TECNICAS PARA EL CAMBIO Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL (D.O.)
Debido a la necesidad de innovar es oportuno contar con estrategias o técnicas para
lograrlo.
Para introducir en las organizaciones estas innovaciones, se hace uso de algunas
herramientas por medio de las cuales se logran los cambios. Existe una amplia variedad de
estos, los cuales se deberán aplicar de acuerdo a las características del caso que se presente.
Para poder descifrar cuales son las características de la empresa, es necesario identificar
que camino le falta por recorrer a la organización para poder llegar a cumplir con las
expectativas de sus clientes; esta diferencia entre lo que es y lo que quiere llegar a ser, dará
a la organización una oportunidad de mejorar. De acuerdo a los datos que arroje esta
diferencia, se determinara' que tipo de acciones y t6cnicas se deberán realizar para
continuar mejorando, ya que el cambio organizacional usa un método basado en esta
información para identificar el cambio requerido.
El especialista no entra a la organización y trata automáticamente de introducir técnicas de
cambio que hayan sido fructíferas en otras organizaciones. Por el contrario, se recopila la
información de ésta organización en particular de modo que se pueda realizar un análisis
específico y formular soluciones apropiadas para cada una de las necesidades de dicha
empresa.
Con este análisis ya mencionado se evalúan las herramientas posibles a utilizar, con el fin
de aminorar o eliminar problemas derivados por el cambio, llevando acabo el
fortalecimiento de los procesos humanos de la organización.
El departamento de personal, gerencia, así como todos los niveles de la organización,
deben trabajar en forma activa en este fortalecimiento, tratando de reconciliar las
diferencias entre los individuos y los grupos, con el fin de promover los cambios deseados.
Es aquí donde las técnicas resultan útiles ya que apoyan el cambio y desalientan la
oposición a él.
Las fuerzas de la organización son guiadas por medio de las técnicas, si las fuerzas que
promueven el cambio adquieren mayor potencia, dominaran a las que se oponen a él y en
consecuencia se permitirá gestar un nuevo orden de cosas más acorde a los retos generados
por el entorno.
Las técnicas ya mencionadas pueden apoyar a la organización tanto en lo estructural como
en lo humano. Las estructurales abarcan muchos aspectos de la empresa, ya sea cambiar la
cultura empresarial, rotaci6n de puestos, cambios en sistemas sociotécnicos, rediseño de
trabajo y muchos más. Esta £rea incluye todos los sistemas de la empresa que al cambiar
afecten la manera de funcionar de la misma, en si su estructura como su mismo nombre lo
dice.
Por otro lado una característica muy especial dentro de este desarrollo, la cual nos ayuda a
producir los cambios estructurales, serían las técnicas humanas, las cuales se encuentran en
la gran mayoría de los intentos de intervenciones del D.O.
Las técnicas humanas han centrado sus fuerzas en modificar la actitud y el comportamiento
de los miembros de la organización. Se ha logrado mediante procesos de comunicaci6n,
toma de decisiones, soluci6n de problemas, etc.
Por lo tanto se considera oportuno dentro de este capítulo, realizar una breve reseña de
algunas de las técnicas más comunes en el cambio organizacional.
 ENTRENAMIENTO EN LA SENSIBILIDAD.
El entrenamiento en sensibilización fue la piedra angular de los primeros esfuerzos
realizados para el D.O. siendo este una forma de educación la cual se conoce por varios
nombres, tales como entrenamiento en laboratorio, grupos de entrenamiento, grupos
autoanalíticos, grupos T, grupos A y muchos más.
Estos son grupos pequeños, integrados por una cantidad de miembros que fluctúa entre
diez y quince, así como un agente profesional que sirve como catalizador y guía de grupo.
Este grupo de personas realiza esfuerzos encaminados a hacer que sus miembros tengan
más conciencia de sí mismos y del proceso del grupo, cambiando la conducta de sus
integrantes por medio de la interacción del grupo no estructurado.
