NEGOCIACIÓN PARA EL EXITO

ESTRATEGIAS Y HABILIDADES ESSENCIALES

UNIDAD I

PREPÁRESE PARA NEGOCIAR

 Capítulo 1.- Decide si quiere negociar

 Capítulo 2.- Determinar el tipo de negociación
 Capítulo 3.- Realizar un análisis de la negociación
 Capitulo 4.- Decidir cómo contestar preguntas éticas

Capítulo 1 DECIDA SI VA A NEGOCIAR

Todos nos suscribimos a contratos sobre una base diaria sin participar en la negociación
usualmente, no negociamos cuando compramos comida, bebidas, aplicaciones, libros
electrónicos, ropa, animales de compañía, productos de oficina, enseres domésticos,
juguetes y artículos deportivos, que pasaría si nos decidimos a negociar en la compra de
estos artículos?

Esta es una misión que le doy a mis alumnos de la Universidad de Michigan , les pido que
traten de comprar un producto personal o servicio en una tienda, en un Hotel,
Restaurante, por menos del precio de lista; Hay dos reglas: no pueden negociar por algo
que por lo general se negocia: como coche o un artículo en un mercado y no pueden
decirle a la persona con la que no están negociando que este un curso de la asignatura

Cuando se acaben de completar la asignación pido a los estudiantes para estimar cuántos
de ellos será exitoso. Un gran porcentaje de ellos predicen que la mayoría de los
estudiantes no logran, los resultados reales son sorprendentes. En un año típico dos
tercios de los estudiantes son triunfadores. El rango de descuento del 1% al 100 % y los
estudiantes ahorrar miles de dólares.

En la consecución de estos estudiantes de ahorro usan una variedad de estrategias y

tácticas, tales como una mejor alternativa a un acuerdo negociado el uso de estrategias
de metas y la construcción de una relación con el vendedor- se basan uno los principios
de negociación de sonido y se cubrirá más tarde en este libro , por ejemplo un estudiante
tuvo tanto éxito en el establecimiento de una relación que un empleado de la caja se
ofreció a prestarle dinero para que pudiera completar la compra.

Otras tácticas caen dentro del ámbito de trucos. Un estudiante que quería negociar una
botella de agua de alto precio intentó una imagen de pobreza por no afeitarse y el uso de
ropa de mala calidad y un viejo par de zapatos tenis, también tosía de vez en cuando para
indicar que su la salud no era bueno. Otros estudiantes señalan defectos en los productos,
Trate de coquetear con el otro lado para estratégica al presentarse en una tienda de pizza
justo antes de cerrar darse cuenta de que algún segmento no vendidos de la pizza se
desechan.

A veces los estudiantes utilizan una combinación de tácticas. Un joven padre llegó al
restaurante de sushi poco antes de cerrar puso un billete de 20 dólares en un bolsillo y un
billete de $ 10 en otro para que pudiera sacar uno o el otro (dependiendo de cómo
procedió la negociación ) y afirman que esto era todo el dinero que había, también jugó
una tarjeta de condolencia , haciendo hincapié en el amor al sushi de sus hijos pequeños,
el resultado fue importante, un descuento. Vamos a recurrir a una discusión sobre la ética
en un capítulo posterior

La respuesta depende de cómo usted desea pasar su tiempo limitado; el profesor

Bazerman concluyo que había cometido un error al ignorar el valor de su tiempo como
valía de $ 6 la hora . sin embargo si te gusta la negociación más que las otras
oportunidades que la vida ofrece , tales como el tiempo de relax o pasar el tiempo con sus
amigos y familia esto podría ser en tiempo pasado

Antes de decidirse a negociar asegúrese de disfrutar la vida y otros placeres consideran lo

que los profesores johan Berger y Aner Sela llaman "decisión de arenas movedizas ", que
está agonizando sobre las decisiones triviales, tales como qué marca de hilo dental para
comprar (un resumen para que investiguen ver conocimiento reserch wharton Novermber
7 de 2012)

Aunque esta investigación se centra en la toma de decisiones cuando se hace la compra

en él la misma trampa podría aplicarse a las decisiones, organizarse para negociar
cuando usted realmente desea acelerar su negociación el tiempo sobre temas que son
triviales en comparación con las cuestiones más importantes en la vida

la razón tres por las que podría no querer negociar es que puede conllevar riesgos, por
ejemplo, si un empleador hace una oferta de trabajo en que caso se debe negociar con el
empleador? Para responder a esta pregunta se debe hacer un análisis BATNA como se
discute más adelante en este libro

También debe ser consciente de las consecuencias legales de negociación , por ejemplo,
dependiendo de la forma en que está redactada una contraoferta que usted podría
legalmente terminar la oferta patronal. Incluso cuando su respuesta a la oferta no es
legalmente una contraoferta que intento de negociación podría hacer que el empleador
retirara la oferta , por ejemplo una universidad ofreció un puesto a un candidato, ella
respondió pidiendo la universidad si sería considerado elevar el salario y la prestación
otros beneficios, los colegas luego retiraron la oferta del empleo ( " negociar de un puesto
de trabajo " ) en el interior superior Ed 13 de marzo 2014 "

Conclusión clave, antes de comenzar una negociación hágase estas preguntas:

Es su negociación cómoda en esta situación?

Hacer beneficios de la negociación baja los costos tales como su compromiso de tiempo?

Por qué las recompensas justifican los riesgos como la pérdida de una oferta de trabajo ?

Capítulo 2 DETERMINAR EL TIPO DE NEGOCIACIÓN

Una vez que haya tomado la decisión de negociar usted debe responder a las preguntas,
antes de iniciar el análisis de la negociación que se describen en el Capítulo 3: ¿Es esta
una posición basada o interés - negociación basada? no la negociación implica hacer un
acuerdo o resolución de una disputa? y es esta una negociación inter-cultural?

Decida si la negociación es POSICIÓN - BASADO O INTERESES - BASADO.

Tradicionalmente la negociación fue visto como una posición - la actividad basada. Por
ejemplo, usted y yo estamos luchando por una pizza de anchoas gourmet. Mi posición es
que debo conseguir la pizza; su posición es que la pizza le pertenece, un amigo nuestro
sugieren que debo cortar la pizza por la mitad y que tu puedes ser capaz de seleccionar el
pedazo que desees. Es este un buen resultado?

Con los años he trabajado con muchos líderes empresariales y consultores especializados
en la negociación que inicialmente piensan que esto sería un ganar - ganar el
compromiso, ya que parece ser un resultado justo que satisfaga a ambas partes, mientras
que la verdad en muchas situaciones, también podría ser posible para mejorar el resultado
para ambos usted y yo por ir más allá de nuestras posiciones a explorar.

Nuestro interés es subyacente, este es un enfoque defendido en el libro clásico sobre la

negociación, llegando a sí, que fue publicado originalmente en 1981.

Por ejemplo, si nuestro amigo me pregunta acerca de mi interés - por qué quiero la pizza -
yo podría explicar que odio las anchoas pero quiero la corteza de la pizza. se puede
convertir en migajas que son una gran adicción de los vegetarianos. Si ella le preguntó por
qué quiere la pizza, es posible responder que te encanta pizza de anchoas pero nunca
comer la corteza.

Al ir más allá de las posiciones e identificar el interés subyacente, hemos llegado a un

acuerdo que beneficie a cada uno de nosotros sin perjudicar al otro. cuando se compara
con nuestra solución original (cortar la pizza en el medio), he duplicado la corteza que
quiero y les he duplicado la pizza de anchoas que usted desea.

Por supuesto, muchas situaciones son puramente posicionales - por ejemplo, donde los
dos nos encanta la pizza de anchoas y nunca comemos corteza de pizza. mientras que la
búsqueda de intereses en estas situaciones no hace daño, una búsqueda prolongada
podría ser una pérdida de tiempo. así que desde el principio usted debe tratar de
identificar el tipo de negociación. se trata de una negociación basada posición (donde se
divide la pizza) o un interés - la negociación basada en (dónde en efecto construir una
pizza grande)

Conceptualmente, esto parece una pregunta sencilla. Sin embargo, la cuestión se

complica porque los expertos de negociación usan una variedad de término para describir
estas dos alternativas.

Por ejemplo, los académicos a menudo se refieren a la división de la pizza como la

negociación "distributiva" porque implica la distribución de las piezas de un fijo - pastel de
tamaño, mientras que la ampliación de la pizza se llama negociación "integradora" porque
el objetivo es ampliar la pizza por la integración de los intereses de las partes .

otros expertos se refieren a la división de la pizza como reclamando valor (que desea
obtener el mayor trozo posible de un fijo - pastel de tamaño) y la ampliación de la pizza
como la creación de valor (mediante la construcción de una pizza grande). este último
enfoque, la creación de valor, es un objetivo clave en los negocios. mientras se discute en
las salas de juntas corporativas en una estrategia y el nivel conceptual la realidad es que
la creación de valor se lleva a cabo en el día a día durante las negociaciones comerciales
en toda la empresa. Empresas que han desarrollado conocimientos de negociación tienen
una fuerte fuente de ventaja sobre sus competidores.

Otros términos utilizados para describir las negociaciones es que se centran en dividir el
pastel, incluyen victoria competitiva / perder, suma cero, y contradictorio. Las
negociaciones que intentan ampliar la pizza se describen como cooperativa, ganar /
ganar, no, cero - suma, y problema - solución.

Cuando enseño negociación en todo el mundo y hago hincapié en la importancia de tratar

de ampliar la pizza por la búsqueda de intereses subyacentes, a menudo soy desafiado
por personas con amplia experiencia en los negocios. Sostienen que la mayoría de las
negociaciones son la posición - basado en lugar de que el interés - basado. cuando usted
vende su producto a un cliente se bloquea en un

Por otro lado , muchos negociadores experimentados están entusiasmados con la

negociacion basada en intereses pero qué lado es el correcto?

En mi opinión, ambas partes tienen razón en una negociación típica de dos lados cada
uno comienzan con un precio de alto posicionamiento Vs precios bajos, por ejemplo.
Entonces siempre deben buscar un interés subyacente pidiendo el " por qué" , en un
intento de detectar cualquier interés subyacente . ¿por qué quiere la pizza ?

Este cuestionamiento se traducirá en dos posibilidades. primero, las partes podrían

descubrir que no hay interés subyacente que pueden utilizar para construir un pastel más
grande. En este caso revertir la posición de la negociación. segundo, podrían identificar
intereses que les permitan construir un pastel más grande. en esta situación también
revierte a la negociación posicional, ya que luego negocian sobre sus respectivas cuotas
del pedazo más grande.

El lado izquierdo de Janus tiende a mirar al pasado con un enfoque en las posiciones y en
reivindicar el valor de una manera contradictoria.

En la negociación doy a mis alumnos un verdadero - escenario de la vida con la disputa

entre una compañía que desarrolló un software estadístico, paquete y su licenciatario. la
empresa se enteró de que el titular de la licencia estaba trabajando en una adaptación de
la descargas, que el titular de la licencia previsto en el mercado a otras empresas en
violación del acuerdo de licencia. la empresa demandó al titular de la licencia por varios
millones de dólares.

En el análisis de esta situación desde la perspectiva de la compañía de las descargas, la

mayoría de los estudiantes se convierten en la confrontación basada en la posición.
llegan a la conclusión de que tienen un caso fuerte y recomiendan un acuerdo de la
demanda. pero algunos estudiantes reconocen que ambas partes pueden beneficiarse al
trabajar juntos para formar una empresa conjunta. en lugar que la corte determine quién
gana y quién pierde, que es un "juego de suma cero", ambos pueden ganar a través de un
plan estratégico de marketing que aumenta las ganancias totales que superan la suma de
sus ganancias separadas.

Conclusión clave. Siempre que sea posible, tratar de convertir una disputa - negociación
resolución en un acuerdo - la negociación mediante la búsqueda, para el interés
subyacente que puede ser integrado en beneficio de ambos lados.

Tipos de Controversias - PROCESOS DE RESOLUCIÓN.

Cuando no se puede resolver una disputa a través de negociaciones, varios otros

procesos de resolución de conflictos están disponibles. En una disputa en mi campus
ilustra estos procesos; a las 4 : 00 am en una mañana fría de febrero , una fila de
estudiantes comenzó a hacer fila fuera de la cancha de baloncesto . los estudiantes
querían comprar las entradas para un partido que se jugó ese mismo día.

A las 7:00 am otra línea comenzó a formarse en una ubicación diferente, los estudiantes
estaban en el lugar equivocado y les exigieron que se trasladaran a la parte posterior de la
otra Línea . Esto provocó una disputa que necesita solución. En una disputa tan simple
como este o en disputas de negocios más complejas , varios procesos pueden ser
aplicados , además de la negociación

Evitación : como su nombre indica , la resolución puede resultar cuando una parte evita la
disputa concediendo al otro lado .

Mediación : la mediación es muy similar a la negociación a excepción de que un tercero ,

el mediador, ayuda a las partes a resolver la diferencia . pensar en la mediación como la
negociación asistida.

Arbitraje: arbitraje implica también un tercero , pero , a diferencia de mediación , el tercer

partido el árbitro - tiene la autoridad para tomar una decisión en la disputa. En el marco del
proceso de arbitraje típico , las partes contendientes deben acatar la decisión

Litigios: al igual que con el arbitraje, el tercero - el juez - tiene la autoridad para tomar una
decisión. A diferencia del arbitraje, las actuaciones son públicas.

Poder: partes en una posición de poder pueden forzar al otro lado para hacer que quieran.
En la línea de controversias se utilizaron varios procesos; en primer lugar, la policía llegó
y, actuando como árbitros, ordenaron a los estudiantes en un (4:00 am) de línea a la parte
posterior de la otra (7:00 am) línea. segundo, un representante del departamento de
deportes actuó como mediador y organizó a todos los estudiantes para poder obtener
boletos. tercero, en una reunión a la mañana siguiente, los estudiantes entraron en
negociaciones para prevenir este tipo de litigios que surjan en el futuro.

Perspectivas sobre los procesos de resolución de conflictos.

Independientemente de si usted está involucrado en una disputa personal o una disputa

de negocios, usted debe considerar una variedad de perspectivas al seleccionar una
disputa - proceso de resolución.

Alternativa de Disputas perspectiva resolución, en disputas comerciales, litigios es a

menudo visto como el enemigo porque resulta un costo substancia en términos de tiempo
y dinero.

Hace varios años, los líderes empresariales comenzaron a cuestionar por qué estaban
subcontratando disputas comerciales a abogados y el sistema judicial. uno de estos
líderes. CEO Walter Wriston de Citicorp, invito a representantes de diez escuelas de
negocios, en un congreso en Nueva York, donde enfatizaron la importancia del uso de
cursos alternativos de la litigación..

Esta reunión alentó a las escuelas de los negocios para ofrecer cursos sobre resolución
alternativa de conflictos (ADR ) procesos : el arbitraje , la mediación y la negociación. La
comprensión de estos procesos es importante porque las negociaciones de los negocios a
menudo incluyen la discusión de los procedimientos de ADR que se utilizarán en caso de
problemas en la ejecución de un contrato de ADR serán cubiertos con mayor detalle en el
capítulo 10 .

Abogados , por cierto , tienen sentimientos encontrados acerca de ADR . Algunos

comentadores han bromeado en bufetes de abogados ADR defiende alarmante caída de
los ingresos " Sin embargo, muchas empresas líderes han abrazado ADR y han adquirido
experiencia en el uso de procesos de ADR .

La tercera parte del proceso. Se mencionó anteriormente. los derechos - procesos

orientados son litigios y arbitraje, cuando el tercero decide quién tiene razón y quién está
equivocado. los intereses - Procesos de orientados son la mediación y la negociación.

Aunque académico en origen, el marco de energía / derechos / intereses proporciona una

herramienta útil para los administradores se enfrentan a una disputa. la siguiente lista,
parafraseado de un importante documento interno de la Corporación, ilustra Opciones del
gerente en el caso de una disputa.

1.- poder. usar el poder para favorecer el otro lado para satisfacer nuestras demandas.

2.- Derechos. Permitir que un juez o un árbitro decida si estamos en lo cierto.

3.- Evitar. Déjese llevar por el otro lado.

4.- interés. negociar un acuerdo basado en nuestros intereses subyacentes.

Por ejemplo, si su empresa está involucrada en una disputa con un proveedor y varios
otros proveedores quieren su negocio, es posible que desee utilizar la opción de poder
para obligar a la empresa a hacer lo que quiera. por otro lado si su disputa es con los
clientes clave, puede utilizar la opción de evitar y dejar que tengan lo que quieren, incluso
si está seguro de que usted tiene razón.

En una negociación típica, al analizar primero sus propios intereses y también los
intereses de la otra parte. Luego, durante la negociación de su intento de determinar si su
percepción de los otros intereses secundarios es exacta.

Negociaciones interculturales, sin embargo, plantean dos obstáculos que debe saltar en la
determinación de sus intereses de contrapartida. El primer obstáculo es el estilo de
negociación de la otra parte, también conocida como la "cultura de la superficie". El otro
obstáculo es la comprensión de los valores a las creencias de la otra parte a menudo
llamada la "cultura profunda" (Ball & Culloch) Bussines Internacionales.
Finalización de la evaluación y análisis de brecha es un ejercicio útil, incluso cuando usted
no está involucrado en una negociación intercultural. Pero cuando se preparan para una
negociación intercultural, una cuarta etapa es aconsejable. Después de haber identificado
las lagunas, usted debe practicar para una próxima negociación con un ejercicio de roles,
donde se adopta el estilo de la otra cultura.

Este ejercicio tiene dos beneficios. En primer lugar, proporciona una comprensión más
profunda del otro lado el estilo que será útil durante su negociación. En segundo lugar,
este ejercicio podría proporcionar tácticas que usted puede intentar en el futuro.

Por ejemplo, a menudo me asigno un cambio de roles, donde algunos de mis alumnos
están limitados en lo que pueden decir durante una negociación. Más tarde informan que
este ejercicio les permite entender el poder del silencio. Por ejemplo, cuando permanecen
en silencio, el otro lado a menudo sigue hablando, revelando información útil sobre sus
intereses y BATNA (un concepto vamos a cubrir en el capítulo). También descubren que
cuando dicen poco, al otro lado escucha más atentamente lo que dicen.

Una última cuestión a tener en cuenta al prepararse para una negociación intercultural se
refiere a un viejo adagio. "Cuando en Roma, haz lo que vieres". ¿Es este un buen consejo
para los negociadores "Cuando usted está negociando en otra cultura, debe adoptar el
estilo de negociación local".

Los estadounidenses deben permanecer con su propio estilo . por supuesto , es

importante respetar la cultura de cada país . si nos respetamos unos a otros , la
negociación será cómoda y constructiva . cuando yo negocié con la gente de los EE.UU. ,
incluyendo Jim Robinsin ( ex director general de American Express ) y Richard Fuld ( ex
CEO de Lehman Brothers) , o los pueblos de Europa , entre ellos el Dr. Breuer ( consejero
delegado de Deutsche Bank) , me sentí muy cómodo sobre su estilo , aunque eran más
sencillo, más abierto, más agresivo, y su actitud era más relajado , especialmente los
estadounidenses . El éxito de la negociación Transcurrirá empresas transnacionales
depende del respeto de unos a otros en lugar de estilo.

Conclusión clave . hacer un análisis de las deficiencias para entender cómo su estilo de
negociación difiere de su estilo "counterpart's" . Tenga en cuenta que existen variaciones
dentro de cada cultura. realizar investigaciones para que pueda evitar una conducta que
es ofensivo en las culturas de los demás, pero tenga precaución al tratar de adoptar el
estilo de negociación de otra cultura.

CAPITULO 3

Realizar un análisis de Negociación

Una vez que haya determinado el tipo de negociación se ve involucrado en (¿basados en

intereses vs-Basadas en posición? ¿Trato de decisiones vs resolución de controversias?
¿Intercultural? Ya está listo para llevar a cabo un análisis de la negociación. En este
capítulo se explora en las cuestiones generales que debe preguntar al completar el
análisis. Luego nos centramos en dos aspectos específicos de su análisis en su mejor
alternativa a un acuerdo negociado (BATNA) consideraciones cuando está involucrado en
una negociación de solución de controversias y la utilización de tres decisiones para
calcular su BATNA.

Hacer Seis preguntas Al realizar un análisis de Negociación

Vamos a suponer que usted está comprometido en una simple negociación, lo cotidiano;
venta de un coche. Usted se está preparando para negociar con un comprador potencial,
Kyle.

Kyle es la única persona que respondió a su anuncio de venta. Usted necesita por lo
menos $ 4,000 de la venta del coche para financiar la compra de un camión que ha
pedido.

Usted quiere mantener su coche durante tres semanas más, que es cuando el camión
llegará. El valor razonable del coche (sobre la base de varias calculadoras en línea) es de
$ 5.000. Si no puede encontrar un comprador dispuesto a pagar por lo menos 4.500
dólares, le va a vender el coche a su amigo Terry por $ 4.000. Usted sabe que Terry le
permitirá mantener el coche para las próximas tres semanas.

Cuando les pregunto a los participantes en mis seminarios de negociación sobre su

análisis y estrategia de entrar en una negociación como ésta (o un negocio más complejo
sabe a dónde va, el resultado final será en otro lugar. "He aquí una lista de seis preguntas
que debe hacerse así mismo para ayudar a entender a dónde quiere ir.

Cuando le pregunto a los participantes en mis seminarios de negociación sobre su análisis

y estrategia de entrar en una negociación. "He aquí una lista de seis preguntas que debes
hacerte para ayudar a entender dónde quieres ir.

1. ¿Cuál es mi meta general en la negociación? ¿Por qué es su objetivo? En esta

situación, su objetivo es vender su coche. Quiere vender el coche para que
pueda financiar la compra de un camión que está en orden.

2. ¿Qué temas son más importantes para mí para llegar a esta meta y por qué
son importantes estas cuestiones? Capítulo 2 hizo hincapié en la importancia
de ir más allá de lo que quiere (su posición) y preguntando por qué lo quiere
(sus intereses). En este caso, las cuestiones clave (e intereses) son los precios
(para que pueda financiar la compra de la camioneta) y la fecha tranfer (porque
necesita el coche para las próximas tres semanas mientras espera la entrega
de su camión).

3. ¿Cuál es mi mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA)? Este

acrónimo entró en el reino de los análisis de la negociación en 1981 con la
publicación del libro Getting to Yes. Dicho de otra manera, ¿cuál es su mejor
alternativa si no hay acuerdo? La identificación de su mejor alternativa es
especialmente importante porque esto es lo que da ventaja en una
negociación. Con una alternativa fuerte que eres más poderoso en la
negociación. En palabras de uno de mis estudiantes, se debe "caer en el amor"
con su BATNA-si es fuerte!
En este caso, la mejor alternativa es vender el coche a su amigo Terry por $ 4.000.
Su disposición a aceptar un precio más bajo de Terry de la cantidad mínima ($
4.500) que requeriría de Kyle ilustra la importancia de las relaciones en las
negociaciones.
Cuando hay una fuerte relación negociadores suelen ser más flexibles en sus
exigencias.

4 ¿Cuál es mi precio reservado? Este es el más alto precio que un comprador

está dispuesto a pagar o el más bajo precio o vendedor está dispuesto a
tomar. En esta negociación el precio reservado es de $ 4,500.

5 ¿Cuál es el precio más probable? en esta negociación los hechos indican

que el valor razonable del coche es de $ 5.000.

