Articulos de Liderazgo y Management en RRHH

Los tres rasgos de los líderes
inspiracionales
Rhett Power, cofundador de Wild Creations, aporta su particular receta.
uando se produce un fallo técnico, la producción se queda en stand-by y el

plazo de entrega parece materialmente imposible. En ese momento, es
muy probable que cada profesional tenga su propia teoría o solución, pero
el tiempo, como reza el refrán, es oro, con lo que contar con un líder que
ayude a mantener la calma e inspire a sus empleados es clave.
¿Cómo es ese líder que logra inspirar al resto del equipo, incluso en
los momentos de mayor tensión?
1. Generan confianza
Según Forbes, líderes de la talla del ya fallecido Nelson Mandela fueron tan
influyentes porque la gente sabía que podía confiar en ellos. Su palabra era
su mejor fianza. “Este mismo sentimiento puede fraguarse en el lugar del
trabajo, donde los empleados prefieren líderes más fiables y transparentes.
Los empleados se han cansado de giros inesperados resultantes de la falta
de preparación de sus manager”, explican desde Forbes, con lo que, si
desea inspirar a su equipo, simplemente mantenga sus promesas, las
grandes y las pequeñas.
2. Muestran entusiasmo
Si un líder no se entusiasma con su trabajo, su equipo tampoco lo hará. La

clave es mostrar que uno disfruta y que se interesa por aquello que hace,
expresarlo de modo explícito. Los líderes inspiracionales tampoco suelen
divagar o dar rodeos; ellos tienen un plan y una visión detallada de los
pasos a llevar a cabo. Un plan, asimismo, en el que involucrará al resto del
equipo, con lo que necesitará ser un excelente comunicador.
3. Mantienen el optimismo
El ambiente de trabajo juega un papel clave en la productividad del equipo,

lo que no significa que los problemas deban obviarse. Fomentar el
optimismo y buscar soluciones positivas, atajando los problemas de frente,
es una buena manera de conseguirlo.
6 claves para criticar con

inteligencia emocional
Hacer juicios de valor es casi un deporte nacional, pero, no herir y
construir para mejorar y crecer, es un reto que debes aprender.
¿Recuerdas la última vez que recibiste o diste una crítica? ¿Cómo fue la
experiencia? ¿Qué ambiente se generó? ¿Cómo impacto tu relación con la
otra persona? Ya sea en un contexto personal o laboral no podemos
deslindarnos de las críticas, son parte de nuestro día a día: Una película; un
libro; la comida que consumimos; nuestro trabajo etc. Emitimos juicios de
valor de manera constante y casi automática.
Generalmente las críticas tienen una connotación negativa, sin embargo,

una crítica ingeniosa y constructivaes la antesala a la mejora y
el crecimiento. Por su parte, una crítica destructiva genera impotencia, ira,
resentimiento, actitudes defensivas, bloqueos y evasión de
responsabilidades.
Desafortunadamente nadie nos enseña a criticar. Pareciera que es una

“habilidad” que desarrollamos de manera inconsciente y que aprendemos
conforme a nuestras experiencias personales. Una buena crítica es un arte
y es la clave para mantener sanas nuestras relaciones interpersonales y
avanzar hacia un objetivo común dentro de un equipo.
En su libro Inteligencia Emocional, Daniel Goleman, aborda algunas

opciones para manejar las críticas de manera efectiva.
¿Cómo diseñar críticas ingeniosas?

1. Enfócate en las acciones
Si vas a emitir una crítica, asegúrate de que tu comentario esté centrado

en lo que la persona hizo o dejo de hacer y no lo lleves al terreno del
carácter o los rasgos de personalidad. De lo contrario propiciaras que la
otra persona adopte una actitud defensiva, guarde resentimientos y se
cierre a escuchar las oportunidades de mejora que hay en tu crítica.
2. No generalices
El que algo haya salido mal en una o varias ocasiones, no quiere decir que
sea un rasgo permanente en una persona. Cuando alguien percibe un
fracaso como una carencia personal inevitable se desmotiva y deja de creer
en sí mismo. Evita usar términos como siempre, nunca, todo, nada, etc.
3. Más allá del bien y del mal

Busca que tu crítica sea concreta y directa. Brinda detalles específicos de lo
que puede y debe mejorarse o bien de lo que salió bien y puede
capitalizarse en futuras ocasiones.
4. El Qué y el Cómo: mancuerna perfecta
Nada más frustrante y desalentador que una crítica que no va acompañada

de una propuesta o posibles soluciones y opciones de mejora. Si tenemos
el derecho a compartir nuestras críticas, tenemos la obligación de proponer
alternativas que la persona a quien criticamos no había visto antes.
5. Valentía y frontalidad
¿Alguna vez has tenido un jefe o cliente que le encanta enviar correos
plagados de críticas, quejas y reclamos pero que cuando están frente a
frente es poco comunicativo y evade las oportunidades de brindarte
retroalimentación? La falta de presencia al emitir una crítica fomenta una
relación impersonal, poco comprometida y evita que exista claridad en las
oportunidades de mejora.
6. Empatía y respeto
Las críticas hirientes son el primer paso para destruir la confianza y el

vínculo entre dos o más personas. La falta de empatía al emitir una crítica
generará un ambiente hostil y restrictivo en donde las personas no estarán
dispuestas mejorar.
La carencia de críticas tanto en un equipo de trabajo, como en nuestras

relaciones personales puede conllevar costos muy altos. Una crítica emitida
de manera oportuna y constructiva es una excelente herramienta para
resolver problemas, abordar áreas de oportunidad y evitar que las
diferencias de opinión se repriman y exploten en el peor momento.
Antes de criticar pregúntate: ¿Mi crítica abrirá o cerrará
posibilidades de acción? ¿Qué impacto podré generar en la
otra persona?
Fuente: AltoNivel.com
5 formas de ser un buen

ejemplo como líder
Sigue estos consejos para ser una persona que guíe a su equipo de trabajo
con éxito y cuyas intenciones se vean reflejadas en sus acciones.
Como líder de tu negocio debes enviar el mensaje correcto a los

empleados, socios, clientes y colegas. Los miembros de tu equipo y la
gente en tu lugar de trabajo están esperando que los guíes con el ejemplo.
Tal vez pienses que tu trabajo hablará por sí solo, pero tu imagen
profesional y comportamiento diario tal vez no proyecten la impresión que
quieres dar.
Así como haces juicios todos los días de los otros, la gente con la que
hablas hace suposiciones sobre ti basadas en cada interacción. Usa estos
cinco tips para asegurarte de que tus intenciones se vean reflejadas en tus
acciones.
1. Llega temprano al trabajo
Si normalmente llegas tarde, tus empleados van a asumir que es aceptable

para ellos hacer lo mismo. En el liderazgo, es importante eliminar la
mentalidad de “haz lo que digo, no lo que hago”.
Si quieres que la gente llegue a una hora específica, tu trabajo como líder
es llegar a tiempo o más temprano. La ética laboral de tus empleados
puede ser influenciada por tus acciones. Si ven que trabajas duro todas las
mañanas, van a copiar tu comportamiento.
2. Personifica la marca de tu empresa
¿Tu marca online es congruente con tu marca personal? Aparta algo de

tiempo para actualizar tu blog o perfiles de redes sociales para asegurarte
de que reflejan exactamente lo que es tu negocio. Asegúrate de que tú y
tus empleados sigan entregando resultados para tu empresa.
3. Vístete para la ocasión
Lo que te pongas es tu método personalizado de presentarte sin hablar con

el mundo. Tu vestimenta y actuación pueden comunicarle a los otros que
eres competente, conocedor, consciente y poderoso, entre otras cosas.
Invierte en ropa de calidad que vaya con tu negocio e industria.
4. Comparte el crédito
Un emprendedor no puede tener éxito trabajando solo para siempre.

La colaboración es clave para el éxito. Perderás el respeto de tus colegas y
compañeros si los dejas fuera y te niegas a compartir el centro de atención
con ellos.
Cuando distribuyas el crédito y felicites a todos, los inspirarás y motivarás

para que hagan lo mejor. Rodéate de gente que complemente tus
fortalezas no con la que sólo te hace cumplidos.
5. Afina tus habilidades para escuchar
Los emprendedores necesitan aprender a escuchar. Si estás tentado a ver

tu celular cada vez que suene o vibre, apágalo o déjalo en tu oficina.
Practica la paciencia y trata de no interrumpir cuando alguien hable. Sé
atento, haz contacto visual, asiente y pregunta cosas pertinentes. Insiste
que tus empleados sigan tu ejemplo. Después de todo, la cortesía y los
buenos modales nunca pasan de moda.
Fuente: Soy Entrepeneur
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¿Qué te motiva a dejarte la piel en lo

que haces? Tu Misión, Visión y Valores
En el artículo 6 claves estratégicas de Recursos Humanos mencionaba la ineficacia
que supone para las empresas tener Misión y Visión si son sólo un papel en la
pared. También remarcaba la importancia del “propósito” en el management de las
organizaciones, porque estamos en un momento en el que el vínculo emocional del
talento con la empresa puede importar tanto como el salario.
Si para ti el trabajo es “algo más que trabajo” y crees que el propósito de la
organización es importante para sentirte motivado, te has preguntado: ¿tú también
tienes tu misión, visión y valores?
No los de la empresa, me refiero a los tuyos, porque no podrás sentirte identificado
con las aspiraciones de la organización si no son afines a las tuyas propias.
¿Crees saberlo todo sobre Misión, Visión y Valores? Vamos a intentar verlo con
otra perspectiva: La de tu carrera profesional.
1.- ¿Qué es la visión?
Visión puede resumirse como la idea del “futuro deseado” por la organización;
una “guía”, basada en la imagen de cómo debe ser el futuro, que orienta e inspira.
Para la empresa es definir “por qué existimos”; para cada uno de nosotros quizás
tiene un significado más trascendente y es ¿qué huella queremos dejar? (en
general o en el mundo profesional).
¿A que resulta difícil encontrar una respuesta?

