INTRODUCCIÓN A LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA. 
 
1. COMPARACIÓN DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA. 
 
A  pesar  de  que la contabilidad financiera y la administrativa emanan de un mismo 
sistema  de  información,  destinado  a  facilitar  la  toma  de  decisiones  de  sus 
diferentes  usuarios,  tienen  diferencias  y  similitudes  que  es  necesario  conocer 
para diferenciarlas con precisión. 
 
1.1.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA. 
Contabilidad  administrativa:  Es  aquella  que  proporciona  informes  basados  en  la 
técnica  contable  que  ayuda  a  la  administración,  a  la  creación  de  políticas  para  la 
planeación y control de las funciones de una empresa.  
Se  ocupa  de  la  comparación  cuantitativa  de  lo  realizado  con  lo  planeado, 
analizando  por  áreas  de  responsabilidad.  Incluye  todos  los  procedimientos 
contables e informaciones existentes, para evaluar la eficiencia de cada área. 
 
Contabilidad  financiera:  es  la   técnica  mediante  la  cual se recolectan, se clasifican, 
se  registran,  se  suman  y  se  informa  de  las  operaciones  cuantificables  en   dinero 
realizadas por una entidad económica. 
Es  la  utilización  de  ciertos principios al registrar, clasificar y sumarizar, en términos 
monetarios,  datos  financieros  y  económicos,  para  informar  en  forma  oportuna  y 
fehaciente las operaciones de la vida de una  empresa . 
La  función  principal de la contabilidad financiera es llevar en forma histórica la vida 
económica  de  una   empresa :  los  registros  de  cifras  pasadas  sirven  para  tomar 
decisiones  que  beneficien  en  el  presente  o  a  futuro.  También  proporciona  los 
estados  contables  o   estados  financieros  que  son  sujetos  al  análisis  e 
interpretación,  informando  a  los  administradores,  a  terceras  personas  y  a  entes 
estatales del desarrollo de las operaciones de la empresa. 
 1.1.2 ESTABLECER DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRATIVA Y LA 
CONTABILIDAD FINANCIERA. 
 
a. La  contabilidad administrativa está organizada para producir información de 
uso interno de la administración, por ejemplo: 
● Formula, mejora y evalúa políticas para la empresa. 
● Conoce  las  áreas  de  la  empresa  que  son  eficientes  y  aquellas  que 
no lo son a través, por ejemplo, de la cadena de valor. 
● Planea y controla las operaciones diarias. 
● Conoce  los  costos  de  los  diferentes  productos  o  procesos,  para 
lograr el liderazgo en costos en su sector, etcétera. 
El  responsable  de  administrar  una  organización  requiere  una  serie  de  datos  que 
no  son  los  mismos  que  se  presentan  a  los  interesados externos relacionados con 
la  organización,  como  los  accionistas,  las  instituciones  de  crédito  etc.  Esto  obliga 
a  que  exista  un  sistema  de  información  especializado  para  ayudar  a  tomar 
decisiones  de  todo  tipo.  La  diferencia  básica  radica  en  la  forma  en  que  se 
presenta  la  información  hacia  el  exterior,  que  difiere  de  la  requerida  para  usos 
internos.  La  contabilidad  administrativa  nunca  requiere  un  modelo  o  formato 
especifico, como es el caso en la contabilidad financiera. 
b. La  contabilidad  administrativa  está enfocada hacia el futuro, a diferencia de 
la  contabilidad  financiera,  que  genera  información  sobre  el  pasado  o 
hechos  históricos  de  la  organización:  obviamente,  esta  última  información 
se  utiliza  como  punto  de  referencia  para  planificar.  La  contabilidad 
administrativa  se  orienta  hacia  el  futuro,  debido  a que una de las funciones 
esenciales  del  ejecutivo  es  la  planificación,  dirigida  al  diseño  de  acciones 
es  necesario  contar  con  información  histórica  que diagnostique la situación 
actual  de  la  empresa  e  indique  sus  carencias  y puntos fuertes, a fin de fijar 
las rutas y estrategias que permitan lograr una ventaja competitiva. 
c. La  contabilidad  administrativa  no  está  regulada  por  las  normas  de 
 información  financiera,  a  diferencia  de la contabilidad financiera, porque 
la  información  que se genera con fines externos tiene que ser producida 
según  determinadas  normas,  de  tal  forma  que  el  usuario  este 
plenamente  seguro  de  que  en  los  estados  financieros  de  las  diversas 
empresas  existe  uniformidad  en  su  presentación  y,  por  lo  tanto,  pueda 
compararlos.  Por  ello  es  necesario  que  la  información  este  plenamente 
regulada.  En  cambio,  la  información  requerida  por  los  administradores 
se  ajusta  a  las  necesidades  de  cada  uno  de  ellos;  por  ejemplo,  costos 
de  oportunidad  para  aceptar  o  no  pedidos  especiales  o  ignorar  la 
depreciación para fijar precios, etcétera. 
d. La  contabilidad  financiera  es  obligatoria,  lo  que  no  ocurre  con  la 
contabilidad  administrativa,  que  es  un  sistema  de  información  opcional. 
De  acuerdo  con  nuestra  legislación  mercantil,  deben  presentarse  a  la 
consideración  de  la  asamblea  de accionistas los resultados del ejercicio 
tres  meses  después  del  cierre  de  este,  obligando  de  esta  forma  a  que 
exista  la  contabilidad  financiera.  La  misma información es requerida por 
las  instituciones  de  crédito  para  llevar  a  cabo  sus  análisis.  En  cambio, 
las  empresas  no  necesariamente  deben  llevar  la  contabilidad 
administrativa;  no  existe  obligatoriedad.  Prueba  de  ello  es  que  solo  un 
pequeño  porcentaje  de  las  empresas  mexicanas  se  ha  dado  a  la  tarea 
de  diseñar  un  sistema  interno  de  información  para  la  toma  de 
decisiones. 
e. La  contabilidad  administrativa  no  intenta  determinar  la  utilidad  con  la 
precisión  de  la  contabilidad  financiera,  ya  que  otorga  más  relevancia  a 
los  datos  cualitativos  y  costos  necesarios  en  el  análisis  de  las 
decisiones  que,  en  muchos  casos,  son  aproximaciones  o  estimaciones 
que  se  efectúan  para  predecir  el  futuro  de la empresa, por lo cual no es 
necesario  preocuparse  por  la  exactitud  y  precisión  que  regula  a  la 
contabilidad financiera para determinar correctamente la utilidad. 
 f. La  contabilidad  administrativa hace hincapié en las áreas de la empresa 
como  células  o  centros  de  información  (divisiones,  líneas  de  producto, 
etc.)  para  tomar  decisiones  sobre  cada  una  de  las  partes  que  la 
componen.  Esto  permite un proceso de mejoramiento continuo, a través 
de  un  análisis  de  las  actividades  y  procesos  que  se  efectúan  en  las 
diferentes  áreas  para  incrementar  la  competitividad, más que de toda la 
empresa  vista  globalmente,  tarea  que  tiene  a  su  cargo  la  contabilidad 
financiera al informar sobre los sucesos ocurridos  en ella. 
g. La  contabilidad  administrativa,  como  sistema  de  información 
administrativo,  recurre  a  disciplinas  como  la estadística, la economía, la 
investigación  de  operaciones,  las  finanzas,  etc.,  para  completar  los 
datos  presentados,  con  el  fin  de  aportar  soluciones  a  los  problemas  de 
la  organización;  de  ahí  que  exista  gran  relación  con  otras disciplinas, lo 
que no sucede en la contabilidad financiera. 
 
1.2  IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA 
PLANEACIÓN, CONTROL Y TOMA DE DECISIONES. 
1.2.1 PLANEACIÓN. 
La  planeación  implica  la  selección  de  misiones  y  objetivos  y  de  las  acciones  para 
cumplirlos,  y  requiere  de  la  toma  de  decisiones,  es  decir, de optar entre diferentes 
cursos  de acción futuros. De este modo, los planes constituyen un método racional 
para  el  cumplimiento  de  objetivos  preseleccionados.  La  planeación  supone  así  el 
mismo,  y  en  forma  destacada,  la  innovación  administrativa.  La  panificación  tiende 
un puente entre el punto donde se está y aquel otro donde se desea ir.  
 
