Adm y Gestio Procesos - Revista España PDF

Gestión clínica por procesos:
mapa de procesos de enfermería

en centros de salud
José Ramón Mora Martínez*
Carmen Ferrer Arnedo**
Elena Ramos Quirós***
*Escuela Nacional de Sanidad
**Directora de Enfermería Atención Primaria
***Responsable de Enfermería de Villanueva de la Cañada
Resumen
Fundamentos: la gestión por procesos, es un instrumento básico para las organizaciones innovado-
ras, cuya visión sea trabajar en la gestión clínica con el valor añadido de la calidad orientada al cliente. El
desarrollo de esta estrategia pasa por identificar, comprender, estabilizar y controlar mejor y de manera
más tangible las áreas de responsabilidad enfermera en centros de salud.
Objetivo: identificar los procesos enfermeros en el centro de salud y clasificarlos por su misión.
Metodología: partiendo de una declaración de la visión de la organización de enfermería, se des-
cribe el contexto evolutivo del proceso enfermero hasta situarlo en la gestión clínica. Desde la óptica de
una organización innovadora, se definen y se clasifican los procesos enfermeros de acuerdo con el ámbito,
la actividad y el nivel de atención. Tomando como referencia el método IDEF (Integration Definition for
Function Modelling) se definen los 4 niveles de la arquitectura de procesos autónomos en una organización
enfermera de atención primaria.
Resultados: se determinan los procesos estratégicos que dan lugar a los procesos de gestión y logís-
ticos. Se identifican y describen los procesos claves enfermeros del centro de salud y se despliegan los pro-
cesos y subprocesos operativos.
Conclusiones: el mapa de procesos enfermeros constituye la principal referencia para reorientar y
caracterizar mejor la cartera de servicios. También, es la base para gestionar mejor y orientarnos hacia: sa-
tisfacer al máximo las expectativas de sus clientes; gestionar las actividades y las tareas de los procesos su-
primiendo aquellas que no aportan valor; analizar los costes estándar por actividad y buscar e incorporar
oportunidades de mejora.
Palabras Claves: Gestión clínica, Procesos enfermeros, Atención Primaria
Summary
Background: Process management is a basic tool for innovative organizations whose vision is to
work on clinical management with the added value of quality focused on client. The strategy development
consists of identifying, understanding, stabilizing and controlling better and in a more tangible way the nur-
sery responsibility areas in health care centres.
Objective: To identify nursery processes in a health care centre and to classify them according to
their missions.
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Revista de Administración Sanitaria
Volumen VI. Número 21. Enero/marzo 2002
Mora Martínez JR, et al. Gestión clínica por procesos: mapa de procesos de enfermería en centros de salud
Methodology: From the basis of a declaration of the point of view of the nursery organization, the
evolutive context of the nursery process is described until it reaches clinical management. Under the point
of view of an innovative organization, nursery processes are described and classified according to the field,
activity and level of attention. Taking as reference the IDEF method (Integration Definition for Function Mo-
delling) the 4 levels of the architecture of autonomous processes are defined in a nursery organization of
primary health care.
Results: Strategic processes that give rise to management and logistic processes are determined.
Nursery key processes of the health care centre are identified and described; operative and suboperative
subprocessesare displayed.
Conclusions: The map of nursery processes is the main reference to reorientate and to characteri-
ze the services menu. Besides, this is the basis to a better management and orientation towards: to get the
highest level of satisfaction for the customer's expectations; to manage activities and tasks of processes re-
moving those who do not provide useful contributions; to analyse standard costs by activity; and to search
and incorporate opportunities of improvement.
Key words: Health care management, Nursery processes, Primary health care.
1. Introducción a la gestión enfermera. La misión enfermera –lo que

