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Proyectodetesismaestriaenero 150517162802 Lva1 App6891 PDF
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Pág.
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 02
1.1. Descripción de la realidad problemática 02
1.2. Formulación del problema 03
1.2.1. Problema general 03
1.2.2. Problemas específicos 03
1.3. Objetivos de la investigación 04
1.3.1. Objetivo general 04
1.3.2. Objetivos específicos 04
1.4. Justificación de la investigación 04
1.5. Delimitaciones del estudio 06
1.6. Viabilidad del estudio 06
II. MARCO TEÓRICO 07
2.1. Antecedentes de la investigación 07
2.1.1. Investigaciones relacionadas con el estudio 07
2.1.2. Otras publicaciones 09
2.2. Bases teóricas 11
2.3. Definición de términos básicos 18
2.4. Formulación de las hipótesis 21
2.4.1. Hipótesis general 21
2.4.2. Hipótesis específicas 21
2.5. Operacionalización de las variables 22
III. METODOLOGÍA 23
3.1. Diseño metodológico 23
3.2. Población y muestra 26
3.3. Técnicas de recolección de datos 28
3.4. Técnicas para el procesamiento de la información 31
3.5. Matriz de consistencia 32
IV. RECURSOS, PRESUPUESTO Y CRONOGRAMA 33
V. FUENTES DE INFORMACIÓN BIBLIOGRÁFICA 36
ANEXO 39
1
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los agricultores que venden su fresa al mercado interno suelen recibir S/. 0.60 por Kg
de fresa. Sin embargo, cuando hay demasiada oferta el precio puede caer hasta
S/. 0.30. El precio que se les paga a los agricultores que venden su producto
para exportación de fresa congelada es de S/. 1.10 por kg, y si se vende como
fruta fresca el precio puede llegar a S/. 3.00 por kg.
El sector agrario ha sido el más productivo para el desarrollo del país, de este dependen
miles de familias, empresarios, departamentos, entre otros. Sin embargo, no existe
ningunas alternativas de poder manejar correctamente sus inversiones realizadas en la
agricultura, dejándolos valerse por ellos mismos sin ninguna ayuda para mejorar su
estado de trabajo. Los agricultores han perdido poder de negociación y en consecuencia,
su producto en momentos críticos es vendido a precios desfavorables.
Es de esperar que los jóvenes agricultores de nuestro valle tomen las riendas del sector,
que indudablemente manejarían igual o mejor que la generación anterior si tenemos en
cuenta que contaban con un aprendizaje empírico, matizado por el ensayo y el error,
conducta naturalmente imitable que los condujo a ser los destacados hombres de negocios
que en la actualidad son. Sin embargo es evidente que estos productores no cuentan con
la capacidad financiera para administrar sus costos involucrados dentro de la producción
agrícola.
2
de pequeños productores conlleva a que sus costos son muy elevados, no teniendo un
buen enfoque empresarial para el manejo de sus cultivos.
Es necesario despertar el interés por un tema que a nuestro juicio es el más importante
para los productores de fresa en el valle de Huaura en la medida que es considerado como
uno de los principales motores de la economía de la provincia, al mismo tiempo que se ha
sincronizado de forma empírica con los aspectos concernientes a la administración,
evento que en el mediano y largo plazo generará desconcierto para las futuras
generaciones que se ocuparan del sector, pues bien, se cree conveniente generar un
modelo de gestión apropiado, con un lenguaje coloquial, para aquellos que enfrentarán el
reto de administrar sus propios campos en la producción de fresa.
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1.3. Objetivos de la Investigación
• Establecer mapa de gestión por procesos para una empresa productora de fresa.
• Diseñar la estructura base con criterios y sub criterios como herramienta para
evaluar la mejora de la calidad de una empresa productora de fresa.
1.4.1. Conveniencia
La fresa Fragaria x ananassa por ser uno de los cultivos hortícolas de mayor
importancia en la provincia de Huaura, y la demanda del mercado para este
producto, se ha convertido en una buena opción para los productores debido a su
rendimiento con un buen manejo del cultivo.
En nuestro país se practica un manejo empírico del cultivo, sin tener en cuenta los
factores involucrados en la producción, con un bajo rendimiento por ello una baja
rentabilidad, se busca establecer un lenguaje universal para la producción de fresa,
teniendo un aumento en la capacidad de producción y rendimiento ofreciendo
mayor oferta laboral que beneficiara a muchas personas desocupadas.
Actualmente el manejo del cultivo es solo empírico por parte de los pequeños y
medianos agricultores; se pretende con este proyecto de investigación brindar un
4
modelo de gestión para la producción de fresa en el valle de Huaura y de esta
forma mejorar la producción de las frutas cosechados.
5
1.5. Delimitaciones del estudio
La presente investigación propuesta se llevará a cabo en el periodo del año del 2015,
desde julio hasta diciembre. El cual los investigadores fueron identificando los
problemas más relevantes que perjudicaban el buen desempeño por ende la
productividad.
