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f.sanchez@paideiaempresarial.com
sanfu40@yahoo.com.mx
A mi esposa, por haber sido directora y ejecutiva exitosa durante la mayor parte de
su vida profesional.
A mis hijos, con el afán de que se preparen íntegramente para la dura competencia
de la vida.
A todos mis alumnos y oyentes, por haber aceptado compartir conmigo, en línea de
reciprocidad, todo cuanto aquí he escrito.
Agradecimientos
Las ideas han regido el mundo. ¡Siempre! Y los líderes son quienes las han
propuesto o las han ejecutado. Los demás, simplemente se han dedicado a
seguirlas o... seguirlos. Líderes y seguidores: en estos dos bandos se podría dividir
la humanidad y su historia.
Si los líderes y sus ideas son los que han dirigido la batuta en todas las
civilizaciones, es lógico pensar que lo seguirán haciendo. Resulta estratégico, pues,
buscar formarlos de manera íntegra, integrada e integral para que su conducción
sea benéfica para la sociedad. Éste fue el propósito de la primera parte de este
trabajo más amplio que hemos llamado “Formación de líderes”: proponer un
itinerario para formadores de líderes y para líderes en semilla.
Así nos lo confirman las biografías de todos los grandes líderes, de los
constructivos y de los destructivos. Las ha habido de todos los tipos y pelajes. Se
puede comprobar todo el espectro a lo largo de la historia. Pero
El talento no es
un don celestial, sino el fruto del desarrollo sistemático de unas cualidades especiales. (José María
Rodero)
Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los
talentosos.
(Elbert Hubbard)
Yo pagaría más por alguien que supiera manejar a la gente que por cualquier otra habilidad
bajo el sol. (John D. Rockefeller)
A veces sentimos que lo que hacemos es tan solo una gota en el mar, pero el mar sería
menos si
le faltara una gota. (Teresa de Calcuta)
1
Visión histórica del liderazgo *
Las ideas han regido el mundo. Puede ser que mis ideas estén rigiendo mi
mundo.
Sin embargo, puesto que las cualidades físicas son marchitas y perecederas,
¿cómo justificar con esta explicación el liderazgo perdurable de una persona ya en
el ocaso de su vida, cuando estos atributos se marchitan? Había que buscar otra
interpretación que lo avalase.
Liderazgo tradicional
Liderazgo moderno
Cuando una multitud ejerce la autoridad, es más cruel aún que los tiranos.
(Platón)
Liderazgo racional-burocrático
1. Pueblo 2. gobernante
El gobierno será
perfecto cuando en él aparezca la virtud de cada individuo;
es decir, cuando sea fuerte, prudente y justo. (Platón)
La sociedad quería ser más feliz, limpia, mejor educada. Y este ansia de
felicidad y bienestar coincidió con la superación de la crisis económica, la
expansión agraria e industrial, la seguridad de que el hombre se sentía cada vez
más seguro y feliz en su morada terrestre.
Siglos XIX y XX
A finales del siglo XIX y principios del XX, el estudio del poder y del
liderazgo se hace liberándolo por completo de la concepción sacra y religiosa
tradicional. Y se hace en una institución nueva: la empresa, no en las tradicionales:
monarquía, nobleza, iglesia y ejército.
Liderazgo es lograr que la gente trabaje para usted cuando no está obligada
a hacerlo. (Fred Smith)
Todos los grandes líderes poseen dos cosas: una, saben a dónde van, y dos,
pueden persuadir a otros para que le sigan.
(John Maxwell)
Las ideas han regido el mundo. Puede ser que mis teorías estén rigiendo mi
liderazgo.
Confiamos demasiado en los sistemas, y muy poco en los hombres.
(Benjamín Disraelí)
Si no fuera por las personas, las malditas personas, la tierra sería un paraíso
para los ingenieros. (Kurt Vonnegut, en la novela Player Piano)
Los trabajadores, por tanto, son simples instrumentos que deben adaptarse
a la empresa y no al revés. Son “fuerza de trabajo”. El obrero se debe subordinar a
la empresa. La consecuencia de esta interpretación es que hay que convertir a cada
trabajador en una pequeña máquina de eficiencia, y estudiarle sus “tiempos y
movimientos” para encontrarle la “forma óptima” de hacer las cosas y de repetirlas
en serie.
Para realizar este trabajo, esta “única manera” de hacer las cosas, no se
necesita “habilidad” alguna en las personas. El mejor líder es quien enlaza a las
personas con la tarea, y las supervisa, recompensa y castiga de acuerdo con su
desempeño. La función del liderazgo es, pues, planear la mejor manera de realizar
un trabajo y controlarla. Esta teoría deshumaniza el trabajo y al trabajador.
6. Subordinación del interés individual al general. No se debe permitir que las metas
individuales o de grupo sean superiores a las de la empresa.
Administración orientada
a la producción
5Y
5X
10 0 0 L
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Siguiendo a Mac Gregor, amplió a cuatro las dos teorías de aquél, y las
llamó sistemas:
Aunque vivimos
en la época de
mayor tecnología de la historia,
mostramos una total incompetencia social. (Elton Mayo)
0 1 234567 8 9 10 Mando
Yo soy yo y mi circunstancias.
(José Ortega y Gasset)
No da órdenes. Anima
con condescendencia. Poco acento en tarea y relaciones Da órdenes con rigor.
No anima. Fuerte acento en la tarea. Pocas relaciones
Visión
Realidad Ética
Grandeza
Valor
IZQUIERDO DERECHO
Verbal
Activo
Objetivo
Analítico
Simbólico: el lenguaje
Estos “dos tipos de cerebro” son una de las causas de los diferentes modos
de ver las cosas, de la ambigüedad y complejidad humana y, en consecuencia, de
los distintos tipos y formas de ejercer el liderazgo.
¿En cuál de los dos hemisferios te catalogas? ¿Cuál te parece el ideal para el
liderazgo? ¿Conoces y reparas en la propensión natural de ser y actuar de los
demás?
Esta estratificación fisiológica fue descubierta por Mac Lean, que explica que
el hombre ha conservado los tipos de cerebro que se han sucedido
cronológicamente desde que existen seres vivos en la Tierra.
CREATIVO
Corteza cerebral
Evolución del
ser heurístico
REACTIVO
Sistema límbico
Protección del ego
INSTINTIVO
Médula tallo
Conservar la especie
De acuerdo con este modelo, el manejo de la motivación por parte del líder
se debe orientar así:
• a los “cortical izquierdo” se les debe responsabilizar;
• a los “límbico izquierdo” se les debe confortar;
• a los “límbico derecho”, amar;
• a los “cortical derecho”, estimular su creatividad.
Puesto que no hay perfiles puros, Ned Herrmann enlistó más de 81 perfiles
cerebrales.
COMUNICADOR Interpersonal,
emocional, musical, espiritual,
kinestésico,
basado en sentimientos
La inteligencia es casi inútil a aquel que no tiene más que eso. (Alexis Carrel)
• Pensamiento sistémico.
• Dominio personal.
• Modelos mentales.
• Construcción de una visión compartida.
• Aprendizaje en equipo.
¿Tu liderazgo está en constante crecimiento intelectual? ¿Lo haces junto con
tu institución? ¿Tienes en cuenta las cinco disciplinas de Peter Senge?
El autor de Los siete hábitos de la gente altamente eficaz presenta una serie de
principios básicos del liderazgo eficaz, con los cuales se puede interpretar y
resolver eficazmente —según él—todos los complejos problemas del quehacer
diario. Su tesis se reduce a este enfoque: soluciona todos los problemas y
dificultades basándote en principios naturales.
Para que tenga éxito se requiere un liderazgo fuerte y que sea un claro
modelo de ellos. Se precisa también una formación profunda, continua y
congruente con esos valores en todos los niveles de la organización, comenzando
por los niveles jerárquicos más altos. Y todo, absolutamente todo debe estar regido
por ellos: desde la selección y contratación de personal... hasta los ascensos y
recompensas.
3Planeación estratégica
¿Qué fue primero: la torre Burj Dubai, con 828 metros de altura, en la mente
del arquitecto, o la torre Burj Dubai en la realidad urbanística de Dubai? Es obvio
que antes de construirse este rascacielos (el más alto del mundo hasta ahora),
primero se concibió o imaginó en la mente del arquitecto, luego se diseño por
escrito en unos planos, y finalmente se levantó poco a poco —según el diseño—
con el esfuerzo de constructores y albañiles. Así debería suceder con la realización
de la propia vida y el ejercicio del liderazgo. Me temo, sin embargo, que somos
muy buenos para planear y diseñar lo de fuera, pero descuidados y poco
sistemáticos para construirnos a nosotros mismos. Tal vez no hemos entendido que
La vida es aquello
que te va sucediendo mientras tú te empeñas en planearla.
(John Lennon)
No soportamos el
futuro, lo construimos. (Georges Bernanos)
La mayoría de las
personas fracasan
por no haber concebido una idea clara de lo que quieren conseguir.
(Walter W. Atkinson)
Aquel que viva según lo que le diga la bola de cristal, terminará comiendo
vidrio molido. (Anónimo)
Los líderes son personas que ven, sienten, experimentan, diseñan algo de
modo claro y vívido antes de hacerlo en la realidad. Empiezan con una visión en la
imaginación, y la planean como el arquitecto a la hora de diseñar y construir un
gran edificio. Saben que la obra es primero en la mente de su artista. Después se
hace realidad.
Hoy sólo tienen éxito los líderes y las instituciones que no sólo satisfacen las
necesidades presentes de sus seguidores, sino también los que las anticipan y están
preparados para superar sus expectativas. Esto, además de visión, requiere de
planeación, de planeación estratégica.
El líder inteligente sabe que las estrategias de hoy son los resultados del
mañana; que hay que adelantarse a las circunstancias; que hay que administrar
para el futuro o, más precisamente, el futuro. Esto implica tomar las acciones
adecuadas hoy, inteligentes e innovadoras, para convertirlas en resultados
mañana.
Definición
Una buena estrategia con una mala táctica, significa fracaso seguro. Por el
contrario, una buena estrategia con una buena táctica, es garantía de éxito.
No hay países
subdesarrollados. Sólo hay países subadministrados. (Peter Drucker)
La visión está por encima de los objetivos, de las metas, estrategias, decisiones
y actividades. Ella es quien los motiva, dirige y orienta. Da sentido a todo. El
sentimiento que produce la visión es más fuerte que la lógica que la soporta.
La visión es de largo plazo; los objetivos y metas, de corto. Ella explica por
qué estamos aquí, cuáles son nuestras prioridades y nos indica exactamente hacia
dónde vamos; es decir, lo más importante en la vida. No es fácil encontrarla. Pero
cuando se halla, ya está hecho casi todo. A veces lo más importante en la vida es
resolver qué es lo más importante: el sentido de la vida.
Es imposible construir una gran organización sin una visión compartida. Ella
es la que encauza la energía de muchas personas y la que crea una identidad
común entre gentes muy diversas. Ella es capaz de cambiar y modificar la relación
de la gente entre sí y es la que hace posible trabajar en equipo a mucha gente.
Muchas visiones organizacionales son intrínsecas: conseguir algo externo (vencer a
la competencia, derrotar al competidor o adversario...). Este enfoque es transitorio
y poco fuerte. La intrínseca es la que eleva las aspiraciones de la gente.
e) Valores. Valor proviene del latín “valere”, que significa ser fuerte, vigoroso,
potente y además “estar sano”. Con el paso del tiempo, pasó a significar también lo
que es digno de mérito o respeto, porque “vale” por sí mismo y, por eso, tiene un
buen precio.
Una visión y una misión que no sean coherentes con los valores (integridad,
apertura, honestidad, libertad, igualdad... o los que sean) no logrará convencer e
inspirar entusiasmo. Al contrario, provocará indiferencia y cinismo, cuando no
rechazo.
Existe algo más fuerte que todos los ejércitos del mundo, y ese algo es una
visión a la que le ha llegado
su momento.
(Víctor Hugo)
En presencia
de la grandeza, la
mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece.
(Robert Fritz)
Por sí misma, la visión sólo establece el rumbo, no las metas, etapas, medios
y fechas para alcanzarla. Por eso es necesario el programa.
Conjuntando todos los elementos que hemos enumerado hasta ahora, la planeación
estratégica es el arte de elegir las actividades que se van a realizar (objetivos), de un
modo concreto y adecuado (estrategia), en un tiempo determinado (calendario), para
cumplir con la misión establecida y así alcanzar la visión que uno tuvo.
Una buena planeación estratégica ha de considerar todos estos elementos a corto,
mediano y largo plazo.
j) Administración. Es un proceso que implica la planeación, la organización, la
ejecución y por último la evaluación de los pasos anteriores. Ninguna planeación
será eficaz si no va acompañada de un sistema de administración.
Por eso, el líder, además de la planeación estratégica, debe dominar también la
técnica de la administración; es decir, debe tener el acierto y la valentía de sincronizar
la visión, la misión, los valores, los objetivos y las metas, las estrategias y los planes, y de
plasmarlo todo en un buen programa escrito. Debe también saber organizar a la gente
y coordinarla, distribuyéndole las actividades y asignándole las tareas. Debe,
además, echar a andar, ejecutar y vivir todo hasta que se realice, y supervisar y
comparar después lo que se va realizando con lo planeado. En ninguno de estos
campos puede caminar desbalanceado. De lo contrario, nunca logrará desarrollar
todo el potencial que puede significar su visión.
Como líder, debes buscar la libertad y el tiempo para planear estratégicamente, y
para administrar profesionalmente este plan. No te empantanes en crisis o
emergencias. No te agotes en apagar fuegos y resolver tareas cotidianas y
rutinarias. ¡Caracterízate por ser un estratega en todo lo que haces!
c) Comprende la dinámica del cambio . ¿Qué ha ocurrido hasta ahora? ¿Qué está
ocurriendo? ¿Qué ocurrirá? La planeación estratégica exige no encerrarse en ti
mismo ni en tu propia organización sino, por el contrario, estar pendiente del
entorno para encontrar las posibles amenazas y oportunidades. Ten un perfecto
conocimiento del pasado y del presente para que te sea más certero proyectar el
futuro.
d) Conoce las diferentes fuerzas que tienen un impacto sobre tu organización : las
formadoras (factores sociales, económicos...), las demandantes (mercados
específicos...); las satisfactoras (productos , servicios...); las retadoras (nueva
tecnología, nuevos competidores...); las generadoras (operaciones y fases de
suministro); las energizantes (recursos humanos, físicos y financieros); las
alimentadoras (proveedores externos, subcontratistas...)
En los esquemas que siguen, te propongo que aproveches los moldes que te
presentamos para que vacíes tu plan de vida o tu proyecto de liderazgo. No hay
mejor forma de aprender a planear que planeando.
Visión
Misión
Valores
Objetivos
Metas
Estos pasos hay que seguirlos en todos los ámbitos de tu vida (personal, familiar,
social y profesional) y en todos los departamentos de tu organización (producción,
investigación, desarrollo, recursos humanos, finanzas, administración...)
He llegado a la
conclusión de que es menos importante producir planes
perfectos que vivir y poner en práctica unas cuantas ideas.
En primer lugar, tu plan debe ser coherente; o sea, tiene que haber una
armonía, unidad e integridad entre la visión, misión, valores, objetivos, metas,
planes y programas...
Busca que sea aplicable en el corto y en el largo plazo. Y hazlo adaptable a los
cambios. Si no lo puedes o quieres cumplir, no te servirá de nada. Más vale morir
en el plan equivocado (con algunas probabilidades de salvarse) que asegurarse el
morir con un 100% de certeza por no hacerlo o por hacerlo idealista. Vale más la
aplicación de una mala estrategia, que la falta de realización de un excelente plan.
Por tanto, planea, programa a corto, mediano y largo plazo. Es verdad que
la planeación te exige un poco de tiempo, pero al final te permite ahorrarlo y, sobre
todo, es el único camino para conseguir aquello a lo que aspiras.
Procuremos más
ser padres de nuestro porvenir que hijos de nuestro pasado. (Miguel de Unamuno)
Cuestionario
Cuando somos niños y jóvenes los años y las horas nos parecen muy largos
y abundantes, pero conforme pasa la vida, se impone la dramática certeza de su
brevedad y de nuestra marcha irremisible hacia una muerte segura. En realidad,
vivimos pocos años. Perder el tiempo es, pues, perder la vida y los pocos años que
vivimos. Administrar y aprovechar bien nuestro tiempo, nuestros años, es vivir
bien y a tope nuestra vida.
Matar el tiempo
no es un asesinato; es un suicidio.
(William James)
Usar mal el tiempo del hombre es casi como el homicidio propio. (George
Savile,
Marqués de Halifax)
¿Ama usted la vida? Pues entonces no derroche el tiempo, pues de esto está
hecha la vida.
(Benjamín Franklin)
Así vivimos,
despidiéndonos siempre. (Rainer María Rilke)
Pero, ¿se puede vivir la vida, se pueden aprovechar los años y los días y las
horas y los minutos y los segundos sin ideales y sin los objetivos y metas que nos
conduzcan a estos ideales?
La tentación infantil de dejarse guiar por los otros —sean padres, maestros u
otros adultos— es fácil y fuerte. Pero no tenemos más que una vida y cada uno de
nosotros somos su actor principal, el protagonista. “Sufrirla, pasarla” no nos puede
hacer felices y dejar realizarnos.
Hay una sola vida y sólo se vive una vez. ¡Ojalá que no llegues al final con
las manos vacías! Podrás presentar muchas excusas y sofismas, pero si no la hiciste,
no la hiciste. “The time is now”.
Si los ideales, los objetivos, las metas y el plan son tan importantes para
aprovechar el tiempo y vivir la vida con plenitud, ¿por qué hay personas que van
al supermercado con la lista de la compra, contribuyen a la planeación de la
empresa en la que trabajan, pero deambulan por la vida sin un ideal, sin un
objetivo ni una meta bien clara y planeada? Luego se quejan de la falta de tiempo,
de que no les alcanza el tiempo...
Hay líderes que nunca se detienen a analizar este problema, y así caminan
por la vida arrastrados, subyugados, esclavizados por la dictadura de las
urgencias. No tienen tiempo siquiera para pensar en la administración y buen
empleo de su tiempo.
Los dos mayores tiranos del mundo: el azar y el tiempo. (Johann Gottfired
Herder)
La vida, el amor,
la compañía, la salud, el trabajo, no valen nuestro tiempo mental.
a factores externos ( teléfono, reuniones, visitas, papeleo, retrasos, etc). Pocos son
los que dan el paso a analizar las causas internas y que viven en sí mismos ( como la
falta de un ideal o de delegación, la lucha por apagar fuegos, la ausencia de programación y
organización, la dispersión mental, la carencia de metodología para analizar problemas y
buscar soluciones, etc).
Conviene que hagas un recuento de ellos para que sepas cuáles son los que
más te acosan. Para ello, califícate del 1 al 10 en los que enlistamos a continuación:
Guardaos de pedir
tiempo. La mala fortuna nunca lo concede.
(Conde de Mirabeau)
Hay ladrones a los que no se castiga, pero nos roban lo más preciado: el
tiempo.
(Napoleón Bonaparte)
Pierde una hora por la mañana y la estarás buscando todo el día. (Richard
Whately)
Nadie trabaja mejor que el se dedica a una sola cosa. (San Ignacio
de Loyola)
No es el tiempo lo que nos falta; somos nosotros los que le faltamos. (Paul
Claudel)
Hacer más y mejor en menos tiempo y con menos esfuerzo: éste es el ideal del
aprovechamiento del tiempo. “Pero es que hay mucho que hacer y nunca tengo el
tiempo suficiente...” Pues haz que el tiempo que tienes te rinda el doble.
No esquives los
problemas más difíciles. Eso simplemente
asegura que dejarás la parte más difícil para cuando estés cansado. Acaba antes
con lo
más pesado; después irás cuesta abajo.
(Norman Vincent Peale)
Hay personas que viven a base de metas, de ideales y de valores que ellas
mismas se van poniendo, y llegan muy lejos en el camino del éxito y la
autorrealización. Por el contrario, hay otras que se conforman, que vegetan en la
mediocridad y esterilidad, porque piensan que ya están hechos y terminados.
Quien vive en
el presente, vive
en la eternidad.
(Ludwig Wittgenstein)
Aunque mañana fuera el día del fin del mundo, yo plantaría todavía
manzanos en
el día de hoy.
(Martín Lutero)
La concentración
La manera más rápida de hacer muchas cosas es hacer una sola cosa a la
vez. (Samuel Smiles)
Aunque los seres humanos tenemos esta capacidad, no nacimos con todo el
software preinstalado; tampoco se nos da gratis. Pero sí lo podemos instalar.
¿Cómo? En primer lugar, teniendo siempre presente y a la vista tu visión, un ideal
grande, sublime, para que te motive constantemente. En efecto, para mantener
despierta la atención y justificar el esfuerzo que supone la concentración es preciso
tener una gran motivación. Es fundamental.
En tercer lugar, procura llevar una vida sana y una gran higiene mental:
elimina los arrebatos pasionales, las explosiones emocionales, los estados de
inquietud, angustia, preocupación, temor, duda...
La agenda
Un hombre que se
decide a hacer algo sin pensar en otra cosa, supera todos los
obstáculos.
(Giacomo Casanova)
No sabemos nada del mañana; nuestro deber es ser buenos y felices hoy.
(Sydney Smith)
A más de uno que dice que la vida es breve le parece el día demasiado
largo.
(Ch. Friedrich Hebbel)
La puntualidad
Si acaso no
he conseguido el amor y la fortuna,
es porque nunca
he podido llegar
a la hora oportuna. (Emilio Carrere)
Las reuniones se
vuelven bastante
«tóxicas» cuando pones a gente incompetente o carente de creatividad en una
situación en la que deben hacer algo que nunca jamás
podrán hacer.
(Douglas Coupland)
Pendent opera
interrupta: Las obras interrumpidas quedan en suspenso.
(Virgilio)
a) Ley de Pareto
Para gestionar adecuadamente el tiempo hay que tener en cuenta la Ley de Pareto
o la Ley de los 20/80: lo esencial toma poco tiempo y lo accesorio mucho.
c) No actúes movido por el azar, la costumbre, los demás No actúes por puro
reflejo, bajo el impulso de la costumbre o de la precipitación. Actúa de acuerdo con
tu proyecto e ideal, según la agenda.
d) Ley de Parkinson
Es la tendencia —según el humorista inglés Northcote Parkinson— a la
autoinflación del tiempo, que hace que el tiempo invertido en una tarea ocupe todo
el espacio que uno le da. Es decir, con cualquier cosita puedes estar superatareado
y hasta sentirte agobiado, si no tienes un programa ambicioso de objetivos por
lograr.
22. ¿En qué situaciones y actividades debes poner más atención? ¿Cuáles te
cuestan más?
23. ¿Te riges por la ley del mínimo esfuerzo?
24. ¿Actúas dejando las cosas al azar, a la costumbre, a los demás, por puro reflejo
y bajo el impulso de la acción?
25. ¿Sigues la ley de Parkinson: llenas con lo que sea todo el tiempo que te den?
26. ¿Consagras el 80% de tu tiempo a actividades que sólo entran en un 20% en los
objetivos de tu cargo?