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACIÓN. 
La  actividad  de  la  planeación  se ha vuelto más importante en la actualidad, debido 
a  la  globalización  en  la  que  se  encuentran  muchos  países  ante  el  desarrollo 
tecnológico,  la  economía  cambiante,  el  crecimiento  acelerado  de  las  empresas, el 
desarrollo  profesional  y  la  disponibilidad  de  información  relevante  que  se  posee 
actualmente en las empresas. 
La planeación se hace necesaria por diferentes motivos: 
1. Para  prevenir  los  cambios  del  entorno,  de  suerte  que  anticipándose  a  ellos 
sea  más  fácil  la  adaptación  de  las  organizaciones  y  se  logre  competir 
exitosamente en estrategias. 
2. Para integrar los objetivos y las decisiones de la organización. 
3. Como  medio de comunicación, coordinación y cooperación de los diferentes 
elementos que integran la empresa. 
La  planeación  que  recibe  ayuda  de  la  contabilidad  administrativa  es  básicamente 
la  operativa,  que  consiste  en  el  diseño  de  acciones  cuya  misión  es  alcanzar  los 
objetivos  que  se  desean  en  un  periodo  determinado,  sobre  todo  en  lo  referente  a 
la  operación  de  la  empresa,  mediante  el  empleo  de  diferentes  herramientas  tales 
como los presupuestos, el modelo costo­volumen­utilidad etc. 
 
1.2.2 CONTROL 
El  control  es  la  medición  y  corrección  del  desempeño  a  fin  de  garantizar  que 
se  han  cumplido  los  objetivos  de  la  empresa  y  los  planes  ideados  para 
alcanzarlos.  Planeación  y  control  están  estrechamente  relacionados.  Hay 
incluso  autores  sobre  temas  de  administración  que  consideran  que  estas 
funciones no pueden separarse. 
 
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL CONTROL. 
La  época  actual  se  caracteriza  por  la  complejidad  económica  en  la administración 
de  los  recursos,  que  tanto  a  nivel  macroeconómico  como  microeconómico  son 
escasos,  lo  que  exige  efectividad  y  eficiencia  de  los  profesionales  comprometidos 
con  la  administración,  a  fin  de  lograr  un  uso  óptimo  de  los  insumos.  Esto  puede 
lograrse  cuando  se  aplica  la  filosofía,  del  mejoramiento  continuo,  que  no  sea  otra 
cosa  que  la  cultura  de  calidad  total,  que  tenga  como  propósito  esencial  eliminar 
todo  aquello  que  no  alcanza  los  estándares  y  suprimir  lo  que  no  permite  competir 
satisfactoriamente.  Para  lograrlo  se  necesita un sistema de información basado en 
la  estadística  que  muestre  dichas  desviaciones,  lo  que  implica  la  necesidad  de 
contar  con  un  buen  sistema  de control administrativo que propicie el mejoramiento 
continuo.  Por  lo  tanto,  el  control  administrativo  debe  ser  el  proceso  mediante  el 
cual  la  administración  se  asegura  de  que  los  recursos  son  obtenidos  y  usados 
eficiente  y  efectivamente,  en  función  de  los  objetivos  planeados  por  la 
organización. 
La  información  que  proporciona  la  contabilidad  administrativa  puede  ser  útil  en  el 
proceso de control de estos tres aspectos: 
1. Como  medio  para  comunicar  información  acerca  de  lo  que  la  dirección 
desea que se haga. 
2. Como  medio  de  motivar  a  la  organización  a  fin  de  que  actué  en  la  forma 
más adecuada para alcanzar los objetivos empresariales. 
3. Como  medio  para  evaluar  los  resultados,  es  decir,  para  juzgar  que  tan 
buenos  resultados  se  obtienen,  y  de  esta  manera evaluar el desempeño de 
los responsables de cada área de la empresa. 
La  contabilidad  administrativa  es  necesaria  para  obtener  mejor  control.  Una  vez 
que  se  ha  concluido  una  determinada  operación,  se  deben  medir  los  resultados  y 
compararlos  con  un  estándar  fijado  previamente  con  base  en  los  objetivos 
planeados,  de  tal  suerte  que  la  administración  pueda  asegurarse  de  que  los 
recursos fueron manejados con efectividad y eficiencia. 
 
1.2.3 TOMA DE DECISIONES. 
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias 
alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeación. No puede decir 
que exista un plan si no se ha tomado una decisión, un compromiso de recursos y 
análisis de planeación. 
  EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE 
 DECISIONES. 
Se dice que la contabilidad administrativa facilita la toma de decisiones. Para 
tomar una buena decisión se requiere utilizar el método científico, que puede 
desglosarse de la siguiente manera: 
1. Análisis 
a. Reconocer que existe un problema. 
b. Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios. 
c. Obtener y analizar los datos. 
 
2. Decisión 
a. Proponer diferentes alternativas. 
b. Seleccionar la mejor. 
 
3. Puesta en práctica. 
a. Poner en práctica la alternativa seleccionada. 
b. Realizar la vigilancia necesaria para controlar el plan elegido. 
Este  modelo  de  toma  de  decisiones,  en  las  etapas  1  y  2  la  contabilidad 
administrativa  ayuda  a  que  la  decisión  sea  la  mejor,  de  acuerdo  con  la  calidad de 
la información que se posea. 
En  dichas  etapas  deben  simularse  los  distintos  escenarios  y  ser  analizados  a  la 
luz  de  los  diferentes  índices  de  inflación  esperados,  según  el  tipo  de  industria  y 
actividad de que se trate. 
En  toda  organización  diariamente  se  toman decisiones. Unas son rutinarias, como 
contratar  un  nuevo  empleado;  otras  no lo son, como introducir o eliminar una línea 
o producto. Ambas requieren información adecuada. 
Es  obvio  que  la  calidad  de  las  decisiones  de  cualquier  empresa,  pequeña  o 
grande,  esta  en  función  directa  del  tipo  de  información  disponible;  por  lo  tanto,  si 
se  desea  que  una  organización  se  desarrolle  normalmente,  debe  contarse  con un 
buen  sistema  de  información.  A  mejor  calidad  de  la  información,  se  asegura  una 
mejor decisión. 
 
 
 
 
 