6 ¿Cuál es mi objetivo ambicioso? Este concepto importante es también la

parte más borrosa del análisis. Su objetivo estiramiento en una negociación
de este tipo es un número que es mayor que el precio más probable desde
la perspectiva del Vendedor y más bajo que el precio más probable desde
la perspectiva del comprador.

En general, las negociaciones que establecieron los objetivos de estiramiento más

ambiciosos son los más exitosos en las negociaciones, con una salvedad
importante. Si usted no tiene ninguna base fáctica para su ambicioso objetivo, se
arriesga a perder credibilidad con el otro lado.

Por ejemplo, en 1997 el boxeador Mike Tyson compró una casa de 56,000 pies
cuadrados con 18 dormitorios y 38 baños por $ 2.7 millones. Al año siguiente, trató
de vender la casa y estableció una meta ambiciosa tramo de $ 22 millones.
Cuando no hubo interesados que finalmente bajó el precio de venta a $ 5 millones
antes de tomar la casa del mercado. Al parecer, había perdido credibilidad. Esta
historia se informó en un artículo del Wall Street Journal titulado No hay
mordeduras en Tyson House "(25 de enero de 2002).

Aparte del riesgo de perder credibilidad, no hay directrices claras sobre cómo
establecer objetivos ambiciosos. Vamos a suponer aquí que su objetivo tramo es
de $ 6.000.
Al responder a estas preguntas, a menudo ayuda a visualizar sus conclusiones.

Como veremos en el capítulo 7 cuando se mira en la psicología de la negociación,

los grandes negociadores tienen la capacidad de mirar a una negociación desde la
perspectiva de la otra parte. Así que cuando se prepara para la negociación que
debe tratar de estimar Kyle en respuestas a estas preguntas.

Por supuesto, estas cifras no serán precisas y tratarán de obtener información

adicional después de que comiencen las negociaciones. Pero por el momento,
vamos a asumir que Kyle tiene precio reservado (es decir, lo más que Kyle
pagará) es $ 5500, la estimación del precio más probable es de $ 4.500 y el
objetivo del estiramiento es de $ 3.500. También podemos suponer que Kyle es
BATNA es la compra de un coche de otra persona.

Con esta figura en mente, estás listo para a completar la última parte del análisis
calculado por la zona potencial de acuerdo al ZOPA. Esto es la zona en donde el
trato toma lugar, en este caso el precio no será tan bajo, como el precio de la
reservación de $4500 y no más alto que el de la reservación de Kyle $5500.
Aquí esta una descripción del análisis de las dos partes.

Por un lado cuando unos estudiantes rusos tomaron mi curso en Bulgaria unos
años atrás ellos se empezaron a reír cuando yo me refiero al ZOPA. En un instante
yo mencione que es un grandioso caminar en las negociaciones con un largo
ZOPA. Cuando les pregunte que era grandioso sobre ZOPA, yo estuve advertido
que este era un mundo ruso. La variación del lenguaje es un gran reto cuando
enseñas ese tipo de cultura.

Este tipo de negociación está enfocado en un análisis en particular, pero como

podemos analizar la otra gran parte importante para ti, tu meta para quedarte con
el carro por más de 3 semanas? deberías de anticipar con Kyle. Hay dos posibles
respuestas. Primero Kyle puede que no le interese la fecha de transferencia, como
un negociador a Kyle puede interesarle en orden a un precio más bajo pero por lo
menos podrás trabajar en un trato.

Mientras más retador sea la respuesta, podría Kyle necesitar el carro

inmediatamente para que en las dos posiciones estén en conflicto. Debes estar
preparado para estas posibilidades. "Yo necesito un carro inmediatamente" para
explorar intereses desconocidos. Por un instante cuando le preguntas a Kyle "por
qué". Por qué necesitas el carro inmediatamente) la respuesta podría ser que kyle
necesita el carro para viajar al trabajo, luego serás capas de averiguar una salida
para encontrar estas necesidades con alternativas, transportándote durante las 3
siguientes semanas. Podrías hasta ofrecerte a llevar a kyle al trabajo.

Prepárate para la negociación preguntándote a ti mismo las 6 preguntas que se

describen en este capítulo y trata de predecir como la otra parte responderá estas
preguntas. También estate preparado para investigar interés, tu BATNA es un
análisis de resolución de negocios. Como los has notado anteriormente en BATNA
es un concepto de llave porque te da un tipo de estrategia para la negociación. En
la mayoría de los negocios las transacciones, la aplicación del concepto incluye
diferentes alternativas de tratos. El concepto se vuelve más complicado en disputa
de resolución donde el BATNA puede ser un procedimiento.

El escenario de resolución de controversias requiere un conocimiento básico de,

en primer lugar, el proceso de litigio y, en segundo lugar, las técnicas para la
evaluación de resultados de los litigios.

Esta sección revisará el proceso de litigio y la siguiente sección discutirá una

herramienta para la evaluación de los resultados, tanto en la discusión de
acuerdos y negociaciones de solución de controversias.
 Esta explicación del proceso de litigar tendrá que examinar diferencias entre litigar
en los estados unidos y otros países. En una economía global, es especialmente
importante que usted entienda estas diferencias para que pueda tomar decisiones
acertadas con respecto a la estrategia de litigio y las posibilidades de solución.

Aquí hay cinco diferencias clave.

1. Honorario de contingencia: en los Estados Unidos los abogados son contratados con
honorarios de contingencia en base a su cuota que se encuentra condicionada a la
resolución del caso. Por ejemplo si un abogado contratado al 30% en base a honorarios
de contingencia gana $10 millones la cuota seria $3millones si el abogado pierde el caso
la comisión seria 30% menos cero.

2. Daños punitivos: en países de todo el mundo, el propósito de daños es compensar una

parte perjudicada por otra persona. Pero en ciertas circunstancias los tribunales del
premio de U. S.A. premia a las que tienen daños donde son castigados quienes tengan
acciones intencionales.

3. Descubrimiento: el descubrimiento es un proceso por los abogados donde descubren la

evidencia que se utiliza en los tribunales contenciosos históricamente han sido más liberal
en permitir que los abogados puedan buscar pruebas por rebuscar.

4. Jurados: en los U. S. A diferencia de la mayoría de los países de los jurados se les

permite decidir casos civiles.

5. Normas americanas: en los U.S.A. la regla tradicional es que cada parte debe pagar los
honorarios de sus propios abogados incluso después de ganar el caso. Cuando la parte
perdedora debe pagar a los ganadores de los honorarios legales.

Si se contrata a un abogado en base a honorarios de contingencia para demandar, usted

debe contratar a su propio abogado para poder defender el caso. Para ilustrarnos con
estos 5 elementos en los U.S.A. vamos a examinar el caso decidido por la suprema corte
de Tennessee. En este caso un abuelo maneja un Dodge caravan con 3 pasajeros, un
amigo que estaba sentado en el asiento de pasajero, la hija del conductor en la parte de
atrás cerca de su asiento y su nieto de 8 meses cerca del asiento de pasajero. Alguien
está manejando una camioneta pasándose el límite de velocidad y choca la parte de atrás
del caravan causando que se colapse la parte de atrás he hizo que él bebe tuviera graves
heridas. De no discutir el caso podemos asumir que la negociación con el seguro del carro
y los padres por los daños no fueron satisfactorios y el caso procede al BATNA una
decisión de la corte. En combinación con estos sistemas de U. S.A. Se pueden litigar y
tener un atractivo BATNA para planificar.

También podemos suponer que los padres contrataron a un abogado en base a

honorarios de contingencia, aunque esto no fue discutido en el caso. Los casos
comienzan con la presentación de la denuncia. En su denuncia los padres del bebe
alegaron que los asientos estaban defectuosos y que la empresa fallo en no advertir a los
consumidores. La siguiente etapa después de la denuncia y la respuesta es el
descubrimiento en este caso los abogados de los padres.
Se descubrió que el equipo de liderazgo de la compañía de seguridad había llegado a la
conclusión "de que los asientos eran inadecuadas para proteger a los consumidores. "La
compañía había ordenado la destrucción de las actas de una reunión donde se discutió
este tema, se disolvió el equipo y disparó el presidente del equipo.

La siguiente etapa en el juicio, donde un jurado les otorgó a los padres $ 5 millones en
daños y perjuicios por la muerte injusta de su bebé y otros $ 98 millones en daños
punitivos. El juicio y los tribunales de apelación finalmente reducidos finalmente
ascendieron a $ 18, 400,000. Aunque no es discutido por el tribunal, se puede asumir que
en un Estado de América, los honorarios del abogado de los padres se deducen de este
total y no eran recuperables.

Una de las características que el sistema estadounidense comparte lamentablemente con

otros sistemas jurídicos es que el proceso lleva mucho tiempo. El accidente, en este caso
tuvo lugar el 30 de junio de 2001; la decisión final en el caso se llegó a casi ocho años
más tarde, el 26 de mayo, 2009.

Conclusión clave. Al negociar la solución de una controversia, su último BATNA podría ser
litigio. Este BATNA a menudo no es atractivo, sobre todo en Estados Unidos, que debe
animarle a tratar de llegar a un acuerdo negociado.

Utilice árboles de decisión para Calcula tu BATNA

Esta sección describe los árboles de decisión, que son valiosas herramientas que pueden
utilizarse para calcular su BATNA, tanto en la discusión de acuerdos y negociaciones de
solución de controversias. Esta herramienta también es útil en la fabricación de otros tipos
de decisiones personales (¿Debería someterse a una cirugía de rodilla?) Y las decisiones
de negocio (¿debería invertir en una aventura arriesgada?)

Calcula tu BATNA disputa resoluciones

Vamos a primer vistazo a la utilización de las decisiones de árbol para calcular el valor de
su MAAN último en una resolución de disputas negociación- juicio. Supongamos que su
empresa ha demandado a un proveedor por $ 4,6 millones. Su abogado le informa que
hay una posibilidad de 50-50 de que su empresa va a ganar. Gastos legales futuras de
recursos para litigar el caso un total de $ 400.000.

Durante las negociaciones, el proveedor ofrece para resolver el caso por $ 2 millones. En
caso de aceptar la oferta como en cualquier negociación de su respuesta dependerá de su
BATNA. Si bien sus emociones y la actitud hacia el riesgo podrían entrar en juego, vamos
a examinar cómo una decisión de tres puede ser utilizada para un cálculo lógico del valor
de su BATNA.

El primer paso de un análisis del árbol de decisión es representar la decisión como un

árbol en su lado. Un cuadrado o un rectángulo representa la decisión y los círculos
representan incertidumbres. Este paso en el proceso es útil para aclarar su pensamiento,
incluso si para aquí.

El segundo paso en el proceso es agregar números al árbol. El 50-50 oportunidad de

ganar se muestra en el nodo de la incertidumbre y las consecuencias financieras se
muestran en los puntos finales de cada rama. Gastos legales se han deducido para llegar
a la cifra de $ 4,2 millones.
Finalmente, el valor esperado de continuar con los litigios se determina mediante el
cálculo de un promedio ponderado de las dos posibilidades de incertidumbre. El cincuenta
por ciento de los 4.2 más el 50% de negativo de $ 400, 000 un total de $ 1.9 millones. Esto
es menos que la oferta de $ 2 millones, lo que la lógica le diría a aceptar la oferta, ya que
es mejor que su MAAN (continuar con el litigio).

Calcula tu BATNA hacer tratos. El mismo proceso se puede utilizar para calcular su MAAN
cuando usted está haciendo un trato. Digamos que usted está negociando para adquirir la
empresa A, que está valorada en $ 21 millones. Si usted compra una, hay una
probabilidad del 90% que el gobierno pondrá a prueba la adquisición y una probabilidad
del 60% que el gobierno va a ganar. Si el gobierno gana, el valor de A se reducirá a $ 14
millones debido a los honorarios de abogados y costas venta masiva. Incluso si el
gobierno pierde, el valor de A se reducirá a $ 19 millones en honorarios legales.

Su BATNA es adquirir la empresa B. B está valorado en $ 15 millones y está disponible

para el mismo proceso A. Usted está seguro de que el Gobierno no va a desafiar a la
adquisición de B. ¿Procedería a la compra o usted concentraría en su BATNA- la compra
de B?

Un análisis del árbol de decisión sigue los mismos pasos descritos anteriormente. Se
empieza con una imagen de la decisión que se parece a un árbol en su lado. En este
caso, sin embargo, hay dos incertidumbres se ramifican a partir de una decisión de
adquirir A: (1) si el gobierno pondrá a prueba la adquisición y, si es así, (2) si el gobierno
va a ganar.

Después de dibujar el árbol se le asigna probabilidades- el 90% de probabilidades de que

el gobierno va a cambiar la adquisición y el 60% de probabilidad de que el gobierno va a
ganar. También agregaría las consecuencias financieras al final de cada rama del árbol de
decisión.

Por último, se calculan los promedios ponderados para llegar a un valor esperado de $
16.5 millones si usted adquiere A. Lógica le diría a proceder a la adquisición de una ya que
este valor es mayor BATNA (la adquisición de B).

Conclusión clave. Los árboles de decisión son herramientas valiosas para el cálculo de su
BATNA tanto en la solución de controversias y negociaciones de reparto de decisiones.
Esta herramienta también es útil para hacer una variedad de otras decisiones personales
y de negocios.

Capitulo 4

Decidir como responder a las preguntas éticas

Ninguna actividad humana cuestiona tus estándares éticos tanto como los negocio. Las
decisiones éticas son tratadas a veces por maestros y autores de la negociación como un
sujeto “blando” que no tiene una definición estándar. De hecho hay guías que tú deberías
tener claro antes de empezar una negociación.

Este capítulo se enfocara en la guía proporcionada por la ley cuando tú te enfrentas a

dilemas éticos durante negociaciones y nos llevara más allá de la ley para examinar
estándares éticos generales.
Uso de normas éticas base

Para conceptualizar la relación entre ley y ética, visualice dos círculos. El círculo de la
izquierda representa los principios legales y el círculo de la derecha representa principios
éticos

Legales Éticos

La sección del circulo legal que no intersecta el circulo ético representan reglas legales
que tienen un pequeño o nada que ve con la ética. Por ejemplo la ley en algunos países
requiere que tú manejes del lado derecho de la carretera y en otros países del lado
izquierdo. Esto es una simple real legal de conveniencia que no está relacionado con las
consideraciones éticas.

La sección del circulo ético que no intersecta el circulo legal representa situaciones donde
la ley no proporcionara guías para los dilemas éticos que enfrentarás. Si te enteras que un
niño se ha caído dentro de la piscina (al menos en estados unidos), no requiere que
rescates al niño. Tú deberías confiar en tus normas éticas y decidir cómo actuar.

La intercepción entre los círculos representa áreas donde las reglas legales están
estrechamente relacionas con principios éticos “no mataras” es tanto una norma ética
como una regla legal. Tres normas éticas basadas en la ley en esta área de intersección
son usadas especialmente cuando te enfrentas a dilemas éticos durante negociaciones:
fraude, servicio fiduciario e inconcebible

Fraude. Fraude es una falsa representación de un hecho material que es confiado por la
otra parte. En otras palabras es ilegal mentir sobre hechos que la otra parte confía
durante negociaciones.

La falsa representación podría relacionarse con hechos que van más allá de lo exagerado,
la presunción que es común en la publicidad. Por ejemplo de acuerdo a un artículo en
“USA today” un grupo de clientes demandaron a un ciclista Lance Armstrong
argumentando que el cometió fraude por argumentar que cierto producto energético era
su “arma secreta” que lo conduce al éxito. Ellos dijeron que el mentía porque su real arma
secreta era doparse.

Algunas declaraciones que son técnicamente ciertas pueden ser consideradas

fraudulentas si necesitan aclaraciones. Por ejemplo una pareja en Washington estaba
interesaba en la compra de un hotel. Durante el negocio el propietario les dio información
de los ingresos mensuales.
Después de complementar la compra ellos se enteraron que el hotel estaba trabajando
como un prostíbulo y sus ingresos mensuales estaban basados en esa actividad. La corte
en Ikeda v. Curtis (261P.2d 684) le permitió recuperar los daños, señalando que:

 Una representación literalmente cierta es recurrible si se utiliza para crear una

impresión sustancialmente falsa. En el caso en el bar no había declaraciones
falsas en cuanto a la cantidad de la renta… (el dueño) los engañaba al no revelar de
donde provenía la fuente de ingresos.
Hay dos áreas donde la tentación de decir mentiras es especialmente fuerte durante las
negociaciones. Primero supón que eres un negociante para comprar tu casa. Has ofrecido
la casa por $300,000, durante las negociaciones te pregunto si tomaras por $250,000 por
la casa, tu responde “absolutamente no”, cuando de hecho tú la tomarías por cualquier
monto arriba de $240,000. En otras palabras estas fanfarroneando acerca del precio de
$240,000.

¿Deliberadamente estas mintiendo acerca de precio de reservación fraudulenta?

Probablemente no. Este tipo de burla es parte del juego de la negociación que la otra
parte debería esperar. El uso del lenguaje va más allá de la definición de fraude, tu
declaración no debería ser considerada como “un hecho material que es confiado por la
otra parte”. Como se señala en el comentario de Modelo de Reglas de conducta
profesional para abogados

En virtud de convenios vigentes en la negociación, ciertos tipos de declaraciones

normalmente no se toman como declaraciones de hechos materia. Estimaciones
de precio o valor colocados en el objeto de una transacción y las intenciones de
una parte como a una solución aceptable de una reclamación son habituales en
esta categoría.

Aunque las leyes podrían permitir que usted juegue el juego de negociación en estas
circunstancias, tu deberías considerar la ética general estándar que se discutirá a lo último
de capitulo. Deberías darte cuenta que la ley tiene límites en lo lejos que puedes llegar a
jugar el juego de negociación.

Por ejemplo, en la negociación de la venta de la casa para mí, si le dices otra mentira al
afirmar que otros compradores están dispuestos a pagar $300,000 que es lo que estas
pidiendo, cuando de hecho no hay otros compradores. En otras palabras, me estas
mintiendo acerca del BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement - La Mejor
Alternativa de Acuerdo a Negociación). En ese escenario existe un precedente de cargar
con la responsabilidad en base a esta mentira si yo procedo a comprar tu casa.

Servicio fiduciario. Un servicio fiduciario es el más alto de confianza y lealtad, es el tipo de

servicio en que los agentes (incluidos los empleados) son los principales. Supongamos,
por ejemplo, que un desarrollador de bienes raíces lo contrata para obtener 10 millones de
préstamo en una institución financiera, el desarrollador le promete una comisión de $
50.000. Usted puede obtener con éxito el compromiso y la institución financiera estará tan
contenta con el trato que usted juega en una comisión de intermediario.

El desarrollador se niega a pagar, ¿Tiene usted derecho a la comisión de $ 50,000? no,

dijo un tribunal de Georgia en Spratlin v, Hawn. El agente en ese caso violó la obligación
fiduciaria contraída con el desarrollador mediante la aceptación de los honorarios del
buscador. Un agente no puede "comprometerse a sí mismo, tratando de servir a dos
señores que tenga un interés contrario… en este caso el agente debería revelar la agencia
doble a ambos participantes.

Inconcebible: es una de las más torpes palabras en el lenguaje inglés; cuando escribes
podrías recibir un error ortográfico sin embargo este es un concepto importante en las
negociaciones que ocurren cuando hay un desequilibrio de poder entre las partes. En
esencia, la ley requiere que actúes moralmente cuando estas en el mas en la parte más
poderosa.

Los tribunales se centran en dos cuestiones para decidir si un contrato es inconcebible.

Primero ellos miran el proceso de negociación (proceso inconcebible): ¿Fue la parte más
débil obligado a aceptar los términos del contrato, debido a la capacidad de negociación
desigual? En segundo lugar, se ven en la sustancia de la transacción (sustantivo
inconcebible): ¿Los términos del contrato son tan poco razonable que violan los principios
de la buena conciencia?

Procedimiento: a falta
de elección /
desigualdad de poder
de negociación
Inconcebible
Sustantivo:
condiciones poco
razonables

Un ejemplo de lo inconcebible implica el restaurante Hooters el cual a adoptado una

alternativa para discutir la resolución del programa, como una parte de programa, los
empleados tienen que firmar un acuerdo de arbitraje disputas laborales en la cual ellos
acuerdan arbitrar todas las discusiones laborales incluyendo las demandas de acoso
sexual. Un barman de Hooters quien firmó el acuerdo, presento una demanda en la corte
federal alegando acoso sexual.

Cuando Hooters argumento que ella tuvo que usar el arbitraje en lugar de ir a la corte, la
corte concluyo que el acuerdo de arbitraje fue inconcebible y una corte de apelaciones
estuvo de acuerdo, ninguna de las reglas en el acuerdo de arbitraje fueron “muy
unilaterales que su único objetivo posible es socavar la neutralidad del procedimiento”

Entre las razones pare esta decisión: los árbitros fueron seleccionados de una lista creada
por Hooters. Hooters podía cancelar el acuerdo para arbitrar, pero los empleados no
podían. Y Hooters podría cambiar las reglas de arbitraje n cualquier momento.

Incluso cuando tus negociaciones no son legalmente inconcebibles, hay otras razones de
prudencia en el ejercicio del poder cuando las negociaciones son unilaterales. Una razón
es sumarizada en una popular cita de J. Paul Getty: “mi padre dijo: no deberías tratar de
ganar todo el dinero que está en un acuerdo. Deja que otros compañeros hagan algo de
dinero también, porque si tú tienes la fama de hacer siempre todo el dinero, no tendrás
muchos compañeros”.

Otra razón de prudencia es que el balance del poder podría cambiar en un futuro. Un
señor ejecutivo en uno de mis cursos trabajo para una compañía que firmo cerca de cien
millones en contratos con compañías de camiones que transportaba sus productos.
Durante un tiempo cuando la compañía fue débil y había exceso de capacidad de
transporte, la compañía había jugado duro en negociaciones de muy bajas tasas de envío.
Cuando los contratos terminaron tres años después fue turno de los camioneros jugar
duro porque para entonces la economía había mejorado y había desarrollado una fuerte
BATNAS.

Uso general de las normas éticas más allá de la ley

Cuando las guías legales no son útiles, un menú de normas éticas es válido para ayudar a
resolver tus dilemas éticos que surjan durante las negociaciones. Aquí algunos ejemplos:

Normas organizacionales; si tu dilema ético surge en el trabajo; tu deberías de mirar la

guía del código de conducta para orientación de su compañía. Tal como Lynn Paine, un
profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, ha observado, que las normas de la
empresa podrían tener un enfoque de cumplimiento, donde el objetivo es cuidar la
responsabilidad por el cumplimiento de la ley o la compañía podría tener un enfoque de
integridad, donde el objetivo es fomentar la conducta responsable a través de normas que
van más allá de la ley. (“Gestion Para La Integridad Organizacional”) Harvard business
revew”) o la compañía podría combinar las dos estrategias-

Un ejemplo que se enfoca en la integridad surgió en 1882, cuando Johnson & Johnson
enfrento un mayor dilema. Siete personas murieron de envenenamiento de cianuro
después de tomar productos Tylenol de la compañía:

 Una niña de 12 años.

 Un empleado de correo de 27 años, su hermano y su cuñada.
 Una madre de 27 años (recuperándose del nacimiento de su hijo).
 Una azafata de 25 años.
 Y una oficinista de 31 años.
Alguien había añadido veneno a Tylenol por la manipulación de botellas en una tienda.
Los policías nunca pudieron encontrar al criminal.

