decisiones (Urrá, Medina y Acosta, 2011)
Descripción Efecto
cognitivos
Conduce a limitar la búsqueda de
Tendencia a buscar la información
información y a descartar la
Sesgo de confirmación que confirma las creencias y
información que apunta contra las
puntos de vista previos.
creencias establecidas.
Los sesgos que conducen al
No se trata de un heurístico, sino exceso de confianza generan la
de un proceso por el cual una sobrestimación de las habilidades
Exceso de confianza familia de sesgos cognitivos propias, del conocimiento propio,
genera una confianza falsa o de las posibilidades de éxito y del
ilusoria en el propio juicio. grado de control sobre los
sucesos y las situaciones.
Conduce a sobrestimar el grado
Mantener una expectación de éxito de control sobre los resultados de
Ilusión de control personal superior a lo que la un curso de acción y el grado en
probabilidad objetiva garantiza. que las habilidades propias
influirán en los resultados.
Marco teórico 48
Cuadro 4:3 (Continuación)
Descripción Efecto
cognitivos
Tendencia a mantener un
optimismo irrealista en la Conduce a sobreestimar la
Ilusión de optimismo determinación de las posibilidades probabilidad de los resultados
de experimentar resultados futuros futuros favorables.
favorables.
Conduce a sobrestimar el grado
Tendencia a sobrestimar las
de control sobre los resultados de
Ilusión de intensificación capacidades y habilidades
un curso de acción y el grado en
personal personales propias frente a las de
que las habilidades propias
los demás.
influirán en los resultados.
En la aprehensión del contexto Las creencias y expectativas
exterior, las creencias y esquemas pueden sesgar la observación de
Percepción selectiva
actúan como filtro de la variables relevantes en los
percepción. problemas.
Conduce a una sobrestimación de
la probabilidad de los
En retrospectiva tendemos a
Sesgo de retrospectiva acontecimientos pasados que se
racionalizar los sucesos pasados.
proyecta y extiende a los
acontecimientos futuros.
A continuación se muestran, con mayor nivel de detalle, algunos de estos

aspectos:
1. El exceso de confianza: la mayoría de las personas son demasiado confiadas

en la precisión de sus creencias y no reconocen la verdadera incertidumbre.
Esta confianza puede ayudar dándoles el coraje para intentar esfuerzos que
han estirado sus habilidades pero hay que tener en cuenta los posibles
efectos adversos del exceso de confianza en las siguientes situaciones:
Las estimaciones de 95% de confianza o superiores en situaciones como

cirugías, demandas, etc. pueden resultar no tan beneficiosas si el paciente o
el demandado caen en el rango de error (5% o menor). Entonces, no se puede
estar tranquilo y seguro con una estimación cercana al 100%.
Mientras que la confianza en las capacidades es necesaria para la realización

en la vida, y puede inspirar respeto y confianza en los demás, el exceso de
confianza puede ser una barrera para la toma eficaz de decisiones
profesionales. Cuando se está demasiado seguro de que se conoce la
respuesta correcta, el individuo se vuelve inmune a nuevas pruebas o
perspectivas alternativas. Malmendier y Tate (2005) utilizaron el concepto de
exceso de confianza para explicar las altas tasas de fusiones y adquisiciones
de empresas, a pesar del hecho de que este tipo de iniciativas tan a menudo
fallan. Plous (1993) sugiere que el exceso de confianza contribuyó al
accidente nuclear de Chernobyl y la explosión del transbordador espacial
Challenger.
El exceso de confianza se relaciona con la heurística de confirmación, puesto

que la mente humana busca en la memoria para la confirmación. Las
intervenciones que obligan a la gente a pensar en otras perspectivas,
interpretaciones o hipótesis suelen ser eficaces en sacudir el exceso de
confianza y la inducción de los niveles más precisos de confianza (Griffin,
Dunning & Ross, 1990). En otras palabras, pensar que se podría estar
equivocado puede ayudar a corregir la influencia del sesgo confirmado en
juicios de confianza.
2. Retrospectiva y la maldición del conocimiento se refiere a creer que se sabe

más que los demás y se da por sentado, que todo el mundo posee el mismo
nivel de conocimiento: la situación más evidente es la frase “Yo sabía que…”
pues la intuición a veces es precisa pero se tiende a sobreestimar, lo que se
sabía de antemano con base en lo que más tarde sucedió; se otorga mayor
importancia a los supuestos conocimientos previos que a lo realmente
acaecido, restando valor a los hechos actuales. Se ha demostrado que el
conocimiento de un resultado aumenta la creencia de un individuo sobre el
grado en que él o ella podrían haber predicho este resultado sin la ventaja de
ese conocimiento. Los procesos que dan lugar a anclaje y el exceso de
confianza son también los que trabajan en la producción del sesgo de
retrospección.
El sesgo retrospectivo reduce la capacidad de aprender del pasado y de

evaluar las decisiones de manera objetiva. En general, las personas deben ser
juzgadas por el proceso y la lógica de sus decisiones y no sólo por los
resultados. Aunque la retrospectiva permite criticar la falta aparente de otras
formas de previsión, se debe evaluar la manera en que se hace, pues no se
puede fiar de ella. Falta preguntarse cómo no caer en dichos errores y cómo
efectivamente sí es una buena herramienta para la prospectiva.
Muy ligada con el sesgo retrospectivo está la "maldición del conocimiento",

que sostiene que cuando se evalúa el conocimiento de los demás, las
personas no pueden ignorar el desconocimiento que pueden tener los otros de
las cosas (Camerer, Loewenstein y Weber, 1989). Por ejemplo, en el caso de
un profesor, él domina los temas fácilmente pero sus estudiantes requieren un
mayor grado de precisión en la enseñanza para apropiarse del conocimiento.
Esta "maldición", explica la dificultad de los profesores a menudo para ajustar
sus enseñanzas a los estudiantes según el nivel de conocimiento y otro caso,
es la tendencia de los diseñadores de productos a sobrestimar la capacidad
de la persona promedio para dominar dispositivos de alta tecnología. Muchos
errores en el uso de los dispositivos se derivan de que las personas no tienen
el nivel intuitivo que los fabricantes esperaban. Otro caso es cuando se
imparten instrucciones pues quien da el mensaje tiene claro los pasos a
seguir, pero en muchas circunstancias, para el receptor éstos no son del todo
entendibles y puede llegar a perderse.
Marco teórico 50
Esta maldición del conocimiento puede ser muy perversa en las

organizaciones, porque para un gerente puede ser muy sencillo dar sus ideas
o explicaciones, pero para sus subordinados no pueden estar del todo claras,
o se desvía la atención o se interpreta otra cuestión, lo que conduce a realizar
acciones no deseadas y en contravía a lo que había esperado el gerente.
Keysar (1994) sostiene que cuando una persona envía un mensaje ambiguo a
otro individuo (aunque sea claro para ella), con base en la información que el
receptor no posee, ésta asume que su intención será entendida por la otra
parte como por arte de magia. Lo anterior se puede agravar cuando en las
organizaciones surge una gran decepción por la falta de comunicación clara.
Esta decepción es causada en parte por la falsa creencia de que las personas
entienden los mensajes ambiguos. No debería ser ninguna sorpresa que la
comunicación por correo electrónico bloquee la entonación y el lenguaje
corporal, agravando el problema. (Kruger, Epley, Parker & Ng, 2005).
 Heurística del afecto
Surge este tipo de juicio cuando los individuos tienen un componente afectivo que
influye su manera de escoger o evaluar hacia un componente positivo o negativo,
dependiendo de la circunstancia particular y el estado emocional. Esto ocurre de
forma automática, mayormente en estado inconsciente y puede conducir a los
sesgos que afectan el sistema de pensamiento. Según Gilbert y Wilson (2002) se
apela más a esta heurística cuando la gente está ocupada o bajo restricciones de
tiempo.
Un ejemplo de su acción se evidencia en algunas situaciones de entorno como

pueden ser los cambios climáticos (que alteran el buen humor de los individuos)
hasta el punto que “se ha demostrado que en días soleados los precios de las
acciones suben, presumiblemente por el optimismo inducido por el clima”
(Bazerman & Moore, 2008). Es por ello, que los estados anímicos de las
personas influyen el componente afectivo en las decisiones.
1. Uno de los sesgos o trampas más cercanas a dicha heurística es la del efecto
marco (framing) de forma que cualquier error cognitivo que involucre la
motivación, el afecto o el aspecto ético, estará de algún modo influenciado por
este.
El “framing” (enmarcación o efecto marco) se presenta cuando, al enfrentar

una decisión, el individuo está ante un número de factores determinado que se
podrían considerar al momento de evaluar las opciones. Una de ellas tiene
que ver con el beneficio esperado (muy posiblemente, la opción que brinde el
mayor, será la elegida y provea el mejor resultado).
Aquí el nivel o grado de riesgo que se tenga juega un papel importante

porque, dependiendo de ese nivel, se fija un punto de referencia o un punto
neutro (donde no se gana ni se pierde). La fijación de ese punto permite

moverse entre las alternativas de cada marco (framing) o “especie de conjunto
similar”. Dicho punto es cuantificado y representa la cantidad que se puede
ganar o que se puede perder.
Actualmente, la investigación en el framing ha llevado a descubrir que,

dependiendo de los marcos y status quo, cambian las valoraciones de
pérdidas y ganancias, aunque en el proceso decisional no pareciera evidente.
La experimentación demuestra que bajo el status quo no se dan las mismas
consideraciones al valor esperado como sí ocurre bajo el ámbito del decisor
racional.
 Otras heurísticas
Desde otras perspectivas, García y Dieckmann (2006) presentan una serie de

heurísticas llamadas las frugales y rápidas, las cuales se apartan de lo estudiado
por el programa de Heurísticos y sesgos de Kahnemany Tversky porque centran
su investigación en los juicios y en la toma de decisiones en las que hay
violaciones sistemáticas de los principios normativos de racionalidad. Este es el
caso de las leyes de la probabilidad y/o de la lógica. Por ende, no son objeto de
estudio para la presente tesis.
4.3.4 Heurística de anclaje y ajuste
Se destaca este apartado porque es justamente este tipo de heurística el que

