Introducción

 Un árbol de decisión es una forma gráfica y

analítica de representar todos los eventos (sucesos)
que pueden surgir a partir de una decisión asumida
en cierto momento.

 Nos ayudan a tomar la decisión “más acertada”,

desde un punto de vista probabilístico, ante un
abanico de posibles decisiones.

 Permite desplegar visualmente un problema y

organizar el trabajo de cálculos que deben
realizarse.
 Árboles de Decisión

 Excelentes para seleccionar entre varios

cursos de acción

 Proveen estructura para:

 Organizar las opciones
 Investigar posibles resultados
 Visualizar el riesgo y los beneficios
Terminología
 Nodo de decisión: Indica que una decisión necesita tomarse en
ese punto del proceso. Está representado por un cuadrado.

 Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso

ocurre un evento aleatorio. Está representado por un círculo.

 Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden

emprender cuando tomamos una decisión o bien ocurre algún
evento aleatorio
 Construcción del Árbol
 Partiendo de la decisión a tomar: Proceso visual

 Dibujar un cuadrado
○ Representa la decisión a tomar

 Partiendo de ese cuadrado

○ Dibujar una línea por cada opción posible
○ Escribir la opción sobre la línea
○ Al final de cada línea considerar los resultados
 Si son inciertos (probables) dibujar un círculo
- Los círculos representan resultados inciertos (probables)
 Si el resultado es otra decisión a tomar dibujar un
cuadrado
- Los cuadrados representan decisiones
 Construcción del Árbol
 Partiendo de la decisión a tomar: Proceso visual

 Por cada nuevo cuadrado

○ Repetir el proceso como si fuera el primer cuadrado

 Por cada círculo

○ Dibujar una línea por cada resultado probable
○ En cada línea escribir el resultado probable

 Repetir el proceso hasta que no queden cuadrados ni círculos

sin líneas
Gráficamente
Pasos para el Análisis del Árbol
de Decisión
 Definir el problema.
 • Dibujar el árbol de decisión.
 • Asignar probabilidades a los eventos
aleatorios.
 • Estimar los resultados para cada
combinación posible de alternativas.
 • Resolver el problema obteniendo como
solución y la ruta que proporcione la
política óptima.
Ejemplo: Conceder un préstamo
 Ejemplo
 Decidir si es mejor desarrollar un nuevo producto o
consolidar los existentes
Moderada

Moderada

Respuesta del
Mercado

Moderada
 Revisión del Árbol
 El árbol se revisa:
 Repasando cada cuadrado y cada círculo
 Ver si no se dejaron opciones sin considerar

 Si es necesario pueden dibujarse

segmentos del árbol por aparte
 Si el árbol ya se congestionó

 Al final se tiene que tener una buena idea

del problema y de todos sus posibles
resultados
 Evaluación del Árbol
 Para llegar a determinar la decisión:
 Asignar un puntaje a cada posible resultado
○ Representa el estimado de beneficio a obtener de ese
resultado
○ Puede ser un valor en dinero

 Revisar cada círculo

○ Asignar una probabilidad a cada resultado
○ Deben sumar 1 o 100%
○ En base a datos, experiencia o pura estimación
Árbol para el Ejemplo
US$1,000,000
0.4
0.4 Moderada
US$50,000
0.2
US$2,000
US$1,000,000
0.1
0.2 Moderada
US$50,000
0.7
US$2,000
US$400,000
0.3
0.4 Moderada
US$20,000
0.3
US$6,000
0.6
US$20,000
0.4
US$2,000
 Proceso de Decisión
 Cálculo del valor de un nodo círculo
 Sumatoria de:
○ Valor de cada resultado multiplicado por su
probabilidad
 Los resultados más probables pesan más

 Se escribe el resultado en el círculo

Árbol para el Ejemplo
US$1,000,000
420,400
0.4
0.4 Moderada
US$50,000
0.2 US$2,000
111,400
US$1,000,000
0.1
0.2 Moderada
US$50,000
0.7 US$2,000