Tylenol fue un importante producto para la compaña, durante un periodo de cuatro días
que involucra intensas negociaciones sobre cómo manejar la situación.

La compañía considero retirar el producto así como otros 150 posibles cursos de acción.
En la decisión final, la compañía volvió a su credo; “nosotros creemos que nuestra primera
responsabilidad es con el doctor, las enfermeras y pacientes, las madres y los padres y
todos aquellos que usan nuestros productos y servicios”.

Con este credo en la mente, su decisión llego a ser mucho más simple: retirar el producto.
Alrededor de 31 millones de botes fueron retirados nacionalmente, resultando en 100
millones de pérdidas. Durante el mes siguiente a la retirada, la empresa desarrolló
envases triple sello y en dos años se había recuperado la mayor parte de su cuota de
mercado.

Alguien que tú admiras. Cuando confrontamos con una preocupación ética, piensas en
alguien que admiras y te cuestionas ¿Qué haría esa persona para resolver el dilema? Este
podría ser alguien que tu lees quizá o acerca de una figura histórica o alguien que tu
observas trabajar.

Un abogado de Qualcomm explicó por qué admiraba CEO Irwin Jacobs durante las
negociaciones, la otra parte accidentalmente envió un fax al abogado que parecía
proporcionar información confidencial acerca de negociaciones. Como él dijo en la
historia, “yo corrí a la oficina de Irwin con el fax. Pero antes pude comenzar a leerla, el
pregunto, ¿Qué significa esto para nosotros? Cuando yo le dije lo que era, dijo, enviarlo de
vuelta. Me fui con el rabo entre las piernas. Él es una persona muy ética. La mayoría de la
gente se habría leído el documento”.

Familia y periódico de prueba: ¿te sentirías cómodo hablando con tu familia acerca de sus
acciones durante una negociación? ¿Cómo te sentirías cuando lees acerca de tus
acciones en la primera plana del periódico local? A veces estas dos preguntas están
combinadas. Como el legendario inversor Warren Buffett afirmó: “después de que primero
ellos cumplan con todas las reglas, quiero que los empleados se pregunten a sí mismos si
están dispuestos a que cualquier acto contemplado aparezca al siguiente día en la primera
plana del su periódico local, para ser leído por sus conyugues, hijos y amigos”.

Regla de oro. La regla de oro es parte de la mayor religión de mundo. Aunque la redacción
exacta difiere, la regla básicamente sugiere que se debe tratar a otros como usted quiere
ser tratado.

Esta regla está estrechamente relacionada con las nociones de equidad. En mis cursos
de negociación dirijo a veces lo que se llama un juego de ultimátum (Guth, et al; “un
análisis experimental en la negociación ultimátum revista del comportamiento económico y
organización). A cada persona de un lado de la sala de clases (los “Asignadores”) reciben
imaginariamente $1000, el cual ellos dividen con alguien del otro lado del salón (los
“beneficiarios”).

Los asignadores determinan como se divide el dinero por ejemplo, un asignador podrían
tomar $999 y darle a los beneficiarios $1. Los beneficiarios pueden aceptar o rechazar la
decisión del asignador. Si ellos aceptan la decisión el dinero es dividido de acuerdo a la
división de los asignatarios. Si ellos rechazan la decisión, ambas partes no reciben nada.
Esto es una decisión de una vez, tómalo o déjalo, no es una negociación.

En una típica clase mucho de los asignadores optan por dividir 50 y 50, la cual es
aceptable para los beneficiarios. Pero algunos asignadores llegan a ser codiciosos,
dándoles a los beneficiarios 100 y se quedan con 900 para ellos. En esos casos los
beneficiarios rechazan la división, así que ambas partes se quedan sin nada.

Cuando le pregunto a los beneficiarios acerca de su BATMA ellos se dan cuenta que
están en cero, así que si ellos fueran individuos económicamente racionales, ellos
aceptarían un centavo como parte de la división. Pero en su lugar mucho de ellos insisten
en no menos de $100.

Cuando les pregunto a los beneficiarios que expliquen porque ellos decidieron rechazar
cantidades muy por encima de su BATNA, su respuesta se reduce a la justicia. Creen que
no es justo que los asinadores le den un pequeño porcentaje de la totalidad y están
dispuestos a renunciar a cientos de dólares para castigar a los asignadores.

Hay dos lecciones para este ejercicio. Primero, porque el tarto justo es importante para el
otro lado en una negociación; desarrollando tu reputación de equidad se puede reducir tus
costos de transacción en negociaciones futuras.

Por ejemplo cuando las compañías son vendidas las partes normalmente gastan millones
de dólares durante el proceso de negociación en la debida diligencia. Pero cuando Warren
Buffet decidió comprar una compañía de Wall Mart en $23 millones, las partes las partes
celebraron una reunión de dos horas que concluyó con apretón de manos. ¿Por qué? Wall
Mart tiene una reputación sólida. In las letras de Buffet, “nosotros no hicimos una debida
diligencia”. Supimos que todo sería exactamente como Wall Mart dijo que seria y así fue.

La segunda lección del ejercicio ultimátum es para asegurarse de que entiende el papel
de la justicia en su propia toma de decisiones. ¿Está dispuesto a hacer un gran sacrificio
financiero para castigar a alguien que te ha tratado injustamente? Cuando alguien te
engaña ilegalmente, ¿estás dispuesto a gastar el tiempo y el dinero necesario para
proseguir con el litigio? No hay daño en la toma de decisiones en sus nociones de
equidad, triunfo y consideraciones financieras. Siempre y cuando usted sea consciente de
que está impulsando el comportamiento y sus consecuencias.

Comportamiento no ético por la otra parte

Hasta ahora en este capítulo nos hemos enfocado en directrices que podemos seguir
cuando nos enfrentamos a un dilema ético, pero ¿que si la otra parte está actuando sin
ética? ¿Puedes decirle cuando la otra parte esta mintiendo durante una negociación? Hay
buenas noticias o malas noticias.

La mala noticia es que es muy difícil decir cuando alguien está mintiendo. Los
investigadores han concluido que los estereotipos acerca de los mentirosos que apartan la
mirada o la aclaración de voz son mitos. (Y no hay evidencia de que las narices de los
mentirosos ¡son más largas!) En un estudio, un investigador pudo identificar sólo 31
detectores de mentiras de 13.000 personas que se probaron. ("La detección del engaño",
Science News, el 27 de julio de 2004).

La buena noticia es que los negociadores son probablemente más capaces de engañar a
la otra parte por omisión (engañar a la otra por no decir nada) que enmascarar
representaciones falsas. Los investigadores han identificado un sesgo de omisión, en la
tendencia humana a pensar que la acción inmoral es peor que la falta de acción inmoral.
La lección aquí es que cuando preguntas al otro lado rigurosamente ellos no estarían
dispuestos a decir una mentira directa, lo que le permite descubrir las omisiones
engañosas.

Conclusión clave. Cuando se enfrentan a dilemas éticos en las negociaciones, utilice los
tres estándares éticos basados en la ley de orientación: el fraude, el servicio fiduciario e
inconcebible. Antes de entrar en negociaciones, seleccione al menos uno de los
estándares éticos generales para usar cuando la negociación plantea preocupaciones que
se extienden más allá de la ley.

CAPITULO 5.

DESARROLLAR SUS RELACIONES Y PODER

Una vez que haya terminado su preparación mediante la determinación del tipo de
negociación, la realización de un análisis de la negociación y decidir cómo dirigir la
cuestión ética, usted ahora está listo para conducirse a la negociación. Al comienzo de la
negociación debe centrarse en dos cuestiones preliminares que se tratan en este capítulo:
conocer el otro lado, en el plano personal y el desarrollo de su poder.

CONSTRUYA RELACIONES CONOCIENDO AL OTRO LADO EN UN NIVEL

PERSONAL.

La vieja canción de "Llegando a conocerte" de "El rey y yo" debería ser el tema principal
de un negociador, yo lo descubrí de primera mano durante una negociación internacional.
Como decano asociado de la Universidad Ross de Michigan, Escuela de Negocios, yo
quería establecer un centro de nuestros programas de educación ejecutiva en Europa tras
el éxito de un centro similar en Hong Kong.

Me enteré de que una nueva universidad francesa estaba en construcción en París y

esperaba que la escuela estuviera dispuesta a alquilarnos un espacio para ejecutar
nuestros programas, así que programé una negociación de medio día con el presidente de
la nueva universidad y el decano de la escuela de negocios. Yo esperaba que esto fuera
una negociación difícil, porque las propiedades inmobiliarias en París son muy caras.

Volé hacia parís con dos miembros facultados para la reunión. La noche anterior a la
negociación, el presidente y el decano nos invitaron a cenar a un restaurante pintoresco
a las orillas de un río (Rive Gauche). En el transcurso de una cena larga relajada, nos
enteramos de que el presidente había completado su tesis doctoral sobre el poeta inglés
William Blake. Al final resultó que, uno de los profesores de Michigan era fanático de
William Blake y ellos pasaron la noche hablando muy emocionados sobre las maravillas
de su poesía.

Afortunadamente, las negociaciones, a la mañana siguiente tomaron sólo treinta minutos

en lugar de un medio día y en la universidad nos dieron un trato mucho mejor sobre los
bienes inmuebles de lo que esperábamos. Todo se lo debo a William Blake y la confianza
que desarrollamos mucho antes de la negociación. En fin, para no hacérselas largas debo
concluir con que confiaron en nosotros.

"Llegando a conocerte" se enfatiza más en algunas culturas que en otras. Por ejemplo, en
China, el desarrollo de una relación con alguien de confianza se considera más
importante que una negociación de un contrato legal prolongado. Según el prominente
empresario Sir Paul Judge. Una razón para esto es que "Los tribunales en China son muy
lentos cuando se trata de procesos, por lo que es más importante saber la persona que
es, probablemente, en el oeste" (“Mezclando a Confucio con Aristóteles” China Daily (El
diario de China) 13 de junio 2014.
En algunas otras culturas occidentales, como los estados unidos, los negociadores a
menudo quieren empezar una negociación inmediata y no quieren tomarse tiempo para
llegar a conocer a la otra parte, por supuesto, esta característica no está limitado por el
negociador estadounidense (lo recalco de la discusión del capítulo 2, acerca de las
negociaciones interculturales donde hay muchas variaciones dentro de una cultura)
Por ejemplo, una abogada de Singapur, en mi curso ejecutivo relató una historia acerca de
las negociaciones de libre comercio. Ella estaba en un equipo de Singapur seleccionada
para negociar un acuerdo de libre comercio en la India.

Los singapurenses trataron de pasar inmediatamente a su agenda y no quisieron gastar

tiempo para conocer a otros singapurenses. Como resultado, las negociaciones
fracasaron. Pero después de la formación intercultural, ya de vuelta a casa el ex
embajador de Singapur , regreso a la India y logró llegar a un acuerdo.

"Llegando a conocerte" en una comida puede tener ADICIONALES beneficios.

Investigación por Lakshmi Balachandra de Babson, indica que los negociadores que
comen juntos producen mejores resultados. Tras señalar que "En Rusia y Japón, es
importante tratar de negocios exclusivamente durante una comida. Y en los EE.UU es
diferente, en estados unidos es más probable comenzar con un “¡Vamos a comer!" Ella
desarrolló dos experimentos para determinar si un almuerzo mientras negociaban
producía mejores resultados.

Su conclusión: El negociador que combinó comer y negociar aumentó significativamente

las ganancias en comparación con los que negociaban sin un almuerzo.

“Conocer el otro lado” en la era digital tiene desafíos especiales. Por un lado, algunos
expertos concluyen que en nuestro mundo en línea, la conversación se convierte un arte
perdido. Las siguientes citas sobre el desarrollo de la inteligencia de conversación son de
un artículo del periódico de Wall Street, a pesar que no se basan en una investigación tan
fuerte proporcionan consejos útiles para cuando usted está tratando de conversar con el
otro lado antes de una negociación.

 Tenga cuidado de no hablar demasiado. Esto significa que usted debe evitar
mostrar favoritismo.

 Hacer un montón de preguntas. A la gente le encanta hablar de sí mismos y, a

menudo, se piensa que son grandes conversadores si solo se habla de ellos…

 Escuchar es fundamental, Dan Nainan, 32, unn comediante de Manhattan ha

aprendido a resumir lo que la otra persona dice. ("Así que usted piensa que ..." o
"Así que lo que está diciendo es ...") "una conversación puede continuar
indefinidamente si usted hace esto, dice.

"Cómo ser un mejor conversador" WALL STREET JOURNAL AGOSTO 12 2013.

Otro reto es que las propias negociaciones están tomando cada vez más lugar en el
mundo tecnológico. Como resultado, es más difícil conectarnos con el otro lado. Esto es
lamentable porque la investigación de imágenes cerebrales – realizado por el Dr. Srini
Pillary de la escuela de Medicina de Harvard muestra que nuestra actividad de las
neuronas espejo durante el dialogo "cara a cara" crea sincronía en nuestro cerebro que da
como resultado un sentimiento de conexión. (Empresario, agosto de 2014) y los estudios
realizados por investigadores de la Universidad de Harvard y la Universidad de Chicago
han concluido que los apretones de manos al inicio de negociaciones promueve la
cooperación entre los negociadores y reducen las mentiras.
Cuando la interacción cara a cara no es posible, existe un enfoque alternativo.

Un negociador que conversa por teléfono con el otro lado durante cinco minutos antes de
llevar a cabo negociaciones vía correo electrónico tiene cuatro veces más probabilidades
de llegar a un acuerdo que un negociador que no ha participado en esta pequeña charla.
De acuerdo a la investigación llevada a cabo por Janice Nadler de la Escuela de Derecho
del Noroeste. (Negociación de marzo de 2007)

- Conclusión clave. Antes de entrar en una negociación hay que conocer el otro lado a
nivel personal. Esta estrategia es importante incluso cuando las negociaciones están en
línea.

DESARROLLAR SU PODER

Hay dos fuentes de poder en la negociación, en primer lugar, la información en general es

una fuente importante de poder, segundo, información específica sobre y MAAN (Mejor
alternativa a un acuerdo negociado) del otro lado se puede utilizar para aumentar su poder
y debilitar el poder del otro lado.

REUNIR INFORMACION GENERAL DEL OTRO LADO.

He notado que muchos líderes empresariales y estudiantes comienzan mi curso pensando

que su objetivo en la negociación es persuadir el otro lado para darles lo que quieren.
Pronto aprenden con éxito que la negociación depende más en hacer preguntas para
recolectar información que en la persuasión.

En palabras del profesor de Wharton, en su libro LA NEGOCIACIÓN DE VENTAJA. "La

investigación sobre la eficacia de la negociación de relieve en repetidas ocasiones un
simple hecho acerca de un hábil negociador: Ellos se centran más en recibir, contrario a
entregar información.” Joel Kahn, mi difunto colega y compañero Maestro en la
Universidad de Michigan, lo puso más simple cuando le recordó a sus alumnos que existe
una razón por la cual Dios nos dio dos oídos y solamente una boca.
Para “recibir” información, los negociadores no solamente deben hacer preguntas; deben
escuchar cuidadosamente las respuestas. La capacidad de escuchar distingue a los
negociadores calificados de los negociadores promedio y esto es también una importante
habilidad de liderazgo. Yo trabajé por varios años con una gran firma internacional de
Consultoría. Durante el almuerzo un día le plantee esta pregunta a uno de los líderes de la
firma: “Tú has trabajado con líderes de negocios alrededor del mundo. ¿Por qué es que
algunos muy talentosos terminan en mandos intermedios mientras que otros ascienden a
roles de liderazgo?”

Sin dudarlo él respondió que aquellos que ascendieron a cargos de liderazgo poseen dos
atributos importantes. Primero, ellos tienen un gran conocimiento conceptual de sus
negocios. Segundo, ellos tienen la capacidad de “oír”. Por esto, él se refirió a la habilidad
de escuchar. Hay indicios de que a medida de que las organizaciones convierten más
planas las capacidades de escuchar se vuelve incluso más importante. Tal y como el
legendario experto en administración Peter Drucker dijo, “El líder del pasado supo cómo
decirlo, el líder del futuro sabrá cómo preguntar.” (Goldsmith, Cinco factores Globales del
Liderazgo)

Desafortunadamente, los resultados de estudios provenientes de escaneos cerebrales,

indican que la mitad de la población mundial se ve biológicamente retada en la habilidad
de desarrollar las capacidades de escuchar que son tan importantes en la negociación y
liderazgo. Específicamente, los hombres son capaces de escuchar con solo la mitad de su
cerebro. ¡Las mujeres probablemente se dieron cuenta de esto mucho antes de los
estudio del cerebro! (“Estudio confirma lo que las mujeres saben: Los hombres escuchan
menos,” Los Angeles Times, November 29, 2000).

Aumenta tu poder

Como tú preguntas el otro lado durante las negociaciones, un pieza de la información es

especialmente valiosa – su BATNA. La capacidad de alejarse de una negociación porque
hay una mejor alternativa te proporciona a ti y al otro lado con una fuente de poder. Esto
lleva a tres estrategias de la BATNA.

Primero, cuestiona el otro lado acerca sus alternativas en un intento de encontrar su

BATNA y determinar qué tan poderosos son. Pero recuerda que ellos probablemente te
cuestionen por la misma razón. ¿Revelarás tu BATNA o intentarás esconderlo? La
respuesta usualmente depende de la fuerza de tu mejor alternativa. Si ésta es fuerte, tú
probablemente estarás dispuesto a revelarla; si es débil, intentarás de esconder tu
BATNA.

Por ejemplo, yo vivo cerca de Detroit, Michigan, el centro de la industria automovilística. Si

yo trabajara para una gran fábrica y tu fueras uno de mis proveedores con quién estoy
negociando, probablemente te diré mi BATNA antes de darte los “buenos días”. Por
ejemplo, te diré que si no aceptas mis términos me iré con otro de los proveedores que
está esperando afuera de nuestra sala de reuniones.

Tu segunda estrategia de BATNA, es intentar debilitar el otro lado del poder cambiando la
percepción de su BATNA. Cuando yo comience a hablar sobre cambiarme con otro
proveedor tú deberás enfatizar la calidad de tus productos, tu tiempo record de entregas,
tu historia de voluntad para trabajar con mis clientes, nuestros esfuerzos para el desarrollo
de nuestro nuevo producto en conjunto, etcétera. Después de esta discusión, cambiarme
con otro proveedor probablemente no sea tan atractivo como pensé.

Tu tercera estrategia de BATNA es incrementar tu poder fortaleciendo tu BATNA.

¿Confías verdaderamente en los negocios con mi compañía automovilística? ¿Puedes
incrementar tus negocios con otras compañías? ¿Puedes desarrollar nuevas líneas de
negocios más allá de la industria automovilística? En palabras de un alto ejecutivo, “Tú
nunca llegarás a algún acuerdo sin hablar con alguien más. Nunca.” (“AOL’s Rough
Riders,” The Standard, October 30, 2000)

Negociación de coalición. Cuando varias partes están envueltas en una negociación, la

estrategia de poder puede volverse más compleja. Por ejemplo, un amigo mío, llamémoslo
Joe, estaba envuelto en negociaciones con otros dos individuos – llamémoslas Cynthia y
Sadie – sobre la formación de una empresa que dirija un centro de tenis. Cythia,
asumamos, que es una tenista retirada conocida nacionalmente. Asumamos también que
Sadie era muy conocida en la comunidad del tenis donde el centro sería instalado y Joe
fuera un instructor de tenis local poco conocido.

Los tres emprendedores planearon contribuir equitativamente la cantidad del capital y

ninguno de ellos trabajará para el centro de tenis. Ellos anticiparon que la fama nacional
de Cynthia atraerá la mitad de los ingresos, la fama local de Sadie atraerá el 30% de los
ingresos y el 20% remanente de los ingresos será de los contactos de Joe. Asumiremos,
que ellos necesitaron al menos dos de los tres socios para formar el negocio.

En negociaciones como esta, los cálculos del BATNA son difíciles, si no imposibles,
porque hay muchas posibles combinaciones. Por ejemplo, Cynthia y Sadie podrían formar
una sociedad que probablemente traiga el 80% de las ganancias totales, pero Cynthia
podría volverse codiciosa y demandar la mayor parte de esa cantidad. Sadie podría mejor
asociarse con Joe y tomar una gran parte del 50% de sus ingresos, pero Cynthia entonces
podría ofrecerle a Joe un mejor acuerdo, etcétera.

Dada la inestabilidad producto de las diversas posibles combinaciones, calcular el BATNA

es poco realista. Así que el poder desarrollará, en lugar, desde un sentido de confianza
entre las partes o esto puede provenir de una dependencia de los principios. Como la
parte más débil, por ejemplo, Joe debe enfatizar la importancia de la justicia y cantidades
equitativas entre los socios, que se traducirá en la división equitativa de los ingresos.

Conclusión clave. La información es una importante fuente de poder en una negociación,

especialmente de la información sobre el otro lado del BATNA. Tu estrategia BATNA es
descubrir y debilitar el otro lado del BATNA mientras mejoras tu propio BATNA.

CAPITULO 6

A menudo, en las negociaciones, sobre todo en las negociaciones comerciales, el otro

lado estará representado por un agente. Debido a que el uso de agentes es tan común en
el mundo de los negocios, usted debe tener una comprensión básica de la agencia de
relaciones. En esencia, la agencia crea un triángulo eterno que implica un director, un
agente y un tercero. Por ejemplo, los empleados son agentes que negocian con terceros
en nombre de una empresa (el principal).

Este capítulo se centra principalmente en las negociaciones a través de los ojos de una
tercera parte (usted) que está negociando con un agente que actúa en nombre de un
director. Pero antes de pasar a este tema principal, primero tenemos que mirar la pregunta
de otro modo. ¿Qué factores debe usted, actuando como el director, utilice la hora de
decidir si se debe utilizar un agente en las negociaciones?

Usar 5 factores para decidir si utilizar un agente

Dos de mis ex alumnos se han convertido en agentes deportivos. Uno representados
Universidad de Michigan posgrado Chris Webber cuando firmó un contrato con un equipo
de la Asociación Nacional de Baloncesto (NBA). El otro ex alumno, uno de los agentes de
mayor éxito en el negocio, representa Kobe Bryant y otros 17 jugadores de la NBA.

Suponga que usted es una estrella del baloncesto de la universidad listo para comenzar
su carrera profesional. En caso de negociar a través de un agente, tal como estos
antiguos alumnos? Hay cinco factores clave a consideración los mismos factores que son
importantes cuando se decida si se debe negociar un acuerdo de negocios o un arreglo de
una demanda a través de un agente.

¿Quién es el mejor negociador - usted o el agente? Para responder a esta pregunta que
debe hacer un análisis de costo-beneficio comparando las ventajas de usar un negociador
que tiene mejores habilidades que usted con la compensación que recibirá el agente.

¿El agente tiene experiencia con las cuestiones que se plantearán en su negociación? Si
usted está negociando un contrato de la NBA, es probable que no quieres un agente de
bienes raíces que lo represente.

¿La negociación implica una cuestión técnica que exige conocimientos especiales? Si
usted es una negociación con un licenciatario que está interesado en el uso de su
tecnología, es probable que contratar a alguien con experiencia en propiedad intelectual.
Si la negociación involucra cuestiones jurídicas complejas, probablemente debería
negociar a través de un abogado.