27. ¿A partir de qué carga horaria te vuelves improductivo? ¿A partir de cuándo te
conviene no intentar seguir haciendo lo mismo, sino otra cosa o nada? ¿Eres
consciente de sus límites?
28. ¿Fraccionas mucho tus actividades?
29. ¿Haces esperar mucho a tus clientes, subordinados o personas citadas? ¿Eres
impuntual e informal?
30. ¿Confrontas frecuentemente el tiempo objetivo con el subjetivo?
31. ¿Haces una sola cosa cada vez y la haces bien o todas y mal?
32. ¿Escuchas y te adaptas continuamente a los diferentes ritmos biológicos de ti
mismo y de los demás?
33. ¿Programas las actividades estratégicas de acuerdo con el biorritmo y los ciclos
estacionales?
5
Aprende a administrar el estrés
¿Qué es el estrés?
a) La personalidad. ¿Por qué hay personas que van abrumadas por las
d) Los cambios suelen producir cierto distrés y angustia, porque implican salir
de la la rutina y enfrentarse a los propios esquemas mentales, al desconocimiento
del entorno, al miedo al futuro y a lo desconocido...
Algunas personas
se preparan tanto
para los días de lluvia, que no pueden disfrutar el sol de hoy.
(William Feather)
La respuesta del ser humano ante el estrés pasa por tres etapas: alarma,
resistencia, y agotamiento. Pero recuerda que no todo el mundo se estresa de la
misma forma y por los mismos factores. Lo importante es identificar el grado de
tolerancia individual al estrés y detectar las señales de alarma, como insomnio,
irritabilidad, disminución en el rendimiento laboral, deterioro en las relaciones
interpersonales o aumento en el consumo de alguna adicción (tabaco, alcohol).
Menos mal que siempre viene luego la noche para poner las cosas en su
sitio. (Rafael
Conte)
El humor es,
sencillamente, una
posición frente a la vida. (Wenceslao
Fernández Flores)
No se vuelve uno viejo por haber vivido un cierto número de años. Nos
volvemos viejos porque hemos
abandonado nuestros ideales. Los años
arrugan la piel;
renunciar a los ideales arruga el alma.
(General Mac Arthur)
No vivas aprisa. El saber repartir las cosas es saberlas gozar. A muchos les
sobra la vida y se les acaba la felicidad; malogran los contentos, que no los gozan, y
querrían después volver atrás cuando se hallan tan adelante; postillones del vivir
que, a más del común correr del tiempo, añaden ellos su atropellamiento genial;
querrían devorar en un día lo que apenas podrán digerir en toda la vida; viven
adelantados en las felicidades, cómense los años por venir y, como van con tanta
prisa, acaban presto con todo. Aun en el querer saber, ha de haber modo, para no
saber las cosas mal sabidas. Son más los días que las dichas. En el gozar, despacio;
en el obrar, aprisa. Las hazañas, bien están hechas; los contentos, mal, acabados.
(Baltasar Gracián)
Cuestionario
Si quieres conocer
a un hombre, dale poder. (Confucio)
Difícil es conocer
la mente o el corazón del mortal, mientras no se prueba en
la cima del poder. (Sófocles)
Reyes o dirigentes no son los que llevan cetro, sino los que saben
mandar.
(Sócrates)
Hasta hace poco, la autoridad se le otorgaba a quien sabía hacer cosas o tenía
conocimientos especializados y técnicos, sin importar si tenía don de mando o no.
Este criterio creó la creencia de que quien manda sabe más o es más, y quien obedece
es o tiene menos. Así, durante años, estos “líderes” por conocimiento y experiencia
intimidaron y amenazaron a sus subordinados apabullándolos con su saber y
hacer. Sólo les interesaban sus objetivos, los resultados y las cifras. De esta manera
de pensar surgió como consecuencia natural la autoridad autoritaria, militar, del
jefe predominante durante siglos y, por contra, la pasividad, renuencia o
indiferencia de los subordinados. Con esta concepción hoy es imposible mandar a
gente tan preparada o más que los mismos jefes; resulta difícil formar buenos
equipos, autónomos e interconectados, y es imposible motivar, sensibilizar,
comprometer, mistificar, enseñar nuevos métodos y dirigir bien.
Todavía subsisten jefes de viejo cuño que piensan que su misión es ordenar,
mandar, decidir, indicar lo que se debe hacer, imponer criterios, distribuir el trabajo y
controlar y supervisar las tareas. No tienen mucho futuro. Las funciones
tradicionales de un jefe o director (planear, organizar, dirigir y controlar) fueron aptas
para otros tiempos, cuando los empleados discernían y cuestionaban menos o casi
nada, porque apenas tenían formación. Hoy son insuficientes. Se necesita menos
dirección (dirección, autoridad, orientación, control) y más liderazgo (dirigir a través
de la visión, entusiasmo, convencimiento, ejemplo, facultación, delegación...).
Es verdad que es más fácil ser jefe o director que líder. Es más fácil dirigir o
administrar que liderar. Pero si quieres ser verdadero líder, abandona el viejo
esquema de “planificar, organizar, dirigir y controlar” como únicas tareas del líder.
Esto lo hace un simple administrador o un gerente. Descubre tu responsabilidad
sagrada ante la vida de tantas personas; desarróllalas, facúltalas y déjalas hacer.
Tendrás autoridad más que poder, porque influirás por tu visión, por tus valores,
por tu competencia, por el ejemplo... y serás capaz de energizar a todos tus
subordinados para que pongan en juego todo su potencial humano.
La administración, la organización y
el control cederán su puesto ante un nuevo dogma inegrado por la visión, los
valores y por modelos mentales. (Bill O’Brian)
Es más seguro
obedecer que
dar órdenes.
(Tomás de Kempis)
Quien nunca ha
aprendido a obedecer, nunca será un buen comandante.
(Aristóteles)
No es la forma
de gobierno lo que
constituye la felicidad de una nación, sino las virtudes de los jefes y de los
magistrados. (Aristóteles)
Poder
d) Poder de especialización. Deriva de los méritos propios del líder, por sus
conocimientos en alguna especialidad, por su capacidad o talento.
e) Poder de experiencia. Es el derivado de la experiencia, pericia, conocimiento,
habilidad. Estas cualidades ganan el respeto y la admiración de compañeros y
subordinados.
f) Poder legítimo. Este tipo de poder deriva de la posición de un jefe en la jerarquía
de la institución. Por ejemplo, el presidente de una organización tiene más poder
legítimo que el vicepresidente o que un empleado operativo.
g) Poder transformador. Radica en la capacidad de ser o de hacer algo, en la energía
vital para elegir y decidir. A este líder se le sigue por su credibilidad, talento e
integridad. Y se le admira por sus rasgos personales. El seguidor se deja influir a
causa de esta admiración. Su visión enamora y cautiva; su capacidad hace soñar;
sus palabras concuerdan con los hechos; su facilidad de comunicación persuade y
convence.
En realidad, lo más importante no es el tipo o cantidad de poder que se tiene, sino
cómo se usa el que se tiene.
El poder es
la prueba del hombre. (Proverbio griego)
¡Triste suerte la del gobierno al que nadie acusa en público, porque todos le
acusarán en secreto! (Adelardo López
de Ayala)
Dad todo el poder al hombre más virtuoso que exista; pronto le veréis
cambiar de actitud.
(Herodoto)
cierta madurez, aunque los ególatras y los ebrios de poder nunca los
reconocerán.
Entre los límites intrínsecos está el hecho de que el poder no puede crear ni
cambiar la realidad a su antojo. Sin embargo, con frecuencia quien lo absolutiza,
parte del supuesto implícito de que el poder es capaz de conseguir todo lo que
quiera, de que puede configurar la realidad a su antojo y mejor satisfaga sus
deseos. Cuentan que en una campaña política, un candidato ególatra y ebrio de
poder, en un arrebato de demagogia prometió construir un puente en una aldea
miserable. Cuando uno de sus asistentes se le acercó para “soplarle” que en el
pueblo no había río, rugió todavía más enardecido: — ¡Pues yo les pondré también el
río! El poder omnímodo cree que puede todo. Ésta es una concepción cuando
menos utópica y absolutamente irreal del poder.
Y entre sus límites extrínsecos está el hecho de que el poder por sí solo y en sí
mismo no controla nada. Necesita paralelamente de un sistema de control y de
coacción. Es verdad que la coacción externa influye en el comportamiento de las
personas para conseguir que éstas se adapten a las necesidades o conveniencias del
poder. Es cierto que suministra los estímulos externos para obligar a una persona a
que haga algo. También, que hace marchar las organizaciones forzando los
acuerdos, y que es un medio a través del cual se pueden resolver conflictos de
intereses... pero sólo lo hace externamente. Si no va acompañado de un sistema de
sanciones y castigos que se ejecute, la coacción ni siquiera es eficaz, pues la gente
termina confirmando que “perro ladrador, poco mordedor”. Además, nunca puede
influir en la libertad interna de las personas.
Autoritarismo
Autoridad
La autoridad es la capacidad que tiene una persona para que sus órdenes
sean aceptadas sin que necesite coaccionar de ningún modo a sus subordinados.
¿Por qué? Porque apela eficazmente y de distintos modos a las motivaciones
trascendentes de otras personas. La autoridad se basa en la libre aceptación, por
parte de quienes obedecen, de las órdenes que formula quien está revestido de
autoridad. No avasalla ni obliga, sino que propone y deja crecer, permite crecer en
libertad. Tiene “crédito”; es decir, no tiene que dar explicaciones, porque su
palabra, su honestidad e integridad son suficiente argumento de convencimiento.
La ejemplaridad, la honestidad y la congruencia de un líder son el único medio
para alcanzar la autoridad.
Sólo la autoridad hace que alguien sea obedecido en sentido estricto, porque
en rigor, “obedecer” significa “querer lo que otra persona quiere y porque esa otra
persona lo quiere”. “Obedecer” no significa “hacer lo que otra persona quiere
porque uno tiene poder coactivo para imponer su voluntad”.
A todos se nos
asciende hasta el nivel en que demostramos nuestra incompetencia. (Principio de
Peter)
Aprecia siempre
lo que te destaca, porque si se te va, ¡qué fastidioso serás! (Bette Midler)
¡Gracias, Señor, porque no soy rueda del poder, porque soy uno de los que
él aplasta!
(Rabindranath Tagore)
de los subordinados, que es una de las formas más fecundas de luchar por
los intereses de la institución. Se integra en el grupo de personas que se le han
confiado como colaboradores. Crea un ambiente de confianza en el propio equipo
de trabajo, y de armonía y colaboración con los ajenos.
¿Valer por sí mismo o valerse de los propios títulos y jerarquías para ser creíble?
Los cántaros,
cuanto más vacíos, más ruido hacen. (Alfonso X el Sabio)
Las grandes almas son como las nubes: recogen para verter. (Kalidasa, poeta
hindú)
Un gran hombre
está dispuesto
a ser pequeño.
(Ralph Waldo Emerson)
Los privilegios
arriesgarán siempre su completa destrucción antes que ceder una parte de sus
privilegios. (John Kenneth
Galbraith)
¿De qué otras formas puedes servir, ¡ojo!, sin ser servil, paternalista,
“misionero”, complaciente y suplantar la responsabilidad personal e intransferible
de cada persona? Sométete a la disciplina de un horario, con dedicación, atención...
con sacrificio personal, desvelos, donación del propio tiempo y entrega de ti
mismo. Para ello, debes descubrir en cada subordinado la suprema dignidad de la
persona, y ayudarle a enriquecerla. Preocúpate sinceramente por los demás,
dirigiéndolos y animándolos para que den de sí todo el potencial que llevan
dentro. Sacrifica tu propio tiempo, gustos, energías, dinero y hasta la propia vida.
Recuerda que mandar y ser líder significan motivar, capacitar, reconocer, orientar,
dar seguridad, ser ejemplo...
El líder que ama lo que hace y que ama y sirve a sus seguidores, será a su
vez amado por ellos, y esto le permitirá lograr las metas propuestas. Es líder sólo la
persona que supera el instinto de explotar a los demás y de acumular beneficios
sólo para él.
Una vez terminado el juego, el rey y el peón vuelven a una misma caja.
(Proverbio italiano)
En las organizaciones jerárquicas y piramidales, los directivos imparten
órdenes y los subordinados las cumplen. Pero impartir órdenes no equivale a
ejercer el control y cumplir los objetivos. Este estilo de dirección y de liderazgo,
meramente autocrítico y de control, desaparecerá porque no sirve para liderar a la
gente.
Los subordinados de hoy quieren tener voz y ser tratados como personas.
Ya no desean seguir con obediencia ciega lo que el “jefe” les ordena que hagan.
Quieren tener su papel consciente y libre en la institución en la que trabajan.
Quieren que su voz sea escuchada y sus sentimientos tomados en cuenta.
Logrado esto, ya puedes buscar hacerte querer. Pero ten en cuenta que
liderazgo no es popularidad. Muchas veces se escogen líderes basándose en la
popularidad del momento, independientemente de su habilidad para concebir
ideales y guiar a las personas. Esto es tener poca visión. A la vuelta de la esquina o
al cabo de unos años, este tipo de personas se comportan de forma deshonesta, son
ineptos e interesados, o hasta llegan a tomar decisiones equivocadas con el fin de
mantener todavía su popularidad en las encuestas.
No existe nada más frágil que la confianza en otra persona. Hay que
conquistarla. No hay atajos. Hay que merecerla día tras día, y a lo largo de muchos
años. Pero puede perderse por un descuido, en un solo día. Y a veces jamás se
vuelve a ganar.
La moderación es
la mejor virtud para gobernar a los hombres y servir al cielo.
(Lao Tsé)
Los subordinados siempre están pendientes de cómo los trata su jefe, sobre
todo en los momentos críticos. Y reaccionan en consecuencia.
Dí lo que tienes que decir sin desfigurar. Dílo cuando lo tienes que decir. Dílo
como lo tienes que decir: con calma, brevedad, sin paliativos. Dílo en donde lo tienes
que decir: escoge el lugar más oportuno y estratégico para que el efecto sea
totalmente positivo.
Tom Watson respondió así a un ejecutivo de IBM, tras un error que costó
diez millones
de dólares:
—Supongo que quiere mi dimisión.
—¡¿Está loco?!
Acabamos de gastar 10 millones en educarlo.
Yo elogio con voz alta; culpo con voz baja. (Catalina II, emperatriz de Rusia)
¿Exigir obediencia a ciegas, o dar explicaciones y razonar?
El buen pastor
esquila las ovejas, pero no las devora. (Suetonio)
Cuando un lobo se
empeña en tener razón, pobres corderos.
(Esopo)
Si trabajas con gente poco formada o preparada, este estilo puede resultar
hasta cierto punto efectivo; pero si lo haces con gente capaz, es completamente
ineficaz. La gente preparada no acepta la autoridad de cuño militar porque se da
cuenta de que la limita, desprecia y minimiza. El “aquí están las órdenes; ejecútalas”
es un estilo restrictivo y limitante de la iniciativa y de la libertad. El excesivo
control lleva a que la gente se limite al puro cumplimiento de los proyectos y a
nada más; es decir, a una actitud de indiferencia y apatía, cuando no de venganza
solapada.
Sábete, Sancho,
que no es un hombre más que otro si no hace más que otro. (Miguel de Cervantes)
¿Mandar desde fuera, o implicarse con sus seguidores?
A todos iguala la
ceniza. Nacimos
desiguales, pero
morimos iguales.
(Lucio Anneo Séneca)
Tal vez no nacimos iguales, pero es seguro que moriremos iguales. (Jimmie
Durante)
La pálida muerte lo mismo llama a las cabañas de los humildes que a las
torres de los reyes. (Quinto Horacio)
Con buenas palabras se puede negociar, pero para engrandecerse se
requieren buenas obras. (Lao Tsé)
Todos reclaman
los éxitos, pero los fracasos se imputan a uno solo.
(Cornelio Tácito)
El líder, por el contrario, reconoce, atribuye y publica los éxitos del equipo y
de cada encargado, al igual que los de otros equipos y áreas. No se “estira el
cuello”. Al contrario, recompensa a cada uno de los implicados, no sólo con un
sentido “gracias”, sino repartiendo también, y de forma literal, los
reconocimientos, premios y bonos de productividad.
Gobernar
significa rectificar. (Confucio)
Somos seres sociales, por una carencia, es verdad, pero también por una
abundancia. Desde este punto de vista, toda persona necesita de otra que le
satisfaga o le ayude a satisfacer sus necesidades, sean de orden material, intelectual
o espiritual. Por eso en el orden psicológico y afectivo, las personas que nos
brindan reconocimiento o satisfacción, se nos convierten en indispensables y
apreciadas.
Tiende puentes para que los demás los crucen. Para ello necesitas mucha
humildad, no actuar como un sabelotodo, como si tú fueras el único capaz de hacer
las cosas. La soberbia sólo se apoya en el poder, en la fuerza y en los privilegios
personales, y en el fondo, en la ignorancia.
No vamos tras un líder por lo que él es, sino por como nos sentimos cuando
estamos con él. Si nos hace sentir a gusto, nos eleva la autoestima y seguridad; nos
hace crecer con metas y expectativas retadoras. Por el contrario, si causa disgusto,
no pasará mucho tiempo sin que se desfigure su liderazgo. Convertirá, además, a
su gente en poco entusiasta y participativa; tal vez, hasta en obstruccionista,
resentida y acomplejada.
Trata bien a tu gente. Recuerda que como los trates, así los conviertes o
perviertes. Para ello, acepta a la gente como es, y no como a ti te gustaría que fuera.
Trata con la misma cortesía y amabilidad a todos: a los príncipes y a los plebeyos; a
los ricos y a los miserables; a los de clase alta y a los de baja. Reconoce y aprecia
sus éxitos y logros. Elévalos y mejóralos.
¿Dictadura o democracia?
Con refuerzo positivo. Como sucede con los niños, hay que reforzar
positivamente todas las conductas deseadas con una felicitación verbal, una
recompensa o reconociendo simplemente el trabajo bien hecho.
No lo necesita sólo para ser una buena persona; lo necesita para dirigir
profesionalmente y con autoridad. Sin ellas, más pronto o más tarde acabará
siendo un tirano, un aprovechado, sin más instrumento de mando que el puro
poder coactivo. Sin ellas será un oportunista e injusto, que no le importarán las
metas ni los objetivos ni las estrategias derivadas de su visión, sino sólo su propia
conveniencia. Será incapaz de moverse por otras razones que no sean las egoístas u
oportunistas.
De todo esto se desprende que la ética del líder, de una institución con
liderazgo ha de ser más exigente que la ética individual, y no por pietismo o
puritanismo, sino por pura necesidad de supervivencia; por pragmatismo.
No es lo mismo ser líder que director, jefe o gerente, aunque durante mucho
tiempo hayan estado mezclados y hasta confundidos. La gerencia y la
administración no dan por sí solos el liderazgo. Tampoco son antagónicos: hay que
integrarlos. Pero hoy por hoy necesitamos menos gerencia y más liderazgo.
Sin afán de agotar las diferencias y las coincidencias, vamos a presentar una
tabla comparativa de estos dos roles:
El director cumple objetivos y tareas, asume una responsabilidad. El líder influye,
guía en una cierta dirección, hace a través de los demás, hace hacer y deja hacer.
El director hace las cosas bien, aunque no sean las cosas que debe hacer. El líder
hace lo que se debe hacer y lo hace bien.
El poder corrompe,
pero la falta de poder corrompe absolutamente. (Adlai Ewing Stevenson)
El director sólo es eficaz (hace bien las cosas); el líder es eficaz y eficiente
(hace bien las cosas que se tienen que hacer).
El director desea saber el cómo antes que el por qué. El líder quiere saber el porqué
antes que el cómo. Y así lo transmite a sus colaboradores.
El director exige la fidelidad a los procedimientos, normas e instructivos; el líder
inspira confianza y potencia a sus seguidores para innovar, ser creativos, dirigir y
provocar el cambio.
El director opera los recursos físicos de la organización, su capital financiero, su
materia prima y su tecnología. El líder actúa con el factor humano, emocional y
espiritual de la organización, con valores, compromisos y aspiraciones.
El director competente puede lograr que el trabajo sea productivo, eficaz y
puntual, con un alto nivel de calidad. El líder hace sentir a su gente el orgullo y la
satisfacción de su trabajo; motiva a sus seguidores para lograr altos niveles de
realización, mostrándoles cómo su trabajo contribuye a la realización de metas
nobles; les ayuda a descubrir la necesidad de ser importante, útil, parte medular de
una empresa exitosa y trascendental.
El director administra, imita, controla, inspira miedo o respeto, ve por el corto
plazo, sigue normas, busca hacer las cosas bien. El director dirige y administra
centrado en puestos y funciones. Con él, se desperdicia mucho del potencial
humano. El líder, por su parte, innova, crea, inspira confianza, tiene una visión de
largo plazo, busca hacer lo correcto y hacerlo bien. El líder dirige apoyado en las
personas como motores de iniciativa y compromiso. Así, libera todo el potencial de
las personas, les da dirección, sentido y crea sinergias entre los equipos de trabajo.
En síntesis, para pasar de ser director a ser líder, hay que asegurar los resultados
en tres áreas igualmente importantes:
• En la tarea: asegurar los objetivos específicos con la cantidad, calidad y
productividad requeridas.
• En las personas: ocuparse de los individuos a su cargo para asegurar su
mistificación, capacitación, motivación y progreso, y así obtener mayor
preparación, compromiso y responsabilidad.
• En los equipos: asegurar su integración y desarrollo, así como un clima de
comunicación y colaboración, para obtener mayor participación y trabajo en
equipo.
El liderazgo que hoy necesitan las instituciones exige pasar de director a líder,
entendiendo que el trabajo con personas, equipos y procesos humanos es tan
importante como las tareas y los resultados.
Requiere convertirse en líder además de en director, con la capacidad de desarrollar
una visión y sentido de misión que sacuda la rutina de los procesos diarios con la
pasión y el entusiasmo. Precisa transformar el ambiente y las condiciones
burocráticas, inspirando una mística en sus subordinados, modelando y
convenciendo con el ejemplo, guiando con observaciones y consejos, y
reconociendo, motivando y desarrollando a la gente.
Para ser auténtico líder, tienes que actuar más como líder que como jefe o director
o simple gerente. Eres líder, no simplemente jefe, gerente o director. Por tanto, no
te conformes sólo con el dogma tradicional de planear, administrar, organizar y
controlar a la hora de ejercer la autoridad. Adopta un nuevo estilo basado en dirigir
a las personas mediante la visión, misión, valores, objetivos, facultación, formación
e información...
No te conformes con reestructurar el trabajo, supervisar la organización y exigir la
disciplina. No tomes decisiones basadas solamente en los mejores intereses de la
organización, sin considerar a las personas.
No busques respuestas y soluciones simples para problemas complejos. Eso es
fosilizarse en rutinas cómodas que impiden toda innovación y cambio y te
cristalizan en una incompetencia calificada.
Si puedes hablar con las masas y guardas tu virtud, o marchar junto a reyes
sin perder tu naturalidad; si puedes llenar el inesquivable minuto con los
sensenta segundos que lo llenen de
sentido, entonces todo en la Tierra será de tu dominio, y, lo que es más, serás un
Hombre, ¡hijo mío!
