4.1ANTECEDENTES DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN.

El plan maestro de producción es un plan de producción futura de los artículos finales durante un
horizonte de planeación a corto plazo que, por lo general, abarca de unas cuantas semanas a
varios meses.

El PMP establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del
horizonte de producción a corto plazo. Los productos finales son productos terminados o
componentes embarcados como productos finales. Los productos finales pueden embarcarse a
clientes o ponerse en inventario. Los gerentes de operaciones se reúnen semanalmente para
revisar los pronósticos del mercado, los pedidos de cliente, los niveles de inventario, la carga de
instalaciones y la información de capacidad, de manera que puedan desarrollarse los programas
maestros de producción.

Los objetivos del plan maestro de producción son:

1. Programar productos finales para que se terminan con rapidez y cuando se hayan
comprometido ante los clientes.

2. Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de producción, de manera que la capacidad

de

producción se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de producción.

El plan maestro de producción se puede considerar como divididos en cuatro secciones, cada una
de

ellas separada por un tiempo al que se conoce como barrera temporal.

La primera parte incluye las semanas iniciales del programa y se identifica como congelada; la
parte

subsecuente de las siguientes semanas se conoce como en firme; la siguiente, de unas cuantas

semanas, se conoce como completa; y la última parte, también de pocas semanas, como abierta.

 Congelada significa que esta primera parte del plan maestro de producción no puede

modificarse, excepto bajo circunstancias extraordinarias y sólo con autorización de los niveles

más elevados de la organización, por lo general, los cambios en esta sección están prohibidos,

ya que sería muy costoso revertir los planes de adquisición de materiales y de producción de

piezas de los productos.

 En firme significa que puede haber cambios en esta sección, pero sólo en situaciones

excepcionales, en esta sección se evita el cambio en la programación por las mismas razones

que en la sección congela.

 Completa significa que se ha asignado a los pedidos toda la capacidad de producción

disponible. Se pueden hacer cambios en la sección completa del programa, afectando sólo

ligeramente a los costos de producción, pero no es muy seguro cuál será el efecto en la

satisfacción del cliente.

 Abierta significa que no se ha asignado toda la capacidad de producció n, y es en esta sección

que normalmente se acomoda la programación de nuevos pedidos.

4.2 EL RECURSO: TIEMPO

 Partir del plan agregado de producción.

 Partir de las previsiones de ventas a medio plazo.

Independientemente de su origen, lo primero que hay que hacer es descomponer las cantidades
en

productos finales, concretos, y tendrán que venir referidas en un período de tiempo

más corto

(semanales e incluso diarias). De esta manera estamos precisando más el momento en que hacen
falta

esas cantidades y las actitudes que se tienen que desarrollar.

Si partimos de las previsiones de ventas a medio plazo, estás deberán corregirse con la previsión
de

ventas a corto plazo, con los pedidos comprometidos con clientes, con el inventario disponible,
pedidos

en curso y otras fuentes generadores de demanda, con el objetivo de obtener las necesidades en

unidades de producto. Si partimos del plan agregado de producción, tanto las previsiones de venta
a

corto plazo, como los pedidos comprometidos con clientes, como el inventario disponible ya han
sido

tenidos en cuenta, y sólo habría que considerar los pedidos en curso. En este punto van a llegar a
un

Plan Maestro de la Producción que será válido si la carga que genera, es decir, la capacidad que

requiere, es compatible con la capacidad disponible. Si existen problemas de factibilidad, hay 2

opciones:

 Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad.

 Modificar el Plan Maestro de la Producción propuesto, cambiando de fechas las

cantidades que en él aparecen, evitando que se produzcan retrasos o incumplimientos del

Plan agregado.

4.7 SEGUIMIENTO Y RETROALIMENTACIÓN DE LOS DATOS OBTENIDOS

La realimentación, también denominada retroalimentación o feedback, significa “ida y vuelta” es,

el

proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de

recabar

información, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización.

Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir,
tanto

entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de
arriba

para abajo y de abajo para arriba.

El sistema de retroalimentación consta de dos partes clave.

La primera es la acción reflexiva sobre los resultados de la medición y de las cápsulas de

formación.

Incluye también el seguimiento sobre las acciones de mejora anteriores que están en proceso de
puesta

en práctica y la evaluación del impacto de las mismas a través de las mediciones de efectividad

• La segunda es la identificación y selección de propuestas de mejora, con la asignación de

los

responsables para su realización y fechas de conclusión.

Objetivos de la retroalimentación de resultados:

1. Minimizar el tiempo de finalización.

2. Maximizar la utilización (lo que hace efectivo el uso del personal y del equipamiento).

3. Minimizar el inventario del trabajo en curso.

4. Minimizar el tiempo de espera de los clientes.

Los gerentes operacionales deben hacer un seguimiento de los niveles de inventario y hacer ajuste

dentro del proceso de planeación y control de la producción, cuando se descubre, cuando se

descubre

que la producción real se desvía de la planeada. Estos ajustes pueden implicar decisiones
hacer