Aspectos claves de gestión pública para

la reducción de la demanda de drogas

Aspectos claves de gestión pública para
la reducción de la demanda de drogas
Aspectos claves de gestión
3.2. Procesos de la Gestiónpública
del para
Capital humano
la reducción de la demanda de drogas
3.2.2.Capacitación
Aspectos claves3.2.3.Evaluación
de gestión pública para
Módulo 3 El Capital Humano en la
la reducción deGestiónla demanda
Pública de drogas
Aspectos claves deDEVIDA gestión pública para
la reducción de la demanda de drogas
Aspectos claves de gestión pública para
la reducción de la demanda de drogas
Aspectos claves de gestión pública para
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Aspectos claves de gestión pública para
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Aspectos claves de gestión pública para
la reducción de la demanda de drogas
Aspectos claves de gestión pública para
la reducción de la demanda de drogas
Contenido
3.2.2. Capacitación y Entrenamiento ....................................................................................................... 2
Capacitación por competencias ........................................................................................................... 4
Contenido de la capacitación ............................................................................................................... 4
Ciclo de capacitación ............................................................................................................................ 5
Detección de necesidades de capacitación ...................................................................................... 5
Programas de capacitación o formación .......................................................................................... 7
Ejecución de la capacitación ........................................................................................................... 10
1
Evaluación de los resultados del programa de capacitación .......................................................... 10
Lee y analiza: ...................................................................................................................................... 10
Mira y analiza: .................................................................................................................................... 10
3.2.3. Evaluación de desempeño ............................................................................................................ 11
Objetivos de la evaluación de desempeño ......................................................................................... 11
Determinación de criterios ¿Qué evaluar? ......................................................................................... 11
Elección de evaluadores ¿Quién? ....................................................................................................... 12
Métodos de la evaluación .................................................................................................................. 12
Revisa ............................................................................................................................................. 13
La entrevista de evaluación de desempeño ....................................................................................... 13
Mira y analiza: .................................................................................................................................... 13
Observa .............................................................................................................................................. 13
3.2. Procesos en la gestión del capital
Humano:
3.2.2. Capacitación
3.2.3. Evaluación 2

3.2.2. Capacitación y Entrenamiento

Las organizaciones capacitan para optimizar sus resultados y aumentar su competitividad, las personas
por su lado, buscan capacitarse para hacer bien sus tareas, para crecer personal y profesionalmente, y
mejorar su nivel de vida.
Capacitar a una persona es darle mayores aptitudes para desempañarse con éxito en su puesto; es
hacer que su perfil se adecúe al perfil de conocimientos, habilidades y aptitudes requeridos para el
puesto. La capacitación siempre debe estar en relación con el puesto y con los planes de la
organización, su visión, misión y valores.
Si bien los términos capacitación y entrenamiento son usados como sinónimos, no los son:1
 Se entiende por capacitación un conjunto de actividades estructuradas, generalmente bajo la
forma de un curso, con fechas, horarios y objetivos predeterminados, que tiene por objetivo la
transmisión de conocimientos y habilidades de manera organizada, planificada y evaluable.
 El entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades y
conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos, siempre relacionados con la visión
y la misión de la organización y los requerimientos de puesto que se desempeña. El
entrenamiento implica: transmisión de información, desarrollo de habilidades, desarrollo o
modificación de actitudes, y desarrollo de conceptos.
Existes un conjunto de métodos de capacitación y entrenamiento “dentro del trabajo”, que se realizan
al mismo tiempo que se desarrolla las actividades; estos métodos son usuales cuando el jefe asume el
rol de entrenador y desarrolla las capacidades de sus colaboradores; los más conocidos son:
entrenamiento, rotación de puestos, asignación de comités, asistente de posiciones de dirección,
planes de gerentes en entrenamientos, etc.
Por otro lado, está la capacitación “fuera del trabajo” – que es en la que nos centraremos – que si bien
puede desarrollarse o no en horario laboral, no se lleva a cabo mientras se desarrollan las tareas
habituales.