(Rudyard Kipling)
1. Uso injusto del poder o uso del propio poder para quitar a alguien algo que
le pertenece. Esta conducta destruye la autoridad del líder casi inmediatamente,
porque destruye lo que es su fundamento último: la confianza en las intenciones de
quien detenta el poder.
2. No usar el poder cuando debe usarse. Es deber del líder usar el poder para
que se logren los objetivos propuestos. Cuando se fracasa en este empeño, los
subordinados dejan de confiar, al menos, en su capacidad y talento profesional.
Dejar de usar el poder de que dispone, cuando están en juego los resultados, revela
una grave falta de competencia en el líder.
3. Uso inútil del poder. Cuando se usa así, se pierde poco a poco el poder, sin
darse casi cuenta de ello, hasta que es demasiado tarde. Cuando
El poder es el
afrodisíaco más fuerte. (Henry Kissinger)
Pasa la mayor parte del tiempo entre los miembros del grupo más poderoso
e influyente de la institución, pero no te hagas notar excesivamente. Aprende a
elogiar (no halagar), a callar, admirar, aprender y preguntar de forma sutil.
Liderazgo situacional
Todo poder es
una conspiración permanente.
(Honoré de Balzac)
No da órdenes. Anima
con condescendencia. Poco acento en tarea y relaciones Da órdenes con rigor.
No anima. Fuerte acento en la tarea. Pocas relaciones
De acuerdo con las técnicas japonesas, a los trabajadores nunca se les debe
«correr» de su trabajo, sino que se les debe motivar y capacitar y, si esto no da
resultado, se les volverá a motivar y capacitar.
¿Cuál es el estilo que tú usas con más frecuencia? ¿Te has preguntado por
qué? ¿En qué nivel de madurez se encuentran tus empleados y colaboradores? ¿Y
de quién depende?
Estilo
Otra teoría es la que conjuga eficiencia con situación y estilo. Es decir, no hay
un estilo perfecto e ideal. Depende de la situación y del grado de eficiencia que se
quiera conseguir. Ha sido propuesta por Bill Reddin, conjugando la teoría de la
conducta de relación y de tarea de Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Para
entenderla bien, antes hay que aclarar los términos:
Buen estilo
Sensibilidad
Relacionado Integrado
OR
Separado Dedicado
OT
Autócrata
Relacionado
Separado Integrado
Dedicado Progresista
Burócrata Realizador
Autócrata benevolente
OT
Sirve también para usarlo como medio de formación. Al verse uno a sí mismo
en profundidad, se ve impulsado a “descongelar o despertar” actitudes. Cuando se
conoce bien el estilo que se está utilizando, es más fácil decidir cuál es el que mejor
se acopla a una situación determinada.
Cuestionario
Es verdad que las dificultades y las crisis no producen los mismos efectos en
todas las personas y en todas las organizaciones. Las crisis son una amenaza para
todos, es verdad, pero una tempestad no echa a pique a un barco si su casco está
bien construido y si la tripulación es sólida y está motivada.
Definición de motivación
Generalmente tiene su origen en las necesidades que hay que cubrir con
más o menos urgencia. En efecto, las carencias de las personas son las que detonan
la motivación, las que causan o provocan determinadas actuaciones para cubrir
esas necesidades. Las satisfechas ya no motivan. Motivan sólo las insatisfechas.
¿Sabes cuáles son las necesidades insatisfechas o no bien satisfechas de tu gente?
Haz un análisis. ¿Las tienes bien catalogadas? El diagnóstico te servirá de buen
punto de partida para manejar la motivación.
Tipos de motivación
Motivación total
Autorrealización
Reconocimiento
De afiliación
De seguridad
Biológicas
El hambre es
el condimento
de la comida.
(Marco Tulio Cicerón)
El hombre es
verdaderamente grande tan sólo cuando actúa apasionadamente.
(Benjamín Disraelí)
• Necesidades de realización. Son las más complejas, las más individuales y las
menos palpables. Son puramente subjetivas. Abarcan la realización de uno mismo,
el desarrollo personal y el sentido de la vida. Integran la moral y los valores
espirituales. Estas necesidades se satisfacen cuando una persona tiene la impresión
de que cada vez es más competente y de que aumenta su valor. Es el deseo de ser
un triunfador, útil para sí y para los demás, de dejar una huella en la historia, de
ser trascendente...
Para lograr este compromiso, hay que dejar de considerar a la persona como
un mero ejecutor de las tareas concebidas por otros cerebros inteligentes. Las
personas necesitan verse asociadas a los objetivos de la institución, respetadas y
valoradas por sus iniciativas. Así hablará con orgullo de su profesión y de su
organización ante sus amistades y gente de fuera, y aumentará el estímulo y el
compromiso personal.
b) Teoría de McClelland
• Logro. Toda persona quiere ser eficaz. Para ello desarrolla iniciativas.
Escucha a los otros. Invita a sus compañeros a participar y dar opiniones. Valora
las ideas de los demás. Recoge y suministra información. Su hablar es meditado,
preciso y claro. Está atento para que el grupo progrese hacia un objetivo concreto.
Busca entablar sistemas de cooperación y colaboración. Controla y valora su
tiempo, no quiere perderlo ni hacerlo perder. Le interesa una información clara y
precisa. Le gusta analizar el trabajo. Se fija metas, etapas, objetivos y él mismo los
controla. Es buen comunicador, en su justa medida. Es autónomo, responsable, no
crea problemas. Cumple y planifica el trabajo.
Habla en tono tajante y doctoral. Quiere demostrar que sabe más que los
otros. Confronta a su jefe, le discute procedimientos, indicándole que él lleva
muchos años en el trabajo y nadie tiene que enseñarle nada. Impone sus criterios,
amenaza y presiona a sus compañeros. Actúa en forma burlona y crítica.
Desconfía, piensa que sus jefes y compañeros le quieren engañar. Está a la
defensiva. Quiere ser más, ganar, no acepta perder o que otros demuestren saber
más.
Quiere imponer sus opiniones. Es crítico, duro. No alaba los éxitos de los
colaboradores. Busca fallos y defectos. Persigue como forma de control. Está poco
interesado en informar. No escucha. Actúa con base en el viejo patrón si yo gano-tú
pierdes. Se siente más, se sobrevalora. Reduce los objetivos a dar órdenes y
presionar para que se cumplan. Trabaja duro e incansablemente. Demuestra
generalmente alta responsabilidad. Está en actitud de lucha permanente.
Considera que los subordinados trabajan bien cuando se les controla de cerca.
Es amable y respetuoso. Está interesado en hacer amigos. Hace las cosas por
amistad. Tiene poca autoridad sobre el equipo. Le consideran un bonachón que
deja actuar. Se preocupa más de las personas que de los objetivos. Los objetivos se
fijan o se cumplen “si se puede”. Su actuación se basa en normativas y burocracia.
No se compromete, se inhibe. Si hay problemas con los colaboradores, los remite a
su jefe superior. Deja mucha libertad de actuación. Si tiene colaboradores
responsables, éstos se
Somos gente extraña. Nos pasamos la vida haciendo cosas que detestamos,
con objeto de ganar dinero para comprar cosas que no necesitamos e
impresionar a personas que no nos caen bien. (Laurence J. Peter)
Mejor es hombre
necesitado de dinero, que dinero necesitado de hombre.
(Mateo Alemán)
El dinero se adquiere con trabajo; pero se guarda con temor y se pierde con
gravísimo dolor.
(Casiodoro)
Hay hombres a quienes se puede comprar con dinero, pero hay una cosa
que no se puede comprar con dinero: el entusiasmo. Se puede comprar la presencia
de un hombre en una organización, pero no se puede comprar su convencimiento
y entusiasmo. Esto sólo se logra siendo un buen líder, un buen motivador.
• Hacer. A los seres humanos también les gusta hacer algo, y que este algo
sea interesante. Muchas personas, aparentemente amorfas en el trabajo, se
muestran sumamente capaces de creatividad e innovación en sus ratos de ocio.
• Ser. Las personas tienen también necesidad de consideración y reconocimiento,
de que se las aprecie por su ser, y se las deje ser ellas mismas. Cuando los
individuos carecen de muestras positivas de reconocimiento, tienen tendencia a
buscar las negativas. Cometen, entonces, fallos y errores, incluso caen enfermos y
se accidentan para llamar la atención sobre sí.
• Dar. A la gente le gusta contribuir, dar: dar consejos, compartir experiencias,
enseñar, explicar, desarrollar las competencias de los otros... A las personas les
gusta dar pero también que se les pida.
Con el dinero,
que es cosa seria, no se juega, porque si no lo dominamos, nos domina.
(Amiro de Maeztu)
Con la motivación pasa como con el combustible de los autos: se gasta y hay
que repostarla con frecuencia. Entre otras cosas, porque resueltas unas
necesidades, surgen otras, en el inacabable devenir de la persona finita. No basta
con el primer empujón para que el columpio se mantenga de por vida. La gente se
cansa, se aburre, y es necesario volverle a redescubrir el valor de la primera
motivación. Esta tarea hay que hacerla todos los días, con inventiva y creatividad.
Los buenos líderes son maestros en este arte.
Formas de motivación
El trato humano es otra manera. Desvela el concepto que tenemos del otro, de
su dignidad. Antes de la Revolución francesa, a los súbditos se les veía como seres
inferiores o incluso como siervos y esclavos. Así estaba estratificada la sociedad.
Durante la Revolución industrial, a los obreros se les trataba primero como a
animales de carga y después como a máquinas. Hoy, cuando las cosas han
cambiado notablemente, aunque no de forma total y completa, nos parece
imposible entender el trato desconsiderado o sin miramiento de otras épocas, pero
en muchos casos todavía lo seguimos procurando.
El reconocimiento por lo bien hecho es otra forma. Así como se da una paga
económica por el trabajo realizado, así también se debe dar una paga psicológica,
unas “caricias emocionales” por su labor, aportaciones, ideas, sugerencias y
participación en el trabajo. De esta forma se demuestra que se valora a las
personas.
El procedimiento más seguro de hacernos más agradable la vida es hacerla agradable a los
demás.
(Albert Guinon)
El dinero no puede hacernos felices, pero es lo único que nos compensa de no serlo. (Jacinto
Benavente)
Practica las “caricias” psicológicas con tu gente: siempre hay algo positivo
que las personas dicen o hacen y que es digno de ser reconocido. Saluda a tus
colaboradores, destina un tiempo para charlar con ellos. Reconoce sus virtudes y
sus trabajos bien hechos, felicítalos por sus logros y esfuerzos sin dejar la ocasión
para otro momento. Cada día procura una cuota de reconocimiento y muestras de
amistad a tus colaboradores. No se te pide que te hagas amigo íntimo de ellos, pero
sí que practiques relaciones amistosas, que escuches, comprendas, uses la
empatía... poniéndote en su lugar.
Nada grande
se ha conseguido
sin entusiasmo.
(Ralph Waldo Emerson)
Entre otros obstáculos sobresalen los planes alternativos de la gente: tal vez
a quien se quiere persuadir tenga alguna propuesta propia con respecto al plan
oficial y le moleste que no se le haya pedido su opinión. Por último, los problemas
personales (mala salud, preocupaciones económicas, enfermedades familiares,
problemas domésticos...) pueden hacer que una persona se vuelva de carácter
difícil y renuente a la motivación que le ofreces.
Hay muchos líderes que tienen visiones personales que nunca se traducen
en visiones compartidas y estimulantes, porque nunca las comunican. Son líderes
centrípetos. Y así tienen pocas garantías de triunfo.
En un liderazgo exitoso, la visión tiene que ser compartida: se trata de hacer
el camino todos juntos, sin excluir a nadie. Crear una visión así cuesta tiempo,
paciencia, participación, habilidades y empatía. Ten en cuenta que las visiones
compartidas tardan en emerger. Se necesita sinceridad, principios y valores,
audacia e integridad para ver todo a su luz. No se trata de un parche o remedio
rápido, sino de algo fundamental.
La función del líder es encontrar o hacer converger ese ideal, esa visión
inspiradora, que haga crear en la gente una razón de ser, la imagen de un futuro
más resplandeciente y lleno de posibilidades. No es fácil. Requiere que el líder se
conozca profundamente a sí mismo, a los demás, el mundo y ambiente que le
rodea. Y una vez que tiene claridad sobre la visión de futuro que quiere compartir
con sus colaboradores, programa su esfuerzo y entusiasmo, toda su vida para
hacerla realidad.
No mires de dónde
vienes, sino a dónde vas. (Pierre A. C.
Beaumarchais)
• Crea una atmósfera de confianza y franqueza entre todos los participantes para
que puedan manifestar abiertamente sus sentimientos. Anima a todos a
relacionarse. Fomenta la franqueza al hablar.
• Propicia que la gente se sienta con plena libertad para exponer todos sus puntos de vista,
aunque sean discrepantes. Para ser auténticamente compartida, la visión debe
surgir de la reflexión de muchas personas sobre el propósito de la organización. La
gente debe saber que cuenta con libertad para expresar sus deseos sobre el
propósito, sentido y visión, y que lo puede hacer sin límites, obstáculos ni
represalias. Los directivos deben renunciar al temor de que la gente se
“descontrole” si ellos no ponen coto a la creación de la visión.
• Presta mucha atención al tono de las reuniones y a los estados de ánimo de los
participantes (agradecimiento, aprecio, inspiración, humor, preocupación,
inseguridad, irritación, agitación...). De estos estados de ánimo puede surgir la
visión o la misión.
Proceso para formular la visión en una empresa
• Escucha la exposición de los distintos puntos de vista. Durante esta fase, nadie
debe evaluar, criticar o mostrar desacuerdo con ninguno de los enunciados
individuales.
• Crea el enunciado de equipo que defina la visión y misión de la organización. Se trata de
que todos estén de acuerdo y se tomen las decisiones por consenso. Esta fase suele
llevar mucho tiempo, pero el resultado es la implicación y compromiso de todos.
Recuerda que el resultado es menos importante que el proceso por el cual llega a
ser compartida.
• Identifica los conflictos potenciales en los enunciados de la visión, y empieza a pensar
en cómo manejarlos. Al ser conscientes de las raíces, será más fácil afrontarlos y
resolverlos. Toda vocación, toda misión se afirma en los momentos de dificultad y
es en esos momentos de verdad cuando se manifiesta su auténtica hondura.
• Genera el consenso sobre la visión, para lograr que todos y cada uno de los
colaboradores compartan efectivamente el interés por alcanzarla.
• Redacta de forma definitiva la visión y las acciones para su difusión, promoción e
implicación de todo el personal.
Ten presente, además, que ante la imposición, la gente sólo recuerda un 25%
de lo hablado, y lo recuerda de modo diferente. La mayoría acata lo propuesto, sí,
pero encuentra muy pocos motivos para comprometerse y por lo general reacciona
de forma pasiva.
b) Por venta. El jefe sabe cuál debe ser la visión, pero necesita que los
seguidores la compren. Mientras los subordinados no hayan dicho que sí con
entusiasmo, el líder no ha “cerrado el trato” a la hora de vender su visión.
c) Por verificación . El jefe tiene una idea de cómo debe ser la visión, y quiere
conocer las reacciones de la organización antes de continuar. Para ello, la somete a
una prueba, no sólo para ver si los subordinados la respaldan, sino para evaluar su
entusiasmo y constatar qué aspectos le interesan. El proceso de verificación puede
fomentar una reacción positiva. Cuando se le pide su opinión, la gente siente
mayor interés en examinar la visión propuesta.
d) Por consulta . El líder está buscando una visión y escucha la visión que le
recomiendan los empleados. Esta estrategia es la preferida por un líder que
reconoce que no posee todas las respuestas y quiere fortalecer la visión invitando a
la organización a ser su consultora. No sólo busca sugerencias, sino una
colaboración activa, a pesar de que él se reserva el papel de juez. Algunos líderes
son reacios a pasar de la verificación a la consulta porque temen quedar
abrumados por las opiniones.
Evita las distorsiones del mensaje. Recoge y defiende los resultados, incluso
los comentarios anónimos, pues ellos hacen aflorar las diferencias constructivas y
los prejuicios mentales. No intentes la imposición y la consulta simultáneamente.
Si tú describes la visión que consideras apropiada y luego pides opinión, obtendrás
una respuesta poco entusiasta.
Deja que cada cuál hable por sí mismo. Si no lo haces, lo que puede surgir
ya no será una visión, sino la semilla de la frustración. Alienta la reverencia y el
respeto por las visiones ajenas, sobre todo cuando haya una gran diversidad de
opiniones. Procura utilizar una “visión provisora” para ganar ímpetu aunque sea
tosca e intuitiva. Este momento es crucial si se maneja con el liderazgo personal
adecuado.
Deseemos,
imaginemos,
creemos juntos
la nueva construcción del futuro.
(Walter Adolf Gropius)
Desde 1600 la
humanidad sabe lo que no quiere; pero no ha logrado todavía determinar
claramente lo que quiere.
(Manuel García
Morente)
No hay ningún viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige.
(Arthur
Schopenhauer)
Síntomas de una institución o persona sin misión, sin visión Cuando no hay
visión y sentido de misión en una organización, generalmente se pierden los mejores
empleados. Se van a lugares con visión. Es frecuente, por tanto, la rotación de
personal y los cambios de trabajo.
Cuando no hay una visión, un ideal, una misión compartida, los seguidores
se confunden, se sienten inseguros, y a menudo interpretan negativamente las
acciones y cambios de una empresa o institución.
En una institución así, la gente sólo trabaja por conservar el empleo, complacer al
jefe, obtener una promoción... Hay un ambiente de acatamiento formal, cuando no
de acatamiento a regañadientes, desobediencia o apatía. Falta el entusiasmo, la
productividad y efectividad.
Cuando falta visión, ideal, viene la enajenación, la falta de sentido, el ciniso, las
psicopatías, y las conductas antisociales o hasta el suicidio.
Para que la motivación por objetivos sea eficaz, éstos deben ser posibles de
alcanzar (realistas); concretos y específicos (para que puedan ser medibles); bien
planeados (programados), con fecha límite para empezar y terminar (temporales y
bien agendados); que conlleven acción y no sólo intención (con acción), y que
supongan un reto, que cueste conseguirlos, que inviten al esfuerzo (retadores).
Creo que uno de los errores filosóficos más trágicos de nuestros días es la
identificación de lo abstracto
con lo concreto.
(Raymond Smullyan)
El hombre medio de nuestros días existe sólo para objetivos cortos y no para
fines distantes.
(Georg Simmel)
A nivel organizativo, ambos tienen una gran utilidad para motivar, orientar
y comprometer la conducta profesional y con alto rendimiento de la gente.
Pero los más persuasivos y convincentes, los más motivadores son los
orientados al desarrollo. Generalmente se traducen en valores guía de la empresa,
que son los valores generales que se encuentran reflejados en su visión o propósito
estratégico (¿hacia dónde vamos?) y en su misión (razón de ser o el para qué de la
empresa, además de la lógica rentabilidad o beneficio económico). Éstos han de ser
pocos, escogidos y definidos participativamente, aunque primero se definan y
formulen en la mente del líder.
Están también los valores operativos, que son los que dirigen y encauzan de
forma práctica el camino para poder llegar a alcanzar la visión y la misión. Pueden
ser de tipo ético (honestidad, respeto, lealtad, veracidad, cumplimiento de la
palabra dada...) o para potenciar la competencia (atención y servicio al cliente,
trabajo en equipo, creatividad, sanas relaciones humanas, buen humor...)
Éstos, pero sobre todo los valores-guía, son los que el líder debe transmitir y
contagiar. Ellos son capaces de aglutinar a todo el personal de una organización,
así como de dejar salir las valías técnicas y personales necesarias de toda la gente.
Hoy, definir y poner en práctica una visión, una misión y unos valores
compartidos no es una moda; es un requisito de sentido común para liderar con
éxito y para mantener bien izada la motivación de todos.
d) Motivación trascendente
No basta con que la gente quiera o con que sólo sea capaz. Es necesario
conjuntar ambos requisitos. Es decir, la gente tiene que estar dispuesta a realizar la
tarea que se le encomienda y a asumir las responsabilidades que conlleva el puesto
que ocupa, así como las responsabilidades que se le asignan.
Cuestionario
Las obras, los resultados, los colaboradores, los equipos son reflejo de las
personas que los realizan, porque el actuar sigue al ser. Por esto mismo, cada líder
acaba teniendo los colaboradores que se merece, bien porque los eligió con acierto
o desacierto, bien porque los ha ido formando o deformando él mismo con su
palabra y con su ejemplo.
Así que eres responsable de la gente que tienes. Así como hay líderes que
convierten a individuos ordinarios en extraordinarios, así hay también jefes,
porque a éstos no se les puede llamar líderes, que pervierten a personas muy
valiosas en seres mediocres y autodevaluados, frustrados y resentidos, perdedores
y apocados.
¿Entre cuáles estás tú? ¿Cómo son tus subordinados? ¿Cómo los ves? ¿Cómo
los tratas? Generalmente son una prolongación de nuestra sombra. Con frecuencia
uno se rodea de gente con la que se asemeja y es parecida a uno. Buscamos seres
afines a nosotros: si eres honesto, te rodearás de honestos; si eres exitoso te juntarás
con los triunfadores; y si eres fracasado y deshonesto, te rodearás de gente como
tú. Si te rodeas y frecuentas sólo a personas superiores a ti jerárquicamente, puedes
convertirte en su juguete, que te tirarán una vez usado, o comportarte con
Un hombre inteligente es aquel que sabe ser tan inteligente como para contratar gente más
inteligente que él. (John F. Kennedy)
Los hombres están hechos los unos para los otros; instrúyelos, pues, o sopórtalos. (Marco
Aurelio)
Soy suficientemente bajito y feo como para triunfar por mí mismo. (Woody Allen)
La entrevista de selección
En síntesis, las claves para realizar una buena entrevista son la preparación
de qué y cómo debes preguntar, la escucha, la observación y el respeto hacia el
entrevistado.
Sugerencias previas
Para que tu entrevista de selección de personal sea eficaz, ten en cuenta estas
sugerencias:
El valor de una
empresa se mide
por la formación de los hombres que la integran, comenzando por el jefe.
Si eres rico,
haz otro rico.
(Raimundo Lulio)
Algunos errores
Evita los errores comunes que socavan la utilidad de la entrevista. Conocerlos y
entenderlos es el primer paso para evitarlos. Uno de los más comunes es convertir
la entrevista en monólogo, en un interrogatorio, y no ser capaces de ponernos en el
lugar de nuestro interlocutor. No monopolices, pues, la entrevista hablando sin
parar. Escucha, para alentar al otro a hacerlo y que se manifieste todo lo más
posible.
Ten cuidado con el orden de los candidatos. El orden en que se entrevista a los
aspirantes puede afectar también la forma en que se les califica. En concreto,
cuando se entrevista a uno muy malo, se puede valorar muy bien a uno mediocre;
y al revés, cuando se entrevista a uno muy bueno, se puede despreciar a uno
mediano.
Otro error común es desconocer la tarea y las características del puesto, así como
el perfil del candidato. La contratación se hará sobre parámetros incorrectos. No te
dejes llevar tampoco por la presión del tiempo o de los jefes interesados para
contratar. La precipitación nunca es buena. Y las sorpresas vendrán después.
