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DE EJECUCION DE PROYECTOS
ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Teléfono: 984918304
PRESENTACION
PLANIFICACION,
PROGRAMACIÓN Y
CONTROL DE
PROYECTOS
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GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL 3
DE EJECUCION DE PROYECTOS
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1.0 INTRODUCCION
Los proyectos han existido desde los comienzos de la civilización, en el
momento que el hombre decidió establecerse en un determinado lugar para
poder vivir del cultivo de productos, crianza de animales o la pesca, asumió
el control de su destino, es en esta circunstancia que proyecta su desarrollo
a través de la implementación de técnicas nuevas en sus actividades,
construcción de viviendas, establos, crianza de animales, etc.; aquí es
donde nacen los proyectos como un conjunto de ideas que al final alcancen
un objetivo. Es así que podemos inferir que antes de la construcción de las
maravillas de la humanidad, llámense la Gran Muralla China, Machupicchu, El
Canal de Panamá, La Represa de las Tres Gargantas etc. Hubo un Proyecto.
2.0 EL PROYECTO
Generalmente el término proyecto se relaciona con la idea o el deseo de
hacer algo. El proyecto puede constituirse en una actitud, y en este caso se
relaciona con una idea o una intención. También puede ser una actividad, en
tal caso se relaciona con un diseño, un esquema o un bosquejo. De cualquier
manera es un proceso de ordenamiento mental que surge de la necesidad
de dar solución al problema que significa pasar de una situación actual a
una situación esperada .
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NECESIDADES DEL
SECTOR O DE LA
INDUSTRIA
AVANCES
TECNOLÓGICOS REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE
PROYECTO
REQUERIMIENTOS NECESIDADES DE
LEGALES LA INSTITUCIÓN
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v Fase de ejecución.
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A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien
pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de
forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que
resultan básicas para el desarrollo del proyecto:
v Fase de iniciación.
v Fase de control.
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PROYECTOS EXTERNOS
• Como se ha dicho, la oferta tiene ante todo una finalidad comercial. Ello
implica la necesidad de respetar al menos los siguientes principios:
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Es verdad que hacer bien una oferta lleva tiempo y dinero, pero se debe
entender como una inversión muy rentable, ya que lo que ahora se gaste
más tarde se ahorrará con creces en conflictos y en pérdidas imprevistas.
PROYECTOS INTERNOS
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Ciclo de Proyectos
Fases de un Proyecto
Ø Preinversión:
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Ø Inversión:
Ø Post inversión:
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Proyectos Privados:
PROMOTOR
PROYECTISTA
DIRECCIÓN FACULTATIVA
CONTRATISTA TÉCNICOS
PROFESIONAL RESPONSABLE ADMINISTRATIVOS
CONSTRUCTOR
OBRA
Proyectos Públicos
MINISTERIO DE ECONOMIA
Y FINANZAS
OFICINA DE
PROGRAMACION E LIQUIDACIÓN DE OBRAS
INVERSIONES
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El objetivo del proyecto es siempre triple. No basta con conseguir uno o dos
objetivos, ni hay que dar más importancia a uno o a otro.
COSTO
Ø RESULTADO
Ø COSTO
Ø PLAZO
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Ø CUARTO OBJETIVO
Calidad: esta fase sirve para atender las necesidades del usuario a un costo
mínimo y dentro de los plazos previstos. Exige normalización explícita,
confiabilidad, estandarización de soluciones y repeticiones.
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Es importante determinar en este plan los eventos relevantes, así como las
posibles restricciones y limitaciones que pudieran presentarse durante el
desarrollo del proyecto, puesto que si se les tiene perfectamente
identificadas, se podrá tomar las decisiones a tiempo y solucionar en forma
óptima los problemas que se susciten. Además de identificar los procesos
constructivos de difícil ejecución.
VENTAJAS DE LA PLANIFICACION
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PLANIFICACION
1.0 GESTION DEL COSTO
IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES
En la etapa de planificación , el primer paso es tratar de responder al QUE
es decir, que actividades debemos realizar para concretar nuestro proyecto,
la forma más adecuada de dar respuesta a esta interrogante es establecer
un listado de actividades o Partidas componentes del Proyecto, lo que se
conoce como una Estructura de Descomposición de Trabajo (EDT).
Una EDT es una presentación simple y organizada del trabajo requerido para
completar el proyecto. Existen muchas maneras de organizar la presentación
de este trabajo. Por ejemplo, se puede organizar de acuerdo a las fases del
ciclo de vida del proyecto (Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre),
mostrando cada fase como un elemento del nivel más alto. Otra forma de
organizarla es teniendo en cuenta las responsabilidades funcionales.
En partecitas !
Suficientemente pequeñas
que quepan en el plato y lo
suficientemente grandes
que no indigesten
• Preparar materiales
o Comprar pintura
o Comprar una escalera
o Comprar brochas y rodillos
o Comprar eliminador de papel tapiz
• Preparar la habitación
o Quitar el papel tapiz viejo
o Quitar la decoración desmontable
o Cubrir el piso con papel periódico viejo
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EN EL
presupuesto del
EXPEDIENTE
CON EDT en la
programación
Es por eso que un buen consejo para crear una EDT es que sea lo
suficientemente detallada como para poder asignar una parte del trabajo a
un tercero, y que su estado se monitorice adecuadamente. Por eso una
buena medida práctica de la profundidad que debe alcanzar la EDT es
preguntarse si el nivel al que se ha llegado permite definir con claridad las
variables tiempo y costo. Si aún no se pueden determinar en el nivel en que
se está, deberá subdividirse aún más. Este trabajo asignado podría
convertirse en una nueva EDT subalterna de la anterior.
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v EJEMPLO Nº1
1 OBRAS PRELIMINARES
1.1 TRAZO Y REPLANTEO
2 MOVIMIENTO DE TIERRAS
2.1 EXCAVACION
3 ESTRUCTURAS
3.1 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO
3.2 VACIADO DE CONCRETO
3.3 CURADO
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Dimensionales
§ Excavación de Zanjas:
La cuantificación para esta actividad podría realizarse en función a la
dimensión de la zanja a excavar, supongamos que la longitud de la
zanja es 30 m y la sección de la misma es la siguiente:
0.8000m
1.2000m
Comerciales
§ Aparatos Sanitarios:
La cuantificación para esta actividad podría realizarse en función a la
situación comercial, estableciéndose como unidad la Pieza.
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Normados
§ Acero de Refuerzo
En este caso existe una norma que preestablece la unidad para la
cuantificación en (Kg), a pesar que la unidad comercial es la (varilla);
por lo que es necesario convertir el metrado que está en metros a kg.
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El costo del Proyecto viene a ser la inversión de dinero que debe hacerse
para solventar los gastos generados por la adquisición de materiales,
insumos, contratación de mano de obra, equipo y otros servicios de
terceros, así como los gastos de orden administrativo generados para
concretar el proyecto en sí.
TIPOS DE COSTOS
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• Alquileres
• Amortizaciones o depreciaciones
• Seguros
• Impuestos fijos
• Servicios Públicos (Luz, TE., Gas, etc.)
• Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.
Costos Indirectos son aquellos costos que se realizan para operar toda la
empresa, y no están intervienen directamente en el producto o servicio. Por
ejemplo: los salarios del personal de ventas, el sueldo del dueño de la
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Para el análisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para
llegar a los valores totales.
En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales
para llegar a los costos fijos unitarios.
Costo Total Es la suma del Costo Variable más el Costo Fijo. Se puede
expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales
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RECURSOS MATERIALES
1 cemento
2 A. Fino
3 A.grueso
26 agua (lt)
Para el cemento:
Volumen de concreto = 1 m3
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Para el agua:
HERRAMIENTAS MANUALES
Una vez explicado todo lo anterior se procede a colocar todos los datos
obtenidos y determinados:
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Ejemplo
Suponemos que deseamos realizar un análisis de costo unitario para la
partida Piso de parquet, por lo que recurrimos a profesionales que
tienen experiencia en esta actividad y nos brindan la siguiente
información:
TOTAL 0.0
o Posteriormente colocamos los nombres de los recursos de mano
de obra y equipo:
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Ejemplo
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Ejemplo
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Utilizando la relación:
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v EJEMPLO Nº3
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TRAZO Y REPLANTEO
RENDIMIENTO 500 m2/dia UNIDAD m2
MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL
TOPOGRAFO h.h 1 0.016 10 0.16
OPERARIO h.h 0 0 10 0
OFICIAL h.h 1 0.016 8 0.128
PEON h.h 2 0.032 6 0.192
0.48
EQUIPO
NIVEL TOPOG. h.m. 1 0.016 6.72 0.10752
H.M. 0.03 0.48 0.0144
0.12192
MATERIALES
PINTURA ESMALTE GLN 0.001 8 0.008
total 0.60992
EXCAVACION
RENDIMIENTO 2.5 m3/dia UNIDAD m3
MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL
PEON h.h 1 3.2 6 19.2
19.2
EQUIPO
H.M. 0.03 19.2 0.576
MATERIALES
total 19.776
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO
RENDIMIENTO 12 m2/dia UNIDAD m2
MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL
OPERARIO h.h 1 0.667 10 6.667
OFICIAL h.h 1 0.667 8 5.333
PEON h.h 0.5 0.333 6 2
14
EQUIPO
H.M. 0.03 14 0.42
0.42
MATERIALES
CLAVOS 4" kg 0.08 4.2 0.336
CLAVOS 3" kg 0.1 2.94 0.294
MADERA p2 4.17 1.93 8.0481
total 23.0981
VACIADO DE CONCRETO
RENDIMIENTO 9 m3/dia UNIDAD m3
MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL
OPERARIO h.h 2 1.778 10 17.778
OFICIAL h.h 2 1.778 8 14.222
PEON h.h 8 7.111 6 42.667
74.67
EQUIPO
MEZCALDORA 9_11 P3 h.m. 1 0.889 8.4 7.4667
H.M. 0.03 74.67 2.24
2.24
MATERIALES
CEMENTO bolsas 8 18.49 147.92
ARENA m3 0.5 50.42 25.21
PIEDRA CHANCADA m3 0.7 50.42 35.294
total 285.33
CURADO
RENDIMIENTO UNIDAD m
MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL
PEON h.h 0.085 6 0.51
0.51
EQUIPO
H.M. 0.03 0.51 0.0153
MATERIALES
total 0.5253
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PRESUPUESTO
El costo final del proyecto es la suma de los costos directos y los costos
indirectos, siendo el tratamiento diferente para los proyectos por
administración directa y para los proyectos por contrata; como se observó
anteriormente la primera diferencia se daba en los costos de los recursos
(Respecto al costo con o sin IGV), la segunda diferencia saltante es la
Utilidad o ganancia que se maneja en los proyectos externos. Es preciso
resaltar, que cuando se trata de proyectos que serán ejecutados bajo la
modalidad de contratación, hay que tener especial cuidado en la formulación
final del presupuesto, debido a que éste debe contemplar un presupuesto
para ser licitado para la ejecución y otro para ser licitado para la supervisión,
ambos deben contemplar utilidad e IGV.