1
ALLES, Martha. Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Buenos Aires:
Granica, 2000.
Los métodos modernos de capacitación 2 incluyen la participación activa y la experimentación del
conocimiento; y los programas de capacitación deben ser flexibles, de acuerdo a la disponibilidad del
trabajador y de la organización.
El aprendizaje experimental puede resumirse en etapas: Paso 1, la persona aporta su propia
experiencia; paso 2, observa y realiza una reflexión sobre la temática (puede ser una competencia);
paso 3, recibe capacitación formal; paso 4, aplica los conocimientos a nuevas situaciones; paso 5, la
persona presenta un nivel de experiencia diferente; a partir de allí se puede iniciar otro proceso de
reflexión.

5 1
Experiencia 3
concreta del
participante

4 2
Aplicar los
Aprendizaje conocimientos a Observación y Aprendizaje
Deductivo nuevas reflexión Inductivo
situaciones

Formación
abstracta de
3 conocimientos

Fuente: Alles, 20053

Los métodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo se relacionan con conocimientos y
competencias, todos los métodos parten del principio básico de poner al participante en acción. Desde
una perspectiva amplia, la formación en cualquier temática, ayuda al desarrollo de competencias; es
decir, si una persona recibe capacitación en un tema técnico, por ejemplo, puede al mismo tiempo
desarrollar competencias.
Algunos métodos de formación, aplicables tanto a competencias como a conocimientos, son los
siguientes:
 Cursos formales de capacitación
 Lecturas guiadas, sugeridas por tutores, mentores, jefes u otras personas pueden ser de
mucha utilidad para el desarrollo tanto de conocimientos como competencias.
 Capacitación on-line, tienen la ventaja de permitir entrenar a personas sin requerir un
desplazamiento físico, y las personas pueden elegir el horario en que se capacitarán.
 Seminarios externos
 Método de estudios de casos, se asignan casos para resolver fuera del entorno laboral.
 Juegos gerenciales, tienen el propósito de poner al participante en situaciones simuladas para
su formación

2
COLE, Gerard. Personnel Management. Londres: Letts Educational Aldine Place, 1997
3
ALLES, Martha: Desarrollo del talento humano basado en competencias. Buenos Aires: Granica, 2005
  Programas relacionados con universidades, son útiles para la formación gerencias integral,
pero por lo general no están enfocados al desarrollo de competencias específicamente.
 Role-Playing (o entrenamiento a través de simulación), se utiliza especialmente para el
desarrollo de competencias.

Capacitación por competencias

Para implementar la capacitación por competencias, es necesario primero que la organización defina
cuales son las competencias que necesita, luego el grado requerido para los diferentes puestos de la
organización. Con éste primer mapa de puestos y competencias, se debe hacer un inventario de
competencias del personal; el inventario de competencias debe ser amplio, relevar tanto las
competencias de conocimientos como las de gestión (relacionadas a la conducta). De la comparación 4
del mapa de puestos y competencias contra el inventario de competencias del personal, surgirán las
necesidades de entrenamiento por competencias.

Contenido de la capacitación
El contenido de la capacitación abarca cuatro formas de cambio de conducta: transmisión de
información, desarrollo de habilidades, desarrollo de actitudes y desarrollo de conceptos
Contenido de la capacitación

Aumento del conocimienbto de las personas: información

Transmisión de
sobre la organización, sus clientes, productos y servicios,
información
políticas, reglas y reglamentos.

Mejora de habilidades y destrezas: habilitar a las personas

Desarrollo de
para la realización y la operación de las tareas, manejo de
habilidades
equipo, máquinas y herramientas.

Desarrollo o modificación e conducta: cambiar actitudes

Desarrollo de negativas por favorables, adquirir consciencia de las
actitudes relaciones y mejorar la sensibilidad a las personas, como
clientes internos y externos

Elevar el nivel de abstracción: desarrollar ideas y conceptos

Desarrollo de
para ayudar a las personas a pensar en términos globales y
conceptos
estratégicos.