¿Cuánto tiempo tienes para la negociación y cuáles son los costos de oportunidad? Si
usted administra o es propietario de un negocio, el tiempo podría ser mejor gastar el
desarrollo de productos y servicios para sus clientes.

¿Cuál es su relación con el otro lado? Si usted está negociando la resolución de un

conflicto, a menudo tiene sentido traer a los agentes que no tienen ninguna implicación
personal y puede distanciarse de la controversia.

Aclarar la autoridad al negociar con agentes

Cuando haya una tercera parte negociadora con un agente, hay una cuestión clave que
debe abordar en el comienzo de la negociación: ¿Tiene la entidad tiene autoridad para
hacer una oferta en nombre del director? Es la respuesta es no, entonces la negociación
es a menudo una pérdida de tiempo. Esta cuestión se complica por el hecho de que hay
tres tipos de autoridad que el agente pudiera poseer: una autorización expresa, autoridad
implícita, y la autoridad aparente.

Autoridad expresa: La autoridad expresa es fácil de analizar. ¿El director de autorizar

expresamente al agente para negociar el contrato? Si es así, el agente tiene autoridad.
Por ejemplo, las empresas suelen dar ciertas-agentes empleados autoridad para utilizar la
comprobación de la empresa cuentas. Si un agente (por ejemplo, un contador de la
empresa) malversa fondos de la compañía mediante cheques a sí mismo, la empresa (y
no el banco) lleva la pérdida debido a la autorización expresa dada al agente.

Autoridad implícita: el segundo tipo de autoridad, la autoridad implícita, es un poco más

complicado. Incluso cuando no declaró expresamente por el director, los agentes han
implicado autoridad para desempeñar las funciones normales de su cargo. Por ejemplo,
un gerente contratado por una empresa tiene la facultad implícita para comprar equipo,
contratar y despedir empleados, pagar deudas de la empresa, y así sucesivamente.
Autoridad aparente: El tercer tipo de autoridad, autoridad aparente, es aún más complejo.
La representación aparente surge en situación en que, aunque el agente no tiene
autoridad real, los actos principales de engañar al tercero a pensar que existe una
autoridad.

Por ejemplo, vamos a suponer que usted es dueño de un negocio que ha contraído
durante varios años con un grupo de proveedores. Usted vende la empresa, su nombre
comercial y la lista de proveedores a un comprador. El comprador ordena de inmediato
suministros de uno de los proveedores, pero Indiferente hacer el pago. ¿Es usted
responsable? Usted no da autoridad expresa al comprador y no hay evidencia de la
autoridad implícita porque no contrata el comprador. Sin embargo, no es aparente
autoridad sobre la base de sus relaciones pasadas con los proveedores. Usted debería
haber notificado cuando les vendió el negocio.

Aparente autoridad puede complicar su estrategia de negociación. Suponga que usted

contrata a un agente para la compra de equipos del fabricante. Le das al agente una carta
de autorización, con ella se presenta al fabricante. En privado, le da a su agente un precio-
reserva por ejemplo, usted le dice al agente a no pagar más de $ 90,000 para el equipo. Si
el agente se compra el equipo por $ 100.000 es usted responsable por el contrato? Sí, ya
que el agente tenía aparente autoridad que surgió de la carta de autorización. Esta
autoridad existe a pesar de que el agente no tenía autoridad real para hacer la compra por
más de $ 90.000.

Decidir si se dispone de competencia. Dar la importancia de decidir si su contraparte en

una negociación tiene autoridad, ¿Cómo determinar si existe o no la autoridad? Para
ilustrar la respuesta a esta importante pregunta, supongamos que usted trabaja como
oficial de crédito en un banco. Brett está negociando con usted para un préstamo de $
25,000 para fines personales.

Política del Banco establece a Brett para proporcionar seguridad en caso de que el
préstamo no es devuelto. Brett trabaja para una empresa de éxito, y el gerente general de
la empresa está dispuesta a cantar una garantía de préstamo en nombre de la empresa.
La garantía establece que. "Esta garantía está firmado por un funcionario que tiene
derecho legal para obligar a la sociedad a través de la autorización del Consejo de
Administración"

Financieramente sólida, habría que hacer el préstamo? En un caso de Michigan, In re

Union city Milk Co. (46 NW2d 361), un banco que hizo el préstamo aprendido 1eaeon
doloroso. Cuando el prestatario no paga el préstamo, el banco demandó a la empresa
sobre la base de la garantía.

El tribunal decidió que la empresa no era responsable. La compañía no había dado

autorización expresa para que el gerente de garantía de préstamos personales del
empleado y no había ninguna autoridad implícita porque la capacidad de garantizar los
préstamos personales no está dentro de las responsabilidades normales de un gerente.
La pérdida cayó en la orilla.

¿De dónde vino el oficial de crédito (que ahora es probablemente desempleados)

extraviados? El oficial de préstamo hizo un buen trabajo en la obtención de una garantía
por escrito y la garantía declarado que el director tenía autoridad para tomar la garantía. El
problema es que la persona-el mal agente hizo la declaración de que tenía autoridad. El
mensaje importante: Cuando usted está negociando un acuerdo, nunca pedir a un agente
si tiene autoridad. En su lugar, siempre frente a esta cuestión al director (en este caso, la
Junta Directiva de la compañía de Administración).

Los agentes secretos. De vez en cuando va a negociar con un agente sin darse cuenta.
Las empresas utilizan agentes secretos para una variedad de razones y, aunque puede
haber excepciones según las leyes locales, que están obligados por los contratos que
negociar con ellos. . . .

Por ejemplo, Walt Disney construyó Disneyland en Los Ángeles en un relativamente

pequeño., De bienes raíces, que pronto se convirtió en salida al mar rodeando las
empresas, cuando Disney más tarde planeó Disney World en Florida, decidió adquirir una
propiedad. Pero se dio cuenta de que si los dueños sabían que estaba comprando sus
precios de las propiedades se dispararían.

Para mantener los precios bajos que contrata a agentes secretos para adquirir la
propiedad. Finalmente amasó más de 27.000 hectáreas. "Alrededor de dos veces el
tamaño de Manhattan, el tamaño de Sam como San Francisco... una vez que se supo que
se trataba de Disney, los precios pasó de 183 dólares por acre a alrededor de 1.000
dólares por acre durante la noche. Pero para entonces. Walt tenía comprado toda su
tierra... ".

Para complicar las cosas, de vez en cuando la persona con quien usted está negociando
juega un doble papel como agente y director. Un amigo mío es un gran negociador y ha
tenido mucho éxito en los negocios. Me contó una historia acerca de las negociaciones
que involucrado su compra de una empresa de su titular. No se reunieron en las del
dueño hermosa casa en el bosque negro en Alemania. Mi amigo había hecho un montón
de investigación sobre la empresa de cara a las negociaciones. Él y el propietario
revisaron los términos del acuerdo, mientras que comer deliciosos pasteles servidos por
un ama de casa.

Finalmente mi amigo le preguntó al dueño si las condiciones estaban bien, Él entonces se

dio cuenta del propietario mirando por el rabillo del ojo a la ama de llaves en el fondo, que
negó con la cabeza "no". Mi amigo de repente se dio cuenta de que tenía autoridad que
había pasado por alto cuando se prepara para las negociaciones.

Más tarde se enteró de que el ama de llaves era la amante de largo plazo del propietario y
que iba a recibir un gran porcentaje del precio de venta! Así que el dueño estaba
negociando en su nombre, así como la suya propia. La buena noticia es que con el tiempo
mi amigo adquirió la compañía y en el proceso aprendió una lección útil sobre la búsqueda
de directores ocultos!

Conclusión clave. Pregunta a cinco preguntas clave al momento de decidir si se debe

utilizar un agente durante las negociaciones. Al comienzo de las negociaciones averiguar
si el agente tiene autoridad para hacer una oferta por pedir al director (en lugar del
agente).

Capitulo 7 y 8

CAPÍTULO 7
USO DE HERRAMIENTAS PSICOLÓGICAS - EVITAR TRAMPAS PSICOLÓGICAS

Este capítulo comprende herramientas psicológicas que se pueden utilizar en la

negociación, que también son trampas que se deben evitar cuando son usadas de forma
incorrecta. Estas herramientas son especialmente importantes porque son útiles en el
área financiera y en liderazgo para la toma de decisiones que van más allá de la
negociación. Este capítulo sirve como una lista para tener a mano al realizar todo tipo de
decisiones.

El capítulo menciona varios libros recomendados si desea proseguir con este tema lo
mejor de estos libros, que recomiendo, es “El juicio en la toma de decisiones gerencial por
Bazerman y Moore”. Otros libros recomendados para citar en este capítulo son:

 Las trampas de decisiones de Russo y Schoemaker.

 Influencia: la psicología de la persuasión por Cialdini
 Negociación racional por Bazerman y Neale.

Como señalan Bazerman y Moore, hay dos tipos básicos de investigación sobre la toma
de decisiones. Un tipo prescriptivo de decisiones se centra en cómo deberíamos elaborar
decisiones. Un ejemplo de decisión es haciendo un análisis de árbol, que fue discutido en
el capítulo 3. Con este enfoque, te puede aclarar su decisión, asignando probabilidades y
calcular un valor esperado.

El otro tipo de investigación sobre la decisión descriptiva se centra en cómo los seres
humanos toman las decisiones. Como señaló Bazerman y Moore, en la toma de
decisiones nos basamos en simples reglas llamadas heurística. Aquí está en ejemplo,
similar a su libro. Supongamos que su empresa necesita a un analista financiero. Usted ha
decidido contratar sólo en los programas MBA de diez superiores. Es su heurística.

¿Cómo puede criticar este heurístico? Sin este heurístico, tal vez encuentre que el mejor
candidato para el vacante no es en una de las diez mejores escuelas. Para una variedad
de razones financieras y personales, muchas personas talentosas no asisten a escuelas
de líderes. Y usted podría ser capaz de contratar a esta persona con un sueldo menor que
lo que exigiría un estudiante en una escuela líder. ¿Cómo puede defender este heurístico?
Con el tiempo, es probable encontrar mejores candidatos en las mejores escuelas. Y
limitando el número de escuelas, se reducen su viaje y otros costos de búsqueda.

El análisis de costo-beneficio utilizado en el desarrollo de un heurístico como puede

ayudarle a navegar a través de un mundo complejo, es incierto. La buena noticia, como
señalan Bazerman y Moore, es que la heurística es útil. Sin embargo, porque la heurística
también puede conducir a errores graves, entenderlos es importante para los
negociadores y otros responsables.

Ahora pasamos a nueve herramientas o directrices que puede utilizar en el futuro al

realizar sus negociaciones. Se basan en el modo descriptivo de la toma de decisiones de
investigación, algunos de los que se concentra en sesgos relacionados con el uso de la
heurística.

1. No asuma un pastel fijo

Vivimos en un mundo competitivo caracterizado por eventos deportivos. Alguien gana el
torneo de golf Masters; otro pierde. Alguien gana el torneo de tenis de Wimbledon; otros
pierden. Un equipo gana la Copa del mundo; otros equipos pierden.

Traemos este sentido de la competencia en las negociaciones por suponer que son
competiciones para rebanadas de un pastel fijo en que una parte gana y el otro pierde.
Como nota Bazerman y Moore, la asunción de pastel fijo es un prejuicio fundamental que
distorsiona el comportamiento de negociación: "Cuando se negocia sobre un tema,
asumen que sus intereses necesariamente y directamente en conflicto con los intereses
de la otra parte".

Después de reconocer este sesgo, su reto es preguntar si los intereses de la otra parte
son realmente en conflicto con el propio. Mediante la realización de un análisis de los
intereses que enumera los intereses de la otra parte que no están en conflicto. Por
ejemplo el Capítulo 2 discute una simple negociación sobre una pizza de anchoa gourmet.
Cada lado quería la pizza. Esa fue su posición. La pizza fue el mítico- y pastel literal-fijo.

Sin embargo, ¿Cuáles eran los intereses de cada lado y fueron esos intereses
"directamente en el conflicto". Cuando se le preguntó por qué quería la pizza,
descubrieron que era de interés de un lado la corteza y los intereses de la otra parte fue el
centro de la pizza-todo menos la corteza. Reconociendo que la asunción de pastel fijo era
un mito en esta negociación, fueron capaces de desarrollar una solución que satisface sus
intereses.

Devaluación reactiva. Un desafío especial en la superación de la asunción del mítico

pastel fijo es algo que los investigadores llaman "devaluación reactiva". Es decir, cuando
el otro lado en una negociación hace una propuesta, reaccionamos a él por lo devaluación
de sin tener en cuenta los méritos simplemente porque viene desde el otro lado.

En un estudio realizado por Stillinger y otro por ejemplo, los investigadores dieron una
propuesta de reducción de armas individuales en los Estados Unidos y les dijeron que
provenia del Presidente Reagan. Noventa por ciento pensó que era neutral o favoreció a
los Estados Unidos. Cuando los investigadores dieron la misma propuesta a otras
personas y les dije que provenia del Presidente Gorbachev de Rusia, esta se redujo a
44%. Para un Resumen de la investigación de devaluación reactiva, ver
http://en.wikipedia.org/wiki/Reactive_devaluation, donde se citan otros estudios.

Veo el impacto de la devaluación reactiva en mis cursos. Le doy a los estudiantes un

ejercicio que consiste en litigio entre su empleador, una empresa que vende un paquete
de software y su licenciatario. Cuando el licenciatario propone una solución razonable la
mayoría de los estudiantes rechazan la oferta porque piensan que más indican que el
licenciatario tiene un caso débil. Centrándose en el origen de la propuesta, el
Licenciatario, en lugar de sobreponer la oferta, ellos pierden una oportunidad para
negociar un acuerdo que evitaría gastos considerables de litigios.

2. Considerar el desarrollo de anclaje primero - una estrategia de oferta.

Como señalan Bazerman Neale y otros investigadores, los seres humanos tienden a
anclar en un valor inicial para calcular el valor de los objetos inciertos. Por ejemplo, intente
este experimento desarrollado por Russo y Schoemaker. Añadir 400 a los tres últimos
dígitos de su número telefónico y anote el total.

Ahora considere esto: Atila de Huno fue uno de los conquistadores temidos en la historia
del mundo. Durante la Era común (es decir, A.D.) fue finalmente derrotado. ¿Fue
derrotado antes o después del número que escribiste? Después de escribir abajo "antes" o
"después", anota el año en que crees que Atila el Huno fue derrotado. Cuando ejecuto
este experimento en clase, los resultados suelen ser similares al siguiente:

Últimos 3 dígitos del número Fecha de la derrota de

de teléfono + 400 Atila el Huno
400-599 580
 600-799 670
800-999 920
1000-1199 1210
1200-1399 1340
Si usted es un científico mirando a estos resultados, ¿Podría usted concluir algo? Parece
que los números seleccionados para la fecha de la derrota de la derecha están
influenciados por los números a la izquierda. Es decir, como los números en el aumento
de la izquierda, igual que los números de la derecha. ¿Cuál es la relación entre los
números de teléfono y de Atila el Huno? No hay ninguna relación.

Porque mis alumnos son inciertos sobre la fecha de la derrota, ancla en los sólo números
disponible-los tres últimos dígitos de sus números de teléfono más 400 (por cierto, Atila el
Huno fue derrotado en el 451 D.C.).

El anclaje tiene un poderoso efecto incluso en expertos en un área determinada. Por

ejemplo, los investigadores dan a un grupo de médicos de un caso que describe a un
paciente que tenga la enfermedad pulmonar. Los médicos pidieron a indicar si las
probabilidades de que esta persona tenga la enfermedad eran superiores o inferiores a
1%. Luego se les pidió para estimar las probabilidades de que el paciente tenía
enfermedad pulmonar.

La investigación dio a otro grupo de médicos en el mismo caso y les preguntó si las
probabilidades de que el paciente tenga larga enfermedad eran superiores o inferiores a
90%. Estos doctores adivinaron entonces las posibilidades de que la persona tenga
enfermedad de tronco.

Al primer grupo de médicos anclados en la probabilidad baja, al azar eran da (1%); el

segundo grupo anclado la alta probabilidad, al azar que cuando se estimaron las
probabilidades de que el paciente tenía una enfermedad pulmonar, la estimación del
segundo grupo fue 29% mayor que el promedio de la del primer grupo.

Estrategia de primera oferta. ¿Cómo afecta el anclaje de negociación? una pregunta

importante que surge durante las negociaciones es: ¿Quién debe hacer la primera oferta?
Le he pedido a los ejecutivos de negocios en todo el mundo a esta pregunta y el resultado
suele ser el mismo: Deje siempre que la otra parte haga la primera oferta.

A menudo respaldar esto con ejemplos de su propia experiencia. Un ejecutivo jubilado,

por ejemplo, me dijo recientemente acerca de una negociación de bienes raíces en la que
se espera que pagar alrededor de $ 300.000 para mucho, pero paga mucho menos
después de que el otro lado se abrió con un precio de $ 35.000.

Como acotación al margen, cuando la otra parte hace una oferta inesperada apertura
favorable, no lo aceptan de inmediato a menos que usted quiere que su contraparte se
sienta mal. Un amigo relató la historia de un alto ejecutivo de la compañía que tenía un
conflicto con un nuevo director general. El nuevo CEO quería deshacerse de él le
preguntó: ¿Qué se necesita para que usted se jubile? El alto ejecutivo le dio un número
muy inflados, que inmediatamente aceptó el CEO. Esto hizo que el ejecutivo de
experimentar arrepentimiento mientras se preguntaba si su número inflado era demasiado
bajo!
¿Cómo funciona el piensa- siempre deje que el otro lado propone el primer número-
relacionarse con anclaje teoría? Anclaje sugeriría que debe proponer el primer número
para que pueda anclar el otro lado a numerar.
¿De qué lado está correcta- los ejecutivos experimentados que abogan por la sabiduría
convencional o los proponentes de anclaje? La respuesta es complicada y difícil
generalizar. Por ejemplo, la investigación de mi Universidad de Michigan colega Shirli
Kopelman y los otros indica que los negociadores que hacen la primera oferta va mejor
económicamente, pero están menos satisfechos con los resultados porque se sienten más
ansiedad.

Dada la complejidad de la cuestión, que aquí hay una norma recomendada de pulgar. Siga
la sabiduría convencional cuando el valor del artículo vendido es incierto. Al pedir a la otra
parte que proponga el primer número, a recopilar información sobre el valor del artículo.
Por otro lado, si usted es bastante seguro sobre el valor del artículo, usted debe ignorar la
sabiduría convencional y tratar de anclar el otro lado de su número.

¿Qué pasa si usted está en un punto muerto porque usted decide solicitar al otro lado de
proponer el primer número, sino que quiere que su número primero? Usted puede tratar
de un intercambio de información. Los abogados utilizan este enfoque en las
negociaciones de acuerdos demanda. Por ejemplo, científico social Herber Kritzer ha
observado un patrón donde ¨ Las discusiones relativas a la indemnización pueda ser
inferior una serie de las ofertas y contraofertas y más un proceso de intercambio de
información ¨.

3. Evite el exceso de confianza.

Como señaló Bazerman y Moore, el exceso de confianza, como anclaje, es el resultado de
nuestro uso de la heurística. En esencia, estamos confiados de que nuestras decisiones
son correctas. Haga la prueba siguiente para determinar si usted es exceso de confianza.
Para cada uno de los siguientes, anote gama de modo que usted es 90% seguro de que
su respuesta es correcta. No mire las respuestas que siguen y no buscan respuestas en
línea, Para tener éxito debes contestar 9 de las 10 preguntas correctamente. ¿Por qué no
el 100%? Esto sería demasiado fácil, ya que podría seleccionar amplios rangos para cada
elemento.

1. ¿Año en que nació Wolfang Amadeus Mozart?

2. ¿Largo del río Nilo?
3. ¿Número de veces que un rayo golpea la tierra por minuto?
4. ¿El diámetro de la luna?
5. ¿El tiempo que tarda la luz del sol para llegar a la tierra?
6. ¿Número de cuchillos, tenedores y cucharas en la casa blanca?
7. ¿Número de lenguas que se hablan activamente en el mundo?
8. ¿Período de gestación (en días) de un elefante asiático?
9. ¿Número de embarazos que se producen diario a nivel mundial?
10. ¿Duración estimada que caracol puede dormir si no se altera en el día?

Aquí están las respuestas:

1. Mozart nació en 1756
2. El largo del río Nilo es de 4.187 milla
3. Los rayos caen en la tierra 6.000 por minuto
4. El diámetro de la Luna es 2.160 millas
5. Se necesita 492 segundos de la luz del sol para llegar la Tierra
6. Hay 13.092 cuchillos, tenedores y cucharas en la casa blanca
 7. Se estima que hay 6.000 lenguas que se hablan activamente en el mundo
8. El período de gestación de un elefante asiático es 645 días
9. Se estima que hay 365.000 concepciones diarias
10. Un caracol puede dormir 1095 días si no es perturbado

¿Estabas con éxito en el reto? ¿Respondió 9 de las 10 preguntas correctamente? Si no

tuvieron éxito, hay malas noticias y buenas noticias. La mala noticia de que, como la
mayoría de la gente, usted era demasiado confiado en la selección de los rangos que iban
a estrecharse. La buena noticia es que prácticamente las únicas personas que no son
demasiado confiados en forma regular están deprimidas clínicamente!

El exceso de confianza es una trampa que los maestro de la escuela de comercio aman
estudiar. Por ejemplo, los profesores de finanza tienen concluido que ese exceso de
confianza en las decisiones de inversión puede conducir a pérdidas. Los profesores de
contabilidad tienen observado el exceso de confianza cuando los administradores
predicen ganancias a largo plazo.

La sobre confianza puede también afectar tu estrategia de negociación. Tengo notificado

que en los preparativos de negociación los estudiantes tienden a predecir ZOPAs (zonas
de potencial acuerdo) que son demasiado reducidas. Esto impacta en su evaluación de
los hechos y su estrategia de negociación. Una de las consecuencias es que pueden
volverse demasiado modestos en el establecimiento de objetivos.

Toma de decisiones vs Implementos de decisión. Ocasionalmente, los altos ejecutivos me

desafiarán cuando discuto sobre el exceso de confianza. Ellos reclaman que el exceso de
confianza es buen rasgo por que les permite a ellos, como líderes de negocios, alentar a
sus empleados a hacer más de lo que ellos creían posible.

El exceso de confianza ha sido promocionado como algo bueno para los empresarios ya
que eso “puede promocionar la visión necesaria para convencer a los empleados
potenciales y a los inversores de la oportunidad de poner manos a la obra en los cimientos
de un inicio de crecimiento.

El optimismo puede también conducir a los fundadores a ver lo mejor en las personas y
así contribuir a sus habilidades sociales”. (Wasserman, Sesgos cognitivos en la fundación
de tomas de decisión)

Estoy de acuerdo con estos sentimientos en una medida mayor. Cuando implementas
decisiones, una buena dosis de optimismo es saludable.
Sin embargo, cuando tomas decisiones debes ser realista y buscar des confirmar
evidencia para mejorar proceso de toma de decisiones.

Usar la evidencia de des confirmación puede ser un reto. Le doy a mis estudiantes una
secuencia de números, 2-4-6, y les digo que adivinen la regla que usé en el desarrollando
esa secuencia. (La regla es que los números incrementan en el valor.) Antes de que me
dieran su respuesta, les di una oportunidad de probar sus suposiciones por medio de
darme tres números adicionales. Ellos invariablemente me dieron números para relacionar
sus adivinanzas en lugar de probar su evidencia de des confirmación.