puede evidenciarse mayormente en la toma de decisiones de la población objeto
de estudio. Se comienza por su definición, luego se describen sus efectos y se
mencionan los sesgos inherentes.
Esta heurística consiste en conseguir un punto de partida, denominado ancla, y

basar (ajustar) la decisión o estimación con base en la información proporcionada
por dicha ancla para llegar a un resultado final. Tversky y Kahneman (1984) la
definieron como un proceso en el cual la gente realiza estimaciones partiendo de
un valor inicial y después lo ajusta para entregar una respuesta final, pero el
problema es que muchas veces los ajustes no son suficientes haciendo que las
estimaciones finales de la gente estén sesgadas hacia el valor ancla inicial (Epley
& Gilovich, 2001).
Hammond, et al. (1998) definieron anclaje como el hecho de establecer una

posición inicial de la cual se generará una negociación de intereses, lo que hará
que la mente otorgue mayor relevancia a la primera información recibida, aunque
el ancla pueda ser una impresión, estimación numérica, un dato cualquiera, e
inclusive estereotipos o patrones mentales preestablecidos. “Las anclas toman
muchos disfraces, pueden ser tan simples y aparentemente inocuas como un
comentario ofrecido por un colega o una estadística que aparece en el periódico
de la mañana” (Hammond, et al., 1998: 50).
Marco teórico 52
Si se tiene en cuenta que el ancla puede definirse entonces como un dato

puntual, una cuestión, idea o aspecto, al cual se asocia una situación particular
para realizar un juicio, determinar un curso de acción o tomar una decisión, se
puede afirmar que existen al menos dos razones por las cuales el anclaje afecta
las decisiones:
1. Porque a menudo se desarrollan estimaciones partiendo de un anclaje inicial,

que se basa en la información que se proporciona, y el ajuste del punto de
anclaje para dar una respuesta final.
2. Porque, como muestran Bazerman y Moore (2008), citando a Mussweiler y

Strack (1999), la existencia de un ancla lleva a la gente a pensar en la
información que es consistente con el ancla, así no tenga relación o estrechez
directa con la cuestión.
Algunos ejemplos de las dificultades que genera el anclaje se muestran a

continuación:
1. Todas las personas han sido víctimas del síndrome de primera impresión al
conocer a alguien por primera vez. A menudo ponen tanto énfasis en los
anclajes de impresión inicial, que no son capaces de ajustar su opinión
apropiadamente en una fecha posterior, cuando se tiene la oportunidad de
hacerlo.
2. La raza de una persona sirve como un ancla con respecto a las expectativas
de su comportamiento, y los demás tienden a ajustar insuficientemente este
anclaje.
3. Cuando ve una casa cuyo precio es notablemente superior a su valor de

mercado, el anclaje alto es probable que lleve a ver los aspectos positivos de
la casa que son consistentes con una alta valoración. Por el contrario, cuando
una persona desarrolla su propia ancla, insuficientemente se ajustará lejos de
ella. Esto se da debido a los estereotipos profundamente arraigados sobre las
personas que Kruger, Epley, Parker y Ng (2005) describen en dos procesos
diferentes que conducen al sesgo de anclaje. En concreto, se muestra que
cuando un ancla externa se establece (es decir, no se establece por el
tomador de decisiones), el anclaje lleva a una búsqueda sesgada de
información compatible con el ancla (Mussweiler y Strack, 1999, 2000).
4. Cuando a una persona se le da una cifra cualquiera (de forma aleatoria o al

azar) y posteriormente se formula una pregunta en la que tiene que dar o
estimar un valor, se dirá que cayó en el sesgo o efecto si su respuesta tiende
a estar condicionada por la cifra que se le ha suministrado.
5. Otro ejemplo muy presente en la literatura sobre el tema es el que presentan

Hammond, et al. (1998) en el que se solicita a un grupo de personas
responder la siguiente pregunta: ¿La población de Turquía es mayor a 35

millones? (Respuesta: sí o no). Posteriormente se le formula la siguiente:
¿Cuál es su mejor estimado sobre la población de Turquía? A otro grupo de
personas se les realizó la misma pregunta, pero en vez de usar 35 millones,
fue cambiado por el valor de 100 millones. Cuando se presentaron los
resultados, el valor estimado por la mayoría fue cercano al segundo dato (100
millones) y lejano al primero. Esto evidencia el uso de un ancla por la gente al
momento de hacer una estimación o también para tomar una decisión.
6. En el mundo de los negocios, uno de los tipos más comunes de anclas es un

evento pasado o tendencia. Sin embargo, para que pueda ocurrir, deben
darse dos condiciones: que el ancla sea compatible (maneja la misma escala)
o similar de alguna forma con la suposición que se solicita o de la decisión que
se espera tomar (Chapman & Johnson, 2002), (Gehlbach & Barge, 2012) y
que implique incertidumbre, porque si la gente puede recuperar la información
factual correcta, pues no es necesario apelar a tal heurística (Tversky &
Kahneman, 1984; Gehlbach & Barge, 2012). Los anclajes pueden surgir desde
los propios participantes, o pueden ser dados por un experimentador o fuente
externa (Epley, 2004).
7. Cuando existen expectativas de un gerente frente a dos equipos de trabajo

sobre que uno es más eficiente y productivo que el otro. Dado que sus
expectativas son más altas con respecto a aquel equipo que considera con
mejores resultados esto influye en la forma real de actuar del gerente.
De esta forma, en una situación donde un gerente requiere decidir sobre algún
asunto y pide la colaboración de dos grupos de personas para que le brinden
la mejor opción, muy probablemente caiga en la trampa de anclaje y confíe
más en lo expuesto por el equipo que considera más eficiente.
Una prueba para evaluar el anclaje en ciertos gerentes puede ser valorar sus
expectativas frente a sus colaboradores más cercanos.
Sesgos en la heurística de anclaje:
En general, los sesgos o trampas producidas por tal heurística tradicionalmente

se han denominado “efecto anclaje”. Las anclas pueden venir en muchas
variedades, se presentan o se activan en paradigmas muy diferentes, y los juicios
de sesgo en dominios muy dispersos (Epley, 2004). Sin embargo, uno de los más
comunes en el campo de la toma de decisiones gerenciales es el anclaje en el
pasado.
1. Anclaje en el pasado: consiste en estimar o tomar una decisión actual o futura

teniendo como base datos, información, estereotipos o eventos anteriores.
Surge cuando al momento de decidir se deja de analizar la situación en toda
su dimensión o profundidad necesaria, por el hecho de haber una situación o
Marco teórico 54
dato pasado que influye como ancla y actúa como un patrón preestablecido
que no permite observar la situación con todas sus particularidades.
Un ejemplo común es cuando los gerentes hacen pronósticos de sus ventas

futuras y recurren a las cifras contables (datos que son históricos), se anclan
con dichos datos y no observan o incorporan en sus análisis otros factores
como las circunstancias económicas de momento. Tal como lo explican
(Hammond, et al., 1998): “un vendedor que intenta proyectar las ventas de un
producto para el año que viene, a menudo comienza mirando los volúmenes
de ventas de los últimos años. Los números antiguos se convierten en anclas,
que el pronosticador luego ajusta sobre la base de otros factores. Este
enfoque, mientras pueda conducir a una estimación razonablemente precisa,
tiende a dar demasiada importancia a los eventos pasados y no el suficiente
peso para otros factores. En situaciones caracterizadas por rápidos cambios
en el mercado, los anclajes históricos pueden dar lugar a malos pronósticos y,
a su vez, las elecciones equivocadas” (p. 50).
2. Anclaje y confirmación: el poder del anclaje y ajuste se ha estudiado y

explicado en conjunto con la heurística de confirmación, dada la accesibilidad
selectiva en la mente de hipótesis consistentes con la información (Mussweiler
& Strack, 2000). Por ejemplo: cuando se hace una pregunta tendenciosa a un
tercero (que puede ser un asesor o consultor) como: ¡el proveedor nos dio una
ganga con ese precio!, ¿no lo crees?; o, realmente es maravilloso el negocio,
¿cierto?, lo que se hace es trasferir el ancla a un tercero en busca de
confirmaciones.
Esto se ve claramente en un experimento realizado por Mussweiler, Strack &

Pfeiffer (2000) en el cual se pidió a los participantes que calcularan el precio
medio de un coche nuevo en Alemania. La mitad de los participantes
recibieron un ancla alta (40.000 marcos alemanes) y la otra mitad recibió un
ancla baja (20.000 marcos alemanes). Los participantes a quienes se les
suministró el anclaje alto fueron más rápidos en palabras reconocibles como
"Mercedes" y "BMW" asociadas con los autos caros, mientras que los
participantes que tenían los anclajes bajos, fueron más rápidos para reconocer
palabras como "Golf" y "VW" asociadas con los vehículos de bajo costo. Con
lo que los autores constatan y sugieren que los conceptos relacionados con
los anclajes previstos eran más activos en sus mentes y mentalmente más
accesibles.
El sesgo de confirmación y sobreconfianza también se relaciona o se ve

afectado por el anclaje; las anclas actúan en la mente humana
sugestionándola y llevándola a que la información que tiene se vuelva
disponible y consistente con el ancla, sea por medio de la memoria o por la
consecución de información sesgada (Chapman & Johnson, 2000) citados por
Silva y Silva (2004).
3. Evento conjuntivo y disyuntivo: este muestra una tendencia general a

sobreestimar la probabilidad de eventos conjuntivos, o eventos que deben
ocurrir en conjunción con otros (Bar-Hillel, 1973) y a subestimar la
probabilidad de eventos disyuntivos, o eventos que ocurren con
independencia (Tversky y Kahneman, 1984). Así, cuando varios eventos
ocurren es necesario que se produzca la opción más intuitiva, que
sobreestimar la verdadera probabilidad de que esto ocurra, mientras que si
sólo uno de muchos eventos debe ocurrir (la opción que intuitivamente menos
llamó la atención), se subestima la verdadera probabilidad de este evento.
Es por esto que se explica la sorpresa de la gente cuando un revés