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II. MARCO TEÓRICO
Los expertos argumentan que del documento se pueden derivar varias ventajas y
desventajas con respecto a la aplicación del mismo, no se muestran cómodos ante la
solicitud de emitir juicios de valor de este pues entienden que de su comportamiento se
deriva el contenido del mismo. Existen infinitas suposiciones sobre los beneficios que del
modelo se pueden obtener, por ejemplo, los expertos argumentan que la planeación
estratégica podría representar ahorros hasta de un 30% en el transporte de sus productos,
la cifra es propuesta intuitivamente, pero la consideran razonable en la medida que
coinciden que los aumentos ocasionales en los costos concernientes a este rubro
básicamente se afectan pos ocasionales demoras que incrementan el costo en el
porcentaje propuesto.
Los expertos suponen que un proceso de producción limpia generaría unos beneficios
sociales calculables siempre que se cuente con información concerniente a los daños que
producen las sustancias propias del proceso de producción del sector, la conclusión se
deriva del siguiente argumento: si un pesticida deteriora el terreno en un 1% cada 20
aplicaciones se puede concluir que el deterioro se reduce a 1% cada 50 aplicaciones.
7
La tesis titulada, diseño de un modelo de gestión para el desarrollo sostenible y
competitivo de las pequeñas unidades agrícolas rurales del Perú. Una experiencia
aplicada en el valle de Virú (Chong, 2012), menciona en su resumen que uno de los
principales problemas que enfrentan las pequeñas unidades agrícolas rurales es establecer
e implementar un modelo de gestión que proveche sus potencialidades e impulse su
desarrollo productivo. Con miras a suplir dicha carencia, se realizó una investigación de
tipo transversal, exploratoria- descriptiva, no experimental y prospectiva entre los años
2008 y 2011.
Su finalidad principal fue generar un modelo de desarrollo para una entidad autónoma e
integrar tres sectores (público, privado y académico) de tal manera que garantizaran el
aprovechamiento de los recursos de manera sostenible y competitiva, a partir del
desarrollo de la vocación agropecuaria, el recurso hídrico, el parque tecnológico, las
actividades no tradicionales (turismo y acuicultura) y la gestión pública. Así mismo
concluye que El estudio de los antecedentes, la metodología, los instrumentos de
investigación y los talleres de asociatividad en la zona de influencia del proyecto y su
réplica parcial en Olmos han demostrado las hipótesis (general y específica) del proyecto
con un enfoque mixto (cuantitativo y cualitativo) por el carácter de la investigación. La
investigación confirmó la relación entre las variables, el modelo de desarrollo y el
modelo operativo. El modelo de desarrollo de la investigación se consolidó con la
organización, la ejecución y a través de los logros de los talleres de asociatividad.
8
• En la medida en que se conoce de forma objetiva por qué y para qué se hacen las
cosas, es posible optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de la
eficacia global versus eficiencia local o funcional.
• Aporta una visión más amplia y global de la organización (cadena de valor) y de
sus relaciones internas. Permite entender la empresa como un proceso que genera
clientes satisfechos al tiempo que hace aparecer un nuevo e importante potencial
de mejora.
• Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces. Facilita la identificación d
limitaciones y obstáculos para conseguir los objetivos.
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La tesis titulada, modelo de gestión empresarial según nuevas tendencias:
intangibles y calidad total. Aplicación al sector camaronero de Venezuela.
(Hernandez, J. 2013), dentro de la justificación menciona: esta investigación se justifica
en primer lugar desde el punto de vista Teórico, ya que aporta información valiosa sobre
modelos de gestión empresarial basados en las nuevas tendencias del mercado. Se
desarrolla la teoría y conceptos básicos relativos a modelos relacionados con la gestión de
intangibles, calidad total y evaluación de estrategias organizacionales. A este respecto, no
se ha encontrado ningún modelo que reúna estos conceptos con el nivel de detalle que
aquí se plantea. Además, cualquier modelo desarrollado en este sentido resulta
determinado en modo genérico y, es de interés, tanto para la comunidad científica como
profesional, determinar patrones de aplicación a los diferentes sectores empresariales.
Por otro lado, desde el punto de vista metodológico, esta investigación se considera como
un elemento de consulta, ya que aúna diferentes métodos de investigación, tanto
cualitativa como cuantitativa, proponiendo una metodología propia, sistemática y
validada, donde el estudio de casos y el análisis multivariante ocupan un lugar
predominante, siendo de especial utilización en el área de conocimiento de la
organización de empresas. También en relación a la justificación práctica, los resultados
encontrados servirán para plantear soluciones concretas en cuanto al diseño de modelos
de gestión empresarial de acuerdo a las nuevas tendencias: intangibles y calidad total.
Más concretamente, respecto al sector camaronero de Venezuela, ya que permite sugerir
la formulación de estrategias que aborden los problemas desde esta perspectiva,
constituyéndose en un elemento clave para incrementar la eficiencia de los distintos
procesos y, por tanto, el valor de la empresa. Cabe destacar, que las empresas han
mostrado interés en recibir un informe de los resultados de esta investigación.
