Universidad de Oriente.

Núcleo de Monagas.

Departamento Socio Humanístico y Administrativa.

Toma de decisiones. Sección: 01

Profesor: Bachiller:

Puente, jose. Telis,Génesis. C.I:24.123.286.

Maturin, 25 de marzo del 2018

 UNIDAD I

Nociones preliminares para el análisis de problema y toma de deciones.

Un problema es un determinado asunto o una cuestión que requiere de una

solución. Otra definición que se maneja es la de una circunstancia que genera un
obstáculo al curso normal de una situación, es decir, una discrepancia entre un estado
actual de cosas y un estado que se desea. Lo cual conlleva entonces a la necesidad de
buscar una solución.

De modo que, se puede concluir que todo problema es aquello que necesita ser
resuelto, independiente de la naturaleza del mismo. Si no existe la necesidad de
encontrar una solución, entonces no existe tal problema. (Arias, 1997).

Naturaleza del problema.

Problemas de acción y problemas de investigación.

Arias, define en su libro “El Proyecto de Investigación”:

a) “Los problemas de acción, también conocidos como problemas prácticos,

son dificultades, anomalías, situaciones negativas o diferencia entre “lo que es”
y “lo que debe ser”. Estos requieren de una acción para su solución y pueden ser
de carácter económico, social, educativo, gerencial o administrativo, entre otros.

b) Los problemas de investigación, también conocidos como problemas

cognoscitivos, son una pregunta o interrogante sobre algo que no se sabe o que
se desconoce, y cuya solución es la respuesta o el nuevo conocimiento obtenido
mediante el proceso investigativo”. (Arias, pg. 38-39, 2012)

Problemas simples, complejos y complicados.

1. Los problemas simples, son los problemas que se pueden resolver

usando la lógica o la probabilidad.

2. Los problemas complejos, son problemas donde se conoce la respuesta,

pero todavía existe una dificultad u oposición, la cual impide que esta sea
llevada a cabo.

3. Los problemas complicados, surgen cuando una persona o un grupo se

oponen por voluntad propia a la realización de un proyecto. El aspecto
 emocional, en este tipo de problemas juega un papel importante. Y además
puede traer como consecuencia una discrepancia.

Proactividad, reactividad y análisis de problema.

La proactividad, se define como la actitud en la que el sujeto u organización

asume el pleno control de su conducta, sin dejarse influir por los estímulos o sucesos
que ocurren a su alrededor. La proactividad significa asumir la responsabilidad de hacer
que las cosas sucedan.

La reactividad, se define como la alteración que realiza una persona u

organización al presentarse un estímulo, los cambios que se producen pueden ser
positivos o negativos, y dependen de la situación.

Por otro lado, el análisis del problema, se basa en la obtención de información

sobre una situación inconforme, con el fin de identificarlo definir su naturaleza, su
alcance, estudiar las causas que lo están generando y consecuencias, a fin de organizar
esta información para así obtener una solución para el problema analizado. De modo
que, para resolver problemas, hay que actuar y tomar decisiones.

Valores, calificación e importancia.

Los valores son las normas de conducta, principios, ideas y/o actitudes que
orientan al comportamiento de las personas y que están de acuerdo con aquello que el
individuo, grupo o sociedad considera correcto.

Los valores (a menudo llamados valores centrales) de una compañía definen su

actitud, comportamiento y carácter. Algunos pueden ser:

 Honestidad: la honestidad muestra la actitud de una persona que es

fiel a sí misma y se muestra tal y como es en cualquier contexto.

 Respeto: Tratar dignamente a todas las personas. Propiciar y

mantener un ambiente ordenado y respetuoso en todos los ámbitos de
interacción en los que participemos, con la finalidad de lograr los
objetivos del grupo;

 Responsabilidad: Cumplir puntualmente con los horarios, asistencia,

compromisos adquiridos y las obligaciones de nuestra empresa;
  Confidencialidad: No divulgar, copiar o reproducir políticas,
procesos e información general que se tienen a disposición en la empresa
y/o de nuestros clientes;

 Trabajo en equipo: Coordinar e integrar esfuerzos entre todos los

miembros para lograr los resultados propuestos; entre otros.