Importancia de la formación
Una vez que has elegido bien a tus colaboradores, es hora de formarlos.
Convéncete: no pierdes el tiempo si te comportas como un formador o educador.
Los buenos líderes sacrifican su tiempo e inmolan su vida en la formación de sus
seguidores. Así dejan huella y se perpetúan en sus seguidores. Piensa también en
la trascendencia.
Existen dos tipos de luz: el resplandor que ilumina, y el fulgor que oscurece.
(James Thurber)
La formación en la institución
La capacitación y el desarrollo impartidos en una institución se han de concebir
como un proceso educativo integral, y no sólo como adiestramiento o aprendizaje
de habilidades y conductas.
Es muy fácil adquirir capital financiero, maquinaria, etc, pero lo más difícil
es adquirir capital humano. La formación institucional es la clave en este proceso.
Si bien es verdad que es muy importante ganar clientes, ofrecer productos y
servicios competitivos, estar bien posicionado en el mercado y disfrutar de grandes
beneficios, es igualmente importante disponer del equipo humano más adecuado,
capaz, formado y motivado, comprometido...
Por todo esto, la formación se debe entender como una inversión, no como
un costo. Invertir en formación, apostar por la formación es invertir y apostar por
el desarrollo y crecimiento de la organización. No la relegues a la hora de la
elaboración de un presupuesto global. A veces naufraga por falta de recursos.
Ten presente que todo proceso educativo es de largo plazo, y requiere una
visión de largo plazo. El desarrollo del liderazgo en cada uno de los colaboradores
tampoco es instantáneo. Necesita de tiempo y de dedicación. No basta un
programita descosido e individual: se necesita todo un plan integral, bien trazado,
bien estructurado y con continuidad. Es también un proceso dinámico y evolutivo,
que no se agota con una sola actividad, sino con todo un conjunto de tareas.
Para ser capaz de lograr lo mejor de los demás, debes seleccionarlos bien,
motivarlos y formarlos, y una vez que están motivados y formados, debes estar
dispuesto a no controlarlo todo, a dejarles hacer. Tienes que pedirles resultados, no
control de actividades. El líder formador da prio
El lujo de ser mejores que los demás hay que pagarlo. (Jacinto
Benavente)
9
Empowerment: el arte de la facultación y delegación
El mayor placer,
además de hacer
un buen trabajo uno mismo, es que alguien haga un trabajo de primera clase bajo
su dirección.
(William Feather)
Los directores son personas que nunca dejan para mañana algo que le
pueden dar a alguien
para hacer hoy.
¿Delegar o facultar?
El arte de la facultación
Los verdaderos líderes preparan y facultan a los demás para que logren más
de lo que podrían lograr por sí solos.
Hacen destacar
los puntos fuertes
de cada integrante
del equipo.
(Thomas F. Crum)
Etapas de la facultación
• Primera. Pide a las personas que estudien el problema y que hagan un análisis. Así
podrás evaluar su proceso analítico y de trabajo.
• Segunda. Después, pide a las personas que estudien el problema y que te den
soluciones o recomendaciones. Examina el análisis y decidan juntos qué solución
llevar a cabo.
• Tercera. Permite que las personas hagan el análisis, busquen soluciones y hagan un
plan para ello. Pídeles que te avisen antes de tomar la acción. Así, tú examinarás,
guiarás y reconocerás el valor del trabajo realizado, antes de soltarles las riendas.
• Cuarta. Deja que las personas hagan el análisis, busquen la solución y tomen la
decisión.
• Quinta. Establece un sistema de informe posterior para supervisar el progreso y
ayudarles en los problemas que tengan.
• Sexta. Deja que las personas estén completamente a cargo y examina los resultados
después de terminada la tarea.
El colaborador tiene que sentir que se le tiene confianza para lograr los
resultados deseados. Para ello, al inicio, confíale tareas que pueda realizar y en las
que pueda tener éxito. Ve aumentándole gradualmente la responsabilidad para
que adquiera mayor confianza en sus habilidades y entrenamiento. A medida que
se logra más y más, la gente se vuelve preparada y competente; adquiere más
confianza en sí mismo y un mayor grado de asertividad.
Asegúrate de que esté calificado y sea apto para realizar la tarea, de que
esté dispuesto a realizarla, y de que quiera ser personalmente responsa
Es necesario
reemplazar nuestro anticuado, ineficiente y jerárquico por el
nuevo modelo de
empowerment, que consiste en confiar el pensamiento critico y la destreza para
tomar decisiones en las
manos de una fuerza laboral sumamente adecuada.
(John Sully)
g) Practica la humildad. Reconoce que los otros pueden hacer las cosas
mucho mejor que tú. Ten la confianza suficiente para rodearte de personas que son
más inteligentes y capaces que tú.
A medida que
anticipamos el siguiente siglo, los líderes serán aquellos que facultan a los demás.
Liderazgo que faculta significa descubrir la energía y capacidad de las
personas y hacer que trabajen juntas cuando no lo harían en otras circunstancias.
(Bill Gates)
El mejor líder apenas es conocido por los hombres. Luego está el líder que
ellos conocen y aman. Luego el líder al que temen. Luego el líder al que
desprecian. El líder que no confía lo suficiente no gozará de la confianza de los
demás. Cuando la labor se realiza sin palabras innecesarias la gente dice: «Lo
hicimos
nosotros».
(Lao Tsé)
Hay que pasar, por tanto, de una organización jerárquica (con una
estructura piramidal de arriba-abajo) a una organización flexible (con equipos
informales de elaboración, con autonomía e interdependencia, dotados de alta
tecnología y redes de comunicación).
Hay que pasar de una cultura burocrática (impulsada por la sumisión a las
políticas, procedimientos y reglamentos) a una participativa (entusiasmada,
creativa, sensible).
El líder no puede hacerlo todo. No debe hacerlo todo. Para ello, practica el
empowerment: selecciona bien a tu gente, prepárala, fórmala, mistifícala, dale
responsabilidad y poder y déjala hacer. Con ello habrás multiplicado no sólo los
resultados sino también tu liderazgo.
Cuestionario
Una palabra hiere más profundamente que una espada. (Robert Burton)
No desciendas hasta aquel a quien perdonas; elévalo hacia ti.
(Heinrich Heine)
Corrige al sabio y
lo harás más sabio. Corrige al necio y te lo echarás de enemigo. (Proverbios)
Con el tiempo, es mejor una verdad dolorosa que una mentira útil. (Thomas
Mann)
Tipos de reconocimiento
A los bebés les aplaudimos cuando dan los primeros pasos o balbucean sus
primeras palabras. ¿Por qué no seguir este mismo método con los adultos? ¿Qué
sucedería con los niños si, en vez de aplaudirles, les riñéramos y reprobáramos con
insultos, y amenazas?
Ama la verdad,
pero perdona el error. (François-Marie
Arouet, Voltaire)
Como líder, debes estar atento a todos estos síntomas de una comunicación
enferma (chismes, rumores, “taparse” unos a otros, darse puñaladas por la
espalda, bromas ofensivas, sacarse la vuelta...). Afróntalos y resuélvelos. No los
dejes crecer. Pues a medida que aumentan, crece también el resentimiento y la
tensión, y se bloquea la comunicación y la confianza. Se convierten en un círculo
vicioso, una avalancha difícil de contener. Las discusiones, los conflictos sindicales,
el divorcio y la guerra son a menudo resultado de la acumulación de asuntos
pendientes y ocultos.
Tampoco presentes sólo los aspectos positivos del cambio. Más tarde,
cuando lleguen los negativos, la primera consecuencia será la desconfianza y la
sospecha. Habrás perdido la credibilidad y la posibilidad de inspirar confianza.
Si quieres que tu
secreto sea guardado, guárdalo tú mismo. (Lucio Anneo Séneca)
Hay directivos que parece como si tuvieran unos lentes especiales para ver
todos los defectos, carencias y fallas que ocurren, y son prácticamente miopes para
ver todo lo bueno y positivo que hay a su alrededor.
Aunque las habilidades para guiar bien en medio de los fallos y reconocer lo
positivo son esenciales para el liderazgo, pocos se entrenan adecuadamente en
ellas, y son menos aún los que las practican. La mayoría tiene buenas intenciones.
Sin embargo, la soberbia, el desconocimiento de la naturaleza humana o el trajín
cotidiano a menudo les impiden practicarlas. Conviene que recordemos que no
existe persona alguna que no tenga cualidades dignas de elogio.
Hay muchos aspectos que hacen difícil al líder hacer de guía o dar
retroalimentación (feedback). Existen muchos prejuicios y creencias que limitan las
observaciones apreciativas: “podría sonar insincera; podría avergonzarse; es más
importante decirles lo que está mal para que puedan mejorar; podrían pedir un aumento;
podrían comenzar a disminuir el desempeño; es su responsabilidad hacerlo bien; la gente
sabe cuándo está trabajando bien: no hay por qué decírselo...”
Es verdad que a la mayoría nos gusta dar consejos, pues así nos sentimos
competentes e importantes. Pero pocas veces averiguamos si nuestro consejo es
adecuado y oportuno para las aptitudes, temores o fuerzas del destinatario.
No hay errata
que no ennoblezca y perfeccione su texto. (Julio Cerón)
La gente necesita ser reconocida por lo que hace bien y recibir observaciones
sobre la manera en que puede mejorar ante lo que hace mal. Las observaciones que
siempre son negativas acaban por desmotivar y enojar. Por el contrario, las sólo
constructivas y nunca apreciativas, con el tiempo se convierten en desalentadoras e
improductivas. Si sólo recibe observaciones apreciativas, nunca sabrá cómo
mejorar. Si éstas son muy dulces o siempre cálidas, generalmente se toman como
aduladoras y superficiales, y no son eficaces. Se necesita el equilibrio del arte para
hacerlo bien.
Una cosa es hacer ver a alguien que está en el error y otra ponerle en
posesión de la verdad. (John Locke)
En lo personal,
siempre estoy listo para aprender, aunque no siempre me guste que se me enseñe.
(Winston Churchill)
más que como observaciones sobre los actos. Son más argumentos “ad
hominem”, digidos a la persona, formulados con sarcasmo, disgusto y desprecio,
que dan origen a la postura defensiva y a la evasión de la responsabilidad, al
bloqueo, amargura, agresividad y explosión emocional. Esta forma de criticar deja
impotente y furiosa a la persona. Ignora los sentimientos del otro y los agrede.
Para que vayas por la vida usando más la tinta azul que la roja; para que
seas guía constructivo y no tan crítico o, mejor dicho, tan criticón, toma en cuenta
las siguientes sugerencias:
a) Ten una actitud positiva. Cerciórate de que tienes la intención de ayudar a
la otra persona a mejorar, y no de desahogar tu enojo o vengarte.
b) Evita comunicar tus observaciones si estás enfadado. Espera a que vuelva el
equilibrio emocional. Ten en cuenta el estado de ánimo del que recibe como el del
que da la retroalimentación. Si no, puede resultar destructivo.
c) Establece afinidad-empatía. El colaborador tiene que ser receptivo a tus
observaciones constructivas; si no, ni vale la pena intentarlo. No lo lograrás sin
empatía. Esto implica que tienes que establecer afinidad con él; es decir, una
conexión afectiva con él, que es una sensación de relajamiento, confianza, apoyo e
interés mutuo. Los dos deben sentir un gran deseo de continuar la interacción. Esto
requiere escuchar con detalle todos los mensajes verbales y no verbales del otro:
detectar si está atento, interesado, o distraído, preocupado, angustiado, cerrado y
desinteresado... Crea el mejor ambiente posible para cerciorarte de que la persona
considere y piense en sus observaciones.
d) Pide permiso, en vez de imponer la observación. Pidiendo permiso, demostrarás
respeto y crearás disposición para la receptividad. Sin la disposición y receptividad
interior, ignorará el mensaje y lo rechazará.
e) Subraya que es tu propio punto de vista, tu opinión. Si la persona respeta y valora tu
opinión y hay afinidad, la observación será aceptada y apreciada.
f) Habla sobre el comportamiento y no sobre la persona. Sé más descriptivo de la
situación que evaluativo de la actitud y de la persona. Respeta siempre la dignidad
del otro. Esto permitirá que reciba tus observaciones de forma constructiva y no
como una confrontación personal. Subraya y censura la conducta, no la persona.
No tires al bebé junto con el agua sucia de la bañera, como dicen los alemanes.
g) Ten interés en la persona. Si sabes algo que mejorará a la persona, tómate tiempo
y haz un esfuerzo por ayudarle a mejorar. Para ti podría resultar mejor callarte,
pero no para ella, pues no mejoraría. Mostraríamos, además, un elevado grado de
indiferencia. En efecto, cuando alguien no nos importa, ni nos molestamos en
hacerle observaciones o sugerencias de ningún tipo, ni positivas ni negativas.
h) Ofrece alternativas y sugerencias. Esto demuestra que estás ansioso por ayudarlo a
ser más efectiva. Además, el implicado participará en la búsqueda de soluciones
efectivas.
i) Sé específico, no genérico Las generalidades no ayudan a la gente a comprender
qué es lo que necesitan cambiar. La gente necesita saber qué es lo que tiene que
cambiar y cómo cambiarlo, pero en concreto. Díselo. Subraya y corrige la conducta
sobre la que tu colaborador puede cambiar o hacer algo, porque tiene control sobre
ella. De lo contrario, es mejor callarse, pues sólo se aumenta la frustración.
j) Sé oportuno. En general, el feedback resulta más útil si se hace inmediatamente
después de manifestarse la conducta incorrecta. Mientras más rápido se reciban las
observaciones después de los hechos, mayores son las posibilidades de mejora.
Pero, ¡cuidado! sin precipitación ni afán de revancha.
k) Asegura la claridad de la comunicación. Para ello, pregunta si te entendió bien y
repíteselo si es necesario.
l) Usa oraciones simples y directas. Dar vueltas al asunto no ayuda a comprender
cómo y qué mejorar, y podría hacer que se piense algo completamente diferente.
m)Selecciona los lugares relacionados con los mensajes positivos (el despacho del
colaborador), negativos (el despacho del gerente) o sociales (el pasillo, la sala de
reunión).
n) Guía continuamente. La gente necesita observaciones frecuentes, no sólo durante
la evaluación o periodo de inducción. Y mucho menos cuando las cosas salen mal.
Es imprescindible hacerlo siempre, en particular cuando las cosas van bien.
En resumen, los grandes líderes hacen observaciones positivas, guían. Son
observadores de la conducta y notan lo que otros no perciben: por eso lo subrayan.
Se hacen responsables de su propia formación y de la de los demás. Están
convencidos de que la gente debe formarse y desarrollarse, y que está dispuesta a
beneficiarse de las observaciones hechas de manera positiva. Consideran que guiar
y hacer observaciones es un ingrediente esencial para su éxito y forma parte de sus
valores y cultura. Sé tú uno de ellos. No tardarás en cosechar los resultados.
Cuestionario
¿Qué es cultura?
Las ideas, los valores, las convicciones, las actitudes, la conducta de cada
persona y de un colectivo de personas que se desenvuelven en este mundo, es
cultura. Los ‘residuos’, los posos que quedan de todo lo que hacemos, las
consecuencias de nuestros hechos, las motivaciones de los actos realizados y de los
que todavía no hemos consumado y que probablemente nunca realicemos eso
también es cultura. Refleja la personalidad de una persona así como de un país y
organización. Se traduce en la forma como se piensan y hacen las cosas en ella.
Desde dentro es algo difícil, porque nos rodea y envuelve de tal manera con
sus prejuicios y paradigmas, que lo que ella nos propone nos parece lo más
ordinario y familiar (es lo que se llama “ceguera de lo familiar”). Sus esquemas
mentales y sentimientos a priori nos impiden ser objetivos e imparciales.
No hace falta decir
que la cultura que deja insatisfecho a un núcleo tan considerable de sus partícipes
y los incita a la rebelión, no puede durar mucho tiempo ni tampoco lo merece.
(Sigmund Freud)
¿Quiénes somos?
El primer paso, pues, para generar una nueva cultura es analizar y conocer la
actual. Hay varios caminos o métodos para diagnosticarla: cuestionarios,
entrevistas de evaluación para conocer la visión, valores, objetivos, estilo de
dirección, estrategias y criterios para hacer negocios...
No te preguntes
qué puede hacer tu país por ti; pregúntate qué puedes hacer tú por tu país.
(John F. Kennedy)
Las empresas
visionarias tienen como prioridad estratégica su propia construcción y
fortalecimiento interno. (Alfonso Siliceo Aguilar)
vierten en su modelo. El cambio debe comenzar por arriba, por los jefes y
líderes. Sólo así se legitima el cambio. Ésta es la verdad del “efecto cascada”. Sólo
cuando los líderes la encarnen, la cultura cambiará de verdad. Es, pues, imperativo
que el cambio de cultura inicie con el equipo de dirección, con los líderes.
Tendrás que revisar y adecuar, además, los viejos sistemas y estructuras, las
políticas y las estrategias, el organigrama y las jerarquías. Por ejemplo, todo el
sistema de organización de recursos humanos, de remuneración (salarios, planes
de bonos, incentivos, perfil y descripción de puestos...), los programas, para
impregnarlos de la nueva cultura, y reforzarla y perpetuarla.
b) Misión
De la visión surge el sentido de misión, el sentirse y verse comprometido para
alcanzarla. Hay culturas orientadas predominantemente hacia el poder. Otras,
hacia los súbditos, o hacia los clientes, la burocracia, la tecnología o los resultados
económicos.
El pensamiento,
la visión y el sueño siempre preceden a la acción.
(Orison Swett Marden)
Si tengo fe en que
soy capaz de realizar tal obra, adquiriré la
capacidad de realizarla, aun si no poseía esa capacidad al comenzar. La
proyección optimista de nuestras posibilidades aumenta dramáticamente nuestras
posibilidades y capacidades.
(Mahatma Gandhi)
Donde no hay fuerza, no hay misión. Si no puedes ser lo que eres, sé con
seriedad
lo que puedas.
(Henri Ibsen)
Cuanto más alto coloque el hombre su meta, tanto más crecerá. (Gotthod
Ephraim Lessing)
El motivo no existe
siempre para ser
alcanzado, sino para servir de punto de mira. (R. L. Stevenson)
c) Objetivos
Son una deducción de la visión y de la misión; su división en partes cronológicas
para poder alcanzarla. Está claro que no se pueden obtener logros que no se
definen antes. Sin ellos prevalece la improvisación, las suposiciones y las falsas
esperanzas.
Como sucede con la misión, aquí también hay dos tipos de objetivos en toda
institución: prestar servicios o productos (objetivo técnico), logrando rentabilidad,
supervivencia, crecimiento y estabilidad económica, y desarrollar a las personas
(objetivo humano) logrando su bienestar y realización en el trabajo, y que se debe
extender al hogar y a toda la sociedad.
Cambiemos de
estrategia cuando no nos salgan las cosas, y veremos que las
cosas pueden cambiar.
e) Valores
Son los criterios o principios filosóficos que determinan la rectitud de la visión,
misión, objetivos y estrategias de una institución. Los valores son vitales.
Una vez que han sido conocidos y aceptados por todos, dirigen el
comportamiento individual y de toda una sociedad. Son el marco de referencia que
indica cómo debe comportarse cada quien en las distintas circunstancias y
situaciones. Tienen un poderoso efecto en el establecimiento de principios y
normas, desde las más generales hasta las más específicas.
Son la base del éxito. Las organizaciones y las personas no pueden subsistir
por mucho tiempo sin una cultura afincada en valores éticos y humanos. Ellos son
los que dan cohesión y productividad al equipo. Los valores son principios de la
eficacia de una organización y de la eficacia en la vida. Propician un rendimiento
mayor y revitalizan la competencia.
Para nosotros,
los valores que
compartimos en la
empresa son más
valiosos que la empresa misma. Y estaríamos dispuestos a abandonar la empresa
antes
que sacrificar
nuestros valores.
(Raymond Smith)
Un héroe es aquel
que hace lo que puede. Los demás no lo hacen. (Romain Rolland)
Los valores son invisibles: se encarnan en cada persona como una serie de
conceptos o ideales que se aprecian y estiman. Aunque no es posible verlos, sí es
posible ver sus efectos: el comportamiento y las acciones de los individuos o
instituciones que los encarnan y se rigen por ellos.
Son las personas las que hacen y encarnan los valores, no los manuales de
inducción. El líder es el primero que debe creer y vivir con ellos.
Existen valores para triunfar, y valores para fracasar, para entorpecer y para
facilitar el éxito. En la actualidad, los valores más apreciados y exitosos son la vida
y el respeto a la persona, la integridad y la honestidad, la franqueza y la confianza,
la responsabilidad, una personalidad equilibrada, la formalidad y el cumplimiento
de la palabra dada, el equilibrio emocional y las sanas relaciones humanas, el
trabajo en equipo, la colaboración, la solidaridad y la preocupación por los demás,
la calidad en la atención y servicio al cliente, el respeto por la persona, por su
dignidad y diversidad, el compromiso y la responsabilidad social...
Tener y enriquecer una cultura a partir de un código de valores, significa asegurar
los procesos, los resultados, la identidad y la productividad. En una palabra,
alcanzar la visión propuesta.
La visión, la misión y los valores son los que sostienen a una institución en el
entorno más difícil, adverso y competitivo. El líder debe tener el coraje para
reconocer cuándo no hay congruencia, sintonía entre la cultura, la visión, los
valores y las estrategias y luchar por encontrarla. Una institución así está
desbalanceada.
Busca y define un código específico de valores para tu organización. Educa y
capacita a todo el personal respecto de esos valores. Tendrás garantizado el éxito.
f) Héroes
Son los fundadores, la gente y las historias que encarnan y personifican la visión,
la misión y los valores. La clave para comprender el propósito más profundo de
una organización a menudo se encuentra en las aspiraciones de su fundador, y en
los motivos por los cuales nació esa institución. Con el tiempo, la gente se
desmarca de ellos, y tiende a adorar a los héroes económicos y elogiar sólo a quien
logra resultados visibles. Con este abandono de los orígenes generalmente se da el
desvirtuamiento o adulteración de las organizaciones.
g) Mitos
Están constituidos por las personas, las anécdotas o los hechos surgidos
generalmente al inicio de la organización, y a los que se les presta una
extraordinaria estima o veneración. A medida que se transmiten de boca en boca y
de generación en generación se van mitificando y al final terminan por reflejar
también una cultura determinada.
h) Tradiciones
Consisten en la transmisión de noticias, hechos, ritos y costumbres que se hace de
padres a hijos o de generación a generación. Cada país tiene las suyas, así como
cada colectivo más o menos organizado. Tienen un fuerte poder argumentativo —
casi nadie se atreve a cuestionarlas o discutirlas— y su vivencia termina por
reforzar el sentido de identidad y pertenencia a ese colectivo.
i) Estructura
Es el organigrama y formas de organización, con sus jerarquías, puestos y perfiles
de puestos. Es el soporte que coordina el trabajo y los recursos. Busca dividir
tareas, integrar procesos, establecer procedimientos y reglas a través de las
porciones de trabajo y las relaciones de las áreas.