10
2.2. Bases teóricas
El cultivo de fresa (Fragaria spp.) apareció por primera vez en Europa, donde se
cultivaban las principales especies: Fragaria vesca y Fragaria alpina, de tamaño
pequeño y de excelente calidad organoléptica. Con el descubrimiento de América
se encontraron dos nuevas especies de mayor tamaño, una en Chile, Fragaria
chiloensis y otra en Estados Unidos, Fragaria virginiana, que por su tamaño, se
les llamó fresones; fueron llevadas a Europa e hibridizadas y actualmente
dominan el mercado y son productos de una serie de cruces (Espinoza, 2002).
También la literatura menciona algunas especies silvestres como Fragaria vesca
en el Polo Norte, Norte de África y América del Sur, Fragaria viridis en Europa
Central, Fragaria daltoniana en Asia, Fragaria chiloensis en Chile, Argentina y
Estados Unidos (Toledo, 2003).
Las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA’s) surgen básicamente, para asegurar que los
alimentos sean sanos y aptos (inocuos) para el consumo humano (Gómez Riera et al.,
2001); favoreciendo también, la protección del medio ambiente y la salud de los
trabajadores. Están orientadas fundamentalmente a la producción primaria de productos
que se consumen en estado fresco o con un mínimo de procesamiento, tal es el caso de
hortalizas y frutas (Viglizzo, 2004).
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2.2.2 Modelos de Gestión
El término modelo proviene del concepto italiano de modello. La palabra puede utilizarse
en distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las
ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus
características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción. También al
esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja (Cassini, 2008).
El concepto de gestión, por su parte, proviene del latín gesĭo y hace referencia a la acción
y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concreción de
diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La
noción implica además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u
organizar con (Cassini, 2008). De esta forma, la gestión supone un conjunto de
trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o
administrar una empresa u organización. Por lo tanto, un modelo de gestión es un
esquema o marco de referencia para la administración de una entidad.
Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados
como en la administración pública. Esto quiere decir que los gobiernos tienen un
modelo de gestión en el que se basan para desarrollar sus políticas y acciones, y
con el cual pretenden alcanzar sus objetivos. El modelo de gestión que utilizan las
organizaciones públicas es diferente al modelo de gestión del ámbito privado.
Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias económicas, el primero
pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la población. Según la
EFQM, un modelo de gestión o sistema de gestión es un esquema general de
procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización
realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos (EFQM, 2003,
citado por Ogalla, 2006).
El modelo EFQM, señala que la satisfacción del cliente, de los empleados y un impacto
positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo, política y estrategia, apoyado
de una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada
definición de los procesos. Ésta conducirá finalmente a la excelencia de los resultados
empresariales. A continuación se señalan las consideraciones más importantes respecto a
12
estos criterios (EFQM, 2003). El modelo EFQM que se creó con el ánimo de proceder a
su revisión periódica, tal como señala Calatrava (2013), representante del grupo de
trabajo de la actualización del EFQM. Por este motivo, EFQM (2003) se revisa al objeto
de sacar a la luz al modelo EFQM (2010), que sin bien no varía los componentes del
2003, sí redefine algunos subcriterios, encontrándose la diferencia fundamental en la
forma de evaluación de dichos criterios.
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2.2.2.1 Gestión por Procesos
Carmenate (2009) afirma que los “procesos de administrativos son los procesos
responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a
personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor
deseado por los clientes”. Por lo tanto, los procesos favorecen el mejoramiento continuo
de las organizaciones, ya que promueven la satisfacción del cliente o usuario. Se sabe que
la gestión por procesos permite crear una estructura coherente, que representa el
funcionamiento de la organización. De igual forma “la gestión por procesos ofrece un
enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compañía sus necesidades
(estándar mínimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de éstas últimas
14
las que generan valor agregado al producto o servicio” (Beltrán, Carmona, Carrasco,
Rivas y Tejedor, 2002).
GESTIÓN POR PROCESOS: “se realiza mediante el giro permanente del ciclo PHVA:
Planear, Hacer, Verificar y Actuar” (Tobón 2008). También define PROCESO como:
“conjunto de actividades secuenciales o paralelas que ejecuta un productor, sobre un
insumo, le agrega valor a éste y suministra un producto o servicio para un cliente externo
o interno” (Tobón, 2008). De la misma forma define a la CARACTERIZACIÓN DE
PROCESOS como: “un documento que describe esquemáticamente la secuencia de
actividades que se deben seguir por las personas de las áreas involucradas en el desarrollo
de un proceso” (Tobón, 2008).
15
universal igualmente buena para todas las empresas. La creencia de que podría
haber una estrategia universal genera dos tipos de trampas. La primera, es la idea
que las empresas rentables son las que consiguen la participación más alta del
mercado. En la realidad, muchas empresas con participaciones pequeñas en el
mercado suelen ser las más rentables. La segunda trampa es la idea que todas las
empresas debieran reducir la vida de los bienes y acelerar su comercialización.
Observamos, sin embargo, que en algunos mercados es mejor invertir más tiempo
para que salga todo bien, que introducir nuevos bienes y servicios con cortos
períodos de desarrollo.
EFQM (2003, 2010) codifica como agentes facilitadores a la estrategia de la empresa, así
como a las alianzas y a los recursos, que trascienden en resultados respecto a los clientes
y a la sociedad.