Los valores pueden ser de muy diversos tipos, desde preferencias arbitrarias
poco importantes, como preferir un color antes que otro, hasta principios morales.Estos
son diferentes para cada persona, aunque algunos predominan en una sociedad
determinada y son mantenidos por una mayoría. En ocasiones, una misma persona
puede albergar valores contradictorios.

De modo que se pueden clasificar como:

 Los valores infrahumanos: Son aquellos que sí perfeccionan

al hombre, pero en aspectos más inferiores, en aspectos que comparte
con otros seres.

 Los Valores Humanos Infra morales: Son aquellos valores que son
exclusivos del hombre, ya no los alcanzan los animales, única mente el
hombre. Aquí encontramos valores como los económicos, la riqueza,
el éxito. La inteligencia y el conocimiento, el arte, el buen gusto. Y
socialmente hablando, la prosperidad, el prestigio, la autoridad, entre
otros.

 Valores Instrumentales: Son comportamientos alternativos mediante

los cuales se consiguen los fines deseados.

 Valores Terminales: Son estados finales o metas en la vida que

al individuole gustaría conseguir a lo largo de su vida.

Otra clasificación de los valores se basa en los morales y no morales. Donde, los
primeros están relacionados con el concepto del bien y el mal y guían las conductas
éticas. Son valores como decir la verdad, no hacer daño a los demás, cumplir las
promesas, entre otros. Los valores no morales están relacionados con los gustos y
preferencias de las personas, establecen lo que es deseable o indeseable y no tiene
ningún sentido de obligación, como ocurre con los valores morales. Es decir, son más
flexibles.

Sean cuales sean los valores, en ellos se basan la mayoría de las decisiones. Por
este motivo, es importante ser consciente de cuáles son los valores predominantes,
cuáles de ellos son los más importantes, cuáles se deben mantener y cuáles han dejado
de ser útiles o son negativos y han de ser cambiarlos. Tener el conocimiento sobre los
valores puede ayudar a tomar decisiones.

Influencia de los valores en el análisis de los problemas y la toma de decisiones

Como se explicó con anterioridad, el análisis de problemas se centra en

obtención y análisis de información sobre un problema, a fin de poder establecer
diversas opciones con las que se pueda solucionar la situación inconforme. Una vez
habiendo establecido las opciones, se empieza el proceso de toma de decisiones, donde
se intenta seleccionar la solución más adecuada o idónea al problema que se está
estudiando.

Todo el proceso mencionado, representa el motor importante tanto en lo

personal como en los negocios, dado a que el éxito de toda organización depende de la
adecuada selección de alternativas. Pero este proceso no es un sistema cerrado e
impermeable, sino que existen diversos factores tanto personales como ambientales, que
pueden influir para tomar decisiones positivas o negativas.

Los valores representan la mayor influencia al momento de analizar un problema

y tomar una decisión, pues los valores personales tienen una gran determinación sobre
las metas y resultados de la vida.

Los valores de una persona u organización determinan cómo percibe cualquier

situación particular. Alguien que valora la “seguridad” se aproximará a una situación
comprobando la seguridad versus el peligro. Una persona que valora la “excitación”
tendrá una perspectiva diferente de esa misma situación y buscará diferentes tipos de
experiencias.

De modo que, la toma de decisiones y valores personales se dirigen

mutuamente. Los valores determinan el conjunto de resultados y la toma de decisiones
diseña cómo alcanzar dichos resultados. La toma de decisiones, entonces, está
organizada para asegurar los valores personales u organizacionales que están unidos a
ella.

Análisis de Preocupaciones.

Es un proceso o secuencia de pasos lógicos con los cuales se busca identificar,

definir, aclarar, priorizar y enfocar las distintas “preocupaciones” o “situaciones” a las
que cada persona u organización se puede enfrentar diariamente.

Primeramente, para dar inicio al análisis de preocupaciones, es necesario

conocer y definir cuáles son esos momentos que afectan a la eficiencia de la ejecución
de un proceso, teniendo en cuenta dicho conocimiento, se prosigue a buscar una causa
probable para cada uno, seguido con una valorización, lo cual permitirá priorizar las
preocupación, logrando así establecer un método de acción que permita atacar aquellas
que son más relevantes en el proceso que se esté estudiando.

Métodos cualitativos y cuantitativos aplicados a la G.R.H. para el análisis del

problema y la toma de decisiones:
Tormenta de ideas: La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una
técnica de pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un elevado
número de ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en
general, sobre un tema que requiere de ideas originales.