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PROYECTO:
Gastos de
Gastos de
Gastos de Elaboracion de PRESUPUESTO
CODIGO ESPECIFICA DE GASTOS Costo Directo Gastos Generales Liquidacion de
Supervision Expediente TOTAL
Obra
Tecnico
DESAGREGADO
MANO DE OBRA 46,058.90 38.42%
MATERIALES 64,385.40 53.70%
EQUIPOS 9,444.13 7.88%
119,888.43 100.00%
PROYECTO:
PROYECTO:
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COSTO DIRECTO
01 JORNAL
02 REFRIGERIO Y MOVILIDAD
03 BENEFICIOS (VACACIONES)
03 AGUINALDOS NAVIDAD
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GASTOS GENERALES
RETRIBUCIONES COMPLEMENTARIAS-CONTRATOS A PLAZO FIJO S/. 12,591.66
01 JORNAL
02 REFRIGERIO Y MOVILIDAD
03 BENEFICIOS (VACACIONES)
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03 AGUINALDOS NAVIDAD
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2.6.23.25 BIENES
MATERIALES DE LIMPIEZA
OTROS
1 MATERIALES DE ESCRITORIO
2 OTROS SERVICIOS
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v EJEMPLO Nº4
PROYECTO: CONSTRUCCION DE CANAL DE CONCRETO
Para el caso de nuestro ejemplo, presentamos un presupuesto, que
contempla solamente la ejecución por la modalidad de contrata
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Sin embargo estas duraciones tienen que tener concordancia directa con el
Costo del proyecto, ya que según sea la modalidad de contrato por la que
será ejecutado el proyecto, el costo se verá afectado en menor o mayor
grado según la duración propuesta para las actividades.
• Plazo de Ejecución
• Logística de de los Recursos
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Duración variable:
Depende de la intensidad de los recursos asignados:
Ej: Pintura de un edificio
Duración fija:
No depende de la intensidad del recurso asignado
Ej: Duración del Curso
Así mismo la duración de una tarea puede ser determinada de dos formas:
PRODUCCION
TIEMPO
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Rendimiento por
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO
día de 8 horas
Costo unitario
Rendimiento M2/DIA 25.00
directo por : m2
Descripción
Código Unidad Cuadrilla Cantidad
Recurso
Mano de Obra
0147010002 OPERARIO hh 2.00 0.6400
0147010004 PEON hh 1.00 0.3200
Entonces una vez entendido esto se presentan las dos formas de programar
la duración de una tarea, basándonos en el cuadro de análisis unitario
anterior.
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1 m2 .0.64 hh operario
150 m2 X hh operario
Entonces X=0.64 * 150=96 hh operario.
1 m2 .0.32 hh peón
150 m2 ..Y hh peón
Entonces Y=0.32 * 150=48 hh Peón
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ü Ejemplo
Se tiene el siguiente análisis de costo unitario:
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5 operarios y 2 peones
ü Ejemplo
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1 0 0.5 0 5 14 4.571
COLOCACION DE PISOS TIPO
MOSAICO
320 4.571 0 2.2855 0 0 0 0 22.855 cuadrilla (duración propuesta) 14 4.57143 112.00
5 2 cuadrilla programada
colocar valores en casillas color blanco y verde colocar no tocar colocar
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DURACION DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCION AL PLAZO
DE EJECUCION Y COSTO DEL PROYECTO, TOMANDO EN
CONSIDERACION PERIODOS Y JORNADAS LABORALES.
En este ejemplo calcularemos la duración de una actividad, así como la
logística de recursos, además de tener en cuenta jornadas y periodos
laborales, para ello haremos uso de un análisis de costo unitario que lo
elaboramos en capítulos anteriores.
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Lo siguiente que necesitamos realizar es, por medio de una regla de
tres simple, determinar el rendimiento de la cuadrilla para una jornada
laboral de 10 horas, nuestro análisis de costo unitario presenta un
rendimiento para una jornada de 8 horas.
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PROGRAMACION DE LA EJECUCION DEL
PROYECTO
1.0 CONSIDERACIONES PREVIAS
En el contexto de la planificación de la ejecución de un proyecto, resulta
adecuado establecer una diferencia a dos conceptos comúnmente utilizados,
estos son: Cronograma de Ejecución de Obras y Programación de
Ejecución de Obras . Con la información y ejemplos presentados
anteriormente, resultará más sencillo de explicar, la diferencia entre ambos
conceptos.
Ø CRONOGRAMA
Ø PROGRAMACION
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2.0 TECNICAS DE PROGRAMACION DE PROYECTOS
A continuación se presentan las diferentes técnicas y métodos utilizados para
cronogramar o programar un proyecto.
La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el
proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por
quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que
aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.
ü Representación de la actividad:
ü Relaciones de precedencia:
RELACIONES DE PRECEDENCIA
Relación FINAL-COMIENZO
Relación COMIENZO-FINAL
Relación FINAL-FINAL
Relación COMIENZO-COMIENZO
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ü Representación de la Red
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ADM (Arrow Diagramming Method)
ü Representación de la actividad:
ü Relaciones de precedencia:
RELACIONES DE PRECEDENCIA
Relación FINAL-COMIENZO
ü Representación de la Red
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PERT
Técnica de Evaluación y Revisión de Programas , este método de
programación fue establecido a finales de los años 1950, se basa en la
creación de un organigrama de las actividades estableciendo un
diagrama de flujo de las mismas, donde las duraciones de éstas se
establecen a partir de datos estadísticos que nos llevan a datos
probables, nos da la información sobre la duración final del proyecto
en función de probabilidades.
to + 4tm + tp
te =
6
Este método de programación se utiliza para aquellos proyectos donde no
existe una experiencia anterior en el proceso de ejecución de proyecto
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CPM
DIAGRAMA DE GANTT
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El Diagrama de Gantt nos permite ver fácilmente cuando deben empezar y
cuando deben terminar las tareas. Hay dos métodos principales para crear
un diagrama de gantt; estos métodos están representados en las figuras
siguientes, En este enfoque las tareas se enumeran en el eje vertical,
mientras que el tiempo se mide a lo largo del eje horizontal.
DIAGRAMA DE HITOS
Debido a que al inicio del proyecto el avance es lento por los procesos
de instalación de las condiciones de trabajo, el acoplamiento de los
trabajadores, así como el almacenamiento de los materiales necesarios, por
lo que se tiene una tasa de producción baja. A la mitad del proyecto se
tiene un avance más rápido, pero nuevamente al final del proyecto
se vuelve lento el proceso de construcción. Estos nos lleva a tener
una forma de alargada, como se muestra a continuación.
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ü Red PERT, CPM y/o PERT /CPM con Diagramas ADM (construcción
manual).
ü Red PERT, CPM y/o PERT /CPM con Diagramas PDM (construcción
utilizando software WINQSB ).
ü Diagrama Gantt ( MS PROJECT y WINQSB)
ü Diagrama de Redes PDM (MS PROJECT)
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RED CPM (SIMILAR PROCEDIMIENTO REDES PERT Y
PERT/CPM) UTILIZANDO DIAGRAMAS ADM
1 OBRAS PRELIMINARES
2 MOVIMIENTO DE TIERRAS
3 ESTRUCTURAS
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2.- ESTABLECER EL CUADRO DE PRECEDENCIAS
Una vez conocida la estructura de trabajo procedemos a establecer la
secuencia constructiva construyendo un cuadro de precedencias, es decir
determinar el inmediato sucesor de cada tarea; para esto creamos en
base al cuadro anterior un resumen en donde sólo se presenten las tareas
activas es decir aquellas que son actividades y aumentamos dos columnas
nuevas al cuadro, en la primera denotamos a cada tarea con una letra y
en la segunda colocamos las inmediatas sucesoras.
Suceso
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• Actividad, arco: Las actividades son el hecho de realizar ó ejecutar
algo. Las actividades consumen recursos para realizarlos (recursos
materiales, humanos, económicos, tiempo, etc.).
Actividad
Suceso
Inicial
Suceso
Final
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B D
No se debe hacer
B D
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MANEJO DE LA INFORMACION DE LOS NODOS O SUCESOS
Ta Tt
Nº
Donde:
DIBUJO DE LA RED
Para dibujar la red de flujo debemos comenzar del final para adelante es
decir, dibujar la, o las actividades que no preceden a otras, para nuestro
ejemplo éstas son y ,
I J
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Luego comprobamos que se cumplen las precedencias, y son las
actividades finales y terminan en un solo nodo, antes de está y
gracias a la actividad ficticia antes de también está .
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Como podemos observar no es correcto que la actividad tenga un nodo
de origen en el aire , por lo que debemos hacer las correcciones para que su
origen sea el mismo que de Y .
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Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda el proyecto como
un todo se retrasa en la misma cantidad. Las actividades que no están en la
ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es pueden
empezarse más tarde y permitir que el proyecto como un todo se mantenga
en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retrasos.
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Una vez completados los valores del casillero izquierdo concluimos que la duración final del proyecto será el valor
del último casillero.
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Luego procedemos a llenar la casilla de la izquierda para esto copiamos en la casilla derecha del nodo final, el mismo
valor obtenido en la casilla izquierda; así empezamos a restar de este valor la duración de las actividades, en caso de
ocurrir la llegada de varios valores se coloca el menor.
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Posteriormente identificamos las actividades críticas del proyecto, éstas están dadas por aquellas que no tienen
margen u holgura para su conclusión, ya que si éstas se demoran, afectan a la duración final del proyecto.
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INTERPRETACION DE LA RED:
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Entonces calculamos el margen de demora:
CONCLUSIONES:
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RED CPM (SIMILAR PROCEDIMIENTO REDES PERT Y
PERT/CPM UTILIZANDO DIAGRAMAS PDM CON EL
SOFTWARE WINQSB.
El WINQSB es un sistema interactivo de ayuda a la toma de decisiones, el
modelo presenta varias alternativas como sub paquetes, uno de estos es el
PERT/CPM:
Este
Este
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1 OBRAS PRELIMINARES
1.1 CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA
2 MOVIMIENTO DE TIERRAS
2.1 TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO 2DIAS
3 ESTRUCTURAS
3.1 ACERO DE REFUERZO 6DIAS
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Para poder utilizar este programa debemos armar un cuadro de precedencias
pero a diferencia del anterior en la red ADM, en este se debe colocar la
inmediata anterior o la predecesora .
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A continuación hacemos clic el hombrecito corriendo.
Este
Margen de
Duración final demora de las
del proyecto actividades.
Clic aquí
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INTERPRETACION DE LA RED:
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3.0 TEORIAS RECIENTES PARA OPTIMIZAR LA GESTIÓN DEL
TIEMPO Y DEL COSTO DEL PROYECTO.
En las últimas décadas se han desarrollado diferentes teorías, que se vienen
aplicando con la finalidad de optimizar la gestión de los proyectos de
construcción y similares, a continuación se presenta información recopilada
de la metodología expuesta en las mismas para que el lector enfoque los
temas desarrollados anteriormente en un contexto más amplio.
ü Reseña histórica.
Durante los años 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar
y analizar el acercamiento hacia la nueva filosofía en forma más detallada
(Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988,
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O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangér 1987, Edosomwan 1990). A
principios de los años 90s, la nueva filosofía de producción, es conocida
con diferentes nombres (la fabricación de clase mundial, Producción
flexible, nuevo Sistema de producción), la cual ha sido practicada, al
menos parcialmente, por grandes empresas de fabricación en América y
Europa.
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apuntan a que la ineficiencia de la planificación, radica básicamente en los
siguientes puntos (Bernardes 2001):
• La planificación de producción normalmente está basada solamente
en la experiencia de los administradores.
• El control está basado en general, en el intercambio de
informaciones verbales entre el ingeniero con el jefe de obras,
cubriendo solamente un corto plazo de ejecución sin ninguna
relación con los plazos más largos cubiertos en los planes de
ejecución de obras, dando como resultado, la ineficiencia en la
utilización de los recursos.
• La planificación en otras áreas de la industria, se concentra en las
unidades de producción, sin embargo en la industria de la
construcción, se orienta más bien al control de las actividades. Un
control orientado solo en las actividades, mide únicamente el
desempeño global y cumplimiento de los contratos, no
preocupándose de las unidades productivas o cuadrillas.