CUADRO COMPARATIVO ENTRE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA 
CONTABILIDAD FINANCIERA. 
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA  CONTABILIDAD FINANCIERA 
● Está  organizada  para  producir  ● genera  información  sobre  el 
información  de  uso  interno  de  la  pasado  o  hechos  históricos  de  la
administración.  organización 
● Formula,  mejora  y  evalúa políticas  ● información  se  utiliza  como  punto 
para la empresa.  de referencia para planificar 
● Conoce  las  áreas  de  la  empresa  ● es obligatoria 
que  son  eficientes  y  aquellas  que  ● exactitud y precisión 
no  lo son a través, por ejemplo, de  ● requiere  un  modelo  o  formato
la cadena de valor.  especifico 
● Planea  y  controla  las  operaciones  ● está  regulada  por  las  normas  de 
diarias.  información financiera 
● Conoce  los  costos  de  los  ● la  información  que  se  genera  con 
diferentes  productos  o  procesos,  fines  externos  tiene  que  ser 
para  lograr  el  liderazgo  en  costos  producida  según  determinadas
en su sector, etcétera.  normas,  de  tal  forma  que  el
● nunca  requiere  un  modelo  o  usuario  este  plenamente  seguro 
formato especifico,  de  que  en  los  estados  financieros 
● está enfocada hacia el futuro  de  las  diversas  empresas  existe
● no  está  regulada  por  las  normas  uniformidad  en  su  presentación  y,
de información financiera  por lo tanto, pueda compararlos. 
 ● la  información  requerida  por  los  ● La misma información es requerida
administradores  se  ajusta  a  las  por  las  instituciones  de  crédito 
necesidades de cada uno de ellos  para llevar a cabo sus análisis. 
● es  un  sistema  de  información  ● intenta  determinar  la  utilidad
opcional  precisión 
● no  intenta  determinar  la  utilidad  ● informa  sobre  los  sucesos
con  la  precisión  de  la  contabilidad  ocurridos  en la empresa. 
financiera  ● No  existe  gran  relación  con  otras
● otorga  más  relevancia  a  los  datos  disciplinas. 
cualitativos  y  costos  necesarios en  
el análisis de las decisiones 
● Hace  hincapié  en  las  áreas  de  la 
empresa  como  células  o  centros 
de  información  (divisiones,  líneas 
de  producto,  etc.)  para  tomar 
decisiones  sobre  cada  una  de  las 
partes que la componen. 
● permite  un  proceso  de 
mejoramiento continuo 
● recurre  a  disciplinas  como  la
estadística,  la  economía,  la
investigación  de  operaciones,  las
finanzas,  etc.,  para  completar  los
datos presentados 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.1 PUNTO DE EQUILIBRIO 
El  punto  de  equilibrio,  en  términos  de   contabilidad  de  costos ,  es  aquel  punto  de 
actividad  (volumen  de  ventas)  donde  los  ingresos  totales  son  iguales  a  los  costos 
totales, es decir, el punto de actividad donde no existe utilidad ni pérdida. 
Hallar  el  punto  de  equilibrio  es  hallar  el  número  de  unidades  a  vender,  de  modo 
que se cumpla con lo anterior (que las ventas sean iguales a los costos). 
Y  analizar  el  punto  de  equilibrio  es  hallar  el  punto  de  equilibrio  y  analizar  dicha 
información para que, en base a ella, poder tomar decisiones. 
Por ejemplo, podemos hallar y analizar el punto de equilibrio para: 
● permitirnos  una  primera  simulación  que  nos  permita  saber  a  partir  de  qué 
cantidad de ventas se empezarán a obtener utilidades. 
● conocer  la  viabilidad  de  un  proyecto,  al  saber  si  nuestra  demanda  supera 
nuestro punto de equilibrio. 
● ver  a  partir  de  qué  nivel  de  ventas,  pude  ser  recomendable  cambiar  un 
Costo  Variable  por  un  Costo  Fijo  o  viceversa,  por  ejemplo,  cambiar 
comisiones de ventas, por un sueldo fijo en un vendedor. 
● saber  qué  número  de  unidades  o  ventas  se debe realizar, para lograr cierta 
utilidad. 
 
Pasos para hallar y analizar el punto de equilibrio 
Veamos  a  continuación  los  pasos  necesarios  para  hallar  y  analizar  nuestro  punto 
de equilibrio: 
1. Definir costos 
En  primer  lugar  debemos  definir  nuestros  costos,  lo  usual  es  considerar  como 
costos  a  todos  los  desembolsos,  incluyendo  los  gastos  de  administración  y  de 
ventas,  pero  sin  incluir  los  gastos  financieros  ni  a  los  impuestos  ( método  de  los 
costos totales ). 
Pero  cuando  se  trata  de  un  pequeño  negocio,  es  preferible  considerar  como 
costos  a  todos  los  desembolsos  totales  de  la  empresa,  incluyendo  los  gastos 
financieros y los impuestos. 
 
 
 
2. Clasificar los costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF) 
Una  vez  que  hemos  determinados  los  costos  que utilizaremos para hallar el punto 
de  equilibrio,  pasamos  a  clasificar  o  dividir  éstos  en  Costos  Variables  y en Costos 
Fijos: 
● Costos  Variables :  son  los  costos que varían de acuerdo con los cambios en 
los  niveles  de  actividad,  están  relacionados  con  el  número  de  unidades 
vendidas,  volumen  de  producción  o  número  de  servicios  realizado,  por 
ejemplo, materia prima, combustible, salario por horas, etc. 
● Costos  Fijos :  son  costos  que  no  están  afectados  por  las  variaciones  en  los 
niveles de actividad, por ejemplo, alquileres, depreciación, seguros, etc. 
 
3. Hallar el costo variable unitario 
En tercer lugar determinamos el Costo Variable Unitario (Cvu), el cual se obtiene al 
dividir  los  Costos  Variables  totales  entre  el  número  de  unidades  producidas  y 
vendidas (Q). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORMA DE DETERMINARLO 
Para  calcular  el  punto  de  equilibrio  es  necesario  tener  bien  identificado  el 
comportamiento  de  los  costos;  de  otra  manera  es  sumamente  difícil  determinar  la 
ubicación de este punto. 
Para  la  determinación  del  punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los 
costos  fijos  y  variables  de  la  empresa;  entendiendo  por  costos  variables  aquellos 
que  cambian  en  proporción  directa con los volúmenes de producción y ventas, por 
ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.  
 
 
 ALGEBRAICA 
Se  ha  establecido  que  el  punto  de  equilibrio  se  ubica  donde  los  ingresos  son 
iguales a los costos. Se puede expresar de forma algebraica 
IT=CT donde: 
P(X) =) CV(X) +CF P=precio por unidad 
P(X)­CV(X) =CF x= número de unidades vendidas  
X (P­CV) =CF cv=costo variable por unidad 
X=CF cf= costo fijo total en un tramo definido 
 
 
El punto de equilibrio se determina  
Punto de equilibrio= costos fijos totales 
Precio­ costo variable 
El  margen  de  contribución  es  el  exceso  de  ingresos  con  respecto  a  los  costos 
variables;  es  la  parte  que  contribuye  a  cubrir  los  costos  fijos  y  proporciona  una 
utilidad. 
Mdc= unidades – costo variable 
 
Ejemplo:  la  empresa  mega  vende  sus  artículos  a$20  por  unidad  y  sus  costos 
variables es de $10; tiene costo fijos  de $50,000 
 
Mdc: $ 20 ­ $10 = $10 =mdc 
 
X= $50,000 = 5000 unidades 
$20 ­$10 
Esto sería exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $50,000 
por  lo  tanto  se  puede  afirmar  que  al  vender  $5000  unidades  esta  es  su  punto  de 
equilibrio. 
 
GRAFICO 
 
Esta  forma  de  representar  la  relación  costo­  volumen­  utilidad  permite  evaluar  la 
repercusión  que  sobre  las  utilidades  tiene  cualquier  movimiento  o  cambio  de 
costos,  volumen  de  ventas  y  precios.  El  punto  de  equilibrio  muestra  como  los 
cambios  operados  en  los  ingresos  o  costos  por  diferentes  niveles  de  venta 
repercuten en la empresa, generando utilidades o pérdidas 
Continuando  con  el  ejemplo  que  se  utilizo  en  la  representación  algébrica,  se 
determinara el punto de equilibrio de forma grafica. 
  Las ventas pueden ser: 3000, 4000,5000 (unidades) el precio: $ 20 costo variable: 
$10; costo fijos totales: $50000. 
Para  determinar  el  PdE  se  deben  conocer  los  ingresos,  los  costos  variables  y  los 
costos fijos.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEACIÓN DE UTILIDADES  
Modelo de –costo –volumen­utilidad 
Unidades por vender 
Los  costos  diferenciales  de  producir  una  unidad  más  son  los  costos 
variables.  El  ingreso  diferencial  de  vender  una  unidad  adicional  será  el  precio  de 
venta  neto  que  se  pueda  obtener  por  dicha  unidad.  El  beneficio  diferencial  de 
producir  y  vender  una  unidad  más  será  la  diferencia  entre  el precio de venta de la 
unidad y su gasto variable. 
M.C.U.=P.V.­G.V.U. 
• PV = Precio de venta unitario  
• G.V.U. = Gasto variable unitario  

El  estudio  de  la  relación  que  existe  entre  el  costo,  con  el volumen, y las utilidades 
se  utiliza  para  propósitos  de  planeamiento  de  utilidades,  control  de  costos,  y  la 
toma  de  decisiones,  ya  que  el  comportamiento  de  los  costos  es  cambiante  en 
diferentes  volúmenes  (de  producción  y  ventas)  y  por  lo  tanto  afectan  a  las 
utilidades, surgiendo entonces el sistema de equilibrio.  