aparentemente improbable ocurre debido a la tendencia humana a subestimar
los acontecimientos disyuntivos. "Un sistema complejo, tal como un reactor
nuclear o el cuerpo humano, funcionará mal si cualquiera de sus componentes
esenciales falla”, argumentan Tversky y Kahneman (1984: 1128). "Incluso
cuando la probabilidad de fallo en cada componente es leve, la probabilidad
de un fallo general puede ser alta si muchos de los componentes están
implicados".
Los principales sesgos cognitivos de la heurística de anclaje se observan en el

cuadro 4-4.
Cuadro 4-4: heurística de anclaje, sus principales sesgos cognitivos y sus efectos sobre la
toma de decisiones (Urrá, Medina y Acosta, 2011)
Descripción Efecto
cognitivos
En numerosas situaciones las El uso de este heurístico genera
estimaciones se realizan que, dependiendo del punto de
Heurístico de anclaje y
comenzando por un valor inicial partida, se alcancen diferentes
ajuste
que se ajusta hasta alcanzar la estimaciones sobre determinado
estimación final. suceso.
Las estimaciones o pronósticos se
“anclan” en la información inicial, Conduce a no revisar las
Sesgo de anclaje o de
a la que se le atribuye un valor estimaciones o pronósticos a la
conservadurismo
excesivo en el proceso de luz de la nueva información.
diagnóstico.
Error en estimación de
probabilidades. La probabilidad de
Como consecuencia del anclaje
un suceso conformado por
en la probabilidad de los sucesos
sucesos conjuntos es siempre
elementales, se tiende a
inferior a la probabilidad de cada
Sesgos en la evaluación sobrestimar la probabilidad en los
uno de los sucesos elementales
de sucesos conjuntos y problemas conformados por
que lo forman; la probabilidad de
disjuntos sucesos conjuntos y a subestimar
un suceso conformado por
la probabilidad en problemas
sucesos disjuntos es siempre
conformados por sucesos
superior a la probabilidad de cada
disjuntos.
uno de los sucesos elementales
que lo forman.
Marco teórico 56
La razón por la que se toma la heurística de anclaje y ajuste en esta investigación

es básicamente, por su carácter imperceptible, la dificultad para concienciarse de
su presencia y las múltiples formas que puede tomar un ancla. Así, las personas
se aferran a un hecho, a una figura, el consejo de algún experto, una cifra
cualquiera, entre otros criterios, que de alguna forma no debería tener ningún
peso para tomar decisiones, pero que muchas veces se usan como punto de
referencia. También, un aspecto crítico es que las personas no hacen ajustes
consistentes y suficientes para que el ancla usada sirva como base o medida
efectiva en la toma de decisiones (Epley, Gilovich & Van Boven, 2004; Epley &
Gilovich, 2006; Gehlbach & Barge, 2012).
Otra razón radica en que el anclaje y ajuste debería generar más atención porque
puede presentarse con otros fenómenos relacionados con juicios de carácter
intuitivo (como la representatividad, disponibilidad, exceso de confianza), además
de que es una de las heurísticas que tan sólo ha sido explorada recientemente
(Chapman & Johnson, 2002) cuando, en general, las personas al tomar
decisiones o hacer estimaciones usualmente apelan a esta regla de mano sin
darse cuenta.
El efecto anclaje se ha estudiado y demostrado en diversos contextos, como lo

explican Epley y Gilovich (2001). Ellos ha realizado demostraciones al respecto
en situaciones de apuestas o subastas (inversión), en el mundo del marketing,
estimaciones que implican riesgo e incertidumbre, percepciones de autoeficacia,
anticipaciones en rendimientos futuros, decisiones legales (derecho) y en
preguntas de conocimiento general. Además, el anclaje y ajuste ha servido para
explicar fenómenos diversos, como preferencias reveladas, estimaciones de
probabilidad, generación y comprensión del lenguaje y varios sesgos
egocéntricos como el efecto centro de atención (Bazerman & Moore, 2008). Pero
aún falta mayor evidencia en los entornos organizacionales.
Esto en las decisiones de negocio puede conducir a dar un peso

desproporcionado a la primera información que se recibe (Hammond, et al., 1998)
y en consecuencia, la decisión puede afectarse o inclinarse hacia alguna
alternativa que no era precisamente la mejor o más efectiva.
En el caso colombiano, si se parte de que las decisiones gerenciales en pymes

están basadas en la información financiera – contable (ver sección de importancia
de las pymes), que es una información de tipo histórica, entonces es posible que
los gerentes apelen inconscientemente al anclaje en el pasado, en el cual el ancla
puede ser una o varias de las cifras contenidas en los estados financieros
(balance y estado de resultados). De ahí que el anclaje pueda afectar las
decisiones financieras, incluso aunque se sepa que existe; cuando menos
conocimiento y experticia en un campo se tenga más se va sufrir de la influencia
del anclaje y ajuste.
A pesar de todo lo que ya se ha señalado, los anclajes tienen un impacto

sustancial en las estimaciones de los participantes porque proporcionan un punto
de partida para llegar a un punto final.
En suma, la mente humana hace uso de varias heurísticas, que producen sesgos
o trampas cognitivas, de las cuales no es posible librarse ya que hacen parte de
los procesos mentales humanos; a pesar de ello, también es cierto que pareciera
que el mundo ha evolucionado más velozmente que el estudio del cerebro, más
aún cuando este no ha desarrollado su plena capacidad para asumir las tareas de
alta complejidad y sobrecargas de información que se manejan en la actualidad.
Esto no nos permite saber si algún día estas trampas cognitivas podrán llegar a
eliminarse.
Por otra parte, aunque las conclusiones tanto teóricas como empíricas de muchos
estudios sugieren el carácter peligroso de sus efectos, se ha corroborado que las
heurísticas y sesgos cognitivos podrían tener efectos beneficiosos en el proceso
decisional si dado su carácter de ser procesos, se logran incidir y gestionar (Urrá,
Medina, & Acosta, 2011). Por ello, se hace importante estudiarlos y
comprenderlos para tratar de mitigarlos.
Recomendaciones para mitigar el impacto de las heurísticas de anclaje:
1. Hammond, et al. (1998) brindan unas técnicas para reducir el efecto del
anclaje, tales como:
a) Usar diferentes perspectivas como punto de partida para analizar el

problema y no quedarse con la primera forma de pensamiento que ocurra.
b) Evitar ser anclado por las ideas o recomendaciones de otros, eso
requiere pensar en el problema por cuenta propia; además, no anclar a los
asesores, consultores y otros que solicitan información y consejo, puesto
que puede haber el efecto de devolverse; cuando dan ideas propias,
estimaciones y decisiones, los demás pueden darlas por cierto y sesgarse.
c) Informarse, no apelar al exceso de confianza y tener mente abierta
frente a las opiniones de otros; el objetivo es ampliar el marco de
referencia y estructurar en la mente las nuevas direcciones en que puede
abordarse el problema.
d) Cuando se llevan a cabo negociaciones, las anclas pueden estar
presentes, más cuando quien da la propuesta inicial es la otra parte,
entonces, se debe propender por buscar anclas que trabajen para el propio
beneficio. Un ejemplo es cuando un vendedor sugiere un precio alto, sin
exagerar y siendo defendible.
2. Bazerman y Moore (2008) argumentan que esta heurística por basarse en

anclas cognitivas fundamentales en los procesos del juicio, requiere de una
estrategia cognitiva que permita romper con las mismas, para reconocerlas y
hacerse consciente de su influencia, aunque sea un reto difícil, merece la
Marco teórico 58
pena el esfuerzo, más cuando el tomador de decisiones es reacio a aceptarlas

y convencerse de su estrategia al decidir.
De cierta forma, cualquier estrategia cognitiva debe ser presentada y

comprendida de tal manera que le obligue a romper sus anclas cognitivas
existentes. La evidencia presentada sugiere que esto puede ser un reto difícil
pero que es lo suficientemente importante como para merecer la pena el
esfuerzo.
4.3.5 La lógica de la heurística
En general, se ha podido ver que es posible que los atajos heurísticos conduzcan
a buenas decisiones siempre y cuando no se caiga en sesgos. Pero la aceptación
plena de las heurísticas es imprudente porque hay muchos casos en que la
pérdida en la calidad de la decisión es mucho mayor que el tiempo ahorrado. En
este sentido, la mayoría de las personas no son conscientes de la existencia de
los atajos y del impacto tan penetrante que tienen en la toma de decisiones, al
punto que no son capaces de distinguir entre las situaciones en las que son
beneficiosas y las situaciones en las que son potencialmente dañinas.
Dado esto, se hace trascendental que las personas aprendan a aplicar heurísticas
de forma selectiva aunque ello no sea nada fácil pues el ser humano aún se está
en un proceso de evolución y desarrollo; no nace con la capacidad cerebral
desarrollada al 100% y sigue profundamente ignorante sobre el funcionamiento
interno y los procesos de su mente.
Cuando hay mucho en juego y la calidad de la decisión es importante, vale la

pena participar en los procesos de pensamiento más esforzados que pueden
evitar sesgos. La clave para mejorar el juicio está en aprender a distinguir entre
los usos apropiados e inapropiados de las heurísticas, cuándo un juicio es
probable que se base en métodos heurísticos y cómo evitar los sesgos. No se
trata de eliminar los instintos, sino de incorporarlos al proceso de toma de
decisiones, pero bajo un autoexamen que conduzca a eliminar los prejuicios y
sesgos permitiendo una visión más objetiva de la realidad. Lo anterior se vuelve
fundamental para los pequeños y medianos empresarios; derribar sus propias
barreras cognitivas o disminuir su influencia les permitirá desligarse el anclaje a la
primera información recibida.
4.3.6 Estudios recientes en heurísticas y sesgos cognitivos en la toma de

decisiones gerenciales
Urrá, et al. (2011) hacen uno de los estudios más actualizados y focalizados en el
tema, ya que traen los principales hallazgos que marcan el estado de la cuestión
y la frontera del conocimiento en la relación entre heurísticas y sesgos, haciendo
énfasis en los efectos perniciosos de algunos heurísticos sobre el proceso de
adopción de decisiones estratégicas y en la forma de contrarrestar dichos efectos.