por procesos desde la óptica somos– es una profesión especializada en
de la planificación estratégica la prestación de cuidados dentro de las
El Equipo de Atención Primaria es el funciones mencionadas anteriormente pa-
responsable, como proveedor sanitario, ra el Equipo. Pero no es suficiente. Y no
de prestar la asistencia y cuidados de sa- podemos centrarnos sólo en el presente;
lud a la población en el primer nivel asis- debemos avanzar para definir con más cla-
tencial. Esta atención comprende accio- ridad y precisión nuestro lugar concreto y
nes ligadas a las funciones de promoción, nuestra oferta específica de cara al futuro.
prevención, curación, rehabilitación y En otras palabras, hay que delimitar cuál es
reinserción a la comunidad. En este con- nuestra área de responsabilidad autónoma
texto, el trabajo en equipo debe estruc- y cómo insertar nuestras actividades de la
turarse bajo las premisas de: actuaciones forma más eficiente con las de otros co-
multidisciplinarias, objetivos comunes, lectivos del equipo: médicos, administrati-
comprensión y respeto al rol de autóno- vos, trabajadores sociales, fisioterapeutas,
mo de cada profesión y participación de etc. procurando que las interfases entre
todos en la dirección estratégica del cen- ellas estén correctamente coordinadas. A
tro de salud. la descripción de lo que pretendemos rea-
Desde la óptica de la planificación estra- lizar, le denominamos “visión”.
tégica, delimitada a nuestro campo profe- La visión de la organización de enfer-
sional, hay que definir la misión y la visión mería constituirá, por tanto, la referen-
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cia o el reto del futuro; dónde quere- en la evidencia y no en el azar ni en el

mos estar y lo que queremos hacer. Tra- método del ensayo-error.
bajar sin una visión estratégica conlleva- • Desarrollar el campo de los cuidados
ría que nuestro desempeño estaría ba- independientes o autónomos.
sado en la improvisación y la incerti- • Manejar la tecnología como instru-
dumbre. Sin embargo, si somos capaces mento para la prestación de cuidados,
de formular unas declaraciones estraté- teniendo claro, que la tecnología no
gicas en esa dirección, conseguiremos es un fin en sí misma, sino una herra-
describir nuestras metas en el horizon- mienta necesaria en muchas ocasio-
te. La consecución de dichas metas pasa nes para la recuperación y el manteni-
por establecer las líneas u objetivos es- miento de las personas y que, por
tratégicos y su consiguiente planeamien- tanto, debemos dominarla, pero nun-
to operativo, de tal forma que nos sirva ca convertirla en nuestra razón de
como guía eficaz en el camino que debe- ser.
mos recorrer. • Acercar el cuidado y, si es necesario, la
Basándonos en la intervención de Esther tecnología en el mejor entorno para el
González(1) sobre los retos para la enfer- paciente (consulta en centro o domici-
mería en atención primaria en el nuevo mi- lio) a la familia y a la comunidad.
lenio, los elementos de “visión” que debe • Mejorar la comunicación en el cuida-
abordar la profesión en el horizonte del do con las organizaciones de enfer-
nuevo milenio estará enfocada hacia: mería en el nivel de la atención espe-
• Participar en la planificación sanitaria cializada, que facilite la continuidad
a todos los niveles. del cuidado y la tutela del paciente,
• Elevar el prestigio social y el recono- tomando como referencia la historia
cimiento profesional. natural de su procesos clínicos.
• Incrementar el autodesarrollo y lide- • Asegurar unos cuidados de calidad,
razgo profesional. que son los cuidados prestados en
• Prestar cuidados científicos basados base a necesidades reales, en el mo-
mento adecuado y con los recursos
precisos.
(1)
Extraído y modificado en parte de su intervención
en la mesa redonda: Retos futuros de la enfermería pa- • Introducir el pensamiento crítico al
ra el nuevo milenio. Curso año 2000. Diploma Supe- servicio del cuidado, ayudando a las
rior de Gestión de Servicios de Enfermería. Escuela
Nacional de Sanidad. personas a reflexionar, a tomar deci-
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siones, a elegir entre distintas opcio- tar aislados, sino formando parte de la
nes, etc. organización interfuncional del centro de
Para pasar de la misión actual a la vi- salud.
sión propuesta es necesario establecer, Conseguir, por tanto, esta visión pasa
tal como comentamos anteriormente, por el diseño de líneas estratégicas que
un correcto diagnóstico estratégico y un contengan los planes de acción necesa-
despliegue táctico que, entre otros facto- rios que como respuesta profesional de-
res, tenga en cuenta en la organización bemos ofrecer en la cadena cliente-pro-
las acciones siguientes: superar los pun- veedor: a la comunidad como clientes
tos débiles; aprovechar nuestros puntos externos y a la administración sanitaria y
fuertes; aguantar las amenazas externas y a otros profesionales como clientes in-
no dejar pasar la explotación de ninguna ternos. Nuestro principal rol se sitúa,
de las oportunidades que detectemos y por consiguiente, como proveedores de
aparezcan en nuestro entorno. Esto con- servicios externos e internos.
lleva promover unas estrategias cuya ba- Las líneas estratégicas que hay que pla-
se descansa en identificar y definir bien la near deben de estar basadas en los valores
demanda y, en consecuencia, adecuar co- añadidos que, como organización autóno-
rrectamente nuestra oferta. En otras pa- ma, nos proponemos aplicar en nuestro
labras: definir nuestra “cartera de clien- desempeño de acuerdo con la visión for-
tes” y nuestra “cartera de servicios”. mulada. En este trabajo sólo nos limitare-
Nuestra razón de ser y nuestra perma- mos a mencionarlos y son los siguientes:
nencia en la empresa “Sistema Nacional 1. Gestión clínica basada en la evidencia,
de Salud”, sin perjuicio del aseguramien- incorporar la cultura de gestión a la prácti-
to, la financiación y la provisión, depende ca clínica, de manera que se minimice la va-
de que consigamos clientes que soliciten riabilidad en la manera de aplicar los cuida-
directamente nuestros servicios. Esto dos y técnicas diagnósticas y terapéuticas.
hará crecer nuestro peso específico en la 2. Gestión de la excelencia, hacer las
empresa y que el comprador de servicios cosas lo mejor posible mediante la in-
nos tenga más en cuenta. La manera más corporación de métodos basados en la
efectiva para combinar demanda-oferta calidad total: Activity Based Manage-
enfermera es, a nuestro juicio, definir los ment (ABM) y Activity Management
procesos propios o autónomos, si bien Quality (ABQ), etc. Estos métodos utili-
entendemos que éstos nunca deben es- zan los procesos como base para orien-
138
tar el desempeño de los servicios a la El enfoque de la gestión por procesos