Lo  anterior  se  refiere  al  análisis  del  punto  de  equilibrio,  para  comprender  las 
relaciones  correspondientes  del  ingreso  sobre  la  venta,  costo  y  utilidades,  así 
como los diversos volúmenes de producción y ventas, con lo cual se pueden tomar 
alternativas  de  decisión,  planeación  y  control,  por  ejemplo  que  afectación  tienen 
en  las  utilidades  el  aumentar  o  bajar  los  precios,  producir  más  o  menos,  vender 
más o menos, es conveniente una expansión de la planta o una contracción.  

El  modelo  costo,  volumen,  utilidad,  está  elaborado  para  servir  de  apoyo 
fundamental  a  la  actividad  de planear, es decir, diseñar las acciones a fin de lograr 
el desarrollo integral de la empresa. 
Este  modelo  ayuda  a la administración para determinar las acciones que se deben 
tomar  con  la  finalidad  de  lograr  cierto  objetivo,  las  que  deberían  ser  suficientes 
para remunerar al capital invertido en la empresa. 
El  análisis  de  la  relación  costo,  volumen,  utilidad,  depende  de  una  cuidadosa 
segregación  de  los  costos  de  acuerdo  a  su  variabilidad.  Los  costos  pocas  veces 
encajan  dentro  de  las  teóricamente  nítidas  categorías  de  costos  totalmente 
variables o totalmente fijos. 
 
La  manera  de  calcular  la  cantidad  de  unidades  que deben venderse para obtener 
una determinada utilidad es la siguiente 
 
 
Unidades por vender= costo fijos + unidades deseada  
                                                          Margen de contribución 
 
Ejemplo:  los  accionistas  de  una  empresa  que  tiene  una  inversión  en  activos  de 
$100000  de  sean  30%  de  rendimiento  sin  considerar  los  impuestos.  Tiene  costos 
variables  de  $20  por  unidad  el  precio  de  venta  es  $50  por  unidad  con  costo  fijos 
de  $20000.  ¿Cuánto  tiene  que  vender  la  empresa  para  dar  a  los  accionistas  la 
utilidad que desea? 
 
Unidades por vender = 20000 + 30000 =1667 unidades 
30 
 
Si se venden 1667 unidades debido al margen de contribución de $30 
1667 *30= $50000 
 
 
 
 
 
 
 
PUNTO DE EQUILIBRIO MULTIPRODUCTO 
 

De igual manera a lo que hemos visto respecto del punto de equilibrio y la relación 
costo­volumen­utilidad referida a una sola línea de producción o un solo producto, 
es claro, que las empresas, la mayoría al menos, no producen una sola línea sino 
varias. 
A continuación se explica un ejemplo, el caso de una empresa que tiene cuatro 
líneasde producción y la forma como se relaciona el margen de contribución de 
cada una,para que en la planeación del siguiente periodo, se pueda planear la 
participación decada línea en el presupuesto de utilidades, pues mostrando la 
contribución de cadalínea de productos a la utilidad final, ayuda a la administración 
a la planeación y elcontrol de las utilidades: 
Línea 1 30% 
Línea 2 40% 
Línea 3 20% 
Línea 4 10% 
Supongamos que sus costos fijos totales son $140,000 y los precios de venta y 
costosvariables por línea de productos se pueden reflejar como sigue: 
Precio de venta: 
1.­ $3.802.­  
$2.50 
3.­ $4.50 
4.­ $1.40 
Costo variable: 
1.­ 1.80 
2.­ 1.50 
3.­ 3.00 
4.­ .40 
Margen de contribución: PV­CV 
1.­ 2.00 
2.­ 1.00 
3.­ 1.50 
4.­ 1.00 
Participación: 
1.­ 30% 
2.­ 40% 
3.­ 20% 
4.­ 10% 
Margen de contribución ponderado: participación x margen de contribución 
1.­ .60 
2.­ .40 
3.­ .30 
4.­ .10 
= 1.4 
Punto de equilibrio: CF/MCP 
140,000/1.4= 100,000 unidades 
Y para poder observar gráficamente la mezcla necesaria, con que cada línea 
debeintegrar la venta necesaria para lograr el punto de equilibrio, a continuación 
serelaciona la composición del volumen (de 100,000 unidades) que se necesita 
vender 
para cubrir los costos fijos de operación: 
Línea 1: 100, 000 x .30 = 30,000 unidades 
Línea 2: 100,000 x .40 = 40, 000 unidades 
Línea 3: 100,000 x .20 = 20,000 unidades 
   
Línea 4: 100,000 x .10= 10,000 unidades 
En esta parte se multiplica la participación por las unidades que se necesitan 
vender. 
E inmediatamente podemos comprobar cómo esta composición de las ventas, con 
susrespectivos márgenes de contribución, logra el punto de equilibrio marcado 
comomínimo deseable: EN PESOS MONETARIOS 
Ventas: 
Línea 1: $114,000 30,000  unidades x $3.80 (precio de venta) 
Línea 2: $100,000 40,000 unidades x $2.50 
Línea 3: $ 90,000 20,000 unidades x $4.50 
Línea 4: $ 14,000 10,000 unidades x $1.40 

$318,000 
Costos variables: 
Línea 1: 54,000 30,000 unidades x 1.80 (costo variables) 
Línea 2: 60,000 40,000 unidades x 1.50 
Línea 3: 60,000 20,000 unidades x 3.00 
Línea 4: 4,000 10,000 unidades x .40 

178,000 
Margen de contribución: 
Línea 1: 60,000 30,000 unidades x 2.00 (margen de contribución) 
Línea 2: 40,000 40,000 unidades x 1.00 
Línea 3: 30,000 20,000 unidades x 1.50 
Línea 4: 10,000 10,000 unidades x 1.00 

140,000 
Utilidad = 0 
Ventas 
­costos variables 
­margen de contribución 
= utilidad 
$318,000­ 
 178,000­ 
140,000 
= 0 
 
 
 
 
 
 
 
Principio del formulario 
 
 
 
 Final del formulario 

Final del formulario 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MEZCLA DE PRODUCTOS  
 
La mezcla de productos, son todos los productos que ofrecen en venta 
una compañía. La estructura de mezclas de productos tienen 
dimensiones tanto en amplitud como en profundidad. Su amplitud se 
mide por el número de líneas de productos que ofrece, su profundidad 
por la variedad de tamaños, colores y los modelos que ofrecen dentro 
de cada línea de productos. 
 
La mezcla de producto de una compañía puede describirse según su  
Amplitud, profundidad y consistencia.  
 
La amplitud de la mezcla de productos, se refiere al numero de  
Líneas diferentes de productos que maneja la compañía.  
 
La profundidad de la mezcla de productos, indica cuantas  
Versiones de cada producto se ofrecen dentro de la línea.  
 
La Consistencia de la mezcla de productos, se refiere a que tan 
parecidas están sus diversas líneas de productos en cuanto a su uso 
final, sus requisitos de producción, canales de distribución u otros 
factores. 

 
 
 
Producto:  
    Cualquier  cosa  que  pueda  ofrecerse  a  la  atención  de  un  mercado  para  su 
adquisición, uso o consumo y que satisfaga un deseo o una necesidad. 
  
Tres niveles de producto 
Definiciones: 
 Producto esencial: 
    Servicios o beneficios intrínsecos para la solución de problemas que los 
consumidores compran en realidad al adquirir un producto en particular. 
   Producto real: 
     Partes de un producto, su estilo, sus características, su nombre de marca, 
empaque y los demás atributos que se combinan para hacer llegar al cliente los 
beneficios del producto. 
   Producto aumentado: 
       Servicios adicionales al cliente y los beneficios que se suman al núcleo y al 
producto real. 
  
        Los productos pueden clasificarse en tres grupos según su durabilidad o 
tangibilidad: 
 
 Bienes duraderos: 
   Son bienes tangibles que incluyen refrigeradores, maquinas, herramientas y 
ropa. 
  