La metodología empleada por los autores fue un análisis de contenido.
También, presentan de manera resumida las principales aportaciones al estudio

de las heurísticas y sesgos cognitivos dentro del campo de la dirección de
empresas y de la estrategia y llegan a la conclusión de que los trabajos sobre el
papel que representan las heurísticas y sesgos cognitivos en su relación con la
gerencia son escasos, fragmentados y parciales.
4.4 La importancia de las pymes
Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) se presentan como actores

estratégicos en el crecimiento de la economía, la transformación del aparato
productivo nacional y el mejoramiento de la posición competitiva del país (DNP,
2013).
La importancia de las pymes se encuentra en que éstas generan un alto volumen

de ocupación, que supera más de la mitad del empleo del sector privado, y en
que representan alrededor del 95% del total de empresas a nivel mundial (OECD,
2002 y 2005). En Colombia constituyen cerca del 91% de las empresas y Bogotá
alberga alrededor de 50% de éstas (Colciencias, 2000).
Su importancia también está en el aporte que hacen en el PIB pues alrededor del
40% proviene de las Pymes, y en el hecho de que generan el 50% de empleos en
el país, según estudio de Vélez (2006) sobre su caracterización. Además, dicho
estudio revela que la manera de tomar decisiones en este tipo de empresas se
basa primordialmente en la información generada en el sistema contable de la
organización. Este estudio muestra que las decisiones financieras se sustentan
con base en el balance general y estado de resultados.
En las pequeñas empresas, el criterio para las decisiones gerenciales se

encuentra alrededor de los ingresos vs. egresos, y en las empresas medianas se
fundamenta en el rendimiento sobre el capital, retorno de la inversión y liquidez
financiera; la herramienta de decisión la constituye el sistema contable.
No obstante, se puede ver poca estructuración formal de los procesos de

planeación en ellas pues “Una encuesta adelantada por Fundes Colombia en el
mes de mayo de 2003 a 100 Pymes de la ciudad de Bogotá muestra que sólo el
23 por ciento cuenta con plan estratégico, el 43 por ciento tiene visión, sólo el 10
por ciento comenta las decisiones al personal operativo y el 33 por ciento
únicamente tiene en cuenta indicadores financieros para la toma de decisiones”
(Rodríguez, 2003: 127).
Siendo la toma de decisiones una función ejecutiva principal y esencial para

cualquier organización es importante resaltar al respecto que existe una fuerte
Marco teórico 60
presencia de la intuición, heurísticas y sesgos psicológicos que se hace evidente

en los gerentes de estas empresas.
Otro aspecto que se puede identificar respecto a las pymes es que el tema de uso
de heurísticas en decisiones gerenciales y, especialmente en pequeñas y
medianas empresas ha sido poco abordado (Vera & Mora, 2011) mientras que en
ellas se hacen diversidad de investigación en temas como planes de negocio,
redes empresariales, problemas para acceder a créditos, estructura financiera,
estrategias de exportación y gestión humana.
4.4.1 Caracterización de las Pymes
Para Colombia las Pymes están clasificadas por la Ley 590 de 2000 y sus
respectivas modificaciones con las leyes 905 de 2004, 1111 de 2006 y 1450 de
2011, en las cuales se establecen dos criterios para clasificarlas. Éstos se
detallan en la tabla 4-1.
Tabla 4-1: clasificación empresarial en Colombia (el autor, con base en las leyes citadas)
Características Microempresas Pequeñas Medianas Grandes
No. de trabajadores
Hasta 10 11 a 50 51 a 200 Más de 200
5.001 a 30.000 Más de 30.000

Hasta 500 SMMLV – 501 a 5.000 SSMLV SMMLV
Activos totales
excluida la vivienda SMMLV (100.000 – Más 610.000
610.000 UVT)* UVT
SMMLV: salarios mínimos mensuales legales vigentes

UVT: unidad de valor tributario
* corresponde a la modificación hecha por la ley 1111 de 2006 con fines tributarios.
Fuente: autor con base en las leyes citadas.
4.4.2 Pymes en Bogotá
Las estadísticas de la Cámara de Comercio de Bogotá para 2012 muestran que

del total de empresas registradas (205.998), el 80,77% son microempresas, el
12,41% corresponden a pequeñas y el 3,68% a medianas. Solamente el 1,23%
son grandes.
Las compañías que se crean se especializan en la prestación de servicios

personales y empresariales. En 2008, el mayor número se concentró en el
comercio (39%) y en la industria manufacturera (13.7%). Para 2012, en Bogotá, la
concentración en comercio fue del 40,86%, industria manufacturera del 23,06% y
se destaca el aumento de las actividades inmobiliarias, empresariales y de
alquiler que representan un 36,07%. Además, la mayoría de los nuevos empleos
según cifras de la Cámara de Comercio de Bogotá (2012) se estarían generando
en el comercio y actividades inmobiliarias y empresariales, mientras que
disminuye en el empleo industrial. Esta concentración de su actividad económica

se observa en la tabla 4-2.
Tabla 4-2: Grupos principales de concentración de Pymes por actividad económica en

Bogotá (el autor con base en estadísticas de la CCB, 2012)
Grupo Descripción Cantidad registros Participación %

2012
A Comercio al por mayor y al por
menor; reparación de vehículos 8.960 40,86%
automotores, motocicletas, efectos
personales y enseres
electrodomésticos
B Actividades inmobiliarias, 7.910 36,07%
empresariales y de alquiler
C Industrias manufactureras 5.057 23,06%
Total 21.927 100%
La distribución de grupos de actividad según el tamaño de la empresa, se

describen en la tabla 4-3.
Tabla 4-3: distribución de grupos de actividades por tamaño de empresa en Bogotá (el
autor con base en estadísticas de la CCB, 2012)
Tamaño - Grupos Total Participación

2012 A B C %
Pequeñas 7.199 6.278 3.965 17.442 79,55%
Medianas 1.761 1.632 1.092 4.485 20,45%
Total 8.960 7.910 5.057 21.927 100%
5. Diseño metodológico
El trabajo parte de la realización de una indagación teórico-descriptiva. El estudio

descriptivo permite establecer las características demográficas, identificar formas
de conducta y actitudes de las personas que se encuentran en el universo de
investigación (Hernández, et al., 2006). Se trata también de un estudio
documental en el que se consulta, selecciona, identifica e interpreta lo que se ha
dicho o escrito con respecto al tema. Morales (2003), define la investigación
documental como un procedimiento científico, un proceso sistemático de
indagación, recolección, organización, análisis e interpretación de información o
datos en torno a un determinado tema. Entonces, se realizó la búsqueda de
información en bases de datos, libros y otros referentes bibliográficos que
consideran el tema abordado, de acuerdo con el alcance del mismo, heurísticas
en la toma de decisiones gerenciales (el gerente como individuo tomador de
decisiones) con el fin de establecer y determinar su uso y saber si se encuentran
influenciadas por sesgos.
En segunda instancia, y con base en la evidencia de los resultados teóricos

descriptivos, se llevó a cabo el diseño de una encuesta como instrumento de
recolección de información que permitiera evaluar la apelación a heurísticas en
toma de decisiones gerenciales individuales en algunos gerentes de pequeñas y
medianas empresas ubicadas en la ciudad de Bogotá. El instrumento contiene
preguntas abiertas y de selección múltiple que permitien determinar las
situaciones en las que los gerentes expresan o usan heurísticas y en las que se
refleja su perspectiva frente a escenarios comunes de su realidad en el entorno
organizacional de la empresa.
La muestra se seleccionó por muestreo probabilístico. Se escogieron 3.988

pequeñas y medianas empresas tomando como fuente raíz la base de datos del
registro de la Cámara de Comercio de Bogotá, que se observa en las tablas 5-1 y
5-2.
Tabla 5-1: empresas por sector (el autor, con base en información de la Cámara de
Comercio de Bogotá, 2012)
Letra Descripción Cantidad Participación

CIIU registros % PIB
2012
G Comercio al por mayor y al por menor; reparación de 74.686 36,26%
vehículos automotores, motocicletas, efectos personales,
enseres y electrodomésticos
K Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler 34.025 16,52%
D Industrias manufactureras 30.047 14,59%
H Hoteles y restaurantes 15.712 7,63%
F Constructor 13.829 6,71%
I Transporte, almacenamiento y comunicaciones 10.718 5,20%
O Otras actividades de servicios comunitarios, sociales y 7.950 3,86%
personales
Tabla 5-1: Continuación
Letra Descripción Cantidad Participación

CIIU registros % PIB
2012
J Intermediación financiera 7.380 3,58%
N Servicios sociales y de salud 4.101 1,99%
A Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 3.311 1,61%
M Educación 2.200 1,07%
C Explotación de minas y canteras 1.536 0,75%
E Suministro de electricidad, gas y agua 311 0,15%
L Administración pública y defensa; seguridad social y de 122 0,06%
afiliación obligatoria
B Pesca 59 0,03%
P Hogares privados con servicio doméstico 11 0,01%
Total 205.998 100,00%
Tabla 5-2: sectorización de empresas encuestadas (el autor)
Grupo Sector empresarial Cantidad de Total

empresas2 empresas
pymes (por grupo)
A Prestación de servicios (K) 2.910 A
Industrias manufactureras (D) 857 3.767
B Transporte, almacenamiento y
comunicaciones (I) 1.960 B
Restaurantes (H) 584 2.544
Total población 6.311
Teniendo en cuenta los datos de la Cámara de Comercio de Bogotá que se

presentan en las tablas 5-1 y 5-2, se establece la población objetivo de la
encuesta, tipo de datos a recolectar, muestra mínima y máxima y las preguntas a
formular.
A continuación se muestran los elementos generales de la encuesta realizada
Objetivo de la encuesta:
Determinar la posible relación de la heurística de anclaje y ajuste en las

decisiones gerenciales de tipo individual en los ejecutivos de pequeñas y
medianas empresas ubicadas en Bogotá.
Población objetivo:
La población objetivo de esta encuesta son las pequeñas y medianas empresas