excelencia. enfermeros, no trata de reinventar la me-
3. Gestión del conocimiento, potenciar la todología básica y sistematizada del PAE.
cultura de la investigación y la formación Por el contrario, se apoya en la sabiduría
en el campo enfermero para diseñar, com- que ocasiona la experiencia de su práctica
prender y dominar los cambios en el futu- a través de estos años pasados. Sin em-
ro. bargo, sí pretende incorporar los elemen-
tos claves de la gestión estratégica a los
2. Antecedentes y evolución procesos que atiende la organización de
de la gestión por procesos enfermería, para hacerlos más competiti-
en la organización de enfermería vos y dotarlos de más calidad. La novedad
No podemos decir que la gestión por estriba, por tanto, en identificar y definir
procesos es algo nuevo para las organi- los procesos enfermeros críticos (en este
zaciones, puesto que siempre ha sido caso en centros de salud), de manera que
necesario “gobernar” de una manera u podemos conocer las consecuencias que
otra lo que hacemos, bien sea con deci- dicha sistematización está teniendo en la
siones clínicas o bien con decisiones en estructura que les da soporte; si existen y
la administración de los recursos. En son adecuadas las normas que lo regulan,
enfermería tenemos antecedentes. Ha- si se atienen a las expectativas de sus
ce años que hemos partido de una me- clientes y, por último, obtener una mejor
todología sistemática conocida como evaluación de sus impactos.
Proceso de Atención de Enfermería En la tabla 1 se representan las principa-
–PAE– cuyas etapas de valoración, diag- les características que diferencian la ges-
nóstico, planificación, ejecución y eva- tión tradicional del proceso enfermero y
luación han marcado las pautas para la la gestión transformadora que propone-
elaboración de los planes de cuidados mos, donde se incorporan las principales
enfermeros. ¿Qué es lo que hay, pues, herramientas de la gestión por procesos
de nuevo? ¿cuáles son los cambios que para las organizaciones innovadoras.
se proponen? Reformulemos las pre-
guntas: ¿qué es lo que hace que las or-
(2)
Denominamos organización innovadora a aquella
ganizaciones sigan avanzando? ¿qué ca- que, además de saber adaptarse a su entorno, es capaz
racteriza a las organizaciones innovado- de influir en su evolución. Un elemento que dichas or-
ganizaciones consideran crucial para conseguirlo es la
ras(2)? gestión estratégica por procesos.
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Gestión tradicional Gestión por procesos