  Bienes no duraderos:  
    Son bienes tangibles que se consumen por lo general, algunos son rápidamente 
perecederos, ejemplo de ellos son: La cerveza, el jabón y la sal. 
   
Bienes de consumo: 
     Son los que compran los consumidores definitivos para su propio consumo. Los 
bienes de consumo incluyen bienes de uso común, de comparación, de 
especialidad y no buscados.  
   
 
   Bienes de uso común:  
Bienes de consumo que un cliente acostumbra a comprar con frecuencia, 
de manera inmediata, y con un mínimo de comparación y esfuerzo de 
compra. 
   
 
    Bienes de comparación:  
  Bienes de consumo que el cliente comparándolos en cuanto adecuación, 
calidad, precio y estilo. 
  
 
Bienes de especialidad:  
   
 B ienes de consumo con características únicas o una identificación de marca 
especial, por los cuales un grupo importante de clientes esta dispuesto a realizar 
un esfuerzo especial de compra. 
  
Bienes no buscados: 
    
 Bienes de consumo que el cliente no conoce o que conoce pero normalmente no 
piensa en comprar. 
  
  Bienes industriales:  
     
 Son aquellos que compran individuos u organizaciones para procesarlos o 
utilizarlos en el manejo de un negocio. 
  La diferencia entre los bienes de consumo y los industriales se clasifican según la 
forma en que participan en el proceso de producción y según su costo. 
Existen tres grupos: 
   
1. Materiales y partes: 
B ienes industriales que entran de manera completa en el producto 
fabricado, incluyendo las materias primas, los materiales manufacturados y 
las partes.  
   2. Bienes de capital: 
         Bienes industriales que entran parcialmente en el producto 
         terminado, incluyendo las instalaciones y el equipo accesorio. 
      3. Suministros y servicios: 
         Bienes industriales que no entran para nada en el producto 
         terminado. 
  
Calidad de producto:  
   Capacidad de un producto para cumplir con sus funciones; incluye la durabilidad 
total del producto, su fiabilidad, precisión, facilidad de manejo y reparación, así 
como otros atributos de valor. 
 
La mezcla de productos, son todos los productos que ofrecen en venta 
 
LINEA DE PRODUCTOS  
 
La Línea de Productos es un grupo amplio de productos que se crea para 
usos fundamentalmente similares y que posee características físicas 
razonablemente similares. 
Por ejemplo, la ropa. 

     Los  gerentes  de  línea  de  productos  deben  decidir  acerca  de  la  amplitud  de  la 
línea  de  productos.  Esta  ultima  será  demasiado  estrecha  si  el  gerente  puede 
aumentar  utilidades  al  añadir  productos;  será  demasiado  amplia,  en  cambio,  si 
logra  aumentar  utilidades  suprimiendo  algunos  productos.  La  amplitud de línea de 
productos  depende  de  los  objetivos  de  la  empresa.  Aquellas  compañías  que 
desean  ser  reconocidas  como  organizaciones  de  línea  completa,  o  que  buscan 
una  alta  participación  de  mercado y un desarrollo del mismo, ofrecerán líneas más 
amplias.  Cuando  algunos de los productos dejan de ser rentables, estas empresas 
se  muestran  menos  preocupadas.  En  contraste,  aquellas  compañías  que  están 
interesadas  en  una  alta  rentabilidad,  por  lo  común  manejan líneas mas estrechas, 
de productos seleccionados. 
      Las  líneas  de  productos  tienden  a  ampliarse  con  el  tiempo,  por  lo  que  las 
empresas  deben planear este crecimiento con cuidado. La empresa puede ampliar 
sistemáticamente  su  línea  de  productos  de  dos  maneras:  extendiéndola  y 
complementándola.  
 
Una organización con diversas líneas de productos tiene una mezcla de productos 
(también llamada surtido de productos), que es el conjunto de todas las líneas de 
productos y artículos que un vendedor específico ofrece. 
 
 Por ejemplo, la mezcla de Avon está formada por cuatro líneas principales: 
cosméticos, joyería, ropa y artículos para el hogar. A su vez, cada línea de 
productos tiene varias sublineas. 
 
 Los cosméticos, por ejemplo, se dividen en lápiz labial, rubor, polvo, etc. Cada 
línea y sublinea tienen muchos productos individuales. La totalidad de la mezcla 
de productos de Avon incluye 1300 productos. 
 
Una línea de productos también puede ampliarse añadiendo nuevos 
artículos dentro de la misma categoría. Existen varias razones para 
llenar una línea de productos: buscar ganancias adicionales, tratar de 
satisfacer a los distribuidores, tratar de sacar provecho de un exceso 
de capacidad, tratar de manejar una compañía de línea completa y de 
llenar los huecos para alejar a los competidores. 
 
Si la mezcla real de productos vendidos difiere de productos en que se 
baso el análisis, surgirá una divergencia entre la utilidad esperada, 
basada en el modelo Costo – Volumen – Utilidad y la utilidad real. 
Además, el Punto de Equilibrio no será el mismo si la mezcla de 
productos realmente vendidos difiere de la mezcla de productos 
empleada en el análisis. 
 
PLANEACIÓN OPERATIVA 
3.­PLANEACION OPERATIVA 

Consiste  en  realizar  un  detallado  análisis  de  necesidades  de  la  empresa  una 
plataforma  y definir en base a estas necesidades una plataforma tecnológica como 
una estructura de hardware, software, personal operativo, etc.).  

Ejemplo: 
¿COMO  VA  A  FUNCIONAR  EL  CENTRO  DE  COMPUTO?  ¿QUE  SOFTWARE 
SERA NECESARIO? ¿QUE HARDWARE? ¿QUE SERVIOS VA A PRESTAR? 
 
3.1­CONCEPTO DE PLANEACION 
  Antes  de  iniciar  una  acción  administrativa,  es  imprescindible  determinar  los 
resultados que pretende  
Alcanzar  el  grupo  social  (empresa),  así  como  las  condiciones  futuras  y  los 
elementos  necesarios  para  que  este  funcione  eficientemente.  La  planeación 
establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia 
en  la  actuación  depende  en  gran  parte  de  una  buena  planeación.  La  planeación 
consiste  en  fijar  el  curso  concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los 
principios  que  habrán  de  orientarlo,  la  secuencia  de  operaciones  para  realizarlo  y 
la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. 
3.1.1TIPOS DE PLANES 
 
* Estratégicos. 
     Son  los  que  establecen  los  lineamientos  generales  de  la  planeación,  sirviendo 
de  base  a  los  demás  planes  (táctico  y  operativos),  son  diseñados  por  los 
miembros  de  mayor  jerarquía  de  la  empresa  y  su  función  consiste  en  regir  la 
obtención,  uso  y  disposición  de  los  medios  necesarios  para  alcanzar  los objetivos 
generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. 
* Tácticos o funcionales. 
     Estos  determinan  planes  más  específicos  que  se  refieren  a  cada  uno  de  los 
departamentos  de  la  empresa  y  se  subordinan  a  los  Planes  Estratégicos.  Son 
establecidos  y  coordinados  por  los  directivos de nivel medio con el fin de poner en 
práctica  los  recursos  de  la  empresa.  Estos  planes  por  su  establecimiento  y 
ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica. 
 
* Operativos. 
     Se  rigen  de  acuerdo  a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y 
su  función  consiste  en  la  formulación  y  asignación  de  actividades  más 
desarrolladas  que  deben  ejecutar  los  últimos  niveles  jerárquicos  de  la  empresa. 
Los  planes  operativos  son  a  corto  plazo  y  se  refieren  a  cada  una  de  las unidades 
en que se divide un área de actividad. 
  

