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Resumen Robbins Adminstracion de Personal
Resumen Robbins Adminstracion de Personal
(Capítulo II - Robbins)
Características Biográficas
Edad
Es probable que en la próxima década aumente la importancia de la relación entre la edad y el
desempeño en el empleo. Por qué ¿? En primer lugar, por lo general se acepta que el desempeño
laboral disminuye con la edad. Y en segundo lugar, es una realidad que la fuerza de trabajo
envejece. Cuanto mayor es uno, menos probables es que deje el empleo. A medida que los
trabajadores envejecen, tienen menos oportunidades laborales.
La conclusión natural es que las exigencias de la mayoría de los trabajos, incluso de los que
requiere labores manuales intensas, no son tan extremadamente fuertes como para que la falta de
capacidades físicas atribuible a la edad tenga un impacto en la productividad; o bien, si hay alguna
mengua por la edad, ésta se compensa con la experiencia.
Género
No existen diferencias significativas en la productividad laboral entre hombres y mujeres. Un tema
en el que se encuentran diferencias de género, especialmente cuando los empleados tienen hijos
preescolares, son las preferencias de horarios de trabajo.
Estado civil
Las investigaciones se señala constantemente que los empleados casados faltan menos, pasan por
menos rotación y están más satisfechos con su puesto que sus compañeros solteros.
El matrimonio impone mayores responsabilidades que aumentan el valor y la importancia de un
empleo estable.
Antigüedad
La antigüedad expresada como experiencia en el trabajo, es un buen pronosticador de la
productividad del empleado. La antigüedad es también una variable sólida para explicar la rotación.
Cuanto más tiempo tiene una persona en un puesto, menos probable es que renuncie
Habilidad
Concepto
Es la capacidad que un individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo.
Habilidades intelectuales
Son aquellas que se necesitan para realizar actividades mentales. Una revisión cuidadosa de las
evidencias demuestra que los exámenes de habilidades verbales, numéricas espaciales y
preceptúales son pronosticadores válidos de la destreza en cualquier clase de trabajo.
Habilidades físicas
Adquieren importancia para cumplir con puestos menos calificados y más rutinarios.
Correspondencia entre habilidades y puesto
Cuando la correspondencia entre las habilidades y el trabajo están fuera de sincronía porque el
trabajador posee unas habilidades que exceden con mucho los requisitos del trabajo, es probable
que el desempeño laboral sea adecuado, pero todavía habrá ineficiencias en la organización y
posiblemente reducciones en la satisfacción del trabajador. Cuando las capacidades están muy por
encima de las requeridas, baja la satisfacción del empleado con su puesto si quiere aplicarlas y se
siente frustrado por las limitaciones que lo sujetan.
Aprendizaje
Definición
Es cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la
experiencia.
Teorías del aprendizaje
Condicionamiento clásico
Es pasivo. Algo sucede y reaccionamos de una manera que surge en respuesta al acontecimiento
concreto identificable. El comportamiento es un impulso más que una reacción; voluntario más que
reflejo.
Condicionamiento operante
La conducta depende de sus consecuencias. Aprendemos a comportarnos para conseguir lo que
queremos o evitar lo que no queremos. La conducta operante es una conducta voluntaria o
aprendida.
Aprendizaje social
Los individuos también aprenden observando lo que les sucede a los demás e incluso sólo
escuchando o por experiencias directas.
Programas de reforzamiento
Continuo: Se afirma la conducta deseada cada vez que se presenta.
Intermitente: Puede ser proporcional o interválico. El primero, depende de cuántas respuestas da el
sujeto. Se refuerza al individuo después de que muestre tatas veces cierta conducta. El interválico,
depende de cuánto tiempo ha pasado desde el refuerzo anterior. Se refuerza al individuo por la
primera muestra de la conducta apropiada luego de que ha pasado determinado lapso. Cuando las
recompensas se espacian a intervalos regulares, el programa de reforzamiento es de intervalo fijo. Si
el momento de las recompensas se decide de manera que el reforzamiento es impredecible, el
programa es de intervalo variable.
Las siguientes teorías son las básicas, las primeras que explican el comportamiento de las personas desde
aquello que los motiva.
Teoría X y Teoría Y
Teoría X: Sostiene que los individuos son holgazanes por naturaleza, que actúan por ejercicio del
control directo, rechazan las obligaciones
Teoría Y: Supone que los empleados trabajan porque les gusta, son creativos, desean y disfrutan de
asumir responsabilidades, los individuos se autogestionan.
Teoría ERC
De Alderfer
Reconoce que existen tres grupos de necesidades
Existencia: comprende a recursos esenciales para subsistir (las fisiológicas y de seguridad que
mencionaba Maslow)
Relación: deseo de mantener vínculos sociales, de relación con los demás
(reconocimiento, pertenecer a un grupo-las necesidades de estima que menciona Maslow)
Crecimiento: es el deseo interior de los individuos por el crecimiento personal (Maslow las
identificaba como autorrealización)
Para comparar ambas teorías e identificar las diferencias, señalamos que Maslow establecía que la
satisfacción de las necesidades seguía una progresión gradual, que ningún individuo se sentiría motivado por
necesidades insatisfechas de un nivel superior si no cubría satisfactoriamente las de orden inferior. Alderfer
por su lado describe que no es tan inflexible y que perfectamente una persona pueda estar inquieta y actuar de
manera de satisfacer necesidades de orden superior aun cuando las de orden inmediatamente inferior
estuvieran sin cubrirse.