Por ejemplo, supongamos que un estudiante piensa que mi regla es “incrementar el

número previo por 2”. Como prueba, el estudiante debe darme evidencia para confirmar
su suposición, 8-10-12. Si el estudiante ha usado la evidencia de disconformidad, dirá, 8-
9-10, le diría que esa suposición se reúne con mi regla (incrementando números) y ella
reconocería inmediatamente que su regla (los números incrementan por 2) era incorrecta.

La clave de la lección es tratar de evitar esta “trampa de confirmación de prueba”

buscando la evidencia de disconformidad cuando tomas decisiones. (Este experimento se
describió en Bazerman y Chugh, “Decisiones sin antiojeras”, Revisión de Harvard. Ver
también Hammond et al., Las trampas ocultas en la toma de decisiones, revisión de
Harvard.)

Una manera en la que los líderes empresariales pueden evitar estas trampas es alentando
el conflicto constructivo cuando las decisiones son tomadas. Por ejemplo, un juez
prominente de Delaware ha recomendado que los consejos de administración deberían
nombrar un abogado del mal para asegurar que la junta no se convierta demasiado
deferente cuando consideren una propuesta CEO’s. (“Cognitive Bias in Director Decision-
Making”. Corporate Governance Advisor, Noviembre/ Diciembre 2012)

4. Marcos a elegir para su ventaja.

La manera en la que nosotros hacemos preguntas puede tener un enorme impacto en las
decisiones. Por ejemplo, supongamos que eres un director de salud pública en una ciudad
que se está preparando para una inusual tensión por gripa a lo cual anticipas que matará
a 600 personas mayores. Tus dos mejores asistentes, Thelma y Louise, tienen planes
desarrollados para combatir la enfermedad. Con el plan de Thelma, 200 de 600 personas
mayores se salvarán. Con el plan de Louise, hay 1/3 de probabilidad de que los 600 se
salven y 2/3 de probabilidad de que ninguno de ellos sobrevivirá.

Thelma y Louise han estado negociando sin éxito acerca de qué plan seguir y ahora ellos
quieren que té decidas. ¿Qué plan escogerías?

Supongamos ahora que le pides a Thelma y Louise que regresen al tablero a desarrollar
planes alterantivos. Thelma viene con un plan donde 400 de las personas mayores
morirán. Mientras en el plan de Louise hay una probabilidad de 1/3 de que nadie morirá y
un 2/3 de que los 600 mueran. De nuevo, ellos no tienen éxito en su negociación y te
piden que decidas. ¿Qué plan elegirías?

Este escenario está basado en una investigación de Amos Tversky y Daniel Kahneman
(“The Framing of Decisions and the Psychology f Choice” Ciencia) y es también discutido
en Bazerman y Neale.

Tversky y Kahneman descubrieron que en la primera situación, casi tres cuartas partes de
los participantes de su estudio seleccionaron el plan de Thelma, mientras que en la
segunda situación, cerca del 80% se inclinarían por el plan de Louise. Estos resultados
son curiosos ya que los planes en ambas situaciones son idénticos. Por ejemplo, in ambos
de los planes de Thelma 400 morirán.

¿Qué causó la diferencia en los resultados? En la primera situación tu elección está

basada en condiciones de salvar gente, lo cual es, una elección positiva. En la segunda tu
elección está basada en condiciones de adultos mayores muriendo. Lo que es una
pérdida por tanto da una elección negativa. Cuando nos enfrentamos en ganar gente se
vuelve un riesgo contradecirlo y seleccionamos la opción segura. (El plan de Thelma salva
a 200 ciudadanos mayores). Cuando nos enfrentamos a pérdida de personas están más
dispuestos a correr riesgos. (El plan de Louise en el que hay 1/3 de oportunidad de que
nadie muera y 2/3 de probabilidad de que los 600 mueran).
Esta es una poderosa herramienta de negociación con tu jefe, miembros de tu equipo,
clientes, o negociaciones con otras compañías. Enmarcando las opciones que les das, ya
sean ganancias o pérdidas tienen un significado impactante en sus decisiones.

5. Mire más allá de la información fácilmente disponible.

Lo que causa más muertes anualmente en los EU, ¿son los accidentes de carro o cáncer
de pulmón? Cuando hicimos esta pregunta en clase, un gran porcentaje de estudiantes
seleccionaron accidentes de carro. Incluso cuando hicimos la misma pregunta enseñando
negociación en un importante centro médico, un alto porcentaje de los doctores del
seminario tuvieron la misma respuesta.

Estos resultados son sorpresivos por que en un año normal mueren 4 veces más de
americanos por cáncer de pulmón que por accidentes automovilísticos. Así que, ¿qué es lo
que da cuenta a estas conclusiones erróneas? Nuestras decisiones son demasiado
influenciadas por información que es fácil de disponer. Como lo han señalado Russo y
Schoemaker en una discutiendo de ejemplo sobre el cáncer de pulmón, “La gente parece
asumir implícitamente que la información que les es más fácil de conseguir es la
información más relevante.” Información acerca de accidentes de auto es más fácil de
conseguir nuevos reportes que son algunas veces acompañados de horribles imágenes.
La muerte por cáncer de pulmón no está en la página principal de los periódicos y a
menudo no son mencionadas in un obituario.

Entendiendo la trampa de la disponibilidad puede ser muy útil durante negociaciones. Por
ejemplo, una vez trabajé con un ejecutivo de manufacturación de aeronaves. Cientos de
millones de dólares estaban en juego cuando la compañía negoció los contratos con el
gobierno, y los funcionarios del gobierno solían retrasar sus decisiones por meses
siguiendo con las negociaciones. La compañía esperaba que esos vídeos, como imágenes
como accidentes de carro facilitaran que los funcionarios del gobierno lo tuvieran en
mente a la hora de adjudicar contratos.

6. Cuidado con las trampas de subasta de dólares

En mi curso, ocasionalmente subastaban un billete de 20. Las reglas de la subasta son
simples. Las ofertas son hechas incrementando por uno. La oferta más alta se lleva los
veinte dólares pero la segunda más alta también me paga y no recibe nada. Así que si
Sara es la oferta más alta con una apuesta de $14, ella gana $20, mientras Pete fue la
segunda oferta más alta con $12, el me paga no recibe nada a cambio.

Típicamente, varios estudiantes en clase empezaron a apostar al principio pero a medida

que la licitación se acerca a $20 todos abandonan menos dos. Estos dos a menudo
continúan apostando más allá de los $20.

Académicos han derivado un número de la lección para su tortuoso juego. El cual fue
inventado por el profesor Shubik de Yale. Tres de esas lecciones son especialmente
importantes en la negociación y la solución de controversias.

Aumento del compromiso. Para empezar, es fácil caer en una trampa donde las partes
irracionalmente escalen el compromiso, como en la subasta del dólar. El litigio
proporciona un ejemplo. No es inusual escuchar acerca de situaciones donde una de las
partes a litigar gaste más de la cantidad en disputa. Como los dos últimos apostadores en
una subasta de dólar, una vez que ellos se traben en una litigación sus costos escalan
más allá de la razón. El libro por Bazerman y Moore incluye un excelente capítulo en la
escala de compromiso.

La excitación competitiva. La segunda lección es que una subasta de dólar puede

provocar que las investigaciones la llamen excitación competitiva. De acuerdo con el
artículo en la reseña de negocios de Harvard (Malhora, et al,. “Cuando ganar lo es todo”)
esto puede surgir cuando hay una intensa rivalidad entre dos individuos que están en el
foco (por instancias, en negociación).

La subasta de dólar proporciona un perfecto ajuste para una excitación competitiva. En

una subasta de $20 se realiza en una clase de MBA por un investigador líder de la
negociación. La oferta ganadora fue $15,000 y la oferta perdedora fue de $14,500. Y las
reglas piden que los ofertores paguen! El ganador se dio cuenta de que las cantidades
pagadas se van a la caridad y esa fue su manera de hacer una contribución de caridad. El
apostador perdedor aparentemente quedó atrapado por la excitación competitiva. El
simplemente quería ganar.

Como noté en el artículo de Malhora debes tratar de minimizar la excitación competitiva

reduciendo la intensidad de rivalidad. En una negociación, por ejemplo, debes negociar a
través de un agente o usar un equipo para manejar las negociaciones así que esa persona
no estará en el foco.

Otro lado de la perspectiva. La tercera lección de una subasta de dólar es la importancia

de buscar cualquier negociación desde otra perspectiva. Al principio, la subasta de dólar
se ve bien desde tu perspectiva en la que tienes la oportunidad de ganar $20 con,
digamos, una apuesta de $14. Pero cuando consideras el hecho de que hay cuarenta o
más apostadores en potencia en la clase con el mismo pensamiento, la subasta pierde su
atractivo. Esta es una importante lección para todas las negociaciones. Como Bazerman
y Neaple dijeron: “Hemos encontrado que los administradores que tienen en cuenta la otra
perspectiva son más exitosos en las simulaciones de negocios. Este foco les permite
predecir el otro lado de comportamiento.

Una vez tuve una cena con un líder ejecutivo que había sido implicado en negociaciones
financieras con líderes negociantes de todo el mundo. Cuando le pedí que distinguiera a
un buen negociante de otro, el no vaciló ni un segundo para responder: “La habilidad de
ver las finanzas de otra manera.”

Aquí hay un par de retos para probar tu habilidad de ver las finanzas de otra forma. El
primer reto está basado en una historia de un gran libro llamado El administrador como
negociante de Lax y Sebenius. Cerca del final de su campaña por la presidencia, Teddy
Roosevelt planeó usar folletos con una figura de el viéndose muy presidencial. Justo antes
de que su equipo de campaña estuviera listo para empezar a distribuir los folletos ellos
descubrieron que el fotógrafo tenía el copyright de la imagen.

La campaña de Roosevelt no tuvo suficientes recursos para pagar por el permiso de

copyright y no quisieron usar la imagen ilegalmente. Si, ellos sentían que necesitaban
folletos para ganar la elección. Inseguros sobre qué hacer, le preguntaron a un negociador
exitoso y a Roosevelt como partidario por asesoramiento. ¿Qué harías si ellos te pidieran
tu asesoramiento?

Esto es lo que el asesor hizo. Aparentemente capaz de ver la negociación por el otro lado,
envió un telegrama al fotógrafo que decía: “Estamos planeando distribuir muchos folletos
con la imagen de Roosevelt en la portada. Esto será una gran publicidad para el estudio
del fotógrafo que usamos. ¿Cuánto nos pagaría por usar el suyo? Responda
inmediatamente.” ¿La respuesta? El fotógrafo ofreció pagar $250 si usaban su fotografía.
Este gran negociante le da dado la vuelta.

Aquí hay otro, más sofisticado, ejemplo del libro de Bazerman y Neale. Trabajas para una
compañía que está considerando la oferta de comprar alguna otra compañía. El valor del
objetivo bajo la meta actual está entre $0 y $100 millones, dependiendo del éxito de las
operaciones de perforación de petróleo. Cada valor entre $0 y $100 millones es
igualmente probable.

Los propietarios de las metas saben el precio exacto de la compañía por que han recibido
reportes acerca del éxito de las operaciones de perforación de petróleo. Bajo tu
administración, el valor de las metas será 50% más alto que el valor actual, lo que sea eso
es. ¿Cuánto apostarías por meta, asumiendo sólo una oferta de tómalo o déjalo?

Cuando uso este ejemplo en seminarios ejecutivos, incluso los expertos en finanzas no
pueden responder la pregunta correctamente, ¿Por qué? Ellos no se ven en acuerdo
desde la perspectiva del objetivo. Hagamos una oferta aleatoria, digamos, $60 millones. Si
el valor real de la compañía es mayor que $60 millones, no se aceptará la oferta.

Empecemos de otra forma, el blanco sólo aceptará ofertas in el rango de $60 millones,
que tiene un valor promedio de $30 millones. Incluso después del 50% de incremento en
valor después de la adquisición, el valor será sólo de $45 millones, que es menor que tus
$60 millones. Por que el valor será más bajo que cualquier número que tu ofrezcas, la
respuesta correcta es que debes ofrecer $0.

La importancia de mirar las negociaciones desde otra perspectiva es, por supuesto, es no
limitarse a acuerdos de negocios. Un amigo mío era un asistente mayor del presidente de
EU. Cuando le informaba al presidente sobre una reunión próxima con un líder de otro
país, mi amigo le explicaría las cuestiones clave que afectarían la relación entre dos
países. El ha observado la extraña habilidad del presidente para discutir cuestiones desde
una perspectiva diferente y replantear las cuestiones de dirección de preocupaciones del
otro lado.

7. Fomentar la reciprocidad.
En el libro Influencia de Robert Cialdini dedica un capítulo entero de “reciprocidad” la
necesidad fundamental que, como humanos, sentimos que debemos hacer algo por quien
ha hecho algo por nosotros. El cita al antropólogo Richard Leakey, que nota lo que la
reciprocidad causa en los humanos: “Somos humanos por que nuestros ancestros
aprendieron a compartir su comida y sus habilidades en una honrada red de obligación.”

Todos nosotros podemos pensar en ejemplos de reciprocidad. Déjenme compartirles una

donde implico mis negociaciones con una chica joven.

Una de mis estudiantes me invitó a participar en su boda en Mumbai, India. Una tarde tuve
un tiempo libre y decidí hacer una caminata en un jardín hermoso conocido como Jardines
Colgantes en la cima de la colina de Malabar.

Conforme me acercaba a los jardines, una niña de la calle, de 11 o doce años

aproximados, se acercó a mi y quería venderme un abanico hecho de plumas de pavo
real. Después de que le dije que no estaba interesado ella me siguió hasta los jardines y
me explicó la vegetación y las estructuras en los jardines. ¿Qué compré al final del tour?
Un abanico de plumas de pavo real. La niña puede ser joven, pero tiene un entendimiento
intuitivo del poder de reciprocidad.

A menudo se pasa por alto en las discusiones de reciprocidad lo que es conocido como
“El efecto Ben Franklin”, o lo que yo llamo reciprocidad inversa. En lugar de hacer algo por
alguien con la esperanza de que te lo devolverán, pídeles que hagan algo por ti.

Como Franklin lo explica “aquel que una vez te hizo un favor estará más que listo para
hacerte otro, que él que tu mismo haz obligado” por ejemplo al tratar de asegurar la
amistad de un rival, Franklin pidió prestado uno de los libros raros del rival. El rival lo
obligó a regresar el libro y Franklin le agradeció profusamente. Ellos fueron amigos
después de eso.

8. Uso del principio de contraste.

Cuando nosotros compramos nuestra primera casa, el agente de bienes raíces me mostró
la casa más fea que yo haya visto. Esta necesitaba reparaciones considerables y tenía un
precio enorme.
Yo le dije al agente que no estaba interesado. Entonces ella me llevó a una casa que era
atractiva pero también necesitaba muchas reparaciones y tenía un enorme precio. Una
vez más yo le dije a ella que no estaba interesado entonces ella me llevó a una casa
atractiva y en buenas condiciones y que tenía un enorme precio. Yo inmediatamente le
dije “la tomo”.

¿Qué me hizo psicológicamente? En el lenguaje de las bienes raíces, ella primeramente

me llevó a “set-up” propiedades. En el lenguaje de la psicología ella me atrapó usando el
principio de contraste. Ella se dio cuenta que la tercera casa se vería muy diferente en
contraste con las primeras dos casas, que si me la hubiera mostrado sola. Si ella me
hubiera llevado sólo a la tercera casa no me hubiera interesado por el alto precio.

El principio del contraste el bien conocido por los comerciantes. Por ejemplo, un ejecutivo
en mi seminario de negocio manejaba una tienda de alto nivel en Singapur vendía carteras
en miles de dólares. Ella ordenaba a sus empleados a poner corbatas de hombre
enseguida de las carteras. Las ventas de las corbatas fueron rápidas porque, a pesar de
que las corbatas eran caras, parecían baratas en comparación con el precio de las
carteras.

Yo caí en una trampa similar. Cuando yo compro un saco usualmente compro una corbata
que cuesta más de lo que yo pagaría si los comprara como artículos separados. En
contraste con el precio del saco la corbata parece tener un precio razonable.

El principio del contraste esta vívidamente ilustrado por la siguiente carta de una
estudiante universitaria a sus padres. Hay muchas versiones de esta carta. Una versión
está citada en el libro Cialdini; esta se encuentra en:
http://www.netjeff.com/humor/item.cgi?file=DearMomAndDad

Queridos papá y mamá:

Ya han sido tres meses desde que dejé la universidad. Perdónenme por mi
desconsideración de no haberles escrito antes. Los pondré al corriente pero antes
de que la lean deben sentarse ok?
 Me está yendo bastante bien, la fractura de cráneo y las contusiones que tuve al
saltar de la ventana de mi apartamento cundo este se incendió después de mi
llegada aquí han sanado bastante bien. Sólo pasé dos semanas en el hospital y
ahora ya puedo ver casi normal y sólo tengo este malestar “dolores de cabeza” una
vez al día.

Afortunadamente el fuego y mi salto fueron atestiguados por Roger, un empleado de

la gasolinera y el fue el primero que llamó a los bomberos, ahora tenía que vivir aquí,
fue bastante amable a invitarme para compartir su apartamento con él. El es muy
buen hombre, y estamos planeando casarnos. Nosotros no tenemos la fecha aún
pero creo que será antes de que mi embarazo se empiece a notar, su divorcio ya
está listo ahora y comparte custodia con sus tres hijos.

La razón por la que nuestro matrimonio se ha retrasado es porque Roger tiene una
pequeña infección la cual nos impide pasar nuestros exámenes prenupciales. Y yo
por descuido me contagié de él, pronto sanaré con las inyecciones de penicilina que
me aplico diariamente.

Ahora que ya los puse al corriente quiero decirles que no hubo fuego, no tuve
contusiones ni fractura de cráneo, no estuve en el hospital ni estoy embarazada, no
estoy comprometida ni tengo sífilis y no hay un hombre divorciado en mi vida. Sin
embargo obtuve una “D” en Arte y una “F” en Biología y quiero que vean estas notas
en la perspectiva correcta.
Su amada hija
Jane.
Mientras jane está teniendo dificultades con el arte y la biología, ella debe hacer muy bien
en las futuras negociaciones porque entiende claramente el principio de contraste

9. Toma una gran perspectiva.

Esta última herramienta o trampa a veces se pasa por alto en los libros de negociación: en
una negociación es importante tener en cuenta el panorama general, incluso cuando estás
inmerso en los detalles. Esto es más difícil de lo que parece porque de lo Bazerman y
Chugh llamada (conciencia Limitado) (decisiones sin anteojeras, harvard business
review). Un aspecto importante de la conciencia limitada es que nuestro enfoque en un
aspecto de la soja negociación, el precio podría limitar la conciencia de las
preocupaciones más importantes.

Un ejemplo de conciencia restringida es el negocio del mono ilusión:

http://www.youtube.com/watch?v=IGOmdoK_Zfy, En este video, miembros de dos equipos
de jugadores básquetbol, uno con camisas blancas y los demás llevaban camisas negras,
pasan un balón a sus compañeros de equipo, se le pide que cuente el número de Pases
realizados por el equipo vistiendo camisas blancas. Mientras que usted se centra en esta
tarea a alguien vestido como un gorila camina hacia en medio de los dos equipos, libra su
pecho y se aleja. Un gran porcentaje de los espectadores se pierde por completo el gorila
porque están tan centrados en contar los pases

El gran bazar de Estambul es considerado por algunos como un paraíso para los
compradores. Con miles de tiendas que rodean más de sesenta calles cubiertas, el gran
bazar ofrece la oportunidad de poner a prueba su capacidad de negociar por el regateo
sobre joyería, muebles, alfombras, ropa, artículos de cuero y muchos artículos turísticos.
Cuando visité el bazar me dijeron que muchos compradores se hicieron tan cautivadores
por sus negociaciones en el gran bazar que pasan por alto la gran imagen (o gran gorila),
que es que los bienes son más baratos fuera del gran bazar donde los ciudadanos locales
compran.

Existe una considerable sabiduría en las observaciones de la negociadora Maggy

Baccinelli de la asociación internacional de transporte aéreo: ´´Cuando usted negocia, es
necesario tener siempre en cuenta el panorama general... y siempre vuelvo a ello, para
evitar la trampa perderme en los detalles.¨ (Una perspectiva canadiense sobre la
negociación del contrato, el CAC de expediente, octubre de 2012

Conclusión clave: En este capítulo se ha proporcionado una lista de nueve herramientas

que puede utilizar o trampas que desea evitar en las futuras negociaciones. Mantener esta
práctica lista para su uso cuando la toma de decisiones durante las negociaciones y al
hacer otro liderazgo o decisión financiera.

UNIDAD III
CERRAR SU NEGOCIACIÓN CON UN CONTRATO VINCULANTE

8. Utilice el contrato ley para completar la negociación

9. Ir más allá de la legalidad para crear valor

CAPÍTULO 8
LEY DEL CONTRATO DE USO PARA COMPLETAR SU NEGOCIACIÓN

A menudo se afirma que una negociación toma lugar en la sombra de la ley. La ley en
realidad cuenta con dos sombras uno es BATNA litigio, el Capítulo 3 explora cómo el litigio
BATNA en los Estados Unidos difiere en otros países. Ese alto capítulo explica cómo
calcular el valor de la ligadura de BATNA usando análisis de árbol de decisión.

La segunda sombra, que se presenta en las negociaciones de acuerdos, es el marco legal

para la negociación de contratos y los elementos necesarios para convertir su acuerdo en
un contrato vinculante. Aunque el enfoque de este capítulo es en estos elementos, primero
utilizamos la información legal para discutir tres perspectivas amplias sobre derecho
contractual y dos variables fundamentales que determinan la ley se aplicarán a su
contrato.

"Negociando en dos sombras de la ley"

Trato de decisiones: Marco Legal para la negociación de contrato

Negociación

Resolución de conflictos: Litigio BATNA

PERSPECTIVAS SOBRE LA LEY DEL CONTRATO

En esencia, el contrato es un acuerdo aplicable por ley. Todos entramos en muchos
acuerdos que no sean legalmente exigibles. Por ejemplo, tú y yo podemos aceptar una
cierta película, nos parece la peor que hemos visto que nuestro acuerdo no es aplicable
en el tribunal. Ley sobre el contrato establece un marco para determinar cuál de nuestros
acuerdos son aplicables.

Las perspectivas son útiles al pensar en la ley sobre el contrato. En primer lugar, hay una
perspectiva global. En el mundo global de los negocios, la regla de es críticamente
importante al tomar decisiones de negocios. No hay normas jurídicas que sean más
importantes en derecho contractual que los contratos.

En segundo lugar, desde una perspectiva de la empresa, los contratos son la clave para el
éxito empresarial. Otras actividades de la empresa como contabilidad, marketing,
finanzas, estrategia, etc., son en vano si sus contratos no son rentables. Dentro de las
empresas, se crea valor durante las negociaciones del contrato se concluye su una
empresas fracasa o no cuando estas negociaciones no producen resultados satisfactorios.

En tercer lugar, desde una perspectiva personal, contratos (escritos y no escritos)

impregnan nuestra vida cotidiana. Si estos contratos implican contrato establece sus
derechos y deberes en el negocio. ¿Sus primeras preguntas al hacer inversiones en
cualquier país deben ser: serán mis derechos de contrato respetados y ejecutadas en este
país?

La simple compra de transacciones más complejas como la compra de una casa,

representan un aspecto importante de su ápice de interacciones con otros seres humanos.