Normalmente la empresa que responde a esta pregunta, formula su visión haciendo
una síntesis su razón de existir (más allá de la razón económica) e incluye una
aspiración “atrevida” “audaz” sobre el futuro.
Veamos un par de ejemplos de empresas conocidas:
La declaración de visión de Google es

“proporcionar acceso a la información mundial al instante “
Fíjate en la claridad de los tres elementos: información mundial, la accesibilidad y
la inmediatez. Una forma muy sintética de resumir su razón de ser.
Para Amazon la visión es
“Ser la compañía más centrada en el cliente del mundo, donde los clientes
pueden encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar en
línea“.
Se definen, por tanto como globales, centrados en el cliente y con intención de
ofrecerte cualquier cosa online.
En ambos casos la “audacia” es patente en su visión, con el objetivo de ser

inspirador de grandes logros. Nunca van a poder ser complacientes ni pensar
que han conseguido lo que buscan porque su visión no les pone límites.
Pero, en realidad, no son las palabras lo más importante para la visión.

Porque una visión no existe porque se haya escrito. Una visión puede ser muy real
sin que se haya plasmado por escrito si así la viven los miembros en la organización
y, al contrario, no existir por mucho que se haya formulado.
Lo importante para la organización lo es igualmente en el ámbito personal:

¿Cómo vas a progresar hacia tu aspiración si no la tienes identificada?
Tu claridad de visión profesional te permitirá saber si encajas en una organización:
El encaje de una persona en la organización empieza por el propio

autoconocimiento.
Debes descubrir, clarificar y definir los objetivos que quizás has perdido de vista,
ser consciente con claridad tus puntos fuertes y de tus áreas de mejora para
descubrir cómo avanzar en tu carrera profesional por el mejor camino según tus
gustos y capacidades.
Ser consciente de tu visión te permite entender si lo que estás haciendo contribuye

a hacerla realidad y te permitirá enfocarte en ello con la pasión necesaria.
La visión (para la empresa y para ti) permitirá que sea más fácil la toma de
decisiones coherentes con ese propósito general y mejorará tus relaciones al
entender los demás cuáles son tus prioridades. Aunque al principio también te
generará unos cuantos problemas.
2.- ¿Qué es la misión?
En síntesis, se trata de definir QUE haces, PORQUE y CÓMO.
Las organizaciones lo suelen formular con una estructura del tipo:
“ofrecemos”…”a través de”…”para”…

Una misión clara ayuda a los equipos a comprender las razones por las que se han
tomado determinadas decisiones de la empresa, los cambios que se van
produciendo y la asignación de recursos, disminuyendo los conflictos.
Lo mismo ocurre en tu proyecto individual.
Veamos de nuevo los ejemplos de Google y Amazon
La misión de Google es
“organizar la información del mundo y hacer que sea universalmente accesible y
útil”
La misión de Amazon es:
“… ofrecer a nuestros clientes los precios más bajos posibles, la mejor
selección disponible y la máxima conveniencia. “
¿Por qué es importante la misión? Para alinear la acción de todo el equipo.
Para “alinear” hacen falta puntos de referencia.

La misión, como punto de referencia, nos permitirá el diagnóstico para saber en
qué nos estamos desviando y corregirlo. Porque, con una visión sabemos qué
hacemos, para quién y cómo.
En lo personal también hay que elegir unos puntos de referencia que guíen tu
carrera profesional. Pero sin confundir la misión con el producto: si un directivo
de automoción decía recientemente que su misión no era fabricar coches sino
vender kilómetros, en mi profesión yo elegí los míos: mi misión no son los
Recursos Humanos -eso es un puesto en el organigrama- mi misión y mis puntos
de referencia son “desarrollar organizaciones productivas y personas
comprometidas”.
3.- Los valores
Pero si algo es realmente trascendente en tu motivación profesional, eso son los

valores.
La mejor forma que he encontrado de definir qué son los valores es:
Los valores son los motivos detrás de lo que haces cuando no importa si
serás recompensado por ello.
Cuando haces algo sólo si es recompensado es una estrategia, no un valor.
Tus valores producen la satisfacción que sientes haciendo lo que crees que hay que
hacer y también el nudo en el estómago cuando sientes has no has respetado tus
principios.
Tus valores pueden evolucionar ( o quizás cambiar después de enfrentarte a
situaciones límite) pero no son una estrategia ni un estado de ánimo temporal, son
convicciones básicas que establecen juicios sobre cómo actuar relacionados con
convicciones morales.
Lo fundamental en este punto es:
Tus valores no los vas a decidir: los vas a sentir.

Por esa razón es importante ser consciente de cuales son.
No vas a ser realmente buen profesional si no eres coherente con tus valores.
Para encajar en una organización de poco te va a servir que te propongas “cambiar”

de valores, te olvidarás de tus propósitos en cuanto llegue una situación de estrés
o de presión.
Por esa misma razón las empresas no pueden “inculcarte” sus valores. Te
integrarás en una organización si ya compartes previamente sus valores, si ya
van contigo.
Y lo mismo vale para la empresa, los directivos no podemos “crear” los

valores en los empleados. Los podemos estimular si existen previamente y, sobre
todo, hacerlos creíbles si la empresa es coherente con ellos. Si los valores de la
persona y de la organización se identifican se produce un gran círculo virtuoso que
beneficia a ambos.
En lo personal, vale la pena ser honest@ uno mismo, si tienes claros tus valores
pero tus acciones no se corresponden cometerás el mismo error que las
organizaciones que mencionaba al principio de este post.
Y es que la honestidad tiene premio: he encontrado un buen ejemplo en un estudio

en el que se hacían dos preguntas a decenas de miles de personas trabajadoras en
todo el mundo:
“¿Qué es lo que busca y admira en un líder?”

“¿Qué buscar y admira en un compañero de trabajo?
En ambos casos la cualidad principal era HONESTIDAD.
Ref: hrb.org
Pero, en resumen ¿clarificar mi misión visión y valores va a llevarme al éxito?

Si te preguntas esto, haz este ejercicio:
Imagina un trabajo en el que, independientemente del sueldo, te sientes

totalmente conectado con lo que haces, con tu equipo y puedes brillar.
¿Qué es lo que te motiva a dejarte la piel en lo que haces?

¿Ya lo has pensado? Pues ya tienes la respuesta.
Parafraseando a lo decía uno de los fundadores de una startup tecnológica, ser fiel
a tus principios “es como un desinfectante, te va a doler al principio pero al
final te hace más fuerte”
¿Te ha gustado este post? ¿Crees que es importante clarificar tu Misión,

Visión y Valores?
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Categorías: Desarrollo Profesional,Management,Recursos Humanos
Etiquetas: Desarrollo Profesional,Empleo,Recursos Humanos
MANAGEMENT , RECURSOS HUMANOS
Confianza y cultura de empresa:

¿Puedes decir en tu trabajo que vas a
una entrevista?
25 marzo, 2018Josep Hernandez
Un amigo me decía no hace mucho : “Un día que recibí la llamada de una
importante empresa de recursos humanos para tener una entrevista, el consultor
me citó en horario laboral y no supe decir que no. ¿Cómo iba a hacerlo? Una
empresa tan conocida que se interesa por mi perfil… y a partir de entonces empezó
la ansiedad sobre cómo ir sin causar problemas en mi trabajo actual. ¿Debería
decírselo a mi jef@? ¿Cómo reaccionará? ¿Qué harían mis compañer@s en una
situación similar? “
Este tipo de situaciones les ocurren a muchas personas tanto si están en búsqueda
de empleo como si espontáneamente reciben el contacto de una empresa de
selección o un headhunter. La cuestión es ¿Cómo reacciona una empresa si piensa
o sabe que un empleado está en un proceso de selección? ¿Confías en tu jef@ como
para contárselo?
La situación en que un empleado está abierto a escuchar posibles ofertas y es citado

en horario laboral puede ser bastante estresante. Es frecuente que la persona no se
atreva a decirlo y busque alguna excusa cuando, en realidad ¿qué pasaría si lo
dijera? Pues lo que pasaría con su empresa y con su jef@ va a decir mucho sobre
la cultura de la organización.
Las empresas aspiran a tener empleados comprometidos pero ¿acaso explorar el

mercado una señal de falta de compromiso?¿están las personas que no van a
entrevistas más comprometidas? ¿le preocupa a la compañía que sus empleados
encuentren mejores opciones fuera?
Muchas organizaciones y mánager sienten que si alguien acude a una entrevista de

trabajo les está traicionando, el sentimiento subyacente es que consideran que su
equipo “les debe algo”.
Una reacción negativa cuando un empleado acude a una entrevista está
relacionada con un sentimiento que se puede situar en lo que el psicólogo Paul
Watzlawick consideraría “comunicación paradójica” basada en el supuesto
implícito “si me apreciaras no lo harías” porque, sorprendentemente, …
… algunas relaciones de trabajo se asemejan a ciertas
relaciones familiares o de pareja y, para muchas
organizaciones, la actitud de fidelidad del empleado es más
importante que su competencia profesional.
Para muchas empresas la fidelidad y el compromiso son más importantes que la
competencia y no por casualidad, la fidelidad es un elemento clave de la
supervivencia de una empresa. En momentos de crisis, equipos muy
comprometidos han llegado a bajarse su sueldo y renunciado a bonus para facilitar
la supervivencia misma del negocio.
En determinados momentos, la fidelidad y el compromiso pueden ser la clave de

la existencia de determinadas empresas.
Pero ¿qué ocurre si la fidelidad es el criterio fundamental
para decidir qué empleados son valiosos? pues que, con los
años, los mánager se rodean de un equipo de “fieles” de
limitada competencia.
En estos entornos, los directivos temen tomar acciones para corregir el bajo
rendimiento de personas “muy fieles” a la empresa y se crea un ambiente
acomodaticio. Si alguien demuestra un mayor rendimiento pero menor apego por
la organización sentirá que su esfuerzo no se ve recompensado.
Lo que se tolera se cronifica y es muy difícil de cambiar.¿No conoces equipos

donde se permiten grandes ineficiencias de personas por su relación con la
empresa?
Recordando el símil anterior de las relaciones de pareja:
¿Cuál sería la mejor forma de mantener relaciones de pareja a largo plazo?
Piénsalo querido lector@…
¿Quizás la comunicación? Volveremos a este punto un poco más adelante.
En mi artículo sobre la excelencia en Recursos Humanos decía