La tormenta de ideas fue propuesta en 1939 por Alex F. Osborn, quien comenzó a
utilizar un procedimiento que permitiera el surgimiento de ideas creativas y originales
como método de resolución de problemas. Más adelante, en 1953, sistematizó su
método creativo de resolución de problemas.
Diagrama de Pareto: es un método gráfico de organización de datos sobre un plano
cartesiano, que permite analizar y establecer de forma sencilla un orden de prioridades,
discriminando entre los problemas fundamentales (que son vitales y pocos) y los
triviales, que son muchos y de menor importancia.

Diagrama de Ishikawa: también llamado diagrama de causa-efecto, es una

representación grafica que por su estructura también se llama diagrama de pescado, este
consiste en una representación sencilla en la que puede verse una especie de espina
central, que es una línea en el plano horizontal, representando un problema a analizar,
que se escribe en la cabeza del pescado.
Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la
industria, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones; esta también es
considerada una de las 7 herramientas básicas de la calidad. El diagrama de pescado fue
desarrollado por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.
Esta herramienta es la representación de las relaciones múltiples de causa – efecto entre
las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un
diagrama a causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o
inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva
retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.

Diagrama de Tallo: (Stem-and-Leaf Diagram) es un formato para presentar datos

cuantitativos en un formato gráfico, similar a un histograma.
Permite obtener simultáneamente una distribución de frecuencias de la variable y su
representación gráfica. Para construirlo basta separar en cada dato el último dígito de la
derecha (que constituye la hoja) del bloque de cifras restantes (que formará el tallo)

Diagrama de Frecuencia: Es aquel que se forma a partir de la unión de los distintos

puntos medios de las cimas de las columnas que configuran lo que es un histograma de
frecuencia. Este se caracteriza porque utiliza siempre lo que son columnas de tipo
vertical y porque nunca debe haber espacios entre lo que son unas y otras.
En las ciencias sociales, en las ciencias naturales y también en las económicas es donde
con más frecuencia se hace uso de estos mencionados histogramas ya que se emplean
para llevar a cabo lo que es la comparación de los resultados de un proceso
determinado.

El muestreo: es la técnica para la selección de una muestra a partir de una

población. Al elegir una muestra se espera conseguir que sus propiedades sean
extrapolables a la población. Este proceso permite ahorrar recursos, y a la vez obtener
resultados parecidos a los que se alcanzarían si se realizase un estudio de toda la
población.

La encuesta: puede ser oral o escrita. La encuesta oral, se fundamenta en un

interrogatorio “cara a cara” o por vía telefónica, aun cuando el proceso es parecido al de
una entrevista, donde el encuestador pregunta y el encuestado responde, la diferencia se
centra en que en la encuesta se realizan pocas y breves preguntas porque su duración es
bastante corta, y a la vez que aborda a un gran número de personas. Por otro lado, la
encuesta escrita es la que se realiza mediante un cuestionario, conformado por una serie
de preguntas que pueden ser tanto abiertas como cerradas.

Una matriz de selección: También conocida como una matriz de priorización,

es una técnica de clasificación jerárquica para evaluar proyectos potenciales, problemas,
alternativas o soluciones propuestas basadas en un criterio específico o dimensiones de
calidad. Es una herramienta para tomar decisiones en equipo, utilizando criterios
ponderados y acordados.

Debido a que la Matriz de Selección proporciona un enfoque lógico a la elección

de un conjunto de opciones, es ideal para elegir un problema. Así mismo es posible
usarla para evaluar y disminuir una lista de soluciones potenciales para un problema.

UNIDAD II

Toma de decisiones.

Freemont E. Kast expresa que la toma de decisiones es fundamental para el

organismo y la conducta de la organización. Esta suministra los medios para el control
y permite la coherencia en los sistemas. (KAST, 1979).
 Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale
esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas,
las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión,
constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de
problemas.

Tipos de Decisiones

Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su
adopción es de idéntica relevancia, por ello existen distintos tipos de decisiones, para su
Clasificación destacaremos las más representativas. (Claver, 2000).

 Tipología por niveles:

Está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se

deriva de la misma, las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel
administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento se distinguen:

a. Decisiones estratégicas (o de planificación), son decisiones adoptadas por decisores

situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas se refieren a las
relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad
de la organización; son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la
información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores pueden
comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo
que requieren un alto grado de reflexión y juicio.

b. Decisiones tácticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por directivos. Intermedios.

Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en
precedentes, los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan
acumulando.

c. Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior.
Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetividad es
elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la
información es disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al
que afecta es a corto y las sanciones son mínimas.

Clasificación

Simón (1977) realiza una clasificación basándose en la similitud de los métodos

empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así
distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones
programadas y no programadas.

 Las decisiones programadas, se caracterizan por ser aquellas repetitivas y

rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o
regla de decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo las no ser tratadas de
nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. En este tipo de decisiones no es de
mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la
posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos
que resulten estos.

 Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no
Estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método establecido para
manejar el problema porque este no haya surgido antes, porque su naturaleza o estructura
son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a la medida.
También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera
de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas. Koontz y
Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo donde se toman las
decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario
adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no
programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la
jerarquía organizacional, mas estructurados o comprensibles resultan los problemas y por
tanto, mas programadas resultaran las decisiones. (Koontz)

Etapas de la toma de decisiones

Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción
de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como
grupales.

 Etapa 1. La identificación de un problema.

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la

discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes
que se pueda caracterizar algo como un problema, los administradores tienen que ser
conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener
los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tiene una discrepancia
por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el
desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad
dentro de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de
presión en esta discrepancia, ya que sino el problema se puede posponer hasta algún
tiempo en futuro. Así, para el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo
de presión sobre el administrador para que este actué. Esta presión puede incluir
políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación
del desempeño, entre otros.

 Etapa 2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona
que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso
nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya
que un criterio que no se identifica se considerara irrelevante por el tomador de
decisiones.

 Etapa 3. La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma

importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en
el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede
llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás
para valorarlos en relación al preferente.

 Etapa 4. El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan
tener éxito para la resolución del problema.

 Etapa 5. Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidencias. Según
se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se evalúa cada alternativa
comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma
relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que
la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.
  Etapa 6. Selección de una alternativa.

Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

 Etapa 7. La implantación de la alternativa.

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior,

sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso
intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas
afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que
ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo
la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación,
organización y dirección efectivas.

 Etapa 8. La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este paso juzga el proceso de decisiones para verse que se ha corregido el

problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el
problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas
preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer
paso.

La creatividad en la toma de decisiones.

La creatividad en la toma de decisiones va más allá e interviene en las

distintas fases de proceso de decisión.

1. Mantener una actitud abierta para captar todas las dimensiones del
problema.

2. Es necesario crear, imaginar y visualizar vías de solución de un problema.

3. En la fase de análisis será necesario prever todas las consecuencias

relevantes de la alternativa que se hayan seleccionado.

4. Prever es un proceso mental que envuelve grandes dosis de creatividad

para visualizar el futuro de las cosas.

5. En la toma de decisiones será necesario tener la capacidad de ponerse en

situación e imaginar el grado de preferencia que nos provocaría las distintas
alternativas a la vista de las consecuencias previstas
 Ambiente de decisiones.

Ambiente de Certeza: Conocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el

problema se reduce a valorar en términos económicos los diferentes desenlaces y elegir
aquella estrategia que conduce al resultado más favorable.

Ambiente de Riesgo: El ambiente de riesgo es aquél en el que el decisor sabe qué

estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de
ellos de presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de decisión aplicable es el
denominado “esperado”. Este criterio consiste en calcular el valor monetario de cada
alternativa de decisión y elegir aquélla que presenta un valor monetario máximo.

Ambiente de Incertidumbre: Es aquél en el que se conocen los estados de la

naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos. Pero también puede darse que
ni siquiera se conozca los posibles estados de la naturaleza. En este ambiente existe
escasa información y para tomar la decisión se basará en la mera intuición. Los
principales criterios de decisión en un ambiente de incertidumbre estructurada son los
siguientes:

Criterio de Laplace: Consiste en la aplicación del concepto de probabilidad clásica a

priori, es decir, que ante la ignorancia de las probabilidades de ocurrencia de cada
suceso se parte del principio probabilidad de los mismos. De ahí, se elegirá el valor
esperado máximo de la situación de riesgo.

Criterio Optimista: El decisor elegirá la alternativa que ofrezca un resultado más

favorable en el mejor de los casos, aceptando a cambio el posible riesgo.