(organizaciones innovadoras)
– Se centra sólo en procesos de práctica clínica. – Se incorpora la gestión clínica basada
Hay variabilidad. en la evidencia enfermera.
– No contempla procesos de gestión – Contempla procesos de gestión: soporte
– No contempla la continuidad asistencial y logísticos.
– La responsabilidad es compartida por varios – Contempla la integración asistencial
profesionales. entre niveles de atención.
– Prevalece la organización vertical. – La responsabilidad es única. Coordinador
– Evalúa la eficacia de la práctica clínica del proceso.
del proceso. – Convive la organización vertical
– Mejoras de carácter reactivo ocasional con la horizontal.
y a veces gradual de los procesos. – Se somete el proceso a estabilización
– Aprendizaje esporádico dentro de la misma y control lo que permite evaluar
organización. la efectividad y la eficiencia.
– Mejoras de carácter proactivo permanente
gradual y radical.
– Aprendizaje sistemático dentro y fuera
de la organización y sector. Benchmarking.
Tabla 1. Evolución de la gestión por procesos en la organización de enfermería
3. Concepto y tipos de procesos zan y dónde acaban en función de un

en las organizaciones de enfermería tiempo.
En el contexto de las organizaciones El trabajo por procesos tiene, por tan-
innovadoras, el proceso se define como to, capacidad para transformar mediante
“un conjunto de actuaciones, decisiones, ac- los procedimientos productivos –el servi-
tividades y tareas que se encadenan de for- cio enfermero– unas entradas en salidas
ma secuencial y ordenada para conseguir que generan impactos en el cliente. Todos
un resultado que satisfaga plenamente los los procesos en el terreno sanitario tie-
requerimientos del cliente al que va dirigi- nen un valor añadido caracterizado por la
do”. Los procesos tienen límites bien de- implementación de grupos de actividades
finidos; hay que conocer dónde empie- coordinadas e integradas, cuya efectividad
140
se traduce en la satisfacción de los deseos propósito de que todos sus miembros

de sus clientes en términos de salud (pro- –gestores y clínicos– deben tener perfec-
cesos operativos o clínicos) y/o de facilita- tamente identificados a sus clientes –inter-
ción del desempeño (procesos de gestión: nos y externos– y todo aquel que no pres-
apoyo y logísticos). Figura 1. te un servicio al cliente externo –en este
La gestión por procesos plantea una vi- caso representado por el paciente o los
sión de cambio hacia una organización de grupos potenciales de riesgo– debe pres-
alto rendimiento, más horizontal en el társelo a quien sí realice dicho servicio.
ámbito del trabajo cooperativo (funcio- Las organizaciones de enfermería, que
nal e interfuncional) en el ejercicio del quieran afrontar el trabajo por procesos,
desempeño. Todo ello, coordinado en deben orientar su cultura hacia la gestión
torno a los procesos clínicos, cuya orien- clínica dentro de los servicios asistencia-
tación de referencia es la cadena cliente- les, pero también hacia la calidad total y,
proveedor. por consiguiente, producir un cambio en
La cadena cliente-proveedor promueve la gestión global de su desempeño. En
a la organización hacia una cultura de ser- otras palabras, subir en la pirámide los ni-
vicio multidimensional, persiguiendo el veles necesarios para situarse en la ges-
Outcomes
efectivos
Valor
añadido
Entradas Salidas
(inputs) PROCESO (outputs)
Outcomes
no efectivos
Figura 1. Representación esquemática de un proceso en su manera más básica.
141
tión por procesos. En este sentido, lo que gestión autónoma o departamental, la

es obligado en la organización enfermera, multidepartamental o multidisciplinaria,
es identificar y registrar –puesto que par- así como la coordinación entre niveles
timos de la base de que “todo aquello (procesos integrados) bien de manera
que no está escrito, no existe”–, en una compartida en la misma organización,
total consonancia con la visión de la orga- bien con diferentes organizaciones inter-
nización, los siguientes elementos: funcionales de salud.
¿Quiénes son los clientes de la organización Los procesos en general y, en particu-
o del proceso?: identificar para quién pro- lar los procesos enfermeros, son com-
duce y a quiénes van dirigidos los servi- plejos por sus interrelaciones. Por eso, la
cios enfermeros. descripción debe realizarse, según el sen-
¿Qué ofertamos?: definir qué es lo que tido que tomemos de referencia, en tres
produce, o lo que es lo mismo: el mapa o modalidades. Tabla 2:
la arquitectura de sus distintos procesos. • Por su ámbito.
¿Qué calidad aportamos?: consiste en • Por su actividad.
controlar los procesos (expectativas de • Por el nivel de atención.
clientes, recursos, normas y costes) y so- Por su ámbito, los procesos se clasifi-
meterlos a mejoras siempre que se de- can en:
tecte una oportunidad. Proceso multidepartamental o multifun-
¿Cómo se insertan los procesos enfermeros cional: las actividades y tareas del proceso
en la organización interfuncional de la empre- completo se realizan a través de integrar
sa?: dirigir nuestros productos, conjunta- varias funciones y/o departamentos, servi-
mente con los de otras organizaciones, a cios o unidades. Son más complejos, pues-
los procesos claves de la empresa orien- to que hay que definir los flujos, funciones,
tándolos mediante la cadena proveedor- secuencias, frecuencia, etc. Son aquellos
cliente, es decir, gestionar bien las interfa- incorporados a las guías clínicas.
ses. Proceso departamental o unifuncional:
¿Cómo mejorar los procesos departamen- es aquel donde las actividades y tareas
tales?: aplicar programas de mejora conti- del proceso son llevadas a cabo por un
nuada de calidad y técnicas de reingenie- solo departamento o función. Por ejem-
ría de procesos. plo: hostelería, suministros, consulta de
Mediante la aplicación de su metodolo- enfermería, plan de cuidados de enfer-
gía, la gestión por procesos propicia: la mería.
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Procesos por su ámbito Procesos enfermeros Procesos enfermeros