Maslow suponía que el individuo debía permanecer tiempo en cierto nivel hasta que satisficiera la necesidad.
Alderfer considera que si un individuo se frustra por no poder acceder a objetivos que satisfacen necesidades
de orden superior, desearán compensar con una de orden inferior
La teoría ERC resalta la importancia de las diferencias individuales pues cree que la educación, cultura y
experiencia, modifican la intensidad de las necesidades de individuo en individuo.
Teoría de la Equidad
Las personas comparan lo que aportan al trabajo y lo que reciben a cambio, con lo que aportan y reciben sus
compañeros. Interpretar la motivación bajo esta teoría se complica cuando no se puede conocer con precisión
con quien se compara (alguien de la compañía, alguien externo) Si de esa comparación los empleados
perciben desigualdades, podrán: cambiar sus aportes, cambiar los resultados, variar la impresión que tiene de
su propio desempeño, distorsionar la impresión que se tiene de los aportes de los demás, elegir otro punto de
comparación, renunciar.
Si ganan por encima de acuerdo a la comparación hecha con otra persona, esa injusticia normalmente no
aqueja a un individuo. En la comparación hay distintos juicios de valor de acuerdo a los valores de cada uno.
Habrá quienes se sientan mejor ganando menos de algo pero más de otra cosa.
Esta teoría propone considerar no solo los resultados sino también los procedimientos empleados para
alcanzarlos.
(Históricamente, la teoría de la equidad se enfoca en la justicia distributiva, que es la equidad percibida del
monto y la asignación de recompensas entre los individuos. Pero también hay que tener en cuenta la justicia
de los procedimientos, que es la igualdad del proceso con que se determina la distribución de
remuneraciones)
CONCLUSIONES
1. Las oportunidades de hacer un buen trabajo condicionan los resultados de los esfuerzos
de los individuos. El empleado hará un gran esfuerzo si ve que hay una relación sólida
entre el esfuerzo y la recompensa
2. Para que el esfuerzo lo lleve hacia el objetivo deberá poseer las competencias personales
y creer en el sistema que mide el desempeño
3. El empleado debe percibir que la recompensa debe surgir de un sistema claro sin
favoritismos
FALTA
Es un programa que abarca metas fijadas en forma participativa para cierto plazo y con retroalimentación
sobre los avances. Su atractivo radica en que pretende convertir todos los objetivos generales de la
organización en objetivos específicos para sus unidades e integrantes. Cada nivel jerárquico está vinculado a
través de sus objetivos con los otros niveles jerárquicos. En lo personal el programa provee objetivos
específicos de desempeño individual.
El APO se caracteriza por incluir:
Especificidad de metas (cuantitavas)
Toma participativa de las decisiones
Plazo explícito
Retroalimentación sobre el desempeño
Ambas teorías coinciden en que el resultado será más eficaz, si las metas presentan cierta dificultad que
obliguen a la persona a esforzarse.
Discrepan respecto al tema de la participación en la fijación de metas: la APO apoya la participación, ya que
estimula a los individuos para que establezcan metas más difíciles.
La APO en la práctica
Consisten en atención personal, manifestar interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho.
En concordancia con la teoría del reforzamiento, premiar inmediatamente una conducta con un elogio
estimula su repetición.
Reconocer el desempeño superior de un empleado cuesta poco o nada.
Este tipo de programa es un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y está
destinado a fomentar el compromiso con el éxito de la organización. Al hacer participar a los trabajadores en
las decisiones que los afectan y al incrementar su autonomía y control sobre su vida laboral, los empleados
estarán más motivados y más comprometidos con la organización, serán más productivos y se sentirán más
satisfechos con su trabajo.
Ejemplos
Administración participativa: proceso por el cual los subordinados comparten un grado significativo del
poder de tomar decisiones con sus superiores inmediatos.
Los temas de participación han de ser relevantes para sus intereses, además los empleados deberán ser
competentes y contar con los conocimientos necesarios.
Es muy útil ya que permite que a medida que los trabajos se hacen más complicados, los que aportan son los
que más saben (los gerentes son más generalistas que sus subordinados), además de ofrecer a los empleados
una recompensa intrínseca: su trabajo es más interesante y significativo.
Crítica: se ha demostrado que no es un medio infalible para mejorar el desempeño de los empleados.
Participación Representativa: los trabajadores participan en la toma de decisiones de la organización a través
de un grupo pequeño de representantes. Es un programa muy difundido en Europa Occidental. Permite que
los trabajadores estén en pie de igualdad con los intereses de la dirección y los accionistas.
Sus dos formas más comunes son:
Consejos Laborales: Son grupos de empleados nominados o electos a los que la administración debe
consultar cuando toma decisiones que atañen al personal.
Consejos de Representantes: algunos empleados tienen un lugar en el consejo de directivos y
representan a los intereses de los trabajadores
No hay muchas pruebas de ser formas útiles para mejorar las actitudes de los empleados o el desempeño de la
organización.
