Diseño de Evaluación de Un Sistema de Desempeño 360° PDF

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS
ESCUELA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS

Y DE RECURSOS HUMANOS
TEMA:
DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
DE 360º DEL PERSONAL DE LA COOPERATIVA
DE LA CAMARA DE COMERCIO DE QUITO
TESIS PREVIA A LA OBTENCION DE LA INGENIERIA

EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS
Y RECURSOS HUMANOS
AUTOR: CARLOS ESTEBAN OLIVA SOSA
DIRECTOR: ING. CARLOS CEVALLOS R.
QUITO – ECUADOR
2008
EL CONTENIDO DEL PRESENTE PROYECTO
ES RESPONSABILIDAD DEL AUTOR
CARLOS ESTEBAN OLIVA SOSA
ING. CARLOS CEVALLOS ROMAN

DIRECTOR DE TESIS
QUITO DM, 11 DE NOVIEMBRE 2008

DEDICATORIA
Dios el Ser divino permite

que todo sea posible
por ello, nada es un obstáculo
por más que lo parezca
El que busca encuentra

y al que persevera
se le abren las puertas
Gracias a mi padre
Byron Fernando
que con gran sacrificio,
dedicación y esmero
me apoyó para culminar
mi carrera profesional
y a mi tía Lilian quien siempre
me brindo su apoyo
incondicional y a mi
hermano Juan Francisco
quien me brindo
el soporte tecnológico
necesario.
Ahora inicio una nueva
etapa de mi vida
AGRADECIMIENTOS
A los directivos de la Cooperativa de la Cámara de Comercio de Quito, por su

valioso auspicio para la preparación de la presente tesis, en especial al Ingeniero
Sergio Guevara, a La Economista Esperanza Montalvo y a la Ingeniera Diana
Zabala, quienes me han brindado todas las facilidades para su desarrollo.
A los catedráticos de la Universidad Tecnológica Equinoccial, UTE, quienes

supieron brindarme el conocimiento técnico y científico y el apoyo necesario para
concluir mi carrera profesional.
Deseo agradecer en especial a mi profesor y director de tesis Ingeniero Carlos

Cevallos Román, quien me dio las directrices oportunas y necesarias.
INDICE
Capitulo I Pág.
1. El problema de la investigación …………………………………………… 1
Planteamiento del problema …………………………………………… 1
Objetivos………………………………………………………………….. 1
Objetivo general…………………………………………………………. 1
Objetivo específicos……………………………………………………… 2
Justificación ……………………………………………………………… 2
Capitulo II
2. Marco teórico y Marco referencial………………………………………………. 3
2. 1 Marco Teórico…………………………………………………………………… 3
2.1.1 Administración de los recursos humanos…………………………………... 3
2.1.2 Conceptos de evaluación de desempeño ………………………………….. 4
2.1.3 Importancia de la evaluación de desempeño………………………………. 7
2.1.4 La medición de las diferencias individuales………………………………… 9
2.1.5 Las creencias valores y diferencias emocionales………………………….. 9
2.1.6 Principales errores o defectos en el proceso de evaluación……………… 12
2.1.7 Sistemas de evaluación orientados al pasado……………………………… 15
2.1.8 Métodos de la evaluación de desempeño…………………………………… 16
2.1.9 Beneficios de la evaluación de desempeño…………………………………. 26
2. 2 Marco Referencial……………………………………………………………….. 27
2. 2.1 El Cooperativismo en el Ecuador…………………………………………….. 27
2.2.2 Cooperativa de Ahorro y Crédito “Cámara de Comercio de Quito” LTDA.-
Coopccq. ………………………………………………………………………………..28
2.2.2.1 Reseña histórica………………………………………………………….. 28
2.2.2.2. Organigrama……………………………………………………………... 33
2.2.2.3 Misión, Visión………………………………………………………………33
2.2.2.4 Valores, Políticas…………………………………………………………..33
2.2.2.5 Objetivos……………………………………………………………………35
2.2.2.5.1 Objetivo general………………………………………………… 35
2.2.2.5.2 Objetivos específicos……………………………………………35
2.2.2.6 FODA………………………………………………………………………..37
I
Capitulo III
3. Metodología de la investigación…………………………………………………. 38
3. 1 Objetivos del estudio…………………………………………………………….. 38
3.1.1 Objetivo general…………………………………………………………….. 38
3.1.2 Objetivos específicos………………………………………………………..38
3.2 Tipo y diseño de la investigación………………………………………………. 38
3.3 Métodos de la investigación………………………………………………………39
3.4 Población y muestra……………………………………………………………….40
3.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos……………………………...41
3.6 Tratamiento y análisis de datos…………………………………………………..41
3.7 Diagnostico del diseño de evaluacion del personal de la Coopccq…………..42
3.8 Conclusiones y análisis de resultados………………………………………….. 58
CAPITULO IV
4. Propuesta del Modelo de evaluación del desempeño de 360º, para el personal de
la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Cámara de Comercio de Quito………….. 60
4.1 Metodología……………………………………………………………………… 60
4.2 Alcance…………………………………………………………………………… 61
4.3 Objetivos…………………………………………………………………………… 61
4.4 Políticas……………………………………………………………………………. 62
4.5 Procedimientos…………………………………………………………………… 64
4.6 Diseño de los instrumentos técnicos…………………………………………… 66
4.6.1 Diseño de los formularios para el nivel ejecutivo…………………………..68
4.6.2 Diseño de los formularios para el nivel administrativo…………………….84
4.6.3 Diseño de los formularios para el nivel operativo………………………….96
4.6.3.1 Diseño del formulario del cliente externo………………………108
4.7 Tablas de equivalencia…………………………………………………………..109
4.8 Grados de aplicación y/o cumplimientos de los factores…………………….112
4.9 Escala de calificaciones………………………………………………………....113
4.10 Normas para la aplicación del sistema de evaluación del desempeño de
360º, utilizando la técnica de elección forzada…………………………………….113
4.11 Diagrama del proceso del diseño de evaluación…………………………….119
II
Conclusiones y Recomendaciones………………………………………………….120
Conclusiones…………………………………………………………………………120
Recomendaciones…………………………………………………………………... 121
Bibliografía…………………………………………………………………………… 122
Anexos
III
CAPITULO I
1. El problema de la investigación
1.1 Planteamiento del problema
La Inexistencia de un sistema de evaluación del desempeño técnicamente

elaborado, el mismo que no permite una mejor eficiencia y eficacia en la gestión
administrativa y técnica de la Coopccq.
Ya que actualmente se ha detectado que falta involucrar al resto de agencias a nivel

nacional en los eventos que se desarrollan en la matriz, por lo cual se genera una
falta de socialización, así como carencia del apoyo del nivel ejecutivo en los
procesos administrativos e involucramiento de los mismos, y a la vez una falta de
coordinación departamental.
Si continúan existiendo las falencias antes mencionadas en la Coopccq, existiría un

nivel de rotación alto de los empleados, baja productividad, incumplimiento de las
metas planteadas en el plan estratégico y a la vez esto traerá falta de crecimiento
organizacional. Con el Diseño de un Sistema de Evaluación del Desempeño de 360º
va a mejorar la eficiencia y eficacia y retroalimentar a los subsistemas restantes de la
administración de recursos humanos que permitirá aprovechar la capacidad de sus
empleados a favor de la institución.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo general
♦ Diseñar un sistema de evaluación del desempeño de 360º, para contribuir al

mejoramiento de los niveles de eficiencia y eficacia de la gestión de recursos
humanos de la Coopccq e incrementar la productividad de los servicios que
brinda, de acuerdo con la Visión y Misión de la organización.
1
1.2.2 Objetivos específicos
♦ Identificar los procesos básicos de gestión de la Coopccq
♦ Diseñar los instrumentos técnicos de evaluación del desempeño de 360º
♦ Diseñar una guía para capacitar a evaluadores y evaluados
♦ Diseñar las tablas de conversiones de resultados cuantitativos y cualitativos
1.3 Justificación
El presente tema se justifica desde el punto de vista técnico y administrativo, ya que

servirá para mejorar el sistema de evaluación del desempeño del personal,
institucional, y departamental de la Coopccq. Lo que permitirá alcanzar una eficiente
gestión de la calidad, que se constituye en un herramienta de forma permanente
que oriente su funcionamiento hacia la mejora de sus procesos y de sus resultados-
en la Cooperativa de la Cámara de Comercio de Quito, debería ejecutase en forma
progresiva este sistema de evaluación del desempeño, con el objeto de generar los
conocimientos precisos en su personal y dotar de los procedimientos necesarios,
tanto como ofrecer a sus empleados estímulos de diferente orden, mantener buenas
relaciones internas y mejorar el rendimiento del personal, tendiendo a la mejora del
servicio personalizado, tanto de los clientes internos, como externos, que mantiene
la Cooccq. De esta manera el personal y directivos de la Cooperativa se
beneficiaran de las ventajas que traerá este método de evaluación. Socialmente en
la cooperativa al evaluarse internamente, se obtendrán resultados favorables, lo cual
le permitirá potenciar su eficiencia, eficacia y competitividad frente a otras
cooperativas similares e incluso a entidades financieras de la localidad.
Este estudio me permitirá desarrollar de manera práctica y eficiente los

conocimientos teóricos adquiridos en la universidad.
Desde el punto de vista profesional aportare a la CoopCCq con un sistema el cual

será práctico, técnico y eficiente para medir el desempeño laboral de los empleados
de la CoopCCq.
2
CAPITULO II
2. Marco teórico y Marco referencial
2.1 Marco Teórico
2.1.1 Administración de recursos humanos
La administración de recursos humanos, ARH, es una de las áreas que requiere

de mayor atención y minuciosidad, que involucra a la psicología industrial y
organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad,
medicina laboral, ingeniería de sistemas cibernéticos, en general los asuntos
que engloba el estudio de la ARH, que recopila diferentes campos del
conocimiento y permite la aplicación e interpretación de pruebas sicológicas y
entrevistas, la tecnología del aprendizaje individual, el cambio organizacional,
nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio social, plan de carrera, diseño
de cargos y diseño organizacional, satisfacción en el trabajo, ausentismo,
salarios, obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, calamidades, accidentes,
disciplina, actitudes, interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia,
estadísticas y registros, transporte para el personal, responsabilidad en la
supervisión, auditoria. Y, otros temas importantes para el desarrollo de la ARH.
Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la organización

y aspectos externos o ambientales,
En los aspectos externos las técnicas que son las mas utilizadas, se refieren a la
investigación del mercado laboral, reclutamiento y selección, Investigación de
salarios y beneficios, relaciones con sindicatos, relaciones con instituciones de
formación profesional, legislación laboral.1
1
Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos humanos, páginas 149,150,151
3
En relación a los aspectos internos, las técnicas más utilizadas son: análisis,
descripción y evaluación de cargos, capacitación, evaluación del desempeño,
plan de carreras, plan de beneficios sociales, política salarial, higiene y
seguridad.
Algunas técnicas de ARH se aplican directamente a las personas, que son los
sujetos de su aplicación, éstas se refieren al reclutamiento, entrevistas,
selección, integración, evaluación del desempeño, capacitación, desarrollo de
personas.
Otras, se aplican indirectamente a las personas, bien sea a través de los cargos
que ocupan: cargos ocupacionales, análisis y descripción de cargos, evaluación y
clasificación de cargos: o bien mediante planes o programas globales o
específicos: higiene y seguridad, planes genéricos, planeación de recursos
humanos, base de datos, plan de beneficios sociales, plan de carrera,
administración de salarios.2
2.1.2 Conceptos de Evaluación del Desempeño
La evaluación del desempeño es un instrumento gerencial, dinámico y amplio,

que debe mostrar con exactitud el desenvolvimiento de una persona en un
puesto de trabajo, con visión de futuro y con la mayor precisión posible, a fin de
alcanzar la disponibilidad de trabajadores idóneos y motivados.
La evaluación del desempeño es un proceso real que permite medir y juzgar las
cualidades de los funcionarios y empleados por parte de las personas que
ejercen la supervisión directa sobre los mismos y, determinar el grado de
contribución de aquellos a los resultados de la organización. Es por tanto un
proceso racional y lógico, cuyos principios se fundamentan en la inteligencia y la
voluntad de los individuos de su comportamiento laboral, el es discutido
abiertamente con el personal supervisado y presentar resultados prácticos de
2
Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos humanos, páginas 149,150,151
4
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de
cada persona en función de las actividades que cumple, de las metas y
resultados que debe alcanzar y de su potencial desarrollo, es un proceso que
sirve para observar y evaluar, la excelencia y las cualidades de una persona y,
sobre todo su contribución al negocio de la organización. La evaluación del
desempeño recibe denominaciones variadas, como evaluación del merito,
evaluación del personal, informes de progreso, evaluación de eficiencia individual
o grupal, etc. y varia de una organización a otra.
La evaluación del desempeño es un proceso administrativo dinámico que incluye

al evaluado y su gerente y representa una técnica de dirección imprescindible en
la actividad administrativa actual , es un excelente medio a través del cual se
pueden localizar problemas de supervisión y gerencia , de integración de
personas a la organización, de adecuación de la persona al cargo, de posibles
disonancias, o falta de entrenamiento, y en consecuencia , establecer los medios
y programas para eliminar o neutralizar tales problemas , en el fondo la
evaluación del desempeño constituye un poderoso medio para resolver
problemas de desempeño y mejorar la calidad de trabajo, y la calidad de vida en
las organizaciones.
La evaluación del desempeño forma parte integrada de un gran sistema de

Administración de Recursos Humanos, donde cada una de las partes se van
relacionando de manera sincrónica hacia los grandes objetivos de la
Administración de Recursos Humanos; así para empezar puedo manifestar que
toda organización busca establecer las bases objetivas para sostener su plan de
carrera de manera motivante y objetiva, para ello los sistema de Análisis,
Clasificación y Valoración de Puestos se los implementa para ordenar y
jerarquizar los puestos de trabajo de una empresa, para retroalimentar al
subsistema de capacitación.
Seguidamente van confluyendo los diferentes sistemas de Recursos Humanos

para ir fortaleciendo aquellos principios organizacionales de atraer, retener y
motivar al recurso humano potencial de las organizaciones. En esta parte se
integra el sistema de Evaluación del Desempeño, como un engranaje motivación
5
al que busca conocer la eficacia y/o eficiencia con que las personas o equipos de
trabajo desarrollan sus actividades.
“La Evaluación del Desempeño, es un programa de desarrollo de personal, a

través del cual se evalúa el comportamiento individual de un trabajador, en
función de una actividad laboral determinada, a fin de alcanzar la disponibilidad
de trabajadores idóneos y motivados” 3Como se desprende de este concepto, la
evaluación del desempeño es un proceso de ver, medir y determinar las
verdaderas condiciones de ejecución de un trabajo, en función de una serie de
disposiciones normativas establecidas para el ejercicio de una actividad
productiva
Otro autor, sostiene que la evaluación del desempeño, denominada también

como “evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y
comunicar a los empleados la forma como están desempeñando su trabajo y, en
principio, a elaborar planes de mejora “4 Este concepto amplía el ámbito de
acción y complementa una fase adicional del proceso de evaluación del
desempeño, la etapa de informar y plantear acciones de mejora de esos
cumplimientos incompletos, demostrados por los trabajadores.
Esta evaluación del desempeño, como se desprende de los conceptos

anteriores, es un sistema, programado y ejecutado en diferentes fases y
empleando diversas metodologías de evaluación y respetando las características
de la organización y de los objetivos establecidos en este programa.
La evaluación del desempeño busca por consiguiente determinar el valor real de

cada individuo en el área ocupacional en que se desenvuelve, y, mediante
normas, políticas y procedimientos específicos, impulsar el mejoramiento
cualitativo y cuantitativo de ese trabajador, como de la organización a la que se
encuentra sirviendo. Es preciso por consiguiente, motivar y exigir, en la medida
de lo razonable y posible, la puesta en marcha de las potencialidades,
3
Cevallos, Carlos, Evaluación Administrativa, página 6.
4
Byars, Lloyd L., Gestión de Recursos Humanos, página 302.
6
conocimientos y esfuerzos de cada persona, a fin de alcanzar las metas y
objetivos de la organización.
2.1.3 Importancia de la Evaluación del Desempeño.
La evaluación de los trabajadores no es un hecho nuevo, siempre existió la

práctica natural de los supervisores de medir y juzgar las cualidades de los
trabajadores y determinar el grado de contribución de los mismos hacia los
resultados de las empresas u organizaciones. Es por tanto, un proceso racional
y lógico, cuyos principios se fundamentan en la inteligencia y la voluntad de los
individuos como actores de un proceso. La inteligencia es maestra de la
deliberación o acto voluntario de acción; y, la voluntad es la maestra o guía de
las acciones.
Como sistema, la idea es romper ciertos paradigmas negativos que pesan sobre
este sistema y es el de que es rechazado muy frecuentemente en los lugares que
se los emplea, por el criterio generalizado del rechazo humano a ser evaluado,
debido a circunstancias humanas derivadas de: inadecuada aplicación, error en
la selección de las metodologías, no adaptación del método a la propia cultura
organizacional de la empresa u organización y por el uso restrictivo de los
resultados.
En los actuales momentos, en este buscar de mejores horizontes de aplicación