La agricultura empresarial ha sido poco abordada, salvo en los análisis particulares de las
explotaciones de tipo plantación de producciones tropicales o del latifundio tradicional.
Existe una visión tradicional de la agricultura empresarial como adaptada a la agricultura
de exportación y que se define como la gran explotación capitalista basada en la
utilización de trabajo asalariado permanente, con superficies muy superiores a la media,
concentración fundiaria e importante proporción de capital fijo en tierra y maquinaria y
generación de lucro a través de dos componentes: la renta de la tierra y la ganancia del
capital en forma casi indisoluble (Bisang, 2007).
16
A partir del año 2000, se comienza a desarrollar y a imponer un nuevo modelo de
agricultura empresarial que desplaza a la agricultura tradicional de antaño. Estos
grandes emprendimientos agrícolas desalambraron establecimientos implantando
sistemas agrícolas continuos y relegando la ganadería a las zonas menos aptas
para la agricultura. La superficie de cultivos crece continuamente, por
intensificación en el área agrícola tradicional y expansión hacia otras zonas del
país. Se abandona el sistema de rotación de cultivos y pasturas y se incorporan
zonas con potencial agrícola, tradicionalmente ganaderas, a un sistema de
agricultura continua (Ernst, 2009).
Philip Crosby (1979), citado por Cantu (2007), describe que la calidad es: “Es la
motivación y la concientización de los trabajadores para realizar el trabajo bien a la
primera vez”, también afirma que “es posible lograr la calidad por medio de un cambio
de cultura de la empresa en donde se le conceda al personal la oportunidad de vivir con
dignidad, brindándole trabajo significativo y un ingreso suficiente”. También Deming
(1986) expuso que “la calidad deberá estar dirigida a las necesidades presentes y futuras
del consumidor”. De la misma forma Edwards Deming (1986), citado por Cantu (2007),
define la calidad como: "Grado predecible de cumplimiento de requisitos y de costo
satisfactorio del mercado".
La gestión de calidad se define como “el conjunto de caminos mediante los cuales se
consigue la calidad; incorporando por tanto al proceso de gestión, que es como se traduce
17
en el término inglés “Management” que alude a dirección, gobierno y coordinación de
actividades. De este modo, una posible definición de gestión de calidad sería el modo en
que la dirección planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la
función calidad con vista a su mejora permanente (Udaondo, 1992).
Fresa. O frutilla es una planta perenne de la familia de las Rosáceas, cuyo fruto es
comestible.
Actividad. Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso. Las
actividades a su vez se pueden desglosar en Tareas.
Agricultores. Persona que se dedica al cultivo de la tierra por sí misma o por medio de
obreros.
Cliente. Es aquella persona que recibe cierto servicio o bien, a cambio de alguna
compensación monetaria o cualquier otro objeto de valor. La palabra proviene del
latín cliens.
18
Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (ISO
9000:2000, 3.2.15)
Entrada. Las entradas de un proceso son por lo general salidas de otro proceso. Las
materias primas, la información, las personas, los insumos, el dinero, entre otros.
Indicador. Parámetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o eficiencia
de los procesos. Los indicadores pueden medir la percepción del cliente acerca
de los resultados (indicadores de percepción) o bien variables intrínsecas del
proceso (indicadores de rendimiento). Es recomendable que la organización
establezca indicadores de rendimiento y/o percepción al menos de sus procesos
estratégicos y clave.
Manual de procesos. Documento que contiene los procesos que se llevan a cabo en una
organización el cual estandariza los mismos, de manera que permite una homogeneidad
en su realización y la posibilidad de realizar seguimiento, control y medición de
resultados.
Mapa de Procesos. Diagrama que permite identificar los procesos de una organización y
describir sus interrelaciones principales.
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Misión. Enunciado que describe la razón de ser de una organización. ”Lo que somos”. La
descripción de la misión debería incluir, según el caso, la respuesta a las
siguientes preguntas:
Modelo. Hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es susceptible
de imitación o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o de
una realidad compleja.
Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso (ISO
9000:2000, 3.4.5)
20
Sistema de gestión de calidad. Es la forma como una organización realiza la gestión
empresarial asociada con la calidad.
Gestión. Sistema para establecer la política y objetivos y para lograr dichos objetivos
(ISO 9000:2000, 3.2.2)
Visión. Enunciado que describe la situación futura deseada de una organización. “Lo que
queremos ser” o “Cómo queremos ser vistos” en un plazo de tiempo
determinado.