Fuente: Chiavenato, 20114

4
CHIAVENATO, Idalberto. Gestao de pessoas: o novo papel dos recurso nas organizacoes. Rio de
Janeiro: Elsevier/Campus, 2008
Ciclo de capacitación
En términos amplios la capacitación implica cuatro etapas:5
1. Detección de
Retroalimentación necesidades de
de resultados capacitación
insatisfactorios
4. Evaluación de
los resultados de 2. Programa de
Retroalimentación Capacitación
la capacitación de resultados
satisfactorios 5

3. Ejecución de la
Capacitación
6
Fuente: Chiavenato, 2009

Detección de necesidades de capacitación

Para la detección de necesidades de capacitación se consideran 3 niveles de análisis: 7
1. Análisis a nivel de la organización: comienza con el examen de la estrategia, de los objetivos a
corto mediano y largo plazo de la organización, así como las tendencias que puedan afectar
tanto a la estrategia como a los objetivos. El análisis de la organización incluye también:
a. Análisis de recursos humanos, permite traducir los objetivos de la organización en
demanda de recursos humanos, habilidades requeridas y programas para brindar a la
organización de dichas habilidades y recursos humanos.
ANÁLISIS DE RECURSOS HUMANOS: CASO HIPOTÉTICO
1. Número de empleados disponibles: 37
2. Número de empleados necesarios: 38
29 33 45 47 50 51 53 55 59
3. Edades de los empleados 2 8 7 10 3 2 2 1 2
Factores Satisfactorio Cuestionable Insatisfactorio
4. Habilidades 32 2 3
5. Conocimientos 33 3 1
6. Habilidades y conocimientos para otros puestos
Clasificación Número de personas Puestos
Ningún otro puesto 35 Puesto Z en Dpto. X
Otros puestos 1 Puesto A en Dpto. Y
Dos o más puestos 1 Puesto B en Dpto. W
7. Fuentes de las sustituciones y tiempo de formación
Fuera de la organización Dentro de organización Tiempo de formación
0 1 Menos de 1 semana
0 1 Entre 3 y 6 semanas
10 0 De 12 a 16 semanas
8. Tiempo de formación en el puesto para nuevos: de 12 a 16 semanas
9. Rotación de personal (en 2 años): 5 empleados cada año: 13.5%
Fuente: Dolan, 20078

5
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos: el capital humano de las organizaciones. México
D.F.: McGraw Hill, 2009
6
CHIAVENATO, 2009.Ob. cit.
7
DOLAN, Simon, VALLE, Ramón, JACKSON, Susan, SCHUER, Randall. La gestión de los recursos humanos:
cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación. Madrid: Mc Graw Hill,
2007.
 b. Análisis de los índices de eficiencia, brinda información sobre los grupos de trabajo y la
organización. Por ejemplo: costo de mano de obra, productividad por empleado,
intensidad de uso de equipos. La organización puede establecer criterios de medida
para éstos índices, y analizarlos para evaluar la eficacia general de los programas de
formación, así como descubrir necesidades de formación dentro de la organización.
c. Análisis del clima organizacional, se usa para describir la calidad del ambiente y como
se sienten los empleados respecto a diversos aspectos del trabajo. Ayuda a revelar
diferencias entre las impresiones de los empleados sobre su entorno laborar y sus
propias necesidades y aspiraciones; cuando las diferencias son significativas, y afectan
a un amplio número de empleado, puede significar que es necesario implementar
actividades de formación y desarrollo. Normalmente se utilizan cuestionarios para el 6
estudio del clima organizacional.
2. Análisis a nivel de tarea: proporciona información sobre las tareas que deben efectuarse en
cada puesto de trabajo, las habilidades necesarias para realizar esas tareas (en base a los
requisitos del puesto de trabajo) y el nivel de rendimiento mínimo aceptable. Los esfuerzos de
formación deben dirigirse a las tareas más frecuentes, importantes y difíciles de aprender.