Círculos de Calidad: son grupos de empleados que se reúnen regularmente para analizar problemas de
calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas. La decisión final de
implementar o no la solución recae sobre la dirección.
Estos repercuten en la productividad, pero no necesariamente en la satisfacción de los empleados.
Planes de propiedad de acciones para los empleados: son planes de prestaciones de la compañía por los que
los empleados adquieran acciones como parte de su paquete. Los empleados son dueños de las acciones pero
no pueden venderlas mientras trabajen en la compañía.
Estos planes aumentan la satisfacción de los empleados pero no necesariamente el desempeño
Parte del pago de un empleado se basa en alguna medida individual u organizacional del desempeño. Los
ingresos de los empleados aparecen como un reconocimiento a las aportaciones.
Planes de pago a destajo
Bonos:
Planes de participación de utilidades: para toda la compañía, se distribuyen las ganancias en
función de una fórmula previamente estipulada.
Ganancias compartidas: plan de incentivos en el que las mejoras en la productividad del grupo
determinan la cantidad total de dinero que será asignada.
Critica: desde el punto de vista de los empleados, el carácter impredecible del pago variable, impide que los
empleados sepan cuanto ganan.
El pago variable es compatible con la teoría de las expectativas.
Los incentivos grupales y a todos los miembros de la organización permite que los empleados sublimen sus
metas personales en aras de las organizacionales.
El nivel de pago no está definido por el puesto, sino por las capacidades de la persona que lo ocupa.
Su atractivo radica en su flexibilidad, se pueden cubrir más fácilmente las necesidades de personal si las
habilidades de los empleados son intercambiables.
Estimula a los empleados a que aprendan una gama más amplia de destrezas, facilita la comunicación y
disminuye el “cuidado de la quinta propia”.
Crítica: los empleados pueden llegar a un tope de aprendizaje de las habilidades que el programa les pide que
adquieran y por ende frustrar su capacidad de aprendizaje, o bien las habilidades pueden volverse obsoletas.
Vínculo entre los planes de pago basados en las capacidades y las teorías de la motivación
Al estimular a los empleados a que aprendan, es congruente con la teoría ERC, igualmente con las
investigaciones sobre la necesidad de logro. También hay relación con la teoría del reforzamiento, pues
fomenta la flexibilidad, el crecimiento, a ser más generalistas y colaborar con los demás miembros del grupo.
Del mismo modo hay relación con la teoría de la equidad.
Prestaciones flexibles
Los empleados escogen las prestaciones que mejor se adoptan a sus necesidades dentro de un menú de
opciones.
No todos tenemos las mismas necesidades, por lo que las prestaciones flexibles se convierten en motivadoras
Crítica: son difíciles de supervisar y caros de administrar
Profesionales: están comprometidos más con su especialidad que con su empleador. El dinero y los
ascensos no están en el tope de su lista de prioridades, prefieren un trabajo estimulante, donde
fomentar sus habilidades.
Por lo tanto hay que darles trabajos estimulantes y continuos, donde puedan articular sus intereses y
estructurar su trabajo de la manera que les parezca más redituable.. hay que recompensarlos con
oportunidades de educación.
Trabajadores eventuales: por su carácter de eventual no se identifican con la organización, ni sienten
compromiso. En general no cuentan con servicios médicos, ni otras prestaciones.
Los motiva la oportunidad de un trabajo permanente y la posibilidad de capacitarse en segundo lugar.
Fuerza laboral diversificada: (diversidad: mujeres, hombres, inmigrantes, jóvenes, blancos, de color,
etc.)
La palabra clave será: flexibilidad. Esta permitirá adoptar horarios, planes de recompensas,
prestaciones, instalaciones en función de las necesidades de los empleados
Servidores no calificados: en general se presentan con mucha rotación y salarios bajos. Para
contrarrestar esto ofrecerles trabajos más atractivos y aumentar sus salarios.
Motivar a personas que realizan tareas repetitivas: ofrecer un ambiente de trabajo limpio y atractivo,
con descansos suficientes, con posibilidades de socializar con colegas en los descansos y tener
superiores comprensivos.
Grupo: dos o mas individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron
para conseguir objetivos especificos.
Grupo formal: grupo designado de trabajo definido por la estructura de la
organización.
Grupo informal: grupo que no esta estructurado formalmente ni esta determinado
por la organización, aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.
Grupo de mando: grupo compuesto por individuos que reportan a determinado
gerente.
Grupo de tarea: quienes trabajan juntos para completar una tarea.
Grupo de intereses: quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que
concierne a todos.
Grupo de amigos: personas que se reunen porque tiene una o mas caracteristicas
comunes.
En la primera reuinon se traza l adireccion del grupo, en esta fase la actividad del grupo es
inercial, al final de la fase llega a un punto de transición, esta transición crea cambios
importantes, luego sobreviene una fase de inercia y la ultima reunion del grupo es de
actividad intensa. Este esquema es un modelo de equilibrio puntuado.
En este esquema los grupos muestran periodos prolongados de inercia con breves cambios
revolucionarios incitados por el plazo.
Conformidad: ajustar una conducta para que concuerde con las normas del grupo.
Estatus: posición definida por la sociedad o rango que los demás dan a los grupos o a sus
miembros.
Tamaño: uno de los resultados relacionado con el tamaño es el ocio social, es decir, la
tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan juntos que cuando lo hacen
a solas.