Los hombres son como los números, que no adquieren valor sino por la
posición que ocupan. (Napoleón Bonaparte)
Los hombres son como las estatuas: hay que verlas en su sitio.
(F. de la Rochefoucauld)
Una organización tiene una estructura sana cuando posee un claro sentido
de lo que es y de lo que debe hacer; cuando su organización formal (organigrama)
coincide con la supuesta (conocida) y la real (la que se vive).
k) Sistemas
Es el conjunto de piezas (productos, servicios, grupos e individuos, relaciones, reglas y
normas básicas), explícitas e implícitas, relacionadas entre sí, interdependientes,
para formar un “todo integrado” y lograr un objetivo.
l) Normas, reglas
Indican la forma de hacer las cosas, y están constituidas por los reglamentos,
instructivos, manuales...
m) Creencias
Indican cómo creemos que se deben hacer las cosas. Equivalen a los paradigmas u
orejeras mentales con los que cribamos todo.
n) Costumbres
Son como tradiciones, reglas y hábitos no escritos... que dirigen, muchas veces sin
saberlo y por pura inercia, desde las conductas hasta las formas de pensar. Se
traducen en conductas o comportamientos estereotipados aceptados como lógicos
y propios por toda la organización.
ñ) Símbolos y signos
Están constituidos por los hologramas, logos, colores, que son elementos físicos
que simbolizan y representan la institución y su filosofía, que recuerdan y obligan
a tomar una determinada actitud.
o) Comunicación
Las frases hechas, el lenguaje técnico, las formas de comunicación con los clientes,
los canales de comunicación internos y externos reflejan también la cultura de una
institución.
¿Quiénes y cómo somos? ¿Qué valores tenemos? ¿Por qué y para qué
vivimos y trabajamos? ¿Cómo realizamos nuestras tareas diarias? ¿Qué grado de
responsabilidad y formalidad tenemos? ¿Cuál es el nivel de trabajo en equipo?
¿Hay dependencia o independencia e interdependencia? ¿La gente se resiste o está
abierta al cambio? ¿Existe confianza basada en la ética y en la integridad? ¿Cuál es
el grado de satisfacción en el servicio? ¿Cuál es la imagen que se proyecta hacia el
público? ¿Coincide con la del interior? ¿Las prestaciones, los salarios, las
condiciones de trabajo son justas y demuestran que la institución se preocupa por
la gente? ¿Cuáles son los parámetros con los que se juzga y contrata al nuevo
personal? ¿Cuál es el estilo de dirección, de liderazgo y de gerencia?
La experiencia no
consiste en lo que se ha vivido, sino en lo que se ha reflexionado. (José María de
Pereda)
talizada, motivada al descubrir que, por ser parte de esa cultura, está
creciendo personal y profesionalmente.
La cultura de una
empresa tiene que
comenzar desde arriba. Es responsabilidad del presidente y de todos los ejecutivos
de nivel superior dar la pauta para la cultura
basándose en
los valores.
(Kathleen Black)
Para llegar a algún sitio primero hay que saberlo. La gente necesita saber a
dónde tiene que ir y por qué tiene que llegar ahí. El primer paso, pues, para crear
una nueva cultura es comunicarla. Pero no basta con anunciarla una sola vez. El
mensaje tiene que repetirse una y otra vez. Con ¡repetición, repetición, repetición!
Y con consistencia. Tiene que ser el mismo año tras año. Aunque los eslóganes y
lemas se modifiquen, la visión, la misión y los valores tienen que permanecer
inalterables.
Para cambiar o afianzar la cultura de una empresa, hay que comenzar con el
director general y descender a todos los niveles de dirección. El cambio será
resistido, quizás hasta saboteado, hasta que el resto de la empresa vea a los
directores actuar según lo que dicen. Nada sucederá con la cultura corporativa, si
los líderes clave no viven según los valores y ponen el ejemplo. La ética, los
valores, la cultura de una empresa dependen de su liderazgo.
Cuestionario
Suele decirse que al directivo se le paga por tomar decisiones, y cuanto más
acertadas, mejor. Este es el momento de la verdad para él. Más aún, su rango se
mide por la importancia que tiene en la toma de decisiones. En efecto, un modo
sencillo para conocer y valorar el nivel y jerarquía real de una persona dentro de
una institución es averiguar qué importancia y papel tiene en la toma de
decisiones.
No es sabio el que sabe muchas cosas, sino el que sabe cosas útiles. (Esquilo)
No hay ser humano más desgraciado que aquel cuyo único hábito es el de la
indecisión. (William James)
Definición
Esperar duele.
Olvidar duele. Pero el peor de los sufrimientos es no saber qué
decisión tomar.
(Paulo Coelho)
Cuando tiene que decidir el corazón, es mejor que decida la cabeza. (Enrique
Jardiel Poncela)
El mundo entero
se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe adónde va. (Antoine de
Saint-Exupery)
Entre los más importantes a la hora de tomar decisiones están los siguientes:
Las emociones, los deseos ocultos, los complejos y los hábitos o vicios, etc. Influyen
también de forma decisiva el ambiente, la cultura, el grupo, los consejeros, las
compañías, las amistades, la familia...De estos factores surge una gran capacidad para
autoengañarnos. Cuanto más difícil es una decisión, existen más probabilidades de
autoengañarse.
El enfoque a la acción más que a la reflexión y análisis. Este enfoque nos lleva
a no pensar, a no analizar y sopesar la calidad de las propias decisiones y sus
consecuencias. Y así muchas veces nos precipitamos.
Cuanto más desarrolladas, más conjuntadas estén ambas, más fácil va a ser
tomar buenas y acertadas decisiones. Con el fin de potenciar sobre todo la parte
analítica, a continuación te presentamos unos cuantos pasos:
Los libros son, de entre mis consejeros, los que más me agradan,
porque ni el temor ni la ambición les impide decirme lo debo hacer. (Alfonso II de
Aragón)
La envidia es flaca
porque muerde
pero no come.
(Francisco de Quevedo)
h) Hazte aconsejar bien en todas y cada una de las fases . Una manera
sencilla de hacerte ayudar es pedir consejo. Nuestra educación y cultura no nos
capacita para admitir que no conocemos todas las respuestas. Al contrario, expresa
que “el jefe lo sabe todo”, sólo por el mero hecho de ser el jefe.
Los líderes, así como los visionarios y profetas, siempre han sido y serán
criticados, ya sea porque su proyecto es revolucionario y atenta contra el status quo,
contra lo establecido, o bien porque su visión y misión resulta difícil de seguir e
implica sacrificio.
Esto no significa hacer oídos sordos a las reacciones que generen tus
decisiones o que ignores las críticas justificadas y con recta intención. Una cosa es
la fortaleza ante la crítica injusta y otra bien distinta la arrogancia y el engreimiento
ante la observación razonable y justificada.
Defectos en la decisión
Las actitudes ante las decisiones varían de unos líderes a otros. Tenemos al
líder indeciso, cuyas manifestaciones, actitudes y comportamientos más
significativos son: presentarse a priori como un incapaz (no puedo, no soy capaz, no
soy competente...); hacer previsiones pesimistas (nunca lo conseguiré); tener dificultad
para tomar una decisión; arreglárselas para que los otros decidan y asuman la
responsabilidad por él; encontrar estrategias ingeniosas para hacer que los otros
satisfagan las propias necesidades; mantener a los demás cerca de él para seguir
dependiendo; mostrar rara vez enfado, pero sistemáticamente miedo y temor.
El líder precipitado actúa así por temperamento: es una persona impulsiva, que
no sabe escuchar. Lo puede hacer también por autoritarismo: prevalece el temor, la
desconfianza y la falta de espontaneidad. Por falta de dominio propio. Y perder el
dominio propio es siempre el medio más seguro de perder la autoridad sobre los
demás. O por cansancio. Es preciso descansar si se quiere tener siempre a punto los
reflejos y la lucidez intelectual.
Cuestionario
La mejor forma de
librarse de un problema es resolverlo.
(Brenda Francis)
La mayoría de las
personas gastan más tiempo y energías en hablar de los problemas que en
afrontarlos.
(Henry Ford)
Las personas eficaces no se orientan hacia los problemas, sino hacia las
oportunidades.
(Peter Drucker)
Definición
a) Análisis
Para resolver bien un problema, antes hay que analizarlo con profundidad y
objetividad. ¿Qué es analizar? Distinguir y separar las partes de un todo hasta
llegar a conocer sus principios o elementos. En el caso de un problema, de lo que se
trata es de conocer los orígenes, límites, causas, consecuencias, características y sus
posibles soluciones.
b) Problema
Un problema es la diferencia entre lo que “es” y lo que “debió ser”. Es el efecto
visible y actual de una causa pasada, no necesariamente invisible. La solución
estriba en encontrar dicha causa y anularla.
Por eso los problemas o conflictos son ambivalentes. Nos pueden lastimar,
si, pero a la vez significan una gran oportunidad para cambiar y mejorar.
Los problemas
son solamente
oportunidades en uniforme de trabajo (Henry J. Kaiser).
¿Tienes problemas con tus hijos, con tu pareja, vecinos, empleados? Estás
dentro del estándar de lo normal. Todos nos enfrentamos a problemas, algunos
serios; otros, no tanto. Los problemas significan que tenemos la oportunidad para
mejorar, que algo nos empuja a tomar decisiones nuevas y a asumir iniciativas con
creatividad. Toda vocación se afirma en los momentos de dificultad, de crisis, y en
esos momentos es cuando de verdad se manifiesta su auténtica fuerza.
Respuesta evasiva
Quienes se sustraen o inhiben o no le hacen caso pueden evitar conflictos,
preocupaciones y dolores al inicio. Pero corren el peligro de padecer consecuencias
mayores después, pues lo único que están haciendo es retrasar la solución. Negar
un problema o ignorarlo quita mucha energía, además de hacer perder mucho
tiempo. Con esta postura podemos terminar refugiándonos en la soledad o en la
fantasía y convertirnos en solitarios e individualistas. Al sentirnos inseguros y
vulnerables, recurriremos al sarcasmo, humor hiriente, crítica, pesimismo...
Para los chinos, crisis, dificultad, problema, es una oportunidad para navegar en
aguas procelosas y turbulentas. Sólo se necesita destreza y habilidad para lograrlo.
El tiempo que remedia los males, los hace a veces incurables. (Charles Mere)
No resolver los
problemas es garantizar un problema mayor. (Joaquín Almunia)
Respuesta pasiva
Existen otros que dejan pasar el tiempo y se evaden en adicciones, vicios, pasatiempos
o conversaciones intrascendentes, llenas de chismes y habladurías. A lo máximo, se
ponen en movimiento pero en una actividad ajena al problema, con la que ahogan
las tensiones y la rabia interiores. Siguen este esquema: miedo — huida — evasión —
sometimiento.
Respuesta plañidera
Hay otros que se desgastan en irritarse, llorar, sollozar, lamentarse, pero sin hacer nada.
A lo sumo, llegan a culpar a los demás. Pero llorar, culpar a alguien, a algo, o a sí
mismo no sirve de nada para encontrar la solución.
Respuesta agresiva
Se basa en este esquema: ira—ataque—pelea—ironía—destrucción. El patalear o
despotricar contra todos y contra todo nunca ha resuelto nada.
Respuesta madura
Los menos “toman el toro por los cuernos” y afrontan el problema. Lo resuelven
directamente, trabajando sobre las raíces, hábitos y paradigmas. O lo hacen
indirectamente, cambiando los métodos y todo cuanto se puede cambiar, o
aceptando con asertividad lo que no se puede cambiar, según la Oración de la
serenidad: “Señor, concédeme el valor...” Ésta es la única salida humana, digna,
vigorosa, eficaz.
La formulación
de un problema es más importante que su solución. (Albert Einstein)
EFECTO
Materia prima Personal Ventas Relaciones públicas Comunicación
Los problemas
significativos que
aportamos no pueden solucionarse en
el mismo nivel
de pensamiento en el que estábamos cuando los creamos. (Albert Einstein)
Quien conozca sólo su propia cara del caso sabe poco de él.
(John Stuart Mill)
Pero recuerda que éstos sólo son instrumentos para analizar los problemas y
llegar a su solución. La responsabilidad última de la decisión la tienes tú, no el
equipo, ni la máquina ni los especialistas. Muchas veces se delega la solución
contratando asesores que crean una dependencia, en vez de formar y capacitar a
las personas para resolver los problemas.
Aprende a decidir y resolver bien. Pide ayuda: ésta es una herramienta muy
útil para obtener el compromiso de los colaboradores y una mayor colaboración.
Les puedes pedir ayuda directamente, sin sugerencias. Conviene pedírsela sobre
todo al subordinado que está más próximo al problema. Le puedes pedir
soluciones. Solicitar ideas a un empleado contribuye a mantener e incrementar su
autoestima y su compromiso.
Muchos de los
problemas con que hoy se enfrenta el
mundo son el resultado final de medidas a
corto plazo adoptadas el siglo pasado.
(Jay Forrester)
La sabiduría se
preocupa de ser lenta en sus discursos y diligente en sus
acciones. (Confucio)
¿Problemas?
apresúrate siempre hacia la solución. (Horacio)
esencial. Ésta no debe implicar ya una solución, porque los demás aceptarán
o rechazarán la sugerencia, pero no contribuirán en la búsqueda de un remedio o
solución.
Cuestionario
Al revisar tanto la historia como el acontecer diario, parece que los seres
humanos somos incapaces de vivir sin conflictos unos con otros. ¿No es éste el
origen de las divisiones familiares así como de las guerras y conflagraciones tanto
locales como mundiales?
Cuando los ricos se hacen la guerra, son los pobres los que mueren. (Jean
Paul Sartre)
En la tormenta es
cuando se conoce al buen piloto.
(Lucio Anneo Séneca)
Definición de conflicto
El conflicto es
un signo de que existen verdades más amplias y perspectivas más bellas. (A. N.
Witehead)
Las heridas infectadas no se curan solas. Hay que hacer algo. Y si esto se
hace con método y conocimiento, mejor. En realidad, éste es casi paralelo al de la
solución de los conflictos.
Cuando llega la
desgracia, nunca viene sola, sino a batallones. (William Shakespeare)
Nuestro desafío
no consiste en eliminar el conflicto, sino en transformarlo.
(William Ury)
Si a causa de un
conflicto se convocan muchas reuniones, las reuniones llegarán a ser más
importantes que el problema.
(Ley de Hendrickson)
Aunque los pasos anteriores son simples y lógicos, no siempre los seguimos
en la práctica. Por eso, en vez de disminuir o resolver por completo los conflictos,
con mucha frecuencia los dejamos crecer al ignorarlos y no hacerles caso. Craso
error. Es la técnica del avestruz. Otras veces posponemos interminablemente su
solución. Eso sí, nos volvemos críticos, cínicos y hasta sarcásticos, pero pasivos e
incongruentes. Mecanismos de defensa como la negación, el desplazamiento y la
actitud reactiva tampoco resuelven los conflictos, sino que los cubren o los
disfrazan.
El odio nunca parará al odio: sólo la buena voluntad aniquila el odio. Ésta es
la ley eterna e inmutable. (El Dhammapada)
En todos los casos los mensajes implícitos de estas actitudes son de poca o
ninguna aceptación, de imposición (quiero cambiarte), de control (manténte quieto),
de quitarle la responsabilidad (tú no puedes), o de rechazo y culpa. En conclusión, la
“Docena sucia” bloquea la comunicación y enturbia las relaciones a la hora de
resolver los conflictos.
Comienza por aceptar la condición humana que hace de la vida una cadena
de conflictos. Aprécialos como forjadores del carácter, estímulos para el desarrollo,
promotores de cambio y progreso.
Enfrenta el conflicto en lugar de evitarlo. No le saques la vuelta: te aparecerá
en cada esquina. Cultiva el gusto de vivir, trabajar, relacionarte, luchar y vencer las
dificultades. Y cuando te llegue el conflicto, inevitable e imposible de resolver,
aprende a convivir con él.
Lleva los asuntos a votación cuando esté claro que no se puede llegar a un
acuerdo unánime y, por otra parte, se imponga la necesidad de decidir y actuar.
Recurre a la mediación y arbitraje de personas respetadas por las partes en
conflicto.
No hay camino
para la paz;
la paz es el camino. (Mahatma Gandhi)
La lealtad es
el camino más corto entre dos corazones. (José Ortega y Gasset)
Si practicamos el “ojo por ojo y diente por diente”, el mundo entero estará
muy pronto ciego y
desdentado.
(Mahatma Gandhi)
• Describe o haz describir los hechos concretos que causan el conflicto y sus
resultados reales.
• Expresa o haz expresar los sentimientos experimentados personalmente en el momento
mismo de los hechos. Así evitarás cualquier equivocación sobre las
interpretaciones que se han podido hacer.
Cuestionario
Escuchar es una habilidad del líder. Los líderes tienen muchas cosas que
decir, pero muchas más que escuchar. Y esto por dos razones: en
El arte de saber
comunicarse comienza por el arte de saber escuchar.
Escuchar es prestar atención a los demás, huyendo del follón que todos
llevamos dentro. (Josep Plâ)
Por la palabra, el
hombre es superior al animal; por el silencio, se hace superior
a sí mismo.
(Paul Masson)
primer lugar, porque ninguna persona, aun la del nivel más alto, lo sabe
todo. Cuantos más puntos de vista y más conocimientos tenga escuchando a los
demás, mejores serán sus decisiones. Y, en segundo término, porque nadie tiene el
monopolio de la verdad o de las buenas ideas. Ni siquiera el líder. Por esa razón, el
humilde escucha a los demás, respeta sus ideas, está abierto a ellas, las escucha y
las atiende, entiende e incorpora.
Para escuchar no basta estar callados; hay que tener quietud interior.
Si quieres que te
escuchen, tienes que pasar mucho tiempo escuchando.
(Marge Piercy)
Lo que tú oyes,
no es lo que yo digo. Lo que tú dices
no es lo que yo oigo. Digo lo que digo
y oyes lo que oyes.
Aprender a dialogar
El sabio no dice
lo que sabe, y el necio no sabe lo que dice. (Proverbio chino)
Nadie te escucharía hablar si no supiera que luego le toca a él. (Ed Howe)
Probar que tengo razón sería aceptar que puedo estar equivocado.
(Pierre A. C. de
Beaumarchais)
persona en plan de igualdad, digna de todo tu respeto por poseer una gran
dignidad y, finalmente, mantén la escucha y el diálogo constructivo hasta agotar el
tema.
Di la verdad, y así
desconcierta y confunde a tus adversarios.
(Henry Wotton)
La especialidad del
conocimiento es hablar, y el principio de la
sabiduría es escuchar. (Oliver Wendell Holmes)
Aprende a conversar
Todos se interesan por lo suyo. Permite que la otra persona crea que las
ideas son suyas. Se tiene más fe en las ideas que uno descubre que en las que le
imponen y ordenan. Recurre a la mayéutica socrática. La gente se resiste a las ideas
de los demás. Por el contrario, acata con sumisión las ideas que parecen suyas.
Muestra simpatía por las ideas y deseos del otro. La gente quiere simpatía.
La especie humana ansía simpatía, compasión y comprensión. Para ello, ten
empatía: ponte en el lugar del otro; entiende su mundo; entiende cómo ve su
mundo, cómo piensa... Trata honradamente de ver las cosas desde el punto de
vista ajeno. Pregúntate por qué piensa así. Siempre hay una razón que mueve al
otro. Descúbrela e influirás en él.
Aprende a discutir
La discusión es una lucha por ver quién interrumpe a quién. (Dino Segre
“Pitigrilli”)
Siempre ha sido
un enigma para mí el hecho de que un hombre pueda sentirse satisfecho con
la humillación
de su prójimo.
(Mahatma Gandhi)
No ganes enemigos de los que con buen trato puedes hacer amigos, que
ningún enemigo es bueno, por flaco que sea: de una centelluela se levanta gran
fuego. (Mateo Alemán)
Ningún delito se ha cometido por callar, y por hablar se cometen cada día
muchos.
El hablar es de todos los hombres; el callar de sólo los discretos. (Vicente Espinel)
En la cólera
nada conviene,
más que el silencio. (Safo, poetisa griega)
Los mecanismos para evitar que una discusión acabe en una espantosa
explosión son sencillos: mantén la discusión encarrilada, practica la empatía,
reduce la tensión escuchando... Estos mecanismos son una especie de termostato
emocional que evitan la ebullición emocional.
Cuestionario
16 El arte de negociar
Un líder es un
negociante de
esperanzas.
(Napoléon Bonaparte)
El poder que se
adquiere por la violencia no es más que una
usurpación, y dura en tanto que dura la fuerza del que manda sobre los que
obedecen.
(Denis Diderot)
Evita, por tanto, atacar y dar pruebas de fuerza para negociar. No recurras a
medios de presión: la fuerza física, la corrupción, la amenaza. Encauza la agresividad
evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Busca desahogos expresando los
propios sentimientos oportunamente y de forma canalizada.
El agresivo sólo piensa en ganar él y en hacer perder a los demás. Por eso
sólo ve las diferencias que le separan de los demás antes de ver los puntos
comunes que puede compartir; cree que sus intereses no pueden “ajustarse” con
los de los otros. En consecuencia, ve enemigos en todas partes, no da cuartel a los
demás, se opone sistemáticamente a ellos y aborrece todo cuanto no le sirva
directamente. Le gusta estar en compañía de víctimas y de mártires, de los que
saca provecho para ejercer su tiranía.
Las típicas actitudes de ataque y las formas de agresividad son múltiples y
pueden encarnarse en tipos tan diversos como los del revanchista, el temerario, el
despreciativo, el “no quiero saber”. Pero una de las más frecuentes es la pretensión de
apropiarse del espacio y tiempo de los demás; es decir, el exigir velocidad e
inmediatez en la ejecución de lo que él “ordena”. El “date prisa” muchas veces
significa “corre, no pienses, obedéceme”.
Puesto que no posee una fuerte voluntad propia, decisión firme, autoestima
y asertividad, el sumiso se deja llevar por completo por los demás: “Como quieras”,
“me da igual”. Y a fuerza de ver que el sometido se “inclina” siempre, las personas
que le rodean se aprovechan de él: le endilgan todo los más molesto y pesado; no
le preguntan su opinión ni le piden consejo. Termina formando parte de los peones
o del mobiliario de adorno.
La actitud de fondo que está atrás de las reacciones del sumiso es: “ yo estoy
mal; los demás están bien”. Como se ve disminuido a sí mismo, sobreestima a los
demás, considerándolos sistemáticamente como modelos a seguir y gente que
siempre tiene razón. Por eso encuentra que es legítimo seguirlos. Lo hace porque
está persuadido de que sus intereses propios son inferiores a los de los demás.
Los hombres toman la decisión de amar a aquellos que temen, a fin de estar
protegidos.
(Joseph Joubert)
Nadie tiende más trampas a los tiranos que aquellos que fingen amarles más
sinceramente.
(Jenofonte)
La adulación
es de ruin casta.
(Miguel de Cervantes)
Con una mentira puede irse muy lejos, pero sin esperanza de volver.
(Proverbio judío)
Manipular es hacer o incitar a hacer una cosa a alguien sin desvelarle las
verdaderas intenciones. En la manipulación hay engaño, bien porque no se dice la
verdad o porque se retiene información. Utiliza buenos sentimientos para esconder
sus malas intenciones.