No tendremos un equipo productivo si no se reconocen los
éxitos ni se actúa respecto a los bajos rendimientos.
En algún momento las organizaciones tienen que decidir si priorizar la fidelidad
o el rendimiento. Y digo priorizar pero no renunciar.
Los cambios suceden tan rápido en nuestro entorno que la competitividad debe
estar muy presente en todas las decisiones de la empresa pero sin jamás dejar de
lado la empatía y la colaboración. Las cosas importantes de la vida poco tienen que
ver con la competitividad extrema como recordaba el Harvard Grant Study , el
famoso estudio que duró 75 años sobre una como llevar una vida satisfactoria .
Pero sobrevalorar la fidelidad significará “igualar a la baja” el rendimiento, es
decir: el rendimiento del equipo será tan bajo (o alto) como lo sea el rendimiento
de las personas muy comprometidas y valoradas por la organización porque no se
va a recompensar hacerlo mejor que éstas. ¿Es esta la mejor manera de conseguir
equipos de alto rendimiento? Creo que no, me parece una opción demasiado
arriesgada.
Pero vamos a volver al principio ¿debería comunicar mi amigo que asistirá a una
entrevista de selección?
La clave para responder a la pregunta será cual es el nivel

de CONFIANZA y RESPETO que haya entre
organización y empleado.
Quizás mi amigo diría ahora “Pero Josep ¿es que los mánager no han cambiado
nunca de trabajo y no han tenido que asistir a entrevistas? Si ahora se sorprenden
sería una hipocresía por su parte…” . Y no le faltaría razón.
Volvamos a la confianza porque hablé sobre ella en otro post y considero la

confianza la base de la pirámide de la excelencia en Recursos Humanos .
La idea es
Sin confianza no hay compromiso. Sin compromiso no

habrá un alto rendimiento.
Creo que la confianza no se puede desligar del respeto y crear una organización
donde no sólo la fidelidad y el compromiso sean importantes sino también el
rendimiento va a requerir, por parte de los directivos, aceptar la libertad de todos
de explorar otras posibilidades profesionales.
Si eres un directivo, no te engañes, al final cada persona decidirá si quiere acudir

a la entrevista -tanto como si lo apruebas como si no- pero tú eliges si ofreces la
confianza de hablar de ello con claridad. Si lo haces sabrás, además, si el mercado
está ofreciendo oportunidades interesantes a los mejores miembros de tu equipo y
te permitirá reaccionar antes de que sea demasiado tarde.
Como aquella vieja canción de Sting “If You Love Somebody, Set Them
Free”.
¿Te han gustado este post? ¿Crees que una la confianza crea mejores
entornos de trabajo?
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¿Porqué un buen profesional va a

quedarse en esta empresa? 5
Fundamentos de la excelencia en
Recursos Humanos (1/2)
28 febrero, 2018Josep Hernandez
¿Porqué un buen profesional va a quedarse en esta empresa? Es una pregunta clave
que como empresa y muy especialmente en Recursos Humanos nos debemos
hacer.
Construir el mejor equipo y crear un entorno en el que los mejores profesionales

quieran trabajar es una aspiración fundamental para cualquier directivo de
Recursos Humanos y así lo constatan iniciativas como “Great Place to Work” y
otras que proporcionan herramientas para ayudar a las organizaciones a trabajar en
este objetivo.
A la vez hay que ser consciente que este objetivo tiene algo de quimera porque no
se pueden satisfacer las aspiraciones personales de todos los empleados. Algunas
personas tienen aspiraciones y expectativas desproporcionadas para la
organización para la que trabajan y también muchas alternativas de empleo de
manera que no se quedarán mucho tiempo. Aún así hay que hacer el máximo por
ofrecer a todos un entorno de trabajo estimulante con alto reconocimiento y
posibilidades de carrera profesional
Bien, pues si hay que empezar a construir el edificio sobre el que asentar las
políticas de recursos humanos para conseguir una empresa excelente:
¿Por dónde empezarías?
Sería estupendo que, por su simplicidad, existiera algo como una Pirámide de
Maslow de los factores críticos de RRHH. Y si existiera, ¿Cuáles serían los
factores?
Abraham Maslow 1908-1970 Fuente: Universia
Con el concepto de pirámide o jerarquía de necesidades entendemos un conjunto
de prioridades que se atienden en los niveles superiores si los inferiores están
satisfechos. Si pudiera definirse algo así para RRHH :
¿Cuál es la necesidad más básica que debe cubrir RRHH -y la empresa- para
asegurar un adecuado fundamento sobre el que construir el resto de prácticas
de Recursos Humanos que permitan tener a los mejores profesionales?
Me gustaría que tú mismo te hagas la pregunta antes de ver mi respuesta…
¿Ya lo tienes?
La pirámide empieza, para mí , en el
1. Cumplimiento Normativo: Compliance

El respeto a las normativas, regulaciones y leyes debe ser la base. Es difícil que un
empleado confíe en una organización si ésta no respeta (consciente o
inconscientemente) la legislación vigente. No me refiero sólo a compañías
cotizadas ya legalmente sometidas a controles estrictos sino a cualquier compañía.
Compliance es un tema complejo y lo es más cuanto mayor es el tamaño de la
compañía. Este incluye , por supuesto, mucho más que Recursos Humanos : desde
seguridad y salud, licencias comerciales, impuestos, protección de datos, medio
ambiente… como también temas laborales referentes a contratación, despido,
negociación colectiva, discriminación, acoso, salarios, nómina y beneficios…
La base de la pirámide de la relación EMPLEADO-EMPRESA tiene que ser

la CONFIANZA y en no incumplir el “contrato psicológico” (E. Schein) que los
empleados tienen con la empresa.
Ese “contrato” está constituido por las expectativas -conscientes o no- de cada
persona respecto a su organización y, en la base de este contrato se sitúa la
cuestión: ¿cómo confiar en quien no respeta las leyes?
Simplificando: para que cualquiera de nosotros nos concentremos en hacer nuestro

trabajo es necesario olvidarnos de pensar en si nuestra cotización, contrato, salario,
jornada, seguro médico… es correcto o si la empresa desaparecerá mañana al ser
descubierto un grave incumplimiento legal.
Por cierto, si en este punto de la lectura crees que sugiero que en general las
empresas se dedican conscientemente a vulnerar la ley te equivocas. Te reto a que,
por ejemplo, intentes entender cómo aplicar la nueva ley de protección de datos al
día a día de tu empresa y entenderás un poco de la complejidad del tema de respetar
las regulaciones de forma estricta.
Para construir el edificio de una excelente gestión de recursos humanos hay

que empezar por revisar cómo estamos aplicando la legislación y corregir
cualquier desviación. Esto es previo a cualquier otra consideración.
Y no me refiero sólo a evitar los riesgos económicos que supone no cumplir una
regulación; me refiero a eliminar el posible riesgo reputacional de la empresa por
los incumplimientos y la posible pérdida de confianza de los empleados de una
organización respecto a los gestores de la misma.
En resumen
Si no puedo confiar en ti, no mereces mi lealtad

Y es que además, no hablo necesariamente de incumplimientos que beneficien a la
empresa en detrimento del empleado, hablo también de “no cumplimientos” que
benefician al empleado a costa de poner en riesgo las finanzas de la empresa. Y los
hay.
Y, aunque pueda parecer paradójico, cumplir con todo tipo de preceptos legales no
va a satisfacer a todos los empleados .
Pero resulta que ser estricto con todo tipo de regulaciones tiene premio porque
la compañía podrá mostrar con orgullo su implicación en políticas que, por
ejemplo, fomentan la no discriminación, la reducción del impacto medioambiental
… y atraer talento y clientes.
Muy bien… y una vez nos aseguramos de que, como mínimo, cumplimos con
todo tipo de requerimientos legales ¿Qué es lo siguiente?
De nuevo me gustaría que tú mismo te hagas la pregunta antes de ver mi

respuesta…
En mi opinión:
2. Clarificar la organización
Clarificar incluye diversos aspectos porque no importa cuan cualificadas sean las
personas de la organización: si no se define hacia dónde orientar los esfuerzos y
cuáles son las reglas de juego internas, el ambiente de trabajo se va a resentir.
La cuestión es si como organización existe una visión sobre a dónde vamos, por
qué y las reglas que vamos a seguir en ese trayecto. No voy a extenderme sobre
temas de definición de la misión, visión y valores de la organización porque
muchas veces se han utilizado estos temas como meros elementos de marketing y
su contenido puede no tener nada que ver con lo que sucede en el día a día de la
empresa. Cuando es así, éstos no tienen ningún valor y todos nosotros percibimos
los auténticos valores de la organización viendo cómo actúa más que leyendo sus
teóricos valores corporativos en la página web.
En mi opinión
Mira las partidas del presupuesto y entenderás los valores

de la organización
Pero estaba refiriéndome a la claridad de la organización y pienso que hay tres
aspectos que, de mayor a menor, van a configurar esa claridad. Veamos:
2.1 Cultura de empresa