3.1.2CONCEPTO DE PRESUPUESTO 

Un  presupuesto  puede  definirse  como  la  presentación  ordenada  de los resultados 

previstos  de  un  plan,  un  proyecto  o  una  estrategia.  A  propósito,  esta  definición 
hace  una  distinción  entre  la  contabilidad  tradicional  y  los  presupuestos,  en  el 
sentido  de  que  estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, 
aún  cuando  en  su  función  de  control,  el  presupuesto  para  un  período  anterior 
pueda compararse con los resultados reales (pasados). 

Presupuestar  como  palabra análoga para este estudio resulta de hacer el cómputo 

anticipado  del  costo,  de  los  gastos  e  ingresos  o  rentas  de  un  negocio,  los 
presupuestos  se  realizan  en  base  al  conocimiento  acumulado  que la organización 
tiene  de  la  actividad  concreta  de  la  empresa,  de  los  cambios  y  pronósticos  sobre 
las  cantidades  y  precios,  el  periodo  del  presupuesto  se  realiza  correspondiendo 
con el año financiero­fiscal­contable 

3.2­VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS. 

3.2.1­VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS 

  1.  Presionan  para  que  la  alta  gerencia  defina  adecuadamente  los  objetivos 
básicos.  
2.  Propician  que  se  defina  una  estructura  organizacional  adecuada, determinando 
la  responsabilidad  y  autoridad  de  cada  una  de  las  partes  que  integran  la 
organización.  
3. Incrementan la participación de los diferentes niveles de la organización.  
4. Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables. 
 5. Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos. 
 6. Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas.  
7. Obligan a realizar un auto análisis periódico.  
8. Facilitan el control administrativo.  
9.  Son  un  reto  para  ejercitar  la  creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la 
empresa.  
10.  Ayudan  a  lograr  mejor  eficiencia  en  las  operaciones.  Todas  estas  ventajas 
ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas. 
 
3.2.2­LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS  
Como  toda  herramienta,  el  presupuesto  tiene  ciertas  limitaciones  que  deben  ser 
consideradas al elaborar durante su ejecución: 
  1.  Está basado en estimaciones, limitación que obliga a la administración a utilizar 
determinadas  herramientas  estadísticas  para  reducir  la  incertidumbre  al  mínimo, 
ya  que  el  éxito  de  un  presupuesto  depende  de  la  confiabilidad  de  los  datos  con 
que  se  cuenta.  La  correlación  y  regresión  estadística,  que  se  analizaron  en  el 
capítulo segundo, ayudan a eliminar, en parte, esta limitación  
2.  Debe  ser  adaptado  constantemente  a  los  cambios  de  importancia,  lo  que 
significa  que  es  una  herramienta  dinámica  que  debe  adaptarse  a  cualquier 
inconveniente que surja, ya que dé otra manera perdería su sentido. 
  3.  Su  ejecución  no  es  automática.  Es  necesario  que  en  la  organización  se 
comprenda  la  utilidad  de  esta  herramienta,  de  tal  forma  que  todos  se  convenzan 
de  que  ellos  son  los  primeros  beneficiados  por  el  uso  del  presupuesto.  De  otra 
forma serán infructuosos todos los esfuerzos por aplicado  
4.  Es  un  instrumento  que  no  debe  sustituir  a  la  administración.  Uno  de  los 
problemas  más  graves  que  provocan  el  fracaso  de  las  herramientas 
administrativas  es  creer  que  por  sí  solas  pueden  llevar  al  éxito.  Hay  que  recordar 
que  es  una  herramienta  que  sirve  a  la  administración  para  que  cumpla  su 
cometido, y no para competir con ella  
5. Toma tiempo y cuesta prepáralo  
6. No se deben esperar resultados demasiado pronto 
 
3.3.­ PROCESO DE ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS 
1.­  definición  del  alcance  del  proyecto  en  términos  de  objetivos,  y  términos  de 
metas propuestas a partir de la formulación del marco lógico. 
2.­ definición de las fases para el desarrollo del proyecto. 
3.­  identificación,  descripción  y  evaluación  de  las  actividades  asociadas  a  cada 
una de las fases. 
4.­ caracterización de los recursos a utilizar para el desarrollo de las actividades. 
5.­ definición de las unidades de medición de los recursos. 
6.­  cuantificación  de  las  actividades  a  utilizar  de  los  recursos  asociados  a  cada 
actividad,  con  base  en  la  duración  de  las  mismas  (cronograma  y  en  las  metas 
propuestas). 
7.­ validación de fases actividades contra objetivos metas. 
8.­ clasificación de los rubros de inversión. 
9.­ identificación de las fuentes de financiación de los rubros y subrubros. 
10.­ organización de la información 
11.­  elaboración  del  consolidado  y  validación  de  coherencia  de  los  montos  por 
aportes, fuente de financiación, actividades y fases. 
12.­ traslado de la información general al formato de presupuesto que desee. 
 
3.3.1­ELECCION DE PERIODOS 
La  meta  será  un  cierto  volumen  de  bienes  e  ingresos  a  un  costo  dado.  Éste  es el 
presupuesto  maestro,  que indica el objetivo de las ganancias para todo el negocio. 
Generalmente,  una  vez  por  mes,  el  departamento  de  contaduría  presentará  un 
informe  que  indique  los  resultados  actuales  del  negocio  y  de  sus  departamentos. 
Si  los  resultados  actuales  están  por  encima,  en  términos  de  gastos  o  por  debajo, 
en  términos  de  ingresos,  se  efectuará  una  investigación  de  modo  que  puedan ser 
encarrilados para el mes siguiente. 

De  lo  que  se  ha  dicho  en  los  párrafos  anteriores,  se  verá  que  un  presupuesto  no 
es  nada  más  que  un  plan  escrito  de  los  ingresos  y egresos calculados cuando los 
planes han sido coordinados para el cumplimiento del presupuesto. 

Para que un presupuesto tenga éxito la compañía debe llenar estas condiciones: 

● 1   Ser  una  organización  en  la  cual  se  reflejen  claramente  los  deberes  y 
responsabilidades de sus miembros.  
● 2  Tener  una  contabilidad  adecuada  que  pueda  suministrar  datos  para  los 
presupuestos y su consecución a intervalos regulares de tiempo.  
● 3  Sostener  un  sistema  de  pronósticos  e  investigación  adecuados  que  puedan 
indicar qué es lo probable que ocurra y lo que deberá ocurrir.  
● 4 Obtener flexibilidad en el presupuesto.  
 3.3.2. ORGANIZACIÓN DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO 
1. Preiniciación 
En  esta  etapa  se  evalúan  los  resultados  obtenidos  en  vigencias  anteriores,  se 
analizan  las  tendencias  de  los  principales  indicadores  empleados  para  calificar  la 
gestión  gerencial  (ventas,  costos,  precios  de  las  acciones  en  el  mercado, 
márgenes  de  las  utilidades,  participación  en  los  mercado  etc.),  se  efectúa  la 
evaluación  de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia 
el comportamiento de la empresa. 
Este  diagnostico  contribuirá  a  sentar  los  planeamientos  estratégicos  y tácticos, de 
manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes: 
● Selección  de  las  estrategias  competitivas:  liderazgo  en  costos  y/o 
diferenciación. 
● Selección  de  las  opciones  de  crecimiento:  intensivo,  integrado  o 
diversificado. 
 