de este sistema de evaluación del desempeño laboral, hoy se lo trata de enfocar
como un programa de retro información sobre el desempeño de una persona o
grupo de trabajo, en el afán de crear un clima de diálogo laboral que permita
elevar la productividad, así como el de ser un ingrediente decisivo de la carrera
profesional individual y de desarrollo de la propia organización.
Muchas de las funciones que realizan los directivos para alcanzar sus objetivos
personales y de las organizaciones, pueden mejorarse con el uso efectivo de la
evaluación del desempeño, este proceso sistemático, que juzga a un empleado
por su capacidad de trabajo, tendrá de por si una proyección superior a aquella,
como es la desarrollar esas potencialidades y mantenerlas en estándares
7
superiores para jerarquizarlas según sus aportes, análisis de competencias y
auto realizaciones.
El reto de armonizar intereses y las contribuciones individuales, ha determinado

que a los evaluadores se les exija las condiciones de: inteligencia, voluntad,
deliberación, juicio crítico, lógica, ética, libertad de actuación, moral,
conocimiento, madurez de pensamiento, objetividad, control de emociones y
pasiones; factores de personalidad que deben caracterizarlo a un ser honesto,
justo e imparcial. Por tanto las evaluaciones, serán un proceso superior humano,
que exige juicios de valor, que solo los da el hombre.
La evaluación del desempeño o evaluación de resultados, genera y descubre

valores que dan realidad a las cosas, entes y personas; por tanto, todo puede ser
evaluado, siempre y cuando sean susceptibles al conocimiento humano. Esto
lleva a concluir diciendo que este proceso de medición preste atención al valor
intrínseco del hombre y de las cosas.
Esta evaluación del personal, trata de medir ese mérito individual o valor
agregado que dan las personas al ejercicio de su trabajo, volviéndolo meritorio y
eficaz. Por ello se buscan procedimientos sistematizados que traten de medir
esa expresión de resultados agregados al trabajo, y que lo dan valor. Las
exigencias de tales procedimientos aparecen a lo largo de los años con
experimentaciones nacidas básicamente en el sector público, por su
configuración organizacional amplia y geográficamente dispersa por toda una
nación; posteriormente se la trasladó a empresas privadas, de gran magnitud y
complejidad, donde era imperativo empezar a discriminar al personal por su
méritos funcionales y laborales desatacados, en el afán de premiarlos y a los de
rendimiento insatisfactorio, buscar medidas para reforzar sus competencias por
medio de procesos de capacitación, entrenamientos o de mejora de sus
relaciones actitudinales.
El autor Gary Desler, en su texto Administración de Personal, plantea un gráfico

muy ilustrativo del verdadero significado de la evaluación del desempeño,
ligándolo directamente al cumplimiento de una serie de objetivos, conjugados
todos ellos se alcanzaría la satisfacción personal y organizacional.
8
Objetivos Funcionales
Objetivos
Organizacionales Objetivos Personales
Evaluación del Desempeño
Más allá de las conceptualizaciones, siempre estarán implícitos ciertos objetivos y

finalidades que persiguen los programas de evaluación del desempeño laboral,
2.1.4 La medición de las diferencias individuales

Para una mejor comprensión de la temática, es imperativo analizar aquellos
aspectos actitudinales o volitivos de las personas para poder comprender su
reacción humana en el trabajo diario. Entendiendo sus aspectos íntimos y entornos
laborales, las expectativas de resultados pueden ser más predecibles y constituirse
en factores positivos para la organización misma.
2.1.5 Las creencias, valores y diferencias emocionales

Los seres humanos tenemos diferentes reacciones ante determinadas
circunstancias, las mismas que obedecen a nuestra propia cultura, experiencias,
culto a ciertos valores y el convencimiento sobre cualidades de lo verdadero, lo
bueno y lo malo. Situaciones que tienen características de subjetividad u
objetividad, dependiendo de esta cultura de valores.
Es así como solemos teorizar que la evaluación del desempeño, se preocupa

apenas de una pequeña porción de lo que somos y lo que hacemos; el conjunto de
nuestra personalidad en la vida laboral o cotidiana, permanece muy adentro de
nosotros; siendo, en muchos casos, muy difícil exteriorizar nuestras verdaderas
potencialidades, fortalezas o debilidades.
9
El gráfico siguiente, trata de ejemplificar esta apreciación muy generalizada en el
mundo de los negocios, respecto a la significación que tiene el proceso de
evaluación del desempeño:
COMPORTAMIENTO
CREENCIAS (MODELOS)
VALORES (TRADICIONES)
Muchas de las críticas que se hacen a este proceso de medición, tienen relación
con el hecho de que la evaluación del desempeño, mide el comportamiento laboral,
que es la parte superior del iceberg que flota en la superficie marina, constituyendo
la mínima porción de la masa de hielo que se encuentra en la superficie; es decir
medimos una porción muy pequeña de lo que el trabajador es y hace.
Bajo la superficie se encuentran sus creencias y valores humanos. Las primeras

que se fundamentan en ciertos modelos de reacción o apreciación aprendida de
los sucesos vividos y del mundo natural; las segundas, los valores se fundamentan
en tradiciones familiares, sociales y hasta ambientales, que hacen del hombre
tener ciertas apreciaciones propias e intrínsecamente arraigadas en su conciencia.
Por ello, es necesario aprender a manejar las confrontaciones, verificando hechos,

datos, información y modelos; es decir verificando el comportamiento, gustos y
tradiciones, para con ello arraigar hacia la superficie todo lo que pueda constituir el
verdadero valor que entrega el trabajador en el desarrollo de su tarea.
Los choques del comportamiento, como veremos más adelante, las empresas u
organizaciones deberán enfrentarlas con respeto hacia las personas, a fin de no
10
generar fuerzas externas de reacción aún peores que los propios comportamientos
laborales inadecuados.
No es de extrañarse entonces a que las personas tengamos diferentes clases de

reacciones ante situaciones idénticas, como por ejemplo:
- Las personas tenemos diferentes clases o concepción sobre los valores

éticos, morales, religiosos y sociales; por ende dan mayor o menor
importancia a ciertas situaciones personales relacionadas con esa escala de
valores.
- Las diferencias de orden cultural, social o económico, determina diversas

formas de reacción de acuerdo a lo denominado “clases sociales “.
- Diferencias emocionales, como el amor, odio, miedo, alegría, tristeza, culpa,

orgullo, vergüenza, satisfacción, temor, admiración, cólera y otras; emociones
que influyen en las personas a actuar de manera diferente.
- Diferencias intelectivas, que facilitan o dificultan la comprensión de las

cosas.
- Diferencias de aptitudes y potencialidades, que determinan preferencias a

uno u otro trabajo, y la satisfacción para ejecutarlo.
- Diferencias de variada naturaleza, como: físicas, de edad, sexo, salud, etc.;

que originan reacciones particulares, ante problemas comunes.
Estas diferencias son determinantes para el mejor o inferior desempeño en el

trabajo; sabiendo que las personas no somos iguales, es preciso percibir las
diferencias que existen, para evaluar de mejor manera el desempeño laboral.
Esta es la mayor dificultad que tiene la metodología de evaluación.
A la par de estas diferencias emocionales, creencias y valores, también

manifesté anteriormente que los criterios utilizados para evaluar a las personas,
11
es otro elemento importante que hay que considerar al momento de efectuar
estos estudios administrativos. Así podemos afirmar, que los mismos deberán
reunir las siguientes características:
• Que sean relevantes, es decir que reflejen realmente lo que se pretende

medir.
• Que sean fiables, es decir que confirmen aquellos aspectos puntuales que se
evalúan.
• Que puedan ser sometidos a revisiones periódicas, es decir que faciliten la

incorporación de cambios, a la par que vamos optimizando los procesos.
• Que estos criterios estén definidos claramente y de manera simple, para que
puedan ser fácilmente entendidos y comprendida su real apreciación.
• Que sean aceptados por la organización y los trabajadores, es decir no

signifique rechazo o extrañeza por parte de los involucrados al utilizarlos.
• Que discrimine aquellos aspectos a ser medidos, de manera inequívoca y

simple.
2.1.6 Principales errores o defectos en el proceso de evaluación
La base para la evaluación del rendimiento es la apreciación que cada evaluador

hace de las características y aptitudes de cada uno de los trabajadores. Los
errores en la evaluación se refiere a las distorsiones que se producen de forma
sistémica o por influencia de tipo personal, cuando un individuo observa y evalúa
a otro y que, generalmente se introduce de manera inconsciente o consciente
situaciones difíciles de prevenir, pese a los esfuerzos de capacitación y
concientización que se haga en los evaluadores para que actúen lo más
imparcialmente.
Se dice por tanto, que es necesario formar primero a los futuros evaluadores
sobre la forma de evitar estos errores, entre los más frecuentes se anotan:
12
a) Efecto de halo o aureola, es la tendencia a generalizar la evaluación de un
trabajador, en un factor o dimensión, extendiéndola a todos. Por ejemplo si a
un individuo se le asigna puntuaciones altas o bajas por la idea que el
evaluador tiene de él en un aspecto, en lugar de analizar detenidamente
cada factor, se generaliza esa buena o mala apreciación que se tenga de el.
b) Estimación temporal parcial, considera la buena o mala apreciación que

se tenga de un individuo, en un período, se lo extiende por todo el tiempo
considerado en al evaluación. Lo común es acordarse de lo bueno o malo en
cierta época y se lo generaliza para todo el tiempo.
c) Tendencia central, considera una situación media en todos los factores

evaluados. Es gente que no quiere hacerse problema con sus colaboradores
y centraliza su apreciación a una media de comportamiento.
d) Dureza o benevolencia, en este caso los evaluadores considera a los

colaboradores en un extremo superior a todos ellos o a la inversa, todos son
inferiores o de mal rendimiento. Es decir hay la consideración de un
supervisor paternalista (buenas calificaciones); o un tirano (malas
calificaciones).
e) Tendencia a medir la importancia de las tareas, hay ciertos supervisores

que cometen el error de apreciar la importancia relativa del puesto en el
resultado de las evaluaciones. Si ocupa un alto cargo, las evaluaciones son
mejores; por el contrario si el puesto es menos complejo y de posiciones
inferiores, la apreciación serán en esa dimensión inferior.
Estos y otros errores comunes en las evaluaciones hacen de éstas menos

confiables y objetivos. Hay quien sostiene que en los resultados de las
apreciaciones del desempeño influye la edad, el sexo, el grupo de
colaboradores, la proyección de simpatías o antipatías que se traducen en las
evaluaciones que se hacen a las personas. Por ello, el sentido de imparcialidad,
objetividad, raciocinio y sobre todo ética son elementos claves para traducir en
calificaciones objetivas y confiables.
13
Consiguientemente ciertos autores sostienen que no son malas las
metodologías, instrumentos y formas de evaluación del desempeño, sino las
inadecuadas actitudes que toman los evaluadores al momento de evaluar y
presentar los resultados.
“En todos los procesos de evaluación y por sobre todo en la del desempeño, es
necesario observar ciertos cuidados, que en suma sirven de guía a los
evaluadores y evaluados, a aceptar de mejor manera esta herramienta de
control de gestión administrativa:
a) No dar importancia exagerada al formulario de evaluación en forma aislada.

Es necesario el acompañamiento profesional permanente.
b) No evaluar por la fuerza del hábito, repitiendo a los trabajadores sus puntos
positivos o negativos. Tal medida crea insatisfacción
c) negligencia. Cada nueva evaluación es un descubrir de nuevos hechos y hay

que reconocerlos.
d) Desarrollar las mejores y permanentes relaciones jefe – subordinado. Hoy se

habla no de superior a inferior, sino de igual a igual; jefe – colaborador.
e) No dejarse llevar por antipatías o simpatías, evaluar en forma imparcial.
f) Evaluar el desempeño y no basarse en simples opiniones o apreciaciones

subjetivas.
g) Evaluar al trabajador por lo que hace y no por la posición que ejerce” 5
Estas reflexiones determinan la importancia fundamental que ejercitan los

supervisores en estos resultados, los mismos que traducidos en productividad,
benefician a la institución y por ende a todos los colaboradores de la misma.
5
Cevallos, Carlos, Evaluación Administrativa, páginas 27 y 28.
14
Por tal motivo paso a analizar los principales sistemas de evaluación
prevalecientes en nuestros medios laborales ecuatorianos.
2.1.7 Sistemas de evaluación orientados al pasado.
La ciencia administrativa en general y la Administración de Recursos Humanos en

particular viene evolucionando con regular rapidez, por ello se hace necesario, a
manera de comparación posterior, estudiar aquellas metodologías de evaluación,
denominadas tradicionales, las mismas que en su momento y en ciertas partes
aún se las emplea para medir los rendimientos de los trabajadores. En esta
medida el repaso de estos procedimientos resultará interesante para comprender
esa evolución necesaria que estamos viviendo.
Estos métodos tradicionalistas, plantea situaciones extremas en la apreciación, en

el sentido de que en la una parte están (ellos) los evaluadores y en la otra
(nosotros) los evaluados, ambos separados por distancias hasta insalvables. Se
cultiva una cultura de silencio y cerrada al medio ambiente. Se generan
situaciones de insatisfacción y desmotivación que se traduce en los resultados;
motiva el individualismo y el aislamiento de las personas en los grupos. En
resumen fomentan la falsa competencia entre los propios trabajadores, en el afín
de distinguirse aisladamente.
Estos métodos de evaluación tradicional tienen sus propias reglas y

comportamientos, entre los que se distinguen los siguientes:
• “Planeada en la cúpula y aplicada por el departamento de recursos

humanos.
• Se propone evaluar y comparar a los empleados de todas las categorías.
• La estructura de los informes y las escalas de calificación son estándar.
• Muchas veces sirve de base para la distribución del salario.
• La aplica un supervisor con conocimientos limitados sobre procesos de
evaluación.
• Poco conocimiento de la persona evaluada.
• Alcance restringido para el desarrollo y el mejoramiento” (6).
6
Caine. Sheila, Cómo triunfar a través de las personas, página 158.
15
Para despejar ciertas dudas, a continuación trato brevemente los sistemas más
comunes en nuestro medio ecuatoriano.
2.1.8 Métodos de la Evaluación del Desempeño
• Las escalas gráficas de calificación
Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con

determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de
los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de
desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del
puesto, otros empleados y el supervisor, determinan parámetros objetivos que
permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica en que sólo
puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser
efectivo y de administración práctica. La mayoría de los supervisores no mantiene
actualizados los registros, por tanto se reduce la efectividad de este enfoque.
Estos instrumentos son muy simples y ampliamente utilizados en la evaluación del

desempeño laboral. Es la más antigua y de fácil aplicación ya que la mecánica
determina que el evaluador de una apreciación del rendimiento a lo largo de una
escala, de arriba hacia abajo; sujetándose exclusivamente a la indicación del
factor de evaluación, normalmente detallado en la parte principal
del formulario y un esquema de grados que se utilizan para depositar el resultado

evaluatorio. Estas escalas pueden ser cuantitativas continuas.
Es decir son ayudas descriptivas que orientan al supervisor el rango de

apreciaciones entre las que tiene que discriminar, midiendo el real
comportamiento y resultados obtenidos por parte del empleado que está siendo
evaluado.
Cuando se utilizan estas escalas descriptivas, habrá que cuidar lo siguiente:
• Que el factor sea claro y sobre todo objetivo de ser medido.