O dicho de otro modo el sistema de hábitos, costumbres, valores y creencias de
una organización. Los principios, las ideologías y las políticas seguidas por una
organización forman su cultura.
Es la cultura del lugar de trabajo la que determina la forma en que los individuos
interactuan entre sí y se comportan con personas ajenas a la empresa y determina
qué deben hacer los miembros de la organización para ser aceptados.
Sin entrar en más disquisiciones sobre la importancia de los valores prefiero, desde
un punto de vista más práctico, decir que me parece básico dejar claro “qué es
admisible y no admisible” y ser coherente con ello.
Una cultura fuerte define claramente la identidad de una compañía frente a
aquellas compañías en las que no está claro qué es importante y con culturas
débiles.
Las empresas con culturas fuertes adquieren una ventaja competitiva que facilita
la identificación de los empleados con los valores y, sobre ellos podrán construir
su propio desarrollo profesional. Las culturas fuertes atraen talento porque aquellas
personas que trabajan en ellas y se sienten identificadas con la cultura actúan
como embajadores de marca.
Los jóvenes se sienten más atraídos por empresas con culturas bien definidas y ello
lo convierte en elemento importante de atracción según la Association for Talent
Development :
Ideas Matter More Than Things
2.2 Claridad de responsabilidades
Una parte importante del día a día en muchas organizaciones se pierde intentando
averiguar quien es responsable de qué. La claridad sobre responsabilidades a las
que cada uno debe dar respuesta, tomar decisiones o actuar ahorraría mucho
tiempo.
No se trata de evitar el trabajo en equipo o la delegación, es simplemente

dimensionar las responsabilidades para poder dar las herramientas y medios a cada
uno para hacer su trabajo correctamente.
Cada vez resulta más difícil saber “quién hace qué”. Se ha vuelto tan habitual
tener una lista de funciones tan variada que para el empleado va a ser difícil
priorizar entre funciones muy distintas reportando además a superiores diversos.
Cuando no hay una enorme carga de trabajo es posible que todos puedan hacer
todas las tareas pero en momentos de mucha carga de trabajo van a tener que
priorizar sin tener claro qué es lo más crítico.
La confusión sobre qué hacer genera importantes ineficiencias así como roces entre
los equipos de trabajo.
Si cada cual tiene claro su rol y responsabilidades los equipos funcionan

eficazmente y no se pierde tiempo en discusiones infructuosas.
Si no se puede responder a la pregunta ¿Quién dirige este

proyecto? Tenemos un problema
El tiempo dedicado a establecer responsabilidades es una buena inversión y va a

generar equipos más productivos y empresas más efectivas
Clear expectations make good friends

Según un estudio de Robert Half Management Resources (2017) con 2.100
directores financieros de las áreas metropolitanas más grandes de los EE. UU. a la
pregunta “¿Conocen sus empleados de los objetivos estratégicos de la compañía?”,
un 34% declararon que sus trabajadores no son muy o nada conscientes de los
objetivos de su empresa.
Creo que saber qué hay que hacer y para conseguir qué es clave y no lo
hacemos lo suficiente.
2.3 Políticas claras y definidas
Las políticas son directrices documentadas que define normas internas y
procedimientos o comportamientos aceptados. Y por supuesto han de cumplirse y
ser conocidos por todos. No hay nada utópico en ello porque las políticas deben
ser lo más sencillas posibles.
No puedo negar que pertenecer a la generación X o haber trabajado en empresas

anglosajonas influye en mi percepción de la necesidad de claridad en las políticas
y reconozco que hay condicionantes culturales en función del país en el que vives
que también influyen (te recomiendo consultar “How Authority and Decision-
Making Differ Across Cultures” por Erin Meyer –professor en INSEAD París-
para Harvard Business Review).
Pienso que las políticas no tienen porque ser muchas pero su existencia y el hecho
de que sean claras permiten a los empleados comprender fácilmente sus roles y
responsabilidades dentro de los límites predefinidos y hacen posible a los manager
no tener que estar constantemente interviniendo en tareas que les restan tiempo de
otras más importantes.
Con políticas estamos “traduciendo la visión” a cómo hacer las tareas cotidianas y
dando elementos a todos los niveles de la organización sobre cómo decidir en el
día a día sin alejarse le la alineación con la misión y objetivos.
Conclusión
Empiezo en esta primera parte de mi artículo sentando las bases de mi particular
“Pirámide” de principios de excelencia en Recursos Humanos.
El primer principio será cimentar la confianza en un cumplimiento estricto de

normas y regulaciones (Compliance) y el segundo clarificar la organización en tres
aspectos:
1. Cultura Fuerte
2. Responsabilidades Claras
3. Políticas definidas
Si tenemos un empresa comprometida con el cumplimiento estricto de las
regulaciones, políticas claras, claridad de responsabilidades, construir el resto del
edificio de Recursos Humanos empieza a ser posible con fundamentos sólidos.
Para la segunda parte del artículo me dejo los siguientes 3 aspectos básicos.
¿Te han gustado este post? ¿Estás de acuerdo con mis fundamentos de
trabajo en Recursos Humanos?
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Etiquetado Management, Recursos Humanos
Publicado por Josep Hernandez

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¿Porqué un buen profesional va a
quedarse en esta empresa? 5
Fundamentos de la excelencia en
La pregunta ¿Porqué un buen profesional va a quedarse en esta empresa? Me ha

dado pie a desarrollar lo que, en mi opinión, son los 5 fundamentos de
la Excelencia en Recursos Humanos. El objetivo es determinar qué hacer para
construir el mejor equipo y crear un entorno en el que los mejores profesionales
quieran trabajar.
En el primer post (parte 1) exponía las 2 primeras bases de nuestra “pirámide” de

principios de RRHH que nos permitan atraer a los mejores talentos, que son:
1.- Cimentamos la confianza de los empleados con el respeto de las leyes
( Compliance ) porque la confianza es la base del contrato psicológico ( E. Schein)
de un empleado con la empresa.
Sin confianza no hay compromiso
2.- Claridad en la Organización: en 3 aspectos
1. Una cultura definida, coherente y fuerte

2. Responsabilidades claras
3. Políticas definidas
La idea es : “Sé lo que debo hacer y me enfoco en ello porque
mis funciones están claras y mi empresa define a donde va y lo
que le importa”
Mi particular “Pirámide” empezaba, por tanto, así
No es fácil asentar estos dos primeros principios, pero con una base firme el resto
del edificio es sólido. Pues bien ¿Qué es entonces lo siguiente? Piensalo…
La lista de elementos que conforman la actividad de recursos humamos es muy

amplia pero me parece que el siguiente nivel lo podemos decidir basándonos en el
ciclo de vida de un empleado en la empresa. Por tanto el siguiente paso para tener
un equipo productivo es:
Seleccionar a las personas adecuadas e integrarlas bien.
Voy a resumir el siguiente punto básico (tercero) de mi pirámide como
3 Integrar a la Personas Adecuadas

Quizás ahora pienses “¡Bah! La selección. Demasiado simple ¿no?”
Pues no, si lo fuera todas las organizaciones lo harían bien y no es así.
Pero la selección de personal no puede arreglar la falta de los fundamentos

anteriores: piensa sino en algún equipo de fútbol lleno de estrellas contratadas a
base de talonario pero que no llega a ganar competiciones importantes. Las “reglas
del juego dentro del equipo” no están claras: se toleran actitudes perniciosas para
el grupo, no se definen cuales son las funciones de cada uno, no hay una cultura
bien definida respecto a lo que es aceptable o ni se toman medidas con las
conductas inapropiadas.
Cuando ni hay funciones ni culturas claras ningún proceso de selección asegura el

éxito del candidato ni hay candidato que podamos asegurar que dure mucho tiempo
en la empresa.
La selección es crítica y no siempre se le da la importancia que tiene.
Una empresa que tuviera un 5% de rotación de personal, en 10 años habrá

cambiado un 50% de su plantilla. Una buena selección asegurará que el 50% del
equipo es adecuado en esos 5 años. Pero un 5% de rotación es un porcentaje muy
bajo (y casi saludable), la realidad es que estamos en niveles del 15 ó 20 % y (sobre
todo en empresas de servicios) a veces más. Imagina entonces el impacto que
seleccionar bien tiene al cabo de pocos años de trabajo bien hecho.
Cuando la rotación es muy alta hay una constante pérdida de talento, formación y
saber hacer de la empresa, pero -quizás te sorprenda- cuando es muy baja y no
entra “sangre nueva” tienden a repetirse los mismos comportamientos años y años
y la empresa no evoluciona. El cambio y la adaptación se hacen entonces muy
difíciles y la promoción de los jóvenes imposible. Creo desarrollaré este tema en
otro post.
Lo que es seguro es que trabajar en un ambiente de alta rotación es un problema.

Todo el esfuerzo económico de la selección, contratación e integración de nuevos
empleados se va a la papelera. Para RRHH es como intentar llenar un depósito de
agua agujereado y para los responsables de los departamentos un esfuerzo
constante y la frustración formar personas una y otra vez sin llegar a ninguna parte.
Bien, si tenemos clara la importancia de la selección ¿qué errores podemos

cometer? Hay muchos artículos sobre errores de la selección, puedes
revisar éste de Harvard Business Review, por ejemplo.
Si tuviera que destacar algún aspecto importante diría que la decisión de selección
no debe hacerla una sola persona. Con más de una persona se evitan los errores
basados en los prejuicios que -en mayor o menor medida- todos tenemos. Uno de
ellos, muy corriente, es el “buscar personas como yo” y rechazar al resto. Cuando
varias personas participan en el proceso este riesgo se minimiza. Los equipos en la
selección también evitan posibles casos de corrupción; cuando una única persona
tiene la responsabilidad total del proceso podría tener la tentación de exigir
contrapartidas al candidat@ por continuar en él. Conozco casos.
Una buena selección lleva su tiempo y debemos cuidar los detalles, hice un post
sobre este tema llamado “¿Te han tratado bien en los procesos de selección?”
En el proceso habrá que dedicar un tiempo a verificar los conocimientos y
referencias y tener más de un contacto personal con los candidatos antes de la
selección definitiva. Una sola entrevista suele dejar demasiados cabos sueltos.
No es extraño que en selección se usen test de personalidad y quizás te preguntes