• Olvidamos la incertidumbre inherente de los procesos productivos en
los proyectos de construcción; esto se observa en planes de largo
plazo muy detallados que llevan a realizar constantes cambios y
actualizaciones no contempladas en los planes iniciales.
• En general, se aprecian fallas en la aplicación e implementación de
software para planificación, adquiridos y utilizados sin antes haber
identificado las necesidades reales de sus usuarios y directivos de la
empresa. Sin esa identificación, estos programas computacionales
generan una gran cantidad de datos apenas relevantes y/o
innecesarios.
Después de la Segunda Guerra mundial, hubo varias iniciativas diferentes
para entender la física de la construcción y sus problemas, además de
desarrollar soluciones correspondientes a mejorar parte de sus métodos.
Reconocemos antiguas iniciativas estratégicas para mejorar como la
industrialización, la integración de la computación, y la dirección de calidad
total.
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Ø Mediciones que debemos hacer
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Costo Presupuestado
M.O Total
POR PROCESOS
Productividad
HH / ton $ / ton
Rendimiento
HH / m3 $ / m3
HH / ml $ / ml
Construcción
Etc. Etc.
Total Completado
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Diseño/Ingeniería Cambios de Diseño N° de cambios / Total de Planos
anual de trabajadores
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Las pérdidas en la construcción y la fabricación provienen del mismo
pensamiento centrado en la visión de conversión: "Mantener la presión
intensa sobre la producción y sobre cada actividad porque la reducción del
costo y la duración de cada paso es la llave del mejoramiento".
Pérdidas
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Cadena de Valor
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• Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y dirección;
• Suministro de mano de obra;
• Control del los programas de construcción;
• Movimiento de la maquinaria de construcción en terreno;
• Dirección de los flujos de construcción;
• Dirección de los flujos de información relacionada con los flujos en el
proceso de ejecución.
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Ø Los principios de Lean Construction
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Este es otro principio fundamental. El valor se genera por la realización de
exigencias del cliente, no como un mérito inherente de conversión. Para cada
actividad hay dos tipos de clientes, el cliente interno y el cliente externo o
final. Como esto parece evidente, otra vez tenemos que preguntar por qué las
exigencias de cliente no han sido consideradas.
3. Reducir la variabilidad
Todos los procesos de producción son variables. Hay dos motivos para reducir
la variabilidad del proceso. Primero, del punto de vista del cliente un producto
uniforme siempre es mejor. Taguchi propone que cualquier desviación de un
valor objetivo en el producto causa una pérdida al cliente interno y al externo
(Bendell, 1989).
El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo entrega
una medida más útil y universal que el costo o la calidad ya que puede ser
usado de mejor forma para la mejora de los otros dos. (Krupka 1992).Un
flujo de producción puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo, que se
refiere al tiempo requerido para que un material atraviese parte del flujo. El
tiempo de un ciclo puede ser representado en la figura 2.8
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Figura 2.8: Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo.
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fiabilidad: sistemas complejos son naturalmente menos confiables que
sistemas más simples. Simplemente puede entenderse como:
Figura 2.9: Proceso de construcción visible para todos los involucrados en él.
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Algunos esfuerzos prácticos para mejorar la transparencia son:
Hay al menos dos requisitos previos para el Control enfocado sobre el proceso
completo.
Primero, el proceso completo debe ser medido. En segundo lugar, debe haber
una autoridad de control para el proceso completo. Varias alternativas son
usadas en la actualidad. En organizaciones jerárquicas, se toman soluciones
más radicales de dejar a equipos auto-dirigidos en el control de sus procesos
(Stewart 1992).
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Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir los
proveedores y subcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obra
completa y no sólo con el pedido individual.
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9. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking).
Los pasos básicos del Benchmarking son los siguientes (Camp 1989):
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La solución propuesta por lean Construction puede resumirse a:
Ø Introducción
Ballard (1994) plantea que una buena planificación ocurre cuando se superan
algunos obstáculos presentes en la industria de la construcción, como son los
siguientes:
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Los últimos planificadores dicen lo que SE HARÁ, que debe ser el resultado de
un proceso de planificación que DEBERÍA ser ejecutado, en contraste con lo
que PUEDE ser ejecutado. A continuación se presenta en la figura 3.1 el
funcionamiento básico del sistema.
Debería
Proceso de
Puedo
Planificación del Se hará
Figura 3.1 Formación de asignaciones dentro del sistema del Último Planificador
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Ø Control de la Unidad de Producción
Bien definido significa que está descrito suficientemente para que cualquier
actividad pueda ser preparada y su terminación inequívocamente
determinada. La secuencia correcta es aquella secuencia compatible con la
lógica interna del trabajo propiamente tal, compromisos del proyecto,
objetivos, y estrategias de ejecución. La cantidad correcta es aquella
cantidad que los planificadores juzgan de sus unidades de producción capaz
de completar después de la revisión de costos del presupuesto y después de
examinar el trabajo específico que puede ser realizado. "Práctico" significa
que todo el trabajo previamente necesario está hecho y todos los recursos
requeridos están disponibles.
Un buen desempeño se sitúa por encima del 80%; un desempeño pobre está
por debajo del 60%. Equipos con experiencia en el sistema mantienen un
desempeño por encima del 85% (Howell, 2002).
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La primera medida necesaria para el mejoramiento es la identificación de las
causas de no-cumplimiento, por los supervisores, Ingenieros residentes o los
constructores, directamente responsables de la ejecución del plan. Los
motivos podrían ser:
• Órdenes o información defectuosa proporcionada al Último Planificador; por ejemplo el
sistema de información incorrectamente indicó que el trabajo previamente necesario
estaba terminado.
• Fracaso en aplicar criterios de calidad de asignaciones; por ejemplo planificar demasiado
trabajo.
• Fracaso en coordinación de recursos compartidos; por ejemplo carencia de una grúa en
el momento preciso.
• Cambio de prioridad; por ejemplo los trabajadores fueron asignados temporalmente a
una tarea "incendio .11
• Error de diseño o error de alguna especificación descubierta en el intento de realizar una
actividad planificada.
Esto proporciona los datos necesarios iniciales para el análisis y la mejora del
PAC, y por consiguiente para mejorar el rendimiento del proyecto.
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• Balancear la carga con la capacidad.
Análisis de
razones de No Notificar al
cumplimiento coordinador del
estado de las
restricciones
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removidas y se encuentran en una secuencia apropiada de ejecución. Si el
planificador percibe una restricción en una de estas actividades, no podrá
dejarla avanzar hacia delante. El objetivo es mantener un inventario que sea
ejecutable.12
Los planes de trabajo semanal son formados desde el ITE, mejorando así la
productividad de quienes reciben estas asignaciones e incrementando la
confiabilidad del flujo de trabajo para la siguiente unidad de producción.
Análisis de restricciones
Sistema de arrastre
El sistema de Arrastre es un método para introducir la información y recursos
en un proceso productivo. En contraposición a este método está el sistema de
Empuje que esta basado en entregar objetivos o datos de realización.
La construcción ha sido tradicionalmente un sistema de empuje, buscando
causar la intersección en el futuro de acciones interdependientes.
Por el contrario, el sistema de arrastre, permite introducir información y
recursos en el proceso de producción, solo si el proceso es capaz de hacer el
trabajo. En este sentido, en el sistema del Ultimo Planificador, conforma
asignaciones con criterios de calidad, lo que constituye un chequeo de
capacidad, secuencia, legitimidad, etc. Además, haciendo buenas
asignaciones del proceso de planificación Lookahead, constituye
explícitamente una técnica tipo. Por lo tanto el sistema del Ultimo Planificador
es un tipo de sistema de Arrastre. A continuación las figuras 3.4 y 3.5
enmarca las diferencias de los sistemas de Arrastre y Empuje en la
planificación tradicional y en el sistema del Ultimo Planificador.
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(Por pronósticos)
Programa Maestro
El programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto.
Proporciona un mapa de coordinación de actividades que lleva a la realización
de éste. Esta etapa es de vital importancia para que el sistema Ultimo
Planificador proporcione los beneficios esperados. El programa maestro o
planificación inicial debe ser desarrollado con información que represente el
verdadero desempeño que posee la empresa en obra, sólo de esta manera se
podrá dar validez al sistema Ultimo Planificador, ya que se estarán
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supervisando tareas que, en la realidad, representan la forma en que trabaja
la empresa.
Planificación Lookahead
El proceso de planificación Lookahead es el segundo nivel en la jerarquía del
sistema de planificación. Resalta las actividades que deberían hacerse en un
futuro cercano.
Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como
flujo de trabajo la coordinación de diseño (planos), proveedores (materiales y
equipos), recurso humano, información y requisitos previos, que son
necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo. Luego, para poder cumplir
las funciones de la planificación Lookahead, existen determinados procesos
específicos. A continuación se explicarán cada uno de los procesos específicos
que permiten desarrollar una adecuada planificación Lookahead.
Análisis de Restricciones
Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se someterán a un
análisis de restricciones. Veremos en la tabla 3.7 , una simple construcción de
un análisis de restricciones para el proceso Lookahead, las que pueden ser de
diseño, trabajo previamente ejecutado, espacio, equipos y además una
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categoría ampliable para otras restricciones. Las cuales podrían incluir
permisos, inspecciones, aprobaciones, etc. Las restricciones de diseño
prácticamente pueden ser extraídas de la definición del modelo de actividad:
la claridad de las directrices (el nivel de exactitud requerida), el trabajo
previamente necesario (datos, evaluaciones, modelos), y recursos técnicos
para la ejecución.
Unidad de Producción
A Si No Si Si Si
B No Si Si Si No
C Si No Si Si Si
D Si No No Si No
E Si Si Si Si Si
F Si No Si Si No
a) Revisión
Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificación
intermedia en relación a sus restricciones y a la probabilidad de removerlas
antes del comienzo programado de la actividad, a partir de lo cual, se puede
escoger adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. El
concepto de Revisión es la primera oportunidad que se presenta en el
sistema para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se esta
tomando conocimiento que existen actividades que, llegado el momento de
ejecutarlas, no podrían realizarse por tener restricciones que lo impiden. La
figura 3.8 página 64, muestra que la labor del proceso de revisión es filtrar
por ultima vez la información que entrar en la Planificación Lookahead.
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Criterio de
Diseño
Programa
Estructuración del
Maestro
trabajo
Revisión (Screening)
b) Preparación de Restricciones
Este término se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las
restricciones o limitaciones de las actividades, para que así estén dispuestas
para comenzar en el momento fijado. El planificador puede remover las
restricciones de una tarea para dejarla lista para ser asignada. Esta acción se
conoce como preparación . La preparación es un proceso que tiene 3 pasos:
Confirmar el tiempo de respuesta : el remover una restricción de una
actividad comienza por determinar quién es el último involucrado en liberar
la última restricción faltante de esa actividad y determinar cual es el tiempo
de respuesta más probable para comenzar la siguiente actividad. Este tiempo
de respuesta debe ser más corto que la ventana Lookahead o la tarea no será
admitida en este programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre
pueden presentarse, por lo que el contacto con los proveedores es un
elemento fundamental en el proceso de preparación. La confirmación de los
tiempos de respuesta es parte del proceso de revisión y debe ser repetido
durante la actualización semanal del programa de planificación intermedia.
Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparación es conocido como
arrastre, que significa pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades para
completar con prontitud la actividad que comienza.
Apresurar: Si el período de respuesta anticipado es demasiado largo,
entonces puede ser necesario asignar recursos adicionales para acortarlos.