Porque los contratos común en nuestro negocio y vida personal, en la mayoría de los
casos debemos actuar como nuestro abogado a lo largo del contrato personal de día.
Como resultado, tenemos una comprensión fundamental de las fuentes del derecho
contractual y los cuatro elementos claves que determinan si un contrato se ha formado.
Ahora pasamos a estos temas.

COMPRENDER LAS FUENTES DEL DERECHO CONTRACTUAL.

Donde tú estás involucrado en una negociación y un contrato, la ley plantea donde puede
usted (o un abogado) encontrar la respuesta. Dos preguntas clave determinan la fuente
del derecho contractual. En primer lugar, ¿Derecho civil o derecho consuetudinario del
país? En segundo lugar, ¿Qué tipo de contrato estamos negociando?

Tipo de sistema legal.

Aunque la ley del contrato en una economía globalizada se ha convertido cada vez más
similar de un país a otro, las diferencias todavía existen. El mundo industrializado se divide
esas diferencias con un sistema de derecho común. Al principio de cualquier negociación,
debería determinar qué sistema rige el contrato.

En términos generales, los países de derecho civil incluyen países europeos continentales
y las antiguas colonias de estos países. En los países de derecho civil, los principios del
derecho se encuentran principalmente en un "código" – en efecto, una enciclopedia de la
ley. En contraste, los países de derecho consuetudinario (generalmente de Inglaterra y
sus antiguas colonias) dependen más casos previamente decididos, es decir,
"precedentes" como fuente del derecho.
La distinción entre el derecho civil y de los países de la ley de contrato es aplicablemente
importante porque los requisitos legales de un contrato válido difieren en cierta medida
entre sistemas. Por ejemplo, derecho civil no incluye el requisito de examen discutido más
abajo.

Aparte de las diferencias en los requisitos legales, algunos médicos han observado que
los contratos de derecho común son más largos porque abogados intentan anticipar todas
las posibilidades que pueden surgir cuando se realiza un contrato. Mientras que es difícil
generalizar, algunos médicos piensan que en derecho civil los contratos son generalmente
más cortos porque el contrato simplemente puede hacer referencia a las disposiciones del
código. Sin embargo, incluso en los países de derecho civil hay dos sistemas a menudo se
mezclan cuando las negociaciones cruzan las fronteras.

Conclusión clave. Al principio de cualquier negociación determinar que si el contrato se

rige por un sistema de derecho que es diferente de aquel con el cual usted está
familiarizado.

Tipo de contrato
La segunda variable relativa a la fuente del derecho contractual requiere una comprensión
del tipo de contrato que está negociando. Por ejemplo, supongamos que va a fabricar
equipo de golf. Estoy negociando la compra de 100 equipos que quiero vender en mi
tienda, llegamos a un acuerdo sobre todos los datos excepto precio. ¿Tenemos un
contrato?

Bajo ley común tradicional, que regula la venta de bienes inmuebles y servicios, el precio
fue un elemento clave en la formación de un contrato. Sin embargo, nuestro contrato
implica lo que abogados llaman a la venta de "bienes". En los Estados Unidos, la venta de
bienes se rige por el código comercial uniforme o, como se denomina en negociaciones
comerciales, la UCC. La UCC ha modernizado la ley sobre el contrato. Por ejemplo,
incluso cuando el precio no es nada, la UCC dispone que "el precio es un precio razonable
en el momento de la entrega".

La situación se vuelve más complicada si se está negociando un contacto internacional.

La buena noticia es que 81 países, incluidos los VS, han ratificado un tratado llamado las
convenciones de las Naciones Unidas sobre contratos para la venta internacional de
mercancías (conocido en círculos empresariales como la CIM). Tener una ley uniforme de
ventas internacional es un logro que facilita el comercio internacional.

La mala noticia es que algunas de las reglas en el CIM difieren de la UCC. Por ejemplo,
algunos expertos han concluido que debajo de la CIM debe indicarse el precio o el
contrato debe incluir una disposición para determinar el precio (Miller, fundamentos del
derecho mercantil).

Conclusión clave. Al principio de cualquier negociación, determinar si el contrato implica la

venta de mercancías, en cuyo caso la UCC aplicará dentro en nosotros y el CIM se
aplicará si el contrato incluye empresas de dos países que tienen este Tratado.

USAR UNA LISTA DE CUATRO PARTES DEL CONTRATO

Ahora pasamos a los cuatro elementos jurídicos claves necesarias para crear un contrato.
Estos elementos representan un uso en sus futuras negociaciones.

1.- Llegar a un acuerdo

El requisito de que las partes llegaran a un acuerdo es bastante sencillo. Una de las partes
hace oferta; la otra parte acepta la oferta.

En muchos casos en sentido común dicta si se ha formado un contrato, según lo ilustrado

por hechos adaptados de un caso en China. Supongamos que el lunes tienda envió una
oferta para comprar televisores a un fabricante, el miércoles el fabricante envió una
respuesta aceptando la oferta, pero agregó que el precio era de acuerdo al cambio.
Cuando cayó el precio de los televisores, la tienda dijo que no había ningún contrato.
¿Existe un contrato?

Lunes: Oferta comprar televisores; entrega para almacenar

Tienda / fabricante

Miércoles: acepta la oferta, pero las tiendas para recoger en la planta

Viernes: Tienda dice ok
Un análisis de sentido común esa tienda hizo una oferta de compra el lunes con una
supuesta "aceptación" del fabricante pero no fue una aceptación legal porque revisaron
los temas de la oferta. Esto hizo la comunicación del fabricante una contraoferta, que
legalmente es un rechazo de la oferta. La contraoferta fue aceptada por la tienda el
viernes, que creó un contrato. (Por razones demasiado complicados para abordar aquí,
bajo la UCC aceptación posiblemente ocurrió el miércoles, pero en cualquier caso hay un
contrato.)

Documentos preliminares. Una situación de riesgo puede surgir cuando las partes utilizan
un documento preliminar durante las negociaciones del contrato. Este tipo de documento
(a menudo llamado un memorando de entendimiento, un memorando de acuerdo, una
carta de intención o un acuerdo en principio), es una herramienta útil de negociación en
negociaciones complejas cuando las dos partes tienen dificultades para reducir su
acuerdo negociado a la escritura. Incluso en como simple negociación, como el alquiler de
un apartamento, un contrato de arrendamiento impreso es una herramienta útil para
convertir una negociación en un acuerdo legal.

Utilizando documentos preliminares conlleva un riesgo mayor. Si las partes no indican

claramente que no están obligados legalmente hasta que se firmó un contrato final, como
un documento llega a ser más detallado un Tribunal podría concluir que es se ha
transformado en un contrato vinculante.

El uso de documentos preliminares conlleva un riesgo importante. Si las partes no indican

claramente que no están obligados legalmente hasta que se firme un contrato definitivo,
como documento se vuelve más detallado. Un tribunal podría concluir que se ha
transformado en un contrato vinculante.

Este riesgo también podría afectar a terceros. Por ejemplo, hace varios años Pennzoil
negoció un memorando de acuerdo para adquirir Getty Oil. Cuando Texaco entró más
tarde en un contrato separado para comprar Getty Oil, Pennzoil afirmó que su memorando
de acuerdo era en realidad un contrato vinculante y que las acciones Texaco's interfirió
con Pennzoil derechos contractuales. En un juicio posterior, el jurado estuvo de acuerdo
con Pennzoil al decidir que Texaco debía $10 500 millones en daños y perjuicios.

“Acuerdo de memorándum”
 Pennzoil Getty Oil

$10.5 billones
(Reducido a
$3 billones)
Texaco

Este fue el veredicto más grande en ser confirmada en apelación. Cuando este juicio
condujo Texaco a la quiebra las dos compañías llegaron a un acuerdo mediante el cual
Texaco pagó a Pennzoil sólo $ 3 billones. El abogado Pennzoil mas tarde contó:
Celebramos esa noche [después de ganar el caso] en mi casa comiendo hamburguesas y
bebiendo cerveza. Todavía tengo el comprobante de depósito $ 3 billonesn en mi pared.
(ABA Journal, 2 de marzo de 2009).

Conclusión clave. Si bien los acuerdos preliminares son herramientas útiles de

negociación, también conllevan riesgos significativos. Para minimizar estos riesgos, usted
debe explicar detenidamente en el documento que es sólo para fines de negociación y no
es un contrato definitivo hasta que lo acepta.

2. Renunciar a algo como contraprestación.

La consideración es un requisito común de la ley. Mientras consideración tiene una
definición técnica jurídica, en el lenguaje cotidiano significa que para que un acuerdo sea
legalmente vinculante, ambas partes deben renunciar a algo. Por ejemplo, si un
graduados promete donar $ 20 millones a su universidad en un acuerdo firmado por
escrito, el acuerdo por lo general no es vinculante a menos que la universidad se
compromete a renunciar a algo a cambio.

En la mayor consideración, transacción comercial no es una preocupación porque ambas

partes se comprometen a renunciar a algo. Un lado se compromete a proporcionar un
servicio o un producto y las otras promesas secundarios para efectuar el pago.

Sin embargo, el riesgo de no cumplir los requisitos consideración aumenta cuando se

modifica un contrato; Vamos a suponer que usted, como un contratista, promete
remodelar un edificio para un cliente en una fecha determinada y la promesa al cliente a
pagarle $ 30.000. Las dos promesas representan su consideración mutua.

En su solicitud, las promesas de los clientes por escrito para darle una prórroga de un
mes, pero no dan nada a los clientes a cambio de esta extensión. Técnicamente, el
acuerdo de los clientes no es vinculante a menos que proporcione una consideración
adicional para la prórroga de un mes.

Conclusión clave. Para crear un contrato vinculante o al negociar una modificación de un

contrato, asegúrese de que ambas partes renuncian a algo para satisfacer el requisito de
consideración.

3. Manténgase dentro de la Ley.

Un contrato que exige la violación de una ley no es aplicable. En muchos casos -por
ejemplo, un contrato para vender ilegalmente drogas-. En otras situaciones, donde puede
haber una violación de la política pública, la ley es más compleja.
Por ejemplo, su empresa podría decidir proteger la información confidencial mediante la
adopción de una política que exige a los empleados actuales a firmar los llamados
acuerdos de "no competencia". Estos acuerdos establecen que los empleados no pueden
trabajar para un competidor dentro de tres años después de salir de su empresa.

Los Estados difieren sobre la legalidad y, por tanto, la exigibilidad de estos acuerdos de no
competencia. En algunos estados estos acuerdos podrían ser ilegales porque restringen la
capacidad de sus empleados para obtener un empleo. Incluso cuando el acuerdo es legal,
en los países de derecho común el elemento de consideración requeriría su empresa a dar
algo a los empleados actuales a cambio de que les exige firmar el acuerdo de no
competencia.

Conclusión clave. Contratos ilegales no son exigibles, incluidos los contratos que violan la
política pública.

4. Ponga su acuerdo por escrito.

Requisitos de escritura plantean importantes y complejas preocupaciones durante las
negociaciones. Tanto el derecho civil como la ley general de los países tienen reglas que
disponen que determinados contratos que deben ser por escrito. He aquí algunos
ejemplos típicos en la legislación estadounidense:

• Los contratos para la venta de bienes raíces

• Las promesas de pagar las deudas de otros
• Acuerdos por un albacea o administrador de una finca
• Las promesas hechas a cambio de una promesa de casarse
• Los acuerdos que no se pueden realizar dentro de un año
• Las ventas de bienes por $ 500 o más

Estas reglas tienen un enorme riesgo financiero cuando usted hace una suposición
errónea acerca de si su acuerdo debe ser por escrito. Por ejemplo, es posible que se
pierda una oportunidad de negocio porque pensaste que su acuerdo verbal fue obligatorio
en una situación en que la ley requiere un contrato por escrito. O usted puede crear una
responsabilidad no deseada porque pensaste que su acuerdo verbal no era vinculante en
una situación en la que el contrato no legalmente tiene que ser por escrito.

Como resultado de ello, nunca debe entrar en una negociación de contratos sin entender
las reglas acerca de si es necesaria la escritura. Su comprensión de la ley debe
complementarse con una estrategia práctica:

Durante las negociaciones de los contratos importantes que quede claro que ustedes no
están obligados hasta que se complete un acuerdo escrito.

Hay dos razones para esta recomendación. En primer lugar, al poner su acuerdo por
escrito que no tendrá que preocuparse por las normas legales complejos que determinan
si el acuerdo debe ser escrito.

En segundo lugar, y quizás más importante, usted evitará las consecuencias de la falta de
memoria. Aun cuando la ley permite los contratos verbales, las dos partes en un contrato a
menudo tienen diferentes recuerdos de los detalles de su negociación y el acuerdo. Sus
opiniones pueden diferir de cuando el acuerdo comienza, cuánto tiempo continúa, cómo
puede ser terminado, y así sucesivamente. Estos problemas de memoria se evitan cuando
usted firma un acuerdo por escrito. Como señala un proverbio chino, incluso la tinta más
pálida es mejor que el mejor recuerdo.

Regla prueba oral. Se plantea un riesgo independiente después de reducir su acuerdo a la

escritura. Para ilustrar este riesgo, suponga que acaba de ser contratado por una empresa
en una ciudad lejana a la suya. Durante las negociaciones de la empresa se compromete
a pagar sus costos de mudanza, pero cuando el acuerdo se pone en la escritura esta
promesa no está incluido. ¿Usted está legalmente autorizado para gastos de mudanza, en
el supuesto de que la empresa admite que hizo la promesa?

Si bien la ley varía de país a país, bajo la ley de los Estados Unidos y muchos otros
países, la Regla prueba oral afirma que una vez que usted ha puesto su acuerdo por
escrito, las pruebas de los acuerdos anteriores o contemporáneos (como la promesa de la
empresa a pagar que los costos de movimiento) no se puede utilizar como prueba si
decide demandar a la empresa.

Esta regla tiene sentido porque durante una negociación ambas partes podrían hacer
muchos acuerdos que luego echan a un lado y no tienen la intención de incluir en el
contrato final. Si se les permite traer evidencia de estos acuerdos a los tribunales,
tribunales siempre será revisar y tratar de desentrañar los detalles de lo que sucedió
durante las negociaciones.

Incluso cuando se negocia un acuerdo bajo las leyes de un país que no ha adoptado la
Regla prueba oral, es probable que su contrato incluirá una disposición según la cual se
aplica la regla. Estas disposiciones aparecen bajo una variedad de títulos -por ejemplo,
cláusula fusión, cláusula de integración, o toda cláusula acuerdo.

Es una buena práctica incluir una de estas disposiciones, incluso cuando la negociación
en los países que han adoptado la norma, ya que podría no aplicarse en todas las
situaciones. Por ejemplo, los Estados Unidos han adoptado la Convención sobre los
Contratos de Compraventa Internacional de Mercaderías (CIM), que no incluye la regla.
Así que si usted entra en un contrato para la venta internacional de mercancías reguladas
por el CIM, la evidencia de los acuerdos anteriores podría ser admisible en la corte a
menos que incluya una cláusula de fusión que establece claramente que la evidencia
fuera del contrato por escrito no es admisible.

He aquí un ejemplo de una disposición contrato típico (de los archivos de Bolsa y Valores
de Estados Unidos de la Comisión). En enero de 2012, el fundador de Facebook, Mark
Zuckerberg, firmó un contrato de trabajo para nombrarlo como Presidente y Consejero
Delegado de la compañía. El acuerdo contenía las siguientes disposiciones generales:

1. Compensación. Base salarial de $500,000. junto con bonificación de previsión.

(Apropósito, como en el 2014, Zuckerberg fue evaluado en un estimado de $33
billones de dólares. Cuando el contrato fue firmado él era propietario de cerca del
28% de los bienes de Facebook.)
2. Beneficios de los empleados. Hasta 21 días de tiempo libre pagado por año.
3. Acuerdo de confidencialidad. Se relaciona con separar la confidencialidad y el
acuerdo asignado de invención.
4. No obligaciones conflictivas. Prohíbe acuerdos orales y escritos conflictivos con la
política de la compañía.
5. Actividades externas. Ninguna otra actividad de negocios sin el consentimiento de
la compañía.
 6. Las obligaciones generales de Zuckerberg. Incluye honestidad, integridad, lealtad
y profesionalismo.
7. Empleo a voluntad. Puede ser despedido en cualquier momento.
8. Retenciones. Las compensaciones son pagadas luego de la substracción o los
pagos de retención.

El contrato concluye con esta frase: '' Esta carta de acuerdos sustituye y remplaza
cualquier prioridad de entendidos o acuerdos, ya sea por vía oral, escrita o implícita, entre
usted y la compañía en cuanto a los asuntos que describe esta carta’’. A través de este
estatuto, Zuckerberg, y Facebook tienen firmado la Evidencia en Prueba.

Forma del escrito. Los contratos no tienen que ser impresos en un documento formal que
diga ''Contrato'' en la parte superior. Cualquier escrito normalmente será suficiente - y este
puede ser una trampa. Por ejemplo: dos individuos que están tomando unos tragos en un
restaurant. Uno de ellos, Lucy, propone comprarle a Zehmer 472 acres de su granja por
$50,000. Zehmer acepta la oferta y redacta en el restaurant una hoja de pedido : ''Por este
medio, nosotros acordamos vender a W.O Lucy la granja Ferguson completa por $50,000.
título satisfactorio al comprador''. Zehmer y su esposa firman el documento.

Zehmer luego no cumple con el acuerdo, reclamando que él pensaba que Lucy estaba
bromeando. Él, además, argumenta que '' fue tan alto como el pino de Georgia'' y que esa
negociación fue entre '' dos malditos borrachos que fanfarroneaban para ver quién era el
más grande bocón''. En decisión Zehmer tuvo que renunciar a su granja porque este
contrato era válido, la corte enfatizó un número de factores que indicaban que esto fue un
intento de ser un negocio de transacción seria, incluyendo la apariencia y en su totalidad
del contrato. (Lucy vs. Zehmer, 74 S.E. 2nd 516).

Conclusión clave. Incluso cuando un contrato escrito es requerido, como una venta en
estado real, un escrito informal de un acuerdo puede ser hasta una subasta como un
formal documento.
Términos implicados. Así sea o no un acuerdo escrito, hay algunos términos que pueden
ser adicionales que son implicados por la ley. Por ejemplo, asuma que usted
recientemente se mudó a los Estados Unidos. Algunos amigos quieren que usted sea el
cátcher en su equipo de baseball. Ellos le dicen que el pitcher en el equipo arroja el
lanzamiento. Usted nunca ha jugado en un equipo de baseball y no tiene idea de qué
significa.

El entrenador del equipo de la secundaria local está haciendo una venta de garaje y está
vendiendo algunas cosas de baseball. Usted va a la venta sabiendo que el vendedor es el
entrenador del equipo de baseball y usted le dice que necesita un guante de cátcher para
atrapar los lanzamientos. El entrenador le señala un guante mientras sostiene que es el
único guante de cátcher en venta. Entonces usted negocia un precio. Luego de comprar el
guante, usted descubre que es muy pequeño para atrapar los lanzamientos. ¿Usted podrá
demandar al entrenador por el incumplimiento del contrato?

Aunque nunca se discutió que durante la negociación, el Código Uniforme de Comercio (la
ley que regula la venta de bienes) establece que en estas circunstancias el vendedor
como el autobús, usted y da garantía implícita de que el artículo vendido es para el que
necesita el producto, aquí captura knuckleballs. el entrenador está en violación de esta
garantía impled.

Conclusión clave. tener en cuenta que el acuerdo podría incluir términos que están
implícitas por ley, incluso si nunca se discutieron durante la negociación.

Capitulo 9

INTRODUCCION

Un ejecutivo de negocios en mi más reciente seminario anual de negociación en Italia

exclamó: ¡La vida es una negociación! Nadie nunca lo ha dicho mejor.

Como madre con niños pequeños y como líder de la empresa, se dio cuenta de que las
negociaciones son omnipresentes en nuestras vidas personales y de negocios.

Todos nosotros negociamos en nuestra vida cotidiana. Negociamos con nuestros

cónyuges, hijos, padres y amigos. Negociamos cuando alquilamos un apartamento,
cuando compramos un coche, compramos una casa y cuando solicitamos un empleo. La
capacidad de negociación podría ser el factor más importante en su carrera profesional

La negociación es también la clave para el éxito del negocio. Ninguna organización puede
sobrevivir sin contratos rentables. A nivel estratégico, las empresas tienen que ver con la
creación de valor y lograr una ventaja competitiva. Pero el éxito de las estrategias de
negocio de alto nivel depende de los contratos celebrados con los proveedores, clientes y
otras partes interesadas.

La capacidad de contrato es la habilidad para negociar y realizar contratos exitosos- es la

función más importante en cualquier organización.

Mi objetivo al escribir este libro es ayudar a lograr el éxito en sus negociaciones

personales y en sus transacciones comerciales. El libro cubre las estrategias y habilidades
clave necesarias para el éxito de la negociación. Muchos otros libros también cubren
estos conceptos. Sin embargo, este libro va más allá de los conceptos, centrándose en las
acciones necesarias para el éxito.
El libro también es único en su organización, cubriendo cada paso en el proceso de
negociación cronológicamente desde la preparación hasta el rendimiento.

Este enfoque holístico evita un supuesto erróneo de que el éxito está determinado por lo
que suceda en la “mesa de negociación”. Aunque la fase del proceso “mesa de
negociación” es importante y se trata en detalle en este libro, la verdadera prueba del éxito
es si el acuerdo se realizó con éxito.

En el momento de completar este libro, usted debe ser capaz de:

• Completar un análisis de la negociación, que incluye el precio de reserva y la zona de

posible acuerdo
• Usar árboles de decisiones para evaluar las alternativas para su negociación
• Evaluar su estilo de negociación
• Aumentar su poder de negociación
• Decidir cómo resolver dilemas éticos durante las negociaciones
• Utilizar herramientas psicológicas y evitar las trampas psicológicas durante las
negociaciones
• Evaluar su desempeño como negociador

Más allá de estos y otros beneficios específicos, espero que los conceptos y herramientas
en este libro le ayuden a lograr el equilibrio y la armonía en su vida a medida que participe
en las negociaciones personales y comerciales diarias. Porque: "La vida es una
negociación"

CAPITULO 9

Ir más allá de legalidades para crear valor.

Como se ha señalado en el capítulo 8, un contrato se define como un acuerdo legalmente

exigible. Contratos comerciales son típicamente diseñados para ser los acuerdos de
creación de valor exigibles por la ley. Por ejemplo, cuando usted entra en un contrato con
un proveedor, se anticipa que el producto del proveedor le permitirá aumentar el valor de
sus propios productos.

Los abogados tradicionalmente se han centrado en la parte de aplicabilidad de la

definición de los contratos; su objetivo es construir, acuerdos exigibles legalmente
perfectos que minimicen el riesgo legal. La orientación de los abogados no es
sorprendente, dado su modo de pensar.

Los abogados están entrenados para mirar los contratos a través de los ojos de un juez
que eventualmente podría tener que pronunciarse sobre una disputa de contrato, tanto, un
buen contrato, desde la perspectiva de los abogados, es aquella que minimiza el riesgo de
clientes y es exigible en los tribunales.