¿ es importante la personalidad del candidato en los procesos de selección?
Puesto que soy psicólogo te sorprenderá que, en mi opinión, la respuesta es que
básicamente no.
Creo que son mucho más importantes las aptitudes, los valores compartidos, la
ambición, energía y la honestidad del candidat@ que detalles de su personalidad.
La personalidad facilita adaptarse a determinadas situaciones de trabajo que están
“acorde con tu personalidad” pero no determina el rendimiento. La motivación, los
valores, los conocimientos, capacidades y la firmeza sí.
La selección debe responder a tres preguntas básicas -a la

empresa y al candidato- ¿Quiererealmente este puesto?
¿Puede realizarlo? ¿Trabajaremos bien juntos?
Me parece muy recomendable que los candidatos finalistas conozcan de primera
mano el puesto de trabajo, visiten las instalaciones y tengan la oportunidad de vivir
la sensación “como si” estuvieran en el puesto, ya que la decisión (especialmente
si deben abandonar un trabajo para incorporarse) es muy crítica para ambas partes.
Muy bien, ya hemos encontrado a la persona adecuada ¿Qué pasa después?
Pues que hay que proceder a la integración y el seguimiento porque…
El 4% de los nuevos empleados abandona el empleo

después
de un primer día desastroso.
El 22% de la rotación se produce
durante los primeros 45 días.
Los costes para la empresa son de
al menos el triple del sueldo del antiguo empleado
Fuente: Estudio de Bersin by Deloitte’s: Onboarding Software Solutions 2014
De nuevo ¿qué puede salir mal en este proceso de integración? Pues todo: desde
que el nuevo empleado no tenga su ordenador, teléfono, mesa o ropa de trabajo
hasta que le asignemos la integración a quien vaya a dar una imagen incorrecta de
su nueva empresa o que quien le tiene que recibir no se acuerde que empezaba ese
día. Hacer de la integración una experiencia inolvidable es una buena inversión.
Una integración ideal incluirá un mentor del proceso y toda una serie de sesiones
de formación en que proporcionemos al nuevo empleado todas las herramientas y
contactos con las personas que necesita conocer, sin olvidar sesiones sobre los
objetivos, políticas y valores de la empresa.
Bien, ya hemos seguido un proceso de selección e integración y ya tenemos a las

nuevas personas en la organización… pero la pirámide tiene 5 puntos. ¿Qué crees
que vendría ahora?
Al principio dije que los siguientes puntos críticos estaban ordenados siguiendo
el ciclo de vida en el trabajo. Si seleccionar e integrar es como “plantar” el
siguiente paso es (para mi)
4 Crear un Entorno de Trabajo Productivo

Las personas adecuadas pueden constituir un equipo muy productivo si el
entorno empresarial está centrado en fomentar la productividad.
Pero y eso ¿qué es?
Se me ocurren 2 elementos de la cultura de empresa que van a influir en crear un

entorno productivo
4.1 Feedback y Coaching

Las películas americanas sobre deportes presentan entrenadores (coach) dando
tremendos discursos motivadores. No hace falta ser un orador extraordinario para
saber dar feedback efectivo y actuar como coach o mentor, pero todas estas
competencias son fundamentales para los managers de cualquier nivel en la
organización porque éstos deben asumir que es su responsabilidad desarrollar a su
equipo. Voy a mezclar en esta parte feedback, coaching y mentoring porque no
hablo de profesionales externos especialistas sino de funciones integradas en el día
a día del equipo de directivo de la empresa.
Piensa un momento
¿Qué personas has encontrado en tu vida profesional que

te han hecho progresar más?
¿Ya lo has pensado?
Probablemente recordarás a personas que te apoyaron respondiendo a todas tus
preguntas, te retaron a probar cosas nuevas, te animaron a intentar lo que te
asustaba y que te aceptaban como eres. No digo que no te corrigieran pero
revisaban lo que hacías y no lo que eres.
Crear un ambiente productivo incluye integrar un equipo directivo -a todos los

niveles -que te transmite su experiencia y acorta tu camino de progreso profesional,
animándote a llegar más lejos. Un coach o mentor te ayudará a identificar tus
intereses, tus habilidades y reforzará los valores, te transmitirá conocimientos y
experiencias y te planteará preguntas que te permitirán ponerte a prueba y dar un
paso más.
Habrá momentos en que todos nos encontremos ante una de estas barreras
No sé como hacerlo
Sé como hacerlo pero no me sale bien
Sé hacerlo bien pero no me atrevo
Si estás rodeado de un equipo donde se fomenta la actitud adecuada, encontrarás
personas a tu alrededor que te ayuden a “despejar el camino”. Este es , en mi
opinión, un pilar de la creación de entornos de alto rendimiento.
4.2 Formación Continuada
Quizás conozcas estas frases que resumen muy bien la importancia de la

formación continua
 Henry Ford (fundador de Ford Motor Company):

“sólo hay algo más caro que formar a las personas y que se marchen, y es no
formarlas y que se queden”
 Derek C. Bok (expresidente de la Universidad de Harvard):
“Si cree usted que la educación es cara, pruebe con la ignorancia”
Siempre falta tiempo y la formación cuesta que tenga el lugar que merece en la
organización de manera que a veces la formación continua pasa a un segundo o
tercer plano de prioridades.
Tenemos hoy muchas alternativas para poder ofrecer oportunidades de formación.

Hay muchas formas de formar y estamos en plena revolución tecnológica. Aparte
de la tradicional formación en aula tenemos la formación “en el puesto de trabajo”,
todo tipo de formaciones online y aulas virtuales o formación semipresencial o por
Skype o cualquier otro medio de comunicación o con simuladores… Las
tecnologías han revolucionado las posibilidades para formarse y no es necesario
hacer largos desplazamientos para poder formarse en los conocimientos más
avanzados.
Uno de los elementos de nuestra organización productiva será incorporar

plenamente la formación continua, pero no cualquier formación porque como
decía Bob Talbert (columnista y editor norteamericano):
“Los buenos profesores son caros, los malos lo son más”

Pero ¿Quién es responsable de la formación? ¿La empresa?
Pues creo que no, desde luego la empresa debe programar todas las formaciones
que sean necesarias pero mi experiencia me dice que si el propio empleado no es
protagonista de su formación y toma la iniciativa de formarse el resultado de una
formación no es necesariamente el aprendizaje. Si cada persona no asume su
responsabilidad, si no hay una voluntad de aprender y llevar las riendas de su
progreso profesional, el progreso no se produce. Me parece básico ceder una parte
de la iniciativa a cada empleado y dar la opción de solicitar las formaciones que
quiera, que sean pertinentes y se responsabilice de llevarlas a cabo.
Creo (y no interpretes literalmente la siguiente frase) que:

En resumen: un ambiente de trabajo productivo incluye crear una mecánica que
incluya la formación continua y una implicación positiva de feedback y coaching
a los empleados.
Y hasta aquí quizás te parezca que pinto una imagen idílica de los recursos
humanos, pero no. Nos queda un área importante y que coloco en la cúspide de la
pirámide.
Una vez hemos creado todas estas condiciones para la productividad y el alto
rendimiento ¿Qué nos queda?
De nuevo te pido, querid@ lector, que lo pienses.

Ahora entramos en la parte más exigente
5 Enfocarse en el Rendimiento
No se consigue un alto rendimiento si no nos enfocamos en ello. Que el
rendimiento aparezca significa que hemos de reconocerlo y reforzarlo y tomar
acciones cuando el rendimiento no se de.
¿Qué elementos permiten enfocarse en el rendimiento?
5.1 Objetivos
Los equipos con objetivos bien definidos tienen resultados mucho mejores que el
resto.
Y definir objetivos que sean fácilmente convertibles en acciones es una función

clave de la dirección. Con ello estamos DEFINIENDO QUÉ ES EL EXITO . No
se van a conseguir objetivos que no existen.
Tener unos objetivos claros, comprendidos y que den lugar a acciones que todos
entienden es la clave para involucrar a todo el equipo en conseguirlos.
Según Workboard
Las organizaciones cuyos empleados están
implicados en el logro de objetivos tienen 3 veces
mejores márgenes operativos que las compañías
con niveles de implicación más bajos.
Y para ello deberemos tener instrumentos de medida que hagan visible en qué
punto estamos para tomas las medidas de corrección necesarias.
Se siguen cometiendo errores básicos, como bien menciona Oscar Fajardo en su

artículo de hace 10 años y pienso que igual de válido hoy (cito):
” ….poner objetivos que no significan nada como ” “Captar nuevos clientes” o
“Retener a nuestros clientes”, eso no es un objetivo válido, no es específico, no
es medible; es una buena intención, pero no un objetivo a perseguir. Es
demasiado laxo. Y, sin embargo, los planes están repletos de ese tipo de objetivos.”
“Otro error muy común es confundir el objetivo con la estrategia. Así nos
encontramos con objetivos como “Buscar nuevas formas de innovación” o “Ser
más cercanos con los clientes. Esto no son objetivos, esto es el cómo lo vamos a
hacer, es la estrategia, pero no el qué queremos conseguir. ”
Normalmente Recursos Humanos tiene un papel de coordinación el el sistema de

fijación de objetivos y en este punto asume una responsabilidad importante como
elemento de dirección de la organización, tanto asistiendo a los mánager en el
proceso de fijación y seguimiento de objetivos como diseñando el sistema de
incentivos.
Alicia : “¿Me podrías indicar hacia donde tengo que ir desde
aquí?”
Gato: ”Eso depende de a dónde quieras llegar”
Alicia: “A mi no me importa demasiado a donde”
Gato: “En ese caso, da igual hacia donde vayas”
Alicia: “Siempre que llegue a alguna parte”
Gato: “¡Oh! Siempre llegarás a alguna parte, si caminas lo

bastante”
Muy bien, tenemos objetivos ¿Qué es lo siguiente?
Deberemos enfocarnos en ellos.
5.2 Feedback y Evaluación