21
2.5. Operacionalización de las variables
OPERACIONALIZACION
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
INDICAN A TODOS LOS PROCESOS CON CLARIDAD
MAPA DE GESTIÓN CLASIFICA A LOS PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS SE REALIZA LA CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS
EXAMINA LA GESTIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO
DESARROLLA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO OPORTUNAMENTE
SE PREOCUPA POR LA GESTIÓN DEL PERSONAL RÁPIDAMENTE
MODELO DE IDENTIFICA EL ENFOQUE AL CLIENTE CONSTANTEMENTE
CRITERIOS BÁSICOS ORGANIZA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN TODA CIRCUNSTANCIA
GESTIÓN (X)
SE EVALÚAN LAS ALIANZAS Y RECURSOS
ANALIZA EL IMPACTO SOCIAL A TIEMPO
VERIFICA LOS RESULTADOS GENERALES
AUTOEVALUACIÓN Y REALIZA LA AUTOEVALUACIÓN CONTINUAMENTE
MEJORAMIENTO CONOCE LOS CRITERIOS BÁSICOS APLICABLES
CONTINUO SE DESARROLLA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Y1 CARACTERÍSTICAS SE EJECUTAN EVALUACIONES DE COSECHA
PRODUCCIÓN DE ORGANOLÉPTICAS SE REALIZAN EVALUACIONES DEL CULTIVO
FRESA (Y) Y2 CARACTERÍSTICAS SE HACEN EVALUACIONES DE CAMPO
BIOMÉTRICAS SE REALIZAN EVALUACIONES BIOMÉTRICAS
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III. METODOLOGÍA
Entrevista
En concreto, en el caso que nos ocupa, las entrevistas serán del tipo
semiestructuradas, las cuales tendrán una duración promedio de 45 minutos, que
se considera como tiempo estándar, y preferiblemente se procederá a su
grabación, previa solicitud de permiso ya que puede ocasionar que el informante
se intimide (Coller, 2000).
Hernández et al. (2006) señalan que, en ocasiones, sólo basta una pregunta para
recolectar la información necesaria sobre la variable a medir, por ello se
recomienda hacer únicamente las preguntas necesarias para obtener la
información deseada o medir la variable. En aquellos casos en que sí se justifica
hacer varias preguntas, es conveniente plantearlas adecuadamente en el
cuestionario; esto suele ocurrir con frecuencia en el caso de variables con varias
dimensiones o componentes a medir y si se tienen varios indicadores.
24
Sierra, R. (2001) señala que “las preguntas de un cuestionario son la expresión en
forma interrogativa de las variables e indicadores respecto a los cuales interesa
obtener información mediante el cuestionario”.
Observación
Cabe destacar que la observación puede ser simple, donde el investigador decide
si es participante o no, y también puede tratarse de observación libre, estructurada
o no. Hay que destacar que para la observación libre estructurada el investigador
utiliza una guía diseñada previamente, al contrario que en la no estructurada
(Hernández et al., 2006). En el proyecto de tesis que se presenta se utilizará la
observación libre no estructurada.
25
3.2. Población y muestra
La muestra es definida por (Sabino, 2005) como: “una parte de ese todo que
llamamos universo y que sirve para representarlo” Por otro lado la muestra,
también es definida por (Hernandez y Otros, 2007): como: La muestra, es esencia
un subgrupo de la población. Digamos que es un subconjunto de elementos que
pertenecen a ese conjunto definido.
(Cassini, 2008) define los instrumento como: “…cualquier recurso de que pueda
valerse el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos
información.” De acuerdo con (Sabino, 2005): “un instrumento de recolección de
datos es, en principio, cualquier recurso de que se vale el investigador para
acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información.”
26
El cálculo muestral de la población será determinado por procedimientos
científicos, con un margen de error del 5% a través de las siguientes fórmulas en
nuestro caso no requiere aplicar la presente formula estadística que ilustramos:
5 . N . p.q
n=
E ( N −1) +5 . p.q
2
Donde:
n : tamaño muestral.
5 : es un constante.
N : tamaño de la población.
nh
n1 = .n
N
Donde:
N : tamaño de la población.
27
3.2.3 Área de estudio
3.3.1. Técnicas
Análisis documental.
Encuestas.
Observación.
3.3.2. Instrumentos
3.3.3. Procedimientos
28
Las técnicas para el procedimiento de la información serán los siguientes:
Análisis Documental
Población = 1500
29
Muestra = 254
Método: Científico.
Validación
Experto 2 80.0 80.0 75.0 80.0 80.0 80.0 85.0 80.0 80.0
Experto 3 85.0 75.0 75.0 80.0 80.0 80.0 85.0 80.0 80.0
Experto 4 93.0 90.0 90.0 92.0 90.0 91.0 90.0 92.0 91.0
Experto 5 90.0 90.0 90.0 90.0 90.0 90.0 90.0 90.0 90.0
Promedio 86.6 83.0 81.0 83.4 85.0 84.2 86.0 84.4 84.2
Fuente: Maestrista
Confiabilidad
Procedimiento
30
El coeficiente Alpha de Cronbach es uno de los más utilizados a la hora
de establecer la fiabilidad de una escala y está basado en la consistencia
interna de la misma. Más concretamente, se obtiene como promedio de los
coeficientes de correlación de Pearson entre todos los ítems de la escala si
las puntuaciones de los mismos están estandarizadas o como el
promedio de las covarianzas varianzas si no lo están.
escala siguiente:
( Cuadro 2. ESCALA DE VALORES)
Rangos Magnitud
0.81 a 1.00 Muy Alta
0.61 a 0.80 Alta
0.41 a 0.60 Moderada
0.21 a 0.40 Baja
0.01 a 0.20 Muy Baja
Análisis Estadístico
Se llevará a cabo utilizando el paquete estadístico SPSS 21.0 el cual se procesara
la información, para lograr la interpretación, análisis y discusión de los
resultados, cuadros estadísticos para lograr resultados que serán las conclusiones
que darán respuesta a los objetivos de la investigación.