• La descripción debe ser un calificativo comprensible y preciso.
• Nunca debe utilizarse negaciones en la descripción del grado, ya que
confunde la respuesta.
16
Esta herramienta es como se dijo sencilla, rápida en su ejecución, muy
económica en su elaboración, de fácil comprensión por evaluadores y evaluados;
los resultados son fáciles de procesar.
El diseño del formato no exige mayor preparación de los evaluadores, ya que la

comprensión del mismo es bastante rápida. La utilización puede ser para una
gran cantidad de trabajadores, que no se dificulta su empleo.
Las desventajas de este método radica en la apreciación objetiva del supervisor,

el mismo que puede dar apreciaciones a su conveniencia de cada factor o grado
de apreciación especificados en el formulario. Pueden no constar rasgos de
apreciación no definidos en los factores, por ende vuelve incompleta la
apreciación.
Frente a estas limitaciones, se ha generado una nueva metodología que

pretende llenar esos vacíos y aquella se la ha denominado de Listas de
Verificación.
• Listas de verificación
Esta metodología requiere que el evaluador escoja frases o palabras que

describen las características y el rendimiento de cada trabajador. Este método
complementa al anterior, en la medida que abre un abanico de apreciación que
puede orientar de mejor manera al supervisor que está desarrollando este
proceso de calificación. De igual forma en ciertos formatos bajo esta modalidad,
se adiciona la descripción del factor a que sea mejor comprendido por parte de
los evaluadores y no sufran confusiones.
La ventaja de este método radica en la facilidad de administrar el proceso; es de

fácil comprensión por parte de evaluadores y evaluados; el tiempo en su diseño
no es mayor; su costo es relativamente manejable, aunque requiere de cierta
especialidad en quienes elaboran este instrumento.
17
La desventaja radica en la falta de precisión de las listas de verificación, o la
relación incompleta de rangos a ser medios, que impiden una real apreciación
del rendimiento laboral de los trabajadores.
• Elección forzada
Esta metodología exige que el evaluador escoja el enunciado más descriptivo

en cada una de las observaciones sobre el trabajador que está calificando. A
menudo, estos enunciados presentan varias alternativas de selección.
El procedimiento parte de los siguientes:
a. Hay una serie de conductas relativas al trabajo que una persona puede
llevar a cabo algunas de ellas son positivas y otras negativas.
b. Algunas de las conductas positivas son especialmente importantes y

relevantes al rendimiento laboral, mientras que otras, que también son
positivas, no tienen una gran importancia en el rendimiento final.
c. Asimismo, algunas de las conductas negativas son relevantes para el

rendimiento laboral, mientras que otras, no afectan significativamente al
rendimiento.
Este procedimiento considera los otros componentes del proceso, los

mismos que secuencialmente son los siguientes:
• Selección de los factores

• Descripción de los factores
• Selección de las frases descriptivas
• Ponderación de los factores de evaluación
• Diseño de las tablas de equivalencia final.
• Validación del contenido del instrumento aplicado.
18
Dentro de este proceso se resalta aquella idea anteriormente citada, no todas
las frases o apreciaciones detalladas tienen el mismo peso relativo y valor
absoluto, dependerá de la naturaleza del factor e importancia de la
apreciación que se está midiendo. Es decir compromete una metodología
cuantitativa más compleja y sumamente elaborada en todos sus detalles.
Ejemplo: Factor…… Funcionamiento del área de trabajo
1. Se preocupa por la adecuada organización

Interna de su área de trabajo. S F O R N
2. Delega correctamente funciones y

responsabilidades a sus colaboradores S F O R N
3. Su gestión se ajusta a las directrices

generales de la empresa S F O R N
En este instrumento se utilizan las siglas : S ..Siempre; F …frecuentemente,

O ..Ocasionalmente; R .. Rara vez y N .. Nunca. Como se comprenderá la
puntuación de las apreciaciones con las siglas S tienen mayor valor, pero no
son iguales; así podría decirse que la pregunta 2 es más importante que la 1 y
3; y la 1 es tanto más importante consecutivamente que la 3.
De todas formas este método reduce un tanto las desviaciones del evaluador,
es fácil igualmente de administrar y se lo puede aplicar a cualquier variedad
de trabajos y calidad del recurso humano que estamos evaluando.
Como se desprende de este pequeño análisis es un sistema complejo, muy

elaborado y requiere de una tecnificación bastante elaborada, ya que los
componentes son variados y matemáticamente hay que ir discriminando de
mejor manera los resultados finales. Por tanto las técnicas estadísticas son
utilizadas para correlacionar los factores utilizados y los rangos de apreciación
final para convertir los datos cualitativos en cuantitativos.
19
• Incidentes críticos
Es una metodología muy especial, muy poco utilizada en nuestro medio

ecuatoriano, ya que registra conductas extremadamente buenas o
extremadamente malas de los empleados y a través de ellas evaluar de
manera general su actuación final. La herramienta exige ir recogiendo y
gravando esos sucesos especiales, para al final balancear las actuaciones
excepcionales con las normales y las negativas extremas, para precisar un
rendimiento promedial tal vez del rendimiento final. La oportunidad de registro
y justipreciación del mismo será el elemento clave para la calificación final.
En resumen la mecánica de evaluación sigue el siguiente proceso:
1. Definir los objetivos de la actividad del empleado.
2. Registro de los incidentes críticos, esto es, de las conductas que han
provocado resultados excepcionalmente buenos o malos.
3. Explicación de los incidentes críticos al evaluado, durante una entrevista de

evaluación.
4. Elaboración conjunta evaluador – evaluado de los planes y objetivos para los

siguientes períodos, derivados del análisis del incidente crítico.
Como se ve, es un procedimiento difícil de llevarlo a la práctica por su

dedicación y especificación de esas relaciones excepcionales a ser
consideradas como tales y que no vayan a ser rendimientos sobresalientes pero
no extremos. Lleva a pensarse en que esos registros de incidentes, son libros
negros que perturban el normal desempeño de los trabajadores.
En consideración de este panorama, la Administración en General y la de

Recursos Humanos en particular, han presentado una serie de alternativas
metodológicas que orienten su visión hacia situaciones futuristas y no del pasado
o tradicionales, a efectos de lograr una optimización de la utilización de la mano
de obra en beneficio de los resultados y objetivos organizacionales.
20
• Evaluación en 360º
La evaluación en 360º, también conocida como evaluación integral es una

herramienta cada día más utilizada para evaluar desempeño y resultados, en el
que participan otras personas que trabajan con el evaluado, además del jefe. Los
principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el desempeño
personal, medir las competencias o conductas, y diseñar programas de
desarrollo (zuñiga, a. 2006).
Como el nombre lo indica, la evaluación en 360º pretende dar a los empleados

una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes
desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes
internos, y su propia auto evaluación (herra, s y rodríguez, n., 1999).
El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360° se empezó a utilizar

de manera intensiva a mediados de los años 80 usándose principalmente para
evaluar los factores de los ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicaba generalmente
para fines de desarrollo, pero actualmente está utilizándose para medir el
desempeño, y otras aplicaciones administrativas, es decir, forma parte de una
compensación dinámica.
Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la
única persona que puede evaluar los factores de sus subordinados" pues ahora
también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y lo ven
actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y sus clientes
externos, proveedores (parra, m., 2002).
El 360°, como comúnmente se le conoce, es un instru mento muy versátil que

conforme las empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la
organización. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes
personas, respecto al desempeño de un colaborador en particular, de un
departamento o de una organización, ello permite que se utilice de muy
diferentes maneras para mejorar el desempeño maximizando los resultados
integrales de la empresa (zuñiga, a. 2006).
21
La expresión proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente representan
todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Se usa
también para indicar cuando los empleados brindan retroalimentación al jefe
sobre el desempeño de este último.
En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y prepositiva
retroalimentación sobre su desempeño laboral y a su vez externar su percepción
sobre el de los demás, sin que ello tenga que generar algún tipo de diferencia y
barrera para continuar con su actividad. Solo les satisface el reflejo cuando estos
coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la
ligera. Peor aun, muchas veces las mediciones que se hacen no funcionan dado
que la mayoría de ellas son poco efectivas como motivador para mejorar el
desempeño (herra, s y rodríguez, n., 1999).
La retroalimentación 360° no es exactamente la últi ma moda de los consultores,

ni justamente otro truco para exasperar a los gerentes. la tendencia es la de
consolidar una herramienta objetiva que permita al empresario y colaboradores la
intersección de los objetivos institucionales con los personales, situación que por
romántica que parezca se hace imperante en el mundo globalizado que nos
rodea, y que en ocasiones provoca de deshumanización del trabajo(herra, s y
rodríguez,n.,1999).
En esta se busca por medio de la incorporación de un cuestionario de evaluación

de 360°, información abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con
respecto a cualquier punto de la encuesta, y de esta manera se pueden expresar
comentarios sobre ¿qué les gusta del evaluado con relación a los aspectos
explorados? ¿Qué no les gusta? y ¿qué les gustaría que sucediera o modificará
en sus conductas?, todo esto referido a comportamientos o situaciones
observables o deseables. Además en todos estos cuestionarios de evaluación de
360° es posible colocar al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas,
tantas como se desee, para recabar información que permita encontrar los
elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño de la persona, del
área departamento o equipo (zuñiga, a. 2006).
22
Este sistema se presenta como un objetivo específico de logro integral y
evolución corporativa.
Por consiguiente las consideraciones de este método de evaluación por factores,

procura en primer lugar fijar objetivos, fijar los términos y detallar los resultados
mensurables a ser alcanzados. Para ello, será preciso que tales objetivos tengan
las siguientes características mínimas:
Sean controlables y observables.

Se los redacte en un principio con sencillez.
Se los acuerde previo al ejercicio de las actividades
Deben considerar recursos con los que se contará
Especificar el lapsus de tiempo necesario para alcanzarlos.
Finalmente, hay coincidencia entre los tratadistas del tema en considerar que
este procedimiento apoya directamente a las empresas en los siguientes
aspectos organizacionales:
Permite un trabajo participativo.
Mejor planeamiento y ejecución de las actividades.
Definición de los objetivos mejor entendidos por los propios trabajadores.
Mayor motivación de los trabajadores, ya que el método les permite

participación, autorrealización y reconocimiento.
Evaluación del desempeño objetiva, ya que mide resultados.
No cabe duda que si se quiere que el sistema de Evaluación por factores

funcione correctamente, el proceso de evaluación del rendimiento humano debe
orientarse hacia los resultados. De esta forma, se consigue que la
retroalimentación sea eficaz, permitiendo que se modifiquen, cuando sea preciso,
los objetivos, para asegurar la máxima eficacia de la organización; los contactos
frecuentes entre supervisor y supervisado, que exige este sistema de evaluación,
permite detectar rápidamente las posibles desviaciones que se vayan
23
produciendo; al mismo tiempo, los análisis periódicos de la evaluación y las
revisiones de los progresos, permiten tener perspectivas a más largo plazo sobre
cómo se lleva a cabo el trabajo y qué se puede mejorar.
• Las auto evaluaciones
Estos modelos de auto evaluación, han tenido un singular apoyo en los sistemas
educativos mundiales, donde, en busca de la calidad total en la educación, han
generado estas técnicas de medición, sea institucional, como individual. Así para
muestra el Sistema Europeo de Gestión de la Calidad, propone esta metodología
de auto evaluación institucional como una herramienta diagnóstica de su
desempeño. Al ser el sector educativo una parte del sistema social, debe
procurarse permanentemente su mejoramiento continuo, porque de sus mejores
resultados, se desprenderá el progreso y adelanto de los pueblos.
De igual forma, los propios principios del Control de la Calidad Total, sea en los
sistemas accidentales y primordialmente en los orientales, utiliza esta
herramienta de mejoramiento de los grupos de trabajo; en el afán de que
tomando auto conciencia de sus debilidades, los grupos pueden mejorar
permanentemente.
Con este preámbulo, solamente haré notar ciertos elementos que lo constituyen,
ya que como sistema mismo no es muy aplicado en nuestro territorio nacional. La
auto evaluación se la define como un examen global, sistemático y regular de las
actividades y resultados de una organización, comparados con un modelo de
excelencia. Concepto expresado por la Comisión Española de Gestión de la
Calidad.
El concepto ya señala dos componentes, el primero una auto revisión de

actividades y resultados y el segundo un modelo escrito de desempeño ideal de
excelencia. Cabe entonces manifestar que lo fundamental radica en esa
especificidad del modelo de excelencia, para que, en mediciones sucesivas irlo
comparando con la realidad del comportamiento empresarial. Pero a decir de
muchas personas, será posible concebir un modelo así de ideal, que sirva como
24
patrón de medida o de referencia para todas las organizaciones. La respuesta es
obvia, no es posible. De allí la validez del mismo, según sus impulsadores, son
referencias de cambio, orientaciones de futuro.
El proceso de auto evaluación no solo dará como resultado una imagen de la

realidad parecida a la del modelo, sino que también irá mostrando la evolución y
las mejoras que se vayan introduciendo a lo largo del tiempo al tomar en
consideración la información resultante.
Las ventajas de este modelo son las siguientes:
El modelo sirve como orientador de acciones presentes y futuras.

El modelo estará ordenado sistemáticamente en diferentes aspectos
organizacionales con relación a los aspectos a ser evaluados.
Se basa en hechos y experiencias de expertos, contrastadas con la realidad,
no son opiniones.
Constituye un instrumento de formación referenciado en la calidad total
organizacional.
Sirve para diagnosticar la situación real de una empresa.
Propicia la comparación un plan de mejoras.
La aplicación del modelo involucra a todas las personas de la organización.
La autoevaluación es un proceso interno de la empresa.
La autoevaluación hace que las acciones de mejora puedan ordenarse por
procesos.
Estos comentarios han sido extractados y compendiados del Modelo Europeo de

Gestión de Calidad, diseñado para el sector educativo español.
Para terminar el tema, donde faltan muchísimas experiencias para darlo por
válido, se debe señalar la principal exigencia para que sea un tanto más objetivo,
la madurez que tengan las organizaciones y las personas para poder, con
seriedad, imparcialidad y sobre todo honestidad autoevaluarse en todas sus
facetas organizacionales y personales. De esta relación, los resultados serán
valederos, si existe superficialidad, solo será un engaño para si misma.
25
2.1.9 Beneficios de la evaluación del desempeño
Cuando un programa de evaluación del desempeño esta bien planeado,

coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largos
plazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la
organización y la comunidad.
1. Beneficios para el jefe:
- Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con

base en las variables y los factores de evaluación y , sobre todo, contando con un
sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
- Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de

desempeño de sus subordinados.
- Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de

evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese
sistema puedan conocer cual es su desempeño.
2. Beneficios para el subordinado:
- Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de

desempeño que mas valora la empresa en sus empleados.
- Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y

sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.7
- Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño

(programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado
deberá tomar por cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al
trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
- Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol.
3. Beneficios para la organización:
7
Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos humanos, páginas 365.366
26
- Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir
la contribución de cada empleado.
- Puede identificar los empleados que necesitan actualización o

perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los
empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
- Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de
desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo.8
2.2 Marco Referencial
2.2.1 El cooperativismo en el Ecuador.
La Ley vigente de Cooperativas Nº 2001-52, publicada en el Registro Oficial del

29 de agosto del 2001, expedida por el Congreso Nacional, determina en el Titulo
1, de la Naturaleza y Fines, Articulo 1:”Son Cooperativas las sociedades de
derecho privado, formadas por personas naturales o jurídicas que, sin perseguir
finalidades de lucro, tienen por objeto planificar o realizar actividades o trabajos
de beneficio social o colectivo, a través de una empresa manejada en común y
formada con la aportación económica, intelectual y moral de sus miembros”(Art.
1,Ley de Cooperativas) (9)
“Las cooperativas se clasifican según las actividades que vayan a desarrollar:

producción, ahorro y crédito, o servicios. La Dirección Nacional de Cooperativas
controla las actividades en el Ecuador.”(Art. 63, Ley de Cooperativas) (10)
“La integración del movimiento cooperativo se hace a través de las Federaciones

Nacionales de Cooperativas y la Confederación de Cooperativas, las uniones y
asociaciones cooperativas, y las instituciones de crédito cooperativo”. (Art. 71,
Ley de Cooperativas)(11)
8
Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos humanos, páginas 365.366
9
Ley de Cooperativas Nº2001-52 registro oficial-29-08-01-titulo1;articulo 1
10
Ley de Cooperativas Nº2001-52 registro oficial-29-08-01-titulo VI articulo 63
11
Ley de Cooperativas Nº2001-52 registro oficial-29-08-01-titulo VII articulo 71
27
Sin embargo, en el país aún se practican diferentes modalidades de carácter
asociativo, que se remontan a las formas tradicionales de cooperación,
especialmente en el ámbito rural, a pesar de los intentos por involucrar a las
comunidades como cooperativas o de crear cooperativas al interior de las formas
organizativas comunitarias. La experiencia histórica demuestra que aunque
ambas modalidades se hayan entrelazado han mantenido su propia identidad
(OIT, 1998:3).
En los últimos años, se han multiplicado a nivel local experiencias comunitarias

que han rescatado y revalorizado el sentido de la ayuda mutua, con la finalidad
de propiciar la recuperación de la autoestima, la dignidad y la autonomía de los
pueblos marginados, así como su participación activa en la sociedad. El conjunto
de esas iniciativas empresariales asociativas o de ‘economía solidaria’, han
generado buenos resultados tanto en lo económico como, en lo organizativo-
social.
2.2.2 COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO “CAMARA DE COMERCIO DE

QUITO” LTDA.- Coopccq
2.2.2.1 Reseña histórica
La Coopccq fue creada mediante Acuerdo del Ministerio de Bienestar Social

Ministerial Nº 1841 (28 de Julio de 1988). A partir de Marzo del 2003 pasa al
control de la Superintendencia de Bancos y Seguros.
Nace como iniciativa de ex directores de la Cámara de Comercio de Quito y se

concreta en la presidencia del Ing. Juan Bernardo León. Junto a este proyecto se
encontraba también el primer vicepresidente del directorio Ing. Galo Villamar
Villafuerte quien asume desde ese entonces la Presidencia de la Cooperativa,
cargo que lo desempeñó hasta el año 2002. En este período se consolidan las
bases de gobernabilidad de la Cooperativa, debido al profesionalismo y calidad
humana de su Director quien tenía experiencia en el cooperativismo, al haber
sido fundador de la Cooperativa de Ahorro y Crédito San Francisco de Asís.
En 1988, se aprueba la Resolución de creación de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito “Cámara de Comercio de Quito” Ltda. (Registro Oficial No. 80 del 5 de
28
diciembre de 1988). Los 20 socios fundadores se transforman en 600 hasta
diciembre de 1989. Su capital social fue de 40.000 sucres (El tipo de cambio a la
fecha fue de US $ 26.14). El actual patrimonio es de USD 1´243,541. La atención
a los socios se inicia en la ciudad de Quito el 23 de mayo de 1989. El 5 de
diciembre de 1989, se inaugura la oficina matriz. Se adquieren nuevos equipos
con un préstamo de 6 millones de sucres otorgado por la Cámara de Comercio
de Quito a un año plazo a una tasa de interés del 36%.
Las operaciones se llevaron desde el inicio en forma manual y computarizada, en

el que incluía un formato especial de libretas por primera vez en el Ecuador en
una sola hoja de cartulina con software específico, el que luego la banca y otras
instituciones financieras lo incorporaron. Los primeros excedentes, se generan
entre 1990 y 1991. Su activo era de 314 millones de sucres frente a un pasivo de
282 millones de sucres.12
En 1991 se completan los estudios del software para créditos y contabilidad y al

año siguiente se inaugura la primera agencia en Quito (Plaza del Teatro). Los
socios suman 2.500 quienes tienen un ahorro de 1,221 millones de sucres,
30 millones de sucres en Certificados de Aportación. Habiéndose entregado