Cohesión: grado en que los miembros de un grupo se sienten unidos unos con otros y están
motivados para permanecer en el grupo.
Tipos de equipos
Categorías generales:
CAPITULO 10
COMUNICACIÓN
Funciones de la comunicación
El proceso de la comunicación
Retroalimentación
El modelo ilustra los pasos entre un emisor y un receptor que dan por resultado la
transferencia y la comprensión de un significado.
Dirección de la comunicación
La comunicación puede fluir en sentido horizontal y vertical. El sentido vertical puede tener
dos direcciones, descendente y ascendente.
Horizontal: Se da cuando se produce entre los integrantes del mismo grupo de trabajo,
entre miembros de grupos al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivel o entre personal
del mismo rango.
LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
Comunicación no verbal: Abarca movimientos del cuerpo (arqueamos una ceja por
incredulidad, nos frotamos la nariz por sorpresa, cruzamos los brazos para protegernos o
aislarnos, etc.), la entonación o énfasis que damos a las palabras puede cambiar el
significado de un mensaje, las expresiones del rostro (un gesto gruñón dice algo distinto de
una cara sonriente) y la distancia física entre emisor y receptor.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Los canales difieren por su capacidad de comunicar información. Algunos son ricos en el
sentido de que tienen la capacidad de manejar varias claves al mismo tiempo, facilitar una
retroalimentación rápida y ser muy personales; otros no abundan en estos factores. Por
ejemplo, las conversaciones personales son las que tienen más riqueza de canal porque
permiten comunicar la mayor cantidad de claves de información (palabras, posturas,
expresiones del rostro, gestos, entonaciones), retroalimentación inmediata (verbal y no
verbal) y el toque personal de “estar ahí”. Los medios escritos, como los informes formales
y los boletines, son los menos ricos.
Los mensajes de rutina pueden comunicarse a través de canales pobres, en cambio, los que
no son de rutina sólo se comunican bien en canales ricos. Por tanto, no sorprende que los
administradores más eficaces amplíen el uso de los canales más ricos.
Lenguaje: Las palabras tienen distintos significados para diversas personas, dependiendo
de variables como la edad, educación y antecedentes culturales. Los emisores tienden a
suponer que las palabras y términos que utilizan significan lo mismo para el receptor que
para ellos, pero esta premisa suele ser incorrecta.
Guía Cultural
Al comunicarnos con gente de otra cultura debemos reducir las malas interpretaciones y las
malas evaluaciones y podemos tratar de evaluar el contexto cultural. Además, las siguientes
cuatro reglas pueden se útiles:
1. Dé por hecho que hay diferencias hasta que surjan las semejanzas.
2. Prefiera la descripción antes que la interpretación o la evaluación.
3. Practique la empatía.
4. Trate sus interpretaciones como hipótesis de trabajo.
CAPITULO 11
ENFOQUES BASICOS SOBRE EL LIDERAZGO
QUE ES EL LIDERAZGO!
Es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Esta influencia puede ser formal
(con un rango gerencial, nombrado por la organización) e informal (una persona elegida por sus
compañeros).
Que uno sea gerente o jefe, no significa que sepa ejercer el liderazgo.
Desde la década de 1930 se buscan atributos personales, sociales, físicos o intelectuales que
describan y distingan a los líderes de los demás.
Por Ejemplo los medios de comunicación, califican de líderes a: Margaret Thatcher, Nelson
Mandela, el fundador de Apple, el ex alcalde de Nueva York. Los ven como carismáticos,
entusiastas y valientes
TEORIAS CONDUCTUALES
Teorías que postulan que las conductas distinguen a los líderes de quienes no lo son.
Investigaciones realizadas a fines de la década de 1940, identificaron dos categorías que dan cuenta
de casi toda la conducta del líder:
La iniciación de estructura: se refiera al grado en el que es probable que el líder
defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las
metas. (asigna tareas especificas los miembros del grupo, espera que sus
trabajadores mantengan niveles de desempeño definidos, insiste en que se cumplan
los plazos)
La consideración: se describe como el grado en el que es probable que el líder
tenga relaciones de trabajo caracterizadas por al confianza mutua, respeto por las
ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el
bienestar, el estatus y la satisfacción de sus seguidores.
Los líderes con altas calificaciones en ambas categorías tienden a conseguir de sus empleados un
mayor desempeño y satisfacción
Los objetivos de estos estudios (a fines de la década de 1940) eran: detectar características
conductuales de los líderes que se relacionaran con las medidas del desempeño eficaz.
A los líderes con orientación a los empleados, se los asocia con una mayor productividad de grupo y
satisfacción laboral, en cambio en aquellos orientados a la producción, se observa todo lo contrario.
Está basada en dos estilos: “Interés por las personas” e “Interés por la producción”. Dependerá la
posición en la que se ubique, se encontrará el estilo de liderazgo. La rejilla muestra los factores
dominantes de las ideas del líder con respecto a la obtención de resultados.