La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden
ser ejecutada. Hecho esto estamos en condiciones de crear un listado de
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tareas que tiene alta probabilidad de ser cumplido, el inventario de trabajo
ejecutable ITE.
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Objetivos del
Proyecto
Programa de
Información
Trabajo Debería
Recursos Hecho
Ejecución
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En la figura 3.10 vemos un plan de trabajo semanal de actividades, en donde
sólo se deben incluir asignaciones de calidad, que realmente vamos a
ejecutar.
Lograd
% Completado o
Descripción Análisis del
Íte de la Responsab Planificad Rea No-
m Actividad le o l SI NO cumplimiento
1 A A. Pérez 80 60 X Razón A
3 C A. Pérez 40 20 X Razón B
4 D D. González 20 20 X Razón C
# actividades
Completadas 9
% de cumplimiento 60
(PAC) %
PAC
SE
HARA (Cuánto fue
Proceso del realmente
Ultimo
planificador
HECHO
Recursos Producción
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En la figura 3.11 veremos una visión global del sistema del Ultimo Planificador con sus distintos
elementos.
Criterio de
Sistema de Planificación
Diseño
Seleccionar la
secuencia de PAC
Preparación del trabajo que Plan de
trabajo por SABEMOS trabajo y Razones
Inventario de
Información PUEDE ser semanal
chequeo y trabajo
arrastre. hecho.
Trabajo
Recursos Producción
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• Listado de las tareas que entrarán en el proceso Lookahead, además de la planificación
Lookahead de la semana anterior.
Coordinador:
• Lleva programa Maestro y la planificación Lookahead.
• Lleva una comparación entre los objetivos logrados y los propuestos por el proyecto, con el
objetivo de marcar claramente las directrices del funcionamiento de cada unidad productiva.
• Actualiza y lleva el ITE.
La reunión debe seguir una determinada estructura. Sólo de esta forma se
asegurará que se cumplan los propósitos de la reunión. A continuación se
señala una estructura que resume la secuencia básica a tratar en la reunión:
Estructura de la reunión
• Se parte analizando el PAC de la semana anterior, las causas de no cumplimiento, tomando
acciones correctivas inmediatamente si es posible.
• Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la semana anterior.
• Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto, aclarando
las responsabilidades de todos los involucrados.
• Se analiza el análisis de restricciones para las tareas que entran en la semana siguiente.
• Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus restricciones liberadas, más las tareas
remanentes de la semana anterior.
• Con la planificación Lookahead de la semana anterior y teniendo en cuenta el ITE preparado de la
semana siguiente, cada último planificador entrega las tareas para la semana siguiente y se
discute la que en definitiva se realizará, analizando secuencia, responsables, carga de trabajo (si
son capaces de ejecutarlo) y si el trabajo seleccionado es adecuado.
• El coordinador se compromete a entregar al siguiente día el programa semanal a cada último
planificador.
• Además se discute el estado de las otras actividades dentro de la planificación Lookahead en
relación a sus restricciones (se discute con cada responsable), lo anterior con el objetivo de poder
liberarlas en lo posible con dos semanas de anticipación o para dar soluciones que faciliten esta
liberación.
• Luego, y teniendo presente las tareas que cada último planificador entrega como tentativas para
ingresar a la planificación Lookahead, se verifican las que realmente entrarán a la planificación
Lookahead contrastándolas con el programa Maestro.
• Posteriormente se asignan los responsables de liberar las restricciones de las nuevas tareas
ingresadas a la planificación Lookahead.
• Teniendo la nueva planificación Lookahead, el coordinador la entregará a más tardar al día
siguiente a cada último planificador.
• Por último se destaca el compromiso que asume cada último planificador haciendo referencia
que es la instancia más importante de la reunión.
En cada reunión semanal debemos discutir abiertamente la planificación
Lookahead, el inventario de trabajo ejecutable y la planificación semanal, sin
imponer órdenes por parte del coordinador, esto hará que los últimos
planificadores se sientan partícipes dentro de la planificación de la obra.
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Revisión de la semana anterior
√ Controlar el cumplimiento de las actividades
√ Calcular el PAC
√ Determinar las causas de No cumplimiento
√ Tomar acciones correctivas para las causas de No cumplimiento
√ Definir actividades pendientes
√ Tomar acciones correctivas para recuperar atrasos, principalmente con las actividades
críticas
Preparación de Programa semanal
√ Revisar el estado de restricciones del Plan Lookahead anterior
√ Definir el nuevo Inventario de trabajo ejecutable
√ Contrastar el inventario con el programa propuesto por el ultimo planificador
√ Definir el programa semanal, adquiriendo compromisos y dejando actividades en espera
por si existe algún inconveniente con las planificadas (Buffers)
Actualización del Plan Lookahead
√ Presentación del nuevo plan Lookahead por parte del planificador de la obra
√ Revisar el estado de restricciones del nuevo Plan Lookahead
√Definir un responsable para la liberación de restricciones, definiendo las acciones para
esto.
Documentos e información que deben traer los asistentes
Ultimo Planificador
√ PAC
√ Causas de no cumplimiento
√ Propuestas de Soluciones a causas de no cumplimiento
√ Información del estado de trabajo
√ Estado de liberación de restricciones bajo su responsabilidad
√ Plan de trabajo tentativo
√ Plan intermedio anterior
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La planificación considera el efecto de los flujos:
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Se deben realizar planificaciones intermedias de preparación del
trabajo, todo en función de un programa maestro que enfoca la
planificación global del proyecto.
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La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la
industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de
la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de
mejorar.
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En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella". Las restricciones pueden ser físicas o
políticas y se manifiestan en un individuo, un equipo, una pieza de un
aparato, un procedimiento, una política interna, la carencia o insuficiencia del
algún equipo, herramienta o insumo, y desde luego, el tiempo como insumo
necesario y escaso en todo proyecto.
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Entonces, se puede identificar que la actividad restrictiva en este caso
es la actividad correspondiente a la máquina 2, debido a que su
producción actual es menor a la de la demanda por lo que la producción
global de toda la fábrica se mueve a este ritmo. Entonces la solución
aparente siguiendo el proceso seria incrementar al máximo la
producción de esta máquina (supongamos 120 unidades) para luego
subordinar todo el ritmo de la producción al valor de la máquina 2.
A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los
medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la
capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado
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Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticos
mínimos que asegurarán el control del sistema. Esta forma de proceder tiene
varias ventajas, entre ellas:
• Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin perder el control.
Primero debemos modificar el plazo de entrega del pedido, en este caso del
diagrama de Gantt observamos que se necesitaron 12 días hábiles para
terminar el proceso hasta la entrega.
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El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que
no son Cuellos de Botella; Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es
una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa
la operación siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la del
ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operación anterior.
Esto se entiende para nuestro ejemplo de la siguiente manera, la producción
de la actividad en la máquina 2 ya ha sido asegurada con el amortiguador,
por consiguiente las producciones en las siguientes actividades también están
garantizadas (si la actividad en máquina 2 no se atrasa, las actividades en la
máquina 3 y la entrega asumen el día de margen de seguridad).
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En consecuencia, nuestro desafío es encontrar algún modo que nos permita
reducir drásticamente el tiempo de desarrollo de nuestros productos y
garantizar su ejecución dentro del presupuesto y acorde al alcance y a la
calidad comprometida. A partir de lo anterior, se pueden observar diferentes
tratamientos en función primero a plazos de ejecución fijos y en segundo
término a recursos limitados.
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Aún así se observa que no existe amortiguador para la tarea construcción de
muros, por lo que será necesario un control más detallado en el avance de las
actividades predecesoras.
ü Recursos Fijos:
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EJEMPLO FINAL Nº5
PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCION DEL PROYECTO:
CONSTRUCCION DE CANAL DE CONCRETO
EXPEDIENTE TECNICO:
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TRAZO Y REPLANTEO
RENDIMIENTO 500 m2/dia UNIDAD m2
MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL
TOPOGRAFO h.h 1 0.016 10 0.16
OPERARIO h.h 0 0 10 0
OFICIAL h.h 1 0.016 8 0.128
PEON h.h 2 0.032 6 0.192
0.48
EQUIPO
NIVEL TOPOG. h.m. 1 0.016 6.72 0.10752
H.M. 0.03 0.48 0.0144
0.12192
MATERIALES
PINTURA ESMALTE GLN 0.001 8 0.008
total 0.60992
EXCAVACION
RENDIMIENTO 2.5 m3/dia UNIDAD m3
MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL
PEON h.h 1 3.2 6 19.2
19.2
EQUIPO
H.M. 0.03 19.2 0.576
MATERIALES
total 19.776
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO
RENDIMIENTO 12 m2/dia UNIDAD m2
MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL
OPERARIO h.h 1 0.667 10 6.667
OFICIAL h.h 1 0.667 8 5.333
PEON h.h 0.5 0.333 6 2
14
EQUIPO
H.M. 0.03 14 0.42
0.42
MATERIALES
CLAVOS 4" kg 0.08 4.2 0.336
CLAVOS 3" kg 0.1 2.94 0.294
MADERA p2 4.17 1.93 8.0481
total 23.0981
VACIADO DE CONCRETO
RENDIMIENTO 9 m3/dia UNIDAD m3
MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL
OPERARIO h.h 2 1.778 10 17.778
OFICIAL h.h 2 1.778 8 14.222
PEON h.h 8 7.111 6 42.667
74.67
EQUIPO
MEZCALDORA 9_11 P3 h.m. 1 0.889 8.4 7.4667
H.M. 0.03 74.67 2.24
2.24
MATERIALES
CEMENTO bolsas 8 18.49 147.92
ARENA m3 0.5 50.42 25.21
PIEDRA CHANCADA m3 0.7 50.42 35.294
total 285.33
CURADO
RENDIMIENTO UNIDAD m
MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL
PEON h.h 0.085 6 0.51
0.51
EQUIPO
H.M. 0.03 0.51 0.0153
MATERIALES
total 0.5253
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GESTION DEL TIEMPO DE EJECUCION
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Ø Establecimiento de la EDT de ejecución de obras:
Para determinar la EDT, es necesario conocer la práctica constructiva al
detalle, para nuestro caso, identificamos que la actividad encofrado y
desencofrado se subdividirá en dos actividades independientes durante
la ejecución de obras.
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JORNAD Cantidad de
Rendimiento
A Rendimient horas hombre Factor Duración en Duración en GRADO DE
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD Und. METRADO
LABORA o A.C.U.
para la jornada capataz operario oficilal peon topografo otro 1 equipo 1 equipo 2 equipo 3
y horas Cuadrilla días horas RESTRICCION
laboral
L máquina
TRAZO Y REPLANTEO m2 360 8 500 500 1 2 1 23.04 1 0.72 5.76 4
EXCAVACION m3 180 8 2.5 2.5 1 576.00 1 72.00 576.00 3
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO m2 1020 8 12 12 1 1 0.5 1700.00 1 85.00 680.00 2
VACIADO DE CONCRETO m3 117 8 9 9 2 2 8 1 1352.00 1 13.00 104.00 1
CURADO m 600 8 95 95 1 50.53 1 6.32 50.53 5
El diagrama de Red que nos muestra la secuencia de ejecución es el siguiente:
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En esta etapa procedemos a incrementar la productividad de los recursos incrementando las cuadrillas, en función a la
disponibilidad de recursos y la duración de la red CPM que no debe superar los 38 días, para esto en la red colocamos la
duraciones de las actividades que no vamos a explotar (vaciado de cº y trazo y replanteo).