El manipulador esconde una estrategia de dominación bajo una aparente
sumisión a los intereses del otro. Se presenta diciendo: “yo no estoy bien, tú sí”; pero
lo que en realidad piensa es: “yo estoy bien, tú no”.
Las personas que no hacen ruido son peligrosas: no ocurre lo mismo con las
que lo hacen.
(Jean de la Fontaine)
Ten presentes los puntos fuertes y débiles de tu estilo negociador, para que
no te muestres ni demasiado condescendiente ni demasiado rígido. Conoce
también el estilo de tu contraparte: quién y cómo es, cuáles son sus necesidades,
cómo toma las decisiones... Sabrás por dónde empezar y hasta dónde presionar.
Malos negociantes los que no saben sino hacer negocios. (Lord Chesterfield)
Podrán escoger el color de coche que quieran siempre que sea negro. (Henry
Ford)
Sólo las personas que son firmes pueden tener una verdadera dulzura: las
que parecen dulces no tienen más que
debilidad que se
convierte después
en amargura.
(François de
la Rochefoucauld)
Jamás negociemos con miedo, pero jamás temamos negociar. (John Fitzgerald
Kennedy)
No te dejes llevar por las emociones, sobre todo cuando llegue la hora de la
presión. Ésta ha sido siempre el origen de los grandes fracasos en las negociaciones
trascendentales de la historia.
Continúa después con una mejor comprensión y respeto de los demás. Esto
es, debes saber defender tus derechos sin infravalorar los de los demás, ni dejarte
infravalorar por ellos. Exige el mutuo respeto.
Utiliza tu poder personal; esto es, la forma en que cada uno podemos
utilizar nuestra energía con plena capacidad, sensación de fortaleza y satisfacción
personal.
3
asertividad
AB
Para recuperar
tu autoestima, desde el punto de vista
profesional, debes empezar por cobrar lo que realmente vales en el mercado.
AA≠B
Hay individuos orgullosos que, para restablecer su dignidad y su importancia,
tienen
siempre necesidad
de otros hombres a los que puedan reprender y violentar. Hay quien por ello tiene
necesidad de poseer un perro, otros un amigo, otros una mujer o un partido y, en
casos muy raros, toda una época.
(Federico Nietzsche)
Por esta razón el sabio halla toda su vida llena de solicitudes (para hacer el
bien) sin que una pena (producida por una causa exterior) le afecte durante una
mañana entera. (Confucio)
Cuestionario
El hombre es
por naturaleza, un animal político. (Aristóteles)
Ningún hombre
es una isla entera en sí misma; cada humano es una parte del
continente, una
parte del todo.
(John Donne)
El hombre es
un animal social. (Baruch Spinoza)
¡Qué carga de
sociabilidad, de
comunicabilidad, lleva un hombre, aun el más solitario! (Heinrich von Kleist)
Nadie hay que esté solo, nada puede estar en completa soledad; lo que
existe, necesita de otro para ser.
(Leopold Schaeffer)
La familia es, por eso, el primer ambiente social, el más determinante para el
futuro líder. Es la primera escuela para el aprendizaje total: emocional, intelectual,
volitivo, ético, religioso, histórico y trascendente. Esta escuela tú la cursaste no sólo
con las palabras y sermones, sino con el ejemplo y los modelos que te propusieron
tus padres.
Por todas estas carencias eres ser social, pero también y, sobre todo, lo eres
por tu abundancia y exceso. Tienes mucho que dar y aportar.
b) De la abundancia y exceso
Tienes, puedes y debes aportar mucho a los demás con tus cualidades, trabajo,
comprensión, conocimientos, amor, confianza, experiencia, simpatía,
complementariedad... Por eso la vida del hombre también gira alrededor de la
convivencia, la amistad, el diálogo, la simpatía y la participación, y no sólo de la
mendicidad física o emocional. Eres social también por tu abundancia. Pero esta
dimensión sólo crece en la medida en que te conoces, te estimas y te enriqueces a ti
mismo.
El líder y el equipo
Por todos estos motivos, cada día están surgiendo más redes electrónicas de
trabajo, teleconferencias, redes de comunicación, redes expertas en las
organizaciones, equipos de trabajo, que son como el sistema nervioso central de
una institución. Las personas que arman, controlan y mantienen fuertes las
relaciones en todas esas redes son los líderes.
Pero no basta ante esta evidencia con que el líder acate el trabajo en equipo
y se incorpore en uno. De él se espera más: que sea creador, alma y promotor de
otros equipos de trabajo. Una de las funciones más fértiles de un líder es la
creación y el mantenimiento de equipos, de manera que estén bien integrados,
motivados; sean empáticos, sinérgicos y éticos, con sentido histórico y de
trascendencia.
Él tiene que ser el respaldo del equipo, el que potencia a los individuos,
personalmente y en equipo, para que desarrollen sus inquietudes, iniciativas y
creatividad. Él debe ser el artífice de la creación de un espíritu de
Hay que unirse no para estar juntos, sino para hacer algo juntos. (Juan Ma.
Donoso Cortés)
Corresponde a los
líderes aunar al equipo, lograr lo mejor del
equipo, hacer que
piense en las mejores posibilidades, y que piense además
en cómo puede
contribuir cada
uno de ellos.
(Bill Gates)
En realidad, los líderes son los que tienen que unir el grupo, obtener el
mejor talento de ese grupo, hacer que el grupo piense en las mejores posibilidades
y pensar en la manera en que cada persona puede contribuir
como líder.
(Bill Gates)
Debes ser capaz de reunir junto a ti a las mejores personas. Debes aprender
a lograr lo mejor de la gente inspirándola y ayudándola a trabajar en equipo.
Generarás en los demás el deseo de ser socios, miembros de tu equipo y de trabajar
en conjunto con los demás.
Por eso busca ante todo el logro de consensos, la coordinación eficaz de los
esfuerzos de todos, la persuasión, la motivación y la automotivación, la promoción
de la colaboración. Para evitar conflictos, tiende siempre a ver las cosas desde la
perspectiva de los demás. Lo hace también a la hora de tomar decisiones e
iniciativas, al administrar el tiempo y al buscar compromisos. Incluso, a la hora de
ayudar a la persona a aprender juntos a cómo trabajar con mayor eficacia.
El gran líder es aquel que logra que el equipo diga: “Lo hicimos
nosotros”.
(Lao-Tsé)
El líder no es sino el reflejo del pueblo, del equipo que dirige. (Mahatma
Gandhi)
Si el guía está
organizado, todo saldrá bien. Si tiene disciplina propia, el equipo tendrá
disciplina. Si es dedicado, el equipo será dedicado. Todo gira en torno al guía
principal. Él es quien tiene que hacer que el equipo siga adelante.
(Ray Nitschke)
Cien hombres pueden hacer un equipo, pero se necesita siempre una mujer
para
construir un hogar.
Por desgracia, pocos son los que conocen la visión y misión de las
organizaciones en las que trabajan. Menos aún los objetivos y metas específicos de
corto y mediano plazo. Haz la prueba. Sondea en este momento a tu equipo. ¿Estás
seguro de que todos conocen el fin y proyecto en el que están embarcados? ¿De
que lo aceptan y comulgan todos? Te llevarás la sorpresa de que la gente está
embarcada en un trasatlántico y no conoce ni la ruta ni el destino. Así es muy
difícil tener a la gente comprometida, integrada y entusiasta. Tendrás un montón
de gente, pero no un equipo, porque a ciegas nadie se compromete.
Dame mejor
una mano presta que una lengua rápida. (Giuseppe Garibaldi)
En equipo, uno más uno da tres, ocho o mil ochocientos. Éste es el resultado
de la cooperación y de la sinergia. Si circulas un balón de fútbol entre tu equipo, al
final llegará a tus manos el mismo balón que pusiste en movimiento, ni más ni
menos. Pero si haces lo mismo con una idea (¿qué podemos hacer con ese balón?), al
final tendrás la misma idea, sí, pero reformada y enriquecida con una tormenta
total de ideas (jugar fútbol, rugby, baloncesto, boleyball, tenis, waterpolo, golf...) Después
de todo, cuando la gente se une para trabajar en equipo, cada uno aporta sus
talentos e ideas (fluidez verbal, creatividad, empatía, pericia técnica... con lo cual se
multiplican las posibilidades). Un grupo puede ser más inteligente que la suma de
todas las inteligencias.
Todo hombre es
sociable, pero acaba siempre por discutir
con sus socios. (Enrique Jardiel Poncela)
La democracia,
en una palabra...,
es cooperación.
(Dwight D. Eisenhower)
Todos debemos
mantenernos unidos. De lo contrario,
pereceremos solos. (Benjamín Franklin)
Para enriquecer el trabajo en equipo, una vez que ya eres consciente de las
dificultades y barreras, necesitas reservar un tiempo crónico y programado para su
desarrollo.
a) Factores principales
Los equipos de trabajo son para las instituciones lo que los órganos para el cuerpo
humano. Si todos están sanos, el cuerpo está sano. Por el contrario, cada equipo
que falla es como un órgano enfermo que afecta a todo el organismo; es un eslabón
roto que debilita toda la cadena.
Esta comunicación tiene que ser empática y con sinergia. Cuando hay empatía
y sinergia en la comunicación, uno abre su mente, corazón y sus expresiones a
nuevas posibilidades, a alternativas y opciones. La comunicación se hace clara,
profunda, sincera, abierta, espontánea. Los resultados cada vez son mejores, a la
vez que se experimenta una sensación de entusiasmo, seguridad y reto. Lo
contrario de la comunicación empática y sinérgica es la comunicación protectora y
defensiva, desconfiada de los demás.
Siendo al hombre
imposible entenderse con sus semejantes, estando condenado a radical soledad, se
extenúa en esfuerzos por llegar al prójimo. (José Ortega y Gasset)
La ascendente fluye de abajo hacia arriba. Lo ideal es que lo haga sin ningún
filtro ni distorsión. Sirve para presentar informes periódicos de rendimiento,
además de canal para informar sobre los problemas importantes, las reclamaciones
y quejas, a la vez que toda propuesta de mejora. La dirección la utiliza para tomar
el pulso en la organización y sacar conclusiones.
Sería bueno que a cada uno de estos puntos les señalaras el porcentaje en
que se dan en tu actual equipo de trabajo. Saca alguna conclusión, jerarquizándola
por orden de importancia.
Cuando dos hombres sabios confrontan sus ideas producen otras mejores: el
amarillo y el rojo mezclados dan otro color.
(Proverbio tibetano)
e) Interés de los miembros con la institución y con los objetivos. Cuando en los
miembros del equipo prevalece el convencimiento y la implicación; cuando hay
sentido de compromiso, en general se nota entusiasmo y satisfacción: signos de
buena madurez. Al contrario, cuando la gente no está comprometida, se percibe un
clima de frustración y desencanto: baja madurez.
Así como las manzanas maduran con el sol, así también los hombres
maduramos en
presencia de otras
personas, en
colaboración con ellas. (Gonzalo Torrente
Ballester)
Por ejemplo, en la gestación del equipo, generalmente las relaciones entre los
miembros se hallan impregnadas de desconfianza y de temor. Por ello, la eficacia
del grupo resulta improductiva, al estar cada participante a la defensiva. ¿Lo sabías
y tienes presente?
Muchas manos
hacen ligero el trabajo. (Johyn Heywood)
Si quieres actuar
recíproca y
productivamente
conmigo, para influirme o influir en tu cónyuge, hijo, vecino, jefe,
compañero de trabajo, amigo... primero tienes que comprenderme. (Stephen R.
Covey)
El hombre más fuerte del mundo entero es el que está más solo. (Henrik
Ibsen)
¡Ay del que está solo! Porque si cae, no habrá nadie que le socorra. (Geoffrey
Chaucer)
Quiero amarte
sin asfixiarte, apreciarte sin juzgarte, unirme a ti sin esclavizarte, invitarte sin
exigirte, dejarte
sin sentirme culpable, criticarte sin herirte
y ayudarte sin
menospreciarte.
Si puedo obtener
lo mismo de ti,
entonces podremos realmente encontrarnos y enriquecernos
mutuamente.
(Virginia Satir)
Sabe que nadie debe perder prestigio a riesgo de ver aparecer conflictos de
humillación y actos de venganza... El método del respeto produce muchas ventajas:
creatividad, innovación, expresión, compromisos realistas, inversiones a largo
plazo, oportunidad, de trabajo. También acarrea algunos inconvenientes como
costo de tiempos y dinero, desorden aparente, inestabilidad, inseguridad, riesgo,
incertidumbre, conflictos, cuestionamientos personales, falta de lógica... pero son
más los beneficios: así se llega a compromisos tolerables y realistas, pues todos
estamos condenados a trabajar y hasta a vivir juntos...
Hay que tratar a todos igual; es decir, a cada uno de modo diferente.
¿Competencia o colaboración?
Uno puede obtener todo lo que quiere en la vida con sólo ayudar a la gente
a obtener lo que ella quiere.
(Zig Ziglat)
Una de las
recompensas más hermosas de esta vida es que ningún ser
humano realmente puede tratar de ayudar a otro sin ayudarse a sí mismo. (Ralph
Waldo Emerson)
Para crear esta mentalidad no sólo tienes que ser amable; tienes que ser
valiente. Necesitas fuerza de carácter e integridad. Requieres madurez,
En lugar de ver lo que otro puede hacer de más, mira lo que tú puedes
hacer.
Colaboración
es multiplicación. (John C. Maxwell)
El aprendizaje en
equipo implica dos
prácticas: diálogo y discusión. Éste es el sentido de una reunión.
La gente no toma las reuniones con seriedad, llegan tarde, se van temprano
y la mayor parte de la reunión no prestan atención.
¿Para qué organizarlas?
Antes de planear
cualquier reunión hay que asegurarse que los datos requeridos ya se han
recolectado, de lo contrario la pérdida de tiempo será inmensa y la frustración
mayor.
En reuniones,
el grosero,
se destaca el primero. (Anónimo)
Las reuniones de
trabajo son una gran herramienta para
elaborar planes, diseñar estrategias, evaluar desempeños, fomentar la
participación de los empleados..., pero para ello hay que tomarlas con la seriedad
que se merecen.
d) Desarrollo de la reunión
Asegúrate de que exista un objetivo común, claramente expuesto y comprendido,
y de que éste sea el tema real de la reunión. Todos hemos asistido a reuniones sin
objetivos claros, a juntas interminables y aburridas o a reuniones que se han hecho
porque sí. En este contexto, estas reuniones sí son una pérdida de tiempo, en lugar
de algo esencial.
Reparte las tareas de modo que cada miembro tome parte de forma activa.
Forma grupos de gente variada. No permitas que el rasgo o la personalidad de uno
obnubile el juicio y participación de los demás.
Cuando el equipo se deja llevar por la mente colectiva, las reuniones pueden
ser tan perjudiciales y peligrosas como aburridas y absurdas.
Cuestionario
Los animales del bosque se dieron cuenta un día de que ninguno de ellos
era el animal perfecto: los pájaros volaban muy bien, pero no nadaban ni
escarbaban. La liebre era una estupenda corredora, pero no volaba ni sabía nadar...
Y así todos los demás. ¿No habría manera de establecer una academia para mejorar
la raza animal? Dicho y hecho. En la primera clase de carrera, el conejo fue una
maravilla, y todos le dieron el sobresaliente; pero en la clase de vuelo subieron al
conejo a la rama de un árbol y le dijeron: «¡Vuela, conejo!». El animal saltó y se
estrelló contra el suelo, con tan mala suerte que se rompió las dos patas y fracasó
también en el examen final de carrera. El pájaro fue fantástico volando, pero le
pidieron que excavara como el topo. Al hacerlo, se lastimó las alas y el pico y, en
adelante, tampoco pudo volar; con lo que ni aprobó la prueba de excavación ni
llegó al aprobado en la de vuelo.
La ternura y la
amabilidad con los demás no son signos de debilidad o
desesperación,
sino manifestaciones de fuerza y decisión. (Gibran Kahlil Gibran)
Un día, al salir de la escuela, un niño gritó enfurecido y con rabia: “ ¡Te odio,
te odio, te odio!” Se refería a la maestra que poco antes lo había castigado por
morder a uno de sus compañeros. La escuela estaba frente a una barrancas y
entonces el eco le respondió con las mismas palabras: ¡Te odio..., te odio..., te odio...!
Se asustó mucho y comenzó a llorar. Cuando su madre llegó a recogerlo, al verlo
envuelto en lágrimas, le preguntó: ¿Qué te pasó, mi hijito? —No sólo me castigó la
maestra —replicó entre sollozos— sino que la montaña también me gritó que me odia.
Nadie me quiere en esta escuela... La madre entendió la situación: No te preocupes,
cariño. Mañana yo me encargo de arreglarlo. Llegó media hora antes a la escuela y
pidió al niño: Grita fuerte conmigo: ¡te amo, te amo, te amo! La barranca respondió con
clara prontitud: ¡Te amo..., te amo..., te amo...!
¿Cómo son los demás? ¿Qué es lo que piensas de ellos? ¿Cómo los ves? Tal
vez antes de plantearte y responder estas preguntas, deberías hacerte estas otras:
“¿Cómo eres tú? ¿Qué es lo que proyectas y reflejas sobre ellos mismos? ¿En qué medida
este reflejo tuyo influye en su vida?” Porque puede ocurrir que ellos sean tu
proyección en el espejo, que reaccionen de la misma forma en que tú te presentas
ante ellos.
De este desconocimiento y falta de respeto por el otro surgen casi todas las
demás dificultades: las simpatías o antipatías a priori y los intereses egoístas; los
rangos y jerarquías, que crean distancias y desniveles; el autoritarismo que bloquea
el diálogo y la comunicación; la comunicación deficiente o la falta de
comunicación; el subrayar los defectos físicos o morales de las personas; la
ambigüedad en el vocabulario o gramática: una palabra o frase pueden designar
varias cosas; la escasa o mala definición del puesto, lo cual origina confusiones; la
precipitación y las prisas, que causan equivocaciones, nerviosismo y estrés...
Lo que opinas de ti mismo es mucho más pertinente que lo que los demás
opinan de ti. (Lucio Anneo Séneca)
Te comunicas y relacionas más con lo que eres, que con lo que dices, aunque
manejes perfectamente las reglas de urbanidad y las normas de etiqueta; aunque
tengas una gran habilidad para fingir o te muevas muy bien en los terrenos de la
política y la diplomacia. Las relaciones humanas no se reducen a una técnica, a
unas cuantas reglas de educación y mucho menos a caretas.
Cuando la gente percibe que se están empleando técnicas con ellos, que sólo
son reglas de urbanidad, que son sólo caretas lo que ve, entonces percibe
manipulación y se siente engañada. Se cierran y experimentan resentimiento
cuando se intenta manipularlas.
Son resultado del efecto Pigmalión, o de lo que los psicólogos llaman “profecía
de autocumplimiento”. Pigmalión, rey de Chipre, esculpió una estatua de mujer tan
hermosa, que se enamoró perdidamente de ella. Luego invocó a sus dioses, y éstos
convirtieron la estatua en una bellísima mujer de carne y hueso, a la que Pigmalión
llamó “Galatea”, se casó con ella y fueron muy felices. Esto dice la leyenda.
Piensa en cinco personas con las que lleves una relación de amistad y
profunda confianza. Piensa en otras cinco con las que sólo te relaciones por
obligación, compromiso o profesión. ¿Cuáles te llenan y deseas más?
Supongo que las primeras. ¿Por qué? Porque estableces con ellas unas
relaciones primarias; es decir, tratas a la persona por la persona misma (pariente,
amigo...), y no por la función que desarrolla o el servicio que te presta y, en
consecuencia, los beneficios o utilidad que te pueda aportar.
Si tomamos a los
hombres tal y como son, los haremos peores de lo que son. Pero si los tratamos
como si fueran lo que debieran ser, los llevaremos a donde tienen que ser llevados.
(Johann Wolfgang
von Goethe)
La empatía es la
capacidad de pensar y sentir la vida interior de otra persona como si fuera la
propia.
(Heinz Kohut)
En la Corte, hijo mío, el arte más necesario no es hablar bien, sino saber
callarse. (François-Marie
Arouet, Voltaire)
Nada hay tan veloz como la calumnia;
ninguna cosa más fácil de lanzar, más fácil de aceptar, ni más rápida en
extenderse.
(Cicerón)
interpretación
Feedback)
Esquema de la comunicación
No puede haber
totalidad de la
comunicación. Pero la comunicación sería la verdad si fuera total. (Paul Ricoeur)
Si queremos que nos escuchen, tenemos que hablar en el idioma del que nos
escucha y a un nivel en el cual él o ella pueda funcionar. (M. Scott Peck)
A todos estos filtros hay que añadir los que ponen nuestros sentimientos y
emociones: cuando nos alteramos, se derrumba la objetividad, tendemos a
obcecarnos, a no escuchar, a entercarnos. Y esta situación se agrava cuando nos
involucramos en un conflicto o nos sentimos amenazados. Los sentimientos
desbocados o no formados distorsionan todavía más la realidad y no dejan captar
los sentimientos del otro.
Una cara mentirosa debe ocultar lo que sabe un corazón falso. (William
Shakespeare)
Como todo en la vida, sólo lo que se siembra, eso y sólo eso se cosecha. Las
relaciones humanas sanas y positivas no se dan solas: son la cosecha de lo que
hagamos por enriquecerlas.
Las personas
inteligentes
siempre son gentiles. (Jean Paul Sartre)
lo, cuándo hacerlo y qué solicitar es una de las claves del éxito en la vida.
Con él, uno puede lograr cuanto se propone, por difícil que parezca.
Para el líder resulta clave su “imagen personal”. Ésta va más allá de lo que
es la higiene o el vestido. Tiene que ver también con el conjunto de gestos y
movimientos, el estilo de caminar, de vestir, el tono de voz, la forma de mirar...
Una imagen eficiente y fuerte da una impresión de una persona eficiente y fuerte.
Las reglas y las técnicas no son todo, pero también engrasan y hacen más
fluidas las relaciones. Cuida y practica también las reglas de urbanidad y las
normas de etiqueta social. Y, recuerda una sentencia lapidaria y que siempre te
dejará bien: “donde fueres, haz lo que vieres”.
Nada corre tanto como la calumnia; nada se lanza con más facilidad, se
acoge con más
presteza y se difunde tan ampliamente.
(Marco Tulio Cicerón)
Uno de los ácidos más corrosivos de las buenas relaciones humanas es la
crítica, sobre todo la negativa. La crítica denigratoria e indiscriminada es el pan
nuestro de cada día en la palestra política y el deporte preferido en los despachos
institucionales. Es una especie de linchamiento para derribar al contrincante y
encaramarse sobre él.
Vivimos en una sociedad criticona —no tanto crítica— , y muy mal pensada:
“Piensa mal y acertarás” es el criterio que rige muchas vidas. No es nuevo. Ha
acompañado a toda la historia de la humanidad. Así lo deja ver el viejo refrán: “Por
un perro que maté, mataperros me pusieron”.
Hay tres clases de críticos: los que tienen importancia; los que tienen menos;
y los que no la tienen.
Las dos últimas clases no existen: todos
los críticos tienen
importancia.