2.800 préstamos. Se sigue modernizando el área de sistemas para lo cual se
adquieren equipos y software de primera tecnología. Entre 1993-1994, se
inauguraran las oficinas de la Casa Matriz y entra en funcionamiento la sucursal
Norte, en la República y Rumipamba. Los resultados la sitúan entre las
principales cooperativas del país. En 1996, con recursos propios se adquieren los
pisos restantes y estacionamientos del edificio Salas-Yánez, donde funciona la
Matriz. También se inaugura la sucursal Sur, ubicada en la Universidad
Politécnica Salesiana-UPS. Se inicia y concluye la remodelación de las
sucursales Norte y Centro.
Los cobros de préstamos se realizan en un formato específico y pasan a ser el
primer proceso en presentarlo dentro del ámbito financiero a nivel nacional.
En 1999 se instala el primer cajero automático de red propia para cooperativas en

la red ATM, entra en operación el sistema de COOPRED, para depósitos y retiros
12
Tomado de los documentos de la Coopccq-2008
29
a nivel nacional. COOPRED se forma en asociación con más de doce
Cooperativas. Se forma la Unión Nacional de Cooperativas de Ahorro de
Cámaras de Comercio y Producción-UNCACCP, la cual preside la COOPCCQ.
Se termina e inaugura las instalaciones y equipos de la Casa Matriz, se
encuentra en proceso el plan piloto para la utilización de la tarjeta inteligente con
POS.
En el año 2000 se inaugura la Agencia Tulcán a pedido de la Cámara de

Comercio de dicha localidad con comunicaciones en línea y cajero automático.
En el 2001 se estudia el primer proyecto de chequeras para Cooperativas con el
Banco de Guayaquil. Se analiza y diseña la integración de cajeros automáticos
propios a la red BanRed por medio de alianza estratégica con Banco
Amazonas.13
Se inician los estudios para el desarrollo de la aplicación financiera de propiedad

de la Cooperativa. La Cooperativa es autorizada por el MIDUVI para calificar y
otorgar el bono de la vivienda por 1,800 dólares. En el 2002 se realiza el
lanzamiento del producto Chequera-Cooperativa mediante alianza estratégica
con Banco de Guayaquil. Entra a Banred los cajeros automáticos de propiedad
de la Cooperativa. Se inicia el desarrollo de un sistema financiero propio,
tomando en cuenta todos los requerimientos para el ingreso a la
Superintendencia de Bancos y Seguros, lo cual cubre también, instalaciones de
cableado estructurado para la red.
El Ministro del Tesoro de los Estados Unidos en su breve estancia en el país

visita únicamente el proyecto de vivienda San Juan Bosco que financió la
COOPCCQ, quienes invadieron el Itchimbía y por más de 6 años no hubo
institución financiera que les ayude. Se inaugura e inicia operaciones la agencia
de Bahía de Caráquez y en el 2003 se crea un propio software de manejo
financiero completo. Se inaugura la agencia de Pedernales la cual comienza sus
operaciones con el apoyo de la Cámara de Comercio de dicha localidad y de la
Agencia de Bahía.
13
Tomados de los documentos de la Coopccq-2008
30
En el 2004 se inicia los estudios para la tarjeta de compras. Se realiza convenio
con SERVIPAGOS para utilizar 70 puntos a nivel nacional. Se firma convenios
con la DGRV-CONCAF para realizar el Primer Modelo de Planeación Lógica
Estratégica Financiera; con SWISSCONTAC para Mejoramiento Continuo de
Calidad, paso previo a la obtención ISO 2001. El Consejo Mundial de
Cooperativas(WOCCU) realiza el estudio para la fusión-absorción con la COAC
El Porvenir de Loja. La Agencia Internacional de Desarrollo AID solicita que la
COOPCCQ pueda abrir una oficina en Galápagos. El Comité Técnico de
Servicios de Ventanillas Compartidas y Remesas designa al Gerente de la
CCOPCCQ como su Presidente, se promociona el proyecto de servicios
electrónicos entre 12 cooperativas con apoyo del WOCCU y la SWISSCONTACT.
14
Se realizan pruebas con chequeras del Banco Amazonas para diversificar este
servicio. Se adecuan las instalaciones de Matriz y oficinas a nivel nacional.
Se inaugura la agencia de Guayaquil, en el 2005 la cual comienza con sus

operaciones. Finaliza el proceso de fusión-absorción se aprueba por la
Superintendencia de Bancos y Seguros el proyecto de fusión a partir del decreto
2132 con la COAC El Porvenir de Loja como COOPCCQ-Loja. Luego de concluir
los estudios preliminares se da el aval por las respectivas,
Asambleas para que la COOPCCQ pueda operar en Galápagos con tres oficinas.
Se firma el contrato con Novatech para que fortalezca el Programa de
Mejoramiento Continuo Institucional. Las Agencias de la COOPCCQ inician sus
operaciones en las oficinas de la CCQ en el Centro Histórico, Norte y en El
Pintado.
En el 2006 la Superintendencia de Bancos y Seguros autoriza para que la

COOPCCQ inicie las operaciones en la ciudad de Milagro. Actualmente existen
11 oficinas operativas propias a nivel nacional: Tulcán, Pedernales, Bahía,
Guayaquil, Milagro, Loja, Quito: Casa Matriz-Quito-Centro, Quito-Sur, Pintado,
Quito-Norte. Actualmente se cuenta con 63 ventanillas de Servipagos a nivel
nacional y el servicio en línea de Redcoop, con más de 70 oficinas, completando
así más de 150 puntos de atención a nuestros socios.
14
31
Luego de concluir el proceso de Fusión por absorción con la Coop. Educ. de
Galápagos, y con la autorización de la Superintendencia de Bancos y Seguros, la
COOPCCQ, en el 2007 se inicia las operaciones en Galápagos con tres oficinas
ubicadas en Santa Cruz, San Cristóbal. Isabela Así también el organismo de
control autoriza el funcionamiento de la oficina en Manta y se espera la
autorización de la oficina en Lago Agrio.15
El principal objetivo de la CoopCCQ ha sido el apoyo a microempresarios y se ha

seguido con un plan estratégico de expansión a zonas del país en donde el nivel
de cobertura de las instituciones financieras es pobre. Se ha trabajado de
acuerdo a los requerimientos del organismo de control; cabe mencionar que la
auditoria realizada por este ente fue un examen que involucro minuciosidad en
todos los aspectos; este se realizo para dar a la cooperativa la autorización de
fusión.
Se cuenta con un Orgánico funcional y se ha logrado un compromiso muy fuerte

por parte del personal para apoyar todos estos cambios. Actualmente se ha
conseguido la autorización para la fusión por absorción que se concretó en el
2007 con la Cooperativa “Educadores de Galápagos”. Se ha perfeccionado el
servicio de cajeros automáticos y Servipagos. Se ha logrado convenios para
brindar un mejor servicio a sus socios, y se ha mantenido una línea de crédito la
cual ha sido ampliada por la CFN. Las metas programadas es alcanzar los 18
millones de dólares en activos productivos y mantenerse entre las instituciones
medianas del sistema cooperativo a nivel país.16
15
16
32
2.2.2.2 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
2.2.2.3 Misión, Visión
Ser una cooperativa representativa y reconocida en el mercado por su capacidad

para responder a las necesidades de nuestros socios ofreciendo soluciones
innovadoras, con altos niveles de calidad, y contribuyendo al desarrollo local en
los lugares en los que realiza intermediación financiera.
Actuamos creando soluciones financieras innovadoras para el bienestar de todos

los asociados, reflejando transparencia y dedicación continua del equipo humano
que conforma nuestra entidad.17
17
33
2.2.2.4 Valores,Políticas
Valores corporativos de la institución
• RESPONSABILIDAD
Cumplir con el compromiso adquirido en las tareas asignadas.
• LEALTAD
Ser fiel a la Institución y trabajar por su bienestar.
• HONESTIDAD
Ser recatado, decente y decoroso con los clientes internos y externos de la
Institución.
• CONSTANCIA
Trabajar con persistencia, firmeza y seguridad poniendo el empeño necesario
en las funciones a desempeñar.
• DISCIPLINA
Acatar y Cumplir con el reglamento interno de la Institución.
Estos valores son los que se practican por todo el personal de la institución y que
son parte de la vida misma de todos nosotros.18
18
34
Políticas
• Transparencia
• Calidad en el servicio
• Investigación
• Entrenamiento
• Procedimientos adecuados
• Posicionamiento en el mercado
• Relaciones públicas
• Fuerza de ventas
2.2.2.5 Objetivos
2.2.2.5.1 Objetivo General
Convertir a La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Cámara de Comercio de Quito”

en una institución con cobertura nacional reconocida por su eficiencia y mantener
un posicionamiento acertado en el mercado, a través de la entrega de productos
y servicios innovadores en el mercado ecuatoriano, acordes a los segmentos en
los cuales se enfoca como institución, brindando un servicio de excelencia y
caminando de la mano en las actividades que forman parte del diario vivir de la
comunidad, con estrategias más óptimas para desarrollar satisfactoriamente
todas aquellas actividades que vienen planteadas.
2.2.2.5.2 Objetivos Específicos
- Seguir con una cultura de apoyo al desarrollo y el servicio de los socios de la

Cooperativa.
- Convertirse en la primera Cooperativa que tiene presencia a nivel nacional
incluyendo la zona insular.19
19
35
- Terne un crecimiento sostenido que permita seguir prestando a nuestros
socios servicios de todo tipo
- Innovar en la creación de productos financieros prestando para esto nuevos
servicios en productos ya creados y complementando esto con la creación de
nuevos productos acordes a evolución de las necesidades de los socios,
como es el pago de servicios básicos el uso del Internet entre otros.
- Tener información suficiente y de mucha calidad para la toma de decisiones y
para nuestros socios, apoyado de la innovación tecnológica apoyada de un
departamento profesional creativo de tecnología.
- Utilizar de una manera eficiente los recursos de la Cooperativa para el
crecimiento de la misma.
- Investigar nuevos mercados a los cuales la Cooperativa pueda prestar sus
servicios.
- Incrementar participación de mercado.
- Incrementar ventas de productos.
- Monitorear productos en base a metas propuestas.20
20
36
2.2.2.6 FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Personal profesional y 1. Falta de comunicación.
comprometido. 2. Falta de capacitación
2. Liderazgo e imagen sólida. especializada.
3. Solidez financiera. 3. Demora en recuperación y
4. No existe concentración de añejamiento de cartera.
créditos. 4. Morosidad mayor a la del
5. Gestión eficiente y transparente. Sistema.
6. Comunicación en línea entre
oficinas.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Costos Financieros. 1. Ley para Quitar comisiones.
2. Confianza de los socios. 2. No existe diferencia de
3. Apertura de nuevos puntos y evaluación dada por los
segmentos de mercado. organismos de control.
3. Falta de un marco legal
específico para las COACS.
4. Falta de integración entre
cooperativas
21
21
37
CAPITULO III
3. Metodología de la investigación.
3.1 Objetivos del estudio
3.1.1 Objetivo general
Aplicar una metodología de investigación, que permita detectar la existencia de un

sistema de evaluación del desempeño en la Coopccq.
3.1.2 Objetivos específicos
1. Diseñar las encuestas a ser aplicadas
2. Aplicar las encuestas a los empleados de la Coopccq
3. Tabular y procesar la información obtenida de las encuestas realizadas
4. Análisis e Interpretación de los datos obtenidos.
3.2 Tipo y diseño de la investigación.
Esta investigación sobre la existencia de un sistema de evaluación del desempeño

de la Coopccq, es de carácter descriptiva, ya que describe algunas características
fundamentales del estudio realizado, utilizando criterios sistemáticos.
Es una investigación de campo, porque se recurrió a fuentes primarias: encuestas,

Para realizar el estudio, se recurrió a fuentes secundarias: textos, folletos, libros,
documentos de la Coopccq, es decir una investigación bibliográfica.
Esta investigación se basa en un cuestionario de 15 preguntas, dirigido al personal

de la Coopccq, Toda la información recolectada sirve para determinar si existe o
38
no un sistema de evaluación del desempeño en la institución. Posteriormente la
información obtenida permitirá realizar el análisis respectivo.
3.3 Métodos de la investigación
Los métodos que se utilizaron son los siguientes:
- Método Deductivo
- Método inductivo
Método-deductivo
Es aquel que parte de datos generales aceptados como validos y que, por medio
del razonamiento lógico, pueden deducirse varias suposiciones. La deducción
desempeña un papel muy importante en la ciencia ya que, gracias a ella, se
aplican los principios descubiertos a casos particulares. La deducción es el
enlace de juicios que lleva a la inferencia. Una inferencia o razonamiento es la
combinación de dos o más juicios. En sentido riguroso, inferir significa obtener un
juicio llamado conclusión.
En este método se obtiene el juicio de una sola premisa, es decir que se llega a
una conclusión directa sin intermediarios.
Método-inductivo
Es el razonamiento que, partiendo de casos particulares, se eleva a

conocimientos generales.
Una gran ventaja de la inducción es que impulsa al investigador a ponerse en

contacto directo con las cosas. El camino va de la especificidad de los objeto a la
unidad de los conceptos. El fundamento de la inducción es la experiencia. La
inducción puede ser aplicada cuando se estudia a un conjunto de objetos
pequeños de forma relativa, porque puede examinarse todos y cada uno de ellos.
Para aplicar el método inducción se requiere que el conocimiento en principio
39
tenga contacto directo con las cosas reales y, a la vez, parta de la determinación
aproximada de la serie de fenómenos que se van a inducir.
3.4 Población y muestra
La población
Coopccq
La muestra
El universo de esta investigación son 50 empleados de la Coopccq de la ciudad

de Quito, Se escogió la muestra en la casa matriz de la Coopccq, Ya que en ella
se encuentra la parte mayoritaria de trabajadores, siendo un total de 35
trabajadores encuestados, tomado el tamaño de la muestra.
n= N * p*q
-------------------
e  2
(n-1)   + p*q
k 
n= 50*0.50*0.50
-------------------
 0 .09  2
(49)   + 0.50*0.50
2 
n= 12.5
-------------------
 0 .0081 
(49)   +0.25
4 
40
12.5
n= ------------------
0.099 + 0.25
12.5
n= -------------
0.349
n= 35.81
3.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para realizar la presente investigación de la existencia de un sistema de

evaluación del desempeño en la Coopccq vamos ha tener que utilizar
instrumentos para la recolección de datos como:
- Encuesta
3.6 Tratamiento y análisis de datos
Después de la realizar las encuestas, obtendremos los datos los mismos que
debe ser clasificados, tabulados, graficados para finalmente realizar la respectiva
interpretación y análisis. En el caso de la investigación deseo diseñar un sistema
de evaluación de desempeño de 360º por la técnica de elección forzada para el
personal de la Coopccq.
En la fase cuando se procesa el tratamiento estadístico – matemático de toda la

información de los datos. El cual nos conduce en su primera parte a la afirmación
estadística de los datos (finding).
Sin embargo el análisis no puede quedarse en operaciones matemáticas ni

estadísticas lo cual requiere de una interpretación de los mismos.
41
El propósito del análisis es resumir y plasmar las observaciones las mismas que
se deben materializar los resultados de la investigación con el fin de proporcionar
respuesta a las interrogantes realizadas en la investigación.
El objetivo de la interpretación es buscar los resultados simplificados.
3.7 Diagnostico del diseño de evaluación del personal de la Coopccq
Para beneficio de este estudio se realizo una encuesta al personal de la

Coopccq, Sobre la existencia de un sistema de evaluación del desempeño el cual
nos permitió obtener una idea mas clara de cómo se encuentra la gestión de la
administración de recursos humanos específicamente en el subsistema de
evaluación del desempeño, se comprobó que no existe un sistema de evaluación
del desempeño técnicamente elaborado.
Con estos antecedes, este proyecto desea proporcionar un diseño de un sistema

de evaluación del desempeño de 360º utilizando la técnica de elección forzada
para el personal de la Coopccq de la ciudad de Quito.
La encuesta contó con un total de 15 preguntas, realizados a 35 empleados de la

matriz de la Coopccq de la ciudad de Quito.
PREGUNTAS
1. ¿Conoce usted si la Cooperativa de la Cámara de Comercio de Quito evalúa el

desempeño laboral de sus empleados?.
OPCIÓN SI NO TOTAL
PERSONAS 13 22 35
PORCENTAJE 37,14 62,86 100,00
42
¿ SE EVALUA EL DESEMPEÑO
COOPCCQ?
PERSONAS
SI
13
SI
PERSONAS 37%
NO NO
22
63%
INTERPRETACION.
Señalan un alto porcentaje del 62.86% de los encuestados que no se evalúa el

desempeño en la cooperativa de ahorro y crédito de la cámara de comercio de
Quito; por lo contrario el 37.14% indica que si se evalúa.22
2. ¿Si lo hace, ha empleado sistemas propios o ha recurrido a sistemas de

empresas particulares que brindan servicios en recursos humanos?
OPCION SI NO BLANCO TOTAL