por su actividad por su nivel
• Multidepartamental. • Estratégicos. • De Atención Especializada.
• Departamental. • Gestión: soporte y logísticos. • De Atención Primaria.
• Operativos: programables • Procesos Integrados.
y no programables.
Tabla 2. Clasificación de los procesos de la organización de enfermería
En el contexto de las organizaciones pósito principal es facilitar las necesida-

interfuncionales de la empresa sanitaria des de los procesos operativos:
los procesos enfermeros son “procesos • Procesos de soporte, incluyen las activi-
unifuncionales o departamentales” pues- dades relacionadas con la planifica-
to que se desarrollan linealmente en una ción, mejoras y control de las opera-
organización. ciones enfermeras. Por ejemplo: do-
Por su actividad, los procesos de enfer- cencia, investigación, encuestas de ex-
mería se dividen en dos grupos: procesos pectativas/percepciones, control de
de gestión y procesos operativos gestión, negociación, evaluación de la
Procesos de gestión: son aquellos orien- calidad, Benchmarking, etc.
tados principalmente hacia los clientes in- • Procesos logísticos, son los que tienen
ternos que van a repercutir en los servi- como función fundamental apoyar es-
cios ofertados. Son necesarios para el tructuralmente a los procesos opera-
mantenimiento y progreso de la organiza- tivos, para que éstos cumplan adecua-
ción de enfermería. De estos procesos, damente sus objetivos. Como ejem-
bien mediante la mejora continua o bien plo: gestión, cita previa enfermera,
mediante el rediseño, deben asegurarse el gestión de suministros, gestión de la
liderazgo, las estrategias facilitadoras y las higiene y el confort, seguridad, etc.
guías administrativas para la gestión orien- Procesos operativos: Son los procesos
tada al cliente. claves enfermeros y guardan relación con
Los procesos de gestión se subdividen la prestación directa del servicio que se
a su vez en dos subgrupos de procesos: le provee al cliente externo, por lo que
procesos de soporte y logísticos. Su pro- tienen un gran impacto sobre la satisfac-
143
ción de éstos. Surgen como consecuen- • Procesos integrados: cuando es necesa-