Criterio Pesimista o de Wald: El decisor piensa que se presentará el estado más

desfavorable, por tanto, elegirá la alternativa que maximice los resultados mínimos
esperados.

Criterio de Savage: Este criterio de decisión es el que siguen aquellos que tienen
aversión a arrepentirse por equivocarse. Se empieza realizándose la denominada matriz
de costes de oportunidad o de los perjuicios que el sujeto soportaría por no haber
elegido la mejor alternativa. Para ello debemos calcular lo que dejamos de ganar por no
haber seleccionado en cada uno de los estados de la naturaleza la mejor estrategia. Así
en cada uno de los estados de la naturaleza le restamos el mejor valor de las distintas
estrategias correspondiente a dicho estado, así se iría construyéndose la matriz de costes
de oportunidad. Una vez construida dicha matriz, se seleccionaría el máximo valor de
cada una de las estrategias y de estas el mínimo.

Factores que impulsan las malas decisiones.

 1. Prejuicios: Los seres humanos por naturaleza suelen hacer conclusiones
sin considerar toda la evidencia. Sin embargo, estos prejuicios o ideas
preconcebidas pueden determinar la visión que tenemos acerca de todo lo que
nos rodea, incluso conllevan a ver sólo aquello que la persona quiere. Por esta
razón antes de tomar cualquier decisión, se debe cuestionar la exactitud de los
datos que se manejan.

2. Falta de energía: A diario se toman cientos de decisiones, algunas

prácticamente de manera inconsciente. Está demostrado que cada una de estas
elecciones consumen cierto nivel de energía; por lo que podría pasar que al
momento de tomar decisiones realmente importantes la persona se encuentre
agotado mentalmente. Por eso, hay que procurar no consumir demasiadas
energías en detalles que no hacen la diferencia e invertir todos los esfuerzos en
tomar decisiones prioritarias.

3. Falta de atención: Cotidianamente existen cientos de cosas por hacer, por

lo que para cumplir con todo se tiende a recurrir a la multitarea. Sin embargo,
está demostrado que el cerebro tiene la capacidad de concentrarse en una tarea a
la vez. Por esta razón, si a la hora de tomar una decisión la atención se encuentra
dividida entre varias cosas, es probable que se termine haciendo una mala
elección.

4. Miedos: El miedo es uno de los factores más comunes a la hora de tomar

decisiones. El miedo a tomar la decisión equivocada, al fracaso o a no ser
eficientes afectan notoriamente cada elección. Antes de tomar decisiones se debe
identificar los temores e intentar hacerles frente, así se podrá aumentar los
niveles de confianza a la hora de elegir.

Toma de decisiones individuales.

La toma de decisiones sin la participación de un grupo de personas o una

decisión hecha de forma independiente de la opinión del grupo es naturalmente una
decisión individual. Este es el tipo de decisión más común y puede funcionar
eficazmente en los casos en que un administrador determine que la opinión del grupo no
se requiere o no se desea.

Toma grupal de decisiones.

Hay varios modelos de toma de decisiones grupales que se pueden poner en

práctica. Dos ejemplos son el consenso y la consulta. La toma de decisiones por
consenso implica plantear varias opciones y se elige la opción más popular en el grupo.
El modelo de consulta tiene en cuenta todas las opiniones del grupo para tomar una
decisión. Ambos métodos requieren la participación del grupo y usan a un director que
respeta las opiniones y aportes del grupo en la toma de decisiones.

Ventajas.

Una persona puede tomar una decisión más rápidamente que un grupo, por
supuesto, ya que sólo una persona tiene que ser consultada. Tomar decisiones en grupo
aunque puede ser un proceso arduo, puede ayudar a consolidar el grupo al permitir la
participación de todos los miembros de éste.

Desventajas.

Hay veces en las que alguno de estos métodos de toma de decisiones no es el

apropiado. Evita tomar una decisión individual si esta afecta directamente al grupo. Por
ejemplo, tomar una decisión general de que todo el mundo debe trabajar los fines de
semana va a generar oposición por razones que van desde lo religioso hasta otras
obligaciones personales.

Por otro lado, la toma de decisiones en grupo debe evitarse si hay pocas posibilidades
de que un grupo pueda llegar a un consenso. Por ejemplo, que un miembro directivo
decida que los miembros de un departamento deben realizar mejor su trabajo es mucho
más efectivo.