Estudios de Escandinavia
Teniendo en cuenta las realidades dinámicas que se viven, unos investigadores de Suecia y
Finlandia, dicen que los líderes eficaces deberían exhibir su comportamiento orientado al
desarrollo. Lideres que le dan valor a la experimentación, buscan nuevas ideas y generan e
implantan cambios.Investigaciones realizadas a fines de la década de 1940, identificaron dos
categorías que dan cuenta de casi toda la conducta del líder:
TEORIAS DE LA CONTINGENCIA
Propone que el desempeño eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo
del líder y el grado en el que la situación le da el control.
En esta teoría es importante tener en cuenta a los seguidores de los lideres, ya que son ellos quienes
aceptan o rechazan al líder, y la madurez de los mismos, teniendo en cuenta la medida en que las
personas tienen la habilidad y la disposición de cumplir con una tarea especifica.
El líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo. Confía en ellos, les presta
atención y son privilegiados.
La teoría propone que al principio de la interacción el líder elige si el seguidor será de su núcleo de
confianza o no, y en función a eso la relación entre ambos se mantiene estable. Se supone que son
elegidos por semejanza a los lideres
Su esencia es que el trabajo del líder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y
darles el apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las de la
organización.
4 comportamientos de liderazgo:
El líder directivo: le muestra a los seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo
y da los lineamientos del mismo.
El líder que apoya: es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores.
El líder participativo: consulta con sus seguidores y escucha sugerencias
El líder orientado a lo logros: establece metas rigurosas y espera el cumplimiento de sus
seguidores.
Esta teoría además propone dos variables que moderan la relación entre el comportamiento del líder
y los resultados:
Fuera del control del empleado (estructura, sistema de autoridad formal, y el grupo de
trabajo)
Dentro de sus características personales (control, experiencia, habilidades)
La revisión del modelo lleva a la inclusión de más variables a tener en cuenta en el modelo de toma
de decisiones.
CAPITULO 12
Temas Contemporáneos del Liderazgo”
Dirigimos nuestra atención en principio al tema de la confianza. Recientes estudios prueban que la
confianza es la base del liderazgo. Si los seguidores no confían en sus líderes, no responderán a los
intentos de éstos por influir en ellos
La confianza es la esperanza positiva de que otra persona no se conducirá de forma oportunista, por
medio de palabras, obras o decisiones.
Los dos elementos más importantes de nuestra definición son que implican familiaridad y riesgo.
La frase “esperanza positiva” asume que hay conocimiento y familiaridad de la otra parte. La
confianza es un proceso que se da en el tiempo y se basa en muestras de relevantes experiencias.
Tarda en formarse, se fortalece gradualmente y se acumula.
La expresión “de forma oportunista” se refiere al riesgo y la vulnerabilidad de cualquier relación de
confianza. Por naturaleza, la confianza deja abierta la posibilidad de sufrir decepciones; pero la
confianza no es por sí misma correr riesgos, sino una disposición a correrlos.
Dimensiones de la confianza
Integridad: atañe a la honestidad y veracidad. Evalúa que tan confiables es el otro (carácter
moral y honestidad básica)
Competencia: abarca las habilidades y conocimientos técnicos e interpersonales del
individuo. Se necesita creer que la persona posee las capacidades y destrezas para poder
seguirla.
Congruencia: se relaciona con qué tanto se puede depender de un individuo; qué tan
previsible y de buen juicio es al manjar una situación. La incongruencia entre palabras y
actos reduce la confianza.
Lealtad: es la disposición a defender y das la cara por otra persona.
Franqueza: ¿Es posible confiar en que una persona dirá toda la verdad?
Confianza y liderazgo
Tipos de Confianza:
Confianza por disuasión: las relaciones más frágiles se basan en este tipo de confianza y
una falta o incongruencia pueden destruirlas. Es la confianza basada en el miedo a las
represalias si ésta se retira. Los individuos son seguidores porque temen las consecuencias
de no cumplir con sus obligaciones. Funciona sólo en la medida en que es posible aplicar
un castigo.
Confianza por conocimiento: la mayoría de las relaciones en una organización se arraigan
en la confianza por conocimiento. Es la confianza basada en la previsibilidad del
comportamiento. La previsibilidad favorece la confianza, incluso si previsiblemente el otro
no es de fiar, porque las formas en que traicionará la confianza pueden ser pronosticadas.
Cuanto más trato y comunicación se tenga con alguien más se genera esta forma de
confianza y más se depende de ella. En lo laboral, las relaciones gerente-subordinados
generalmente se basan en el conocimiento.
Confianza por identificación: el plano superior de confianza se alcanza cuando hay una
conexión emocional entre las partes. Es la confianza basada en la comprensión mutua y el
aprecio de los deseos del otro. En este plano los controles son mínimos, existe una lealtad
incuestionables.. Es la confianza ideal al que aspiran los gerentes en los equipos, que los
integrantes se sientas tan seguros y confiados de los demás, que los anticipen y que actúen
libremente en su ausencia.
Los líderes son los individuos que definen la realidad de la organización mediante la articulación
de una visión. Son administradores de significados. Los lideres influyen en como se ven y se
entienden los acontecimiento a través de Contextualización, que es utilizar el lenguaje para manjar
el significado.
Presentaremos tres teorías del liderazgo que retratan a los líderes como personas que usan palabras,
ideas y su presencia para “alentar a las tropas".
1. Liderazgo carismático:
Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo, heroicas o extraordinarias cuando
observan ciertos comportamientos.