cia del despliegue de los procesos clíni- rio coordinar las normas de actuación
cos. Para el departamento enfermero los –planes de cuidados– para asegurar el
procesos operativos son los Planes de continuo asistencial y la tutela del pa-
Cuidados, que se definen tomando como ciente a lo largo de la historia natural
referencia los procesos relevantes depar- de la enfermedad motivo del contacto
tamentales. Los procesos operativos de con el sistema sanitario. Normalmen-
cuidados enfermeros pueden ser de dos te tienen su límite inicial en el hospital
tipos: y el límite final en atención primaria.
• Procesos de cuidados programables: son En consecuencia, estos procesos abar-
los que tienen menor variabilidad y, can los dos niveles (Atención Especia-
por tanto, mayor capacidad de estan- lizada y Atención Primaria)
darización. La variabilidad en este sen- En relación a estos últimos tipos de
tido está relacionada con los aspectos procesos, la tendencia natural de la orga-
comunes, es decir, “grupos de usuarios nización enfermera ha sido “institucionali-
con respuestas humanas iguales en si- zar” el proceso integral y continuado de
tuaciones semejantes”. Por consiguien- atención al paciente, fragmentándolo en
te, se consideran transferibles, es decir, dos partes: una en el hospital y otra en el
potencialmente aplicables a los com- centro de salud. Desde nuestro punto de
ponentes del mismo grupo. vista, esta visión del proceso puede gene-
• Proceso de cuidados no programables: rar bolsas de ineficiencias tanto estructu-
tienen mayor variabilidad y, por con- rales como funcionales, siempre que no se
siguiente, más difícil de estandarizar. comience y culmine en el mismo nivel,
Las respuestas humanas son“ únicas” puesto que las actividades del proceso de-
y, por tanto, no son transferibles en- ben seguir al paciente y no al contrario.
tre individuos. Conseguir mejoras en la efectividad y efi-
En relación con el nivel asistencial ciencia pasa por rediseñar las normas o
–hospital o centro de salud– donde se guías de práctica enfermera o lo que es lo
producen, se divide en: mismo, los planes estandarizados hacia la
• Propios de un nivel: cuando su límite integración departamental interniveles, in-
inicial y final no sobrepasa dicho nivel. troduciendo como elemento de “conti-
Pueden ser de Atención Primaria y nuo” una actividad de comunicación que
de Atención Especializada. asegure la continuidad en los cuidados pro-
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gramados y, en consecuencia, la tutela del claves, cuyo despliegue identifican los pro-
usuario como factor de calidad funcional y cesos operativos junto con sus corres-
jurídica. Hablaríamos entonces del proceso pondientes subprocesos.
enfermero integrado. Este proceso de co- No todas las actividades que se reali-
municación no puede basarse en la infor- zan por enfermería en centros de salud
mación coincidiendo con el alta. Nosotros se consideran procesos o subprocesos,
apostamos por una reingeniería en el sub- aunque determinadas actividades pueden
proceso de comunicación que lo sitúe jus- ser enfocadas como si fuesen un proce-
to en el ingreso. Y en este sentido, estamos so. Los criterios para determinar si una
trabajando en experiencias piloto con unas actividad realizada por la organización de
hipótesis que en su evaluación demuestren enfermería puede considerarse proceso
una mayor efectividad que el informe de o subproceso son:
enfermería al alta, dado que éste último no 1. La actividad debe ser entendida, es
ha cumplido las expectativas que de él se decir, poder describir su misión o propó-
esperaba para los procesos integrados(3). sito de forma clara: ¿qué haces? ¿por qué
lo haces? ¿para quién lo haces?
4. Mapa de procesos enfermeros. 2. La actividad debe contener inputs y
Metodología IDEF outputs –entradas y salidas–, es decir,
El mapa de procesos enfermeros repre- deben poder ser identificados los clien-
senta la oferta clasificada por niveles. tes y proveedores que interactúan en
Comprende todos los tipos de procesos ella, así como el producto final.
críticos y sus subprocesos que desempeña 3. La actividad debe ser susceptible
la organización enfermera en el contexto de descomponerse en operaciones o
de la atención primaria: estratégicos que tareas.
dan lugar a los procesos de gestión y lo- 4. La actividad puede ser estabilizada
gísticos con sus correspondientes subpro- mediante la aplicación de la metodología
cesos –partes en las que se pueden agru- de gestión por procesos en relación al
par actividades(4) y tareas(5) enfermeras– y cálculo del tiempo, recursos que consu-
(4)
Actividades: conjunto de tareas interrelacionadas
(3)
Propuesta de proyecto de investigación intramural entre sí, para la obtención de un producto intermedio
en el Instituto de Salud Carlos III conjuntamente con el esencial en el proceso.
Área de salud de Valdepeñas (Ciudad Real) entre hos- (5)
Tareas: realización de un trabajo y operación me-
pital Gutiérrez Ortega y centros de salud de las 5 ZBS diante un procedimiento definido, con unos recursos
de su zona de influencia. asignados y en un tiempo determinado.
145
me y, por consiguiente, poder ser presu- tema productivo propio de la gestión