31
CUADRO 3 . MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO: DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION PARA LA PRODUCCION DE FRESA EN EL VALLE DE HUAURA PERIODO 2015
OPERACIONALIZACION
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
INDICAN A TODOS LOS PROCESOS CON CLARIDAD
MAPA DE GESTIÓN CLASIFICA A LOS PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS
SE REALIZA LA CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS
EXAMINA LA GESTIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO
DESARROLLA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO OPORTUNAMENTE
GENERAL GENERAL GENERAL SE PREOCUPA POR LA GESTIÓN DEL PERSONAL RÁPIDAMENTE
¿Cómo el modelo Conocer el modelo de El modelo de gestión IDENTIFICA EL ENFOQUE AL CLIENTE CONSTANTEMENTE
de gestión se gestión y su relación se relaciona MODELO DE CRITERIOS BÁSICOS
relaciona con la con la producción de positivamente con la ORGANIZA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN TODA CIRCUNSTANCIA
GESTIÓN (X)
producción de fresa en el valle de producción de fresa SE EVALÚAN LAS ALIANZAS Y RECURSOS
fresa en el valle de Huaura en el valle de Huaura ANALIZA EL IMPACTO SOCIAL A TIEMPO
Huaura?
VERIFICA LOS RESULTADOS GENERALES
AUTOEVALUACIÓN REALIZA LA AUTOEVALUACIÓN CONTINUAMENTE
Y CONOCE LOS CRITERIOS BÁSICOS APLICABLES
MEJORAMIENTO
SE DESARROLLA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
CONTINUO
ESPECIFICOS ESPECIFICOS
ESPECIFICOS
· ¿Cómo el mapa de · El mapa de gestión por
· Establecer mapa de gestión
gestión por procesos se procesos se relaciona SE HACEN EVALUACIONES DE CAMPO
por procesos para una empresa
relaciona con la positivamente con la
producción de fresa?
productora de fresa.
producción de fresa Y1
CARACTERÍSTICAS
· ¿Cómo la estructura · diseñar la estructura base con
base de criterios y sub criterios y sub criterios como
·los criterios y sub criterios DEL CULTIVO
criterios del modelo de herramienta para evaluar la
del modelo de gestión se
relaciona positivamente
PRODUCCIÓN SE REALIZAN EVALUACIONES DEL CULTIVO
gestión se relaciona con
la producción de fresa?
mejora de la calidad de una
empresa productora de fresa
con la producción de fresa. DE FRESA (Y)
¿·Cómo los procesos de · desarrollar procesos de
·La autoevaluación y SE EJECUTAN EVALUACIONES DE COSECHA
autoevaluación y autoevaluación y mejoramiento
mejoramiento continuo del Y2
mejoramiento continuo continuo que complemente el
del modelo de gestión modelo de gestión para lograr
modelo de gestión se CARACTERÍSTICAS
relaciona positivamente
se relaciona con la objetivos propuestos por una
con la producción de fresa. BIOMÉTRICAS SE REALIZAN EVALUACIONES BIOMETRICAS
producción de fresa? empresa productora de fresa.
32
33
34
IV. RECURSOS, PRESUPUESTO Y CRONOGRAMA
4.1 RECURSOS
4.1.1.-Recursos humanos
Asesores externos.
Asesores temáticos
Personal de apoyo
Otros.
4.1.2.-Recursos materiales.
Computadora
Data o multimedia.
Ekcran
Textos, libros.
Papel A4
Útiles de escritorio.
Impresiones
Cámara de fotos
otros.
35
4.2 PRESUPUESTO
CUADRO 4. PRESUPUESTO
2. SERVICIOS
Fotocopias de material unidad 100 0.10 10.00
bibliográfico
Fotocopias de unidad 100 0.10 100.00
cuestionarios
impresión unidad 200 0.10 200.00
Movilidad día 5 40.00 200.00
Alimentación menú Varias 7.00 200.00
3. PERSONAL NECESARIO
36
4. SERVICIOS
Pago por revisión del pago 1 150.00 50.00
proyecto
Pago por revisión de pago 1 300.00 300.00
tesis.
Pago por sustentación de pago 1 600.00 600.00
tesis y otros
5. IMPREVISTOS 200.00
TOTAL DE GASTO S/ 2,520.00
37
5.3 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
MES 11 MES 12 MES 1 MES 2 MES 3 MES04 MES 5
POR MES
1. Elaboración
del Plan de X X X
Investigación
2. Presentación
y aprobación del
Plan de X
Investigación
3. Elaboración
y adaptación de los
instrumentos de
X
investigación
4. Recolección,
tratamiento y
análisis de la X X
información
5. Redacción,
revisión y reajuste X X X X
del Informe Final
6. Presentación
del Informe Final X
7. Sustentación
de la tesis
X
38
V. FUENTES DE INFORMACIÓN BIBLIOGRÁFICA
39
Gaitan, L (2007). Diseño de un modelo de gestión de calidad basado en los modelos de
excelencia y el enfoque de gestión por procesos. Tesis de maestria no publicada.