Mientras que la parte del Contrato del negocio “Exigible por Ley” es importante y no se
puede ignorar, la exigibilidad legal debe equilibrarse con la parte de “Acuerdo de creación
de Valor”

En otras palabras, mientras que las empresas quieren que sus acuerdos se puedan
cumplir, también quieren los contratos les permitan alcanzar sus objetivos de negocio.
Ellos ven el contrato como una herramienta de gestión, así como una herramienta legal.
Los Profesores de Derecho Ian Macneil y Paul Gudel anotaron en su libro: Contratos:
Operaciones de Cambio y Relaciones: Sólo los abogados y otros busca problemas, ven
en a los contratos principalmente como una fuente de problemas y contienda, más que
una manera de hacer las cosas"

Este capítulo se centra en dos enfoques que se pueden utilizar para conciliar la tensión
entre la empresa y los objetivos legales de un contrato: Una estrategia de contratación
que remodela el contenido de los contratos, y una visualización, que este diseñada para
hacer que los conceptos jurídicos sean más comprensibles.

Simplificar sus contratos a través de la contratación magra

Una estrategia de contratación magra podría permitir a los administradores, junto con sus
abogados, volver a centrarse en la creación de valor, minimizando la complejidad legal en
sus contratos.

Esta estrategia se aplica por conceptos de producción ajustada a la "producción" de

contratos y puede simplificarse mediante un examen de los costos y beneficios de las
diversas cláusulas del contrato.

Por ejemplo, el equipo legal interno en la empresa cervecera Scottish & Newcastle sintió
que recursos de la compañía estaban siendo consumidos en el proceso de negociación
del contrato.

Su trabajo en el desarrollo de lo que ellos llaman el enfoque del camino más claro para la
contratación comercial -que es una forma de contrato magra -ilustra los beneficios que son
posibles a partir de la reorientación de la estrategia de contratación.

A menos que se indique lo contrario, las citas de este capítulo con respecto a este enfoque
son de un artículo muy recomendable por Weatherley titulado "camino más claro - a más
contratos comerciales"

Propósito de un contrato. Los abogados inicialmente hicieron tres preguntas

fundamentales. En primer lugar, ¿cuál es el propósito de un contrato? para responder a
esta pregunta, utilizaron una definición tradicional de un contrato legal:

El único propósito de un contrato ... es asegurar que los derechos y obligaciones que las
partes estén de acuerdo en se pueden aplicar en los tribunales (o arbitraje). Pone aún más
claramente, la esencia de un contrato es la capacidad de forzar a otra persona a hacer
algo que no quieres hacer, o para obtener una compensación por su fracaso.
Tomando en cuenta esta definición, se dieron cuenta de que ciertos términos, tales como
las especificaciones del producto, siempre deben ser por escrito y que ciertos tipos de
ofertas, como las "compras de acciones, contratos de préstamos y garantías", requieren
contratos escritos detallados.

Pero también se dieron cuenta de que muchos otros escenarios- por ejemplo, una relación
de largo plazo entre un cliente y proveedor-llamada para un "contacto legal mucho más
ligero". Reconocieron que en estas situaciones las consecuencias de forzar a las
obligaciones contractuales en un socio dispuesto a través de "rendimiento de mala gana"
o litigio no son atractivos.
Llegaron a la conclusión que dejar las relaciones a largo plazo para la economía de libre
mercado (es mejor que una) intentó continuar colocando obligaciones contractuales sobre
los demás”. En otras palabras, la libertad de mercado debe dominar la libertad tradicional
de la filosofía del contrato que ha dejado por escrito detalles del contrato.

Inconvenientes de contratos detallados tradicionales. El segundo de los abogados de tres

preguntas fundamentales se centraron en los riesgos asociados con la ley orientado
contratos tradicionales: "¿Cuáles son los inconvenientes de los contratos escritos
detallados" para responder a esta pregunta, la de los abogados de las casas alcanzó seis
conclusiones interesantes.
1. intentos ilusorios y costosos para llegar a la certeza. "la certeza aparente y la
protección de un detallado contrato escrito... (son) a menudo ilusoria" y
derrochador ya que las empresas pagan a sus abogados por primera vez para la
redacción de contratos que sólo los abogados entienden y segundo para la
interpretación de lo que significan los contratos. el equipo legal en la casa fue
testigo de "intentos de extraños" por los abogados que intentan llegar a la certeza.
Por ejemplo, los abogados externos pasaron "horas redactar y debatir la definición
jurídica precisa de la cerveza para la inserción en un acuerdo de suministro de
cerveza simple". el equipo legal también reconoció la inutilidad de tratar de
predecir el futuro.
2. La resolución de disputas. contratos detallados pueden dar lugar a la resolución
de disputas legalista. "sin un contrato detallado, la gente de negocios que se
involucran en una disputa generalmente discutir el tema y llegar a un acuerdo
razonable sobre la manera de resolverlo ... sin embargo, donde existe un contrato
detallado, las mismas partes se sentirán obligados a consultar a sus abogados ".
Esta conclusión trae a la mente mi reciente conversación con un consejero
delegado. En su opinión, la única finalidad del contrato es, según sus propias
palabras, a "dar" un derecho a demandar”. Cuando surgieron desacuerdos entre su
empresa y sus clientes le aconsejó a su personal para ignorar el contrato y buscar
una solución que cumplido con los clientes "necesidades.

3. Complejidad. la complejidad de los contratos causa confusión y crea un riesgo de

que las partes no enfocar en los términos clave, ya que se convierte en "difícil ver
el bosque por los árboles".
4. Los términos innecesarios. la ley general de contratos ofrece "una solución
intermedia justo para la mayoría de los problemas" y la belleza de simplemente
confiar en la "ley general", en lugar de tratar de establecer el acuerdo comercial en
su totalidad en un detallado contrato escrito, es que no hay no tendrán que
negociar las condiciones no esenciales de un acuerdo”.
Gastos. la negociación de contratos detallados por escrito es costoso en términos de
tiempo de gestión, tiempo de abogado y oportunidades de negocio con retraso.

Enfoque equivocado: los contratos escritos detallados pueden causar que las partes que
se centran en escenarios equivocadas que " puede conducir a la obtención de las
relaciones... las relaciones de negocios son como las mariposas. Son sutiles y difíciles de
derribar, cuando usted intenta atraparlas puede matarlas en el proceso.

Los abogados podrían haber añadido a esta lista de las preocupaciones que surgen al
negociar con individuos de otras culturas. Como se explica en el capítulo 5, en países
como China desarrollar una relación con alguien de confianza es más importante que
tratar de cubrir todas las contingencias en un largo contrato.

Encuestas realizadas por una asociación internacional líder de negociadores de contratos,

la Asociación Internacional para el Contrato Comercial y Gestión ( IACCM ) , confirman las
intuiciones de los abogados de Escocia . IACCM realizó una encuesta anual a miles de
sus miembros ( tanto de derecho común y los países de derecho civil ) para determinar los
términos del contrato que se negoció un más los términos que son más importantes .

Sorprendentemente, hay una desconexión entre los resultados. Por ejemplo, entre los
cinco primeros " más negociados " en los últimos años ( 2009 a 2013/2014 ) son:

1. Limitación de responsabilidad
2. Precio/carga / cambios en los precios.
3. Indemnización
4. Propiedad intelectual
5. Paga

Ninguno de estos términos están en la última lista(2013/2014) de los términos “más

importantes”:
1. Metas y objetivos
2. Responsabilidades de las partes,
3. Gestión del cambio
4. Entrega/aceptación
5. Comunicación y reportes.

Un reporte de los resultados de las encuestas (2013/2014 términos top) concluyo lo

siguiente:

La mayoría de los negocios para las negociaciones comerciales están dominados por las
discusiones sobre cuestiones financieras (precio y pago) y la asignación de riesgos
(pasivos, indemnizaciones , seguridad de datos , empresas de rendimiento y los daños y
perjuicios). No contribuyen al enfoque de ganar-ganar que los negociadores afirman que
prefieren. En encuestas anteriores, casi el 80 % de los participantes reconocen que el
enfoque de sus negociaciones no resulta en el mejor resultado para cualquiera de las
partes.

Otras maneras de lograr los objetivos de negocio

la tercera y última pregunta al equipo legal interno plantearse es organizarte hay otras
maneras de lograr los objetivos de negocio sin contratos escritos detallados . Los
abogados de Escocia y Newcasttle respondieron a esta pregunta afirmativamente,
centrándose en el concepto de " afinidad comercial”.

Afinidad comercial es la fuerza que mantiene partidos juntos en "relaciones comerciales

mutuamente beneficiosas”. La alineación de las partes de interés a través de incentivos
cuidadosamente construidas, junto con el derecho de cada lado para alejarse de la oferta
si deja de ser económicamente atractivo, les incentiva a conocer a los otros lados
necesidades y alivia la necesidad de "un gran número de derechos y obligaciones en un
contrato”
En resumen, los abogados de Escocia y Newcastle se dieron cuenta de dar un enfoque
diferente es apropiado " cuando planees, que las partes se encuentren en una relación de
negocios continua, en lugar de llevar a cabo una transacción instantánea " que puede
requerir un detallado contrato escrito.

Ellos no abogan por una vuelta completa al apretón de manos acuerdos. Por ejemplo,
"arreglos de salida (como obligaciones para comprar activos dedicados de proveedor...)
tienen que ser especificadas en el contrato. ", Pero abordando las tres cuestiones
fundamentales, se dieron cuenta de que en muchas otras situaciones contratos más
magras eran posibles.

El enfoque de la compañía Pathclearer en unas relaciones comerciales continuas es

ilustrado por el contrato magro que la empresa negoció con un proveedor de servicios. Las
dos partes originalmente tenían un contrato de diez años que abarcaba 200 páginas.
Durante la renegociación de contratos que reducen sustancialmente el tamaño del
contrato a través del enfoque, Pathclearer por dar a cada parte el derecho de terminar
después de 12 meses.

Por darnos la posibilidad de interrumpir en cualquier momento, evitamos la necesidad de

tener que negociar las condiciones detalladas en el contrato...
Esta es una manera mucho más potente de influir en el proveedor de servicios de un
debate técnico sobre si están cumpliendo con las palabras que figuran en el contrato.

Usa la visualización para entender tus negociaciones y contratos.

Como ilustran los diagramas de contrato, una imagen puede valer más que mil palabras.
Usando imágenes y otras formas de visualización pueden ayudar a aclarar tus decisiones
de negociación y entender mejor los términos del contrato que estas negociando.

Visualizando decisiones de negociación.

En hacer tu contrato más delgado usted podría ser capaz de eliminar o suavizar
determinadas disposiciones que causen costosas negociaciones de contrato, la
visualización puede ayudarte a determinar esas disposiciones.

Por ejemplo; una cláusula de compensación en los contratos de Microsoft causo que
algunas negociaciones de contrato duren de 60 a 60 días, porque los clientes no querían
facilitar la compensación solicitad por Microsoft. Microsoft ablando la disposición después
de darse cuenta que los beneficios de la cláusula eran mínimos en contraste con el
potencial costo de reputación (resultando de las negociaciones de confrontación), costo de
recursos (abogados y gestión de tiempo) y costos de flujo de caja (causados por el retraso
de ventas durante los adicionales dos o tres meses de negociación de contratos).

En la descripción y comentario de estos costos, Tim cummins, CEO de IACCM, concluyo

que “El manejo de riesgo es balancear las consecuencias y probabilidades. Aquí un
ejemplo cuando las consecuencias fueron manejadas sin considerar la probabilidad – y
como resultado, otros riegos y exposiciones [tales como reputación y costo de recursos]
se convirtieron inevitables”. (“Best practives in comercial contracting”, en el libro A
proactive Approach).
Los árboles de decisiones, que fueron discutidos en el capítulo 3, son útiles en visualizar
las decisiones de negociación que equilibran el riego y la probabilidad como uno de los
enfrentamientos de Microsoft. Vamos a asumir que la cláusula de contrato en cuestión
previene a Microsoft con $20 millones de dólares en indemnización y hay un 1% de
oportunidades que la compañía pierda $20 millones de dólares e invoque la cláusula.
(Esta probabilidad puede ser estimada en base en experiencias pasadas. En la práctica
las probabilidades de que tal clausula pueda ser invocada es menor a 1%.)

Vamos a asumir que la administración y tiempo abogados para la negociación de la

indemnización y los costos de flujo de caja resultan en un retraso de ventas durante la
negociación total a $1 millón de dólares. En realidad, Microsoft podría pagar $1 millón por
el equivalente de $20 millones de la póliza de seguro. Dando estos supuestos Microsoft
¿podría pagar $1 millón por este “seguro”?

EL siguiente árbol de decisiones representa 1% de probabilidades que Microsoft pierda

$20 millones de dólares si este bota la exigente cláusula de indemnización y el 99%
posibilidad de que no perderían nada. Este resultado en un valor esperado de -$200,000
(0.99 x o mas 0.01 x $2millones). Basados en estos valores supuestos y probabilidades (y
no factorizando in esta actitud hacia el riesgo), Microsoft hizo una gran decisión cuando
estos ablandaron su postura en la negociación.

En este caso, nosotros hicimos una suposición que los costos de las negociaciones de
Microsoft fueron de un millón de dólares. A veces el perder oportunidades relativas para
disminuir la negociación es mucho mayor. Por ejemplo, un destacado abogado en petróleo
y gas me dijo que él represento a una compañía que negocio la venta de una propiedad a
un comprador por $30 millones de dólares. La firma del contrato fue retrasada cuando la
firma de abogados del comprador insistió en una cláusula que inmunizara al comprador
por una baja probabilidad de evento. Mientras las negociaciones sobre esta cláusula
estaban en proceso, otro comprador ofreció pagar más de $100 millones de dólares por la
propiedad. El deseo de la firma de abogados de un contrato perfectamente legal, le costó
más de $70 millones de dólares al cliente.

Visualizando la disposición de contratos y otros documentos legales.

Visualización puede incluso ayudarte a entender los términos en un contrato y en otro

documentos jurídico complejo. Por ejemplo, los contratos a menudo son llenados con
cláusulas como las siguientes que desafían las habilidades cognitivas del negociador:

Este acuerdo tendrá un periodo de validez inicial de (3) tres años a partir de la
fecha de firmado. Al menos que alguna de las partes notifique su terminación a
menos de (6) seis meses antes que expiren los tres años de periodo, este
permanecerá en vigor hasta nuevo aviso, con un plazo de preaviso de al menos
tres (3) meses. La notificación deberá ser entregada por escrito.

(adatado por Ruuki´s Framework agreement for purchasing services)

En el siguiente diagrama, líderes en el movimiento de visualización Stefania Passera y

Helena Haapio (mi coautora frecuente) muestran como la visualización puede aclarar el
significado de esta cláusula.

Otro ejemplo ilustra el valor del uso de la visualización cuando tratamos con otras formas
de complejos documentos jurídicos. En 2013, Helena Haapio me invito al “Legal Design
Jam”, un “Hackathon” de diseño para visualizar las políticas de marca de Wikimedia
Fundation. Ella fue una facilitadora junto con Stefania Passera, Margaret Hagen de
Stanford, y Yana Welinder, consejo legal de la fundación. El pequeño grupo de
participantes incluía una mezcla de diseñadores y abogados.
Antes del esfuerzo de rediseño, la política de marca era un típico documento jurídico
densamente redactado. El resultado final del “Legal Design Jam” fue una revisada política
llena de color y clara. http://wikimediafoundation.org/wiki/Trademark_policy .

En este sitio web, una marca de verificación verde es usada para denotar situaciones
donde el usuario puede usar libremente marcas, tal como ellos usan en discusiones en
sitios de Wikimedia en trabajos literales. Una marca de pregunta naranja es usada en
situaciones donde el permiso es requerido (tal como cuando tú quieres usar el logo de
Wikipedia en una película), y una “X” roja indica usos que están prohibidos (por ejemplo,
cuando tú creas un sitio web que imita un sitio de Wikimedia).

Conclusión clave. El uso de visualización a través de árboles de decisión, imágenes,

diagramas y color pueden aclarar tu decisión en negociaciones y tu entendimiento de
documentos jurídicos complejos.

CAPÍTULO 10 - DESARROLLA Y REVISA TUS ACUERDOS

La mayoría de los contratos se realizan sin problemas o complicaciones. Nuestro
objetivo en este capítulo es a las situaciones en donde hay dificultades en la creación.
El capítulo enfatiza alternativas a la litigación para dejarte a ti y a la contraparte fuera
de la corte. Como dice en el capítulos 2, estas alternativas caen bajo el apartado de
“Alternativas para resolución de Disputa” (Alternative dispute resolution – ADR).

Comprender los procesos de ADR es importante por tres razones. Primero, como
parte de una negociación debes decidir si incluyes discusiones de ADR en tu contrato
de negocios, debes entender las bases claves que ADR procesa, mediación y
arbitraje.

Aun cuando tu representante legal está involucrado en las negociaciones, tú

puedes necesitar dirigir en la negociación de las cláusulas de ADR. De acuerdo a un
estudio, cerca de un tercio de los abogados “nunca recomiendan a sus clientes
intentar mediación o arbitraje.” (El uso de ADR para los abogados es crucial para la
“inclinación a recomendárselo a los clientes,” Dispute resolution magazine, Invierno del
2000) Esto es lo que el legendario litigador Joe Jamail dijo acerca de mediación: “Yo
soy un abogado de jucio…. Hay algunos abogados que no saben ningún cara***
hacerca de la mediación. ¿Sabes cúal es la raíz de la mediación? Mediocridad (“Lios of
the Trial Bar”, ABA Journal, marzo 2009)

En cambio, muchos abogados son entusiastas hacerca de ADR. Quizá Gandhi lo dijo
mejor:
Mi felicidad no tiene límites. Tuve que aprender la verdadera práctica de la ley.
Aprendí a encontrar el mejor lado de la naturaleza del ser humano y entrar al corazón
de los hombres. Me di cuenta de que la verdadera función de los abogados era unir las
partes… La lección quedó tan marcada en mi que una gran parte de mi tiempo en los
últimos 20 años de mi práctica como abogado estaba ocupada en trae acerca de
compromisos privados cientos de casos. No perdí nada con ello – ni siquiera dinero,
ciertamente no mi alma (Gandhi, Autobiografía, La Historia de mis experimentos con
la verdad).

La segunda razón de porqué un acuerdo con procesos ADR es importante, es

porque puedes volverte partícipe en esos procesos si una disputa se alza sobre el
desempeño del contrato. Si acordaste al arbitraje, necesitarás participar en la
 selección del árbitro, deberás decidir si necesitas un abogado, deberías entender si
puedes apelar a la decisión del arbitrado, y mucho más.

Tercero, en el curso de tu negocio y vida personal jugarás muchas veces el rol de

un tercer grupo mientras resuelves disputas de familias o trabajo. Como mínimo debes
de poder hacer una decisión informada sobre si es mejor actuar como árbitro o como
mediador.

Este capítulo abre con un tema que a veces es pasado por alto en la discusión de
ADR: Prevención de la disputa (controversia o conflicto) . Después volvemos las dos
claves de los procesos ADR – arbitraje y mediación – junto con la discusión de las
herramientas de ADR que puedes usar para implementar estos procesos. El capítulo
termina con la examinación de conceptos diseñados a ayudarte a revisar, evaluar y
mejorar tus negociaciones.

Prevención de la disputa (controversia o conflicto)

La prevención en la disputa se centra en predecir lo que la gente haría en lugar de
lo que la corte podría decidir. En palabras del Profesor Edward Dauer: “El primer
principio de la ley preventiva es que es más importante predecir lo que la gente desea
que predecir lo que la corte hará.” (Corporate dispute management) Una lógica para
este principio fue dolorosamente expresado por el filósofo francés Voltaire: “Nunca me
arruinaron, excepto dos veces: Una cuando perdí una demanda y otra cuando la
gané.”

Tuve experiencia de primera mano con con la prevención de la disputa hace

muchos años después de pasar la noche en el Marrriott hotel en Texas, me
programaron para dar información legal a un grupo de ejecutivos en la mañana
siguiente y pedí una llamada para que me despertaran. La llamada nunca ocurrió.

Cuando estaba retirándome del hotel mencioné la llamada perdida en una tarjeta
de quejas. Unas semanas después el presidente del Marriott, Bill Marriott, me envió
una nota personal a mi casa en Stanford California, en donde yo estaba dando clases.
En la nota se disculpó por la llamada y mencionó que el había pedido al gerente del
hotel que investigara en el asunto.

Otro hotel adoptó un enfoque diferente siguiendo un bien publicitado y trágico

incidente. La estrella internacional Connie Francis fue violada por un intruso mientras
se hospedaba en el Howar Johnson Motor Lodge. Su reacción fue “ Nunca recibí una
note del Sr. Howard B Johnson diciendo ‘Lamentamos lo que pasó’. Después de estar
impactada, estuve muy enojada”. (New York Times, julio 2 de 1976). Después de estar
enojada, demando al hotel y ganó $2.5 millones.

Solo podemos especular el porqué el hotel nunca se comunicó con Connie

Francis. Probablemente los líderes de la compañía siguieron su acercamiento
tradicional al preguntarle a sus abogados si una corte los vería fiable – concentrándose
en lo que una corte haría. Los abogados probablemente respondieron que el hotel no
debería sostenerse responablepor los actros de una persona independiente (al menos
bajo la ley de ese tiempo) y ellos pudieron haber aconsejado a no contactarse con la
cantante o hacer algo que pueda indicar responsabilidad. Este era el acercamiento
tradicional, que es punzante en comparación con la disculpa de Marriott.
 Los dos ejemplos ilustran situaciones en donde los hoteles usaron y no usaron una
prevención de la ley para acercarse al problema. Tu puedes incorporar un
acercamiento preventivo en tus contratos antes de que surja el incidente. Por ejemplo,
un proceso llamado “Socio” es usado en la industria de la construcción. Mientras hay
muchas variaciones este es el formato usual descrito en la Industria de la construcción
Guía para evitar las disputas y resoluciones, publicado por la AAA.
Representativos de los sustentos de los proyectos necesitan talleres
preconstrucción para conocerse y expresar sus preocupaciones. Facilitadores
neutrales guían discusiones acerca del proyecto, metas específicas individuales y
agendas. Es durante esas reuniones que los participantes desarrollan maneras de
reconocer riesgos que pueden crear obstáculos en el camino al éxito. Ellos desarrollan
métodos para evitar, controlar o superar los conflictos. El resultado eventual es un
acuerdo firmado por los participantes que marque las metas y exprese el compromiso
al proyecto.

Clave: Durante las negociaciones, considera agregar una clausula de prevención

de una disputa a tus contratos.
USAR ARBITRAJE PARA RESOLVER LAS DISPUTAS DE CONTRATO

Ahora vamos con uno de los dos procesos básicos de ADR – arbitraje. Acuerdos
para resolver disputas mediante arbitraje permite que nuestro penetra nuestra vida
personal. Si usas una tarjeta de crédito, tienes un seguro de automóvil, compras
acciones, usas Ebay o Amazon, probablemente haz aceptado al arbitraje de disputas.
Por ejemplo, mi (y tu) acuerdo de arbitraje con Amazon dice:

Cualquier disputa o reclamo relacionado con cualquier forma de uso con cualquier
servicio de amazon, o algún producto o servicio vendido o distribuido con amazon o a
través de amazon.con será resuelto por acuerdos de arbitraje, en lugar de corte…. No
hay juez o jurado en arbitraje, y la revisión de arbitraje por la corte es limitada.