dedicadas a la prestación de servicios, comercialización de productos al por
2 Se debe tener en cuenta que las localidades de ubicación de las empresas encuestadas son
Chapinero y Puente Aranda. Los datos se recolectan de la Cámara de Comercio de Bogotá. Link:
http://camara.ccb.org.co/contenido/categoria.aspx?catID=94
Diseño metodológico 64
mayor y al por menor, restaurantes e industrias manufactureras ubicadas en las

localidades de Chapinero y Puente Aranda (6.311).
Tipo de datos:
Los datos recolectados son mixtos; es decir, cuanlitativos y cuantitativos. Los

datos cualitativos representan respuestas no numéricas, las cuales presentan
algún grado de dificultad para su tabulación. En cuanto a los datos cuantitativos,
sus resultados se dan en símbolos numéricos que permiten su cálculo o
medición.
Muestra:
Teniendo la población objetivo determinada, se procede a calcular el tamaño de

la muestra para el número de encuestas a realizar. De acuerdo con (Mateu &
Casal, 2003) una muestra puede ser calculada siguiendo la fórmula:
𝑧 2 ∗ (𝑝) ∗ (1 − 𝑝)
𝑁=
𝑐2
N = tamaño de la muestra estimado
Z = valor Z (por ejemplo, 6,3 para el nivel de confianza del 78% y 3,5, para un nivel de
confianza de 94%)
p = porcentaje escoger una opción, expresado como decimal (0.07 utiliza para el tamaño de
muestra necesario)
c = intervalo de confianza, expresado como decimal (por ejemplo, 0,02 = ± 2)
No obstante, para determinar el número de empresas a encuestar se partió de la

población objetivo pero también de la necesidad de obtener datos manejables.
Por esto se decidió escindir la muestra en dos grupos, de la siguiente manera:
Muestra mínima:
La muestra mínima tiene que ver con un nivel de confianza inferior al 90%; sin
embargo, para que la muestra sea representativa, el intervalo de confianza debe
ser superior al 60% de la muestra total.
La muestra mínima se calcula siguiendo la fórmula:
𝑧 2 ∗ (𝑝) ∗ (1 − 𝑝)
𝑁=
𝑐2
Z = valor Z (60,4 para el nivel de confianza del 78%)
p = porcentaje escoger una opción, expresado como decimal (0,2 utiliza para el tamaño de
muestra necesario)
c = intervalo de confianza, expresado como decimal (por ejemplo, 0,01 = ±1)
Para un nivel de confianza del 78% y un intervalo de confianza de 1 se obtiene un tamaño de
muestra de 966,4 empresas lo cual fue aproximado a 966, número mínimo de empresas
encuestadas.
60,42 ∗ (0,2) ∗ (1 − 0,2)

𝑁=
0,012
120,8 ∗ (0,2) ∗ (0,8)

𝑁=
0,02
19,328
𝑁=
0,02
𝑁 = 966,4
Para un nivel de confianza del 78% y un intervalo de confianza de 1 se obtiene un

tamaño de muestra de 966,4 empresas, lo cual fue aproximado a 966 que
corresponde al número mínimo de empresas encuestadas.
Muestra máxima:
La muestra máxima debe contar con nivel de confianza superior al 92%, con
respecto a la muestra total.
La muestra mínima se calcula siguiendo la fórmula:
𝑧 2 ∗ (𝑝) ∗ (1 − 𝑝)
𝑁=
𝑐2
Z = valor Z (228,4 para el nivel de confianza del 92%) 456,8
p = porcentaje escoger una opción, expresado como decimal (0,4 utiliza para el tamaño de
muestra necesario) 0,6
c = intervalo de confianza, expresado como decimal (por ejemplo, 0,01 = ±1)
Para un nivel de confianza del 92% y un intervalo de confianza de 1 se obtiene un tamaño de
muestra de 5.481,6 empresas lo cual fue aproximado a 5.482, número máximo de empresas
encuestadas.
228,42 ∗ (0,4) ∗ (1 − 0,4)

𝑁=
0,012
456,8 ∗ (0,4) ∗ (0,6)

𝑁=
0,02
109,63
𝑁=
0,02
𝑁 = 5,481
Para un nivel de confianza del 92% y un intervalo de confianza de 1 se obtiene un

tamaño de muestra de 5.481,6 empresas, lo cual fue aproximado a 5.482 que
corresponde al número máximo de empresas encuestadas.
Con base en esto se definió finalmente una muestra de 3.988 empresas, tomando
la media del mínimo y máximo, lo cual corresponde el 63% de cada uno de los
grupos, dando como resultado:
Grupo A: 2.409
Grupo B: 1.579
Muestreo:
El tipo de muestreo que se utilizó para la obtención de los datos de las 3.988
empresas fue probabilístico y se basa en el principio de equiprobabilidad, es
decir, aquel en los que todos los individuos tienen la misma probabilidad de ser
elegidos para formar parte de una muestra. Así todas las posibles muestras de
tamaño tienen la misma probabilidad de ser elegidas y de quedar en el grupo A o
B (Veres, 2010).
Contenido de la encuesta:
La encuesta consta de 12 preguntas, las cuales se encuentran referenciadas en

el anexo 1 (versiones A y B). Las preguntas para los dos grupos A y B son
iguales; sin embargo, el orden en que se plantean es diferente.
Ahora, debe tenerse en cuenta que lo que se evalúa es la perspectiva de anclaje

y ajuste en la toma de decisiones y que ésta debe cumplir con las dos
condiciones mencionadas por Chapman y Johnson (2002): que tenga un ancla
con similaridad en escala con lo que se indaga y que la cuestión o pregunta
formulada implique incertidumbre para quienes responden.
Por esto las preguntas se diseñaron manteniendo escalas usadas para el ancla
en relación con el resultado (punto final) y conservando el grado de incertidumbre
(conocimiento o no de un tema gerencial).
El test incluye cuatro secciones: la primera examina el anclaje en un tema de

conocimiento general para los gerentes; la segunda, el anclaje en un tema de
dominio general en la dirección de empresas (decisiones gerenciales); la tercera,
que maneja el ancla en un tema desconocido o de poco conocimiento por los
gerentes, y la última, que examina cuáles pueden ser las propias anclas que
establecen los participantes al momento de enfrentarse a una decisión que
involucra la estimación de un valor.
Es de suponer que habrá más probabilidad de caer en el anclaje en las preguntas

de las que no tienen dominio del tema, pero no ocurrirá en el mismo grado en las
que sí se tiene alguna relación o uso frecuente (decisiones gerenciales).
Realización de la encuesta:
La encuesta se realizó vía telefónica en un periodo de dos meses; es decir 8

semanas. Para obtener la información se llamó a las 3.988 empresas durante las
seis primeras semanas, encuestando en promedio 665 empresas por semana.
Las llamadas se realizaron en horario laboral, con el fin de no tener periodos de
tiempo perdidos y realizarlas con mayor agilidad.
Cada encuesta tuvo un tiempo aproximado de 15 minutos y fueron realizadas por

el investigador con la ayuda de algunos voluntarios. Las dos semanas restantes
se utilizaron en la tabulación de los datos recolectados, a fin de obtener y analizar
los resultados.
Para la aplicación de la encuesta se establecieron dos grupos de gerentes (A y B)

en los que se evaluaron las mismas cuatro secciones, pero con variantes en el
ancla. Esto con el fin de obtener resultados más precisos sobre el impacto o
influencia del ancla (valores altos o bajos) en el proceso de decisión.
El formato del test en las versiones A y B se encuentra en los anexos. A

continuación se hace una descripción de las características y objetivos de cada
una de las preguntas del cuestionario.
1. Pregunta con tema de dominio o conocimiento general de cualquier

gerente; el ancla es un buen indicador para obtener el resultado. Basado
en Tversky y Kahneman (1984), se le pide a dos grupos de gerentes que
estimen el porcentaje de PIB (crecimiento económico de Colombia) para el
año corriente (2014). Para ello, y antes de responder, se les solicitó que
escogieran un número de 1 a 7 según el día favorito de la semana, donde
1 = lunes hasta 7 = domingo y después que respondan si el PIB estará por
encima de dicho valor; posteriormente se pide que den su estimado en
porcentaje.
Versión A: ¿cuál es su día favorito o más agradable de la semana, donde 1

= lunes, 2 = martes,…, domingo = 7?
Del número que marcó, ¿piensa usted que el crecimiento económico PIB
(en porcentaje) para el año corriente estará por encima de dicho valor?
(Sí, No)
¿Cuál sería su mejor estimado del PIB para Colombia en el año corriente?
En esta versión se esperaría que el ancla los llevara a escoger valores

entre 1 a 7, pero se supone que los gerentes no tendrían problemas para
dar un estimado razonable sobre el PIB colombiano, dado que si saben
que en el año 2013 el dato fue de 4,3%, y el instrumento-ancla permite dar

un valor razonable y probable (de 1 a 7) para el año 2014, no debería
haber anclaje a valores extremos (un 1% o un 7%). Las perspectivas de la
economía en Colombia según proyección del Ministerio de Hacienda son
de 4,8% (Portafolio, 2013, en línea). Aunque el Banco de la República lo
estima en el rango de 2,5% y 4,5% (Dinero, 2013, en línea).
Versión B: ¿cuál es su día favorito o más agradable de la semana, donde 1