Los líderes carismáticos influyen en sus seguidores articulando una visión atractiva, comunicando
expectativas de desempeño sobresaliente y expresando su confianza en que los seguidores pueden
lograrlo, con lo que fortalece su autoestima y su seguridad personal. Transmite además con palabras
y actos un conjunto de valores y con su comportamiento pone el ejemplo para que lo imiten,
haciendo sacrificios personales y mostrando su valor y convencimiento en el logro de la visión. Así,
los líderes carismáticos demuestran generar motivación, esfuerzos adicionales y satisfacción en sus
seguidores.
2. Liderazgo transformacional:
Como se explicó en el Capítulo 11, la mayoría de las teorías se ocuparon de los líderes
transaccionales, que guían y motivan a sus seguidores en dirección a las metas aclarando los
papeles y las tareas. También hay otros líderes que inspiran a sus seguidores para que trasciendan
sus intereses personales por el bien de la organización y que llegan a tener un efecto profundo y
extraordinario en ellos. Éstos son los líderes transformacionales, que prestan atención al desarrollo
individual de sus seguidores y son capaces de excitarlos, inspirarlos y estimularlos para que se
esfuercen para lograr las metas del grupo. El liderazgo transformacional parte del transaccional y es
más que el carismático.
3. Liderazgo visionario:
Es la capacidad de crear y articular una visión realista, atractiva y creíble de futuro de la
organización o de la unidad de la organización que crece y mejora a partir del presente. Inicia el
futuro a partir de la convocatoria de habilidades, talentos y recursos para que acontezca.
Estudios recientes demuestran que la inteligencia emocional (IE), más que el comportamiento
individual (CI), la destreza o cualquier otro individua, es el pronosticador de quién se levanta como
líder.
Sin IE, una persona puede tener una capacitación sobresaliente, una mente muy analítica, una visión
de largo plazo y un caudal inacabable de ideas estupendas y aún así no lograr ser un gran líder. Lo
que hace que un individuo se desempeñe de manera excepcional es la posesión se cinco
componentes.
Componentes de la IE:
Conciencia: mostrar confianza, tener autocrítica, hacer evaluaciones realistas y objetivas
Administración personal: ser confiable e integro, ser abierto al cambio y mostrarse seguro
Motivación: tener gran impulso por la realización, optimismo y compromiso con la
organización
Empatía: pericia para formar y retener a las personas talentosas, sensibilidad a otras
culturas y servicio al clientes internos y externos
Habilidades sociales: capacidad para encabezar el cambio, dotes de persuasión y habilidad
para dirigir y formar equipos
LIDERAZGO MORAL
El liderazgo no es ajeno a los valores. La ética y la moral hacen fortalecen las bases del liderazgo.
Los líderes transformacionales o visionarios fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambar
las actitudes y conductas de sus seguidores. Los líderes inmorales se valen de su carisma para
acentuar el poder sobre sus dirigidos hacia fines egoístas.
LIDERAZGO EN LÍNEA
Hasta ahora, nos hemos referido al liderazgo básicamente para situaciones en persona y verbales,
pero la realidad es que muchos de los gerentes actuales están enlazados por redes en lugar de
proximidad física. Sabemos que los mensajes comunican más que la información superficial, por
ejemplo confianza, o desconfianza, estatus, conducta de apoyo o reproche, instrucciones firmes o
cordialidad, esto obliga a los líderes a prestar más atención por que en las comunicaciones digitales
escritas las barreras de la comunicación pueden acentuarse.
Aunque las comunicaciones en red son un canal relativamente nuevo, también es poderoso. Por
ende, el análisis nos lleva a la conclusión de que, para los gerentes, las capacidades de trato personal
se deben extender también a la habilidad de comunicar a través de la pantalla afecto, emoción,
confianza, liderazgo y leer en los mensajes las emociones de los demás.
Ciertas investigaciones objetan las funciones que en general se lo ha dado al concepto de Liderazgo.
Teniendo en cuenta, entonces, la importancia de los líderes para nuestro Modelo, debemos
considerar fundamental el esfuerzo que la organización debe dedicar a la “Selección” y
“Capacitación” de los individuos para proyectar estratégicamente la visión y el cumplimiento de
los objetivos de la organización.
CAPITULO 13
PODER Y POLÍTICA
1º Parte PODER
El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización. Así, hay que saber cómo se adquiere y se
ejerce para comprender totalmente el comportamiento organizacional ya que es una realidad cotidiana
dentro de las organizaciones. Conociéndolo estaremos en mejor condición de aplicar nuestros conocimientos
para ser administradores eficaces.
DEFINICIÓN DE PODER
El poder en la capacidad que tiene un individuo de influir en la conducta de otro de forma tal que éste actúe
en concordancia con los deseos del primero. Esta definición implica cierta dependencia del segundo sobre le
primero, de manera que cuanto más dependa, más poder tendrá el primero sobre el segundo. Pero esta
dependencia se puede debilitar, y consecuentemente se debilitará el poder (ej. Cuando el hijo es mayor de
edad y se va de su casa paterna, la relación de pode padre-hijo se debilita).