2. Elaboración del presupuesto. 
● En  el  campo  de  las  ventas,  su  valor  dependerá  de  las  perspectivas  delos 
volúmenes  a  comercializar  previstos  y  de  los  precios.  Para  garantizar  el 
alcance de los objetivos mercantiles. 
● En  el  frente  productivo  se  programaran  las  cantidades  a  fabricar  o 
ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios. 
● En  base  en  los  programas  de  producción  y  en  las  políticas  que  regulan  los 
niveles  de  inventarios  de  materias  primas,  insumos  o  componentes,  se 
calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios. 
● Con  base  en  los  requerimientos  del  personal  planteados  por  cada  jefatura, 
según  los  criterios  de  la remuneración y las disposiciones gubernamentales 
que gravitan sobre ella. 
● Los  proyectos  de  inversión  especiales  demandaran  un tratamiento especial 
relacionado con la cuantificación de recursos. 
● Es  competencia  de  los  encargados  de  la  función  presupuestal  recopilar  la 
información  de  la  operación  normal  y  los  programas  que  ameriten 
inversiones adicionales. 
3. ejecución 
En  el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en marcha de 
los  planes”  y  con  el  consecuente  interés  de  alcanzar  los  objetivos  trazados  con el 
comité  de  presupuestos  como  el  principal  impulsor  debida  a  que  si  sus  miembros 
no  escatimen  esfuerzos  cuando  se  busque  el  empleo  eficiente  de  los  recursos 
físicos,  financieros  y  humanos  colocados  a  su  disposición,  es  factible  el 
cumplimiento cabal de las ventas propuestas. 
4. control: monitoreo, seguimiento y acompañamiento en tiempo real. 
Si  el  presupuesto  es  una  especie  de  termómetro  para  medir la ejecución de todas 
y  cada  una  de  las  actividades  empresariales,  puede  afirmarse  que  su  concurso 
seria  parcial  al  incorporar  esta  etapa  en  la  cual  es  viable  determinar  hasta  que 
punto puede marchar la empresa  con presupuesto como patrón de medida. 
Las actividades más importantes por  realizar en esta etapa son: 
1. Preparar  informes  de  ejecución  parcial  y  acumulativa  que  incorporen 
comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.  
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas. 
3. Implementar  correctivos  o  modificar  el  presupuesto  cuando  sea  necesario 
 como  ocurre,  por  ejemplo,  al  presentarse  cambios  intempestivos  de  las 
tasas  de  interés  o  de  los  coeficientes  de  evaluación  que  afectan  las 
proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales. 
Todo lo anterior se realizara en tiempo real. 
4. Evaluación. 
Al  culminar  el  periodo  para  el  cual  se  elaboro  el  presupuesto  se  preparara  un 
informe  crítico  de  los  resultados  obtenidos  que  contendrá  no  solo  las  variaciones 
sino  el  comportamiento  de  todas  y  cada  una  de  las  funciones  y  actividades 
empresariales.  Será  necesario  analizar  las  fallas,  en  cada  una  de  las  etapas 
iniciales  y  reconocer  los  éxitos  al  juzgarse  que  esta  clase  de  acciones  son 
importantes  como  plataforma  para  vencer  la  resistencia  al  planeamiento 
materializado en presupuestos. 
3.3.3­EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO 
La  ejecución  del  presupuesto  es  un  proceso  complejo,  que  incorpora  diversas 
fases  del  proceso  presupuestal,  dentro  de  las  cuales  podemos  mencionar  las 
siguientes. 
A. EL PROGRAMA DE CAJA  
Se  trata  de  un  programa  presentado  a  nivel  mensual,  que  comprende  la  totalidad 
de  los  ingresos  y  gastos  autorizados  por  la  ley  de  presupuesto  a  las  diversas 
entidades.  Lo  elaboran  el  Ministerio  de  Hacienda  y  el  Departamento  Nacional  de 
Planeación  con  base  en  proyectos  que  envían  las  diversas  entidades.  Es 
aprobado por el Consejo Superior de la Política Fiscal. 
3.3.4­EL CONTROL PRESUPUESTAL  
De  acuerdo  con  la  clasificación  que  presenta  la  ley  orgánica  del  presupuesto,  el 
control  presupuestal  tiene  tres  facetas:  1.  Control  político,  2.  Control  financiero  y 
económico, 3. Control fiscal.  
A. CONTROL POLÍTICO  
Este  control,  como  es  obvio,  lo  ejerce  el  Congreso  Nacional  en  desarrollo  de  las 
funciones  que  en  materia  presupuestal  le  encomiendan  la  Carta  Política  y  las 
leyes.  En  rigor,  el  control  político  del  Congreso  comienza  desde  cuando  recibe  el 
proyecto  de  presupuesto  en  los  diez  primeros  días  de  cada  legislatura  y  se 
extiende  hasta  cuando  la  Cámara  de  Representantes  aprueba  el  fenecimiento 
definitivo de la cuenta general del presupuesto y del tesoro de cada año. 
B. CONTROL FINANCIERO Y ECONÓMICO  
Este  control  lo  ejerce  la  Dirección  General  del  Presupuesto,  al  paso  que  el 
Departamento Nacional de Planeación debe adelantar “la evaluación de resultados 
conforme  a  las  orientaciones  que  señale  el  Presidente  de  la  República,  sin 
perjuicio  de  las  actividades  de  control  numérico legal que le corresponde ejercer a 
la Contraloría General de la República”.  
La  Dirección  de  Presupuesto  y  Planeación  Nacional  integrarán  equipos  conjuntos 
de  funcionarios  para  calificar  los  resultados  alcanzados,  medir  la  productividad  y 
eficacia de la gestión presupuestal. 
 