Fuente: Dolan, 20079

8
DOLAN, 2007.Ob. cit.
9
DOLAN, 2007.Ob. cit.
 3. Análisis a nivel de personas: se centra en los sujetos y responde a la pregunta ¿quién necesita
formación y de qué tipo? El análisis e puede hacer de dos modos:
a. Comparar el rendimiento real del empleado con los niveles mínimos aceptables. Se
emplea para determinar las necesidades de formación para el puesto actual.
b. Comparar la evaluación de rendimiento del empleado en cada dimensión de
habilidades exigidas con el nivel de competencia requerido. Se emplea para
determinar las necesidades de formación de puestos de trabajo futuros.
Una forma de detectar las causas del bajo rendimiento de un individuo es mediante el análisis
de las habilidades que domina y las requeridas; pueden encontrarse dos tipos de deficiencias
en las organizaciones, la deficiencia de habilidades (que puede solucionarse a través de la 7
formación) y la deficiencia de ejecución que puede ser producto de una supervisión deficiente.
El análisis para definir las causas de las deficiencias y si pueden corregirse con formación, debe
centrarse en cinco temas:
 Contexto del trabajo: ¿está claro el contexto del trabajo para el empleado? ¿sabe la
gente cuándo tiene que actuar?
 Trabajador: ¿están los trabajadores en condiciones físicas y mentales para rendir?
 Comportamiento del trabajador: ¿saben los trabajadores qué es lo que tienen que
hacer? ¿cuentan con habilidades? ¿están disponibles los recursos necesarios?
 Resultados de trabajo: ¿se recompensa a los trabajadores por rendir?
 Retroalimentación de los resultados:¿se critica el rendimiento deficiente? ¿se elogia el
buen rendimiento?

Programas de capacitación o formación

El éxito de los programas de capacitación depende de la elección de los medios adecuados, para los
trabajadores adecuados y desarrollado bajo las condiciones adecuadas.

¿Quién qué y dónde?

¿Quién recibirá formación? Los programas se diseñan para desarrollar habilidades concretas, ya que
generalmente solo asiste un público determinado. Una decisión importante es la relativa a cuántos
trabajadores se formará simultáneamente, de ello dependerá el método de capacitación.
¿Quién impartirá la formación? La elección del formador depende a menudo de dónde se llevará a
cabo el programa y qué habilidad se enseñe. Pueden ser los supervisores inmediatos, compañeros de
trabajo, personal de recursos humanos, especialistas e otras áreas de la organización, asesores
externos, docentes de universidades, etc.
¿Qué medios utilizará? Los métodos para transmitir información de formación son variados, la decisión
de cuál elegir está fuertemente relacionada con qué se va a enseñar., sin embargo la regla general
para elegir el método es: mientras más activo es el sujeto al que se forma con el método elegido,
mayor es la tasa de retención.
¿Cuál debe ser el grado de aprendizaje? Pueden definirse tres grados de aprendizaje de habilidades. El
grado inferior es en el que el trabajador adquiere un conocimiento fundamental, básico del área y se
familiariza con el leguaje, los conceptos y las relaciones. El objetivo del siguiente grado es el desarrollo
o adquisición de habilidades para trabajar en un área concreta. El grado más alto consiste en llegar a
un nivel cada vez mayor de competencia de uso, lo cual supone adquirir experiencia complementaria y
mejorar las habilidades que ya se han desarrollado.
 ¿Dónde se llevará a cabo? Se define por el tipo de aprendizaje que se requiera, el grado deseado, así
como costo y tiempo. Existen dos opciones, fuera o dentro del trabajo. Las formación en habilidades
conceptuales e integradoras suelen impartirse fuera del trabajo, mientras las destrezas básicas de
trabajo se enseñan en el lugar de trabajo.
a a
Quién debe capacitarse Aprendices
Quién va a capacitar Capacitador o instructor
Sobre qué va a capacitar Asunto o contenido de la capacitación
Dónde será la capacitación Lugar físico, puesto o aula
Métodos de capacitación y/o recursos
Cómo será la capacitación 8
necesarios
Cuándo será la capacitación Agenda de la capacitación y horario
Cuánta será la capacitación Tiempo, duración e intensidad
Para qué es la capacitación Objetivo o resultados esperados
Fuente: Elaboración propia en base a Alles10
Selección de un programa
La selección del programa de capacitación consiste en decidir cuál se adecúa más para enseñar las
habilidades objetivo en el grado requerido. Las habilidades y el grado se definieron con anterioridad en
la etapa de análisis de necesidades. La siguiente tabla muestra una guía para tomar esa decisión
Habilidades requeridas
Destrezas básicas Habilidades interpersonales Habilidades conceptuales
e integradoras
 Rotación de puestos de  Representación de papeles.  Rotación de puestos de
Conocimiento
fundamental