129,800 US$400,000
0.3
0.4 Moderada
US$20,000
0.3
US$6,000
0.6
US$20,000

12,800 0.4 US$2,000

 Proceso de Decisión
 Cálculo del valor de un nodo de decisión
(cuadrados)
 Escribir el costo de cada decisión
○ El costo de implementarla
 Restarlo del valor del nodo siguiente
 El resultado es el beneficio esperado

 Notas
 No deben incluirse gastos realizados antes del análisis
○ Son costos hundidos

 Seleccionar la opción de mayor beneficio

 Árbol para el Ejemplo
US$420,400
US$1,000,000
0.4
US$270,400 0.4 Moderada
US$50,000
0.2 US$2,000
US$111,400
US$1,000,000
0.1
0.2 Moderada
US$50,000
0.7 US$2,000

US$129,800 US$400,000
0.3
0.4 Moderada
US$20,000
0.3
US$6,000
0.6
US$20,000
US$99,800 US$12,800 0.4 US$2,000
 Análisis del Ejemplo
 La opción seleccionada es desarrollar un nuevo
producto
 Desarrollo detallado
 Tiene un costo de US$150,000
 Con beneficio de US$420,000
 Beneficio neto: US$270,000

 Es mejor que desarrollarlo con desarrollo rápido

 Beneficio neto: US$31,400

 Y mejor que consolidar

 Mejor beneficio neto en esa opción:
○ US$99,800
Ejemplo
Una compañía de seguros nos ofrece una
indemnización por accidente de 210.000$. Si no
aceptamos la oferta y decidimos ir a juicio podemos
obtener 185.000$, 415.000$ o 580.000$
dependiendo de las alegaciones que el juez
considere aceptables. Si perdemos el juicio,
debemos pagar las costas que ascienden a
30.000$. Sabiendo que el 70% de los juicios se
gana, y de éstos, en el 50% se obtiene la menor
indemnización, en el 30% la intermedia y en el 20%
la más alta, determinar la decisión más acertada.
El árbol de decisión asociado
será:
Análisis
Interpretación del resultado

 Sobre el papel la decisión adecuada

es ir a Juicio
Ejemplo 2
 Una fábrica está evaluada en 150 millones. La fábrica desea incorporar un nuevo producto
al mercado. Existen tres estrategias para incorporar el nuevo producto:

 •Alternativa 1 Hacer un estudio de mercado del producto de forma de

 determinar si se introduce o no al mercado.
 •Alternativa 2 Introducir inmediatamente el producto al mercado (sin
 estudio).
 •Alternativa 3 No lanzar inmediatamente el producto al mercado (sin
 estudio).

 En ausencia de estudio de mercado, la fábrica estima que el producto tiene un 55% de

posibilidades de ser exitoso y de 45% de ser un fracaso. Si el producto es exitoso, la
fábrica aumentaría en 300 millones su valor, si el producto fracasa se devaluaría en
100 millones. El estudio de mercado vale 30 millones. El estudio predice que existe un
60% de probabilidad de que el producto sea exitoso. Si el estudio de mercado
determina que el producto sería exitoso, existe un 85% de posibilidades de que
efectivamente lo sea. Si el estudio de mercado determina que el producto sería un
fracaso, existe sólo un 10% de posibilidades de que el producto sea exitoso. Si la
empresa no desea correr riesgos (desea maximizar el valor esperado de la empresa).

 ¿Qué estrategia debería seguir ?

Árbol del ejemplo
Solución
Interpretación

 No hacer estudio de mercado y lanzar

el producto
 Puntos Clave

 Los árboles de decisión

 Dan un panorama visual completo
○ Todas las opciones pueden ser evaluadas

 Permiten evaluar consecuencias

 Guía sobre cómo asignar valores y

probabilidades

 Permite decidir en base a información

(datos) o estimaciones