puestados sus costes. clínica enfermera, es decir, el intorno
5. Ha de poderse asignar responsabilidad donde confluyen los factores produc-
a un miembro del equipo de enfermería. tivos gestionados por la propia orga-
No podemos confundir actividad y ta- nización. Éste debe estar controlado
rea: la actividad responde más al qué y la y sometido a mejora continuada me-
tarea al cómo. Así la actividad se relacio- diante el ciclo de Deming(7).
na más directamente con el objetivo, • El requerimiento de servicio, que cons-
ocupando un rango superior; es lo nece- tituye las demandas expresadas de las
sario para cumplir el objetivo y la tarea necesidades de los clientes, definidas
es una parte para el desarrollo de la acti- mediante la implementación de la ca-
vidad, conteniendo en sí misma el proce- dena cliente-proveedor.
dimiento con sus normas de calidad de la • Las guías y normas de actuación, las
práctica clínica, establecida previamente cuales regulan la manera de aplicar las
por consenso entre los miembros del acciones en el momento en el que se
equipo enfermero. produce el servicio, facilitando, de es-
Un modelo de referencia para integrar ta forma, la calidad del “activo” que
los procesos en la Gestión Clínica Enfer- se obtiene.
mera, son las Cajas IDEF(6). Esta metodolo- • Una correcta “racionalidad estructu-
gía, apareció en otros sectores empresa- ral”. Esto es, definir los diferentes fac-
riales a principios de la década de los años tores productivos que intervienen en
80, pero podemos transportarla al sector el servicio, es decir, identificar a los
salud para trabajar por procesos, puesto distintos proveedores y los recursos
que nos facilita la comprensión y el control servidos por éstos que son necesa-
de los requerimientos que hemos estable- rios para la elaboración del servicio
cido para el desarrollo de la actividad-ser- enfermero.
vicio de enfermería y poderla describir co- • Como resultado de todas estas inte-
mo un proceso. En dicho modelo se pue- racciones se obtiene un activo intan-
den destacar los siguientes componentes: gible, que es el producto enfermero:
• Un núcleo principal, que es el servicio servicio facilitado por la organización
enfermero, el cual, conforma el subsis- enfermera, que explica: qué se pro-
(6)
Modelo Integrado de Funcionamiento Definido. (7)
Ciclo P.D.C.A de mejora continua de procesos.
146
duce, con qué calidad y a qué coste, Nivel 1. Derivados de los procesos estraté-
como consecuencia de adecuar la gicos de la Dirección de Atención Primaria:
oferta en función de la demanda. son los procesos críticos para el éxito y
Las cajas IDEF conforman, pues, una se desprenden del desarrollo de la visión
base muy aceptable para la diagramación y estrategia de la Dirección de enferme-
de la arquitectura de los procesos enfer- ría. Figura 3. Estos procesos desarrollan
meros, puesto que su desarrollo meto- las funciones directivas de los máximos
dológico estabiliza y controla al proceso. responsables de la organización de enfer-
Figura 2. mería. Es de gran importancia conocer
Mediante la aplicación modificada de los elementos estratégicos del entorno y
la metodología IDEF podemos estable- del intorno –riesgos, oportunidades, for-
cer, dependiendo del contexto, cuatro talezas y debilidades– para implementar
niveles de procesos enfermeros con sus y ajustar las acciones estratégicas y tra-
correspondientes tipos de procesos y bajar en programas de mejora proactiva.
subprocesos. Para un centro de salud Por tanto, hay que gestionar las activida-
serían: des necesarias para obtener información
Normas y Guías
PROCESO
PLAN DO
Necesidades Producto
P.D.C.A
de los clientes Enfermero
CHERK ACT
Factores Productivos y Proveedores
Figura 2. Caja IDEF. El proceso representa una cadena de valor mediante unos recursos y unas normas de funcio-
namiento sometidos a mejora continuada mediante el ciclo PDCA.
147
COMISIÓN DE DIRECCIÓN
Comisión Plan Comisión de Comisión de Comisión de Comisión

Estratégico del Compras y Homologación Contrataciones y Protocolos y de Calidad
Área de material Movilización interna Programas
Comisión de Servicio de
Responsables de Control de
Enfermería Gestión
PROCESOS ESTRATÉGICOS DE LA DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA
Planificación Gestión Gestión de la