trabajo.  Adecuación al trabajo en trabajo.

 Formación de aprendiz. equipo.  Gestión múltiple.
 Enseñanza directa en puesto.  Cursos reglados.  Formación de aprendiz.
 Simulación.
 Estudios de caso
Nivel de habilidad requerido

 Rotación de puestos de  Representación de papeles.  Rotación de puestos de

Desarrollo de

trabajo.  Adecuación al trabajo en trabajo.

habilidades

 Gestión múltiple. equipo.  Gestión múltiple.

 Simulación.
 Ayuda supervisada.
 Rotación de puestos de
trabajo.
Competencia de uso
 Rotación de puestos de trabajo.  Formación de aprendiz.
 Gestión múltiple.  Simulación.
 Simulación.  Estudios de caso
 Representación de papeles.  Rotación de puestos de
 Adecuación al trabajo en trabajo.

 Gestión múltiple. equipo.  Gestión múltiple.

 Formación de aprendiz.  Rotación de puestos de trabajo.  Formación de aprendiz.
 Enseñanza directa en puesto.  Gestión múltiple.  Simulación.
 Simulación.  Formación de aprendiz.  Estudios de caso
 Contrato de prácticas y  Enseñanza directa en puesto.
ayudantía.  Simulación.
 Asistencia supervisada.
Fuente: Dolan, 200711

10
ALLES, 2005 .Ob. cit.
11
DOLAN, 2007.Ob. cit.
A continuación presentamos un resumen de las ventajas e inconvenientes de los programas de
formación:
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN
Ventajas Inconvenientes
Métodos en el lugar de trabajo: En el puesto
Enseñanza directa Facilita la transferencia del Interfiere con el rendimiento. Pueden
aprendizaje. No necesita producirse daños a los equipos.
instalaciones aparte.
Aprendiz No interfiere con el rendimiento Requiere mucho tiempo. Caro. Puede
real en el trabajo. Proporciona que no se relaciones con el puesto
9
una formación amplia.
Prácticas / Ayudantía Facilita la transferencia del No se trata realmente de un puesto
aprendizaje.
Rotación de puestos Exposición a muchos trabajos. No hay sensación de responsabilidad
Aprendizaje real. real. Demasiado breve para quedarse
en el puesto.
Preparación / Tutoría Facilita la mejora. Muy dependiente del estilo del
Retroalimentación constante real preparador. Muy poco sistemático.
en el puesto de trabajo
Métodos en el lugar de trabajo: Fuera del puesto
Instrucción Proporciona un aprendizaje Requiere mucho tiempo. Caro.
programada individualizado. Aprendizaje más
rápido.
Cintas de video Proporciona información Costoso de preparar. No se proporciona
sistemática. Rica en estímulos. retroalimentación.
Video interactivo / Almacena grandes cantidades de Extremadamente caro de preparar.
enseñanza por información. Aprendizaje al Requiere equipos caros.
computador propio ritmo.
Métodos fuera del lugar de trabajo
Clases / cursos Barato. Con sentido para la Requiere buenas destrezas verbales. No
reglados organización. siempre está relacionado con el puesto.
Retroalimentación limitada.
Conferencias / grupos Barato. Estimulante. No siempre está organizado el material.
de debate
Estudio de caso Estimula el debate y la práctica. Experiencia limitada.
Permite retroalimentación
Simulación Ayuda a la transferencia. Crea No siempre puede duplicarse el trabajo.
situaciones verosímiles.
Representación de Buena para las habilidades No siempre tiene sentido.
papeles interpersonales.
Fuente: Dolan, 200712

12
DOLAN, 2007.Ob. cit.
Ejecución de la capacitación
La ejecución de la capacitación depende de los siguientes factores:
 Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización.
 Calidad del material de capacitación.
 Cooperación de los gerentes y dirigentes de la organización.
 Calidad y preparación de los instructores
 Calidad de los aprendices.