(Erik Satie)
a) Antes de la crítica
No olvides que no tienes derecho a criticar si no estás dispuesto a elogiar. ¿Qué
derecho tienes a censurar si no estás dispuesto a elogiar? Si
Critican los hijos a los padres, los padres a los vecinos, los gobernados a los
gobernantes... Nadie se libra de
nuestra lengua viperina. Si hay en el mundo algo especialmente difícil y para lo
que, sin
embargo, nos sentimos perfectamente
preparados, es
el arte de criticar.
(José Luis Martín
Descalzo)
b) Durante la crítica
Empatiza, reconoce realmente lo que hay de positivo en el hecho e intención de la
persona criticada. Muéstrate sensible al impacto que pueda proporcionar lo que le
dices y cómo se lo dices. Hazlo sin ironía y sin menosprecio mordaz.
Escucha los argumentos y explicaciones del otro, ya que puede tener la
necesidad de expresar sus razones y exponer sus sentimientos.
Critica la conducta, no la persona (no tires al bebé junto con el agua sucia de la bañera).
La crítica áspera, personal, dirigida a la persona, tiene un impacto emocional
mucho más corrosivo que la crítica razonable del hecho. En este tipo de crítica, la
persona se siente avergonzada, disgustada, inculpada, defectuosa..., lo cual
conducirá a una respuesta defensiva más que a un estímulo para mejorar las cosas.
Describe claramente el comportamiento criticado, para que el interesado sepa
exactamente de qué se trata. Concéntrate en el problema-solución, y no en la actitud
personal. Sé específico. Crítica los asuntos importantes, no las pequeñeces. Es
desmoralizante escuchar que las cosas están mal, sin saber cuáles son los detalles
que se pueden cambiar. Dí lo que está mal y cómo puede mejorarse. No lo
pospongas. La crítica breve e inmediata es más efectiva.
Evita las descalificaciones globales y las amenazas, los sarcasmos, ironías y
comparaciones humillantes. Usa un vocabulario positivo y evita las
generalizaciones (como siempre, nunca...)
Cuida los gestos no verbales (dedo índice acusador, tono de voz agresivo, mirada dura,
ceño fruncido, postura distante...) que pueden ser más hirientes que las mismas
palabras.
Ofrece una solución. Señala la forma de corregir. De lo contrario, el criticado se
queda frustrado o desmoralizado. En lugar de sólo ironizar, burlarte o
caricaturizar, incluye sugerencias para cambiar o resolver el error. Mejor, forma y
potencia a tu gente.
c) Después de la crítica
El crítico responsable y propositivo está dispuesto a colaborar con la persona
criticada, si ésta lo acepta, para que aprenda y mejore. Ofrece colaboración, no la
impone.
Se producen más
traiciones por debilidad que por un verdadero deseo de traicionar. (François de
la Rochefoucauld)
Nadie habla en nuestra presencia del mismo modo que en nuestra ausencia.
La sociedad humana está fundada en este mutuo engaño. (Blas Pascal)
Si tienes la lengua larga, conviene que tengas el lomo duro. (Refrán español)
Ante las que resulten falsas y sin justificación, no cedas. No te dejes cohibir
por las críticas manipuladoras o malintencionadas. Compórtate con dignidad, sin
descender al nivel del otro, ni tragarte el anzuelo del sarcasmo o de la hostilidad.
Haz caso omiso de ellas y, sin inmutarte, deja que te resbalen.
Cuestionario
El líder es una persona que tiene que hablar mucho en público, que tiene
que saber hablar bien en público. Su rol pasa muchas veces por comunicar,
motivar, dirigir el cambio, instaurar una cultura, hablar a través de los medios de
comunicación... Dominar el arte de la oratoria le resulta, por tanto, un capítulo
indispensable en su formación.
Para inspirar a la gente con el poder de tu visión, debes tener una gran
capacidad de comunicación, de forma oral y por escrito, y a través de diversos
medios, sea persona a persona o mediante discursos, a través de videos, por radio
o televisión e incluso multimedia. Aprender a comunicar tu visión y tus valores es
una necesidad imperiosa.
Es fácil que te asalte la duda: «¿Pero puedo yo ser un buen comunicador?». Sí, tú
puedes, porque seguramente ya lo has sido alguna vez. Siempre que has intentado
convencer a un compañero para que juegue en tu equipo, te ayude
económicamente, o te acompañe a dar un paseo; siempre que has intentado hacer
ver a tus padres o amistades la validez de tus opciones, ya has sido un buen
comunicador. No se necesita gran cosa para ello. Sólo tres requisitos
fundamentales: confianza en ti mismo, una idea que te esté abrasando y abrazando,
y preparar lo que tienes que decir.
Creo que nunca tendré suficiente experiencia para hablar sin turbarme
cuando no tengo
nada que decir.
(Abraham Lincoln)
Las pasiones son los únicos oradores que persuaden siempre. (François de la
Rochefoucauld)
Hablar en público, comunicar ante los demás, es algo que preocupa y pone
nerviosas a casi todas las personas, incluso a quienes lo hacen con regularidad
como parte de su trabajo u ocio. Les preocupa la posibilidad de hacer el ridículo,
bloquearse, no encontrar la palabra adecuada, no saber qué hacer con las manos...
¿Por qué muchos líderes padecen un miedo paralizante, tienen problemas y
nervios a la hora de comunicarse con los demás? Porque les fallan algunos de estos
requisitos: confianza, idea y preparación. Porque muchas veces no saben cómo
hacerlo, no le dan tiempo o lo afrontan con superficialidad.
Sólo se debería hablar en público o ante los demás si se tiene realmente algo
importante que decirles. De lo contrario es mejor callarse. Esto implica tener
presentes una serie de pasos:
a) Auditorio (¿A quién?)
Hablar bien en público consiste en hablar a alguien, no en hablar sobre algo. El
líder tiene que saber por qué sus oyentes están ahí y qué esperan de él; debe
conocer sus expectativas y deseos.
Con este análisis previo de tu audiencia podrás elegir con acierto el tema y
la forma de manejarlo, le hablarás con tacto, cariño y cuidado, usarás el lenguaje
adecuado que él entiende, recurrirás al humor y a las anécdotas de acuerdo con su
situación, variarás el tipo de argumentos, motivos, pruebas y el énfasis que hagas
sobre ellos y determinarás el tiempo que dure tu discurso.
No hables hasta que estés seguro de que tienes algo que decir y sabes bien
qué es. Entonces dilo,
y luego siéntate.
(Duque de Wellington)
Debe ser también concreto. Se debe traducir en meta lo que deseas que haga
o evite tu gente, pero de forma cuantificable y numérica. Pregúntate textualmente:
¿qué pretendo yo que haga o evite este auditorio? Escribe la respuesta en una palabra o
frase breve, precisa, y no te olvides de él durante la preparación ni durante su
pronunciación.
Puedes formular objetivos y metas negativos; los que motivan mejor son los
positivos.
“Las estadísticas
demuestran...”,
¿Qué estadísticas? ¿Quién las reunió y para qué? Los números no mienten, pero
los mentirosos, sí.
(Anónimo)
A un líder se le califica por lo que dice y por la manera en que lo dice; por lo
que hace y por el modo en que lo hace o parece hacer. A la hora de la
Rara vez es el chiste quien mueve a risa. El éxito depende más de la forma
de contarlo.
Lo bueno, si breve, dos veces bueno; y aun lo malo, si poco, no tan malo.
Más obra quintas esencias que fárragos. (Baltasar Gracián)
La simplicidad
siempre está bien. (Gotthold E. Lessing)
La sencillez es el
sello de la verdad. (Hermann Boerhaave)
hora, quizás no importe tanto lo que dice cuanto cómo lo dice. La forma
también es importante.
No basta con saber qué es lo que vas a decir. Necesitas conocer bien cómo lo
vas a decir, con qué palabras. Unas buenas ideas se te pueden descarrilar por no
encontrar el vocablo adecuado, por repetir palabras innecesarias, por las
incorrecciones gramaticales y sintácticas, o por presentar las ideas de forma
descarnada y conceptual.
Recuerda que al hablar debes ser breve, sencillo y claro por encima de todo.
Lo bueno, si breve, dos veces bueno. Y aun lo malo, si breve, no tan malo. Evita, pues,
la tentación de hacer literatura olvidando el carácter persuasivo o doctrinal del
discurso. Sé discreto en la selección y uso de los diversos recursos literarios para
integrarlos armónica y equilibradamente con el fondo.
Estamos en el siglo de la imagen. Para bien o para mal, sufriremos más que
nunca la
acción de la imagen. (Gaston Bachelard)
La hora de la presentación
c) Posición física
El líder comunica con el lenguaje verbal, pero también con el no-verbal, con el
lenguaje del cuerpo. Si hablas con el busto erecto, tronco erguido, pecho en su
posición natural, cabeza ligeramente elevada, no encogida o inclinada hacia abajo;
si estás bien apoyado en los talones cuando estás de pie, o con la espalda bien
apoyada en el respaldo de la silla, como la mecanógrafa o el tenor, al estar sentado;
si mantienes todos los músculos relajados, sin rigidez pero tampoco con abandono,
sino con cierta tensión, estás proyectando una buena imagen de ti mismo, con
seguridad, además de confiabilidad en tus ideas.
Lo que se oye a diario acaba por aceptarse, por absurdo que sea. Como se
sepa dar
forma a un disparate, pasará por una verdad. (Miguel de Unamuno)
Cinco minutos de
vaporosa concentración son más provechosos que años vaporosos de sopor
mental.
d) Apariencia personal
La personalidad contribuye más que la inteligencia al éxito de la vida. Ésta es la
combinación total del hombre: de lo físico, espiritual, mental; de sus características,
predilecciones, tendencias, temperamento, espíritu, vigor, experiencia, cultura...
Nunca se tiene una segunda oportunidad para dar una primera impresión.
(Ramón Montaner Anfruns)
Aquel que no puede sonreír, no debe tener una tienda. (Proverbio chino)
En la perfección de
una voz hermosa,
la correcta respiración es el requisito técnico más importante. (Melba, cantante
italiana)
Evita los visajes o tics que desfiguran o afean tu expresión: ojos que
pestañean continuamente, o que se abren desmesuradamente; arrugar
continuamente la frente; fruncir las cejas, contraer los labios; sacar la lengua para
mojar los labios...
Sonríe y pon siempre buena cara, que es como si dijeras: “Me encanta estar
aquí. Es un placer estar con ustedes”. Y quienes lo ven, confían en el comunicador
inmediatamente. Por el contrario, si les pones mala cara, ellos te pondrán mala cara
a ti internamente. Si te muestras tímido y apocado, perderán la confianza en ti. Si
les proyectas descaro y jactancia, se cerrarán y te condenarán aun antes de hablar.
e) Respiración diafragmática
La respiración es la base de la voz, la materia prima con la que construimos las
palabras. Así fabricamos los tonos completos, profundos, redondeados, atractivos,
o los sonidos chillones, ásperos y desagradables.
Para hablar bien es, pues, necesario respirar bien, con arte: de manera
rítmica, honda, diafragmática. Los cantantes, los tenores y sopranos famosos
siempre han sostenido que la respiración correcta es la diafragmática: inspirar
lentamente por la nariz; llenar el diafragma además de los pulmones, y retener unos
segundos, para espirar después por la boca.
f) Vocalización y articulación
Para que te oigan y te entiendan, requieres nitidez, impecable vocalización. Mueve
labios, dientes, lengua y mandíbulas. Son los aparatos con los que fabricas las
palabras. Vocaliza con mayor claridad las consonantes y las vocales finales.
Destaca las palabras importantes y subordina las no importantes, silabeándolas
con fuerza y diciendo las siguientes con mayor prisa, o variando el tono, volumen
y velocidad en la pronunciación.
g) Emisión de la voz
La voz es el arma principal con que cuenta el orador. La primera cualidad es la
audibilidad. Debe resultar claramente audible. Si existe sistema de sonido o
megafonía, úsalo correctamente. Si no, abre la boca un poco más de lo normal y
habla más despacio, manteniendo la cabeza erguida. Proyecta la voz con mayor
volumen, pero sin elevar el tono ni gritar o forzarla: resultarás estridente y no
durarán mucho tus cuerdas vocales.
Todos los hombres que no tienen nada que decir hablan a gritos. (Enrique
Jardiel
Poncela)
Una hermosa voz sólo puede surgir de un cuerpo sano. (Melba, cantante
italiana)
i) Volumen de la voz
El volumen es la potencia de la voz. El público tiene que oírte con claridad, pero
evita el gritar. Usa el tono de voz que empleas en la conversación, pero aumenta el
volumen. Para ello, no mires al piso: se pierde la comunicación con el auditorio y el
volumen disminuye. Relaja la garganta, los labios, la mandíbula. Los sonidos que
salen por una garganta oprimida, tienen poca audibilidad, por su escasa vibración.
Si vis me flere,
dolendum est tibi
primum: si me quieres ver llorar, debes
llorar tú primero.
(Quintiliano)
Haz pausas antes y después de las ideas importantes. Estos lugares no están
sujetos a reglas fijas. Es cuestión de temperamento, de sentido, de sentimiento.
Hasta el silencio ocasional puede resultar muy efectivo para dar énfasis a un punto
determinado o cuando se produce algún ruido o movimiento.
Los sentimientos
son los únicos oradores que convencen siempre. (François de
la Rochefoucauld)
Debes resultar visible para todo el mundo, al tiempo que puedas consultar
tus notas y manejar los apoyos visuales. Si dispones de un atril o mesa, prefiere
utilizarlos para organizar mejor tus notas. Acércate cómodamente el micrófono y
no hagas al revés: acomodarte tú a él. Esto es seguir el efecto del electricista
ignorante: girar toda la casa para colocar una bombilla, en lugar de hacerlo al
revés.
La cara es el espejo del alma, y los ojos son sus intérpretes. (Marco Tulio
Cicerón)
Mis ojos hablarán aunque mis labios se queden sin voz... (Blas de Otero)
Somos nuestra
memoria, somos
ese quimérico museo de formas inconstantes, ese montón de
espejos rotos.
(Jorge Luis Borges)
m) Mirada y contacto visual
El contacto visual con el auditorio es vital para un líder: atrae y retiene la atención;
establece una conexión con el auditorio; te proporciona información sobre tu
público.
Por tanto, invierte como mínimo un 50% del tiempo en mantener contacto
visual directo con el auditorio. No lo rehúyas mirando al techo, al suelo, al
horizonte o al vacío. Por el contrario, paséalo por cada uno de los presentes para
estar atentos a sus reacciones. Asegúrate de mirar a todo el mundo, sin excluir a
nadie ni a determinados sectores. Pero tampoco te concentres demasiado tiempo
en una sola persona, a menos que te dirijas explícitamente a ella. Cuida también
que no prestes atención excesiva a miembros del sexo opuesto especialmente
atractivos. No vuelvas la mirada a una pared, a un reloj o a la calle porque siempre
es percibido como una distracción y produce un efecto negativo.
ñ) Papel de la memoria
Conviene que memorices perfectamente tu presentación, pero trata de que el
auditorio no note que la sabes de memoria. Mucho menos la leas sin levantar la
mirada del papel o trates de recordarla literalmente: pierdes la espontaneidad, la
comunicación con el auditorio, la resonancia de la voz... todo. Y esto los oyentes no
lo soportan.
Ensayo previo
Lo mismo me da
aparecer semidesnudo delante de un auditorio que aparecer
semipreparado.
(Richard Webster)
telo muy en serio y controla el tiempo. Te formarás una idea del tiempo que
invertirás en hablar, sabiendo que los ensayos se desarrollan mucho más deprisa
que la presentación (entre un 25-50% más rápidamente). Pero evita el exceso. Si son
demasiados, pierdes el interés y la espontaneidad y te volverás artificioso y poco
natural.
Cuestionario
Pero el cambiar nos cuesta. Nos resistimos al cambio. Una simple muestra:
reúne en parejas a los miembros más próximos de tu equipo. Pídeles que se
observen en silencio durante veinte segundos. A continuación, haz que se den
mutuamente la espalda y que —siempre en silencio— hagan tres modificaciones a
su vestido o apariencia personal. Acto seguido, y de frente otra vez, pide que las
parejas se revisen muamente los cambios realizados. No es tiempo todavía de
comentarlos o compartirlos; sólo de registrarlos. Repite sucesivamente esta
operación una segunda y una tercera vez. No es necesario que llegues hasta la
cuarta, pues la conclusión ya salió a relucir: ante la primera invitación a hacerse
cambios, la gente reacciona con desconcierto y perplejidad, cuando no con risa
burlona e irónica: “¿A qué viene esto? ¿Para qué?” A la segunda, siguen comentarios
de rechazo por parte de algunos: “¡Otra vez? ¿Más cambios?” A la tercera, la
rebeldía y resistencia por parte de todos es evidente: “¿Más? ¿Y qué cambiar ya? ¡Yo
ya no me hago nada...!”
El mundo odia el
cambio. Sin embargo, es lo único que
ha traído consigo
el progreso.
(Charles F. Kettering)
Todo fluye;
nada permanece. (Heráclito)
El cambio no
tiene electorado.
(Nicolás Maquiavelo)
Sin embargo, todo el mundo piensa en los cambios que tienen que hacer los
demás; los busca en la sociedad, los espera en el gobierno... Pero nadie o muy
pocos piensan en cambiarse a sí mismos. En última instancia, la gente no se resiste
al cambio: se resiste a ser cambiada.
El líder es la diferencia: tiene que encarnar en sí los cambios que quiere ver
en los demás. Sabe que para ser promotor de cambios, antes tiene que ser él mismo
modelo de cambios. Y esta actitud comienza por el convencimiento sobre la
necesidad del cambio. El cambio sólo viene cuando se crea el ambiente propicio
para “darse cuenta” de su necesidad, y se superan las resistencias para cambiar.
El progreso es
imposible sin cambios; y las personas que no pueden cambiar de opinión, no
pueden cambiar nada. (George Bernard Shaw)
El entorno de cambio
Los tienes positivos y negativos, con sus luces y sus sombras. Por ejemplo,
se ha disminuido el analfabetismo, porque existe mayor acceso a la educación y a
la cultura. En efecto, la tecnología facilita que la gente estudie más, se comunique
más, vea más, oiga más y más rápidamente que antes. Con ella, la información y el
conocimiento están más fácilmente al alcance de todos. Pero paradójicamente hoy
más que nunca, en plena sociedad de la información, es evidente la falta de una
formación y desarrollo humano integral en grandes masas, así como vergonzosa es
la presencia todavía de un analfabetismo perfectamente superable. Y a pesar de
que los medios de comunicación han acortado magníficamente las distancias y
están al alcance de casi todos, vemos aumentado el individualismo, el aislamiento
y la soledad.
Dichos medios de comunicación han posibilitado que pasemos de pocas o
nulas opciones (en educación, arte, entretenimiento, música, lectura, comida,
servicios, religión...) a la multiplicidad de ellas y al aumento de la competencia.
Antes vivíamos en un mundo de elección forzosa: no había más alternativas. Hoy,
el aumento de la competencia es abrumador en todo (bancos, restaurantes,
televisión, deportes, modas, supermercados...). Sin embargo, mucha gente no sabe
escoger y vive esclavizada por una sola opción. O sutiles censuras y
manipulaciones le impiden el ejercicio de su libertad.
La nueva
interdependencia electrónica vuelve a crear el mundo a imagen de una aldea
global.
(Marshall MacLuhan)
El cambio es la metafísica
de nuestra era. (Warren Bennis)
Nuestra Era de la
Ansiedad es, en gran parte, resultado de
intentar hacer el trabajo de hoy con herramientas y conceptos de ayer. (Marshall
McLuhan)
Aunque parezca que no, todos estos cambios han y están modificando la
forma de pensar y actuar de la gente, sus actitudes. Por ejemplo, ha cambiado
profundamente la concepción y cultura del trabajo. Es distinta en cuanto a lo que la
motiva y le hace sentirse realizada. La gente ya no desea trabajar sólo para
subsistir, sino también para crear algo y desarrollarse personalmente. Han
quedado atrás las épocas en las que el trabajo se realizaba de forma rutinaria y
mecánica o en el que las posibilidades de variar eran prácticamente nulas. Hoy, las
nuevas estructuras requieren personas creativas y preparadas, prácticas y con
muchos conocimientos, que sean muy competitivas. En consecuencia, ha cambiado
radicalmente el estilo con el que la gente quiere ser dirigida y tratada. Los
empleados ya no hacen las cosas sólo porque el jefe es el jefe (ha desaparecido el
poder del puesto; ahora se necesita el poder del convencimiento que sólo tiene el
liderazgo). Quieren contribuir mediante la facultación y la delegación, con el
traspaso de atribuciones y responsabilidades...
¿Por qué todo esto? Porque lo que se estanca se corrompe y muere. Sin el
cambio, la estabilidad y la rutina se apoderan y no se progresa. Hoy ninguna
organización se puede concebir como un modelo estático en donde nada cambia;
en donde todo se puede planear perfectamente, organizarse de una vez para
siempre y los resultados siempre son previsibles, pensando que nada cambia. Hoy
sólo puede sobrevivir una organización que es capaz de adaptarse y transformarse
permanentemente según los requerimientos del entorno.
Y en adelante,
el cambio será
mucho más rápido.
Vivimos en un
momento de la historia donde el cambio es tan acelerado que
empieza a ver
el presente sólo
cuando ya está
desapareciendo.
(Ronald Laing)
Ha habido una
tremenda erosión
del núcleo familiar: se ha duplicado el índice de divorcios, ha disminuido el
tiempo que los padres dedican a sus hijos y ha habido un
incremento de la
movilidad de las
familias. Los niños crecen hoy sin conocer a su familia más
extendida.
(Frederick Goodwin)
trata de cambios pasajeros, pues las cosas ya nunca serán como antes. Se
está pasando del trabajo como empleado en grandes corporaciones al autoempleo
o creación de microempresas. Hoy, las personas —incluidas, gracias a Dios, las
mujeres— han aprendido a tenerse autoconfianza y a valerse por sí mismas,
incrementando geométricamente su participación en el mundo laboral.
Esta coyuntura la puedes ver como una tragedia o como una oportunidad.
Con ninguno de los dos enfoques te liberarás de ella, pero sí cambiará tu forma de
afrontarla. Te sugiero que la veas como oportunidad; es decir, como una de las
épocas más estimulantes y apasionantes para vivir. Entre otras cosas porque es uno
de esos momentos históricos que se dan tras varios siglos y no a todo el mundo le
toca protagonizarlo.
Todo cambio es
un milagro que hay que contemplar.
Pero es un milagro que está sucediendo a cada instante.
(Henry David Thoreau)
Quizás el hombre,
después de haber rehecho su entorno, dé por fin media vuelta y empiece a
rehacerse a sí mismo.
(Will Durant)
¿Que cambiar?
Pero no basta: no se trata sólo de cambiar y reaccionar ante los cambios, sino
de generar y acelerar los cambios, de ser artífice y promotor de ellos. Tendrás éxito
en la conformación del futuro si hoy ya estás preparando este horizonte. Hoy es el
momento de cambiar. Si hoy tú cambias y delíneas el cambio para los demás, has
definido el mañana. Recuerda que el futuro no se adivina, se proyecta; no se
improvisa, se prepara.