Ambos conceptos están muy relacionados. Los líderes usan el poder como medio para alcanzar las metas de
los grupos. Quizá una diferencia sea que el poder descansa en la táctica para ganarse simplemente la
obediencia de los demás mientras que en el liderazgo esta obediencia tiene el apoyo del grupo ya que es
reconocida como legítima.
Podemos distinguir dos fuentes del poder: formal y personal. Cada una contiene categorías que es preciso
identificar.
Poder Formal
Se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organización y emana de la capacidad para obligar o
recompensar, de la autoridad formal o del control de la información.
Poder Personal
No es necesario ocupar una posición para tener poder, sino que puede derivar de las características de cada
individuo: pericia, carisma, etc.
Poder del Experto: Se ejerce gracias a la habilidad o conocimiento personal acerca de una
determinada materia, el experto en algo.
Poder Referente: Es identificarse con una persona que tiene características deseables, a quien quiero
y admiro.
Poder Carismático: Es una extensión del anterior que surge de la personalidad y del estilo de trato
interpersonal del individuo, como ser un héroe.
DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER
Tiene que ver con lo que el “influenciado” necesita. Esto genera una relación de dependencia. Si no lo
necesito entonces no dependo de nadie. Esto aumenta si el recurso necesario es además insustituible y escaso.
TÁCTICAS DEL PODER
¿Cómo se materializa el poder en acciones concretas frente a los demás?. Según un estudio realizado, existen
siete tácticas para lograrlo:
Las personas (empleados) no responden a las siete tácticas de igual manera. De todas formas la elección de las
tácticas no única ni permanente: dependerá de la persona, del contexto, del interlocutor, del objetivo, etc.
Este método es formar un grupo informal unido por la persecución del mismo objetivo: “la unión hace la
fuerza”. Si el grupo le concede gran valor a la cooperación y el compromiso, será más fácil armar coaliciones
que en un entorno individualista. A la vez, esta facilidad dependerá de la naturaleza de la tarea: si estas son
interdependientes, más factible será la formación de coaliciones.
Se refiere a cualquier actividad indeseada de orden sexual que afecte el empleo de una persona, comúnmente
conocida como “acoso”. En estas circunstancias el poder es central para entender el hostigamiento, en donde
la relación es desigual y le otorga a la persona que hostiga el “poder” de obligar. Este poder va más allá de un
poder legítimo, y se refiere simplemente a la influencia que por determinadas circunstancias pueda ejercerse
sobre la persona hostigada. Esto es ilegal.
2º Parte POLÍTICA
Cuando en una organización se materializa el poder en actos, se dice que la persona hace política. Podemos
definir la conducta política como las actividades que no se requieren como parte de la función formal en la
organización pero que ejercen una influencia en la distribución de ventajas o desventajas en la empresa.:
quejarse con el supervisor, saltar la cadena de mandos, formar coaliciones, obstruir políticas o decisiones
organizacionales por apego excesivo a las reglas, etc. Siempre existirá política dentro de las organizaciones ya
que siempre existirán conflictos producto de los presupuestos de cada departamento, asignación de espacios,
responsabilidad de los proyectos, ajustes salariales, etc. Esto requiere dirimirse a través de conductas que
denominamos “políticas”.
No todas las personas hacen política. Esto depende de las características personales como así también de los
ambientes internos de las organizaciones que facilitan el surgimiento de estas conductas. Pero hay algo que
debemos asegurar: que las políticas dentro de una organización no deben ser contrarias a la misma
organización ni a la moral.
CAPITULO 14
CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
1º Parte CONFLICTO
DEFINICIÓN DE CONFLICTO
Definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a
afectar algo que le interesa.
Teoría tradicional: para esta teoría, los conflictos son considerados dañinos y hay que
evitarlos. Se califican como resultados disfuncionales producto de la mala comunicación,
falta de franqueza y confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser
sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. Puesto que hay que evitar todos
los conflictos, basta dirigir la atención a las causas de los conflictos para corregir lo que
funciona mal de modo que mejore el desempeño del grupo y de la organización.
Teoría de las relaciones humanas: asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos
los grupos y las organizaciones. Como los conflictos son inevitables, esta corriente aboga por
aceptarlos. Los defensores racionalizan su existencia: no es posible eliminarlos y hasta hay
ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeño del grupo. La postura de las
relaciones humanas dominó las teorías de los conflictos desde finales de la década de 1940
hasta mediados de la de 1970.
Teoría interaccionista: alienta los conflictos con el argumento de que un grupo armonioso,
pacífico, callado y cooperador tiende a volverse estático, apático e insensible a las
necesidades de cambio e innovación." Por tanto, la mayor aportación de la teoría
interaccionista es que incita a los líderes a mantener un estado mínimo y continuo de
conflictos, apenas suficientes para que el grupo sea viable, creativo y autocrítico.
Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño; son los conflictos
funcionales que son formas constructivas. Aparte se encuentran los conflictos que estorban el
desempeño del grupo, los disfuncíonales, que son formas destructivas de conflictos. Para distinguir
a los conflictos funcionales de los disfuncionales hay que contemplar el tipo de conflicto:
Los conflictos de tareas se relacionan con el contenido y las metas del trabajo; aquellos que
son de intensidad escasa o moderada tienen un efecto positivo constante en el desempeño del
grupo porque estimulan la discusión de las ideas que ayudan al grupo a desempeñarse mejor.