Evaluación de los resultados del programa de capacitación

El programa de capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia considerando dos aspectos: 10
 Si la capacitación produjo las modificaciones deseadas en la conducta de los trabajadores.
 Si los resultados de la capacitación tienen relación con la consecución de las metas de la
organización.
¿Qué evaluamos en la capacitación?
Qué Cómo Quién Dónde
Capacidad Pruebas Instructores Situación de formación
Desempeño Observación guiada Supervisores Situación de trabajo
Productividad Estándares de producción Supervisores Situación de trabajo
Aspectos Indicadores económicos Responsable de la Unidad Operativa
Económicos explotación
Fuente: Alles, 200013

Lee y analiza:
 SEGOVIA-DÍAZ, Selma. Modelo de gestión por competencias aplicado al proceso de
capacitación de una institución de salud pública de la quinta región de Chile. En: Boletín
Científico Sapiens Research 2(1), 2012. pp. 23-30.
 PALOMINO COPAIRA, Héctor. Diagnóstico de necesidades de capacitación en el proceso de
formación de personal. En: Pirámide, Año 2, Nro.1, 2001. Pp. 37-39

Mira y analiza:
 Desarrollo del capital humano. Video (8 min)
http://www.youtube.com/watch?v=263MyOZm62o&list=PLaeD75szT4FamaPPZ8xAI19nJk5HJb
9Vh&index=5

13
ALLES, 2000. Ob. cit.
3.2.3. Evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño es un procedimiento estructurado y sistemático para medir, evaluar e
influir sobre los atributos (cooperación en el trabajo en equipo, lealtad, etc.), comportamientos (por
ejemplo el trato dado a los clientes) y resultados relacionados al trabajo (cantidad y calidad e los frutos
del trabajo), para descubrir en qué medida el trabajadores productivo y cómo puede mejorar su
rendimiento futuro.14
Las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para:
 Tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones.
 Establecer el valor relativo de la contribución de una persona a la organización, y ayuda a
evaluar los logros individuales. Ayuda a descubrir personas claves para la organización. 11
 Como retroalimentación, para que la persona conozca cómo desempeña sus tareas y pueda
saber si debe modificar su comportamiento.
 Motivar a las personas al comunicarles su desempeño favorable e involucrarlos en los
objetivos de la organización.
 Detectar necesidades de capacitación.
Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil del puesto, comparando
el perfil del puesto con el de la persona evaluada se establece la relación entre ambos, la adecuación
persona-puesto.

Objetivos de la evaluación de desempeño

La evaluación no es un fin en sí, sino una herramienta para mejorar los resultados de los recursos
humanos de la organización.
Para alcanzar ese fin, la evaluación puede tener los siguientes objetivos intermedios: adecuación del
individuo al puesto; capacitación; promoción; Incentivo salarial por buen desempeño; mejora de las
relaciones entre supervisores y subordinados; auto-perfeccionamiento del trabajador; estimación del
potencial de desarrollo de los trabajadores; estímulo para una mayor productividad; conocimiento de
los indicadores de desempeño de la organización; otras decisiones de personal como transferencias,
contrataciones, etc.

Determinación de criterios ¿Qué evaluar?

Para que un sistema de evaluación sea válido, deben identificarse los criterios de desempeño o
rendimiento que resulten importantes, deben estar relacionados con el puesto de trabajo y ser
fácilmente identificables.
A través del análisis del puesto se identifican los criterios de rendimiento que reflejan la contribución
del trabajador. Cuando se trata de puestos de trabajo con más de un objetivo, en los que se identifican
varios criterios a evaluar, hay que realizar una ponderación de ellos, asignar un peso (importancia)
específico a cada criterio. Finalmente hay que precisar la medida que se usará para evaluar en qué
grado están rindiendo los trabajadores.