PERSONAS 12 14,00 9 35,00
PORCENTAJE 34,29 40 25,71 100,00
22
Fuente: Resultados Encuesta al personal de la Coopccq-Matriz
43
¿ RRHH REALIZA " E.D" O CONTRATA
HA CONSULTORAS EXTERNAS?
PERSONAS
BLANCO PERSONAS
9 SI
26% 12 SI
34%
NO
BLANCO
PERSONAS
NO
14,00
40%
INTERPRETACION.
Podemos observar que el 40% de los encuestados indican que no ha empleado

sistemas propios de evaluación ni ha recurrido a empresas especializadas en
recursos humanos; mientras que el 34% dice que si tiene sistemas propios y
recurre a empresas especializadas en recursos humanos; por lo contrario el 26%
arroja en blanco tomando en cuenta que esto se produjo por desconocimiento,
falta de información, negatividad de colaboración en la contestación requerida.23
23
44
3. Considera usted que la Evaluación del Desempeño laboral se la utilice para:
Nº
OPCION PERSONAS PORCENTAJE
MOTIVAR AL PERSONAL 16 20
PROMOVER ASCENSOS DEL PERSONAL 12 15
DESTINARLO A CURSOS DE
CAPACITACION 17 21,25
CONCEDER RECOMPENSAS
ECONOMICAS 11 13,75
CONCEDERLE RECONOCIMIENTO
HONORIFICO 8 10
CAMBIO DE STATUS EN EL CONTRATO 9 11,25
OTROS 7 8,75
TOTAL 80 100
24
¿ PARA?
¿LA "E.D" SE LA UTILIZA
PERSONAS
CAM BIO DE PERSONAS MOTIVAR AL PERSONAL
STATUS EN EL PERSONAS
OTROS
CONTRATO M OTIVAR AL
7 PROMOVER ASCENSOS DEL
9 PERSONAL
9% PERSONAL
11% 16
DESTINARLO A CURSOS DE
20%
CAPACITACION
PERSONAS PERSONAS CONCEDER RECOMPENSAS
CONCEDERLE PROM OVER ECONOMICAS
RECONOCIM IENTO ASCENSOS DEL CONCEDERLE RECONOCIMIENTO
HONORIFICO PERSONAL HONORIFICO
8 12 CAMBIO DE STATUS EN EL
10% PERSONAS PERSONAS 15% CONTRATO
CONCEDER DESTINARLO A OTROS
RECOM PENSAS CURSOS DE
ECONOM ICAS CAPACITACION
11 17
14% 21%
24
45
INTERPRETACION.
Tomando en cuenta que es una pregunta de elección múltiple el 21.25% de los

encuestados indican que la evaluación del desempeño se la utiliza para
destinarlo a cursos de capacitación; El 20% señala que la evaluación del
desempeño sirve para motivar al personal.
4. ¿Cree usted que la aplicación adecuada de la Evaluación del Desempeño

determina elementos positivos para alcanzar el desarrollo de su personal y el de
la organización?

PERSONAS 32 2 1 35
PORCENTAJE 91,43 5,71 2,86 100,00
25
¿
¿ APLICACION "E.D"DETERMINA ELEMENTOS POSITIVOS
?
PERSONAS PERSONAS
NO BLANCO
2 1
6% 3%
SI
NO
BLANCO
PERSONAS
SI
32
91%
25
46
INTERPRETACION.
Evidenciado un alto porcentaje del 91.43% de los encuestados perciben que el

aplicar adecuadamente el subsistema de evaluación del desempeño determina
elementos positivos para alcanzar el desarrollo de su personal y el de la
cooperativa de ahorro y crédito de la cámara de comercio de Quito; mientras que
el 6% indica que no determina elementos positivos para su desarrollo.26
5. ¿Cuáles piensa que son los elementos o posibles causas que determinan la
resistencia a la evaluación del desempeño?
OPCION NºPERSONAS PORCENTAJE
TEMOR AL CAMBIO 10 16,39

INFLUENCIA DE LAS ACTITUDES DE LOS SUPERVISORES 8 13,11
FALTA DE CONOCIMIENTO DE SU REAL VALIDEZ 13 21,31
FALTA DE INFORMACION SOBRE SUS OBJETIVOS 9 14,75
FALTA DE OBJETIVIDAD EN LOS INSTRUMENTOS DE
MEDICION 5 8,20
FALTA DE OBJETIVIDAD DEL SUPERIOR
INMEDIATO(EVALUADOR) 7 11,48
OTROS 7 11,48
BLANCOS 2 3,28
TOTAL 61 100
26
47
CAUSAS DE RESISTENCIA " E.D"
TEMOR AL CAMBIO
PERSONAS PERSONAS
PERSONAS
FALTA DE OTROS
BLANCO PERSONAS INFLUENCIA DE LAS ACTITUDES
OBJETIVIDAD DEL 7
2 TEMOR AL CAMBIO DE LOS SUPERVISORES
SUPERIOR 11%
3% 10
INMEDIATO(EVALUAD
17% FALTA DE CONOCIMIENTO DE
)OR
7
SU REAL VALIDEZ
11% PERSONAS FALTA DE INFORMACION
INFLUENCIA DE LAS
PERSONAS SOBRE SUS OBJETIVOS
ACTITUDES DE LOS
FALTA DE
SUPERVISORES FALTA DE OBJETIVIDAD EN LOS
OBJETIVIDAD EN LOS
8 INSTRUMENTOS DE MEDICION
INSTRUMENTOS DE
13%
MEDICION
5 PERSONAS FALTA DE OBJETIVIDAD DEL
PERSONAS
8% FALTA DE SUPERIOR
FALTA DE
CONOCIMIENTO DE SU INMEDIATO(EVALUADOR)
INFORMACION SOBRE OTROS
REAL VALIDEZ
SUS OBJETIVOS
13
9
22%
15% BLANCO
INTERPRETACION.
Tomando en cuenta que es una pregunta de elección múltiple el 21.31% indica

que las causas de resistencia a la evaluación del desempeño es por falta de
conocimiento de su real validez; El 16.39% señala que es por temor al cambio. 27
6. ¿Cuáles cree que son las reacciones y efectos que se manifiestan en los
empleados de la Cooperativa de la Cámara de Comercio de Quito el no aplicar el
sistema de evaluación del desempeño?:
FRUSTRACION 6 11,54
FALLAS EN LA COMUNICACIÓN 13 25,00
CONFLICTOS INTERPERSONALES 9 17,31
FALTA DE MOTIVACION 15 28,85
PREFERENCIAS POR EL PERSONAL 9 17,31
TOTAL 52 100
27
48
¿ QUE EFECTOS CAUSA EL NO APLICAR EL "
S.E.D"?
PERSONAS PERSONAS
PREFERENCIAS FRUSTRACION FRUSTRACION
POR EL PERSONAL 6,00
9,00 12%
FALLAS EN LA
17%
COMUNICACIÓN
PERSONAS
CONFLICTOS
PERSONAS FALLAS EN LA
COM UNICACIÓN INTERPERSONALES
FALTA DE
M OTIVACION 13,00 FALTA DE MOTIVACION
15,00 25%
29% PERSONAS
PREFERENCIAS POR EL
CONFLICTOS
INTERPERSONALE
PERSONAL
S
9,00
17%
28
INTERPRETACION.
Tomando en cuenta que es una pregunta de opción múltiple el 28.85% indica

que el no aplicar un sistema de evaluación del desempeño existe una falta de
motivación en el personal de la cooperativa de ahorro y crédito de la cámara de
comercio de Quito; el 25% menciona que existen fallas en la comunicación.
7. ¿Cree usted que la falta de medición del desempeño individual, influye en la

productividad de la Cooperativa de la Cámara de Comercio de Quito?

PERSONAS 30 4 1 35
PORCENTAJE 85,71 11,43 2,86 100,00
28
49
¿ LA FALTA DE MEDICION "D.IND" INFLUYE
PRODUCTIVIDAD COOPCCQ?
PERSONAS
PERSONAS BLANCO
NO 1
4 3%
11%
SI
NO
BLANCO
PERSONAS
SI
30
86%
29
INTERPRETACION.
Podemos observar que el 85.71% de los encuestados indica que si influye

significativamente la falta de medición individual del desempeño sobre la
productividad de la cooperativa de ahorro y crédito de la cámara de comercio de
Quito; el 11.43% señala que no afecta la falta de medición individual del
desempeño sobre la productividad; y el 3% arroja en blanco tomando en cuenta
que esto se produjo por desconocimiento, falta de información, negatividad de
colaboración en la contestación requerida.
29
50
8. ¿Cree usted que en la Cooperativa de la Cámara de Comercio de Quito existen
bajos rendimientos? Cuales considera que podrían ser las causas:
MALA UBICACIÓN DEL PERSONAL EN SUS UNIDADES

DE TRABAJO 10 13,51
FALTA DE PROFESIONALISMO 7 9,46
FALTA DE ACTUALIZACION ( CAPACITACION) 20 27,03
FALTA DE INCENTIVOS INDIVIDUALES O COLECTIVOS 17 22,97
OBSOLETA ESTRUCTURA ORGANICA 6 8,11
FALTA DE DEFINICION EN ESTANDARES DE TRABAJO 11 14,86
OTROS 2 2,70
BLANCO 1 1,35
TOTAL 74 100
30
¿CUALES SON LAS CAUSAS DEL BAJO

RENDIMIENTO COOPCCQ?
PERSONAS PERSONAS PERSONAS MALA UBICACIÓN DEL
FALTA DE PERSONAS PERSONAL EN SUS UNIDADES
OTROS BLANCO
DEFINICION EN MALA UBICACIÓN DE TRABAJO
2,00 1,00
ESTANDARES DE DEL PERSONAL EN FALTA DE PROFESIONALISMO
3% 1%
TRABAJO SUS UNIDADES DE
11,00 TRABAJO
10,00 FALTA DE ACTUALIZACION (
15%
14% CAPACITACION)
PERSONAS
PERSONAS FALTA DE INCENTIVOS
OBSOLETA
FALTA DE INDIVIDUALES O COLECTIVOS
ESTRUCTURA
PROFESIONALISMO
ORGANICA OBSOLETA ESTRUCTURA
7,00
6,00 ORGANICA
9%
8%
PERSONAS PERSONAS FALTA DE DEFINICION EN
FALTA DE FALTA DE ESTANDARES DE TRABAJO
INCENTIVOS ( ACTUALIZACION
INDIVIDUALES O )CAPACITACION OTROS
COLECTIVOS 20,00
17,00 27%
23% BLANCO
30
51
INTERPRETACION.
Tomando en cuenta que es una pregunta de opción múltiple el 27.03% de los

encuestados indica que las causas de bajos rendimientos en la cooperativa de
ahorro y crédito de la cámara de comercio de Quito es la falta de actualización
profesional a lo que se concierne a capacitación de diferente índole dependiendo
de las necesidades de la COOPCCQ; el 22.97% señala que es por falta de
incentivos individuales o colectivos.
9. ¿Considera usted que no medir el desempeño individual es un factor

determinante para que los empleados no asuman sus responsabilidades con
propiedad?
PERSONAS 19 15 1 35
PORCENTAJE 54,29 42,86 2,86 100,00
31
¿ EL NO MEDIR EL " D.IND" FACTOR PARA NO

ASUMIR SUS RESPONSABILIDADES?
PERSONAS
BLANCO
1
3%
PERSONAS
PERSONAS SI
NO
SI NO
15
19
43% BLANCO
54%
INTERPRETACION.
31
52
El 54.29% de los encuestado considera que el no medir el desempeño individual
si es un factor para no asumir sus responsabilidades con propiedad; en cambio el
42.86% indica que se debe asumir sus responsabilidades con propiedad aun
cuando no se mida el desempeño individual.
10. ¿Cree usted que las autoridades de la Cooperativa de la Cámara de Comercio de

Quito apoya las mejoras e involucra a todo el personal en los proyectos a
realizarse?
OPCION SI NO TOTAL
PERSONAS 9 26 35
PORCENTAJE 25,71 74,29 100,00
32
¿ LA COOPCCQ APOYA LOS PROYECTOS E

INVOLUCRA AL PERSONAL?
PERSONAS
SI
9
26%
SI
NO
PERSONAS
NO
26
74%
INTERPRETACION.
Podemos analizar que el 74.29% de los encuestados menciona que no apoyarían

las autoridades de la cooperativa de ahorro y crédito de la cámara de comercio
32
53
de Quito ni involucran al personal en proyectos a realizarse; mientras que el
25.71% señala que si apoyarían las autoridades y involucrarían a su personal.
11. ¿Los objetivos de mejora se establecen a partir de información recibida de los

distintos estratos de personal que conforman la Cooperativa de la Cámara de
Quito?

PERSONAS 12 20 3 35
PORCENTAJE 34,29 57,14 8,57 100,00
33
¿ LOS OBJETIVOS DE MEJORA SE ESTABLECEN

A PARTIR DE LOS DIF. ESTRATOS DE
PERSONAL?
PERSONAS
BLANCO
3 PERSONAS
9% SI
12
34% SI
NO
BLANCO
PERSONAS
NO
20
57%
INTERPRETACION.
Se observa que el 57.14% de los encuestados considera que no se recibe

información de los distintos estratos del personal de la cooperativa de ahorro y
crédito de la cámara de comercio de Quito para los objetivos de mejora de la
misma ; el 34.29% indica que si se recibe objetivos de mejora de los diferentes
estratos de personal de la COOPCCQ.
33
54
12. ¿Cree usted que las autoridades aprovecharían de mejor manera los resultados
de la evaluación del desempeño como proceso para mejorar su funcionamiento y
el de su personal?

PERSONAS 26 8 1 35
PORCENTAJE 74,29 22,86 2,86 100,00
34
¿LAS AUTORIDADES DE COOPCCQ

APROVECHARIAN RESULTADOS
"S.E.D"
PERSONAS
BLANCO 1
PERSONAS
3%
NO 8 23%
SI
NO
BLANCO
PERSONAS
SI 26 74%
INTERPRETACION.
El 74.29% de los encuestados señala que si aprovecharían las autoridades los

resultados de un sistema de evaluación del desempeño en la cooperativa de
ahorro y crédito de la cámara de comercio de Quito: el 22.86% considera que no
aprovecharían las autoridades del mismo.
34
55
13. ¿Cree usted que la Cooperativa Cámara de Comercio de Quito debería medir
periódicamente sobre las áreas más relevantes o aquellas críticas donde es
necesario reforzar positivamente sus acciones?
OPCION SI NO TOTAL
PERSONAS 34 1 35
PORCENTAJE 97,14 2,86 100,00
35
¿COOPCCQ MEDIR
PERIODICAMENTE LAS AREAS
CRITICAS ?
PERSONAS
NO
1
3%
SI
NO
PERSONAS
SI
34
97%
INTERPRETACION.
Evidenciando un alto porcentaje del 97.14% de los encuestados mencionan que

deberían medir periódicamente las áreas mas relevantes o criticas donde es
necesario reforzar positivamente sus acciones a tomar: el 2.86% indica que no se
debería medir periódicamente .
35
56
14. ¿Cree usted que le brinda una buena atención a los clientes internos y externos
de la Cooperativa de la Cámara de comercio de Quito?