Posteriormente vamos explotando las actividades que lo permiten (excavación factor cuadrilla 6)
JORNAD Cantidad de
Rendimiento
A Rendimient horas hombre Factor Duración en Duración en
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD Und. METRADO
LABORA o A.C.U.
para la jornada capataz operario oficilal peon topografo otro 1 equipo 1 equipo 2 equipo 3
y horas Cuadrilla días horas
laboral
L máquina
TRAZO Y REPLANTEO m2 360 8 500 500 1 2 1 23.04 1 0.72 5.76
EXCAVACION m3 180 8 2.5 2.5 1 576.00 6 12.00 96.00
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO m2 1020 8 12 12 1 1 0.5 1700.00 1 85.00 680.00
VACIADO DE CONCRETO m3 117 8 9 9 2 2 8 1 1352.00 1 13.00 104.00
CURADO m 600 8 95 95 1 50.53 1 6.32 50.53
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En la red CPM se observa que para que el proyecto termine en 38 días el encofrado y desencofrado en conjunto deberían tener
una duración de 12 días
Entonces observamos en la hoja Excel, que necesitamos incrementar la cuadrilla de trabajo del encofrado y desencofrado a 7
para terminar el proyecto en 12 días
JORNAD Cantidad de
Rendimiento
A Rendimient horas hombre Factor Duración en Duración en
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD Und. METRADO
LABORA o A.C.U.
para la jornada capataz operario oficilal peon topografo otro 1 equipo 1 equipo 2 equipo 3
y horas Cuadrilla días horas
laboral
L máquina
TRAZO Y REPLANTEO m2 360 8 500 500 1 2 1 23.04 1 0.72 5.76
EXCAVACION m3 180 8 2.5 2.5 1 576.00 6 12.00 96.00
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO m2 1020 8 12 12 1 1 0.5 1700.00 7 12.14 97.14
VACIADO DE CONCRETO m3 117 8 9 9 2 2 8 1 1352.00 1 13.00 104.00
CURADO m 600 8 95 95 1 50.53 1 6.32 50.53
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Esto sería correcto, si consideramos simplemente que el desarrollo de las actividades constituye un trabajo lineal, pero si
aplicamos las recomendaciones planteadas en las teorías Lean Construction y Last Planner , podemos optimizar la Teoría d
Restricciones , entendiendo que según la Hoja de metrados, podríamos planificar el trabajo en etapas; en este caso serían tres
etapas de trabajo; con fines didácticos se asumieron tramos iguales de 200 m de longitud, no siempre se dará este caso pero el
tratamiento es similar. La nueva EDT resultaría como se muestra:
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Evaluando la Red con las duraciones pre establecidas para el vaciado de cº, el trazo y la excavación, calculamos de cuantos
días disponemos para el encofrado y desencofrado, que nos resulta 22 días.
Como se observa al programar el trabajo en tramos se reduce el tiempo de ejecución en 6 días, porque no es necesario
terminar de excavar para comenzar con el encofrado, entonces adoptamos esta programación para ejecutar los trabajos. En la
pagina siguiente se presenta la Red definitiva y la hoja excel donde se muestranel nº de cuadrillas necesarias para cada
actividad.
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JORNAD Cantidad de
Rendimiento
A Rendimient horas hombre Factor Duración en Duración en GRADO DE
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD Und. METRADO
LABORA o A.C.U.
para la jornada capataz operario oficilal peon topografo otro 1 equipo 1 equipo 2 equipo 3
y horas Cuadrilla días horas RESTRICCION
laboral
L máquina
TRAZO Y REPLANTEO m2 360 8 500 500 1 2 1 23.04 1 0.72 5.76 4
EXCAVACION m3 180 8 2.5 2.5 1 576.00 6 12.00 96.00 3
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO m2 1020 8 12 12 1 1 0.5 1700.00 4 21.25 170.00 2
VACIADO DE CONCRETO m3 117 8 9 9 2 2 8 1 1352.00 1 13.00 104.00 1
CURADO m 600 8 95 95 1 50.53 1 6.32 50.53 5
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Ø LOGÍSTICA DE RECURSOS
En esta etapa siguiendo los lineamientos de lean Construction , Last Planner y TOC , proseguimos a evaluar las
posibilidades, para una adecuada gestión de recursos, para cada tarea, para esto nos basamos en el cuadro anterior (factor
cuadrilla) y los análisis de costos unitarios.
CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS RENDIMIENTO FACTOR DURACION FACTOR DURACION
ACTIVIDADES METRADO
DE CUADRILLA
DURACIÓN EN DIAS CUADRILLA PROGRAMAD CUADRILLA ADOPTADA
TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZ Cº NIVEL TOP. OTRO 4 A EN DIAS REQUERIDO EN HORAS
1 1 2 1 500 1 0.72
TRAZO Y REPLANTEO 360 0.72 0 0.72 1.44 0 0.72 0 360 cuadrilla (duración propuesta) 1 0.72 8.00
1 1 1 1 cuadrilla programada
colocar valores en casillas color blanco y verde JORNADA LABORAL 8 colocar no tocar colocar
Después del análisis se optó por contratar los servicios de un topógrafo con una estación total, más dos ayudantes por un
costo de 160 soles.
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Debemos aclarar que se colocan los datos del encofrado y desencofrado, porque el encofrado es la actividad principal en esta
combinación de actividades, quedándonos al final 3528 soles para el desencofrado
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Para el caso del desencofrado se asume una cuadrilla en función a la experiencia y se compara con el costo presupuestado,
que en este caso es el sobrante del encofrado, quedándonos al final un margen de dinero de 1416 soles.
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Para el caso del curado se asume contratar 2 peones que cobrarán 300 soles por el trabajo total.
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En el diagrama Gantt se observa la programación de la ejecución de obras, resultando un total de 41 días, esto sucede
porque se considera que se debe esperar 1 día luego de terminado el vaciado de concreto para proceder a desencofra
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Ante situaciones de premura de tiempo, se pueden trabajar las partidas en paralelo, es decir no es necesario que termine
toda la excavación, para comenzar a realizar el encofrado (no tendríamos problemas de superposición de recursos)
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A continuación procedemos a registrar los recursos en la hoja de recursos y los asignamos a las tareas según lo planificado
anteriormente.
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Esta planificación, sólo es el primer paso para garantizar la conclusión del
proyecto, debe realizarse una programación similar para los materiales de
construcción, de la misma forma, debe existir un responsable de la
logística del proyecto que controle los requerimientos de mano de obra,
equipo y materiales en función directa a lo programado. Igualmente
durante la ejecución debe existir un control permanente del porcentaje de
avance, de manera que se cumplan los plazos establecidos para cada
tarea. El software Ms Project permite realizar un control constante del
proyecto, el procedimiento se presenta en la guía de manejo del software.
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Para una explicación más gráfica del alcance de esta metodología, haremos
uso de una serie de diapositivas que fueron expuestas en un seminario de
gestión de proyectos:
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Es así que la metodología del valor ganado maneja los siguientes costos:
EJEMPLO:
Supongamos que se ha programado fabricar 10 muebles en 10 días a un
costo de 10000 soles, entonces decidimos hacer un control al 5 día
transcurrido y los resultados son los siguientes:
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v Entonces calcularemos primero el costo presupuestado del trabajo
programado para cada día de avance del proyecto:
DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VALOR PLANEADO (VP) (CPTP) S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00
Cada día de avance se programó gastar 1000 soles y fabricar 1 mueble,
el CPTP acumulado sería:
DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VALOR PLANEADO (VP) (CPTP) S/. 1,000.00 S/. 2,000.00 S/. 3,000.00 S/. 4,000.00 S/. 5,000.00 S/. 6,000.00 S/. 7,000.00 S/. 8,000.00 S/. 9,000.00 S/. 10,000.00
DIAS 1 2 3 4 5
MUEBLES A FABRICAR 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
ACUMULADO 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
MUEBLES FABRICADOS 0.50 0.50 0.70 0.60 0.70
ACUMULADO 0.50 1.00 1.70 2.30 3.00
PORCENTAJE FISICO DE AVANCE 5.00% 10.00% 17.00% 23.00% 30.00%
DIAS 1 2 3 4 5
VALOR GANADO O ACUMULADO (EV) (AV)(CPTR) S/. 500.00 S/. 500.00 S/. 700.00 S/. 600.00 S/. 700.00
VALOR GANADO O ACUMULADO (EV) (AV)(CPTR) S/. 500.00 S/. 1,000.00 S/. 1,700.00 S/. 2,300.00 S/. 3,000.00
v Así mismo llenamos un cuadro con los costos realmente gastados hasta
el quinto día de avance del proyecto:
DIAS 1 2 3 4 5
COSTO REAL (CRTR) S/. 1,100.00 S/. 1,200.00 S/. 1,400.00 S/. 1,200.00 S/. 1,100.00
VALORES ACUMULADOS
COSTO REAL (CRTR) S/. 1,100.00 S/. 2,300.00 S/. 3,700.00 S/. 4,900.00 S/. 6,000.00
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Como podemos observar, el costo real gastado se encuentra muy por encima
del costo planeado, sin embargo, para un análisis correcto, la metodología del
Valor Ganado propone calcular los siguientes índices de rendimiento:
VP= CPTP-CPTR
VC>0 ADELANTO
VC<0 ATRASO
VC=0 EN TIEMPO
DIAS 1 2 3 4 5
VARIACION DEL PLAZO (VP) -S/. 500.00 -S/. 1,000.00 -S/. 1,300.00 -S/. 1,700.00 -S/. 2,000.00
VARIACION DE COSTOS (VC).-
VC=CPTR-CRTR
VC>0 UTILIDAD
VC<0 DEFICIT
VC=0 EN LINEA
IRC = CPTR/CPTP
IRC>1 ADELANTO
IRC<1 RETRASO
IRC=0 EN TIEMPO
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Quiere decir que a los cinco días de trabajo transcurridos la producción real
solo ha sido al 60 %, como si hubiéramos trabajado tres días.
IRC = CPTR/CRTR
IRC>1 BAJO PRESUPUESTO
IRC=0 EN PRESUPUESTO
Quiere decir que al quinto día de avance, por cada sol empleado, la
producción real obtenida valorizó 50 centavos. (se gastó el doble de lo que
se debió haber gastado).
ICP = IRC*IRP
ICP>1 BAJO EL PRESUPUESTO Y BAJO EL PLAZO
Quiere decir que al quinto día, nuestro avance global, respecto al trabajo
empleado, costo gastado y producción es de sólo el 30 %.
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Con toda esta información podemos pronosticar cual será el rendimiento
futuro del proyecto, luego de los resultados al quinto día, utilizando las
siguientes relaciones:
Lo que indica que a este ritmo de trabajo el proyecto durará 5 + 8.33 días =
14 días.
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Según una muestra grande de proyectos del Departamento de Defensa de los
EEUU se ha podido concluir lo siguiente:
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EJEMPLO
PROYECTO CONSTRUCCION DE CIMIENTOS
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2.3 ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE D=5 km
RENDIMIENTO 850 m3/dia UNIDAD m2
MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL
OFICIAL h.h 1 0.009 8 0.075
PEON h.h 1 0.009 6 0.056
0.132
EQUIPO
CARGADOR FRONTAL h.m. 1 0.009 190 1.788
CAMION VOLQUETE 15 m3 h.m. 5 0.047 160 7.529
H.M. 0.03 0.132 0.004
9.322
total 9.45
CURADO
RENDIMIENTO 100 m2/dia UNIDAD m2
MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL
PEON h.h 1 0.08 6 0.48
0.48
EQUIPO
H.M. 0.03 0.48 0.0144
MATERIALES
total 0.49
plazo de ejecucion PE 60
dias domingos D 9
dias feriados F 5
dias habiles DH 46
factor de seguridad FS 10
dias programables DP 36
Procedemos a calcular la cantidad de horas hombre y horas máquina
necesarias para ejecutar cada tarea y en seguida evaluamos el grado de
restricción,
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A continuación dibujamos la red CPM en función a la secuencia constructiva que pensamos aplicar en obra, estableciendo
En función al grado de restricción se determina que la duración del vaciado de concreto permanecerá en 14 dias (1 cuadrilla),
mientras que las excavaciones se realizaran con tres cuadrillas.