14
DOLAN, 2007.Ob. cit.
Elección de evaluadores ¿Quién?
Existen diversas fuentes que pueden proporcionar información sobre el rendimiento de las personas:
 Evaluación por parte de los superiores.
 Autoevaluación, es una herramienta efectiva en los programas que se centran en el desarrollo
y crecimiento personal, y en el compromiso con los objetivos de la organización.
 Evaluación por parte de los iguales, es un indicador útil del rendimiento en especial cuando los
supervisores no tienen acceso a algunos aspectos del rendimiento de los subordinados.
 Evaluación por parte de los subordinados, hace más conscientes a los supervisores respecto a
su efecto sobre los subordinados.
 Evaluación por parte de los clientes (externos e internos), sirve para conocer los puntos de 12
satisfacción e insatisfacción, para corregir o estimular comportamientos.
 Evaluación 360 grados, combina todas las anteriores para evaluar la satisfacción de
necesidades y expectativas de todos aquellos que reciben los servicios de un trabajador
(compañeros de trabajo, clientes externos, supervisor, clientes internos, etc.)

Métodos de la evaluación
La evaluación es un medio para recopilar información y datos que se puedan registrar y procesar para
mejorar el desempeño humano en las organizaciones, en función de las competencias definidas para
cada puesto de trabajo. Los principales métodos de evaluación de desempeño son:
1. Método de escalas gráficas: Mide el desempeño de las personas con factores ya definidos y
graduados. Cada factor de evaluación se define de manera breve, simple y objetiva.

2. Método de elección forzada: evalúa el desempeño del personal por medio de frases
alternativas que describen el tipo de desempeño individual.

3. Método de investigación de campo: se trata de entrevistas de un especialista en evaluación

con el superior inmediato, para evaluar el desempeño de los subordinados y registrar las
causas, orígenes y motivos de tal desempeño.

4. Método de incidentes críticos: el líder o supervisor observa y registra los hechos

excepcionalmente positivos o negativos del desempeño de la persona evaluada; el método
gira en torno a las excepciones, las positivas deben destacarse y emplearse con mayor
frecuencia, y las negativas corregirse o eliminarse.

5. Método de comparación de pares: compara a los trabajadores de a dos en dos en base a los
distintos factores de desempeño; es poco eficiente, se recomienda sólo cuando no hay
condiciones para usar otros métodos más completos.
Comparación de trabajadores en productividad A B C D
AyB X
AyD X
CyD X
AyC X
ByC X
ByD X
Puntaje 2 3 1 0

6. Método de frases descriptivas: se diferencia del de elección forzada solo en que el evaluador
no está obligado a escoger las frases.
 Revisa
 Ejemplos de Métodos de Evaluación de Desempeño.
En: CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos: el capital humano en las
organizaciones. México D.F.: Mc Graw Hill, 2009. Páginas 209- 221.

La entrevista de evaluación de desempeño

Sirve para comunicar el resultado de la evaluación al evaluado, tiene por propósitos:
 Permite al evaluado conocer y aprender lo que el líder espera de él en términos de cantidad y
calidad, así como comprender las razones de los estándares de desempeño. 13
 El evaluado tendrá una clara idea de cómo se desempeña, destacando sus puntos fuertes y
débiles, y compararlos con los estándares esperados.
 Tanto evaluador como evaluado deben comentar las medidas y planes para desarrollar y
utilizar mejor las aptitudes del evaluado.
 Establecer relaciones más fuertes entre evaluador y evaluado.

Mira y analiza:
 Evaluación de capacidades. Video (4 min)
http://www.youtube.com/watch?v=-
BpUIvB417U&list=PLaeD75szT4FamaPPZ8xAI19nJk5HJb9Vh&index=6

Observa
 Capacitación por competencias. Presentación (Prezi)
http://prezi.com/aswhz_nf0-r6/?utm_campaign=share&utm_medium=copy