Los cambios eficaces y profundos deben empezar por la persona; más aún,
deben empezar por la parte más interior de tu persona (formas de ver y pensar,
percepciones, recuerdos, emociones, pasiones, motivos, carácter, principios,
voluntad, hábitos, esquemas mentales...). Es decir, los cambios deben afectar la
vida físico-biológica, la psíquicoemocional, la intelectual y volitiva, la ética y moral,
la religiosa y la trascendente. El cambio, el cambio real procede de adentro hacia
afuera. Es inútil querer mejorar a los otros antes de mejorarnos a nosotros mismos.
Las victorias privadas preceden a las públicas, las internas a las externas. Tú
puedes cambiar. Sólo hace falta que lo quieras. Eres responsable de tu propio
cambio. Y sólo tú.
Una vez que te has habituado al cambio, que lo ves como algo connatural a
la vida, que te has sensibilizado ante su necesidad, entonces también llegó la hora
de cambiar a los demás, de prever los cambios y adelantarte a los acontecimientos.
Pero recuerda: no puedes “comprar” los cambios de los demás, instalar una nueva
cultura con discursos enérgicos, continuas sonrisas e intervenciones externas
(sanciones, coacciones, fusiones, tomas de posición...) sin cambiar tú mismo y la
gente que te acompaña.
Una vez que tú has encarnado el cambio, entonces es hora de propiciar los
otros cambios: los de los demás, las nuevas estructuras organizacionales, el
rediseño de los procesos, nuevas formas de trabajar y organizarse, los cambios en
los estilos directivos y de liderazgo, nuevas y más productivas formas de
administrar los recursos. El líder que concibe el adelantarse a los cambios como
una ventaja competitiva, se beneficia del lema “el que pega primero, pega dos veces”.
Antes de rehacer
el mundo, prueba a rehacerte tú mismo. (Anónimo)
negamos a él. Las formas asumen distintos matices. Son una prolongación
de la forma de ser de las personas. Se confirma, pues, el axioma de que “del ser se
sigue el actuar”.
Están también las esnobistas, las que se abren tanto al cambio que pierden la
identidad. Su consigna es adoptar todo lo nuevo sin cuestionarlo y seguir los pasos
de los demás, sobre todo si son modas provenientes del extranjero. En el fondo es
también una actitud pasiva.
Tenemos, además, a las reactivas, que son las que reaccionan sólo cuando los
cambios ya son una realidad y no queda más remedio que encararlos. Lo hacen
más por necesidad de adaptación y subsistencia que por deseo. Generalmente se
muestran obstruccionistas y demasiado críticas a la hora de afrontar los cambios.
Son seguidoras de la extendida “teoría del cambio por crisis”: las cosas deben empeorar
mucho, de lo contrario la gente no cambiará de modo fundamental. Si fuera verdad, esta
teoría validaría la creencia de que el cambio requiere una amenaza para la
supervivencia, lo cual es, además de erróneo, un peligroso simplismo.
Y, finalmente, están las proactivas, que son las que provocan, crean y se
adelantan a los cambios, los hacen ocurrir. Adoptan una actitud entusiasta frente a
ellos. A estas personas les impulsa la necesidad de ser protagonistas y
emprendedoras en todo lo que realizan.
Tiene el miedo muchos ojos, y ve las cosas debajo de tierra, cuanto más
encima del cielo. (Miguel de Cervantes)
No presagies
problemas ni te
preocupes por lo que quizá nunca ocurrirá. Manténte bajo el sol. (Benjamín
Franklin)
Pasé más de la
mitad de mi vida
preocupándome de cosas que jamás iban a ocurrir.
(Winston Churchill)
Temor a que sea difícil convencer al personal de que acepte la idea. Temor
al motivo oculto, no hablado, del cambio.
Sin embargo, seguro que has tenido la experiencia del antes del cambio: de no
querer hacerlo, de sufrir verdadero pánico, de resistirlo a toda costa, y luego, la del
después del cambio: una vez consumado, de estar satisfecho. La gente que te rodea
pasará por los mismos sentimientos. Como líder, debes entenderlo y tenerlo
presente para manejarlo.
b) El cambio es incómodo. La persona tiende a acomodarse y buscar el
confort, porque es “un animal de costumbres”, y la costumbre le da una cierta
seguridad. Existe, por tanto, un deseo natural de mantener las costumbres: “más
vale malo conocido, que bueno por conocer”. El cambio, por el contrario, produce
catástrofes y turbulencias, nos lanza hacia lo desconocido. No se pasa de un estado
a otro con comodidad.
c) Los esquemas mentales y los hábitos arraigados son uno de los principales
obstáculos que frenan o descarrilan el cambio. No se puede cambiar sin tomar
conciencia de los supuestos, creencias y paradigmas que rigen el presente y sin
comprender cómo hay que cambiarlos y alinearlos con la nueva visión del futuro.
d) La gente se resiste a priori ante la imposición autoritaria del cambio, que se hace
sin consultar, avisar, informar, ni motivar, sólo porque el jefe lo quiere. La
imposición o una mala o incompleta explicación del cambio generalmente
provocan que la gente tienda a llenar los puntos oscuros con suposiciones
pesimistas. Y aunque no lo diga de viva voz o con su voto, de todos modos termina
por hablar con su conducta y vota con su resistencia activa o pasiva.
e) Las personas tienen miedo a las críticas o a la burla de la gente. ¿Qué van a
pensar si me ven cambiado? El respeto humano y el miedo a la opinión ajena,
sobre todo de los más allegados; la crítica implícita a la propia gestión o actuación;
la susceptibilidad, hipersensibilidad o sentimiento de ofensa por no haber sido
consultado, llegan a crear un marasmo total en los procesos de cambio.
Una de las cosas más comunes que a toda persona convendría cambiar, pero
que resulta de las más dolorosas y a veces imposible de hacer, son los hábitos y los
paradigmas. Hay un refrán que dice que cambiar de há
Fase 5.
Todos debemos
obedecer a la gran ley del cambio. Es la más poderosa ley de la naturaleza.
(Edmund Burke)
Fase 3.
Fase 6. Éxito y
logro del objetivo.
Necesidad de apoyo, integración. Adaptación, apertura a ideas nuevas,
creatividad, implementación de planes. (Elaboración de nuevos programas, mayor
promoción del cambio...)
La vida pertenece a los que viven; y los que viven necesitan estar
preparados para el cambio. (Johann
Wolfang von Goethe)
¿Por qué se ha de temer a los cambios? Toda la vida es un cambio. ¿Por qué
hemos de temerle? (George Herbert)
Antes, los cambios eran lentos y casi imperceptibles. Hoy son vertiginosos.
La única opción para sobrevivir es abrirnos a ellos y transformarnos, cambiar lo que
haya que cambiar, antes de que nos cambien. Porque a lo mejor ya llegamos tarde o
no aprovechamos las ventajas competitivas de “el que da primero, da dos veces”.
Superar las barreras internas y las resistencias al cambio es una de las tareas
más prioritarias del líder. Las tiene que eliminar en sí mismo y en los demás. La
primera recomendación es aprender a inyectar el cambio en sí mismo, pues su
ejemplo es más convincente que sus argumentos, sus hechos hablan más alto que
sus palabras.
Hoy es
siempre todavía. (Antonio Machado)
Crea una actitud positiva, una cultura abierta al cambio. Los cambios son una
gran fuente de oportunidades para el desarrollo personal y el de una organización.
Para adaptarse mejor es conveniente cambiar la actitud frente a ellos. ¿Cómo? He
aquí algunas sugerencias: fomenta una actitud optimista, una disposición
emocional positiva ante el cambio. Como en los grandes deportistas, el enfoque
positivo y una actitud de triunfo son algunos de los medios más útiles y eficaces en
las épocas de cambio. Sólo estas actitudes fomentan un clima creativo e innovador.
Sólo estas actitudes integran los equipos de trabajo y facilitan las relaciones
interpersonales.
Pero recuerda que nadie cambia por decreto ni hace las cosas bien por
obligación. Las personas no cambian sólo porque se les obligue o se les pida. Las
personas cambian cuando están convencidas y motivadas, sienten atractivo lo que
se les plantea y se comprometen. Es decir, cuando la visión, misión, valores y
objetivos les justifican el porqué y el para qué. Y, ¿a quién le toca proponerlos y
contagiar con ellos? Al líder. El liderazgo del cambio le corresponde al líder. Los
subordinados sólo hacen que los cambios funcionen o no funcionen; sólo controlan
el resultado final.
Por el contrario, cuando a éstos les falta sentido, rumbo, proyecto, su
naturaleza humana no se mueve hasta no enfrentar una crisis, hasta que “no quede
más remedio”. Como no saben a dónde van, no se ponen en marcha, porque “a
ciegas, ni los burros caminan, a menos que sea en la noria y con los ojos tapados”.
Aguantad vuestro turno con paciencia y con fe. Que hay más estrellas que
hombres y hay alas para todos.
(León Felipe)
Piensa y analiza todas las posibilidades, antes de dar el dictamen final. Así lo
hacen los niños: están siempre dispuestos y abiertos a escuchar todas las
posibilidades. Los adultos, por el contrario, con nuestros paradigmas e ideas
preconcebidas, nos bloqueamos. El resultado es que nos impedimos a nosotros
mismos encontrar soluciones innovadoras y efectivas. Cerciórate de buscar
siempre las posibilidades de toda idea. Suspende la crítica y ve más allá de lo
obvio. Educa a tus subordinados para que estén también abiertos a todas las ideas,
para que escuchen y se comuniquen con apertura.
Esto no significa ignorar los defectos de una propuesta, sino mirar más allá
de ellos para ver si tiene posibilidades. Es lo que hacen los buscadores de oro: antes
de tirar la tierra, esculcan las “pepitas de oro” mezcladas con la arena. Casi todas
las iniciativas tienen aspectos positivos y negativos, y muchas de ellas parecen
extrañas al principio. Si descartas una en cuanto le ves algo negativo, descartarás
muchas posibilidades.
Pero en este mundo de cambios tan rápidos, —que cada día lo serán más—
se requiere cambiar de mentalidad: pasar de la crítica y llamada de atención a la
incentivación de la creatividad e innovación. Para ello, necesitas desarrollar las
habilidades del guía y estimular a la gente a pensar en ideas y posibilidades.
¿Cómo?
Pon el ejemplo: busca siempre las posibilidades de toda idea. Encuentra las
pepitas de oro en las novedades. Elimina toda crítica y ve más allá de lo obvio. Haz
observaciones constructivas de manera respetuosa y sutil cuando alguien sólo se
dedique a criticar, y aliéntalo a buscar lo positivo. Incita a las personas a formular
nuevas ideas y a arriesgarse. Escucha para comprender y conversar. Permite el
tiempo necesario para discutirlas completamente. Ten consideración para con
todos los demás y sus puntos de vista.
Más hechos y
menos arte.
(William Shakespeare)
A partir del momento en que se conoce el “porqué”, todo resulta más fácil,
un simple asunto de magia. (Samuel Beckett)
a) Comunica a tu gente, a toda tu gente, el porqué y el para qué del cambio. Como
el ciego, ella también quiere conocer a dónde va y por qué; desea saber las razones
y el resultado final, para ver si se justifica el trastorno inicial que le va a suponer.
Por el contrario, cuando planteas un cambio sin comunicación suficiente, dejas a la
gente a ciegas, en la oscuridad, y es lógica la resistencia. Hasta la estás alimentando
así. En consecuencia, antes de ejecutar los cambios, habla de ellos, de la razón,
motivos, objetivos y expectativas que se esperan. No hagas caminar a la gente a
ciegas, sin saber por qué ni para qué cambiar.
Conoce bien lo que piensas que se debe cambiar. Define con claridad lo que
esperas de tus colaboradores. Comunícaselo de forma clara. Tómate el tiempo y las
medidas necesarias para que lo conozcan y entiendan. Dales oportunidad de hacer
preguntas y expresar su opinión. Sé franco y sincero en las respuestas. No exageres
los beneficios ni ocultes los problemas del cambio. Describe la visión con sencillez
y honestidad. La información abierta y honesta es una excelente manera de reducir
el estrés, la resistencia y el miedo a lo desconocido, y ayuda enormemente a la
gente a lidiar con el cambio. Al contrario, cuando la información no es clara, la
gente empieza a desalentarse, los malosentendidos se multiplican y se originan
conflictos y tensiones tanto en la comunicación como en la conducta. Manténte en
permanente contacto con ellos para pulsar su situación y reacciones.
Lo que los seguidores quieren de sus líderes, por encima de todo, es que
sean creíbles: “Si no se cree en el mensajero, no se da crédito al mensaje”.
Sé, pues, modelo de cambio. Modela en ti el cambio que quieres ver en los demás.
El líder que es capaz de cambiar sus actitudes, ése es capaz de cambiar las de los
demás y hasta el mundo entero.
Sólo la repetición constante pude lograr finalmente que una idea quede
grabada en la memoria
de las masas.
(Adolfo Hitler)
El único autógrafo digno de un hombre es el que deja escrito con sus obras.
(José Martí)
g) Implanta los cambios uno por uno, no todos a la vez. Es verdad que no hay
cambio secundario, tratándose de tu vida o del liderazgo de tu institución, pero sé
realista: todos no los puedes abarcar al mismo tiempo. Prioriza entre los
recomendables, importantes, necesarios, urgentes y de supervivencia...
h) Haz los cambios con rapidez. Para que sean eficaces, los cambios deben
implantarse en el menor tiempo posible y con la aceptación de todos. Éste es el
ideal. La principal amenaza para el cambio y su éxito no viene de cambios
repentinos —¡ojo, esto no tiene nada que ver con la precipitación e improvisación!
—, sino de procesos lentos y graduales que nunca terminan de nacer. Lo que mata
a muchas empresas es el proceso de transición. Como en los países, las transiciones
interminables terminan por abortar. Cuando no se hace bien, se corre el riesgo de
reproducir la parábola de la “rana hervida”. En efecto, si metemos a una rana en
un caldero de agua que hierve, la rana salta inmediatamente. Pero si la metemos en
uno de agua fría o templada y poco a poco le vamos subiendo la temperatura, la
rana se aturde, sigue en el puchero y termina hirviendo con el agua. Su sistema de
defensa está hecho para cambios repentinos en el medioambiente, no para cambios
lentos y graduales.
Algo parecido sucede hoy con la gente: está acostumbrada a vivir con un
ritmo frenético. Por ende, le cuesta mucho aceptar los procesos lentos y graduales,
y mucho menos los interminables. Si el líder no acelera los procesos de cambio,
puede correr el destino de la rana.
Camina tú por delante, pues el primero en cambiar debe ser el líder. Los
cambios verdaderos se producen sólo cuando cambian los líderes, cuando ellos
modifican sus esquemas mentales y sus hábitos. Y cree firmemente en el potencial
de cambio de las personas, pues si tú puedes cambiar, ellas también.
Convierte tus actos y decisiones en hábitos. Con ellos ya tienes la mitad del
camino andado. Recuerda que la repetición de actos se convierte en costumbres;
las costumbres crean hábitos; los hábitos forjan el carácter, y el carácter gesta una
nueva personalidad.
El revolucionario
no se rebela contra los abusos, sino
contra los usos.
(José Ortega y Gasset)
¿Queréis evitar
revoluciones?
Haced evoluciones. (Jaime Balmes)
Al varón sabio más le aprovechan sus enemigos que al necio sus amigos.
(Baltasar Gracián)
n) Y, por último, crea éxitos iniciales. Para ello, planea el proceso de cambio
con metas alcanzables, de tal manera que los esfuerzos diarios provoquen
pequeños resultados exitosos y visibles, y sirvan como mediciones del progreso.
Celebra y publica estos éxitos con una ritualización y reconocimiento público.
Elógialos ampliamente. El éxito produce y genera éxitos. El éxito se alimenta de
éxito. El líder es un triunfador y acostumbra a su gente a ser triunfadora.
El líder no espera los cambios. Los anticipa, los prevé y los provoca; tiene
ansias de cambio. Esperar que se den solos o pedir permiso para lograrlos no es
característica de un buen líder. Al contrario, él busca la innovación, la alimenta, la
reconoce y la premia. ¿De dónde le surge esta fuerza arrolladora?
Uno nunca llega más lejos que cuando no sabe a dónde va. (Johann Wolfang
von Goethe)
Tenemos que
adaptarnos a los
tiempos de cambio y conservar nuestros principios inalterables. (Jimmy Carter)
La verdadera
generosidad hacia el futuro yace en dar todo en el presente. (Albert Camus)
No es tarea fácil
dirigir a hombres;
empujarlos, en cambio, es muy sencillo.
(Rabindranath Tagore)
Tras analizar en este mundo interior los cambios culturales y del entorno,
determinará cuáles son los útiles y cuáles los irrelevantes. Encontrará en él la
ecuanimidad emocional para manejar su propia angustia y la de los otros ante el
vértigo de los cambios que, cada día más, se convierten en modo diario de vida.
En tercer lugar, de un gran amor y respeto por las personas. El líder sabe amar
y respetar a las personas; a todas, pero en especial a sus colaboradores. Tiene una
gran sensibilidad y respeto por su dignidad. Y porque le interesan y los ama, por
eso destaca y aprovecha lo mejor de ellos; los motiva y prepara con formación y
entrenamiento sistemático. Y una vez facultados, delega y deja hacer. El líder
verdadero facilita la excelencia de su gente. Es capaz de sacar lo mejor que hay en
ella.
Conclusión
En esta vida todo termina por cambiar de forma provocada o evolucionar
por sí solo con el paso del tiempo y cuando se presentan las circunstancias. El
cambio es ley de vida: lo constatamos en todos los órdenes. Hoy, el mundo cambia
con velocidad de vértigo y mucho más rápido que en cualquier otra etapa de la
historia. Pero no está claro a dónde nos llevarán todos estos cambios si los dejamos
a su arbitrio. En estas condiciones, lo único verdaderamente predecible es lo
impredecible. Por eso muchas personas se confunden y hasta terminan ansiosas y
angustiadas, preocupadas por su seguridad futura y bienestar personal. El líder
piensa las cosas de otra forma: considera que es mejor provocar los cambios,
planearlos y anticiparlos que esperar a que se den. Por eso cambia y produce
cambios. Por eso se convierte en artífice de ellos, y los proyecta y prepara de forma
concreta.
Primero los visiona, y después los planea con estrategia, promueve con
pasión y anticipa con realismo. Esta actitud va más allá del simple
Las masas humanas más peligrosas son aquellas en cuyas venas ha sido
inyectado el veneno del miedo..., del miedo al cambio.
(Octavio Paz)
Debemos ser
los cambios que deseamos ver
en el mundo.
(Mahatma Gandhi)
Al cometer un error, se crea una historia negativa que puede durar mucho
tiempo. Así es que los líderes tienen que guiar poniendo el ejemplo y tienen que
estar conscientes del impacto que crean.
(Marjorie M. Blanchard)
Cuestionario
Son los líderes los que dan forma a la cultura de un pueblo o institución con
su mensaje, es verdad, pero sobre todo con sus acciones y actitudes, con su
ejemplo. Esta influencia será débil o poderosa, pero siempre existe. Piensa en un
Francisco de Asís, Mahatma Gandhi, en un Martin Luther King, Teresa de Calcuta,
Nelson Mandela o Juan Pablo II, por poner sólo unos ejemplos: sus mensajes y sus
conductas cambiaron muchas sociedades y su estela todavía perdura. Digamos que
han proyectado una sombra positiva que aún se percibe en la sociedad. Muy
diferente de la que dejaron Hitler, Polpot, Idi Amin o...
El líder no sólo
comunica el mensaje; el líder es el mensaje. (Warren Bannis)
En nuestro país, y
en el mundo, cuando se dirige poniendo
el ejemplo, los líderes establecen las normas de integridad. El
desviarse de estas normas significa perder la capacidad de guiar. (Anthony
Robbins)
No es justo pedirle
a los demás que hagan lo que uno no está
dispuesto a hacer.
(Eleanor Roosevelt)
Las palabras que no van seguidas de los hechos, no valen para nada.
(Demóstenes)
Los líderes guían más con el ejemplo que con las palabras. El liderazgo
consiste en algo más de lo que uno dice o hace. Es vivencia, no estatus o posición
social. Se gana a través de hechos concretos. Va mucho más allá de los rasgos
sobresalientes físicos, psíquicos, sociales, éticos o intelectuales de la personalidad.
Se concreta en conductas y comportamientos concretos, que se llevan a la práctica
día tras día, y que producen resultados congruentes con lo que se dice.
¿Cuáles son los débiles y que necesitas mejorar? ¿Qué sombra estás
proyectando en este momento? ¿Qué ejemplo estás dando? ¿Qué testimonio
quieres dar? ¿Qué sombra deseas proyectar? ¿El de un líder congruente y
constructivo que se esfuerza por ser un guía atento y animador de los demás, que a
la vez que les hace observaciones y llama la atención crea un ambiente propicio
para el desarrollarlos y mejorarlos, o el de un desalmado manipulador? Pide a
otras personas (superiores, amigos, asesores, subordinados, familiares...) que te
den su opinión sobre el testimonio que tú proyectas. Informa a la gente que te
rodea de cuál es el sentido: así reforzarás tu compromiso para cambiar y también
establecerás la autorización para que la gente te siga haciendo observaciones.
Hazlo periódicamente.
El que es feliz también hará feliz a los demás. El que es honrado, también
hará honrados a los demás. El que es puntual, responsable... también convertirá
así a los demás.
(Ana Frank)
Aquel que desee que su hijo lo respete y respete sus órdenes, tiene que tener
un gran respeto por
su hijo. (John Locke)
La gente sigue de buena gana a un líder porque confía en que él los llevará
adonde quieren ir. Lo sigue porque se deja convencer por él. Lo sigue porque
busca la aprobación de él, la confirmación de que va por el camino correcto; de que
vale la pena el esfuerzo y de que éste es reconocido y apreciado.
Yo pienso que no es natural que usted llegue tarde y que su gente llegue
temprano. Creo que no es natural que usted sea deshonesto y que su gente sea
honesta. Creo que no es natural que usted no maneje sus finanzas apropiadamente
y que espere que su gente maneje las suyas con propiedad. En todas estas cosas
sencillas creo que usted tiene que establecer la norma.
(Warren Deakins)
Cuestionario
Espero que para estas alturas ya hayas dejado salir al líder que llevas dentro.
Espero que vueles como águila, y que no pienses ni camines como guajolote en
todos los órdenes: a la hora de planear y administrar estratégicamente tu vida y tu
tiempo; cuando mandas, motivas y facultas a tu gente; en el momento de guiar y
formar a tus colaboradores; a la hora de decidir, resolver problemas, negociar y
solucionar conflictos... Deseo que vueles como águila cuando escuchas, conversas y
discutes. Espero que trabajes en equipo y lo hagas “en forma de V” como los patos,
o “en formación” como esas escuadrillas de aviones listos para el combate.
El pensamiento,
la visión y el sueño siempre preceden a la acción.
(Orison Swett Marden)
La superioridad
indiscutible de unos pueblos sobre otros no reside en la diferencia de razas, sino
que se debe a la divergencia de la educación
de la juventud.
(Menbet)
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