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Procedemos a gestionar los recursos necesarios para concluir las actividades en el tiempo planificado, evaluando los costos
y el tipo de pago que se realizara a los recursos contratados (costo uso o por hora de trabajo).
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1 3 14.44 3
EXCAVACION EN MATERIAL 0 0 0 3 0 0 0 9 cuadrilla requerida (F.C.)
130 115.56 14 3.095 112.00
SUELTO 0 0 0 3.095 0 0 0 3 cuadrilla (duración propuesta)
3 CUADRILLA PROGRAMADA
colocar valores en casillas plomo y verde JORNADA LABORAL 8 no tocar colocar no tocar no tocar
colocar
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1 2 13.33 3
EXCAVACION EN MATERIAL 0 0 0 3 0 0 0 6 cuadrilla requerida (F.C.)
80 106.6666667 14 2.857 112.00
COMPACTO 0 0 0 2.857 0 0 0 2 cuadrilla (duración propuesta)
3 CUADRILLA PROGRAMADA
colocar valores en casillas plomo y verde JORNADA LABORAL 8 no tocar colocar no tocar no tocar
colocar
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1 1 5 1 850 0.33 1
ELIMINACION DE MATERIAL 0 0 1 1 5 1 0 850 cuadrilla requerida (F.C.)
283.5 2.668235294 1 0.3335294 8.00
EXCEDENTE 0 0 0.333529412 0.333529412 1.667647059 0.333529412 0 850 cuadrilla (duración propuesta)
CUADRILLA PROGRAMADA
colocar valores en casillas plomo y verde JORNADA LABORAL 8 no tocar colocar no tocar no tocar
colocar
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2 3 10 15 14.00 1
0 2 3 10 0 0 0 15 cuadrilla requerida (F.C.)
VACIADO DE CONCRETO 210 112 14 1 112.00
0 2 3 10 0 0 0 15 cuadrilla (duración propuesta)
2 3 10 CUADRILLA PROGRAMADA
colocar valores en casillas plomo y verde JORNADA LABORAL 8 no tocar colocar no tocar no tocar
colocar
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1 100 4.20 1
0 0 0 1 0 0 0 100 cuadrilla requerida (F.C.)
CURADO 420 33.6 21 0.2 168.00
0 0 0 0.2 0 0 0 100 cuadrilla (duración propuesta)
CUADRILLA PROGRAMADA
colocar valores en casillas plomo y verde JORNADA LABORAL 8 no tocar colocar no tocar no tocar
colocar
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Como observamos el costo programado resulta menor al presupuestado, entonces haciendo uso del ms Project, programamos
la ejecución del proyecto, en un primer cronograma colocamos el costo presupuestado, para obtener el flujo de caja semanal
y en el segundo asignamos los recursos según lo planificado para obtener el flujo de caja semanal programado.
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Entonces una vez terminada de hacer la programación, el proyecto queda listo para ser ejecutado, por lo que guardamos una
línea de base del proyecto siguiendo el procedimiento que se detalla en la guía de uso del ms Project. (hacer clic en
herramientas, seguimiento, establecer línea de base, línea de base y aceptar.
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Con fines didácticos, procedemos a realizar un seguimiento ficticio, para lo cual hacemos uso de una hoja Excel de plan de
trabajo físico y de control, además del menú uso de tareas del ms Project donde colocaremos los valores de trabajo y costo
real diariamente, fijando como fecha de estado al término de la primera semana de avance.
TRAZO Y REPLANTEO DURACION PREV 1D
TRABAJO EN HORAS
PERSONAL ENCARGADO DIA 1 (02/11) DIA 2 (03/11) OBSERVACIONES
TOPOGRAFO: MIGUEL CARPIO 8 4 el trabajo se concluyó el día martes 02 de noviembre, el costo se incremento en 80 soles para el
AYUDANTES: CARLOS CONTRERAS (OFICIAL) 8 4 topografo (200 soles) y en 20 soles para cada ayudante (180 soles)
RAÚL HUACAC (OFICIAL 8 4
MARCO CASAS (PEON) 8 4
TOTAL METRADO: 420 AVANCE FISICO 350 75
UNIDAD m2 PORCENTAJE FISICO % 83.33 17.86
AVANCE FISICO PROGRAMADO 420 70
%FISICO PROGRAMADO 100 16.67
RETRASO O ADELANTO FISICO -70
RETRASO O ADELANTO % -16.67
no se pudo continuar con
los trabajos por problemas
CAUSAL DE ATRASO
en el trazo
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EXCAVACION EN MATERIAL COMPACTO DURACION PREV 14
TRABAJO EN HORAS
PERSONAL ENCARGADO DIA 1 (04/11) DIA 2 (05/11) DIA 3 (06/11) DIA 4 (06/11)
PEONES RAUL HUACAC (OFICIAL) 8 8 8 8
JOSE QUISPE (PEON) 8 8 8 8
EDUARDO ORE(PEON) 8 8 8 8
OTROS 12
TOTAL METRADO: 80 AVANCE FISICO 5.85 5.85 5.85 9.25
UNIDAD m3 PORCENTAJE FISICO % 7.31 7.31 7.31 11.56
PORCENTAJE FISICO ACUM 7.31 14.63 21.94 33.50
AVANCE FISICO PROGRAMADO 5.71 5.71 5.71 5.71
%FISICO PROGRAMADO 7.14 7.14 7.14 7.14
% FISICO PROG, ACUMULADO 7.14 14.29 21.43 28.57
RETRASO O ADELANTO FISICO 0.14 0.14 0.14 3.54
RETRAS. O ADEL. FISICO ACUM. 0.14 0.27 0.41 3.94
RETRASO O ADELANTO % 0.17 0.34 0.51 4.93
OCURRENCIA
APOYARON LOS 3
Nº DE TRABAJADORES 3 PEONES DE EXCAV.
AVANCE DIARIO POR PEON 1.9047619 MAT SUUELTO
ANCHO DE ZANJA 0.5
ALTO DE ZANJA 0.5 FECHA 09 11 2009
LARGO A EXCAVAR 7.61904762
LARGO A EXCAVAR POR PEON EN OBRA 7.8 m
Como se observa el trazo y replanteo debió haberse terminado el día lunes 02 de noviembre, pero debido a imprevistos el
trabajo finalizó el día martes 03 de noviembre, por lo que las actividades siguientes como son las excavaciones comenzaron 1
día después de lo previsto (día miércoles 04 noviembre).
En los cuadros de seguimiento de las excavaciones se observa como se desarrollo el trabajo los días siguientes, destacando
que en la excavación en material suelto se presentó el inconveniente de la falta de un trabajador para el día 6 de noviembre,
así mismo el día sábado 07 se presentó el inconveniente con el muro del vecino , por lo que el trabajo en esta actividad fue
de solo 4 horas, motivo por el cual desde la paralización los trabajadores de esta tarea apoyaron en la excavación en material
compacto durante 4 horas por la tarde de ese día.
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Es así que a la primera semana de trabajo el avance físico de la actividad trazo esta terminado al 100 %, pero el costo real se
incremento como se muestra en el cuadro de seguimiento, mientras que el avance físico en las excavaciones es de 20.77 % y
33.50 % respectivamente. A continuación se presenta el resultado del seguimiento en el ms Project (seguir procedimiento
recomendado en la guía de manejo del software.)
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A continuación observaremos como es que se desarrolla el proyecto respecto a la línea de base guardada, para ello hacemos
clic derecho en la barra azul y accedemos al menú Gantt de seguimiento donde en color verde se muestra el plan original
respecto al actual de color rojo y azul.
Para realizar el análisis del valor ganado en el ms Project es necesario, luego de haber introducido los datos como se
muestran en cuadros anteriores, fijar una fecha de estado para la evaluación, para esto hacemos clic en proyecto , luego
información del proyecto y fijamos la fecha de estado a la primera semana (08-11-09)., luego de esto en la vista diagrama de
Gantt accedemos al menú ver y ubicamos tabla, a continuación hacemos clic en mas tablas y ubicamos indicadores del costo
del valor acumulado e indicadores de programación del valor acumulado (uno para el costo y el otro para el plazo) y
damos clic en aplicar. En seguida insertamos la columna %completado donde aparecen valores y % físico completado donde
no aparece ningún valor, el Project por defecto realiza el análisis del valor ganado para el porcentaje completado, pero lo
ideal es realizar el seguimiento para el porcentaje físico completado que refleja el avance físico real a la fecha de estado,
entonces para que el Project realice el AVG con el % físico completado hacemos doble clic sobre los nombres de tareas
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evaluadas (una por cada vez) y accediendo al cuadro de información de tarea en el menú avanzado, seleccionamos en
método del valor acumulado % físico completado .
Entonces en la columna % físico completado ingresamos los valores obtenidos en nuestros cuadros de seguimiento y
automáticamente saldrán índices de rendimiento que detallamos y explicamos anteriormente.
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PROGRAMACION Y
CONTROL DE OBRAS
CON EL MS PROJECT
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Una vez dentro del programa procedemos a corregir este error de la siguiente
manera:
Aquí
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• Dentro de este menú clic en el sub menú Opciones
Aquí
Hay que
modificar
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Queda así
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Vista de Pantalla versión 2007
Se
añade
Vista
activada
Vista no
activada
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Barra de Vistas
Clic aquí
Luego
aquí
Barra
activada
Una vez activada esta barra podemos acceder a cualquiera de las aplicaciones
del programa, en caso de no desear utilizar la Barra de Vistas, la forma de
acceder a las aplicaciones es haciendo anti clic en la barra azul o ploma
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que se muestra por defecto en el lugar donde se activa la Barra de Vistas y
luego clic en la ventana a la que queramos acceder.
Diagrama de
red activado
Anti clic
aquí
Luego
clic aquí
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Hecho esto se abre una ventana en la que llenamos los datos del proyecto,
luego hacemos clic en aceptar
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DEFINIENDO HORARIOS Y JORNADA LABORAL
Antes de crear el nuevo plan, primero tenemos que definir el periodo
laboral, que tendrá el proyecto, es decir definir el número de horas
laborables por día, horas por semana y días por mes; este aspecto es
de carácter crucial para la programación de las obras, por esta razón es que
se presenta la forma de configurar el programa para tres casos típicos.
Aquí
Se abre una ventana de diálogo en la que debemos configurar para todos los
casos que la semana comienza el día lunes, y colocar los horarios de
entrada y salida del proyecto, así como las horas trabajadas por día, horas
por semana y días por mes.
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Al introducir los datos para nuestro ejemplo la ventana queda Así:
Entrada
Salida
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horarios de entrada mínimos (si se diera el caso) y salida máximos
(4.30 pm).
Entrada
más
temprana
Salida
más
tardía
Máx. nº de
horas
DEFINIENDO EL PROYECTO
Para definir el proyecto, lo que hacemos es abrir la Guía de Proyectos, ésta
se encuentra en el menú Ver , en este listado activamos la guía de
proyectos ; sí ésta se cierra, para volver a abrirla basta con hacer clic en la
ventana que se encuentra a la izquierda del menú tareas.
Guía
activada
Volver a
abrir guía
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FECHA DE INICIO DEL PROYECTO:
Una vez activada la guía, hacemos clic en definir el proyecto, se abre una
ventana de diálogo en la que fijamos la fecha de inicio del proyecto.