PERSONAS 29 4 2 35
PORCENTAJE 82,86 11,43 5,71 100,00
36
¿SE BRINDA UNA BUENA ATENCION

A LOS CLIENTES INTERNOS Y
EXTERNOS COOPCCQ?
PERSONAS
PERSONAS BLANCO
NO 2
4 6%
11%
SI
NO
BLANCO
PERSONAS
SI
29
83%
INTERPRETACION.
Se analiza que el 82.86% de los encuestados considera que si se brinda una

buena atención a los clientes internos y externos de la cooperativa de la cámara
de comercio de Quito; el 11.43% señala que no se brinda una buena atención.
36
57
15. ¿Piensa que existen procedimientos adecuados en la gestión administrativa en
la Cooperativa de la Cámara de Comercio de Quito?
OPCION SI NO BLANCO
PERSONAS 6 28 1
PORCENTAJE 17,14 80,00 2,86
37
¿EXISTEN PROCEDIMIENTO ADECUADOS

COOPCCQ EN LA GESTION
ADMINISTRATIVA?
PERSONAS
PERSONAS
BLANCO
SI
1
6
3%
17%
SI
NO
BLANCO
PERSONAS
NO
28
80%
INTERPRETACION.
Se observa que el 80% de los encuestados señalan que no existen

procedimientos adecuados en la gestión administrativa de la cooperativa de
ahorro y crédito de la cámara de comercio de Quito; el 17.14% indica que si
existen procedimientos adecuados en la gestión administrativa.38
3.8 Conclusiones y análisis de resultados
Realizadas las encuestas a los funcionarios y empleados de la Coopccq se

puede inferir que el 62 % de las personas encuestadas no conocen que en la
institución se evalúe su desempeño. La causa de la evaluación, según los
empleados, es para motivar al personal y realizar cursos de capacitación.
37
38
58
El desconocimiento de los sistemas de evaluación, dicen que es por la falta de
información de los objetivos, de su validez y la actitud de los supervisores, lo que
les lleva determinar que no consideran positiva su aplicación, por el temor al
cambio y por la falta y de comunicación
El 85 % de los encuestados considera que la falta de una evaluación incide en la

productividad de la empresa y que no reciben capacitación, por lo tanto no
existen estímulos individuales y colectivos al personal; al propio tiempo que la
ubicación en los puestos de trabajo no es la más adecuada, por la falta de
definición de los estándares de trabajo.
El 54 % de la muestra considera que no medir el desempeño individual es un

factor determinante para que los empleados no asuman sus responsabilidades,
Considerando que el 74% indica que las autoridades podrían aprovechar los
resultados de la evaluación. El 97 % de la muestra indica que se debería medir
periódicamente el desempeño de las áreas más relevantes y críticas, y que la
atención a los clientes internos y externos mejoraría con una evaluación y que
por lo tanto actualmente no existen procedimientos adecuados en la gestión
administrativa de la Cooccq.
59
CAPITULO IV
4. Propuesta del Modelo de evaluación del desempeño de 360º, para el

personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Cámara de Comercio de
Quito.
4.1 Metodología
Para iniciar el estudio de esta propuesta, en la investigación se ha aplicado el

método deductivo, al partir de la utilización de datos generales, es decir la falta de
un sistema de evaluación del desempeño de los empleados de la Coopccq, lo que
me ha permitido establecer varias deducciones y llegar a conclusiones
determinadas. Con la utilización del método inductivo, se determinó la importancia
del contacto directo con los empleados del la Coopccq , partiendo desde la
especificidad de los objetos a la unidad de los conceptos; para tener una
determinación aproximada de la serie de fenómenos que se inducirían, en este
caso, se realizaron las encuestas directamente al personal de la institución como
fuente directa, para luego establecer la premisa general.
La metodología técnica del estudio de la evaluación del desempeño de 360º, la

cual rompe el esquema de que el jefe es la única persona que puede evaluar los
factores de sus subordinados. En este caso se selecciono esta metodología para
que se evalué: al personal por los pares y subordinados, es decir entre ellos; a los
clientes internos y externos. De esta manera es muy importante la opinión de los
compañeros que trabajan conjuntamente.
En relación a la estructura orgánica de la Coopccq, esta metodología permite

evaluar por el metodo de 360º utilizando la técnica de la herramienta por elección
forzada ,desde los siguientes ángulos: 360º para el nivel operativo porque tiene
una relación directa con el cliente; 270º para el nivel administrativo y ejecutivo, en
este caso no se puede aplicar la evaluación de 360º ya que es indirecta la relación
con el cliente externo y con los proveedores y 360º para el nivel ejecutivo.
60
4.2 Alcance
El sistema de evaluación del desempeño servirá para evaluar a los siguientes

niveles ejecutivo, administrativo y operativo de la Cooperativa de la Cámara de
Comercio de Quito.
4.3 Objetivos
El sistema de Evaluación del desempeño diseñado, proporcionara una

herramienta técnica para la evaluación del desempeño del personal de la
organización, La evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo y buscar
los mecanismos adecuados para establecer y mantener una información veraz,
oportuna y confiable.
Los principales objetivos son:
1.- Conocer el rendimiento, potencialidades y deficiencias del personal de la

cooperativa de Ahorro y Crédito de la de la Cámara de Comercio de Quito.
2.- Conocer los diferentes niveles de desempeño de cada uno de los empleados y
tomar medidas correctivas oportunas (feedback), para el mejoramiento del
desempeño de sus funciones.
3.- Mantener una relación de comunicación plurilateral de confianza entre jefes y

colaboradores
4.- Determinar, a través de la información, las necesidades reales de los

colaboradores de las diferentes áreas en las cuales se deba capacitar, para
aprovechar las fortalezas de los colaboradores a fin de transformarlas en
habilidades. De esta manera, las debilidades se transformarían en fortalezas y las
amenazas, en oportunidades.
5.- Diseñar y rediseñar los puestos de trabajos definidos en la CoopCCQ,

orientando para realizar las actualizaciones pertinentes al perfil ocupacional,
según sus necesidades.
61
6.- Obtener registros que soporten los procesos de separación de personal.
Desde el punto de vista de los evaluadores y evaluados el sistema procura:
1.- Buscar un mejor desempeño profesional de los empleados de la Coopccq,

para su real enfoque en la institución.
2.- Detectar las necesidades de capacitación y orientación técnica de los

empleados de la Coopccq.
3.- Determinar el verdadero nivel de capacitación requerida, que permita a los

empleados potenciar sus capacidades.
4.- Apoyar a los jefes de cada una de las áreas, para elaborar la propuesta de
capacitación de sus colaboradores.
5.- Entregar una herramienta de evaluación para valorar el real desempeño de sus
empleados.
4.4 Políticas
Las políticas que se detallen a continuación nos permitirá la realización y el

alcance que tendrá el sistema de evaluación del desempeño de 360º utilizando la
técnica de elección forzada.
1.- Evaluar al personal con el sistema de evaluación de desempeño de 360º

utilizando la técnica de elección forzada.
2.- La evaluación del desempeño de 360º utilizando la técnica de elección forzada

se realizara semestralmente.
3.- Establecer planes de capacitación para mejorar el desempeño de los

empleados, una vez obtenidos y analizados los resultados de las evaluaciones.
62
4.- Controlar que el proceso se cumpla en cada una de sus fases y en el tiempo
que se establezca.
5.- Realizar programas orientados al servicio, para que mejore su calidad.
6.-El empleado que se encuentre en desacuerdo con su calificación dentro del

proceso, podrá apelar al comité de evaluación del desempeño siempre y cuando
tenga pruebas documentales demostrativas para ser reconsiderada su evaluación
en el plazo no mayor a 5 días a partir de la notificación de resultados.
7.- El resultado final de la evaluación del desempeño será producto del cálculo
que corresponda, el cual deberá respetar el porcentaje que aporta cada
evaluación al total y que se define así:
Para el Nivel Ejecutivo

LAS EVALUACIONES DEL: PORCENTAJES
Jefe inmediato 40%

Subordinado 20%
Pares 20%
Autoevaluación 20%
TOTAL 100%
Para el nivel administrativo

Jefe inmediato 50%
Pares 30%
Autoevaluación 20%
TOTAL 100%
63
Para el nivel operativo
Jefe inmediato 40%
Pares 15%
Autoevaluación 15%
Cliente externo 30%
TOTAL 100%
4.5 Procedimientos
El proceso de evaluación de los trabajadores es confidencial y reservado y de

uso exclusivo del Comité de evaluación. El resultado final se le hará saber a cada
uno de los empleados.
El departamento de recursos Humanos, será el responsable del proceso, el cual

pondrá en conocimiento a la máxima autoridad para que se realicen los
procedimientos administrativo y se apruebe el presupuesto financiero.
El jefe inmediato, deberá evaluar a su personal el mismo que debe hacer un

seguimiento sobre el desempeño de sus colaboradores, identificando las
fortalezas para explotarlas y llegar a desarrollarlas al nivel optimo para que
contribuya con la institución y esto a la vez se constituya una oportunidad para el
colaborador, y las debilidades para que sean reforzadas y se constituya un
compromiso de mejora por parte del trabajador
1.- Aplicación de la ficha de evaluación.
El empleo de la ficha de evaluación se lo aplicara al nivel ejecutivo, administrativo

y operativo en sus diferentes orientaciones que son: Jefes inmediatos,
compañeros, subalternos, pares y cliente externo para el nivel operativo .de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Cámara de Comercio de Quito.
64
1.- En el Formulario de Evaluación del Desempeño los evaluadores deberán
revisar y si es necesario corregir, completar o actualizar los datos de
identificación personal y de estudios del evaluado.
2.- En la entrevista los evaluadores deben enseñar, instruir y aconsejar, respecto

de su desempeño y objetivos.
2.- Entrevista de evaluación.
Al principio del desarrollo de la entrevista hay que plantearle al empleado el

objetivo fundamental de la evaluación e indicarle cierta información la cual se
tratara que sea la siguiente:
- como se ha desenvuelto el evaluado en cada unos de los factores definidos

en el perfil de exigencias del puesto, dándole a conocer en lo cuales debe
mejorar.
- Ponerle en pleno conocimiento cuales son los objetivos planteados en el plan
estratégico entregado por el departamento de recursos humanos a cada una
de las áreas.
- Se acordara el plan de mejora más concerniente para cada uno de los
evaluados.
En la entrevista los evaluadores deben enseñar, instruir y aconsejar, respecto de

su desempeño.
La entrevista de evaluación por tanto deberá permitir:
- ayudar a pactar entre el evaluado y evaluador los logros acordados

- ha establecer entre evaluador y evaluado ha mejorar las áreas deficientes,
para llegar a desarrollar en los niveles óptimos dichos factores.
- Mantener una comunicación de dialogo mas fluida y oportuna entre
evaluador y evaluado.
65
3.- Notificación de resultados
Concluida la evaluación se verificaran los resultados y se elaborara el informe

individual y general, para retroalimentar a los otros subsistemas de recursos
humanos de la Coopccq.
El evaluador responsable del proceso se entrevistara con cada uno de sus

evaluados y trataran sobre los resultados obtenidos en el proceso, el mismo que
deberá firmar en el formulario su aceptación o comentario de la misma.
4.- Reclamos con respecto a la evaluación del desempeño
El empleado que se encuentre en desacuerdo con su calificación dentro del

proceso, podrá apelar al comité de evaluación del desempeño siempre y cuando
tenga pruebas documentales demostrativas para ser reconsidera su evaluación
en el plazo no mayor a 5 días a partir de la notificación de resultados.
4.6 Diseño de los instrumentos técnicos

Los instrumentos que se aplicaran en la presente investigación, académica
serán:
Ficha de evaluación
Se a diseñado un formulario a través del cual se detalla de manera objetiva el
proceso de evaluación del desempeño de 360º utilizando la técnica de elección
forzada, el mismo que estará conformado por los siguientes datos.
- Identificación Personal
- Tipo de formulario dirigido a cada uno de los grupos ocupacionales.
( Encabezado de pie)
- Código del formulario ( pie de pagina)
- Instrucciones generales indicando la orientación quien va ha realizar la
evaluación.
- Grados de cumplimiento de los factores
- Observaciones y comentarios
- Resultado de la evaluación.
66
La evaluación del desempeño se aplicara en forma diferenciada a cada uno de
los grupos ocupacionales: Ejecutivo, se ha diseñado cuatro formularios, y para el
Administrativo y Operativo, se ha diseñado tres formularios por grupo
ocupacional.
Y uno adicional para el grupo operativo que corresponde a la evaluación del
cliente externo.
Se detalla a continuación:
Formulario: ED-EJ-JE-001- Para evaluar al grupo ocupacional

Ejecutivo – Jefe.
Formulario: ED-EJ-SUB-002- Para evaluar al grupo ocupacional
Ejecutivo-Subordinado.
Formulario: ED-EJ-PAR-003- Para evaluar al grupo ocupacional
Ejecutivo-Pares.
Formulario: ED-EJ-AUT-004- Para evaluar al grupo ocupacional
Ejecutivo- Autoevaluación
Formulario: ED-AD-JE-001- Para evaluar al grupo ocupacional
Administrativo-Jefe.
Formulario: ED-AD-PAR-002 - Para evaluar al grupo ocupacional
Administrativo-Par.
Formulario: ED-AD-AUT-003- Para evaluar al grupo ocupacional
Administrativo-Autoevaluación.
Formulario: ED-OP-JE-001- Para evaluar al grupo ocupacional
Operativo-jefe
Formulario: ED-OP-PAR-002- Para evaluar el grupo ocupacional
Operativo-par.
Formulario: ED-OP-AUT-003- Para evaluar al grupo ocupacional
Operativo-Autoevaluación.
Encuesta de servicio- Cliente externo- nivel operativo.
67
4.6.1 Diseño de los formularios para el nivel ejecutivo
Formulario: ED-EJ-JE-001- Para evaluar al grupo ocupacional

Ejecutivo – Jefe.
Formulario: ED-EJ-SUB-002- Para evaluar al grupo ocupacional
Ejecutivo-Subordinado.
Formulario: ED-EJ-PAR-003- Para evaluar al grupo ocupacional
Ejecutivo-Pares.
Formulario: ED-EJ-AUT-004- Para evaluar al grupo ocupacional
Ejecutivo- Autoevaluación
Formulario: ED-EJ-JE-001
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO CAMARA DE COMERCIO DE QUITO

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
GRUPO OCUPACIONAL : NIVEL EJECUTIVO
1.- DATOS DE INFORMACION GENERAL
APELLIDOS Y NOMBRES_____________________________________________________________
CI:____________________
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
PERIODO:_____________
TITULO DEL PUESTO: ____________________________________________________
68
INTRUCCIONES GENERALES PARA LLENAR EL FOMULARIO - JEFE
La evaluacion debe ser realizada por su jefe inmediato, optando por una de las alternativas que se
indica en cada uno de los factores descriptos que identifique el desempeño de su trabajo.
El presente formulario esta conformado por 7 factores de los cuales se debe escoger una de las 5
opciones las mismas que estan dispuestas en un orden especifico.
Para completar el formulario por favor lea detenidamente y analice cada factor para que proceda a
calificar el mismo
Obligatoriamente debera seleccionar una de la opciones para cada uno de los factores y marcar
con un circulo en la letra respectiva que mejor describa el desempeño del empleado.
Recuerde que todos los factores deben calificarse independientemente.
Tome en cuenta que solo en analisis del conjunto de respuestas nos facilitara determinar el nivel
de eficiencia de los evaluados
Al finalizar la evaluacion el formulario debera ser firmado OBLIGATORIAMENTE por los participantes
GRADOS DE CUMPLIMIENTOS DE LOS FACTORES
A= Nunca lo aplica y/o cumple en los niveles y comportamiento que exige el trabajo.
B= Ocasionalmente lo aplica y/o cumple en los niveles y comportamiento que exige el trabajo.
C= Habitualmente lo aplica y/o cumple en los niveles y comportamiento que exige el trabajo.
D= Casi siempre lo aplica y/o cumple en los niveles y comportamiento que exige el trabajo.
E= Siempre lo aplica y/o cumple en los niveles y comportamiento que exige el trabajo.
69
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
En un proceso sistematico a establecer una apreciacion cualitatitva y cuantitativa de las

capacidades personales,profesionales y de potencialidad demostradas en la ejecuccion de sus
funciones para el logro de los objetivos de la Cooperativa de Ahorro y credito de la Camara de
Comercio de Quito.
FACTORES GRADOS DE PARA USO DE
CUMPLIMIENTOS RRHH COMITÉ
CALIFICACION
Cuant Cuali
DISCIPLINA A B C D E
Medir el grado de cumplimiento de
normas y disposiciones
establecidas
CALIDAD DE TRABAJO A B C D E
Medir la calidad y aciertos de los
trabajos ejecutados, con eficiencia
y capacidad demostrada
CONOCIMIENTO A B C D E
Medir el nivel de conocimiento
aplicado en la ejecuccion del
trabajo
JEFATURA DE EQUIPO A B C D E
Ejerce la direccion y conduccion
del grupo de trabajo
adecuadamente
CONTROL A B C D E
Vigila la ejecucion del trabajo
ORGANIZACIÓN A B C D E
Aplica un sistema ordenado de

trabajo
CAPACIDAD PARA TOMAR

DECISION A B C D E
Aplica seguridad en el tratamiento
de los problemas que se presentan
Suma total =
Equivalencia
70
OBSERVACIONES Y COMENTARIOS
1.- DEL EVALUADO ……………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………..
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………….
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
2,- DEL EVALUADOR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
PARA USO EXCLUSIVO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
RESULTADO DE LA EVALUACION
PUNTAJE OBTENIDO ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
APRECIACION CUALITATIVA,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
JEFE DE RECURSOS HUMANOS
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
71
Formulario: ED-EJ-SUB-002

CI:____________________
DEPARTAMENTO: PERIODO:_____________
__________________________________________________________________
72
INTRUCCIONES GENERALES PARA LLENAR EL FOMULARIO - SUBORDINADO
La evaluacion debe ser realizada por el subordinado (equipo de trabajo), optando por una de las
alternativas que se indica en cada uno de los factores descriptos que identifique el desempeño de
calificar el mismo
73

Comercio de Quito.
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas
trabajo
adecuadamente
CONTROL A B C D E

trabajo

DECISION A B C D E
Suma total =
Equivalencia
74
1.- DEL EVALUADOR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
75
Formulario: ED-EJ-PAR-003

CI:____________________
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
PERIODO:_____________
76
INTRUCCIONES GENERALES PARA LLENAR EL FOMULARIO - PARES
La evaluacion debe ser realizada por el compañero de trabajo,optando por una de las alternativas
que se indica en cada uno de los factores descriptos que identifique el desempeño de su trabajo.
calificar el mismo
77

Comercio de Quito.
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas
trabajo
adecuadamente
CONTROL A B C D E

trabajo

DECISION A B C D E
Suma total =
Equivalencia
78
1.- DEL EVALUADOR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
79
Formulario: ED-EJ-AUT-004

CI:____________________
__________________________________________________________________
80
INTRUCCIONES GENERALES PARA LLENAR EL FOMULARIO - AUTOEVALUACION
La evaluacion debe ser realizada por el evaluado,optando por una de las alternativas que se indica
en cada uno de los factores descriptos que identifique el desempeño de su trabajo.
calificar el mismo
81