Se dice que es un grupo no estructurado debido a que se reúne a los miembros en un
ambiente libre y abierto, el cual se encuentra dirigido sin mucho control. Dentro de este los
integrantes discuten su personalidad, creencias, ideas y actitudes y se encuentran apoyados
por especialistas en ciencias de la conducta. El problema general de estas reuniones es
ayudarle a cada persona a aumentar su comprensión de la conducta individual y el
desempeño del grupo, con el fin de mejorar o elevar su nivel de vida. Esto proporciona
mayor conciencia de su conducta y de como otros la perciben, así como mayor sensibilidad
ante el comportamiento ajeno.
Con lo anterior se tiene una mayor conciencia de cómo se comporta la persona y como
puede comportarse cl otro y se podrá contar con una mayor capacidad de empatía con los
demás, sabiendo escuchar, siendo mis abiertos y tolerantes ante las diferencias
individuales, teniendo mejores habilidades para la solución de conflictos.
Dentro del entrenamiento en sensibilización se aprende observando y participando, en vez
de limitarse a recibir instrucciones, ya que al estar en contacto directo con el proceso es
más fácil que no existan fallas y si es que existen se podrán detectar mis fácilmente antes de
que estas puedan crear algún problema, además de que el solo recibir información puede
resultar tedioso y esto provoca una falta de atención y poca asimilación de las instrucciones
que se estén dando, del otro modo al participar resultara un entrenamiento más dinámico e
interesante.
Sin embargo existen individuos con características muy fuertes de orientación, introversa,
mecanicistas, calculadores, los cuales tienen más posibilidades dc rechazar el
entrenamiento en sensibilidad, ya que los requisitos de este son contrarios a las
personalidades mencionadas, son menos receptivos y poseen predisposición.
Así como existen individuos para los cuales esta técnica no es apropiada, existen
individuos para los cuales si es adecuada, aunque también existe controversia entre si es
buena o no. Esta técnica será siempre objeto de controversia, ya que plantea interrogantes
sobre la naturaleza misma del hombre, sus actitudes, sentimientos y sensación de bienestar.
Por otro lado, la mayoría de las estrategias educativas enfocan al hombre como un ser
racional cognoscitivo, sin tomar en cuenta que antes el hombre cuenta con emociones que
algunas veces dominan sus acciones.
Por lo tanto el entrenamiento en sensibilización enfoca experiencias de la vida que suelen
ser pasadas por alto o ignoradas, estas son las regiones afectivas del hombre. Y como en la
sociedad actual no se relacionan aspectos como el amor y el trabajo, no se considera
importante la influencia de los sentimientos en la labor diaria del individuo; se cree que la
educaci6n es solo dominio del intelecto. Por lo tanto este entrenamiento seguirá siendo
objeto de controversia.
A pesar de las ventajas que este modo brinda, no está exento de riesgos psicológicos. Como
se dijo anteriormente no todas las personas pueden participar en este tipo de entrenamiento.
Se han registrado casos de daño de la personalidad en quienes no fueron sometidos a una
buena selecci6n preliminar para participar en el programa. Sin embargo su éxito o fracaso
ha de ser evaluado por cada participante atendiendo a sus metas personales.
 RETROALIMENTACIÓN POR ENCUESTA.
El método de retroalimentación por encuesta es otra técnica del cambio organizacional, la
cual permite evaluar las actitudes de los miembros de la organización. Esta abarca un
campo más amplio, ya que en ella pueden participar todos los integrantes de la
organización.
Es de vital importancia que el gerente de la unidad a cambiar y los subordinados de este,
participen activamente. El propósito básico de la intervenci6n consiste en mejorar las
relaciones entre directivos y empleados en todos los niveles de la organizaci6n. Esta
intervención consta de tres fases principales, comprendiendo en ellas a todos los
empleados y los directivos de la organización, o bien solo un departamento en particular.