Muchas veces se ha entendido el feedback como mantener una reunión periódica
en la que decir a cada persona de tu equipo qué debe mejorar, pero el feedback no
es sólo corregir lo que va mal si no también felicitar y reforzar lo que se está
haciendo bien.
El feedback es una habilidad fundamental de cualquier supervisor porque las

opiniones que recibimos de los demás tienen gran impacto sobre nosotros y nos
permiten descubrir tanto nuestras áreas de mejora como reforzar nuestros puntos
fuertes, lo mencioné en un punto anterior. Dar feedback no es simplemente decir a
alguien qué debe mejorar, marcharse y esperar que lo haga, debe generarse una
relación de confianza en un ambiente constructivo. Y esta es una habilidad que se
aprende.
Las reuniones de feedback (performance evaluation) deben hacerse en un entorno

privado para la discusión. No es apropiado corregir o disciplinar a un empleado
cuando otros pueden escuchar o ver la conversación. Sin embargo, si está
reforzando el comportamiento positivo, hacerlo en un entorno público puede ser
apropiado y apreciado.
El proceso de evaluación del rendimiento debe ser un plan global para que la
organización, una vez acordados los objetivos, dé una retroalimentación periódica
del desempeño que incluirá la autoevaluación del empleado y también el
reconocimiento de éste empleado y la documentación del progreso de cada persona
como garantía de éxito del proceso.
Este proceso es muy crítico pero nos ayuda a entender cómo nuestro trabajo y
contribuciones se ajustan a los objetivos de toda la organización.
Del feedback deben salir un conjunto de acciones que permitan corregir

desviaciones y acordar planes de mejora y también reforzar los éxitos.
La evaluaciones documentadas del rendimiento son una poderosa herramientas de

comunicación que aseguran que el supervisor y cada empleado tengan claros los
requisitos del trabajo. Cuando los acuerdos de la evaluación del rendimiento se
incumplen repetidamente se derrumba la credibilidad del mismo, por eso es
importante ser riguroso en el proceso.
De acuerdo pero ¿no hablaremos de recompensas?

Por supuesto. Estamos ya en la cumbre de las políticas de Recursos Humanos.
5.3 Recompensar y promocionar perfiles exitosos

No tendremos un equipo productivo si no se reconocen los éxitos ni se actúa
respecto a los bajos rendimientos. Ambas cosas son igualmente importantes. El
salario y, más en general, la retribución tiene que recompensar el rendimiento
individual y ser competitivos en el mercado -en la medida que la empresa se lo
pueda permitir- así como procurar una equidad interna. Sea cual sea la política
salarial que se adopte tanto de salarios fijos como variables o cómo de competitivos
deseemos ser en el mercado, la organización se ahorrará muchas discusiones y
frustraciones si aclara los criterios con los que se asignan los salarios.
La clave es la gestión de expectativas. Tendremos un equipo estable si la empresa

es clara con las expectativas salariales y se atiene al compromiso adquirido
(recuerda el concepto de “contrato psicológico” que mencionábamos al principio).
Por último, es necesario establecer algunos criterios sobre la promoción

profesional en la empresa
Responder a la pregunta
¿Qué me espera si me quedo a trabajar en esta
empresa?
Ya en el primer post mencionaba que es imposible satisfacer las expectativas de
todos los empleados pero también mencioné la importancia de establecer
políticas y culturas claras y fuertes.
Se construye un sentimiento de equipo proporcionando carreras profesionales a las

personas comprometidas y de alto rendimiento. La base debe ser el mérito más que
la antigüedad pero creo que debe haber un número de años de éxito en una función
para que, en mi opinión, pueda ser considerado un éxito y que un candidat@
interno sea considerado para una posición de mucha responsabilidad.
No es extraño el caso de “estrellas fugaces” o personas que pueden deslumbrar con
grandes rendimientos en periodos cortos para caer posteriormente. A título
personal creo que debemos valorar el buen rendimiento sostenido en el tiempo.
Esto no significa que todas las posiciones de responsabilidad deban salir de

candidatos internos, hay que buscar talento fuera también pero los empleados más
exitosos deben tener opciones de progresar sin tener que buscar fuera de nuestra
organización.
Conclusión
En resumen, esta es mi “jerarquía ” de Fundamentos de la Excelencia de

Recursos Humanos.
Verás que
1. Cimentamos la confianza con el cumplimiento de las leyes y regulaciones

2. Clarificamos la cultura, objetivos de la organización, políticas y funciones
3. Seleccionamos e integramos a las personas adecuadas y
4. Les damos un entorno que favorece el rendimiento ofreciendo actitudes de
feedback y coaching y formación continuada
5. Nos enfocamos en generar rendimientos excelentes definiendo objetivos,
revisándolos (feedback) y premiando con retribución y posibilidades de
carrera a nuestros empleados excelentes.
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¿Entrevista de Evaluación del

Rendimiento? Lecciones de la técnica
de negociación de Harvard
Uno de los principios para crear organizaciones de alto rendimiento es la acción
de dar feedback o evaluación del rendimiento. Así lo comentaba en artículos
como “Fundamentos de Excelencia en Recursos Humanos”. El objetivo de la evaluación
del rendimiento es contrastar la percepción que empleado y supervisor tienen
respecto al desempeño en un área de trabajo, fortaleciendo a las actividades que
favorecen el mismo.
Mientras escribía este post me he dado cuenta que la mejor forma de explicar cómo
hacer una evaluación del rendimiento es usando algunos principios del método
Harvard de Negociación de Roger Fisher, William Ury and Bruce Patton
expuestos en su célebre libro “negociar el si” (Getting to YES).
El feedback es en el fondo una negociación
Es una negociación que debe terminar en acuerdo sobre qué está funcionando y
qué cambios se van a establecer en el futuro para mejorar el rendimiento en las
áreas que necesitan mejora, partiendo de la base que el objetivo final es un win-
win para ambas partes.
Pero una reunión de feedback (o una negociación) es, antes que nada, una relación
entre personas. Si las emociones negativas interfieren en la conversación
dejaremos de escuchar a nuestro interlocutor y ambas partes activarán el “modo de
defensa”. No importa lo cerca que estén de llegar a un acuerdo.
Frecuentemente la única barrera para llegar a un acuerdo es el nivel de relación

personal y de confianza alcanzado entre ambos interlocutores, es decir, las
emociones.
Por eso empecemos por el principio fundamental del feedback efectivo:

La persona no es el problema, hay que
Separar problemas y personas

Constantemente se puede percibir en cualquier conflicto entre personas que la
partes pretenden resolver los problemas sin respetar al otro. Por tanto, antes de
empezar cualquier aspecto de evaluación, el primer tema será despejar todas las
reticencias que haya entre ambos interlocutores o sobre el objetivo de la
conversación.
Preguntas como ¿cómo te sientes con el proceso? ¿qué opinas de la evaluación del
rendimiento? van a ayudar a clarificar expectativas. Si puedes hacer explícito el
posible problema de fondo que pudiera bloquear la conversación podrás salvar el
escollo más importante.
Es más, si no conseguimos desbloquear las emociones es mejor no continuar la

conversación en ese momento.
El diálogo debe plantearse para buscar mejoras en una situación de trabajo pero no
para romper una relación personal. Así que, como evaluador,
“Ponte en el lugar del otro”
Si consigues eliminar las barreras emocionales las personas no serán el problema:

son la solución.
Si pretendes generar un cambio pregúntate si lo que tú pretendes permite al otro

ser coherente con sus propios valores y objetivos. Recuerda que es un win-win
para ambas partes, ambos deben conseguir al menos parte de lo que quieren y
obtener un fruto positivo de ello. La cuestión es descubrir ¿qué es prioritario
para el otro?
El feedback no juzga a la persona sino que busca reforzar unos comportamientos

y cambiar otros para mejorar la efectividad. Por tanto debemos enfocarnos en
comportamientos sin juzgar la personalidad o actitudes del otro.
Aquí entramos en el segundo punto de la técnica de negociación de Harvard
“Ser suave con las personas y duro con el problema”

En ningún caso deben darse descalificaciones o golpes bajos y se trata de buscar
en qué beneficiaría a ambos el cambio que se pretende e implicar a la otra parte en
encontrar un acuerdo.
Por poner un ejemplo de un contexto distinto : ¿Qué ocurre cuando, con tu

pareja os ponéis delante de la tele, tenéis que decidir qué ver y tenéis gustos
completamente distintos? Pues que si se te ocurre decir que lo que le gusta a tu
pareja es horroroso difícilmente vas a llegar a un acuerdo que satisfaga a ambos.
¿A que has vivido esta situación y aprendiste a no menospreciar los gustos del
otro?
Empieza por explicar los beneficios de los cambios que buscas sin atacar a la
persona y …
Céntrate en lo que importa al otro, no en lo que dice

Te habrá sonado extraña la frase anterior: técnicamente sería “centrarse en los
intereses y no en las posiciones”.
Me explico: si un vendedor dijese “no puedo hacer más de 5 visitas al día” es

posible que quizás realmente esté diciendo “si hago más tengo que quedarme a
dormir fuera de casa” o quizás “si hago más es imposible hacer el trabajo
administrativo posterior”. Por tanto hay que ir más allá de las palabras y explorar
los intereses para facilitar el acuerdo.
La pregunta en el fondo que hay que plantear es, simplemente, ¿Porqué no?
En el caso anterior la POSICION -lo que dice-
“No pueden hacerse más de cinco visitas al día”
se traduce al INTERES -lo que le importa-
“es importante volver a casa cada día” o , en el segundo caso,

“paso demasiado tiempo en el trabajo administrativo”
éste sería por tanto el objeto real de la conversación: lo que importa al otro.
Si se consigue encontrar soluciones (en este ejemplo) sobre la vuelta a casa o el

trabajo administrativo habrá un acercamiento de posiciones y una posibilidad de
acuerdo win-win.
Pero para llegar a un acuerdo hace falta creatividad en la búsqueda de soluciones

que convengan a ambos. A esto lo llamamos
Generar alternativas
Buscar alternativas es lo que hace brillante a un negociador o a un directivo que
debe dar feedback sobre el rendimiento. Se trata de “abrir el campo de
posibilidades” para poder elegir entre más opciones.
Si propusiéramos (por ejemplo) al anterior vendedor hacer algunas “visitas” por
Skype o buscar la forma de reducir el tiempo de trabajo administrativo habríamos
generado opciones que permitirían el acuerdo.
Generar Alternativas
En este punto es importante empezar a preguntar al otro
¿Y si…? o ¿Porqué no…? o ¿Cómo podríamos…?
¿Y si concertamos un % de visitas de forma virtual? ¿Cómo podríamos reducir el

tiempo de viaje? ¿Porqué no acordamos cómo reducir el trabajo administrativo?
Para llegar a acuerdos hay que hacer concesiones y finalmente fijarlos usando…
Criterios objetivos
Al final se trata de acordar qué y cuándo se va a hacer algo y decidir cómo se va a
medir la consecución del objetivo previsto.
Para ello hay que buscar variables objetivas. No nos sirve una evaluación del
rendimiento que se basa en la opinión del superior ni criterios que respondan
exclusivamente a los intereses de quien tiene más poder. Ambas partes deben
acordar cuál es la mejor manera de medir la consecución de lo que se acordado si
queremos una implicación personal en los resultados.
De nuevo la creatividad es importante para buscar un criterio objetivo sobre el que
ponerse de acuerdo. Un criterio objetivo clásico en muchos objetivos profesionales
es el precio o la cifra de ventas o el margen comercial pero ¿y si estamos buscando
un acuerdo sobre otro tema? Hay que hacer un esfuerzo por medir algo que a veces
es muy complicado: ¿cómo medir la calidad de servicio en la atención de llamadas
telefónicas? ¿grabando llamadas y luego analizando si se han seguido todas los
pasos definidos o preguntando al cliente? ¿O quizás ambos?
El método Harvard nos propone usar criterios objetivos, técnicos, en cada

negociación, con la intención de alcanzar un acuerdo justo y… acabar con
compromisos.
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WordPress.com para dummies: Iniciar
un blog gratuito cuando no tienes
ni idea
El título del post es lo que parece, es decir, la historia de los inicios de este modesto
blog que acabo de empezar. Quizás otras personas están en ese punto en el que no
saben si arrancar un blog y dudan si dar el paso y quizás les sirva mi experiencia.
Si no tienes ni idea de cómo montar un blog quizás este post es para ti.
Todavía sigo aprendiendo como funciona WordPress pero aquí tienes mis primeras
impresiones
Antes de empezar tomé en cuenta un buen consejo que recibí en una sesión de
formación y que me hizo decidir por empezar por la opción más básica, la gratuita.
El consejo, de Sandra Guerrero, era este:

“Empieza con un blog gratuito y, si al cabo de 10 posts
sigues con ganas de continuar, plantéate uno más
profesional”
Sencillo y claro.
Me decidí a empezar después de llevar tiempo compartiendo artículos

en Linkedin y Twitter y después de haber vivido diversas situaciones en redes
sociales – muchas agradables y otras no tanto- pero, en todo caso, con un balance
positivo.
Para empezar, si decides comprobar en qué consiste comunicar a través de un blog
y trabajar tu marca personal, WordPress, Blogguer o similares pueden ser una
buena opción.
El primer paso fue escribir la palabra WordPress en el

buscador de Google y lo primero que te sorprenderá es que
encontrarás resultados de Worpress.com y WordPress.org.
WordPress.org es la versión más completa que requiere descargar software en tu
disco duro, contratar un dominio+hosting y ciertos conocimientos de
programación y WordPress.com es la versión simple y más limitada con la que
puedes trabajar completamente online (dominio y hosting están incluidos) y
evitarte descargas. Es la que usé. Mi objetivo es centrarme en el contenido y no
dedicar tiempo a programar.
El caso es que la creación de un blog básico con WordPress.com resulta bastante
sencillo al principio pero luego puedes perder bastante tiempo intentando descubrir
algunas cosas o arreglando lo que has hecho mal.
Lo primero que encontrarás al darte de alta es elegir algunos parámetros básicos,

como el nombre del blog, el tema del que vas a hablar y el tipo de sitio. En este
caso es un blog y, por tanto, era la primera de las 4 opciones que aparecen en la
figura siguiente.
En segundo lugar debes elegir la url (dirección web) que va a tener el blog. Entre
las opciones que WordPress te propone, la primera opción es la gratuita – con un
nombre dentro de un subdominio de WordPress-. El resto son opciones de pago
que incluyen comprar un dominio. Elegí la primera para la opción gratuita.
El siguiente paso es elegir el “plan” y, de nuevo, elegí la versión gratuita.

Y el siguiente paso ya te plantea un gran problema… Debes empezar a escribir.
Pero antes de hacerlo investiga los menús laterales porque permiten adaptar
muchos detalles sitio:
Hay tres grandes bloques después de “Estadísticas y “Plan” que son:
1) Temas
Esta parte es importante porque determina el aspecto general de tu blog. Por
defecto WordPress te ha asignado un “Tema” (una plantilla) pero puedes
cambiarla.
Haz “click” en Temas y verás que tienes un buscador (arriba) donde elegir diversos
modelos. Asegúrate que marcas “gratis” en las opciones en la derecha del
buscador.
Vale la pena explorar diversas plantillas antes de decidirse, yo cometí el error de

elegir una y, después de publicar tres posts, hice un cambio de plantilla. Con el
cambio perdí muchas personalizaciones que había hecho en la plantilla inicial y
además no me gustó el aspecto final de manera que acabé volviendo a la plantilla
inicial y tuve que hacer el trabajo dos veces.
“Personalizar” el tema
El botón “Tema” incluye un segundo botón que es “Personalizar” y permite
ajustar la plantilla que has elegido. Esta parte es muy importante.
Estas son las opciones:
La mayor parte de estos menús son muy intuitivos y el mismo título ya te indica
cuales son las características que te permiten modificar.
Identidad del sitio permite personalizar desde el nombre y el icono que aparecerá
en la pestaña del navegador donde se abra tu web o un logo (o foto) inicial del blog
y el texto final a pie de página.
Adaptar Colores, Fuentes e Imagen de cabecera es bastante sencillo:

.
Los más complicados para un principiante son Widgets y Menús y para esta parte
quizás podrías buscar un post más técnico
No olvides dar al botón PUBLICAR de los cambios conforme haces

modificaciones en la configuración que viene por defecto..
Algunas opciones que he encontrado muy útiles en esta parte son, por ejemplo,
personalizar los enlaces a redes sociales
Widgets en cambio te permite añadir, en la zona del blog que elijas, pequeños
programas (widgets) de una lista de posibilidades que te ofrece wordpress.
Yo elegí el timeline de twitter.

2) Administrar
Es otro grupo de opciones principal y relativamente intuitivo. Puedes generar

nuevas entradas de blog fácilmente y guardar los borradores de los posts que no
tienes terminados. Me sorprendió ver que puedes disponer de fotografías
fantásticas provenientes de fuentes gratuitas para ilustrar lo que publiques o subir
tus propias fotos.
También el menú de medios (imágenes, vídeos…) es muy intuitivo, excepto quizás

buscar fotografías de fuentes externas que se hace (atención) clicando el botón con
el signo W (esquina superior izquierda)
3) Configurar
Es un el último grupo de opciones
Destacaría de esta parte la configuración de botones para que los visitantes del blog
puedan compartir en redes sociales las publicaciones. Abriendo el menú
“Compartir” puedes configurarlo así:
Y se verán de esta manera:
No voy a extenderme más porque sigo descubriendo opciones en este software,

sólo decirte que estos primeros pasos en el uso de WordPress están siendo todo un
descubrimiento y voy a seguir en mi empeño de “explorar mi creatividad” en las
redes.
Me encanta que no debas ocuparte del mantenimiento y accedes además a una

enorme comunidad de bloggers a quienes puedes seguir, que pueden seguirte
fácilmente y rebloguer tus posts o tú los suyos.
Y una sorpresa: cuando consultas el menú de estadísticas al cabo de unos días de

publicar algunas cosas te sorprenderá ver datos como estos (visitantes por país):
Y tres grandes conclusiones hasta ahora:
Escribir lo que sea lleva muchísimo tiempo.

Enfrentarse a la página en blanco puede ser a veces
abrumador.
No te preocupes por si te vas a equivocar: Te vas a
equivocar.
A ver si llego a los 10 posts…
¿Te han gustado este post? ¿Vale la pena iniciar un blog?

puedan leer.

MANAGEMENT , RECURSOS HUMANOS , REDES SOCIALES
¿Te vas sin decirme porqué y se lo

cuentas a otros? El efecto Glassdoor
Si algo resulta frustrante para los profesionales de Recursos Humanos es afrontar

la rotación de personal.Aquella persona que tanto te costó encontrar y convencer
para que se uniera a la empresa ahora se marcha.
Piensas en la enorme cantidad de tiempo dedicada a revisar cv y hacer llamadas y

hacer entrevistas y hacer pruebas y coordinar calendarios para que todos los
implicados pudieran participar en la decisión y luego acordar la oferta… Y luego
el proceso de integración, programando formaciones y visitas… y ahora todo se
pierde… y empieza el proceso de sustitución. Otra vez.
Tanto esfuerzo dedicado a la selección y a la formación y dinero malgastado y

vuelves a la casilla de salida o quizás ,en realidad, más atrás porque la persona que
se marcha deja un hueco que alguien tendrá que cubrir y genera frustración en otros
compañeros que tendrán que hacer un esfuerzo extra.
¿Porqué te vas?
preguntamos insistentemente y diría, con los años de
experiencia, que es difícil que esta persona nos conteste con
total sinceridad.
Quizás porque quien se marcha no quiere quedar mal, no sea que un día necesite
referencias, o porque no quiere molestar a compañeros o a su jef@ o porque
todavía no ha cobrado su liquidación, frecuentemente las respuestas se acercan a
la realidad pero no son tan claras como podrían ser.
También es cierto que si es tu misma empresa quien te hace una entrevista de

salida es más difícil ser sincero que si se lo cuentas a un amigo o una persona
externa.
La cosas cambian cuando hablas con esa misma persona un tiempo después y ya
no existe la presión de la inmediatez.
Ya hay muchos estudios sobre porqué una persona se marcha pero diría que…
…debemos esforzarnos más desde Recursos Humanos para

mejorar la calidad de las relaciones humanas en las empresas y
generar una visión a los empleados acerca de su
pregunta: ¿Qué futuro me espera si me quedo aquí?
Hay un fenómeno que creo que va ayudar a este respecto y que existe
especialmente en países anglosajones y ya está llegando a España de la mano de
empresas como Glassdoor.
Si no lo conoces Glassdoor es un sitio web donde (entre otras cosas) los

empleados pueden calificar anónimamente a su empleador actual o anterior y
donde la empresa no tiene control sobre lo que se muestra en el sitio. Pero no es la
única, hay otras como Lovemondays, en este caso en Argentina, Brasil y México.
El efecto es inevitable: debe mejorar la transparencia y la coherencia y a eso
lo llamo “Efecto Glassdoor” (puerta de cristal).
La cantidad de infomación disponible que este tipo de plataformas y las redes
sociales proporcionan sobre una empresa va a hacer muy difícil que un candidato
no sepa lo que se va a encontrar “puertas para adentro” cuando acepta una oferta y
resultará cada vez más en una presión para todas las organizaciones para la
transparencia y la mejora. Y ello afecta también a la información sobre los salarios
y a la calidad del management.
Las empresas seleccionan pero los candidatos también y, en determinados perfiles

muy demandados, son únicamente los candidatos quienes seleccionan y tienen
mucha información disponible.
Vamos a un cambio de modelo: Pienso que este tipo de tendencias va a redundar
en una mayor coherencia entre el mensaje público de las empresas y la coherencia
con la experiencia real de los empleados en la misma y tendrá un efecto positivo
como motor de mejora en las organizaciones y sobre la rotación de personal.
¿Te han gustado este post? ¿Estás de acuerdo?
puedan leer.

MANAGEMENT , RECURSOS HUMANOS , SELECCION DE PERSONAL
¿Saben los Mánager

entrevistar candidat@s?
26 enero, 2018Josep Hernandez
Durante un proceso de selección ¿Cuántas veces el Mánager acaba la entrevista sin

tener elementos de juicio sobre la persona que acaba de entrevistar y el candidat@
sale pensando que no ha tratado de muchos temas críticos para el puesto?
Para un candidat@ que supera el filtro de cv y competencias fundamentales, la

entrevista es seguramente la herramienta más influyente en la decisión de su
contratación y muchas veces tiene más peso que la mayoría de los otros indicadores
de éxito.
La razón es que se considera que el mejor predictor del
desempeño futuro es el desempeño en el pasado en
situaciones similares.
El candidat@ puede en la entrevista detallar todos los recursos y estrategias que le
han permitido asumir con éxito determinados proyectos y situaciones de trabajo y
mostrar cómo se relaciona y colabora con otros.
Por esa razón cuesta entender que tantos candidatos no preparen al máximo detalle
la entrevista pero también porqué tantos mánager no reciban formación en cómo
hacer una entrevista de selección.
La entrevista es una poderosa herramienta de selección y saber seleccionar debería

formar parte de las competencias del mánager. A la inversa, en la entrevista
pueden cometerse muchos errores que hagan que las decisiones sean poco fiables
o demasiado subjetivas.
¿Qué hace que un entrevistador ocasional

pueda cometer grandes errores en una
entrevista de trabajo?
Para empezar, una entrevista puede ser tan estresante para el mánager como para
el candidato, especialmente si le acompaña en la entrevista alguien de recursos
humanos y va a sentirse “evaluado” en ese proceso.
Hay que cuidar las primeras impresiones porque cuentan mucho: desde el tiempo
que hacemos esperar a un candidato, el respeto mostrado por el tiempo que nos
dedica y cuidar su confidencialidad al acudir a la entrevista, así como el contacto
visual o el saludo más o menos formal que se utilice.
No vamos a recoger todos los puntos críticos porque superaría los objetivos de este
post pero veamos algunos temas que considero importantes para cualquier
mánager que se enfrenta a una entrevista:
 ¿Conoce el Mánager bien el puesto y los requerimientos necesarios? Puede

parecer una obviedad pero el entrevistador, a pesar de ser el mánager del puesto
en cuestión, no siempre conoce en detalle de cómo es en la práctica el puesto
de trabajo o las condiciones en que se desarrolla y en consecuencia evaluará
sobre la idea que tiene de él. El trabajo de análisis del puesto resulta, por tanto,
esencial.
 ¿Se ha preparado previamente la entrevista? Hay entrevistas curriculares,

de competencias, estructuradas o no, comités de entrevistas… pero el éxito de
todas ellas depende de la preparación. En resumen saber ¿qué voy a evaluar?
y ¿qué voy a preguntar para evaluarlo? La realidad es que por falta de
preparación hay muchas preguntas relevantes que no se hacen y se pierde el
tiempo en otras que no aportan nada.
 ¿Sabes crear el adecuado clima de comunicación con el candidat@? Una

entrevista es un muestreo de conductas pero el tiempo de la entrevista es lo
suficientemente corto como para que, si no creamos un clima adecuado, la
persona no se muestre como es. No siempre el entrevistador ha aprendido a
tomarse el tiempo de crear la atmósfera adecuada de confianza mutua que
permita (a ambas partes) una comunicación efectiva. Tampoco ayuda que el
candidato@ se encuentre frente muchos entrevistadores haciendo preguntas sin
coordinación entre ellos.
 ¿Sabes preguntar? Se hacen a veces preguntas en las que ya damos la
respuesta esperada. No es lo mismo preguntar “en este puesto es
importantísimo saber de …. ¿usted seguro que conoce el tema, verdad?”
(pregunta que se responde con si o no) que preguntar ¿qué formación tiene
usted para este puesto? (pregunta abierta que permitirá repreguntar en detalle).
En definitiva la variedad y precisión de las preguntas son vitales en el éxito de
la comunicación en la entrevista y eso es algo que requiere una formación por
parte del mánager: coordinar preguntas abiertas, cerradas, poner en diferentes
palabras lo dicho por el candidato para buscar más información (“veamos si he
entendido lo que usted dice sobre…”), repreguntar, preguntas sobre
competencias…
 ¿Sabes escuchar de forma activa? Esta es una de las habilidades más

esenciales del entrevistador. Debemos aprender a percibir las emociones que
hay en las respuestas que recibimos porque dan tanta o más información que lo
dicho, mostrar que escuchamos de forma activa repitiendo algún punto
importante de lo dicho por el candidat@, asentir… pero también dejar de mirar
el reloj y mirar a los ojos a la otra persona.
Pero no uses la comunicación no verbal para “premiar” o
“disentir” porque estarás condicionando las respuestas.
Por último me gustaría recalcar la importancia de “cerrar” bien la entrevista:
1. Agradeciendo al candidat@ su tiempo
2. Explicando cuáles serán los pasos siguientes y cuando se van a producir
No olvides que estás tratando con las vidas de otras personas y generando imagen
de tu empresa en el proceso de selección.
¿Te han gustado este post? ¿Crees que pueden mejorar las entrevistas de
selección?
Si te ha gustado te animo a compartirlo en tus redes sociales para que otros la
puedan leer.

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3. Vístete para la ocasión

Lo que te pongas es tu método personalizado de presentarte sin hablar con

Un emprendedor no puede tener éxito trabajando solo para siempre.

Cuando distribuyas el crédito y felicites a todos, los inspirarás y motivarás

5. Afina tus habilidades para escuchar

Los emprendedores necesitan aprender a escuchar. Si estás tentado a ver

Fuente: Soy Entrepeneur

¿Qué te motiva a dejarte la piel en lo

1.- ¿Qué es la visión?

¿A que resulta difícil encontrar una respuesta?

Veamos un par de ejemplos de empresas conocidas:

La declaración de visión de Google es

En ambos casos la “audacia” es patente en su visión, con el objetivo de ser

Pero, en realidad, no son las palabras lo más importante para la visión.

Lo importante para la organización lo es igualmente en el ámbito personal:

El encaje de una persona en la organización empieza por el propio

Ser consciente de tu visión te permite entender si lo que estás haciendo contribuye

2.- ¿Qué es la misión?

En síntesis, se trata de definir QUE haces, PORQUE y CÓMO.

Las organizaciones lo suelen formular con una estructura del tipo:

“ofrecemos”…”a través de”…”para”…

Veamos de nuevo los ejemplos de Google y Amazon

Para “alinear” hacen falta puntos de referencia.

3.- Los valores

Pero si algo es realmente trascendente en tu motivación profesional, eso son los

Lo fundamental en este punto es:

Tus valores no los vas a decidir: los vas a sentir.

Para encajar en una organización de poco te va a servir que te propongas “cambiar”

Y lo mismo vale para la empresa, los directivos no podemos “crear” los

Y es que la honestidad tiene premio: he encontrado un buen ejemplo en un estudio

“¿Qué es lo que busca y admira en un líder?”

Pero, en resumen ¿clarificar mi misión visión y valores va a llevarme al éxito?

Imagina un trabajo en el que, independientemente del sueldo, te sientes

¿Qué es lo que te motiva a dejarte la piel en lo que haces?

¿Te ha gustado este post? ¿Crees que es importante clarificar tu Misión,

Categorías: Desarrollo Profesional,Management,Recursos Humanos

Etiquetas: Desarrollo Profesional,Empleo,Recursos Humanos

MANAGEMENT , RECURSOS HUMANOS

Confianza y cultura de empresa:

La situación en que un empleado está abierto a escuchar posibles ofertas y es citado

Las empresas aspiran a tener empleados comprometidos pero ¿acaso explorar el

Muchas organizaciones y mánager sienten que si alguien acude a una entrevista de

En determinados momentos, la fidelidad y el compromiso pueden ser la clave de