Modelos para optimizar la toma de decisiones

Describen la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones

para maximizar los resultados.

Reconocer la Necesidad de Tomar una Decisión.

Identificar los criterios de decisión.

Asignar una ponderación a esos criterios.

Desarrollar las mejores alternativas.

Evaluar las alternativas.

Seleccionar la mejor alternativa.

Seleccionar la mejor alternativa.

 Los supuestos en este Modelo:

Está orientado a Metas.

Se conocen todas las opciones.

Las preferencias están claras.

Las preferencias son constantes

La selección final maximiza el resultado.

La selección final maximiza el resultado.

El modelo de racionalidad limitada

Este Modelo, que algunos autores llaman también el Modelo Satisfactor,

considera a la persona que toma las decisiones como una persona administrativa,
que tiene una capacidad limitada para procesar información, que aunque desearía
tomar la mejor decisión, no siempre lo hace así, principalmente por dos razones: por
una falta de supervisión posterior y porque prefiere la satisfacción.

En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es

decir, aquella que satisface y es suficiente.

Otros modelos para la Toma de decisiones

El modelo simplificado de la realidad

Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayoría de los

encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad.
Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado,
utilizan la misma estrategia general si tuvieron éxito, y optarán por un nuevo método si
la estrategia anterior no dio buenos resultados.

El modelo favorito implícito.

Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el

Modelo del Favorito Implícito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la
decisión selecciona de manera implícita su alternativa preferida en las primeras etapas
del proceso de decisión y desvía la evaluación de todas las otras opciones.

La toma intuitiva de decisiones

 Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como
un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y
muchas veces constituye un complemento del análisis racional.

BIBLIOGRAFÍA

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metodología científica 6a Edición.Editorial Episteme, C.A. Caracas-Venezuela

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MCCAIN, C. (2011). Una Herramienta de Mucha Ayuda. asq.org.

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Claver, E. L. (2000). Manual de administración de empresas (4a. ed.). Madrid.

KAST, F. E. (1979). Administración de las Organizaciones. Editorial Mc

GranW-Hill.

Koontz, H. y. Administración. Una perspectiva Global. México: Mc. Graw Hill.

 TRABAJO FINAL.

Empresa Torres Triana. C.A.

La empresa Torres Triana. C.A está ubicada en el estado Puerto Ordaz, presta sus
servicios desde hace cinco años de acabados textiles, fabricación de camisa y bordos. Tiene
bajo dependencia a más de treinta trabajadores. En el mes de enero el departamento de recursos
humanos estuvo reclutando personal y en el proceso de selección quedo Cleomary Sánchez su
cargo en la empresa es de costurera y tiene como responsabilidad cocer y bordar franelas esta
estará trabajando en el área de costura en la cual esta laborando cuatro costureras.

En el mes de abril que se aplico un inventario en el área de producción y se pudo

concluir que estaba faltando telas y la costurera Sánchez no estaba cumpliendo con su trabajo
esta debía hacer mínimo quince camisas diarias y solo hacia la mitad. Es importante acotar que
un análisis del gerente de recursos humanos determino que esta trabajadora tiene nivel cinco en
conducta es decir, poco tolerable con otras personas, pero aun así se contrato.

En una supervisión del gerente de producción noto que dicha costura tomaba telas y
hacia camisas que no estaba en su línea de trabajo este tomo la decisión de conversar con las
otras costureras y estas le comentaron que Cleomary no solo hacia trabajo que no tenía nada que
ver con la empresa si no que agarraba los materiales y usaba las maquinas de la empresa. Este se
dirigió inmediatamente para el departamento de recursos humanos para informar de las
irregularidades que estaba ocurriendo. El gerente de recursos humanos evaluó la situación y
pensó en los posibles resultados que existirá si le da otra oportunidad a esta trabajadora, porque
lo que ella estaba asiendo de una forma u otra era robarle a la empresa. Se le abrió un
expediente a Cleomary Sánchez y se le cito para notificarle la decisión tomada. Esta fue
despedida por robo.

El método utilizado para la toma decisiones en este caso fue el método del árbol
de decisión ya que es un mapa de los posibles resultados de una serie de decisiones
relacionadas. Y Permite que un individuo o una organización comparen posibles
acciones entre sí según sus costos, probabilidades y beneficios.