Universidad del norte, barranquilla – Colombia.
Gutiérrez G. (2009). Análisis de cadenas basadas en la producción de granos de secano
para la definición de lineamientos de políticas específicas- TCP URU 3103.
Roma: FAO. 68p. (Informe técnico).
Hernández, J. (2013). Modelo de gestión empresarial según nuevas tendencias:
intangibles y calidad total. Aplicación al sector camaronero de Venezuela. Tesis
de grado Doctoral.Universidad de córdoba. Venezuela 396 p.
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2006).Metodología de la investigación, 4ª
ed., México: Mc Graw – Hill Interamericana.
Hernandez, Sevilla y Hosbert (2007). Estudio de las Muestras; “esencialmente un
subgrupo de la población”. España: Editorial Versache. Ejemplar X.
Ogalla, F. (2006). Sistema de gestión: Una guía práctica. Ediciones Díaz de Santos,
España.
Olivera S., J. (Enero 2003). El cultivo de la fresa en el Perú. INIA. Dirección General de
Investigación Agraria. Programa Nacional de Investigación en frutales y
Hortalizas. Serie Manual Nº 01. Lima.
Porter, M. (1999). “Estrategia Competitiva”, Vigésima sexta reimpresión, Compañía
Editorial Continental S.A. de C.V., México.
Ruiz, J – López, C. (2004). La Gestión por Calidad Total en la Empresa Moderna.
Madrid. Alfaomega Grupo editores S.A.
Sabino, C. (2005). El proceso de investigación; “una introducción TeóricoPráctica”.
Venezuela: Editorial Panapo. C.A. Tercera edición.
Salvagiotti, F. (2004). El manejo de los nutrientes y la sustentabilidad de los sistemas
agrícolas. En: Revista Técnica de Aapresid: Fertilidad en siembra directa 2004. pp
75-78.
Sierra, R. (2001). Técnicas de investigación social, 14ª ed., España: Editorial Paraninfo
Thomson Learning. STAKE, R. (2000). The case study method
Solbrig, O. T. (2002). El impacto ambiental de la agricultura pampeana: reflexiones en
relación a la crisis. Rosario: Actas del X Congreso de Aapresid.
Tobón, L. Escobar, J. (2008) Gestión por Procesos. Medellín: ICONTEC.
Udaondo, M. (1992). Gestión de Calidad. Ediciones Díaz de Santos S.A.
40
Universidad Nacional Abierta (2005), “Manual de Investigaciones no Experimentales”
Caracas. Venezuela.
Viglizzo, E. (2004). Desarrollo de una metodología compatible con la norma ISO 14000
para la eco-certificación de predios rurales. Programa Nacional de Gestión
Ambiental. INTA.
Villamizar, M. (2011). Diseño e implementación del modelo de gestión para micro y
pequeñas empresas, con base a la norma NTC ISO 6001; 2008, en el restaurante
hamburguesas el garaje. Tesis de grado. Universidad pontificia Bolivariana,
Bucaramanga – Venezuela.
41
VI. ANEXO
42
ANEXO 1. MATRIZ DE CONSISTENCIA
. MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO: DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA PRODUCCIÓN DE FRESA EN EL VALLE DE HUAURA PERIODO 2015
OPERACIONALIZACION
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
INDICAN A TODOS LOS PROCESOS CON CLARIDAD
MAPA DE GESTIÓN CLASIFICA A LOS PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS
SE REALIZA LA CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS
EXAMINA LA GESTIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO
DESARROLLA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO OPORTUNAMENTE
GENERAL GENERAL SE PREOCUPA POR LA GESTIÓN DEL PERSONAL RÁPIDAMENTE
GENERAL
¿Cómo el modelo de El modelo de gestión
Conocer el modelo de IDENTIFICA EL ENFOQUE AL CLIENTE CONSTANTEMENTE
gestión se relaciona
gestión y su relación con
se relaciona MODELO DE CRITERIOS BÁSICOS
con la producción de positivamente con la ORGANIZA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN TODA CIRCUNSTANCIA
la producción de fresa en GESTIÓN (X)
fresa en el valle de producción de fresa en SE EVALÚAN LAS ALIANZAS Y RECURSOS
el valle de Huaura
Huaura? el valle de Huaura ANALIZA EL IMPACTO SOCIAL A TIEMPO
VERIFICA LOS RESULTADOS GENERALES
AUTOEVALUACIÓN REALIZA LA AUTOEVALUACIÓN CONTINUAMENTE
Y CONOCE LOS CRITERIOS BÁSICOS APLICABLES
MEJORAMIENTO
SE DESARROLLA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
CONTINUO
ESPECIFICOS
ESPECIFICOS ESPECIFICOS
· El mapa de gestión por
· ¿Cómo el mapa de gestión · Establecer mapa de gestión por
procesos se relaciona SE HACEN EVALUACIONES DE CAMPO
por procesos se relaciona procesos para una empresa
positivamente con la
con la producción de fresa? productora de fresa.