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En esta ventana dejamos la configuración de la plantilla de calendario en estándar
y hacemos clic en guardar e ir al paso 2
Clic
sábado
Clic
acá
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Como se observó el día sábado también tiene este horario por lo que en la
ventana donde dice Horas para : seleccionamos sábado y le colocamos
su horario luego clic en guardar e ir al paso 3.
Seleccionamos
Sábado
En
blanco
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CALENDARIO LABORAL (FERIADOS, JORNADAS MEDIAS, ETC):
• Versión 2003:
Primero establecemos como ejemplo que el día viernes 14 de septiembre
sea no laborable para lo que en la ventana hacemos clic sobre la fecha y
luego clic en la opción de periodo no laborable.
Clic acá
Clic en
14/09/07
Horario
medio
día
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• Versión 2007:
Clic aquí
Luego
clic aquí
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De forma similar estableceremos que el día lunes 24 de septiembre será
laborable sólo hasta medio día, para esto seguimos el procedimiento anterior,
luego hacemos clic en detalles y se abre otra ventana
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En algunos casos será necesario configurar horarios de excepción, por
ejemplo durante la ejecución del proyecto mantendremos reuniones de
trabajo dos lunes al mes (cada 15 días), para configurar en las casillas donde
se colocan los días feriados colocamos reunión de directorio que comience
la fecha de inicio del proyecto y que termine la fecha de fin del mismo, luego
hacemos clic en Detalles, le colocamos el horario previsto para la reunión y
finalmente hacemos clic en patrón de repetición donde le colocamos
semanal , cada 2 y cada lunes .
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EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA
Para desarrollar este ejercicio utilizaremos el mismo proyecto con el que se
explico el procedimiento para elaborar la programación CPM ADM de la
Construcción de Losa Deportiva.
1 OBRAS PRELIMINARES
1.1 CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA
1.2 LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO 1DIA
2 MOVIMIENTO DE TIERRAS
2.1 TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO 2DIAS
2.2 COMPACTACIÓN DE LA BASE 3DIAS
3 ESTRUCTURAS
3.1 ACERO DE REFUERZO 6DIAS
3.1.1 ARMADO DEL ACERO 4DIAS
3.1.2 COLOCADO ACERO 2DIAS
3.2 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA 3DIAS
3.2.1 ENCOFRADO DE LOSA 2DIAS
3.2.1 DESENCOFRADO DE LOSA 1DIA
3.3 VACIADO DE CONCRETO 1DIA
3.4 CURADO DE LOSA 7DIAS
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Ø Paso 2: Definiendo la jornada laboral
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Ø Paso 4: definiendo periodos laborables generales
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Desactivar
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Hecho esto procedemos a crear el listado de tareas del proyecto, para esto
utilizaremos el siguiente proyecto como ejemplo:
Actividades:
• Acero de refuerzo
• Encofrado
• Concreto
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Luego de esto aparece un cuadro donde ubicamos EDT en nombre de
campo y le damos clic en aceptar.
Buscamos
“EDT”
ESTA
COLUMNA
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Muestra el contenido de la
Mostrar Subtareas tarea resumen.
SE BLOQUEA
TAREA
RESUMEN
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Nota: Cuando eliminamos una tarea resumen, se eliminan todas las subtareas que se
encuentran dentro de ella.
TAREA REPETITIVA
En el proyecto existen casi siempre tareas que se repetirán durante la
ejecución del mismo, éstas pueden ser de dos clases:
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Ya en esta ventana escribimos como nombre compra de
combustible , donde dice patrón de repetición hacemos clic en
semanalmente, luego en todas las (porque se comprará cada
semana , luego seleccionamos día lunes y finalmente hacemos
clic en la opción terminar después de 4 veces porque
supongamos que la obra durará 1 mes.
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Es necesario explicar que una vez que desplegamos las cuatro tareas siguen
mostrándose las barras fantasma a la derecha de la tarea resumida
(compra de combustible)
Para esto hacemos clic en el menú insertar , luego en el sub menú tarea
repetitiva.
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Queda así:
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Doble
clic
Mensaje
descriptivo
Para el caso de las tareas repetitivas el mensaje descriptivo nos indica que
éstas tienen una delimitación no comenzar antes del , es necesario
cambiar esto dentro del cuadro de información; para hacer esto habíamos
hecho doble clic sobre el nombre de la tarea entonces ya en el cuadro de
información hacemos clic en la pestaña Avanzado luego ubicamos la casilla
que dice tipo de delimitación
Cambiar
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Luego de hacer clic en aceptar queda así:
1 OBRAS PRELIMINARES
1.1 CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA
1.2 LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO 1DIA
2 MOVIMIENTO DE TIERRAS
2.1 TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO 2DIAS
2.2 COMPACTACIÓN DE LA BASE 3DIAS
3 ESTRUCTURAS
3.1 ACERO DE REFUERZO 6DIAS
3.1.1 ARMADO DEL ACERO 4DIAS
3.1.2 COLOCADO ACERO 2DIAS
3.2 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA 3DIAS
3.2.1 ENCOFRADO DE LOSA 2DIAS
3.2.1 DESENCOFRADO DE LOSA 1DIA
3.3 VACIADO DE CONCRETO 1DIA
3.4 CURADO DE LOSA 7DIAS
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Ø Paso 1: creamos una columna para trabajar con el EDT.
Ø Paso 2: creamos el listado de tareas.
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Queda así:
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EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA
Continuamos trabajando con el mismo proyecto, esta vez asignaremos las
duraciones de las tareas
1 OBRAS PRELIMINARES
1.1 CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA
1.2 LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO 1DIA
2 MOVIMIENTO DE TIERRAS
2.1 TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO 2DIAS
2.2 COMPACTACIÓN DE LA BASE 3DIAS
3 ESTRUCTURAS
3.1 ACERO DE REFUERZO 6DIAS
3.1.1 ARMADO DEL ACERO 4DIAS
3.1.2 COLOCADO ACERO 2DIAS
3.2 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA 3DIAS
3.2.1 ENCOFRADO DE LOSA 2DIAS
3.2.1 DESENCOFRADO DE LOSA 1DIA
3.3 VACIADO DE CONCRETO 1DIA
3.4 CURADO DE LOSA 7DIAS
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Se observa que tanto las tareas de resumen (ejemplo: estructuras) y las
tareas resumidas (Ejemplo: acero de refuerzo) suman la cantidad de días
que lleva terminar las actividades, es decir que no suman las duraciones de
las actividades que engloban.
VINCULO DE TAREAS
Cuando en un principio elaboramos la lista de tareas, éstas se disponen dé tal
forma que pueden indicar el orden de sucesión de las mismas, pero en cuanto
al momento de comenzar, todas están, por defecto, preparadas para
empezar al mismo tiempo. El MS PROJECT puede crear dependencias entre
tareas de forma que se pueda diferenciar si dos tareas comienzan al
mismo tiempo o una comienza al finalizar otra, La tarea que tiene que
comenzar o terminar antes de que otra pueda comenzar se llama
predecesora y la tarea que depende de ésta se llama sucesora.
A
B
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Dependencia Comienzo a fin: Es la menos utilizada ya que el
principio de una tarea marca el final de otra.
A
B
Predecesora
negro
Sucesora
blanco
Clic acá
Vínculo
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Para desvincular seguimos el mismo procedimiento y hacemos clic en:
Doble
clic
Cuadro de vínculo:
Cambio
de
vínculo
3 días
después
J, v, y lunes son
pospuestos
1 día
antes del
vínculo
Comienza
miércoles
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Otra posibilidad que se tiene para vincular tareas es utilizando la guía de
proyectos, en el listado que se presenta al activar esta guía, seleccionamos
programar tareas, se nos activa la siguiente ventana.
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Ø Paso 1:
Ø Paso 2:
Pero observando la red CPM, notamos que es necesario que acabe la limpieza
del terreno para que comience el trazo, por lo que vinculamos ambas
actividades.
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Ø Paso 3:
Pero es necesario que termine el armado del acero, para que comience el
colocado.
Ø Paso 4:
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Ø Paso 5:
Podemos evaluar los márgenes de demora para las actividades, para esto
insertamos la columna Márgen de Demora Total .
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HOJA DE RECURSOS (tipo de recursos)
La manera de acceder a la hoja de recursos es haciendo anti clic en la barra
azul o ploma del lado izquierdo y luego clic en hoja de recursos, ya en
esta hoja procedemos a escribir el nombre de los recursos a asignar a una
tarea en forma de lista:
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HOJA DE RECURSOS (tasa de los recursos)
En la casilla de tasa estándar se coloca el costo por hora (recursos
humanos y de equipo) y el costo por unidad (recursos materiales), en la
casilla de tasa horas extra se coloca el costo por trabajo extra (Recursos
humanos y materiales) y en la casilla de Costo uso se coloca el costo por
usar el recurso independientemente de la duración de la tarea (recursos
humanos, materiales o equipo), es necesario aclarar que si se pone costo uso
ya no se debe poner costo tasa estándar y viceversa; También se puede
seleccionar la forma como se valorizan los costos por prorrateo o al comienzo
o fin de la tarea.
Luego clic
aquí
Seleccionamos
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En la nueva ventana la forma de asignar los recursos es ubicarse en la
columna de unidades a la derecha del recurso a asignar, aquí
seleccionamos la cantidad de unidades que deseamos o dinero (Recurso
tipo costo ms Project 2007), una vez seleccionados todos los recursos
hacemos clic en asignar.
Ésta
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Hacer
clic aquí
En caso de que sea necesario quitar recursos o aumentar los mismos ya sea
por algún error u otro aspecto, se recomienda asignar todo de nuevo
siguiendo el procedimiento.
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Este procedimiento es el más recomendado, debido a que no modifica la
duración de la tarea como en el procedimiento anterior, por lo que resulta un
proceso directo y sencillo.
Seleccionamos
Asignamos
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calendario laboral) entonces la programación respetará los días (si dura dos
días y comienza un lunes, termina un martes , ok.)
Termina
lunes
Dura
dos días
Termina
sábado
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Entonces si la tarea estaba vinculada nos aparece un mensaje en el que
seleccionamos que se mueva y mantenga el vínculo; luego veremos que la
tarea se ha movido comenzando la fecha del fin pero terminando en otra
fecha, luego de esto recién le colocamos las fechas de comienzo y fin
deseados verificando que la duración es la correcta (generalmente la
duración se dará en días con fracción: 1.06, 2.4, etc.)
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Hacemos clic en aceptar y en la ventana ya conocida configuramos el
calendario de acuerdo a nuestra necesidad (como ejemplo pondré a todos
los días como laborables y les fijare el horario que necesito)
Nuevo
horario
Asignamos
nuevo
calendario
Activar
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250
Finalmente en el diagrama Gantt se verifica que ahora la duración es mucho
mayor, entonces lo que debo hacer es ponerle como duración la cantidad de
horas que se trabajará en total.
Metrado: 12 m2
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Entonces llenamos la hoja de recursos para los trabajadores que se señalan
en esta partida, aclarando que mi cuadrilla contratada en obra es de 1
operario, 2 oficiales y 4 peones. (Capacidad máxima).
Una vez asignados los recursos se nos muestra esta señal de advertencia que
al hacer clic nos ofrece dos opciones, si hacemos clic en la segunda
(aumentar el trabajo y mantener la duración constante) los recursos quedan
asignados como en el inicio.
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opción de la ventana de advertencia; se puede utilizar cualquiera de las dos
siempre y cuando se compruebe que cuando se desee reprogramar la
duración inicial la asignación de recursos cambie correctamente haciendo clic
en la segunda opción, es decir:
Cambia
duración
Reasignación cambió
correctamente
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De forma similar a la anterior la limpieza manual del terreno necesitaba 2
peones para ser terminada en 1 día.