3.4­PRESUPUESTO BASE CERO  
Concepto  
El  presupuesto  base  cero  es  una  metodología  de  planeación  y  presupuesto  que 
trata de reevaluar cada año todos los programas y gastos de una organización. 
Proporciona  información  detallada  sobre  los  recursos  económicos  que  se 
necesitan  para  lograr  los  resultados  deseados,  destacando  la  duplicidad  de 
esfuerzos. 
El  proceso  de  elaboración  del  presupuesto  base  cero  consiste  en  identificar 
paquetes  de  decisión  y  clasificarlos  según  su  orden  de  importancia,  mediante  un 
análisis de costo beneficio. 
Establece  programas,  fija  metas  y  objetivos,  toma  decisiones  relativas  a  las 
políticas básicas de la organización. 
Características 
Enfoca  la  atención  hacia  el  capital  necesario  para  los  programas  en  lugar  de 
enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción del año anterior.  
Es  una  herramienta  flexible  y  poderosa  para  el  aparato  estatal,  puede  simplificar 
los  procedimientos  presupuestales,  ayuda  para  evaluar  y  asignar  los  recursos 
financieros de manera eficiente y eficaz. 
El  proceso  requiere  que  cada  gerente  justifique  el  presupuesto  solicitado 
totalmente  y  en  detalle,  comprobar  porqué  se  debe  gastar,  ayuda  a  la  toma  de 
decisiones, y a la asignación de recursos. 
Proporciona  a  cada  gerente  un  mecanismo  para  identificar,  evaluar  y  comunicar 
sus actividades y alternativas a los niveles superiores. 
Cada  gerente  debe  preparar  un  “paquete  de  decisión”  de  cada  actividad  u 
operación,  el  cual  debe  incluir  un  análisis  de  costos,  propósitos,  alternativas, 
evaluación  de  resultados,  consecuencias  de  la  no  adopción  del  paquete  y 
beneficios obtenidos. 
Se  analizan  a  detalle  las  distintas  actividades  que  se  deben  llevar  a  cabo  para 
instrumentar  los  programas,  se  selecciona  la  opción  que  permite  obtener  los 
resultados deseados. 
Se  realiza  un  estudio  comparativo  de  costo­beneficio  entre  las  diferentes 
alternativas existentes, para cumplir con las actividades. 
Este  método  se  puede  adaptar  a  cualquier  organización,  tanto  para  la  industria 
como para el gobierno. 
Objetivos del Presupuesto Base Cero 
Reducir  gastos  sin  afectar  actividades  prioritarias,  manteniendo  los  servicios  o 
minimizando  los  efectos  negativos  de  la  medida.  Suprime  las  actividades  de  baja 
prioridad  que  no  afectan  el  resultado  esperado  de  la  organización.  En  caso  de 
requerirse  economías  mayores,  la  reducción  se  extiende  a  las  actividades  de 
prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida. 
Identificar  cada  actividad  y  operación  al  cien  por  ciento,  a  fin de que cada gerente 
evalúe  y  analice  la  necesidad  de  cada  función,  así  como  los  métodos  alternativos 
para desempeñar esa función. 
Evaluar  a  fondo,  por  cada  gerente  de  actividad  o  centro  de  costos,  todas  las 
operaciones  para  valorar  las  alternativas  y  comunicar  su  análisis  y 
recomendaciones  a  la  alta  dirección,  a  fin  de  que  las  revisen  y  examinen  al 
determinar las asignaciones del presupuesto. 
Identificar  los  paquetes  de  decisión  y  clasificarlos  de  acuerdo  a  su  importancia, 
detallando  las  actividades  u  operaciones  (paquete  de  decisión)  que  se  han  de 
añadir o suprimir. 
Paquetes de decisión 
Es  un  documento  que  identifica  y  describe  una  función  o  una  actividad  específica 
en  tal  forma  que  la  dirección  pueda  evaluarlo  y  clasificarlo  en  comparación  con 
otras  actividades  que  compitan  por  los  mismos  recursos  y  decidir  aprobarlo  o  no, 
incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa función. 
Requiere  de  un  análisis  detallado  de  las  funciones  incluyendo  alternativas, 
tendencias  de  costos,  y  recomendaciones  que  indiquen  la intensidad y efectividad 
del trabajo para decidir sobre su aprobación o rechazo.  
Los  paquetes  de  decisión  se  evaluarán  y  clasificarán  en  orden  de  importancia 
mediante un análisis sistemático. 
Formato para la estructuración de los paquetes de decisión: 
Nombre o Título del paquete: 
División: 
Departamento: 
Clasificación: 
Propósito: 
Descripción de las actividades: 
Logros y Beneficios:  
Medición (evaluación cuantitativa del paquete): 
Recursos requeridos: 
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete 
Decisión: 
Fecha de preparación 
1. La técnica del PBC(presupuesto base cero) comprende cinco etapas: 
1. Definir  la  unidad  de  decisión.­  Es  el  nivel  institucional  responsable  de  la 
ejecución  de  una  o  un  grupo  de  actividades  o  funciones,  que  puede  por  sí 
evaluar  la  marcha  de  aquellas,  su  costo  y  beneficio,  y  /o  someter  a 
 consideración superior la necesidad de iniciar nuevos programas de acción.  
2. Establecer  los  objetivos  de  cada  unidad  de  decisión.­  El  responsable  de 
cada  jurisdicción  u  organismo  deberá  determinar  cuáles  son  los  objetivos 
de la unidad de decisión.  
3. Formular  los  paquetes  de  decisión.­  la  formulación  de  los  paquetes  de 
decisión  es  el  elemento  fundamental  de  la  técnica  del  PBC,  y  consiste  en 
identificar  una  actividad,  evaluar  los costos y beneficios de llevarla adelante 
en  distintos  niveles  (el  actual,  uno  mínimo  y  uno  óptimo),  evaluar  formas 
alternativas  de  cumplir  el  mismo  objetivo,  especificar  por  qué  no  son 
utilizados  y  considerar  cuáles  serían  las  consecuencias  de  no  realizar  esta 
actividad.  Vale  decir  que  lo  que  se  persigue  es  presentar  todos  los 
elementos  necesarios  para  tomar  una  decisión  con  respecto  a  la 
conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto.  
4. Listar  los paquetes de decisión estableciendo un orden de prioridades.­ Una 
vez  redactados  los  paquetes  de  decisión,  se  establece  un  orden  de 
prioridades entre ellos.  
5. Conducir  un  adecuado  control  de  gestión  de  la  ejecución  presupuestaria.­ 
De  las  actividades  que  han  sido  incluidas  en  el presupuesto, se debe llevar 
un control de gestión estricto sobre la ejecución de las mismas.  
 
3.4.1­ ANÁLISIS COSTO­BENEFICIO (ACB). 
“Para  la  identificación  de  los  costos  y  beneficios  del  proyecto  que  son  pertinentes 
para  su  evaluación,  es  necesario  definir  una  situación  base  o  situación  sin 
proyecto;  la  comparación  de  lo  que  sucede  con  proyecto  versus  lo  que  hubiera 
sucedido  sin  proyecto,  definirá  los  costos  y  beneficios  pertinentes  del  mismo” 
(Fontaine, 1984: 27). 
La evaluación puede ser realizada desde dos ópticas diferentes: 
a) La evaluación privada: 
Que  a  su  vez  tiene  dos  enfoques:  la  evaluación  económica,  que  asume  que  todo 
el  proyecto  se  lleva  a  cabo  con  capital  propio  y,  por  lo tanto, no toma en cuenta el 
problema  financiero;  y  la  evaluación  financiera,  que  diferencia  el capital propio del 
prestado. 
b) La evaluación social 
En  ésta,  tanto  los  beneficios  como  los  costos  se  valoran  a  precios  sombra  de 
eficiencia  o  de  cuenta.  “Para  la  evaluación  social  interesa  el  flujo  de  recursos 
reales (de los bienes y servicios) utilizados y producidos por el proyecto. 
Los  costos  y  beneficios  sociales  podrán  ser  distintos  de  los  contemplados  por  la 
evaluación privada económica. 
La  evaluación  económica  tiene  como  objetivo  el  determinar  el  impacto  que  el 
proyecto  produce  sobre  la  economía  como  un  todo.  La  evaluación  social  se 
diferencia  de  la  anterior  por  incorporar  explícitamente  el  problema  distribucional 
dentro  de  la  evaluación.  Esta  integración  de  eficiencia  con  equidad  se  traduce  en 
una valoración de “precios sociales”. 
En  los  proyectos  sociales  se  ha  planteado  la  cuestión  de  quién  afronta  los  costos 
desde  una  perspectiva  diferente.  Al  respecto  hay  tres  respuestas  posibles:  el 
individuo, el gobierno local, o la sociedad en su conjunto (Rossi, 19779: 254) 
Desde  el  punto  de  vista  individual,  se  considera  la  perspectiva  del beneficiario del 
proyecto. La perspectiva de la comunidad local plantea el problema de la fuente de 
financiamiento.  Respecto  a  la  sociedad  nacional,  hay  que  considerar  no  solo  los 
costos y beneficios directos, sino también los de carácter secundario e intangible. 
El  ACB  permite  determinar  los  costos  y  beneficios  a  tener  en  cuenta  en  cada una 
de  las  perspectivas  consideradas  previamente.  Por  otro  lado,  mediante  la 
actualización,  hace  converger  los  flujos  futuros  de  beneficios  y  costos  en  un 
momento  dado  en  el  tiempo  (valor  presente  o  actual)  tornándolos  comparables. 
Relaciona,  por  último,  los  costos  y  beneficios  del  proyecto,  utilizando  indicadores 
sintéticos  de  su  grado  de  rentabilidad,  según  la  óptica  de  la  evaluación  (privada o 
social). 
CUESTIONARIO 
 
1­¿PARA QUE NOS SIRVE LA PLANEACION? 
La  planeación  establece  las  bases  para  determinar  el  elemento  riesgo  y 
minimizarlo. 
 
2­¿Qué ES UN PRESUPUESTO? 
Un  presupuesto  puede  definirse  como  la  presentación  ordenada  de los resultados 
previstos  de  un  plan, un proyecto o una estrategia. Si no se cuenta con un sistema 
de  presupuestos  debidamente  coordinado  la  administración  solo  tendrá  una  idea 
muy vaga respecto a donde se dirige la compañía. 
 
3­¿PARA QUÉ NOS SIRVE UN PRESUPUESTO? 
Los  presupuestos ayudan a determinar cuáles son las áreas fuertes y débiles de la 
compañía. 
 
4­¿DE QUE MANERA SE DIVIDEN LOS PRESUPUESTO? 
Operativos, financieros y de inversión. 
 
5­¿ENUMERE LAS ETAPAS DEL CONTROL PRESUPUESTAL? 
1­planeacion, 2­formulacion, 3­ aprobación, 4­ ejecución y coordinación, 5­ control. 
6­¿EN QUECONSISTE UN PRESUPUESTO BASE CERO? 
Consiste  en  revaluar  cada  uno  de  los  programas  y  gastos,  iniciando  a  partir  de 
cero;  es  decir,  se  elabora  como  si  fuera  la  primera  operación  de  la  compañía  se 
evalúa y justifica el monto y necesidad de cada renglón del mismo.