producción de fresa Y1
CARACTERÍSTICAS
· ¿Cómo la estructura base · diseñar la estructura base con
de criterios y sub criterios criterios y sub criterios como
·los criterios y sub criterios DEL CULTIVO
del modelo de gestión se herramienta para evaluar la
del modelo de gestión se
relaciona positivamente con
PRODUCCIÓN SE REALIZAN EVALUACIONES DEL CULTIVO
relaciona con la producción
de fresa?
mejora de la calidad de una
empresa productora de fresa
la producción de fresa. DE FRESA (Y)
¿·Cómo los procesos de · desarrollar procesos de
·La autoevaluación y SE EJECUTAN EVALUACIONES DE COSECHA
autoevaluación y autoevaluación y mejoramiento
mejoramiento continuo del Y2
mejoramiento continuo del continuo que complemente el
modelo de gestión se modelo de gestión para lograr
modelo de gestión se CARACTERÍSTICAS
relaciona positivamente con
relaciona con la producción objetivos propuestos por una
la producción de fresa. BIOMÉTRICAS SE REALIZAN EVALUACIONES BIOMÉTRICAS
de fresa? empresa productora de fresa.
43
44
ANEXO 2. OPINIÓN DE EXPERTO 1
45
ANEXO 3. OPINIÓN DE EXPERTO 2
46
ANEXO 4. OPINIÓN DE EXPERTO 3
47
ANEXO 5. OPINIÓN DE EXPERTO 4
48
ANEXO 6. OPINIÓN DE EXPERTO 5
49
ANEXO 7. CUESTIONARIO
UNIVERSIDAD NACIONAL
Cuestionario para conocer el diseño de un modelo de gestión y su relación con la producción de fresa
.
Estimado productor de fresa, esperamos tu colaboración respondiendo con responsabilidad y honestidad, el presente
cuestionario. Se agradece no dejar ninguna pregunta sin contestar.
El objetivo es, recopilar información, para conocer el diseño de un modelo de gestión y su relación con los productores
de fresa en el valle de Huaura – 2015
Instrucciones: Lea cuidadosamente las preguntas y marque con una aspa(x) la escala que crea conveniente.
Escala valorativa
50
SE REALIZA LA CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS
está definido las ¿Se clasifican claramente cada actividad de los procesos
9
actividades de los operacionales?
10 procesos ¿Las actividades de cada proceso están claramente definidos?
11 se caracteriza los ¿Se clasifican claramente las entradas y salidas de cada proceso?
procesos
12 operacionales ¿Se plasma claramente los mecanismos de control de cada proceso?
CRITERIOS BASICOS
EXAMINA LA GESTION DEL EQUIPO DIRECTIVO
¿Los líderes definen, difunden, y mantienen la misión, visión,
13
organización del política, principios y valores dentro de la organización?
liderazgo ¿Los líderes están involucrados activamente en la planeación de la
14
gestión de calidad y en los planes de mejoramiento?
motivación, ¿Se mantiene una comunicación directa y permite la participación
15
participación y activa de mejora con el personal?
reconocimiento del ¿Brindan apoyo en las actividades de formación, capacitación y
16
recurso humano apoyo del personal?
¿Promocionan y apoyan la gestión de calidad fuera de la
17
responsabilidad con organización?
la sociedad ¿Se trabaja bajo la normativa de calidad con la finalidad de evitar la
18
contaminación del medio ambiente?
51
¿se investigan las necesidades del cliente, tendencias del mercado y
38
empresas de competencia
los procesos ¿Se aplican sistemas normalizados para la gestión por procesos
39 como por ejemplo sistema de calidad ISO9000, sistemas
medioambientales?
¿Se identifican métodos de mejora continua y se establecen
40
prioridades?
mejora continua de
41 ¿Se mejoran de forma continua las actividades de producción?
los procesos
¿Se identifican áreas de mejora relacionadas con las necesidades del
42
cliente?
52
¿Se presentan resultados claves de la organización, como por
63 resultados orientado ejemplo calidad del producto, rentabilidad, efectividad y eficiencia
a la organización de los procesos, crecimiento, productividad y logros d estrategias?
64 ¿Se presentan resultados financieros?
AUTOEVALUACION Y MEJORAMIENTO CONTINUO
53
85 ¿Se documenta el rendimiento real de la campaña?
¿Está usted de acuerdo con la producción de fresa con calidad de
86 calidad exportación?
¿Desea que su producto sea reconocido como uno de los más sanos
87
dentro de la provincia?
SE REALIZAN EVALUACIONES BIOMETRICAS
¿Se realizan las evaluaciones para determinar el porcentaje
88
evaluaciones de exportable o comercializable?
calibres ¿Se documenta los porcentajes de frutas deformadas para realizar la
89
mejora en los trabajos respectivos de este problema?
¿Se realizan las lecturas de los grados brix con la finalidad de
90 evaluaciones de optimizar el momento de cosecha?
grados brix
91 ¿Se documenta en cada cosecha la lectura de los grados brix?
54
ESCUELA DE POSGRADO
PROYECTO DE TESIS
HUACHO – PERÚ
2015
ESCUELA DE POGRADO
55
MAESTRÍA EN PROYECTO y DESARROLLO EMPRESARIAL
PROYECTO DE TESIS
TESISTA ASESOR
HUACHO- PERÚ
2015
56