Comercio de Quito.
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas
trabajo
adecuadamente
CONTROL A B C D E

trabajo

DECISION A B C D E
Suma total =
Equivalencia
82
1.- DEL EVALUADO,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
83
4.6.2 diseño de los formularios para el nivel administrativo.
Formulario: ED-AD-JE-001- Para evaluar al grupo ocupacional

Administrativo-Jefe.
Formulario: ED-AD-PAR-002 - Para evaluar al grupo ocupacional
Administrativo-Par.
Formulario: ED-AD-AUT-003- Para evaluar al grupo ocupacional
Administrativo-Autoevaluación.
Formulario: ED-AD-JE-001

GRUPO OCUPACIONAL : NIVEL ADMINISTRATIVO
CI:____________________
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
PERIODO:_____________
84
calificar el mismo
85

funciones para el logro de los objetivos de la Cooperativa de Ahorro y Credito de la Camara de
Comercio de Quito.
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas
trabajo
CUMPLIMIENTO A B C D E
Medir el cumplimiento de los
trabajos asignados en los tiempos
previstos.
trabajo
RELACIONES HUMANAS A B C D E
Mantiene relaciones cordiales con
sus, subordinados,superiores y
publico en general
CANTIDAD DE TRABAJO A B C D E
Medir el volumen de trabajo, en la
actividad que se desarrolla, si tiene
al dia sus tareas, No se deja influir
por la calidad de trabajo.
Suma total =
Equivalencia
86
1.- DEL EVALUADO ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………….
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
2,- DEL EVALUADOR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
87
Formulario: ED-AD-PAR-002

CI:____________________
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
PERIODO:_____________
88
La evaluacion debe ser realizada por su compañero, optando por una de las alternativas que se
calificar el mismo
89

Comercio de Quito.
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas
trabajo
previstos.
trabajo
publico en general
Suma total =
Equivalencia
90
1.- DEL EVALUADOR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
91
Formulario: ED-AD-AUT-003

CI:____________________
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
PERIODO:_____________
92
La evaluacion debe ser realizada por el evaluado, optando por una de las alternativas que se indica
calificar el mismo
93

Comercio de Quito.
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas
trabajo
previstos.
trabajo
publico en general
Suma total =
Equivalencia
94
1.- DEL EVALUADO,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
95
4.6.3 Diseño de los formularios para el nivel operativo
Formulario: ED-OP-JE-001- Para evaluar al grupo ocupacional

Operativo-jefe
Formulario: ED-OP-PAR-002- Para evaluar el grupo ocupacional
Operativo-par.
Formulario: ED-OP-AUT-003- Para evaluar al grupo ocupacional
Operativo-Autoevaluación.
Formulario: ED-OP-JE-001

GRUPO OCUPACIONAL : NIVEL OPERATIVO
CI:____________________
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
PERIODO:_____________
96
calificar el mismo
97
Comercio de Quito.
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas.
y capacidad demostrada.
trabajo.
SEGURIDAD A B C D E
Medir el cumplimiento de normas
de seguridad, previniendo
perjuicios a la institucion y/o
personas.
previstos.
trabajo.
publico en general.
Suma total =
Equivalencia
98
1.- DEL EVALUADO………………………………………………………………………………………
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………….
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
2,- DEL EVALUADOR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
99
Formulario: ED-OP-PAR-002

CI:____________________
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
PERIODO:_____________
100
La evaluacion debe ser realizada por el compañero de trabajo, optando por una de las
alternativas que se indica en cada uno de los factores descriptos que identifique el
desempeño de su trabajo.
El presente formulario esta conformado por 8 factores de los cuales se debe escoger una de
las 5 opciones las mismas que estan dispuestas en un orden especifico.
Para completar el formulario por favor lea detenidamente y analice cada factor para que
proceda a calificar el mismo
Obligatoriamente debera seleccionar una de la opciones para cada uno de los factores y
marcar con un circulo en la letra respectiva que mejor describa el desempeño del empleado.
Tome en cuenta que solo en analisis del conjunto de respuestas nos facilitara determinar el
nivel de eficiencia de los evaluados
B= Ocasionalmente lo aplica y/o cumple en los niveles y comportamiento que exige el
trabajo.
C= Habitualmente lo aplica y/o cumple en los niveles y comportamiento que exige el
trabajo.
D= Casi siempre lo aplica y/o cumple en los niveles y comportamiento que exige el
trabajo.
101
Comercio de Quito.
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas.
trabajo.
SEGURIDAD A B C D E
personas.
previstos.
trabajo.
publico en general.
Suma total =
Equivalencia
102
1.- DEL EVALUADOR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
103
Formulario: ED-OP-AUT-003

CI:____________________
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
PERIODO:_____________
104
calificar el mismo
105
Comercio de Quito.
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas.
trabajo.
SEGURIDAD A B C D E
personas.
previstos.
trabajo.
publico en general.
Suma total =
Equivalencia
106
1.- DEL EVALUADO,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
107
4.6.3.1 Diseño del formulario del cliente externo
Encuesta de servicio- Cliente externo- nivel operativo.
ENCUESTA DE SERVICIO
Nombre cliente :
Fecha:
Transacion que realizo:
1,- La atencion recibida por el empleado fue
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
2,- La rapidez en el servicio fue:
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
3,- La informacion que le brindo el empleado que le atendio fue:
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Su opinion es importante para nosotros

GRACIAS.
108
4.7 Tablas de equivalencia
A cada formulario diseñado para los diferentes niveles ocupacionales debemos

darle una apreciación la cual va desde 1 a 5 grados, y las cual es de diferente
ponderación de cada uno de los niveles ocupacionales.
TABLA DE PONDERACIONES PARA EL NIVEL EJECUTIVO
FACTORES GRADOS
A B C D E PORCENTAJE PUNTOS
1 2 4,5 7 9,5 12 12% 12
2 2 4,5 7 9,5 12 12% 12
3 2 4,5 7 9,5 12 12% 12
4 5 8,75 12,5 16,3 20 20% 20
5 2 4,5 7 9,5 12 12% 12
6 2 4,5 7 9,5 12 12% 12
7 5 8,75 12,5 16,3 20 20% 20
TOTAL 100% 100 PTOS
109
TABLA DE PONDERACIONES PARA EL NIVEL
ADMINISTRATIVO
FACTORES GRADOS
1 2 4,5 7 9,5 12 12% 12
2 5 8,75 12,5 16,3 20 20% 20
3 2 4,5 7 9,5 12 12% 12
4 5 8,75 12,5 16,3 20 20% 20
5 2 4,5 7 9,5 12 12% 12
6 2 4,5 7 9,5 12 12% 12
7 2 4,5 7 9,5 12 12% 12
100
TOTAL 100% PTOS
110
TABLA DE PONDERACIONES PARA EL NIVEL
OPERATIVO
FACTORES GRADOS
1 1 3,5 6 8,5 11 11% 11
2 3 6 9 12 15 15% 15
3 1 3,5 6 8,5 11 11% 11
4 3 6 9 12 15 15% 15
5 1 3,5 6 8,5 11 11% 11
6 1 3,5 6 8,5 11 11% 11
7 3 6 9 12 15 15% 15
8 1 3,5 6 8,5 11 11% 11
100
TOTAL 100% PTOS
111
TABLA DE PONDERACIONES PARA EL NIVEL OPERATIVO
-CLIENTE EXTERNO
PREGUNTAS GRADOS
M R B MB EX PORCENTAJES PUNTOS
1 6 13 20 27 34 34% 34
2 6 12,8 19,5 26,3 33 33% 33
3 6 12,8 19,5 26,3 33 33% 33

100
TOTAL PTOS
4.8 Grado de Aplicación y/o Cumplimiento de los factores

Para conocer y apreciar el grado de aplicación y cumplimiento de cada uno de
los factores en su ámbito laboral, se ha establecido una escala de cinco grados
para su cumplimiento o aplicación de los mismos que a continuación detallamos.
Una vez definidos los factores, tomando en cuenta que estos deben ser
observables, medibles y registrables, en su escala ya definida , los mismos que
constan en la ficha de evaluación, a los cuales se debe darles una ponderación
para obtener la calificación.
112
4.9 Escala de calificaciones
Las calificación obtenidas en el proceso de evaluación del desempeño nos

brindara indicadores necesarios para tomar medidas preventivas y correctivas
para mejorar el nivel de desempeño de nuestros empleados y a la vez identificar
nuestro potencial talento humano para poder tomar decisiones sobre inmediato
mediano o largo plazo para futuros ascensos y incentivos de cursos de
capacitación de especialización para crecer profesionalmente.
CALIFICACION CALIFICACION
CUANTITATIVA CUANTITATIVA
DESDE - HASTA
50 - 60 PTO INSATISFACTORIO
61 - 70 PTO REGULAR
71 - 80 PTO BUENO
81 - 90 PTO MUY BUENO
91 - 100 PTO EXCELENTE
4.10 Normas para la aplicación del sistema de evaluación del desempeño de

360º, utilizando la técnica de elección forzada.
El departamento de recursos humanos para el manejo y aplicación del método

de 360º tiene la necesidad exhaustiva de estar en pleno conocimiento sobre las
atribuciones de evaluadores y evaluados, previa la autorización de la máxima
autoridad, por lo que se desarrollara el Seminario Taller para que se constituya
en un apoyo técnico-profesional.
El procedimiento de evaluación de desempeño se sujetara a las siguientes

normas de recursos humanos que es de carácter obligatorio:
1.- Entrenar, aplicar y asistir a los encargados de áreas y supervisores en los

casos que amerite en el proceso de evaluación del desempeño.
113
2.- Controlar el proceso operativo que se aplicara en la organización donde se
administrara el sistema de evaluación del desempeño.
3.- Para evaluar a los jefes inmediatos nuevos se debe haber supervisado a los
mismos durante un periodo no menor de 3 meses, y al aplicar la evaluación el
jefe de Recursos Humanos deberá observar las recomendaciones del comité de
evaluación del desempeño con respecto a la aplicación del instrumento.
4.- Los resultados de las dos últimas evaluaciones del desempeño servirá para la
toma de decisiones sobre ascensos, otorgamientos de incentivos,
adiestramientos, entre otros.
5.- En caso que un jefe inmediato tenga menos de 6 meses en la institución el

departamento de recursos humanos determinara aquéllos empleados que
cumplan con el tiempo, para que realice dicha labor en la unidad en la cual esta
bajo su dirección.
El comité de evaluación del desempeño
Se constituirá el comité de evaluación del desempeño el cual se encargara de

administrar los reclamos del subsistema, el mismo que estará integrado por las
siguientes autoridades:
El comité de evaluación del desempeño estará conformado por un represéntate

de la subgerencia general, el jefe de personal, y un integrante de la área afectada
o de la cual se presente el reclamo.
Funciones del comité de evaluación del desempeño
1.- Receptar el reclamo de los colaboradores.
2.- Realizar reuniones de trabajo para conocer, analizar los reclamos emitidos
por los trabajadores técnicamente y con fundamentos que respalden los mismos.
114
3.- Programar reuniones con cada uno de los evaluados para recabar mayor
información previa a la emisión de los informes finales.
4.- Organizar y programar reuniones con los jefes de cada una de las áreas,
para canalizar y resolver los reclamos recibidos.
5.- Elaborar los informes finales.
Normas para los evaluadores
1.- En el Formulario de Evaluación del Desempeño los evaluadores deberán

revisar y si es necesario corregir, completar o actualizar los datos de
identificación personal y de estudios del evaluado.
2.- En la entrevista los evaluadores deben enseñar, instruir y aconsejar, respecto

de su desempeño y objetivos.
1.- Los jefes inmediatos de cada área son los responsables de aplicar las
evaluaciones semestrales a sus colaboradores.
2.- cada uno de los jefes de área deberá hacer registros de las conductas de sus
colaboradores (fom elección forzada) para fundamentar las calificaciones a ser
otorgadas en hechos objetivos
3.- Los jefes de cada una de las áreas, deberá reunirse con el comité de
evaluación de desempeño para que emita sus criterios sobre los factores a
considerarse en cada uno de sus colaboradores cuando existan reclamos.
4.- realizar las respectivas evaluaciones a cada uno de los empleados

apegándose a las instrucciones indicada, emanadas por el departamento de
personal, el jefe inmediato que incumpliera con dicha disposición será
sancionado por el comité de evaluación del desempeño.
5.- Para evaluar a los empleados nuevos se debe haber supervisado a los
mismos durante un periodo no menor de 3 meses, y al aplicar la evaluación el
115
jefe inmediato deberá observar las recomendaciones del comité de evaluación
del desempeño con respecto a la aplicación del instrumento.
6.- Todos los jefes de las respectivas áreas debe acudir a la capacitación previa
que dará el departamento de recursos humanos.
7.- Firmar la ficha de cada uno de los evaluados
8.- En caso que existiera un reclamo o desacuerdo por parte de los evaluados, el
jefe inmediato dará o entregara los documentos o información necesaria al
comité de evaluación del desempeño.
9.- Todos los jefes inmediatos que renuncien o que sean separados por la
institución deberán dejar evaluado a su personal a cargo.
Normas para los evaluados
1.- El empleado que se encuentre en la institución un año en el ejercicio de sus

funciones, Será evaluado, para los empleados que recién han ingresado o
ingresen a la institución serán evaluados durante su periodo de prueba que no
puede exceder los 90 días.
2.- Los empleados que hayan elaborado en 2 o mas departamentos

administrativos de la institución dentro del periodo considerado para la
evaluación del personal, los mismos que serán evaluados por los jefes
inmediatos de cada departamento y el promedio de las evaluaciones será la
calificación obtenida en su evaluación semestral
3.- Para recibir ascensos y otorgamientos de incentivos como adiestramiento, el

evaluado debe haber obtenido por lo menos en la última evaluación la calificación
de muy buena.
4.- Acudir a la entrevista de evaluación convocada por el evaluador y revisar

bilateralmente la ficha de evaluación y en la casilla respectiva señalar su acuerdo
o desacuerdo con los criterios emitidos por los evaluadores deberá indicar en que
116
factores y las razones. Tanto al estar de acuerdo con la evaluación, como al no
estarlo, el evaluado deberá registrar la fecha y su firma en las casillas
respectivas,
en caso que existiera un desacuerdo en las partes pasara ha ser analizado por el
comité de evaluación del desempeño, el cual determinara y analizara la
evaluación en forma exhaustiva y le hará saber al evaluado cuales son las
razones justificando con documentos o comprobando dicha calificación por parte
de el o los evaluadores si aun así se resistiera a firmar la ficha.
Se le sancionara a solicitud del evaluador según lo que indique el reglamento

interno de la institución el mismo que debe encontrarse legalizado en el
ministerio de trabajo.
5.- Si el evaluado luego de conocer los resultados de su evaluación se niega a

firmar la ficha respectiva, no tendrá derecho a elevar ningún reclamo ante el
comité de evaluación y la calificación obtenida será la definitiva.
6.- El empleado que no se encuentre conforme con la evaluación podrá reclamar

ante el jefe de personal, dentro de los ocho días posteriores a la comunicación
oficial de resultados de la evaluación.
Normas de la periodicidad
1.- Realizar la evaluación del desempeño semestralmente.
2.- Estas evaluaciones se realizaran en la primera semana del mes de Julio.
Normas de la calificación
1.- En los casos que amerite y que haya obtenido la calificación excelente se
hará llegar un memorado de buen desempeño con copia a la carpeta de cada
unos de los empleados que se haga acreedor a dicho reconocimiento.
117
2.- Las apreciaciones de desempeño de los empleados de la Coopccq son las
las siguientes: excelente, muy bueno, bueno, regular e insatisfactorio.
3.- El empleado que obtenga una calificación de regular, quedara sujeto a una de
las siguientes acciones de personal:
a) asistir a un programa de capacitación para el cargo a mediano

plazo.
b) posteriormente el comité de evaluación evaluara nuevamente en

un periodo que no será inferior a los 6 meses siguientes.
c) Si el empleado en la nueva evaluación que se le realice obtiene

nuevamente una calificación de insatisfactoria, y una vez que hayan
utilizado los procedimientos mencionados, se determinara que no es
apto, y se seguirá a lo que estipula el reglamento interno.
4.- El empleado que obtenga una calificación de insatisfactorio será cancelado

previo el visto bueno que será tramitado en la dirección del Trabajo.
Normas para la entrega de resultados
1.- El departamento de recursos humanos elaborara los informes

correspondientes
3.- El departamento de recursos humanos obtendrá los informes correspondientes

de los resultados y entrevistas de evaluación en 30 días calendarios una vez
concluido el proceso.
4.- Dará a conocer a cada uno de los evaluados, el resultado de la evaluación

obtenida. El trabajador que por diferentes causas (licencias por enfermedad,
maternidad y vacaciones, etc.) no se le realizo la evaluación se le hará conocer
en 8 días laborables posterior a la aplicación de la misma.
118
4.11 Diagrama del proceso del diseño de evaluación.
Reglamento Política de 1 Cronograma

interno. evaluación del Elaborar el de E.D.
desempeño cronograma de E.D
Jefe RRHH
.
2
Definir el tipo de
evaluación a aplicar :
360º,270º,180º,90º
Jefe RRHH
3 Matriz de
Definir evaluadores evaluaciones
Jefe RRHH
4
Evaluaciones
Generar evaluaciones
Jefe RRHH
Instructivo del 5
modelo de Capacitar a los
evaluación Colabores(as) en el
modelo de evaluación
Jefe RRHH – Jefe