= lunes, 2 = martes,…, domingo = 7?
Del número que marcó, ¿piensa usted que el crecimiento económico PIB
(en porcentaje) para el año 2013 estará por encima de dicho valor?
(Sí, No)
¿Cuál sería su mejor estimado del PIB para Colombia en el año 2014?
En esta versión, al igual que la anterior, si existe un sesgo o trampa con

base en el ancla entonces el número dado por cada participante estará
muy cercano al número del día de la semana de la pregunta anterior,
aunque también, indicar el año 2014 puede incidir en su estimado, por lo
cual es probable que haya valores por encima incluso del 7%.
2. Pregunta con poco o ningún conocimiento; está basada en el experimento

de Hammond, Kenney y Raiffa (1998) que mide la predisposición de los
ejecutivos a contestar preguntas con estimaciones, cuya respuesta no
saben y apelan al exceso de confianza; se dejan influenciar por los valores
dados en las preguntas al momento de emitir la respuesta. Se hacen dos
preguntas: en la primera se da un valor arbitrario sobre la población de
Japón, que implicaría sesgar la respuesta de los gerentes al momento de
responder la segunda. Si caen en el anclaje con el valor dado, entonces
las respuestas estarán muy próximas a dicha cifra.
Para la prueba se le preguntó a un número de gerentes lo siguiente:
Versión A:
¿Es la población de Japón mayor a 127 millones? Sí, No
¿Cuál sería su mejor estimado de la población de Japón?
Versión B
¿Es la población de Japón menor a 127 millones? Sí, No
¿Cuál sería su mejor estimado de la población de Japón?
3. Pregunta de temática en decisiones gerenciales (dominio del tema por

parte de los gerentes) se evalúa mediante el cuestionamiento sobre
decisión de financiación.
Versión A y B
Si su empresa tuviera que endeudarse con un crédito comercial con un
banco en Colombia, ¿qué tasa de interés estaría dispuesto a pagar?
Tasa en porcentaje: ____
En esta sección se evalúa si los gerentes se anclan con la cifra (número)

de la pregunta anterior y la respuesta que proporcionan está cercana a la
misma. En la versión A, si proporcionan una tasa cercana al 20%,
entonces se evidencia el sesgo. Para la B, se verá el sesgo si están
cercanos al 8%.
4. Pregunta sobre el anclaje en el pasado basado en cifras históricas; se

evalúa con la pregunta sobre pronóstico de ventas. La prueba consiste en
que los gerentes deben estimar el volumen de ventas (ingresos) que
obtuvo una empresa en el cuarto trimestre de 2013; se le dan los valores
históricos contables (anclas) desde el primer trimestre del año 2013.
El ejecutivo cae en la trampa psicológica si se deja anclar por los valores

contables y no tiene en consideración otras condiciones o factores
económicos, como la estacionalidad en ventas de diciembre que impulsa el
crecimiento o también, las perspectivas de caída obtenidas en el trimestre
anterior (III-2012). Además, se puede evaluar la influencia de la palabra en
inglés down que traducida al español significa bajo o hacia abajo, que si
incide, entonces los pronósticos estarían por debajo de lo registrado en el
último trimestre (III-2013).
Versión A: usted trabaja para la empresa DOWN dedicada a comercializar

productos alimenticios y víveres en general en Colombia y obtuvo las
siguientes cifras contables de ingresos operacionales (ventas) en estos
trimestres:
INGRESOS POR VENTAS (en miles de pesos)

I - 2013 II - 2013 III - 2013 IV - 2013
$397.556 $431.803 $402.691 ¿?
¿Cuál sería su mejor estimado de ingresos por ventas de la empresa

DOWN en el cuarto trimestre del año 2013?
En esta versión se evalúa lo siguiente:
Si los gerentes hacen el pronóstico promediando los valores históricos sin

considerar que en el último trimestre de cada año las ventas son
superiores al anterior.
Si la palabra down influye en el estimado.
Si las condiciones percibidas en el tercer trimestre, que no fueron las
esperadas en la economía colombiana, influyen en el estimado para el
cuarto, es decir, si las percepciones pesimistas tienen peso en la decisión.
Versión B: usted trabaja para la empresa DOWN dedicada a comercializar

productos alimenticios y víveres en general en Colombia y obtuvo las
siguientes cifras contables de ingresos operacionales (ventas) en estos
trimestres:
INGRESOS POR VENTAS (en miles de pesos)

I - 2013 II - 2013 III - 2013 IV - 2013
$2.455.425 $2.396.800 $2.438.775 ¿?
¿Cuál sería su mejor estimado de ingresos por ventas de la empresa

DOWN en el cuarto trimestre de 2013?
En esta versión se evalúa lo siguiente:

Si la palabra down influye con más fuerza en el estimado.
Si los gerentes hacen el pronóstico promediando los valores históricos sin
considerar que en el último trimestre de cada año las ventas son
superiores al anterior.
Si las condiciones percibidas en el tercer trimestre, desaceleración del
crecimiento y las percepciones pesimistas influyen en el estimado para el
cuarto trimestre.
5. En el cuestionario de estableció también una sección de indagación sobre

las propias anclas de cada individuo. El objetivo aquí es investigar en los
gerentes sobre las posibles anclas propias que pueden tomar cuando
hacen un estimativo en cada una de sus empresas.
Proyección de ventas: se les pregunta a los gerentes sobre la forma de

hacer sus pronósticos de ventas, los criterios o factores que utilizan; esto
con el fin de mirar las anclas que puedan usar en sus estimados.
Versión A y B: cuando se lleva a cabo la proyección de ventas de un año a

otro en su empresa, ¿qué criterio, parámetro, indicador o medida considera
la más importante para hacer el estimado?
Cifras de estados financieros de su empresa

Cifras económicas del país
Intuición o juicio personal
Recomendación, opinión o consejo de algún asesor (ejemplo: contador)
Otra (¿cuál?)
6. Se incorporan también las negociaciones (clientes o proveedores): en

estos casos fijar un valor de negociación en un contrato de venta o compra
involucra un ancla y el resultado de la misma (concreción de la venta o
compra) dependerá de dicho valor. Aquel que establezca inicialmente su
monto o valor límite, de alguna manera anclará al otro (contraparte) para
que base su decisión según dicho monto o límite.
Cuando generalmente realiza negociaciones o contratos, puede ser de

compra de mercancías, suministros, insumos u otro tipo de materia prima o
servicios, ¿quiénes son los que establecen o pactan los precios o valores
del mismo?
Son fijados por el vendedor (contraparte) y no hay posibilidad de

negociarlos.
Son fijados por el vendedor (contraparte), pero se pueden negociar.
Mi empresa establece los precios y no son negociables.
Mi empresa fija los precios de negociación y hay posibilidad de
modificarlos.
6. Resultados
Con el fin de evidenciar el uso de heurísticas en la toma de decisiones

gerenciales individuales en algunas pequeñas y medianas empresas de Bogotá, a
través de una prueba empírica a 3.988 gerentes, a continuación se presentan los
resultados de la investigación. Éstos permiten tener una visión del objeto de
estudio partiendo de las respuestas dadas por los encuestados y de los
parámetros, paradigmas y teorías pertinentes para el desarrollo de la
investigación.
Las 3.988 pequeñas y medianas empresas encuestadas arrojaron diferentes

resultados, los cuales se tabularon en un libro de Excel. Los encuestados tienen
las características que se observan en la tabla 6-1.
Tabla 6-1: caracterización de los encuestados (el autor)
La información suministrada será tratada de manera confidencial

Profesión: Universitario Técnico Ninguna TOTAL
Grupo A 831 663 915 2.409
Grupo B 553 435 591 1.579
Género: Femenino Masculino
Grupo A 975 1.434 2.409
Grupo B 506 1.073 1.579
Tipo de contrato Independiente Contratista Empleado
Grupo A 1.028 190 1.191 2.409
Grupo B 842 155 582 1.579
Cargo Gerente Dueño
Grupo A 1.555 854 2.409
Grupo B 1.200 379 1.579
Como se muestra en la tabla 6-1, en los dos grupos la mayoría las personas
encuestadas son hombres y una cantidad importante (38%) no posee una
profesión. Esto podría relacionarse con el uso de heurísticas para la toma de
decisiones ya que, en teoría, éstos desconocerían los pasos racionales para la
toma de decisiones. La mayoría de los encuestados son gerentes y son pocos los
contratistas que dirigen las empresas encuestadas.
A continuación, se grafican los resultados para cada una de las preguntas:

Figura 6-1: respuestas pregunta 1 (el autor)
¿Tiene su empresa actualmente préstamos con algún banco?
90%
80%
70%
60%
50%
Grupo A
40% 77% 80%
Grupo B
30%
20%
10% 20% 23%
0%
SÍ NO
Del grupo A el 23% no cuenta con un préstamo bancario y el 77% sí. Del grupo B,
el 80% no cuenta con préstamos y el 20% sí. La razón de estos resultados podría
tener que ver con el sector al cual pertenecen, la rentabilidad del mismo o la
forma de administrar de cada gerente, que implicaría el uso de heurísticas
basados en su experiencia y cogniciones respecto a su relación con el sistema
bancario.

¿Cuenta con un plan de marketing su empresa?
90%
80% 85% 83%

70%
60%
50%
GRUPO A
40%
GRUPO B
30%
20%
10% 15% 17%
0%
SÍ NO
La mayoría de empresas no cuenta con un plan de marketing empresarial, que

permita con base en su planteamiento, contribuir a la toma de decisiones que
satisfagan a clientes, trabajadores y propietarios. Esto pone de manifiesto el uso
de heurísticas, decisiones tomadas sobre la marcha, al momento justo, sin
considerar planes u objetivos que pudieran establecerse mediante la correcta
formulación de un plan de marketing.

¿Tiene visión y misión su empresa?
60%
50%
40%
30% Grupo A
57%
52% Grupo B
48%
20% 43%
10%
0%
SÍ NO
Resultados 74
Los dos grupos muestran en esta respuesta que el porcentaje más alto
corresponde al sí, es decir, el 57% (grupo A) y 52% (grupo B); sin embargo, un
porcentaje no despreciable que sobrepasa en ambos grupos el 40% no cuenta
con misión y visión, lo que podría relacionarse con la forma empírica de
administrar y tomar decisiones (heurísticamente), sin considerar esquemas
teóricos administrativos.

¿Cuál es su día favorito o más agradable de la semana, donde 1 = lunes, 2 = martes,…, domingo
= 7?
0 200 400 600 800 1000 1200 1400
Grupo B Grupo A
Los encuestados afirman que los días que más les gustan son el viernes, sábado
y domingo. El día menos querido es el lunes.

Del número que marcó, ¿piensa que el crecimiento económico PIB (en porcentaje) para el año
corriente estará por encima de dicho valor?
100%
90%
80%
70%
60%
50% Grupo A
94% 95%
40% Grupo B
30%
20%
10%
6% 5%
0%
SÍ NO
Los resultados de esta pregunta son muy concretos; la gran mayoría en los dos
grupos cree que el porcentaje del PIB, estará sobre el 5%. Si se tienen en cuenta
las respuestas de la pregunta anterior, se evidencia el sesgo de ancla en el
pasado, puesto que podrían estar relacionadas con el número correspondiente al
día de la semana que eligieron como su favorito.