Los conflictos de relaciones se generan en las relaciones interpersonales: casi siempre son
disfuncionales dado que las fricciones y las hostilidades entre personas que vienen con estos
conflictos aumentan los choques de personalidades y reducen la comprensión mutua, lo que
obstaculiza la realización del trabajo.
Los conflictos por los procesos se relacionan con la forma de hacer el trabajo. Para que los
conflictos por los procesos sean productivos, éstos deben ser ligeros. Las discusiones intensas
sobre quién debe hacer qué se vuelven disfuncionales cuando crean incertidumbre sobre los
roles de tarea, aumentan el tiempo en que se completan las tareas y lleva a los inte grantes a
trabajar con fines opuestos.
Etapa V: Resultados.
La dialéctica de acción y reacción entre las partes en conflicto trae consecuencias, estas secuelas
pueden ser:
Resultados funcionales: el conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros, provee un
medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluación
y cambio.
Resultados disfuncionales: se retarda la comunicación, se reduce la cohesión del grupo y se
subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. En casos
extremos, los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su
supervivencia.
2º Parte. NEGOCIACION
DEFINICION DE NEGOCIACION
Definimos negociación como un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes y servicios
y tratan de acordar una tasa de cambio.
1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION:
Negociación distributiva: opera en condiciones de suma cero; es decir, que cualquier ganancia
de una parte, es a expensas de la otra y viceversa. Se pretende dividir una cantidad fija de
recursos; es una situación de ganar y perder.
Negociación integradora: parte de la suposición de que hay uno o más acuerdos que pueden
dar una solución en la que todos ganen. Esta modalidad de negociación establece relaciones
duraderas entre las partes y facilita la colaboración en el futuro.
2. PROCESO DE NEGOCIACION:
I. Preparación y Planeación:
Reunir la información concerniente a la naturaleza del conflicto, a los antecedentes que
desembocaron en la negociación, quienes están involucrados y cuál es su impresión del
conflicto, y que quieren obtener las partes en la negociación. Una vez reunida la información
puede ser utilizada para planear una estrategia, como parte de la misma se debe determinar la
mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAPAN), tanto la suya como la de su
oponente, que determina el valor mínimo aceptable en la negociación de un acuerdo.
V. Conclusión e implantación
Formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesarios para
ponerlo en vigor y supervisarlo.
3. TEMAS DE NEGOCIACIÓN
Mediador: Tercero neutral que facilita una solución negociada mediante razonamientos,
persuasión y sugerencias de alternativas.
Arbitro: Tercero en una negociación que tiene la autoridad para dictar un acuerdo.
Conciliador: Tercero confiable que ejerce un vínculo de comunicación informal entre el
negociador y el oponente.
Consultor: Tercero imparcial con destrezas en el manejo de conflictos que trata de facilitar
la solución creativa de un problema mediante la comunicación y el análisis.
Capítulo 19 Robbins
Cada vez más organizaciones actuales enfrentan un ambiente dinámico y cambiante que las obliga
a adaptarse. Se trata de “cambiar o morir”.
Existen 6 fuerzas de cambio: naturaleza de la fuerza de trabajo, tecnología, crisis económicas,
competencia, tendencias sociales y política mundial.
Las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia.
Serán veloces, flexibles y van a necesitar una fuerza laboral igualmente flexible y sensible que se
adapte a las condiciones. Las tendencias sociales no son estáticas, sino que fluyen
constantemente.
Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en características humanas básicas como
percepciones, personalidad y necesidades. Hay cinco razones de por qué los individuos se resisten
al cambio: hábitos, seguridad, factores económicos, miedo a lo desconocido y procesamiento
selectivo de la información (se relaciona con las percepciones).
Por su propia naturaleza las organizaciones son conservadoras, se resisten a los cambios.
Hay seis fuentes de resistencia organizacional: inercia estructural (cuando la organización enfrenta
un cambio la inercia actúa como contrapeso para conservar la estabilidad), enfoque limitado en el
cambio, inercia de los grupos (las normas de los grupos actúan como restricciones al cambio),
amenaza a la destreza, amenaza a las relaciones establecidas de poder y amenaza a la
asignación establecida de recursos.
Es más probable que el cambio venga de agentes nuevos en la organización. Esto se debe a que
éste es una amenaza al estatus y posición de los viejos empleados que ya alcanzaron un puesto
superior.
Innovación: Es una clase especial de cambio; es una nueva idea aplicada para iniciar o mejorar
un producto, proceso o servicio.
Fuentes de la Innovación: Las variables estructurales son las fuentes potenciales más estudiadas.
Las estructuras orgánicas ejercen una influencia positiva en la innovación. También la antigüedad
en la administración esta asociada con ésta. La escasez de recursos la fomenta. La comunicación
entre unidades es mucha entre organizaciones innovadoras. Estas también tienen culturas
semejantes, alientan la experimentación, recompensan éxitos y fracasos y celebran las
equivocaciones. Promueven la capacitación y el desarrollo de sus miembros, les ofrecen mayor
seguridad laboral y los alientan a que se vuelvan campeones del cambio.
Campeones de cambio: Individuos que adoptan una innovación y promueven la idea en forma
activa y entusiasta, consiguen apoyo, superan resistencia y se aseguran de que se ponga en
práctica.