Cronograma de Dtos
Evaluación
Fin
119
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
• La gestión de recursos humanos utilizando la metodología de 360º con la

técnica de elección forzada, apoyara en la transparencia de todos los
programas, procedimientos e instrumentos. Con lo cual todos los empleados
conocerán los resultados que se esperan obtener y los factores importantes a
considerarse en los niveles ocupacionales.
• La utilización del sistema de evaluación del desempeño de 360º con la técnica
de elección forzada, producirá una alta motivación en los empleados de la
Coopccq, lo que repercutirá en su rendimiento y lograra llegar a los objetivos
institucionales.
• Este sistema de evaluación del desempeño de 360º, contribuirá para la
retroalimentación de los subsistemas de reclutamiento y selección de
personal y para actualizar los perfiles ocupacionales.
• Mejorara la comunicación entre Jefe-Subordinados-Pares, con lo cual se
genera un ambiente de trabajo adecuado y permite cumplir los objetivos
institucionales.
• Los empleados de la Coopccq, están Conscientes que los resultados
obtenidos de la evaluación del desempeño, es para el beneficio de los mismo
identificando al o los empleados que requiere de una capacitación
• La evaluación permitirá obtener un parámetro acerca de las necesidades de
capacitación y de satisfacción laboral
• La capacitación, debe hacer énfasis en la actualización de los procedimientos
administrativos y la actualización técnica del personal
• Se llego a la conclusión que no tienen un sistema de evaluación del
desempeño
120
RECOMENDACIONES
• Implementar el diseño de evaluación de 360º utilizando la técnica de elección

forzada.
• Realizar un taller inicial para que todos los empleados de la Coopccq
conozcan sobre el Sistema de Evaluación del desempeño de 360º que se
aplicará en la Coopccq
• Efectuar una evaluación al personal por lo menos dos veces al año
• Ubicar al personal en los puestos más apropiados, para mejorar el
rendimiento y elevar la productividad de la institución
• Crear estímulos individuales y colectivos que permitan consolidar el proceso.
• Realizar semestralmente el monitoreo del proceso de implementación
• Auditar anualmente la implementación del sistema de evaluación de
desempeño de 360º utilizando la Técnica de elección forzada.
121
BIBLIOGRAFÍA.
BYARS, LLOYD L., Gestión de Recursos Humanos, página 302.
CAINE. SHEILA, Cómo triunfar a través de las personas, página 158.
CEVALLOS, CARLOS, Evaluación Administrativa, página 6.
CEVALLOS, CARLOS, Evaluación Administrativa, páginas 27 y 28.
CHIAVENATO, IDALBERTO, Administración de Recursos humanos, páginas 149,

150,151 Quinta edición, 2005
CHIAVENATO, IDALBERTO, Administración de Recursos humanos, páginas

365,366 Quinta edición, 2005
DA ROS GIUSEPPINA, 1985. El cooperativismo de ahorro y crédito en el Ecuador,

Centro de Estudios Cooperativos de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador,
Serie Documentos de Análisis n. 3, Quito (Ecuador).
Documentos tomados de la COOPCCQ – 2008.
LEY DE COOPERATIVAS Nº 2001-52 Registro Oficial-29-08-01-titulo I; articulo 1
LEY DE COOPERATIVAS Nº 2001-52 registró oficial-29-08-01-titulo VI; artículo 63
LEY DE COOPERATIVAS Nº 2001-52 registro oficial-29-08-01-titulo VII; artículo 71
122
Anexos
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO DE LA CAMARA DE COMERCIO
DE QUITO.
PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO DE LA ADMINISTRACION DE LOS

RECURSOS HUMANOS
DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL

PERSONAL
Objetivo: Investigar al personal de la CoopCCQ sobre la aplicación de

un nuevo sistema de Evaluación del Desempeño laboral en la institución,
que contribuirá al mejoramiento administrativo de la misma; y que al
mismo tiempo se constituya en una nueva alternativa para fortalecer la
administración de los Recursos Humanos de la Institución.
LA INFORMACION PROPORCIONADA POR USTED, SERA CONFIDENCIAL Y MANEJADA

EXCLUSIVAMENTE CON FINES ACADEMICOS Y ABSOLUTA DISCRECIONALIDAD
INSTRUCTIVO: Lea cuidadosamente cada uno de los aspectos consultados y responda de

manera objetiva cada una de las preguntas, marcando con una X la respuesta escogida o
seleccione la alternativa que más se ajuste a su apreciación personal.
CUESTIONARIO
1. ¿Conoce usted si la Cooperativa de la Cámara de Comercio de Quito evalúa el

desempeño laboral de sus empleados?.
SI : NO :
2. ¿Si lo hace, ha empleado sistemas propios o ha recurrido a sistemas de empresas

particulares que brindan servicios en recursos humanos?.
SI : NO :
3. Considera usted que la Evaluación del Desempeño laboral se la utilice para:
Motivar al personal
Promover ascensos del personal
Destinarlo a cursos de capacitación
Conceder recompensas económicas
Concederle reconocimientos honoríficos
Pasar periodo de prueba
Cambio de status en el contrato
Otros : ………………………………………………………………………………………………
4. ¿Cree usted que la aplicación adecuada de la Evaluación del Desempeño determina
elementos positivos para alcanzar el desarrollo de su personal y el de la organización?.
SI : NO :
5. ¿Cuáles piensa que son los elementos o posibles causas que determinan la resistencia a la
evaluación del desempeño?
Temor al cambio :
Influencia de las actitudes de los supervisores:
Falta de conocimiento de su real validez:
Falta de información sobre sus objetivos:
Falta de objetividad en los instrumentos de medición:
Falta de objetividad del superior inmediato ( evaluador)
Otros, especifique : ………………………………………………………………………………
6. ¿Cuáles cree que son las reacciones y efectos que se manifiestan en los empleados de la
Cooperativa de la Cámara de Comercio de Quito el no aplicar el sistema de evaluación del
desempeño?:
Frustración :
Fallas en la comunicación:
Ausentismo :
Conflictos interpersonales :
Falta de motivación :
Preferencias por el personal
Otros, especifique : …………………………………………………………………………….
7. ¿Cree usted que la falta de medición del desempeño individual, influye en la productividad
de la Cooperativa de la Cámara de Comercio de Quito?.
SI : NO:
8. ¿Cree usted que en la Cooperativa de la Cámara de Comercio de Quito existen bajos

rendimientos?. Cuales considera que podrían ser las causas:
Mala ubicación del personal en sus unidades de trabajo:
Falta de profesionalismo :
Falta de actualización profesional ( capacitación ):

Falta de incentivos individuales o colectivos:
Obsoleta estructura orgánica :
Falta de definición de estándares de trabajo:
9. ¿Considera usted que no medir el desempeño individual es un factor determinante para

que los empleados no asuman sus responsabilidades con propiedad?.
SI : NO :
10. ¿Cree usted que las autoridades de la Cooperativa de la Cámara de Comercio de Quito
apoya las mejoras e involucra a todo el personal en los proyectos a realizarse?
SI : NO :
11. ¿Los objetivos de mejora se establecen a partir de información recibida de los distintos
estratos de personal que conforman la Cooperativa de la Cámara de Quito?.
SI : NO :
12. ¿Cree usted que las autoridades aprovecharían de mejor manera los resultados de la
evaluación del desempeño como proceso para mejorar su funcionamiento y el de su
personal?.
SI : NO :
13. ¿Cree usted que la Cooperativa Cámara de Comercio de Quito debería medir
periódicamente sobre las áreas más relevantes o aquellas críticas donde es necesario
reforzar positivamente sus acciones?.
SI : NO :
14. ¿Cree usted que le brinda una buena atención a los clientes internos y externos de la
Cooperativa de la Cámara de comercio de Quito?.
SI : NO :
¿Por qué?.................................................................................................................................
…………………………………………………………………………………………………………
15. ¿Piensa que existen procedimientos adecuados en la gestión administrativa en la

Cooperativa de la Cámara de Comercio de Quito?
SI : NO :
¿Por qué?.................................................................................................................................
…………………………………………………………………………………………………………
GRACIAS POR PARTICIPARNOS SUS OPINIONES

Evaluación del desempeño COOPCCQ Nivel Ejecutivo

CI:____________________
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
PERIODO:_____________
Dpto. RRHH Cod: ED-EJ-JE-001

calificar el mismo


funciones para el logro de los objetivos de la Cooperativa de Ahorro y credito de la camara de
comercio de Quito
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas
trabajo
adecuadamente
CONTROL A B C D E

trabajo

DECISION A B C D E
Suma total =
Equivalencia

1.- DEL EVALUADO ……………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………..
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………….
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
2,- DEL EVALUADOR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,


CI:____________________
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
PERIODO:_____________
Dpto. RRHH Cod: ED-EJ-SUB-002

INTRUCCIONES GENERALES PARA LLENAR EL FOMULARIO - SUBORDINADO
La evaluacion debe ser realizada por el subordinado (equipo de trabajo), optando por una de las
alternativas que se indica en cada uno de los factores descriptos que identifique el desempeño de
calificar el mismo


comercio de Quito
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas
trabajo
adecuadamente
CONTROL A B C D E

trabajo

DECISION A B C D E
Suma total =
Equivalencia

1.- DEL EVALUADOR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,


CI:____________________
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
PERIODO:_____________
Dpto. RRHH Cod: ED-EJ-PAR-003

La evaluacion debe ser realizada por el compañero de trabajo,optando por una de las alternativas
calificar el mismo


comercio de Quito
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas
trabajo
adecuadamente
CONTROL A B C D E

trabajo

DECISION A B C D E
Suma total =
Equivalencia

1.- DEL EVALUADOR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,


CI:____________________
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
PERIODO:_____________
Dpto. RRHH Cod: ED-EJ-AUT-004

La evaluacion debe ser realizada por el evaluado,optando por una de las alternativas que se indica
calificar el mismo


comercio de Quito
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas
trabajo
adecuadamente
CONTROL A B C D E

trabajo

DECISION A B C D E
Suma total =
Equivalencia

1.- DEL EVALUADO,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

Evaluación del desempeño COOPCCQ Nivel Administrativo

CI:____________________
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
PERIODO:_____________
Dpto. RRHH Cod: ED-AD-JE-001

calificar el mismo


Comerecio de Quito
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas
trabajo
previstos.
trabajo
publico en general
Suma total =
Equivalencia

1.- DEL EVALUADO ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………….
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
2,- DEL EVALUADOR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,


CI:____________________
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
PERIODO:_____________
Dpto. RRHH Cod: ED-AD-PAR-002

La evaluacion debe ser realizada por su compañero, optando por una de las alternativas que se
calificar el mismo


Comercio de Quito.
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas
trabajo
previstos.
trabajo
publico en general
Suma total =
Equivalencia

1.- DEL EVALUADOR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,


CI:____________________
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
PERIODO:_____________
Dpto. RRHH Cod: ED-AD-AUT-003

calificar el mismo


Comercio de Quito.
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas
trabajo
previstos.
trabajo
publico en general
Suma total =
Equivalencia

2.- DEL EVALUADOR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

Evaluación del desempeño COOPCCQ Nivel Operativo

CI:____________________
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
PERIODO:_____________
Dpto. RRHH Cod: ED-OP-JE-001

calificar el mismo


Comercio de Quito.
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas.
trabajo.
SEGURIDAD A B C D E
personas.
previstos.
trabajo.
publico en general.
Suma total =
Equivalencia

1.- DEL EVALUADO………………………………………………………………………………………
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………….
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
2,- DEL EVALUADOR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,


CI:____________________
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
PERIODO:_____________
Dpto. RRHH Cod: ED-OP-PAR-002

La evaluacion debe ser realizada por el compañero de trabajo, optando por una de las alternativas
calificar el mismo


Comercio de Quito.
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas.
trabajo.
SEGURIDAD A B C D E
personas.
previstos.
trabajo.
publico en general.
Suma total =
Equivalencia

1.- DEL EVALUADOR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,


CI:____________________
__________________________________________________________________
Dpto. RRHH Cod: ED-OP-AUT-003

calificar el mismo


Comercio de Quito.
CALIFICACION
Cuant Cuali
establecidas.
trabajo.
SEGURIDAD A B C D E
personas.
previstos.
trabajo.
publico en general.
Suma total =
Equivalencia

1.- DEL EVALUADO,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, FECHA…………………..
CI:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
NOMBRE.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
OBSERVACIONES,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FIRMA:
FECHA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

ENCUESTA DE SERVICIO
Nombre cliente :
Fecha:
Transacion que realizo:
1,- La atencion recibida por el empleado fue
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
2,- La rapidez en el servicio fue:
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
3,- La informacion que le brindo el empleado que le atendio fue:
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Su opinion es importante para nosotros

GRACIAS.
nivel ejecutivo
LAS EVALUACIONES DEL: PORCENTAJE
Jefe inmediato 40%

Subordinado 20%
Pares 20%
Autoevaluacion 20% nivel operativo
TOTAL 100% LAS EVALUACIONES DEL: PORCENTAJE
Jefe inmediato 40%
Pares 15%
nivel adminitrativo Autoevaluacion 15%
LAS EVALUACIONES DEL: PORCENTAJE Cliente externo 30%
Jefe inmediato 50% TOTAL 100%
Pares 30%
Autoevaluacion 20%
TOTAL 100%

Diseño de Evaluación de Un Sistema de Desempeño 360° PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Diseño de Evaluación de Un Sistema de Desempeño 360° PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS

ESCUELA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS

TESIS PREVIA A LA OBTENCION DE LA INGENIERIA

AUTOR: CARLOS ESTEBAN OLIVA SOSA

DIRECTOR: ING. CARLOS CEVALLOS R.

CARLOS ESTEBAN OLIVA SOSA

ING. CARLOS CEVALLOS ROMAN

QUITO DM, 11 DE NOVIEMBRE 2008

Dios el Ser divino permite

El que busca encuentra

A los directivos de la Cooperativa de la Cámara de Comercio de Quito, por su

A los catedráticos de la Universidad Tecnológica Equinoccial, UTE, quienes

Deseo agradecer en especial a mi profesor y director de tesis Ingeniero Carlos

1.1 Planteamiento del problema

La Inexistencia de un sistema de evaluación del desempeño técnicamente

Ya que actualmente se ha detectado que falta involucrar al resto de agencias a nivel

Si continúan existiendo las falencias antes mencionadas en la Coopccq, existiría un

1.2.1 Objetivo general

♦ Diseñar un sistema de evaluación del desempeño de 360º, para contribuir al

El presente tema se justifica desde el punto de vista técnico y administrativo, ya que

Este estudio me permitirá desarrollar de manera práctica y eficiente los

Desde el punto de vista profesional aportare a la CoopCCq con un sistema el cual

2. Marco teórico y Marco referencial

2.1 Marco Teórico

2.1.1 Administración de recursos humanos

La administración de recursos humanos, ARH, es una de las áreas que requiere

Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la organización

2.1.2 Conceptos de Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño es un instrumento gerencial, dinámico y amplio,

La evaluación del desempeño es un proceso administrativo dinámico que incluye

La evaluación del desempeño forma parte integrada de un gran sistema de

Seguidamente van confluyendo los diferentes sistemas de Recursos Humanos

“La Evaluación del Desempeño, es un programa de desarrollo de personal, a

Otro autor, sostiene que la evaluación del desempeño, denominada también

Esta evaluación del desempeño, como se desprende de los conceptos

La evaluación del desempeño busca por consiguiente determinar el valor real de

2.1.3 Importancia de la Evaluación del Desempeño.

La evaluación de los trabajadores no es un hecho nuevo, siempre existió la

En los actuales momentos, en este buscar de mejores horizontes de aplicación

El reto de armonizar intereses y las contribuciones individuales, ha determinado

La evaluación del desempeño o evaluación de resultados, genera y descubre

El autor Gary Desler, en su texto Administración de Personal, plantea un gráfico

Evaluación del Desempeño

Más allá de las conceptualizaciones, siempre estarán implícitos ciertos objetivos y

2.1.4 La medición de las diferencias individuales

2.1.5 Las creencias, valores y diferencias emocionales

Es así como solemos teorizar que la evaluación del desempeño, se preocupa

Bajo la superficie se encuentran sus creencias y valores humanos. Las primeras

Por ello, es necesario aprender a manejar las confrontaciones, verificando hechos,

No es de extrañarse entonces a que las personas tengamos diferentes clases de

- Las personas tenemos diferentes clases o concepción sobre los valores

- Las diferencias de orden cultural, social o económico, determina diversas

- Diferencias emocionales, como el amor, odio, miedo, alegría, tristeza, culpa,

- Diferencias intelectivas, que facilitan o dificultan la comprensión de las

- Diferencias de aptitudes y potencialidades, que determinan preferencias a

- Diferencias de variada naturaleza, como: físicas, de edad, sexo, salud, etc.;

Estas diferencias son determinantes para el mejor o inferior desempeño en el

A la par de estas diferencias emocionales, creencias y valores, también

• Que sean relevantes, es decir que reflejen realmente lo que se pretende

• Que puedan ser sometidos a revisiones periódicas, es decir que faciliten la

• Que sean aceptados por la organización y los trabajadores, es decir no

• Que discrimine aquellos aspectos a ser medidos, de manera inequívoca y