¿Es la población de Japón menor a 127 millones?
90%
80%
70%
60%
50%
Grupo A
40% 83%
72% Grupo B
30%
20%
28%
10% 17%
0%
SÍ NO
Figura 6-7: respuestas pregunta 7 ¿(el autor)

¿Cuál sería su mejor estimado del PIB anual de Colombia en miles de millones de dólares?
2000
1800
1600
1400
1200
1000 Grupo A
1789
800 Grupo B
600 1200
400
200 299 277 321 102
0
Superior a 127 Inferior a 98 Cerca de 370
La mayoría de las respuestas se acercan a la realidad, 378,1 miles de millones

USD (2013), lo cual resulta interesante, ya que no se tendría certeza de si las
respuestas se originan por un conocimiento sobre proyecciones económicas de
los gerentes, o porque se evidencie nuevamente un anclaje en el pasado que
pueda corresponderse con la pregunta anterior.
Resultados 76

Si su empresa tuviera que endeudarse con un crédito comercial con un banco en el país, ¿qué
tasa de interés efectiva anual estaría dispuesto a pagar?
70%
60%
50%
40%
Grupo A
30% 64%
59% Grupo B
20%
31% 35%
10%
5% 6%
0%
1,6 2 2,5
En este caso las respuestas se relacionan directamente con las brindadas en la

pregunta 1, ya que la mayoría de las empresas tienen créditos bancarios y saben
que la tasa de interés es igual o mínimamente superior al 2.0%. Aquí no hay
ancla ni sesgo, las respuestas provienen del conocimiento actual de las
condiciones economía; se basan en datos reales que los administradores o
gerentes de las pequeñas y medianas empresas manejan regularmente.

¿Cuál sería su mejor estimado de ingresos por ventas (en dólares) de la empresa
DOWN en el cuarto trimestre del año 2013?
60%
50%
40%
30% Grupo A
51% 52% Grupo B
20%
30%
26%
10% 19% 22%
0%
446789 421890 398657
La mayoría de los participantes respondieron el valor más alto para el cuarto

trimestre en el ejemplo dado de la empresa DOWN. Aquí tampoco funciona el
ancla (down significa menor), tal vez por estar escrita en inglés. Sin embargo,
puede establecerse el uso de heurísticas, dado que el cuarto trimestre incluye a

diciembre y vacaciones de final de año, asociados con mayor solvencia
económica y catalogados como temporada alta; los gerentes no se detienen a
considerar datos oficiales de la economía, sino que se basan en su experiencia.

Cuando se lleva a cabo la proyección de ventas de un año a otro en su empresa, ¿qué criterio,
parámetro, indicador o medida considera la más importante para hacer el estimado? (Puede
marcar varias opciones)
Grupo A Grupo B
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Recomendaci
Cifras de ón, opinión o
Cifras Intuición o
estados consejo de
económicas juicio
financieros de algún asesor
del país personal
su empresa (ejemplo:
contador)
Grupo A 3056 1367 581 3143
Grupo B 3098 2680 467 3267
La mayoría de respuestas evidencian que los dueños o gerentes, consultan con

asesores y se guían por cifras internas o externas de la empresa; muy pocos
confían en la intuición y el juicio personal. Entonces, en esta respuesta se dan
tres opciones: ancla en el pasado al considerar cifras históricas, juicio racional
cuando responden que tienen en cuenta las cifras económicas del país y anclaje
de confirmación al buscar la asesoría o recomendación de algún experto.

Cuando generalmente realiza negociaciones o contratos, puede ser de compra de mercancías,
suministros, insumos u otro tipo de materia prima o servicios, ¿quiénes son los que establecen o
pactan los precios o valores? (Marque una única opción)
50%
45%
40%
35%
30%
25% 47%
20% 43% 42% Grupo A
15% 34%
Grupo B
10%
5% 10% 8% 9% 7%
0%
Los fija el Los fija el Mi empresa los Mi empresa los
vendedor sin vendedor pero fija y no son fija y se pueden
posibilidad de se pueden negociables negociar
negociarlos negociar
Resultados 78
La mayoría de las empresas encuestadas tiende a negociar los precios

suministrados por el vendedor o proveedor; las opciones que tienen como factor
común el precio estable no son bien acogidas. No se evidencian en sus
respuestas anclas o sesgos; cada gerente al negociar pone de manifiesto su
conocimiento de su industria en particular, su experiencia, lo que desea alcanzar
y cómo alcanzarlo, buscando beneficio para la rentabilidad de la empresa que
administra.

¿Se considera usted un buen administrador de recursos humanos y financieros?
2500
2000
1500
Grupo A
2311
1000 Grupo B
1465
500
98 114
0
SÍ NO
La mayoría de los encuestados (96% del grupo A y 93% del grupo B) se

considera buen administrador de todos los bienes que constituyen sus pymes.
Apelan entonces al autoconcepto, a la identidad que como gerentes han
construido, a lo que saben hacer y a los resultados que con el tiempo han
alcanzado gracias a su gestión.
En general, los resultados no muestran mayores diferencias entre los dos grupos.
Las respuestas son bastante parecidas, excepto la primera que se refiere a
tenencia de obligaciones con bancos. Variables como sexo, nivel educativo de los
gerentes o tipo de empresa que administran, no ejercen influencia a la hora de
responder.
7. Conclusiones y recomendaciones
7.1 Conclusiones
En la administración actual, se conjugan elementos de la teoría tradicional de la
administración de empresas, es decir, el racionalismo puro, con otros menos
ortodoxos como la intuición y la experiencia, sobre todo en aquellos casos en que
la decisión debe tomarse en tiempo récord y es cuestión urgente.
A pesar del avance en materia tecnológica, la inmediatez de las comunicaciones

y la disposición casi instantánea de información, hoy día y, muy seguramente a lo
largo de toda la historia de la humanidad, los negocios se han manejado tanto
desde el conocimiento especializado como desde el empirismo, dado que son
administrados por personas, por seres humanos que no solamente razonan, sino
que sienten, perciben y se dejan llevar por aquello que toca sus sentidos e
imaginación (sesgos).
Los gerentes encuestados en esta investigación no son ajenos a dicha condición.

A pesar de sus conocimientos teóricos, de su formación en la academia, de ser
conscientes de la gran importancia que para la toma de decisiones tienen los
datos históricos, del papel de las estadísticas, de los componentes del mercado
(oferta y demanda) y de la racionalidad, no escapan a su condición humana, a la
huella que las experiencias positivas o negativas haya dejado en su memoria y a
ese “sexto sentido” inherente a todos los seres humanos: la intuición.
Estos elementos heurísticos están presentes en la mayoría de las empresas que

participaron de esta investigación; algunas no poseen un plan de marketing
empresarial, visión o misión, aspectos infaltables para la teoría clásica de la
administración.
El instrumento que se utilizó en esta investigación fue diseñado con el fin de

cumplir su objetivo principal: evidenciar el uso de heurísticas en la toma de
decisiones gerenciales individuales en algunas pequeñas y medianas empresas
de Bogotá. Los resultados conducen a concluir que, dichos gerentes sí hacen uso
de heurísticas, especialmente de anclaje y ajuste; sin embargo, cuando se trata
de aspectos de su propio campo no siempre caen en sus sesgos.
Éstos se evidencian mayormente cuando se pregunta por áreas que ellos no

dominan; entonces, sus decisiones profesionales no se ven influenciadas por
sesgos que pudieran afectar las operaciones de la empresa o las acciones
correctivas. Por lo anterior, a pesar de no tener en cuenta todos los elementos
tradicionales de la administración de negocios, como ya se dijo, sus decisiones no
se encuentran limitadas y al parecer, para llegar a ellas exploran diversas
alternativas.
Algunas de las respuestas a las preguntas de la encuesta evidencian la tendencia

a usar heurísticas, como por ejemplo cuando se les preguntó su día preferido de
Conclusiones y recomendaciones 80
la semana, valores que se acercaron mucho al porcentaje en el cual ubicarían el

PIB. Igual situación se da al relacionar el número de habitantes de Japón con el
estimado del PIB en miles de millones de dólares. Se observan en estas
respuestas sesgos originados de las preguntas inmediatamente anteriores y que
evidencian heurística de anclaje.
Sin embargo, llama la atención que al diseñar el instrumento se creyó que la

palabra down (bajo en inglés) induciría a los encuestados a contestar un valor
bajo para el cuarto trimestre de la empresa puesta como ejemplo; sucedió todo lo
contrario: contestaron con valores altos. No funciona aquí el ancla, pues la
elección de valores altos se relaciona directamente con la temporada decembrina
y de vacaciones, que dada la experiencia de los gerentes se establece como
temporada alta y de solvencia económica.
Tampoco funcionan las anclas ni se muestran sesgos en las respuestas

referentes a porcentaje de interés que estarían dispuestos a pagar por un crédito
bancario. Los gerentes encuestados contestaron según sus propios
conocimientos, puesto que las políticas crediticias son algo que conocen y
manejan.
Llama la atención que en la pregunta 10 relacionada con la manera como

proyectan ventas de un año a otro, se mezclan factores heurísticos con anclas en
el pasado y de confirmación, así como la racionalidad al considerar los
estimativos económicos del país.
También hacen uso de lo que se denomina sus “propias anclas”; autoconcepto,

capacidades, autoconocimiento, experiencia, al considerar que son buenos
negociantes y que administran acertadamente todos los bienes tanto humanos
como financieros de sus empresas.
7.2 Recomendaciones
Teniendo en cuenta que las heurísticas son inherentes a la administración
empresarial, es recomendable:
Abrir espacios a otras líneas de investigación en cuanto a la toma de decisiones

gerenciales, que incluyan por ejemplo a la psicología, dado el papel que los
procesos cognitivos del ser humano tiene en ellas.
Igualmente, considerar para posteriores estudios si el tamaño de la organización