Más ahí de acuerdos, el arbitraje es una resolución de disputas común en los

negocios y se usa también en la resolución de disputas gubernamentales. En el 2014,
un tribunal internacional de arbitraje decidió que Rusia debe $50 billones a la
asamblea de asesores de Yokos como una compensación por los bienes que se les
fueron retenidos (“ahora trata de colectar”, Economist, Agosto 2 del 2014)

EL PROCESO DE ARBITRAJE

El proceso de arbitraje generalmente sigue esta secuencia, como dice la guía de

mediación y arbitraje para la gente de negocios (AAA)

Acuerdos – en muchas situaciones el arbitraje no se usa a menos que primero se

esté deacuerdo en el proceso. Puedes estar de acuerdo en el proceso cuando entras
al contrato, como en el ejemplo de Amazon, o puedes estar de acuerdo cuando se
levante la disputa.

Seleccionar al árbitro - Tu acuerdo puede proveer que un servicio de arbitraje,

como la AAA te provee de una lista de árbitros de una pila. Si tu por otra parte no estás
de acuerdo con la lista, el servicio puede darte un nombre en tu lugar. También
puedes usar un acercamiento informal al elegir al árbitro. Por ejemplo si estás creando
una sociedad con otra persona, puedes proveer en tu acuerdo que si surge una
disputa tu podrás elegir al árbitro y esos podrán seleccionar a otro árbitro.
 Audiencia y recompensa - La audiencia del arbitraje es como un juicio en corte y
debes decidir si quieres ser representado por un abogado. El árbitro tiene el poder de
citar un testigo si lo considera necesario. La audiencia iniciará con una declaración
inicial, seguida por la examinación y reexaminacion de testigo y clausura con una
declaración final.

A diferencia de una litigación, la audiencia es privada y el árbitro normalmente

usará el sentido común en lugar de las reglas técnicas de un procedimiento de corte
en la decisión de que evidencias son relevantes para el caso.

Seguido a la audiencia el árbitro llegará a una decisión. Aunque no siempre es el

caso, el árbitro puede tomar la decisión si dar la opinión racional que la respalde. Si el
grupo perdedor (contraparte) no está deacuerdo con la decisión, la misma puede ser
forzada por una corte.

Apelación ( decisión de tribunal)

Dado que la política pública favorece la decisión final del árbitro, la habilidad de
apelar usando el sistema de corte es limitada. Mientras que las cortes podrán revocar
la decisión cuando por ejemplo, el árbitro está ligado a corrupción o fraude,
usualmente no intervienen, aún cuando el árbitro comete un error en cuanto a los
hechos o la ley.

Esta regla de finalidad fue citada por una corte en California en Palo alto v. Service
Employees International Union (91 Cal. Rptr2d 500). Un trabajador de la ciudad de
Palo Alto amenazó a otros empleados con violencia física e incluso con dispararles.
Los empleados trataron las amenazas como bromas. El empleado también dijo que
podía matar a alguien a 600 yardas de distancia. El era dueño de 18 rifles y pistolas y
tenia una placa de autos que decía "Dispara”

Siguiendo una disputa, el empleado en cuestión amenzaó a otro empleado, a su

esposa e hijo. Esto llevó a un arresto por hacer una amenaza terrorista y al final se
declaró culpable por irrumpir la paz. La ciudad también obtuvo una orden que
prohibiera que el empleado tuviera contacto con la persona que amenazó y decidió
despedirlo.

La decisión de la ciudad fue a un árbitro como estipulaba el contrato. El árbitro

decidió, entre otras cosas, que las amenazas eran “palabras de niños” y que eran
toleradas en su campo de trabajo y sin fundamentos. Como resultado ordeno la
reposición del empleado a su trabajo y ganó un pago a su favor.

En la apelación, la corte dijo que “la revisión arbitraria sobre la condena es

extremadamente diminuta” y que “la decisión de un árbitro no es generalmente
revisada por errores de hechos o leyes (aun cuando) cause injusticia substancial a la
contraparte”. ( aun asi en un giro inusual, la corte decidió que el empleado no podría
ser retenido en este caso).

Si tu quieres usar el arbitraje pero estás preocupado acerca de dejar mucho poder
en las manos del árbitro, en quien la decisión no puede ser apelada, puedes tratar de
negociar un acuerdo que incluya el proceso de apelación. Por ejemplo, Noviembre del
2013, la AAA adoptó reglas que permiten la apelación a un panel de árbitros a los que
se les permite revisar “errores de ley en materia y prejudicial, y determinación de los
hechos que son claramente erróneos”. (AAA, Optional Appellate Arbitration Rules)
 Comprender los costos del arbitraje

Las negociaciones normalmente tratan de incluir acuerdos de arbitraje en los

contratos porque salva costos. Pero, algunos aspecdtos del arbitraje pueden ser más
caros que la litigación. Basados en el costo estimado por expertos en Texas, Florida y
Pensilvania, el arbitraje de una construcción de $600000 en una disputa puede costar
$25,400 por el servicio prestado, dicho sercvicio y la compensación para el árbitro. La
litigación comparable costaría un total de $300 (ya que el servicio, el juez y la corte son
gratis).

Pero, el costo total legal seria de $120300 comparado con los $94500 por el
arbitraje. Una razón es que los servicios prestados para la litigación son mayores.
Servicios legales para preparar y atender un juicio son de $12000 más, que por
atender una audiencia de arbitraje. Y una apelación de la decisión de la corte puede
sumar un costo diferencial.

Clave: Ten en cuenta dos factores importantes en cuanto a negociar e incluir

arbitraje en tus contratos. Primero, en muchos casos la apelación de la decisión del
árbitro no será permitida, con el resultado de que el árbitro será tu juez, jurado y corte.
Segundo, los proceso de arbitraje no son tan económicos como se piensa, pero son
probablemente más baratos que la litigación
REVISA Y EVALUA TU NEGOCIACIÓN

Crear contratos es una capacidad corporativa clave que recae en el corazón del
valor de la creación y ventaja competitiva. Es poco probable que un negocio pueda
sobrevivir sin contratos financialmente exitosos. Dada la importancia de los contratos
al éxito de la compañía la evaluación de la negociación y desarrollo del contrato es
esencial.

La pregunta esencial durante la evaluación es si el contrato se presenta exitoso.

Mientras que muchos factores juegan un rol determinante en el éxito del desarrollo del
contrato, el proceso de negociación es el más importante. Esta sección provee
sugerencias para revisar este proceso.

Conducir una revisión general de la negociación

Al conducir una revisión pos-negociación, puedes verte tentado a enfocarte en si el

negociador gastó su tiempo en lugar de en dónde gastó su tiempo. Como dice en el
capitulo 9, encuestas por la asociación internacional para contratos y manejo
comercial (IACCM) concluye que “mucho de lo negociado” en términos de contrato no
es “lo más importante” en términos (como limitación de labilidad, indemnización y
pago) pasa más tiempo en lo “más importante” (como metas, responsabilidades de
ambas partes y cambio de manejo).

Aunado al cambio de enfoque de “lo mas negociado” a “lo más importante”,

pregunta si estás usando las medidas correctas para el éxito y si estas medidas están
conectadas a incentivos de negociación dentro de tu organización. Ambas
preocupaciones (o prioridades) se discuten a profundidad en un aticulo por Dabby
Ertel en Harvard Busines Review titulada “Transforma negociación en una capacidad
corporativa”.

Ertel dice que del lado del comprador en lugar de unir incentivos para poner
precios en descuento obtenidos por compradores, compañías creativas se enfocan en
“operar eficiencas ganadas a través de servidores, la reducción de defectos
archivados por el mismo y el rol de los servidoeres en el desarrollo de un producto o
servicio innovador”. Del lado del vendedor, los incentivos pueden estar unidos a lo
largo del consumidor en relación con la compañía, innovaciones de esta relación y
negocios que vienen con los mismos.

Identifica la tensión entre hacer un trato e implementarlo

Aunado a tu revisión general de negociaciones, un aspecto de contrato y desarrollo

merece atención especial. Separar al creador del contrato de los responsables de la
implementación crea tensión que afecta el desarrollo del mismo.

Por ejemplo, una firma internacional nota que sus términos de implementación han
gastado un tiempo considerable renegociando contratos hechos por los creadores de
contratos. Ellos me pidieron conducir un seminario en parís en la primavera, sobre el
como renegociar contratos. Escuchando Paris y primavera rápidamente acepte antes
de darme cuenta de que tengo poco que ofrecer porque una renegociación de contrato
sigue los mismos principios de cualquier negociación de contrato.

Entonces decidí investigar más a fondo contactando a los lideres de la firma y

enterarme porqué habían renegociaciones. La razón para la renegociación estaba
resumida por la respuesta de los líderes, quienes dicen que los incentivos de los
individuos con contratos negociadores eran más relacionados con el cierre de la
negociación que con continuar con ella”. Con esta información en mano, fue capaz de
reenfocar el seminario en la resolución de la tensión entre el creador del trato y la
implementación del mismo.

Danny Ertel ha publicado un excelente artículo con el tema en el Harvard Business

Review titulado “Pasa del si: negociando como si la implementación importara”. En
este articulo dice el dice que cuando un equipo de desarrollo de negocio se separa de
la implementación, se “tienden a centrar (o enfocar) en el acuerdo que en el impacto
del negocio”.

Al revisar tus negociaciones, pregunta si un hacer un trato domina la negociación

de tu organización. Ejemplos de esto del artículo de Ertel incluye usar sorpresa para
ganar ventaja, sosteniendo información, usando tácticas de fechas de término falsas, y
protegiéndote con cláusulas penales.

En contraste este pensamiento con la implementación que enfatizes, como Ertel

dice, elevar los problemas (asuntos) lo más pronto posible durante la negociación,
compartir información, pasar el tiempo necesario para desarrollar un acuerdo que
pueda ser empleado exitosamente y desarrollar compromisos realistas.

Siguiendo la revisión de tu negociación, tu meta debe de ser moverte hacia la

implementación.

Completar una revisión personal

Es tan importante como la revisión de las negociaciones de la compañía. La

revisión de tus estrategias de negociación y tácticas, enfocando en continuar
mejorando. Aquó unas preguntas a realizar durante la revisión basados en el material
del libro

- Establecí una relación con la contraparte?

 -Buscamos todos los intereses y encontramos intereses en que no estén en
conflicto?

-Pregunté y escuché atentamente a las respuestas?

-Descubrí al inicio de la negociación si la contraparte tiene autoridad para hacer

tratos?

-Utilicé una estrategia de primer lugar?

-Miré la negociación desde la perspectiva de la contraparte?

-Fui recíproco?

Clave: Aun si tu organización conduce o realiza revisiones sistemáticas de los

contratos o negociaciones y su desarrollo, tu deberías hacer un chequeo personal de
las estrategias y tácticas usadas como las bases de mejora.
USA ANALISIS DE LAS METAS DE VIDA

Hace unos años di una presentación en discusión sobre resolución en una reunión
del American Bar Association. Yo estaba honrado de estar con uno de los mejores
expertos en mediación, John Wade de la Universidad Bond de Australia. Buscaaba
aprender acerca de su punto de vista en la resolución de disputas (conflictos)

Durante la mitad de la sesión el profesor Wade describió lo que el llama “análisis

de las metas de vida”, que es una lista corta de las metas personales y de negocios de
uno mismo, en términos cortos y largos. Preparar esta lista es una herramienta útil
para poner un conflicto en perspectiva. El dio el ejemplo: Un chino y su esposa
estaban negociando la división de su propiedad como parte del divorcio. El esposo
tenia una gran cantidad de (insumos, acciones, inmueble, dinero). El era un medico
grande en la comunidad china y tenía muchos amigos. La esposa tenía pocos
ingresos. Se sentía ailsada de la comunidad.

La pareja negoción la división de los ingresos (insumos, acciónes) excepto por los
últimos $40000. Durante la mediación, la esposa completo un análisis de metas de
vida pero el esposo se rehusó. Al final, también dividieron los $40000.

Después que el divorcio terminara en la corte, el esposo y su grupo de apoyo

dejaron la sala y se retiraron a un restaurant a celebrar. Mientras la esposa se iba de la
sala, se dirigió al abogado del esposo y le dijo # ahora vamos a ponernos a mano”.
Inmediatamente fue a la oficina de la sociedad médica y llenó una queja en contra del
doctor diciendo que había hecho un abporto ilegal en ella y que había mandado drogas
ilegales a parentes en china. Como resultado el perdió su licencia para practicar, sus
ingresos y su prestigio en la comunidad.

Si el médico hubiera puesto en disputa o conflicto el análisis perpectivo de las

metas de vida, el hubiera acordado en darle a la esposa los $40000 o más. Sus metas
habrían incluido continuar con éxito financiero, liderazgo en la comunidad médica,
desarrollo de una relación personal nueva, disfrutar de los frutos de su trabajo. En
cambio perdió todo.

La moraleja de esta historia es:

 Aunque tu estés involucrado en un proceso de resolución de conflicto o en la
creación de un trato para negociación, trata de ver el “gran cuadro”, piensa en tus
objetivos inmediatos a favor de tus metas de vida. Te deseo la mejor de las suertes en
este esfuerzo.

USA CUATRO HERRAMIENTAS CLAVES ADR

Cuatro herramientas ADR son especialmente útiles en la conección con disputas

de negocios: compromiso corporativo, pantalla (creo se refiere a tranparencia),
clausulas del contrato y recursos en línea.

Compromiso corporativo

El instituto internacional para la prevención y resolución de conflictos (CPR) fue un

pionero en el desarrollo de un compromiso que las compañías puedan adoptar como
una declaración de su política corporativa. La clave en el compromiso dice: “ en los
eventos de una disputa de negocios entre nuestras compañías y alguna otra compañía
que ha declarado o podrá hacer una declaración similar, estamos preparados a
explorar con otra parte la resolución de la disputa mediante negociación o técnicas
ADR antes de perseguir una litigación". Más de 4000 compañías han adoptado esta
política.

Este compromiso es especialmente usado dada la tendencia hacia devaluación

reactiva, discutida en el capitulo 7. Si estás involucrado en una disputa y propones un
proceso ADR, la contraparte puede reaccionar a la propuesta devaluándola, quizás
pensando que la propuesta es una señal de debilidad. Esta reacción puede ser
minimizada si declaras que la propuesta es el resultado de una política corporativa
preexistente que va en favor de ARD

Screens (pantallas)

Son una serie de preguntas diseñadas a ayudar a ambas partes a seleccionar una
forma de resolución de disputa con o sin ataduras. Procesos con ataduras son
arbitraje y litigación. Procesos sin ataduras son la mediación y la negociación.

CPR publica una guía de ADR que enlista la mediacion screen. En apoyo a las
partes disputadas a decidir si usar mediacion, esta herramienta pregunta sobre el
enfoque en los siguientes factores:

-Relación de las partes

-Importancia del control sobre el proceso y desición

-Importancia de descubrimiento

-Posibilidades de éxito en corte

-Costo de litigación

-Importancia de velocidad y privacidad

-Poder relativo de ambas partes

Clausulas de los contratos

 Ambas partes pueden entrar en un contrato ADR como parte de la negociación
inicial antes de que surja una disputa o pueden esperar hasta después de que la
disputa se desarrolle. Acuerdos post disputa son difíciles de negociar porque la
relación de ambas partes se ha dañado. Aquí un ejemplo de acuerdo pre disputa, que
es parte de la carta que le ofreció Oracle a Mark Hurd para la posición de presidente:

“Tu y Oracle entienden y están de acuerdo de que cualquier disputa existente o

futura o reclamos relacionados con el contratamiento de Oracle, o la terminación del
mismo, se resolverá con un arbitraje y que ningún otro foro para la resolución de
disputa estará disponible para ambas partes, excepto aquellos reclamos que se
identifiquen abajo. La desición del árbitro será final y ataduras en ambos será forzada
por cualquier corte que tenga la jurisdicción correcta.

Las clausulas de los contratos ADR pueden servir para procesos como el de Hurd
y su clausula de arbitraje o los procesos pueden ser relacionados. Por ejemplo, las
partes pueden acordar en usar negociación y/o mediacion antes de recurrir a un
arbitraje.

Resolución de disputas en línea (ODR)

En años recientes la avanzada tecnología ha permitido a ADR convertirse en ODR.

Sistemas en línea permiten a ambas partes usar negociación, mediacion y arbitraje
para resolver disputas de negocios y personales.

Tu decisión de usar resoluciones en línea involucra un análisis costo-beneficio. Por

una parte, los procesos en línea te ahorran los gastos de viaje y son más
convenientes. Por otra parte, hay evidencia de que son menos efectivos-
especialmente porque es difícil contruir una relación con la otra parte. ( Como se
menciona en el capítulo 5, conociendo a la otra parte es especialmente importante en
la negociación). Una manera de solucionar el problema es combinar la negociación
cara ca cara con la otra parte en línea mediante la programación fuera de la
negociación antes de mover a la fase en línea

Clave: cuando se implementen procesos en línea, usa las cuatro herramientas

descritas en esta sección.

USA LA MEDIACION PARA RESOLVER LAS DISPUTAS DEL CONTRATO

Tipos de mediación

La mediación es el segundo proceso básico de ADR. En esencia, la mediación es

la negociación asistida por un tercer participante. Tradicionalmente la meta de la
mediación era resolver un problema específico usando uno de dos procesos de
mediación. En el primer proceso, mediación facilitada, el rol del mediador es hacer
más fácil para ambos grupos discutir y resolver sus problemas (conflictos o
preocupaciones). En el segundo proceso, mediación evaluativa, se le pide al mediador
evaluar los méritos de ambas partes del caso sin hacer una decisión (contrario al
árbitro)

En años recientes una tercera opción se ha desarrollado, mediación

transformativa. Mientras que la mediación transformativa también culmina en resolver
un problema específico, la meta principal es mejorar la relación de ambas partes.
 Después de que el servicio de correos de US adptara la mediación transformativa en
los 90s, ahorró millones de dólares en costos legales y mejoramiento de la
productividad (“Companies Adopting Postal Service Grievance Process” New york
Times, Septiembre 6 del 2000)

Una vez le pregunté a alguien que investigara la mediacion en el Servicio portal

para un ejemplo de mediacion transformativa. Ella me mencionó a un cartero que
había demandado a su supervisor por acoso sexual. Mediante la mediacion
transformativa, ambas partes descubrieron que el problema real era su relación. El
supervisor se refirió al cartero por su número de ruta, éste se sintió deshumanizado.
Una vez que se arregló la relación y el supervisor se comenzó a referir al cartero
personalmente, se retiró la demanda.

 El Caucus - reunión de dirigentes de un partido político; US comité para la elección de

delegados o candidatos a las elecciones

Una herramienta especialmente efectiva usada por muchos mediadores es el

caucus. Con un caucus, el mediador se reúne por separado con ambas partes para
discutuir sus intereses y posiciones. El mediador se queda con la información como
confidencial si así lo desean las partes.

A través de este proceso el mediador puede completar un análisis de negociación

que incluya los deseos de ambas partes, “casis siempre” un estimado, BATNA (Best
alternative to a negotiated agreement = Mejor alternativa para un acuerdo negociado)
y ZOPA (Zone of potential agreement = Zona de acuerdo potencial. El mediador puede
encontes ayudar a ambas partes a alcanzar esa zona o, si no hay una zona,
aconsejarles que la mediación es una pérdida de tiempo.

Clave: Ten encuenta que hay tres tipos de mediacion. Seleciona un mediador
cuyas habilidades sean compatibles con el proceso que haz elegido.
SE CREATIVO EN EL USO DE LOS PROCESOS ADR
Los dos modelos básicos de disputa resolución-arbitraje y –mediación-proveen
muchas oportunidades para creatividad e innovación. En un caso, en los limites de la
creatividad, un juez aparentemente harto de ambas partes decide “Una nueva forma
de resolución alternativa a la disputa, en donde a las 4:00 pm del viernes, junio 30 del
2006, los abogados tendrán un convenio neutral … y participarán en un juego de
‘piedra, papel o tijeras’ para determinar quién gana. (Avista Management v. Wausau
Underwriters, 2006 AMC 1569)

El mini juicio y renta de un juez son ejemplos prominentes de las variaciones de

mediación y arbitraje.

Mini-Juicio

Es una variación del modelo de mediación. El mini-juicio prototipo involucra una

demanda de $6 millones por una propiedad dada por Telecredit contra TRW. Esta
demanda comenzó como cualquier otra. Las partes gastaron cerca de $500,000 e
intercambiaron 100000 documentos, sin resolución aparente. Dado a la lentitud de la
litigación, los ejecutivos de las dos compañías crearon un proceso estructurado que se
conoció como Mini-Juicio
 El proceso involucraba esencialmente cinco grupos: un abogado y un ejecutivo de
caba lado y un experto neutral en el tema de la propiedad. Los abogados tenían cada
uno medio dia para explicar sus respectivas versiones del caso y responder las
preguntas de los ejecutivos. Los ejecutivos se reunieron después y resolvieron el
caso.

Los ahorros de prestación de servicios legales fueron cerca de $1 millón. A través

de este proceso los ejecutivos pudieron escuchar el caso como lo presentaba la
contraparte (que pudo haber sido bastante diferente a lo que ya habían escuchado).
También pudieron reoslver el caso en una manera que tenía sentido en el negocio, a
diferencia de una desición de la corte que produce un cero en la suma final.

Rent-a-judge (renta de juez)

Es una variación del modelo arbitrario. Aunque la audiencia es similar al juicio,

renta-un-juez ofrece los mismos beneficios que otras formas de arbitraje. Cuando Brad
Pitt y Jennifer Anniston usaron rent-a-judge para manejar su divorcio en el 2005,
fueron capaces de seleccionar su propio juez (presuntamente un juez que estuviera
familiarizado con el proceso de divorcio). Ellos también pudieron concluir el divorcio de
manera rápida y privada porque la prensa no estaba permitida en la audiencia.

Uso de ADR para hacer un trato.

Historicamente, procesos como el arbitraje y la mediación se han usado como

alternativas para la litigación para la resolución de problemas (disputas). Pero, en años
recientes estos procesos también se han usado con mayor frecuencia para negociar
tratos. La mediación es especialmente prometedora porque el uso de un caucus
permite a los mediadores preparar un análisis de negociación que toma en cuenta
información confidencial de ambas partes.

De acuerdo con un estudio, cerca del 40% de los mediadores encuestados han
usado mediación para tratos desde $100000 hasta $26 millones. Ejemplo de estos
casos incluye negociaciones que involucran inversiones, sociedades médicas (o
asociaciones médicas), la venta de los derechos de TV por cable.

El arbitraje también es una posibilidad para resolver dificultades durante las

negociaciones. El arbitraje de Baseball es altamente publicitado como un ejemplo
cuando los jugadores están involucrados en disputas por el salario de los equipos. La
característica única del arbitraje del baseball es que cada parte envía una figura final al
árbitro quien debe seleccionar una de dos.

Por ejemplo, asumiendo que un punto muerto surge durante una negociación en el
que el Pitcher demanda un salario de $20 millones y el equipo ofrece $10 millones. Si
usan la forma de arbitraje del baseball, el pitchel y el equipo tienen que enviar de
manera privada el numero del salario al árbitro, quien debe seleccionar una de las dos
cifras. Querer que el árbitro seleccione su numero, cada una de las partes tiene que
ser más razonable que cuando hizo la oferta original. Mientras que se usa
comúnmente para facilitar las negociaciones del baseball, esta forma de arbitraje
puede ser usada en ambos tipos de negociación.

Clave: Piensa creativamente cuando estés desarrollando un proceso adr.

Considera usar ADR en procesos para realizar tratos.