La primera fase se inicia con un cuestionario diseñado para recolectar información sobre el
estado actual de la organizaci6n o departamento, según sea el caso. En el llenado de dicho
cuestionario participan los miembros de la organización; en e1 se les pide sugerir
preguntas, o del mismo modo se les entrevista para determinar las cuestiones importantes
de la institución. Dan su opinión y expresan su actitud sobre una gran variedad de temas,
como son comunicación, toma de decisiones, coordinación entre unidades, relación entre
compañeros así como con sus superiores, etc.
Los datos que se juntan del llenado de encuestas, se tabulan y se proporciona dicha
información a todos los miembros de la organización. Esta información constituye el punto
de partida para descubrir problemas y situaciones de dificultades entre personas.
En este punto es común que se consiga asesoría para comprender el significado de las
respuestas al cuestionario. Este mismo asesor puede marcar el camino a seguir, por medio
del cual debe caminar la familia organizacional. Esto se hará en una discusi6n de grupos
concerniente a los resultados.
Esta reunión se refiere a la segunda fase donde se lleva a cabo la retroalimentación. En
estas reuniones es importante que las discusiones se centren en los problemas a resolver y
soluciones, más no en atacar a personas específicas. Esta discusión de grupo durante la
retroalimentación hace que los participantes identifiquen los problemas y así produzcan
nuevas ideas de solución, haciendo que el grupo acepte realizar las acciones que resolverán
los problemas identificados, debido a que ellos mismos propusieron las soluciones.
Por último, en la tercera fase se evalúa la efectividad de la retroalimentación, analizando
que tan veraces fueron los problemas planteados, así como que tanta efectividad tendrán las
soluciones propuestas para ellos.
Ahora el lado negativo que se le puede observar a esta técnica es que aunque la
retroalimentación por encuesta logra cambiar las actitudes, no se han logrado cambios
permanentes con la sola discusión en grupo sobre los resultados. En realidad se dispone de
pocas pruebas de que solo con la retroalimentación por encuesta se logren cambios en el
comportamiento individual o en el desempeño de la organización. Con la discusión y la
participación no se producirán los cambios deseados, esto si la discusión no da origen a
acciones de seguimiento.
 CONSULTORÍA DE PROCESOS.
Todas las organizaciones tienen algo que perfeccionar, de ahí que los gerentes de las
empresas tratan de mejorar el rendimiento de su unidad, pero hay un obstáculo, resulta muy
común que no sepan cómo hacerlo.
En esta técnica se hace uso de un asesor externo que apoye al empresario, generalmente al
gerente. Tanto el asesor como el gerente deben entender su proceso y tomar medidas
oportunas. Algunas de estas medidas serán referentes al flujo de trabajo, relaciones
informales entre miembros y canales formales de comunicación.
El asesor debe trabajar con su cliente, para que entre los dos puedan diagnosticar la
situación de la empresa, de este modo el cliente estará más informado y será capaz de suplir
al asesor cuando este ya no se encuentre. También de este modo al participar en el
diagnóstico y descubrimiento de alternativas, el gerente conocerá mejor el proceso y las
medidas correctivas y así habrá menos resistencia de su parte al plan escogido.
No es necesario que el promotor del cambio sea un experto en la solución del problema que
se descubre, solo que debe saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda. Si el
problema que se presenta esta fuera de la capacidad tanto del asesor como del cliente,
entonces el asesor debe ayudarlo a encontrar a la persona idónea y luego le indicará al
cliente como aprovechar al máximo este recurso.
Por lo tanto los asesores en la consultoría de procesos deben hacer que su cliente se dé
cuenta de lo que sucede a su alrededor, lo mismo que con e1 mismo y en su relación con
otros.
El asesor no se enfocará a resolver los problemas de la empresa, sino que asesorara y
orientara recomendando un proceso para ayudar al cliente a resolver sus problemas.
En si la consultoría de procesos es una metodología para observar cómo funciona un
individuo, un grupo o una organización, así como para dar retroinformación acerca de una
situación dada.
 CONFRONTACIÓN.
La confrontación es una reunión de un solo día, en la que toda la administración de una
organización se dedica a evaluar el estado de salud de su organización. Esto de acuerdo con
las características que debe tener una empresa para considerarse saludable.
Durante esta junta, el equipo administrativo identifica los principales problemas que se
presentan en dicha organización, ya sea de personal, proceso, toma de decisiones, etc.
Analiza las causas que han creado esta situación, desarrolla planes adecuados a la situación
de la empresa y formula una estrategia de ejecución para eliminar las causas desde la raíz.
La reunión de confrontación consta de seis pasos básicos, los cuales deben seguirse si es
que se quiere lograr el éxito. El primero de ellos se ocupa del establecimiento de ambiente,
tiene una duración por lo común de cuarenta y cinco a sesenta minutos. Esta fase es
iniciada por el director de nivel más alto de la empresa, el director señala las metas que
persigue la sesión e invita a que la reunión se lleve a cabo por medio de una participación
abierta y sincera, en la que se expresan todos los sentimientos y pensamientos.
A continuación el asesor de desarrollo organizacional menciona la importancia de la
comunicación organizacional, así como sus características. Explica también la necesidad
de identificar y resolver los problemas de esta índole, ya que la fluidez y eficacia de la
comunicación eliminará algunos de los problemas a presentarse.
El paso siguiente se ocupa de recopilar información que ayude a mejorar a la empresa. En
la hora asignada para esta actividad, la administración superior se reúne por separado,
mientras que el resto de los superiores se divide en grupos más pequeños de siete u ocho
miembros. Todos tratan de analizar la situación actual de la organización y deliberan cuales
son los problemas que atacan a la institución.
En otro paso los individuos de cada grupo pequeño comparten sus descubrimientos con el
grupo general, haciendo un consenso de ellos y evaluando su importancia y veracidad. En
el paso que sigue principia la formulación de una agenda de problemas, los cuales se
distribuyen a todos los participantes.
El penúltimo paso comprende la planeación que tiene que hacer el equipo de la
administración superior con respecto a la estrategia anterior, esto con el fin de determinar
que se debe hacer con lo que se reunió ese día. Y por último es el seguimiento de la
estrategia que estableció la administración superior. A menudo se debe de hacer cuatro o
seis semanas después de la reunión de confrontación, debido a que es cuando el asesor
revisa el adelanto logrado por la confrontación.
 DESARROLLO DE EQUIPOS.
Todas las personas dentro de una organización trabajan juntas para alcanzar un fin común.
Habiendo necesidad de que trabajen en grupo, de ahí que cl D.O. le haya dado especial
atención a este punto.
Estos grupos pueden ser equipos compuestos por jefe y subordinados. También pueden ser
grupos de colegas o compañeros, tales como un grupo de gerentes regionales de una £rea
de la empresa, o los directivos de división de un organismo. Al mismo tiempo se puede
tratar de equipos técnicos, como es la función de control de calidad. Si existe la necesidad
de realizar algún proyecto también se podrán formar grupos, compuesto por miembros con
gran variedad de funciones, reunidos para la realización de este. En fin, existe mucho
dinamismo en cuanto a la formación dc los equipos, por lo tanto en una organización puede
existir una gran diversidad de ellos.
El objetivo del desarrollo equipos consiste en mejorar las actividades de coordinación de
los integrantes del equipo, lo cual hará& que mejore el rendimiento del grupo y aumentara
la confianza y apertura entre sus miembros. Estos equipos se pueden enfocar a diferentes
actividades, como es hacia los procesos de equipo que incluirá casos como las relaciones
de trabajo, habilidades de equipo para la solución de problemas y toma de decisiones; o
también se podría enfocar hacia las tareas de equipo, que hace un especial hincap'6 en la
planeaci6n para fijar los objetivos o actuar hacia ellos.
Las actividades de creación de equipo generalmente utilizarán un modelo de investigación
de acción, el cual está compuesto por tres fases. Una seria recopilar la información, seguida
de la retroinformación para el equipo y por ultimo decidir qué acciones se van a establecer
a partir de la retroinformación obtenida. Estos procesos se realizan ya sea que el equipo se
enfoque hacia los procesos o las tareas del trabajo.
De acuerdo a las fases mencionadas, es oportuno empezar haciendo que los miembros
traten de definir las metas y prioridades del grupo, esto traerá diferentes puntos de vista de
lo que constituye el objetivo del grupo, y con la retroinformación de ello se detectaran
posibles áreas de problemas a resolver, seguido por las acciones oportunas.
Es importante que en estas decisiones intervengan todos los miembros, ya que si el grupo
decide sobre sus propias metas de producción, es seguro lograr que estas sean aceptadas.
También es importante dar al grupo información sobre su desempeño, siendo uno de los
medios más eficaces para el logro de las metas, mientras más pronto se pueda dar esta
información, será mejor. Por el contrario si al grupo se le fijan medidas de desempeño,
sería una de las tareas más difíciles e ingratas de la compañía, lo cual la llevaría al fracaso.
Es común que estas actividades de mejora en equipo tengan lugar en un ambiente diferente
del sitio de trabajo, con el objetivo de que los miembros del equipo no se sientan ante las
presiones diarias de sus labores. Con estas reuniones los miembros del equipo estarán mis
interesados en aprender mientras trabajan y se comprometerán más. Este aprendizaje como
ya se dijo podrá estar dirigido hacia que trabajen juntos o a la fijación de mejores objetivos.
Esta técnica servirá para aclarar el rol que cada miembro desempeña en el grupo, cada uno
de estos roles se identificara y definirá, evitando ambigüedades. Del mismo modo será
necesario analizar los procesos que se ejecuten dentro del equipo, para identificar la forma
en que se realiza el trabajo y c6mo estos procesos pueden mejorar para tener un equipo en
el que sus miembros aprendan a ejecutar sus funciones más eficazmente con sus estilos
personales. De ahí que se diga que el desarrollo de equipo logra aumentar la participación
de los miembros y su compromiso personal en las actividades de grupo, además de mejorar
la productividad de las reuniones.
Por lo tanto lo que una organización debe buscar es que cada uno de los grupos que forme
sea eficaz, cumpliendo con las siguientes características.
La atmósfera en la que se desarrolla un grupo eficaz tiende a ser informal, cómoda y sin
tirantez, en la que todos participan en la discusión y está siempre está relacionada con los
procesos o tareas del grupo. Los miembros que la comprenden, entienden y aceptan las
tareas y procesos del grupo así como escuchan a los demás, tomando en cuenta todas las
ideas.
Puede existir desacuerdo entre sus miembros, pero no tiranía. Los que guían al grupo no
buscan dominarlo. En las reuniones la mayoría de las decisiones se toman por consenso, en
el que queda bien claro que todo mundo está de acuerdo o al menos conforme en seguir
adelante con las decisiones tomadas. Los miembros tienen libertad para expresar su sentir,
por lo tanto las críticas son frecuentes y constructivas, buscando que sean francas y quiten
obstáculos.
Se adoptan medidas, se hacen asignaciones claras y se aceptan, no hay manera de que se
luche por el poder, porque no se trata de ver quien controla, sino de que se haga el trabajo.
 DESARROLLO ENTRE GRUPOS.
Un área de interés en el desarrollo organizacional es el conflicto que hay entre los grupos,
por eso algunos intentos de cambio se centran en esa área. Aquí un grupo no es lo mismo
que un conjunto de personas. Un grupo de trabajo es una clase especial de grupo
psicológico. Requiere que a cada uno de sus miembros se le asignen tareas específicas que
se compaginen entre sí, de tal modo que cl grupo haga una labor que ayude a otros grupos
de trabajo, produciendo así el desarrollo entre grupos, también llamado desarrollo
intergrupal.
En el desarrollo intergrupal, algunas metas de grupo pueden chocar con metas de otro
grupo, de modo que debe sacrificarse el logro hacia una dirección para obtenerlo en la otra.
Así el desarrollo entre grupos pretende unir a estos, logrando una mayor comprensión entre
ellos. El fin último es borrar los estereotipos y las percepciones que tiene un grupo de otro,
ya que esto ejerce una influencia negativa sobre los intentos de coordinar los
departamentos.
Esta unión y comprensión entre grupos es de suma importancia, ya que la competencia
inapropiada y las luchas entre grupos que deberían de colaborar unidos, gasta una gran
cantidad de energía, que en lugar de utilizarla para beneficio de la empresa, solo crea
problemas.
Dada la naturaleza de las organizaciones, se dan situaciones en las cuales si un
departamento logra sus fines, se frustra el logro de objetivos de otros grupos; y sin
proponérselo. Peor aún si los objetivos de un departamento dependen de los de otro
departamento, aquí el primero no tendrá control alguno de ellos y así es probable que no
logre cumplirlos. Entonces recibirá una sanción por no satisfacerlos, produciendo
frustración y una gran cantidad de negatividad hacia el otro grupo y así la comunicación
entre los grupos va a disminuir y los empeños de colaboración serán mínimos Esta
condición mencionada, permanecerá estable y negativa al menos que se realice alguna
intervenci6n para tratar de cambiar la situaci6n de competencia. Los grupos deberán darse
cuenta de que no se trata de que uno gane y el otro pierda, si no de que el fin es que los dos
ganen.
Para la solución de estos conflictos se han elaborado algunas actividades, reconoci6ndose
que hay casos en los que en aproximadamente un medio día, se pueden establecer
mecanismos de colaboración entre los grupos. Esto se da mediante las reuniones de los
líderes de grupo o todos los miembros dc los grupos que se encuentran en esta situación.
Para esta actividad primero se reúnen los lideres o los miembros de los grupos, tal como ya
se especific6; se les pide colaboración para que adopten como objetivo común el reducir la
tensión y la frustración existente, así como ver si hay modo de obtener mis producción y
colaboración mediante esfuerzos y entendimiento conjunto.
Se continúa con enviar a los dos grupos a sitios separados en donde elaboraran una lista que
defina sus actitudes acerca del otro grupo, tomando en cuenta el funcionamiento y
actividades del otro grupo, así como los puntos que los exasperan y les causan problemas.
Después se elabora otra lista de lo que ellos se imaginan que el otro grupo está
escribiendo de acerca de ellos en ese preciso momento.
En seguida se reúne a los dos grupos, uno de los grupos relata sus sentimientos y actitudes
hacia el otro grupo y viceversa, esto sin haber discusión entre ellos. Luego el primer equipo
expone su lista de lo que pens6 que el otro grupo escribía sobre ellos, repitiendo la misma
actividad el otro grupo. Los grupos regresan a sus salones separados para reaccionar en
relación a la informaci6n compartida y para producir una lista de cuestiones que deben
obtener la atención prioritaria de ambos grupos. En esta segunda reunión los miembros se
dan cuenta que muchos de los aspectos eran malentendidos que se aclararon con la
comunicación de información. Por eso los grupos pueden reducir la gran cantidad de
puntos de la lista a solo los más importantes.
Luego los dos grupos se reúnen de nuevo y comparan sus listas de discusión. Hacen una
sola lista de las dos, establecen prioridades y comienzan a trabajar de una manera muy
semejante a la ya descrita.
Por lo tanto se ha comprobado repetidamente que en un periodo de tiempo relativamente
corto, una actividad de este tipo hace posible que dos grupos en una organización se dirijan
hacia un considerable cambio en sus relaciones y en la efectividad de su trabajo, ya que por
lo regular produce un plan de acción que sigue funcionando con el transcurso del tiempo y
asegura la disminución de la competencia inapropiada.