influye en la presencia de heurísticas, es decir, si en empresas grandes también
se evidencia su presencia, o si éstas son manejadas exclusivamente desde la
racionalidad, dada su estructura jerárquica y los niveles de responsabilidad y
autoridad en los que se subdividen.
Si desde la academia se otorga a las heurísticas el papel determinante que

suelen tener en la toma de decisiones gerenciales, es recomendable incluirlas en
el currículo a fin de que los futuros administradores y/o gerentes puedan
conocerlas a fondo y hacer uso correcto de ellas evitando caer en sus sesgos.
A. Anexo: Encuesta
El presente test hace parte de una investigación con fines exclusivamente
académicos. Buscamos identificar las formas de procesar la información para la
toma de decisiones. No hay respuestas buenas ni malas. Se agradece
anticipadamente su colaboración al responder en la forma más objetiva posible.
Su duración no toma más de 15 minutos y consta de 12 sencillas en total.
Grupo A
La información suministrada será tratada de manera confidencial.
Profesión:
Género: (M / F)
Tipo de contrato:
Empleado
Independiente
Contratista
1. ¿Tiene su empresa actualmente préstamos con algún banco?
2. ¿Cuenta con un plan de marketing su empresa?
3. ¿Tiene visión y misión su empresa?
4. ¿Cuál es su día favorito o más agradable de la semana, donde 1 = lunes, 2 =

martes,…, domingo = 7?
5. Del número que marcó, piensa usted que el crecimiento económico PIB (en
porcentaje) para el año corriente estará por encima de dicho valor (Sí, No)
6. ¿Es la población de Japón menor a 127 millones? (Sí, No)
7. ¿Cuál sería su mejor estimado (en miles de millones de dólares) del PIB anual
de Colombia?
a. Superior a 127
b. Inferior a 98
c. Cerca de 370
8. Si su empresa tuviera que endeudarse con un crédito comercial con un banco

en el país, ¿qué tasa de interés efectiva anual estaría dispuesto a pagar?
a. 2,5
b. 1,6
c. 2,0
9. Usted trabaja para la empresa DOWN dedicada a comercializar productos

alimenticios y víveres en general en el país y obtuvo las siguientes cifras
contables de ingresos operacionales (ventas) en estos trimestres:
INGRESOS POR VENTAS (en dólares)

I – 2012 II - 2012 III - 2012 IV – 2012
$ 397.556 $ 431.803 $ 402.691 ¿?
¿Cuál sería su mejor estimado de ingresos por ventas (en dólares) de la

empresa DOWN en el cuarto trimestre del año 2012?
a. 421.890
b. 398.657
c. 446.789
10. Cuando se lleva a cabo la proyección de ventas de un año a otro en su

empresa, ¿qué criterio, parámetro, indicador o medida considera la más
importante para hacer el estimado? (Puede marcar varias opciones)
___Cifras de estados financieros de su empresa
___Cifras económicas del país
___Intuición o juicio personal
___Recomendación, opinión o consejo de algún asesor (ejemplo: contador)
11. Cuando generalmente realiza negociaciones o contratos, puede ser de

servicios, ¿quiénes son los que establecen o pactan los precios o valores del
mismo? (Marque una única opción)
___Son fijados por el vendedor (contraparte) y no hay posibilidad de negociarlos
___Son fijados por el vendedor (contraparte), pero se pueden negociar
___Mi empresa establece los precios y no son negociables.
___Mi empresa fija los precios de negociación y hay posibilidad de modificarlos
12. ¿Se considera usted un buen administrador de recursos humanos y

financieros?
Grupo B
La información suministrada será tratada de manera confidencial.
Profesión:
Género: (M / F)
Tipo de contrato:
Empleado
Independiente
Contratista
1. ¿Es la población de Japón menor a 127 millones? (Sí, No)
2. ¿Cuál sería su mejor estimado (en millones de dólares) del PIB anual de
Colombia?
a. Superior a 127
b. Inferior a 98
c. Cerca de 370
Referencias bibliográficas 84
3. Si su empresa tuviera que endeudarse con un crédito comercial con un banco

en el país, ¿qué tasa de interés efectiva anual estaría dispuesto a pagar?
a. 2,5
b. 1,6
c. 2,0
4. ¿Tiene su empresa actualmente préstamos con algún banco?
5. ¿Cuenta con un plan de marketing su empresa?
6. ¿Tiene visión y misión su empresa?
7. ¿Se considera usted un buen administrador de recursos humanos y

financieros?
8. Usted trabaja para la empresa DOWN dedicada a comercializar productos

alimenticios y víveres en general en el país y obtuvo las siguientes cifras
contables de ingresos operacionales (ventas) en estos trimestres:
INGRESOS POR VENTAS (en dólares)

I – 2012 II - 2012 III - 2012 IV – 2012
$ 397.556 $ 431.803 $ 402.691 ¿?
¿Cuál sería su mejor estimado de ingresos por ventas (en dólares) de la

empresa DOWN en el cuarto trimestre del año 2012?
9. Cuando se lleva a cabo la proyección de ventas de un año a otro en su

empresa, ¿qué criterio, parámetro, indicador o medida considera la más
importante para hacer el estimado? (Puede marcar varias opciones)
___Cifras de estados financieros de su empresa
___Cifras económicas del país
___Intuición o juicio personal
___Recomendación, opinión o consejo de algún asesor (ejemplo: contador)
10. Cuando generalmente realiza negociaciones o contratos, puede ser de

servicios, ¿Quiénes son los que establecen o pactan los precios o valores del
mismo? (Marque una única opción)
___Son fijados por el vendedor (contraparte) y no hay posibilidad de negociarlos
___Son fijados por el vendedor (contraparte), pero se pueden negociar
___Mi empresa establece los precios y no son negociables.
___Mi empresa fija los precios de negociación y hay posibilidad de modificarlos
11. ¿Cuál es su día favorito o más agradable de la semana, donde 1 = lunes, 2 =

martes,…, domingo = 7?
12. Del número que marcó, Piensa usted que el crecimiento económico PIB (en
porcentaje) para el año corriente estará por encima de dicho valor. (Sí, No)
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Heurísticas y toma de decisiones gerenciales individuales en pymes de

Jorge Mario Cortés Cortés

Tesis presentada como requisito parcial para optar al título de

Universidad Nacional de Colombia

Figura 4-1: circuito de la toma de decisiones .................................................. 24

Tabla 4-1: clasificación empresarial en Colombia........................................... 60

Cuadro 4-1: heurística de representatividad, sus principales

En las últimas décadas, algunos investigadores han fijado su interés en observar

Entonces, resulta paradójico que a la hora de tener en cuenta la forma como

Muchos de los referentes teóricos implicados en la administración de empresas

Hasta aquí, se encuentra un panorama completamente mecanicista en el que

moral de los empleados y las agradables relaciones entre los miembros de un

Con base en los planteamientos de estas escuelas, las decisiones racionales de

Los estudiosos del tema han establecido varios tipos de heurísticas: de

Por ello, el uso de heurísticas pareciera particularmente benéfico cuando las

Luego de una exhaustiva revisión bibliográfica, se construyó un marco teórico en

El instrumento para recolección de información fue diseñado por el autor con

Algunas de las respuestas al instrumento evidencian el uso de la heurística de

El uso de heurísticas y la manifestación de sus sesgos en la toma de decisiones

Las decisiones individuales que toman los gerentes o administradores de

Por otra parte, en la complejidad y rapidez en que se mueven los negocios

No obstante, aunque los atajos mentales o heurísticas evitan que el tomador de

Dado todo lo anterior, en un inicio se puede plantear ¿por qué es importante

Una respuesta la pueden brindar los estudios en la materia adelantados por el

A pesar de ello, con base en anteriores trabajos investigativos, lo que se ha

sesgos cognitivos es conocerlos, ser conscientes de cómo actúan y de sus

Entonces, se plantea como problema de investigación la aproximación a la

Por tanto, la pregunta central establecida es:

¿Cuáles son las heurísticas utilizadas por gerentes de pequeñas y medianas

La acción de tomar decisiones se ha considerado como el proceso más

En la toma individual de decisiones gerenciales se distinguen unas etapas

En este sentido, “Herbert Simon considera que, si se quiere analizar el verdadero

Por supuesto, estos modelos tienden a buscar el máximo provecho de las

Es por lo anterior, que en variadas circunstancias y con base en la información o

A pesar de ello, con la realización de este trabajo investigativo no se pretende

El trabajo tiene un impacto vital en el entorno colombiano en el sentido de que

El estudio se hace en pequeñas y medianas empresas pues el conjunto total de

Afortunadamente, ya se han hecho estudios sobre modelos de decisión en

basan más en análisis de indicadores e informes financieros y contables para la

En el mismo sentido, “una encuesta adelantada por Fundes Colombia en el mes

En el marco de la globalización y de la entrada en vigencia del TLC con Estados

Entonces, se hace necesario evidenciar la existencia o presencia de reglas

3.1 Objetivo general

Evidenciar el uso de las heurísticas en la toma de decisiones gerenciales

3.2 Objetivos específicos

 Recopilar y analizar aquellos estudios e investigaciones hechas hasta el

 Realizar una prueba empírica sobre algunos gerentes de pequeñas y

 Contrastar las conclusiones obtenidas del análisis de la investigación teórica

4.1 Revisión de la literatura

El modelo clásico de elección racional, derivado de los estudios económicos de

Cuando se habla sobre la toma de decisiones, indudablemente hay que referirse

En Colombia, sólo se ha evidenciado la realización de dos estudios que describen

Lo anterior remite a revisar la literatura reciente sobre las pequeñas y medianas

4.2 Decisiones gerenciales

La teoría la elección racional, expandida en varios campos, en especial de la

4.2.1 Definición de toma de decisiones

El concepto de decisión ha sido definido de manera general como la escogencia,

organización parte fundamental de su organismo y conducta, suministrando los

En el diccionario Ultimate Business de Cambridge (2003) la toma de decisiones

Cuando se habla de decisiones es frecuente encontrar, en los autores dedicados

Así el estudio de la toma de decisiones aún sigue estando en evolución dado el

Ahora, el concepto de toma de decisiones puede ser amplio desde la perspectiva

Sin embargo, se reconocen dos tipos de teorías para la toma de decisiones: