Introducción a la innovación

Capítulo 1.2
Tipos de innovación
Los diferentes tipos de innovación se puede analizar de tres enfoques distintos,
según el grado o intensidad, naturaleza y ámbito de aplicación tal como se muestra
gráficamente en siguiente esquema:

Capitulo 1.2.1
Según el grado de innovación
Innovación incremental
Se trata de pequeños cambios dirigidos a aumentar la funcionalidad y presentación
del producto o servicio, sin modificar sustancialmente la utildad del mismo
Por ejemplo de innovación incremental lo constituye la imitación creativa cuyo objeto
es es a partir de un bien, un bien o servicio ya exiatente mejorarlo técnica o
funcionalmente y darle asi una nueva proyección asiael mercado o una nueva
utilidad.
Innovación radical
Supone una ruptura con lo anteriormente establecido en la empresa. Siendo
innovaciones que dan lugar a nuestros productos, diseños, tecnologías, usos o
formas organizativas que no son resultado de una evolución natural de los ya
existentes,es decir aplicaciones fundalmentalmente novedosas
Capitulo 1,1,2
Según la naturaleza de la inovacion
Innovacion tecnologica
En este caso es la propia tecnologia la que sirve como medio para introducir un
cambio en la empresa, mediante la aplicación industrial del conocimiento cientifico
o tecnologico
Innovacion comercial
Se produce ante la variacion de cualquiera de las variables de marketing que
influyen en el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.
Algunos ejemplos son nuevos medios de promosion de ventas, nuevas
combinaciones de estetica-funcionalidad nuevos sistemas de distribucion o nuevas
formas de comercializacion.
Innovacion organizativa
El cambio se horienta hacia la organización bajo la cual se desarrolla la actividad
productiva y comercial de la empresa, posibilitando un mayor acceso al
conocimiento y un mayor aprovechamiento de los recursos materiales y financieros.
Capitulo 1,2,3
Aunque sehan tratado varias clasificaciones de innovacion hasta el momento,
quizas la mas facil de identificar y mas extendida en la practica sea la diferencia de
funcion en su aplicación.
Por ultimo, ala hora de aplicar cualquiera de los dos tipos de innovación descritos
anteriormente se debe tener en cuenta:
Capitulo 1,3,1
¿Innovación o competencia?
Con frecuencia se alude a la innovación y a sus objetivos relacionándola con la
competitividad de la empresa. Esto es cierto, por supuesto, ya que se apunta a
mejorar el desempeño de la empresa y, por lo tanto, su capacidad de competir
exitosamente en su mercado. Sin embargo, el énfasis exagerado en el concepto de
competencia puede ser negativo para el desarrollo de la innovación en la empresa
y, especialmente, para su uso como herramienta estratégica.
La característica más importante de la innovación como herramienta de
management, más allá de mejorar el desempeño, es su capacidad de reducir la
competencia. En efecto, la clave de la innovación de producto y de modelo de
negocio es un concepto opuesto al de competencia: diferenciación. Se innova para
poder ofrecer un producto diferente o para hacerlo con un modelo de negocio
diferente. Esto es lo que permite evitar la competencia por precio. Ofrecer un
producto diferenciado es lo que permite recuperar la capacidad de fijar precio. Por
el contrario, en una situación de alta competencia entre productos poco
diferenciados, el precio tiende a ser fijado por el mercado y la rentabilidad de la
empresa sólo depende de los costos de operación. El párrafo anterior requiere una
explicación adicional. Para entenderlo correctamente debemos recordar que el nivel
de competencia en un mercado se encuentra en algún punto entre dos extremos: la
competencia perfecta, por un lado, y el monopolio, por el otro. En competencia
perfecta una empresa no puede fijar sus precios, sólo “toma” el precio que se fija en
el mercado. Esta es la situación donde todos los productores producen el mismo
bien y sólo se concentran en mejorar su eficiencia y bajar sus costos para aumentar
su rentabilidad. El ejemplo clásico de este tipo es el de los mercados de
commodities. En efecto, ya se trate de alimentos, energía o metales, los productos
indiferenciados que forman parte de la oferta se valoran sólo por sus características
básicas (pureza, tipo) y están sujetos a un precio que se define con independencia
de sus decisiones en mercados globales.
En el otro extremo, un monopolista puede fijar el precio que maximice su beneficio
y no tiene que preocuparse de que sus clientes elijan la oferta de un competidor,
que en este caso ni siquiera existe. Este puede ser el caso de una empresa con una
patente exclusiva sobre algún producto o tecnología, con algún tipo de protección
legal o con acceso exclusivo sobre algún insumo clave. Sin embargo, el caso más
interesante para los fines de este capítulo es el de empresas que fabrican productos
que sí tienen sustitutos más o menos cercanos, pero que son tan reconocidos y
valorados por los clientes que no pueden ser considerados iguales que sus
competidores. Cuando un cliente desea comprar una Ferrari Testarossa, un par de
zapatos de Manolo Blahnik o una entrada para ver en vivo a Roger Waters, no se
conforma con otra cosa. No es lo mismo un Porsche para el que desea un Ferrari,
ni lo dejaría satisfecho reemplazar al ex Pink Floyd por un recital de los Rolling
Stones, por más calidad que tengan esos sustitutos. La exclusividad que tienen
estos productos le da a su propietario un cierto poder de mercado. El precio de esos
bienes es controlado.
en mayor medida que el de una tonelada de soja, por poner el extremo opuesto. No
se trata de que el precio sea mayor o menor, sino de la capacidad que tiene el
fabricante de controlar ese precio. Ese control está directamente relacionado con lo
diferenciado que sea su producto o servicio. Entre esos dos extremos (commodities
y productos únicos), se encuentran la enorme mayoría de los mercados del mundo.
No son ciertamente competencia perfecta, pero no son tampoco mercados
monopólicos. Existe un cierto grado de competencia. En esos mercados la
innovación juega un rol fundamental: permite que la empresa, diferenciando su
producto, se desplace alejándose de la competencia perfecta y recuperando algo
de su capacidad de fijar el precio. No se trata de que la empresa intente obtener un
monopolio por medios espurios, antiéticos o ilegales. No se trata de vedarles a los
competidores el acceso al mercado. Se trata, simplemente, de ofrecer algo que los
demás no puedan ofrecer, de manera que, al elegir el producto, el cliente no se fije
solamente en el precio. Cuando nuestro producto es demasiado parecido al de la
competencia, el cliente tiende a hacer pesar la variable precio por sobre las demás.
Esa es la situación más indeseable para una empresa, la competencia por precio
que tiende a deprimir los márgenes de utilidad y la rentabilidad final de la empresa.
En palabras de Yvonne Chouniard2 , el fundador de la empresa de equipamiento
deportivo Patagonia: “No quiero fabricar el mismo producto que otra empresa,
porque entonces tendría que competir frontalmente en calidad, precio, distribución
y publicidad. Es decir, todas las formas normales de vender cada vez que tienes un
producto que es idéntico al de alguien”.
El emprendedor chileno Félix Brunatto lo decía de forma aún más clara: “Desde los
inicios la innovación ha sido mi forma de hacer negocios, puesto que no sé
competir”. La modestia que encierra la frase no debe hacernos perder de vista el
claro posicionamiento estratégico que significa3 . Existe una sola excepción a la
idea anterior: la innovación de proceso. El cambio permanente en las formas en que
se produce un bien o servicio es el recurso más importante con que cuenta una
empresa sometida a una presión competitiva elevada. Cuando el sector obliga a
soportar una competencia fuerte (en industrias “maduras”, por ejemplo), la
innovación de procesos permite mantener o, inclusive, mejorar la rentabilidad
bajando los costos de producción. Podríamos decir que la innovación de procesos
es la herramienta natural para aquellas empresas que se encuentran en sectores
muy competitivos y que no pueden reducir ese nivel de competencia, y que la
innovación de producto o de modelo de negocio es, generalmente, la herramienta
utilizada por aquellas empresas que basan su estrategia en la diferenciación y, por
lo tanto, en la reducción del nivel de competencia al que se hallan expuestas. En el
diagrama siguiente puede verse una síntesis de los conceptos anteriores.
Capitulo 1,3,2
¿Inspiración o sistema? A pesar de la creciente importancia que se le da en el
ámbito de los negocios y del aumento del interés por comprender su
funcionamiento, aún tendemos a ver la innovación como algo aleatorio y altamente
dependiente de ciertos individuos creativos. Esto es especialmente cierto cuando
se trata de pequeñas o medianas empresas. En efecto, conocemos casos de
emprendedores creativos que han fundado una firma a partir de sus
descubrimientos. También estamos familiarizados con empresas en las que la
creación está reservada a unos pocos o quizás a un solo individuo “creativo”, capaz
de innovar. En esos casos, el método o sistema por el cuál esas personas
desarrollan su tarea es algo que escapa al control y a veces al interés de la
organización. La innovación se asocia a los “chispazos” que tenga el encargado de
los desarrollos. Solamente en los casos de grandes corporaciones aceptamos con
naturalidad que haya un área de I+D junto con ciertas funciones asociadas a la
innovación. Sin embargo, la evidencia muestra lo contrario. Las empresas más
innovadoras, grandes, medianas o aún pequeñas, lo son porque han puesto en
marcha un sistema, algún tipo de organización, más o menos formal, y porque
gestionan la innovación como un proceso de negocio. El comportamiento de esas
empresas exitosas e innovadoras es susceptible de ser imitado por otras empresas
y, la innovación, de ser implantada en la organización utilizando herramientas y
estrategias específicas.
Box 2: P&G, el innovador serial Uno hubiese pensado que a finales de los noventa
los accionistas de Procter & Gamble deberían haber estado satisfechos. Después
de todo el gigante americano no sólo era líder en el sector de productos de higiene,
sino que también ostentaba un track record impresionante por haber inventado y
lanzado al mercado numerosos éxitos como el primer detergente sintético (Tide), el
primer pañal descartable (Pampers) o el primer shampoo con “calidad de
peluquería” (Pantene), que le permitían vivir holgadamente de sus beneficios. Sin
embargo, no estaban contentos. En 2000 un directorio inquieto y ansioso le
encomendó a su presidente, John Pepper, que echara al CEO que había
desempeñado el cargo por 30 años y pusiera en su lugar a A. G Lafley. Bajo su
liderazgo P&G se convirtió rápidamente en lo que algunos denominaron un
innovador serial, con resultados financieros contundentes. Entre 2000 y 2009, años
en que ejerció como CEO, la empresa aumentó su facturación de USD 38.000 a
79.000 millones, incrementó de 10 a 24 el número de marcas con valor de más de
1000 millones, duplicó su capitalización de mercado y triplicó la tasa de éxito de los
nuevos productos. ¿Qué hizo para lograr resultados tan sorprendentes? Entre otras
cosas, hizo que crear y lanzar un nuevo producto fuera un proceso tan seguro y
confiable como la logística, las finanzas o la gestión de calidad.
Capitulo 1,3,3
¿Originalidad o copia? Cuando se habla de innovación surge inmediatamente la
tentación de asociarla a la originalidad, contraponiéndola, por consiguiente, a la
imitación. Ser innovador sería lo contrario a ser un imitador. Copiar es lo contrario
de innovar, ¿no es así? No necesariamente. Lo que comúnmente llamamos copia
es un proceso mucho más sofisticado y, en su medida, creativo, que lo que solemos
reconocer. La pregunta, de todos modos, es natural y se explica fácilmente en la
“mala prensa” que ha tenido históricamente la imitación como componente del
proceso de innovación. En primer lugar, por más ideas que “robemos” (de
productos, procesos o sistemas comerciales) es evidente que casi nada puede ser
aplicado en otro entorno o mercado sin adaptaciones de relevancia. Copiar, en el
peor de los casos, es copiar y adaptar. No hace falta decir que hablamos del tipo de
copia que es legal, no del espionaje industrial o el uso indebido de propiedad
intelectual. En segundo lugar, buscar ideas no implica, en la mayoría de los casos,
sólo copiar. Es simplemente buscar un punto de partida, inspiración, algo que sirva
como componente o materia prima de otra cosa.
Cuando las ideas tienen sexo
La mayoría de las cosas que denominamos inventos son yuxtaposiciones, sumas
o combinaciones de cosas preexistentes. La historia del avance tecnológico así lo
prueba. De hecho, no sólo el camino que hemos recorrido en materia de progreso
técnico, sino también la velocidad (creciente) con que avanzamos son la prueba de
que construimos sobre elementos conocidos, mezclando y recombinando. En
efecto, el mundo actual es un lugar donde todo se vuelve viejo cada vez más rápido.
Tomemos como ejemplo dos objetos muy comunes en distintas épocas. Las hachas
de mano se fabricaron casi sin cambios durante un millón de años (desde 1.500.000
a. C. hasta 500.000 a. C.) y fueron usadas por treinta mil generaciones de homo
erectus. Un mouse, en cambio, es un objeto moderno, aproximadamente del mismo
tamaño, que se vuelve obsoleto cada cinco años.
¿Qué es lo que ha permitido que la tecnología diera semejante salto y que hoy
avancemos tan rápido? Según el científico y autor británico Matt Ridley4 , una sola
cosa: el sexo de las ideas. Con esta imagen tan extraña Ridley hace referencia, de
un modo llamativo, al intercambio de ideas y a la unión entre ideas diferentes, que
están en la base del progreso técnico actual. La actividad sexual se trata,
básicamente, de conocerse y unirse en parejas. En el caso de las ideas sucede lo
mismo, las ideas se intercambian y se unen para formar conceptos más complejos
y tecnologías más poderosas. Por ejemplo, ¿quién sabe hoy en día cómo fabricar
un mouse? La respuesta es sorprendente: nadie. Lo cierto es que no existe una sola
persona que sea poseedora del todo el conocimiento necesario para fabricar un
objeto tan común en nuestros días. Ni siquiera la empresa que lo fabrica (formada
probablemente por miles de personas que ocupan distintas funciones y tienen
saberes diferentes), domina todas las tecnologías involucradas en la producción de
los insumos que se requieren. Para fabricarlo entre otras cosas, se necesita plástico,
que a su vez se obtiene del petróleo a través de la petroquímica, que a su vez
requiere dominar tecnologías de prospección y extracción del crudo. ¿Qué persona
reúne todos esos conocimientos? Un hacha de mano, por el contrario, era un objeto
cuya tecnología de producción era dominada completamente por la única persona
que se necesitaba para fabricarla. El mundo se ha vuelto un lugar mucho más
complejo. ¿Y qué fue lo que permitió que las ideas (trillones de ideas pensadas por
billones de personas a través de los siglos), se encontraran y se unieran formando
creaciones cada vez más complejas? Según Ridley, una actividad bastante
subestimada en estos tiempos: el comercio.
En efecto, en esta era de críticas a la globalización y foros mundiales que se le
oponen, es todo un shock descubrir que el intercambio comercial parece estar en la
base y ser el catalizador de nuestros progresos tecnológicos y, por lo tanto, de
nuestro nivel de vida. Los estudios arqueológicos de asentamientos de homínidos
de diferente nivel evolutivo y de grupos de humanos, muestran que florecieron más
y más rápido aquellos que tenían contacto e intercambios con grupos situados en
otras regiones. Más aún, aquellos grupos que, por razones sociales o geográficas,
perdían contacto con otros (como los nativos de Tasmania cuando la isla se separó
del resto de Australia), no sólo detenían su evolución técnica, sino que también
involucionaban.
La conclusión no es complicada: no es tanto la capacidad individual o la de un solo
grupo humano (ciudad, región o nación) la que determina su éxito material y su
prosperidad relativa, sino el número y la calidad de sus intercambios (de cosas e
ideas), con el resto del mundo. Más que el cerebro individual lo que importa es el
cerebro colectivo, en el que cada uno de nosotros es una neurona, un nodo. ¿Hay
alguna forma más adecuada de reconciliar el valor de la libertad individual y el
mecanismo de mercado (y los intercambios que permite), con los evidentes
beneficios de la cooperación grupal y el trabajo en equipo?
Box 3: Cinco formas de crear una empresa innovadora Innovamos observando y,
con frecuencia, repitiendo lo que hacen otros. Es posible reconocer en el desarrollo
de productos y modelos de negocio ciertos patrones o regularidades. Esos patrones
son algo así como los “trucos” que empresarios y emprendedores repiten a la hora
de crear una empresa o línea de negocio. Estos son cinco ejemplos de patrones
que suelen encontrarse en el desarrollo de empresas y productos que parecen a
primera vista innovadores. 1. Migrar un producto a su versión digital. A esta altura
ya no es tan novedoso, pero lo bueno es que la economía abunda en productos que
pueden ser pasados a un formato digital, con el consiguiente ahorro en costos de
reproducción y distribución, casi siempre cercanos a cero. Un buen ejemplo es la
distribución de revistas, pero en formato digital y con contenidos multimedia, que
realiza el distribuidor francés Relay.com, lo que le permite ofrecer un menú de 400
publicaciones distintas por un precio fijo mensual. 3. Llevar un servicio tradicional a
la web. Tampoco es excesivamente novedoso. Las subastas on line, por ejemplo,
son uno de los pocos éxitos sólidos que quedaron de la primera ola de negocios
“puntocom”. Pero el hecho es que la mayor parte de los servicios no tienen aún su
correspondiente versión web. Hay mucho espacio para nuevos negocios. La
novedad está en la aplicación, no en el método. Borro.com, por ejemplo, es una
empresa británica que se dio cuenta de que las casas de empeño no eran un
servicio ofrecido en la web. Y creó una. En estos casos, el beneficio está en la
sencillez. Además, en algunas ocasiones, migrar el servicio a la web tiene algunas
ventajas adicionales. En este caso, la situación no siempre cómoda de ingresar a
una casa de empeños es evitada al realizarse la transacción on line. 4. Encontrar
espacios gratuitos donde hacer publicidad. Greengraffiti.com es una empresa
holandesa que creó el “graffiti verde”, una forma de publicidad inspirada en esa
expresión de arte callejero, pero absolutamente legal. Dejar la marca de la empresa
en una pared o en el piso de la parada de colectivos, sin pagar y cobrándole al
cliente por ello. Un negocio atractivo. 5. Inventar nuevos servicios para ofrecer por
celular En este caso las chances de que nos compren algo medianamente útil que
ofrezcamos a través de este canal son elevadas de antemano. Los costos de este
tipo de productos son generalmente bajos y el medio de pago es conveniente y está
a mano (literalmente). El asunto es qué ofrecer. Los servicios de localización son
una de las oportunidades más prometedoras en este campo. En distintos países se
ofrecen servicios para indicar dónde está el baño (Diaroogle.com) o la farmacia
(Farmaciasdeturno.com) más cercanos. También se ofrecen clases de inglés o
dietas personalizadas, como las que ofrece Mycanutrition.com en Canadá.
Del fordismo a la comida rápida
El mismo concepto evolutivo de las ideas puede observarse en la historia del
desarrollo empresarial y de los sistemas de producción. Henry Ford, por ejemplo,
“inventó” la línea de montaje aplicando a la industria automotriz lo que vio que se
hacía en la industria frigorífica: los productos que se movían sobre líneas en las que
se disponían los trabajadores para realizar sus tareas. Los trabajadores no se
movían, lo hacían los productos. Puede ser una res que viaja en un gancho pasando
por etapas de desposte y distintos cortes, o un block de motor que se desliza sobre
una cinta y pasa por estaciones en las que los obreros ensamblan o ajustan distintas
piezas. El concepto es similar. ¿Fue Henry Ford un “copión”? ¿Una persona que se
aprovechó del conocimiento de otra industria? Sí y no. Evidentemente tomó ideas
de otras empresas. Pero también es evidente que las aplicó de un modo nuevo y
creativo. Eso es, en esencia, la creatividad, reorganizar lo que ya existe, rediseñar,
reformular, redisponer. El proceso creativo se parece más a un collage, a la suma
de componentes existentes de modos nuevos, que a la materialización de algo
desde la nada. Casi medio siglo después de que Ford “inventara” la línea de montaje
y contribuyera a la creación del modelo de producción en masa (para lo que fue
necesario “inspirarse” nuevamente, a partir de otras industrias, como la de armas5
) Ray Kroc y los hermanos McDonald iban a encontrar una inesperada aplicación
de ese sistema a la preparación de alimentos, lo que dio como resultado la creación
de una industria totalmente nueva: la comida rápida. En efecto, la gran revolución
que supuso la industria del fast food fue, precisamente, el uso de una línea de
montaje. La aplicación a las cocinas del concepto “innovador” de Henry Ford. Esa
línea de montaje, junto con la estandarización de productos y la reducción del mix
de producción (número total de productos fabricados) dio como resultado una
hamburguesa producida “en masa”. Un producto alimenticio para el que se logró
una notable reducción en los costos y tiempos de preparación, al tiempo que se
aseguraba un producto consistente (siempre de la misma calidad) y un suministro
constante. Para resumir esta sección puede decirse que la innovación es
simplemente la introducción de un cambio en el ámbito de la empresa, que tenga
como resultado la creación de valor para el cliente y de rentabilidad para la firma.
No implica necesariamente el desarrollo o la introducción de tecnología (aunque a
menudo este sea el caso) y puede estar orientada a reducir el nivel de competencia
que se enfrenta (innovación de producto o de modelo de negocio).
Capitulo 1,4
Innovación basada en el conocimiento científico

El pasado jueves 12 de diciembre presentaron en la sede de la Sociedad de

Fomento Fabril (SOFOFA) en Santiago, el libro “Innovación basada en conocimiento
científico”,que fue editado por la Academia Chilena de Ciencias en colaboración con
el Ministerio de Educación. El evento fue presidido por Juan A. Asenjo, Presidente
de la Academia Chilena de Ciencias y Premio Nacional de Ciencias Aplicadas junto
a Claudio Muñoz, Primer Vicepresidente de la SOFOFA.
El libro reúne y analiza las experiencias innovadoras desarrolladas en el país y
apuesta por el diálogo entre la comunidad científica, el mundo empresarial y la
sociedad. El texto abarca una amplia variedad de temas, donde el emprendimiento
ha sido clave para la solución de problemas estratégicos, como en el caso de la
inmunoterapia celular en el área de salud o la protección sísmica en el campo de la
ingeniería estructural, entre otras. En particular, el capítulo 10 trata sobre uno de los
trabajos del Dr. Miguel Kiwi, Físico Chileno y Premio Nacional de Ciencias el año
2007. Destaca la aplicación de la nanotecnología al desarrollo de envases activos
diseñados especialmente para el envasado de Salmón, una de las importantes
áreas de desarrollo y producción en Chile.
Las reflexiones recogidas en el libro “permitirá a los tomadores de decisión
identificar los principales desafíos a los que se enfrenta Chile en materia de ciencia,
tecnología e innovación”, aseguró el académico Bernabé Santelices, Miembro de la
Academia Chilena de Ciencias, Premio Nacional de Ciencias Naturales y uno de los
editores de la publicación. Asimismo, facilitará la evaluación de las políticas públicas
y otras iniciativas implementadas hasta la fecha. La publicación también propone
una serie de recomendaciones para mejorar el tejido productivo e incrementar los
retornos económicos.

El Dr. Fernando Lund, destacado físico de la Universidad de Chile, Premio Nacional

en Ciencias Exactas 2001 y uno de los editores del libro, ha trabajado en distintas
áreas de la Física, tales como Gravitación y Relatividad General; Mecánica
Estadística y Transiciones de Fase; Física de los Fluidos y Acústica y Sismología
de Campo Cercano. Con motivo de esta publicación, el Dr. Lund accedió a
contestar algunas consultas sobre esta iniciativa.
Usted es uno de los editores del libro, ¿Cómo se gestó su participación en
este publicación?
El Ministerio de Educación solicitó a la Academia Chilena de Ciencias un estudio,
basado en experiencias reales, acerca de la situación actual en Chile en materia de
innovación, ciencia y tecnología. La Academia formuló un proyecto, y puso a su
cargo a un equipo de cuatro académicos: Juan Asenjo, Tomás Cooper, Fernando
Lund y Bernabé Santelices. El libro es el producto final del proyecto.

¿Qué impacto espera usted que tengan las recomendaciones incluidas en el

libro, respecto a cómo se hace innovación en Chile?
Espero que el libro, tanto por los antecedentes que contiene como por sus
recomendaciones, contribuya a enriquecer la discusión acerca del papel que la
creación de conocimiento científico y tecnológico debe jugar en la sociedad chilena.
En mi opinión ese papel es insuficiente en la actualidad, y es insuficientemente
apreciado tanto por el conjunto de la sociedad como por quienes toman decisiones
en todo tipo de niveles.
¿Cuál es el rol de las políticas públicas en el desarrollo de la innovación con
base científica?
Las políticas públicas, entendidas como la búsqueda sistemática de soluciones
específicas para asuntos de interés público, son esenciales para el desarrollo de la
innovación con base científica. Asuntos como la calidad y cantidad de los recursos
humanos involucrados, los marcos regulatorios, las fuentes de financiamiento, la
propiedad intelectual y las diversas institucionalidades, no se resuelven solos o por
actos de voluntad.

¿Cuál es el rol de la Academia de Ciencias en la innovación científica?

La Academia de Ciencias, junto con las demás academias del Instituto de Chile,
tiene el mandato legal de promover, en un nivel superior, el cultivo, el progreso y la
difusión de las letras, las ciencias y las bellas artes. Este es un mandato vasto que,
en la práctica, se ve acotado por la historia, membresía y reglamentos de cada
academia. Me parece que la Academia de Ciencias puede jugar un rol importante
en la innovación científica, actuando como un referente que da una mirada
unificada a las ciencias y que incorpora credibilidad, rigor intelectual y altos
estándares de calidad.

Capitulo 1,4,1

Área ciencia de los materiales

Desde los albores de la existencia humana, los materiales han sido fundamentales
para el desarrollo de la civilización y cada época histórica fue marcada por el
desarrollo de algunos de ellos, como las edades de piedra, del bronce y del hierro.
Más aún, la disponibilidad local de materiales y la capacidad de desarrollarlos de
manera cada vez más sofisticada incidieron en los avances alcanzados en los
estilos de vida entre los distintos grupos culturales. En 1950 ya estaban a
disposición nuevas y más complejas técnicas experimentales que permitieron el
diseño de materiales para diversas aplicaciones específicas. Asimismo, ante la
necesidad de materiales con mejores propiedades se comenzó a abordar la
perspectiva multidisciplinaria de esta ciencia, como por ejemplo en el desarrollo de
biomateriales para prótesis o implantes. A nivel mundial, la investigación y el
desarrollo de nuevos materiales ha sido el motor de la innovación tecnológica. Los
expertos estiman que esta área jugará un rol crucial, una suerte de palanca
impulsadora, en cuatro áreas que desafiarán el mundo en los próximos 30 años,
como son la energía, el ambiente, la salud y la defensa. De los diferentes tipos de
materiales, parte de las innovaciones expuestas en este capítulo tienen una
aplicación en los llamados polímeros sintéticos o materiales plásticos, en particular
en una amplia variedad de plásticos comercialmente más utilizados —polipropileno
(PP), polietileno (PE) o policloruro de vinilo (PVC), entre otros— y también
biodegradables. Los polímeros antes mencionados tienen las ventajas de tener
bajos costos, usar como materia prima subproductos procedentes de la refinación
del petróleo y tener propiedades que los hacen altamente aprovechables: flexibles
en su desempeño y de fácil procesamiento. Junto con esas ventajas, los polímeros,
al estar constituidos por una o más unidades repetitivas —monómeros— generan
un ambiente propicio para servir de molde o matriz para incorporar otros materiales,
denominados aditivos, cargas o partículas. En su conjunto, esta mezcla, polímeros
y partículas, recibe el nombre de materiales compuestos o compósitos. No obstante,
en la ciencia de los materiales es relevante llegar a un equilibrio entre la cantidad
de polímeros y los aditivos para lograr las propiedades deseadas en el producto
final. Para conseguir lo anterior, en esta área experimental es imprescindible
dispersar homogéneamente el aditivo o carga en la matriz del polímero. De este
modo, se puede asegurar que las partes y las piezas que se armarán con los
materiales compuestos también tendrán propiedades uniformes.
El mercado de los polímeros compuestos es cada vez más pujante. No solo se
invierte menos en metales, que son más costosos y altamente demandantes en
energía tanto para su obtención como para su producción, sino que además se
ahorra energía en los procesos de fabricación. Además, el reemplazo de polímeros
compuestos por metales hace que en el caso de los aviones y los automóviles se
gaste menos combustible por la reducción de peso de los mismos. Los avances
mundiales están dirigidos a desarrollar polímeros para optimizarlos con nuevas
partículas y obtener sorprendentes propiedades. Para esto, se necesitan nuevos
polímeros con diversidad de propiedades para hacerlos más compatibles con estos
materiales, como maderas, metales o vidrios. Con el nacimiento de la
nanotecnología, campo de la tecnología que manipula la materia en un rango entre
1 y 100 nanómetros (un nanómetro equivale a la millonésima parte de un milímetro;
un micrómetro a la millonésima parte de un metro), la búsqueda de nuevos
materiales poliméricos derivó en el desarrollo de los nanocompuestos, o sea,
polímeros con introducción de partículas a nanoescala, que evidencia hoy un gran
avance internacional. Todas las aplicaciones más sofisticadas en nanocompuestos
surgieron desde la ciencia de los materiales, la que ido creciendo progresiva y
principalmente en Estados Unidos, Europa, Japón y China. Como su investigación
es necesariamente interdisciplinaria, esta área se ha visto muy favorecida con la
facilidad de las comunicaciones y un mundo cada vez más interconectado. En Chile,
la ciencia de los materiales germinó por la propia motivación de investigadores
localizados principalmente en las instituciones universitarias. Por esta vía y sin
coordinación entre ellos, se crearon diversos grupos desde la ingeniería, las
ciencias básicas y la medicina, cada uno siguiendo distintas líneas de trabajo. Tal
situación viró positivamente cuando en 1997 el Gobierno de Chile decidió crear el
Fondo de Financiamiento de Centros de Excelencia de Investigación en Áreas
Prioritarias (FONDAP) y declaró a la ciencia de los nuevos materiales como una de
las áreas prioritarias y estratégicas para el desarrollo socioeconómico del país. Fue
así como nació en 1999 el Centro para la Investigación Interdisciplinaria Avanzada
en Ciencia de los Materiales (CIMAT), administrado por la Universidad de Chile y
que tuvo financiamiento hasta 2009 cuando finalizó el FONDAP. Durante ese
período, el CIMAT estuvo conformado por un equipo multidisciplinario de
importantes investigadores de las universidades de Chile, Católica de Chile y de
Santiago.
Su director fue Fernando Lund1 ; su subdirector Raúl Quijada2 , quien fue el
responsable del desarrollo de los materiales poliméricos y, en particular, de aquellos
que integraron la nanotecnología. Ambos científicos pertenecen a la Facultad de
Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile. El quehacer del CIMAT
catapultó con importantes investigaciones en nuevos materiales desarrollados en
nanotecnología, como el uso de polí- meros con nanopartículas. En este capítulo se
presentan dos casos de innovación que nacieron o fueron potenciados en el CIMAT,
como son el desarrollo de nanopartículas a base de arcillas y nuevos usos del cobre
como agente bactericida, ya sea como metal o como aditivo de plásticos, a nivel
micro o nano.
Capitulo 1,4,2
IA. Innovación en Gestión Ambiental
De acuerdo a la Organización para la Cooperación y Desarrollo Econó- micos
[OCDE] —en su artículo “Medición de las Actividades Científicas y Tecnológicas”—
, la actividad de investigación y el desarrollo experimental (I+D) está definida como
el trabajo creativo orientado a aumentar y generar nuevo conocimiento, así como el
uso de esos conocimientos para generar nuevas aplicaciones. En esta línea, I+D
incluye: a) investigación básica; b) investigación aplicada, y c) desarrollo.
Entendemos por innovación el proceso de creación (investigación) y entrega
(transferencia) de nuevo valor a la sociedad. De hecho, consideramos que
innovación ocurre y surge desde cualquier ámbito del conocimiento, siendo la
gestión ambiental uno más de ellos. En esta línea y en referencia a las actividades
de innovación, la OCDE las define como el programa de etapas de investigación
científico-tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales (o productivas
económicamente). Un protocolo de innovación en ciencia en general y en aquella
que requiera una gestión ambiental —que es la mayoría sino todas las actividades
de innovación— debiese incluir: inversiones y gastos en protocolos y programas de
creación de nuevos conocimientos, que generen nuevos y mejores productos y/o
procesos. Por otra parte, el Programa de las Naciones Unidas para el Medio
Ambiente (PNUMA, 2010) define “economía verde” como aquella serie de procesos
productivos orientados a mejorar el bienestar del ser humano reduciendo los riesgos
ambientales asociados a la producción de bienes y servicios. En concordancia, se
ha definido a la “gestión ambiental” como el conjunto de procesos que conducen al
manejo sistémico del medio ambiente biótico y abiótico, incluyendo el desarrollo
sustentable, orientado a lograr una adecuada calidad de vida o bienestar
económicosocial, y previniendo o mitigando los problemas ambientales. Es decir, la
gestión ambiental propone los mecanismos para conseguir el desarrollo económico
y humano, el uso racional de los recursos y la protección del ambiente. Además, la
gestión ambiental propone las normas y políticas formuladas desde los entes
públicos. Es decir, incorpora la política relacionada con la dirección pública o privada
de los temas ambientales. Se incluye además en la gestión ambiental la evaluación
del impacto ambiental de los procesos de innovación para determinar y establecer
los efectos de ella sobre el ambiente, así como elaborar medidas controladoras de
los efectos adversos sobre el ambiente. Por último, la gestión ambiental incluye la
conservación de la biodiversidad y la educación ambiental. Es decir, en nuestra
visión, los procesos productivos que incluyan gestión ambiental debiesen ser
aquellos que además de realizar investigación básica, investigación aplicada y
desarrollo, a) realicen emisiones de gases invernadero balanceadas, b) usen
eficientemente los recursos ambientales, c) sean neutros para la biodiversidad y d)
participativos. En este sentido y para el área de innovación que requiera gestión
ambiental, las actividades mencionadas son las mínimas que debiesen estar
incluidas en un programa de innovación con gestión ambiental o en una “economía
verde”, las que debiesen traducirse en alta rentabilidad económica, social y
ambiental. Debemos enfatizar que el tema de la gestión ambiental es transversal a
todos los sectores productivos, y por lo tanto la mayoría sino todos los procesos de
innovación debiesen seguir los protocolos de una “economía verde” no solo por el
valor ético y moral en el uso racional de los recursos del ambiente, sino que además
por el beneficio económico que produce una producción limpia con estrategias
preventivas, aplicada a los procesos, productos y servicios.
Capitulo 1,4,3
Analisis de los costos de innovación decidida

es un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de forma

que asegure, con mínimo coste, todas las funciones que el cliente desea y
está dispuesto a pagar, y únicamente éstas, con todas las exigencias
requeridas y no más. Es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase
de Identificación de oportunidades de mejora y, sobre todo, en
el Diseño de soluciones. Asimismo, está estrictamente relacionado con
otras herramientas, como son la tormenta de ideas, la recogida y análisis
de datos, el diagrama de flujo y la matriz de planificación.

Con la aplicación del Análisis del Valor no sólo se consigue una reducción
de los costes, sino que además trae pareja una mejora de la calidad y otras
relacionadas con ambos factores como son, la reducción del tiempo de
suministro, mejoras en el funcionamiento, mejoras en los métodos de
elaboración, facilidad y seguridad en las tareas de mantenimiento…

La aplicación del Análisis del Valor en la Gestión de una empresa implica

la integración de toda ella en la tarea, por lo que debe convertirse en una
herramienta de trabajo para todos los componentes de la misma.

Objetivos
El empleo del Análisis del Valor, tiene como objetivos empresariales
primordiales, los siguientes:

Incremento de la utilidad para el productor

Mejora de la Calidad.
 Incremento de productividad.

Mejora de rentabilidad.

Mejora de la Calidad de vida en el trabajo.

Apertura a la innovación.

El análisis del Valor puede aplicarse actualmente a muy distintos objetos:

Innovaciones tecnológicas o sociales.

Productos y servicios en la industria, comercio…

Logística, sistemas de producción flexible y automatización.

Métodos de producción, procedimientos técnicos.

Medios auxiliares, mantenimiento…

Inversiones de compra, planes de ampliaciones…

Procesos administrativos, en servicios públicos, en la organización

estatal, en banca, en seguros…

Planes y procesos urbanísticos, sociales, en sanidad, educación,

deportes…

Reducción de costes fijos.

Estudio de redes y flujos y de información.

Estudios de organización.

Metodología
Las cinco preguntas claves del Análisis del Valor
La metodología del Análisis del Valor se desarrolla a partir de las cinco
siguientes preguntas:
 ¿En qué consiste el producto?. Definición del producto.

¿Para qué sirve el producto?. Funciones que realiza.

¿Cuánto cuesta el producto?. Valor actual.

¿Qué opciones pueden realizar la misma función?. Alternativas.

¿Cuánto costarían estas opciones?. Valor comparativo. Ahorro.

Desarrollo sistemático del Análisis del Valor

Medidas preparatorias

Elección del objeto de análisis y planteamiento de tareas. Una vez

que se decide aplicar esta técnica, debe tenerse claro cual será su
objeto de aplicación. Para ello deba realizarse un estudio previo y
exhaustivo sobre la situación de los objetos considerados.

Determinación de un objetivo cuantificado. Es imprescindible fijar

desde el principio el principio el objetivo cuantificado del análisis que
se va a emprender. Este podría ser por ejemplo un ahorro medio de
entre un 10 y un 20 %.

Organización y formación de los grupos de trabajo. Debe definirse

la estructura de personal, a todos los niveles, necesaria para
desarrollar el análisis.

Planificación del desarrollo del proceso de análisis.

Información y análisis del estado actual del objeto analizado

Obtención de informaciones y descripción detallada del objeto del

Análisis del Valor.

- Informaciones sobre productos competidores: su nivel de calidad y

precio, proveedores, distribuidores,…

- Información técnica: Se obtendrá de los departamentos de I+D,

Proyectos, Ingeniería, Planificación del trabajo, …

- Información sobre el estado actual de desarrollo del objeto.

- Tipos básicos y variantes del objeto.

 - Exigencias de Calidad: Garantía de Calidad, plan de gestión y
control de
calidad, fiabilidad,

- Medios y recursos técnicos necesarios para su producción.

- Informaciones sobre cantidades.

- Obligaciones y prescripciones.

- Informaciones de controlling: costes unitarios, precios de venta…

Descripción de funciones

- Análisis de funciones exigidas.

- Articulación de funciones.

- Ponderación de funciones

Identificación de costes por función

Examen crítico del estado actual.

Examen del cumplimiento de las funciones consideradas objetivo por

el objeto en su estado actual de desarrollo o realización.

Examen matricial de costes – función. Se determinarán las funciones

a racionalizar.

Primera determinación de objetivos de coste por función.

Búsqueda de alternativas de solución

Fase de generación de ideas, listado y descripción de propuestas.

Trabajo de clasificación y ordenación de propuestas para permitir su

estudio y evaluación posteriores.

Examen crítico de soluciones propuestas.

Examen de factibilidad y cumplimiento material de funciones:

Cumplimiento de otros criterios como el de innovación, la inserción en

el plan estratégico de la empresa…
 Asignar una puntuación a soluciones.

Decisión, propuesta y realización de una solución

Selección de soluciones

Recomendación formal de solución propuesta y decisión final sobre la

solución a realizar y el plan elaborado.

Plan de realización de la solución

Ejecución del plan aprobado

Supervisión del trabajo. Reuniones con los responsables de la

ejecución.

Informe final.