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De forma similar se puede manejar la duración de las actividades de la
manera más óptima.
• Curado de losa
Clic aquí
aquí
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En “detalles”
fijamos horario
En Gantt ponemos
duración real
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GRAFICO DE RECURSOS
Se accede a esta vista haciendo anti clic en la barra azul o ploma y
ubicando gráfico de recursos, aquí se puede observar las cantidades de
recursos utilizados por día, semana, mes, etc. Para lograr esto es posible
personalizar la presentación cambiando la escala temporal como se
enseñará posteriormente.
Sobre
asignado
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Cant. De
recursos
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Esta ventana es muy útil cuando una vez modificada la presentación
deseamos ponerla en su estado original.
DISEÑO
También es posible personalizar los diagramas accediendo al sub menú
Diseño dentro del menú Formato
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En esta ventana es posible seleccionar si deseamos personalizar las tareas,
tareas de resumen, tareas resumidas, etc (todo esto en el sub menú
nombre , luego seleccionamos si queremos modificar el texto o las barras,
de ser el texto es posible personalizar la información que deseamos que
aparezca a la izquierda, derecha, abajo,etc.
Si deseamos personalizar sólo una barra hacemos clic sobre la tarea, luego en
formato y luego en Barra.
PERSONALIZAR LA CUADRICULA
La cuadricula del diagrama también puede ser cambiada entrando en formato
y luego en cuadrícula, aquí podemos cambiar las filas Gantt, filas de barras,
etc.
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EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA
Entonces hacemos uso de lo aprendido en el tema de presentaciones para
configurar el diagrama Gantt:
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CUADRO CALENDARIO
En este cuadro podemos observar en una pantalla de calendario como y
cuando se desarrollan las distintas actividades del proyecto.
DIAGRAMA DE RED
Este menú nos muestra un diagrama de flujo o de red de las actividades, de
algún modo es parecido a una programación CPM, se basa en la secuencia
constructiva establecida en el diagrama de Gantt.
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Ø Formato Cuadro
Ø Formato Diseño
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DIAGRAMA GANTT DE SEGUIMIENTO
Este menú nos permite acceder a la ventana donde se muestra como se va
desarrollando nuestro proyecto.
MÁS VISTAS
De igual forma podemos acceder a más vistas del programa donde
encontraremos por ejemplo el diagrama de red descriptivo, Gantt detallado,
etc.
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Seguimiento
activado
Aquí
Ejemplo:
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Luego en tabla trabajo del diagrama Gantt se observa los campos. Para
que la pantalla sólo nos muestre la tarea en cuestión hacemos uso del
auto filtro .
Aquí
CORTAR TAREAS
Es posible cortar las tareas y mover la parte no completada para esto
hacemos clic en cortar tareas, luego nos ubicamos sobre la tarea a
cortar, la cortamos y movemos la otra parte de acuerdo a nuestras
necesidades.
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Ejemplo:
Queda así:
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Los días lunes 30, martes 01 y no se hará ningún trabajo, entonces
tendremos que reprogramar la parte por completar para que comience
el día miércoles 02, para esto hacemos uso de la opción dividir tareas,
nos ubicamos sobre la barra y movemos la parte no completada para
que comience el día miércoles.
Queda así:
HORAS EXTRA
Una vez que se realizó un trabajo se da el caso que se trabajaron horas
extra, entonces para que la valorización del Project considere la tasa de
horas extra trabajadas por los recursos se sigue el siguiente procedimiento:
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Resulta que para realizar el 100 % del trabajo se necesitaron 10 horas del
día, es decir dos horas extra de trabajo. Entonces para ajustar la valorización
entramos al uso de tareas , ahí insertamos a la izquierda de la columna
Trabajo otra con el identificador trabajo de horas extra .
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Ø Ejemplo:
Ø Ejemplo:
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La desarrolla un albañil que cobraría 8 soles la hora, pero resulta que a partir
del lunes 7 cobrará 10 soles la hora, entonces siguiendo el procedimiento:
Colocamos tasa
Seleccionamos
fecha
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Ø Ejemplo:
En “B”
Luego asignaremos esta tasa al peón que realizará el curado de losa, para
esto accedemos al uso de tareas , luego clic en ver , tabla y
seleccionamos uso , en esta opción seleccionamos costo , en este
cuadro ubicamos la tarea curado y hacemos clic en la casilla que
corresponde a la columna de costo total , luego de esto ubicamos el
símbolo del cuadro información de la asignación .
Aquí
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Ø Ejemplo:
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SOLICITAR INFORMES VISUALES
Posible de utilizar sólo en la versión 2007, se accede en el menú informe
luego en informes visuales .
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8.- INSERCIONES
INSERTAR DIBUJOS
Es posible insertar dibujos o cuadros de texto para mejorar la presentación
del diagrama de Gantt, para lograr esto hacemos clic en el menú insertar ,
luego clic en dibujo , entonces se abre una ventana donde podemos
seleccionar figuras o cuadros de texto.
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Es posible asociar estos objetos a una barra del diagrama Gantt o a una fecha
determinada (la información anexada se moverá con la barra si ésta se
mueve). Por ejemplo seleccionamos un cuadro de texto para ponerle
determinada información, para esto seleccionamos el cuadro de texto y lo
colocamos en cualquier parte del diagrama de Gantt.
Luego de esto hacemos doble clic sobre el dibujo, se abre una ventana,
donde definimos las características del cuadro (Línea y relleno) y la posición y
el tamaño del cuadro.
Queda así:
INSERTAR HIPERVINCULOS
También es posible insertar hipervínculos a otros archivos, como ejemplo no
vincularemos con un archivo Word donde se muestra el diagrama CPM;
entonces hacemos clic en insertar , luego en hipervínculo , entonces se
abre una ventana donde ubicamos el archivo y le damos clic en aceptar
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INSERTAR OBJETOS
También es posible insertar objetos , estos pueden ser todo tipo de archivos,
hojas de cálculo, documento Word, etc. Para esto hacemos clic en insertar ,
luego en objeto entonces seabre una ventana donde ubicamos el objeto
deseado y este se abre.
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Icono del
“objeto”
9.- IMPRESIÓN
Hacemos clic en archivo , luego en vista preliminar en cualquiera de las
hojas del programa (Gantt, Red, etc.), aquí seleccionamos configurar
pagina
Aquí
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Así mismo en esta ventana podemos configurar para que el proyecto o vista
de informe salga en un porcentaje de su tamaño por ejemplo al 85%, esto
nos facilita por si es muy grande el proyecto o informe pueda imprimirse en
una hoja reduciendo el tamaño.
Seleccionamos
%
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Es importante aclarar que la presentación de formato configurada en una
máquina cambia cuando el proyecto se lleva a otra por lo que antes de
imprimir se debe revisar las presentaciones (formato, diseño, valores
decimales, etc.)
Seleccionar
ubicación
Escribir
aquí
Para que el Project utilice los datos se hace uso de las opciones inferiores,
haciendo clic en general y Campos de Proyecto, seleccionando lo que
queremos que se incluya, luego hacemos clic en agregar; el campo
seleccionado aparecerá en el cuadro superior de vista previa
Clic Aparece
aquí campo
seleccionado
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El mismo procedimiento se utiliza para el caso de pie de página y leyenda.
Además podemos utilizar los botones que se encuentran encima de General
para insertar otros datos como:
Numero de página, fecha actual, hora actual, modificar el formato del texto
así como insertar imágenes como logos de las empresas
Aquí
Aqui
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Aparece una línea en la barra de herramientas que indica dónde se colocará
el botón del comando. Suelte el botón del mouse (ratón) para agregar el
comando ComAddInsDialog a la barra de herramientas.
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Se presenta el siguiente cuadro donde se observa que el nombre de tareas
paso del Excel al Project.
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EJEMPLO DE CONTROL DE PROYECTOS CON EL MS PROJECT
Con la finalidad de realizar un control óptimo de la ejecución del proyecto, es decir hacer cumplir
lo planificado y programado anteriormente, desarrollaremos el siguiente ejemplo de un mini
proyecto que comienza el 2 de febrero del 2009, manteniendo un horario de 9.00 am a 1.00 pm
y de 3.00 pm a 7.00 pm, trabajándose un total de 40 horas semanales.
Las actividades del mismo serán 2 con unas duraciones en días hábiles de 4 y 6 días
respectivamente.
Para ingresar estos datos al programa, procedemos con llenar los datos de este recurso en la
“hoja de recursos”:
Luego de esto ingresamos al “cuadro de información del recurso Sr. Gómez” haciendo doble clic
sobre su nombre.
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Ya en este cuadro hacemos clic en “cambiar calendario laboral” abriéndose el cuadro que ya
conocemos, aquí en la primera fila digitamos “horario señor Gómez”, colocamos en “Comienzo”
la fecha del proyecto y en “Fin” colocamos la fecha hasta que dure el proyecto. Luego hacemos
clic en “detalles”
Como observamos en el grafico anterior se marcaron de color verde todos los días del mes, es
decir el horario que configuremos incluirá días no laborables, situación que no deseamos, por lo
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que tendremos que colocar como patrón de repetición “semanal” y marcar sólo los días
laborables,
Luego de esto hacemos clic en aceptar y el cuadro nos queda de la siguiente manera:
De la misma forma en hoja de recursos ingresamos dos nuevos recursos que trabajarán en el
horario normal del trabajo.
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Procedemos a asignar recursos primero a la actividad B, en esta trabajarán el ing. Carpio y la Lic.
Vargas, de la forma ya aprendida y explicada:
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Para recursos con horarios particulares, el proceso de asignación será diferente y un poco más
complicado. Para el caso de la actividad A, supondremos que trabajarán el Ing. Carpio y el señor
Gómez.
Como podemos observar por más que seguimos el procedimiento aprendido, la duración de la
tarea ha cambiado a seis días.
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Entonces los días que no debería de haber trabajo para Gómez lo borramos con “suprimir”:
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Guardamos línea de base del proyecto
En el diagrama de Gantt entramos al menú ver tabla costo , para observar
que el costo programado aún no es considerado como real o previsto
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De esta forma podemos colocar en la casilla correspondiente el trabajo real de cada día, supondremos que el trabajo se llevo
sin contratiempos hasta el último día, para ello colocamos la misma cantidad del trabajo previsto en trabajo real:
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Supongamos que para completar el trabajo se necesito de 1 hora extra de trabajo en el último día, entonces el procedimiento
es colocar primero en trabajo real de horas extra el nº de horas extra trabajado y en trabajo real el trabajo previsto más el
trabajo extra. De esta manera el trabajo en la actividad 1 se ha completado, pero con una hora más de lo previsto. Si el co
de hora extra es el doble que el normal entonces se gasto más dinero del previsto, tal como se observa en el cuadro.
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EXPORTACION DEL S10 AL MS PROJECT
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La solución es exportar a una versión anterior del Project, puede ser el 2002
y luego abrirlo con el ms Project 2007 para configurarlo El procedimiento es
similar, pero en esta ocasión se abrirá un archivo con el nombre de Project 1,
éste es al que se realizó la exportación; la hoja de recursos en el Project 2002
queda así:
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Como se observa la exportación es correcta entonces guardamos el proyecto
y lo abrimos con la versión Project 2007; lo primero que hacemos es quitar
los delimitadores que aparecen en el listado de tareas del diagrama gannt,
para ello bloqueamos todas las tareas y en el cuadro de información general
le cambiamos a lo antes posible .
Bloqueamos
las tareas y
clic aquí
Quitar delimitadores
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