de Recursos del Comunicación
humanos Conocimiento externa e interna
Desarrollo de la Autoevaluación
visión y estrategia por un sistema
Enfermera de Calidad Total
Planificación de Diseño de Control integrado
suministros Guías y normas de la gestión de C.
de salud
Figura 3. Procesos estratégicos de la Dirección de Enfermería y sus interrelaciones con las comisiones ejecutivas.
relevante y procesada acerca de las ex- sentan las comisiones más habituales
pectativas/percepciones de los clientes donde participa la Dirección de Enferme-
externos e internos(8). ría. La información clave –los cuadros de
Los procesos estratégicos de la Direc- mandos– para la toma de decisiones se
ción de Enfermería son interactivos con suministra desde el servicio de control
los procesos estratégicos del resto de las de gestión, que es el referente como pla-
organizaciones funcionales de dirección y taforma única para recibir los datos, pro-
gestión y se relacionan con ellas a través cesarlos y gestionar su automatización.
de las comisiones temáticas que se desa- De los procesos estratégicos se deri-
rrollen a partir de las decisiones del con- van, por delegación de autoridad, todos
sejo de dirección. En la figura se repre- aquellos que consideramos que son de
gobierno en el centro de salud: procesos
(8)
Para conocer las expectativas/percepciones y po- de soporte y logísticos. Los procesos
der someter los procesos con una orientación basada mencionados serán favorecedores de los
en la cadena cliente-proveedor, utilizamos la herra-
mienta SERVQUAL. procesos claves y, por consiguiente, de
148
los procesos operativos que se deriven La responsabilidad en el desarrollo de

de cada uno de ellos. estos procesos debe ser asumida por los
La Tabla 3 recoge el despliegue de los responsables o coordinadores de enfer-
procesos de gestión que se pueden im- mería en los centros de salud. Sin embar-
plementar en el centro de salud dentro go, la ausencia de un rol suficientemente
de la organización de enfermería. especificado normativamente conlleva
Procesos y subprocesos de soporte Procesos y subprocesos logísticos

• Desarrollo y gestión de Recursos humanos • Gestión de productos consumibles
– Gestionar y desplegar al personal. – Gestionar los suministros a los procesos claves.
– Asegurar la seguridad laboral. – Gestionar las incidencias delegadas.
– Gestionar el rendimiento, satisfacción
y reconocimiento. • Gestión de la tecnoestructura
– Dar soporte en las habilidades de práctica clínica. – Gestión del mantenimiento.
– Gestionar las incidencias del personal. – Control de la esterilización del material.
– Control del mantenimiento del aparataje
• Gestión de la información y comunicación diagnóstico y terapéutico.
– Reportar información de gestión a la Dirección. – Control del mantenimiento programas
– Facilitar la comunicación compartida ascendente de soporte informático a enfermería.
y descendente.
– Evaluar y auditar la calidad de la información • Control de la higiene sanitaria
clínica. – Control de la limpieza.
– Asistir y llevar la voz del colectivo de enfermería – Control de la gestión de los residuos.
a los consejos de dirección. – Control del confort ambiental a los clientes.
– Control de la información estática.
• Gestión y desarrollo de la calidad

– Asegurar el funcionamiento operativo
de la agenda enfermera.
– Promover el desarrollo de la mejora continua.
– Asegurar el cumplimiento de guías de práctica
clínica.
– Desarrollar la implantación de programas
de innovación.
– Promover el trabajo en equipo.
• Servicio al cliente
– Resolver reclamaciones.
– Gestión de la accesibilidad a los servicios
enfermeros.
– Gestionar “la voz” del cliente.
– Dar a conocer la cartera de servicios enfermeros.
• Desarrollo de la gestión del conocimiento

– Promover la investigación clínica.
– Facilitar la formación del personal.
Tabla 3. Procesos de gestión enfermeros en el Centro de Salud
149
una incertidumbre en su gestión. En este sión de cuidados al usuario –bien por de-
sentido se ha realizado un estudio cuyas manda directa o programada– en el cen-
recomendaciones finales aconsejan un tro de salud, mediante una organización
rediseño en la definición y especificación racionalizada de los recursos estructura-
de dicho puesto de trabajo(9). les necesarios y siguiendo unas normas o
Nivel 2. Procesos claves: son los proce- guías previamente acordadas. Su propósi-
sos enfermeros desde donde parten los to descansa en proporcionar la mejor
procesos operativos y, por tanto, confor- respuesta personalizada a las necesidades
man las interfases organizativas necesa- de salud detectadas y, de esta forma, me-
rias para añadir valor a la actividad reali- jorar la calidad de vida de sus usuarios.
zada a los clientes externos (los pacien- Atención domiciliaria: es acercar
tes) son: la consulta de enfermería; la los cuidados y las técnicas –en los térmi-
atención domiciliaria y el trabajo con nos descritos para la consulta– al entor-
grupos comunitarios. Figura 4. Estos pro- no propio del paciente con limitación de
cesos se nutren de actividades indepen- su movilidad. De esta manera, se facilita
dientes o autónomas y, en su caso, activi- la accesibilidad al sistema sanitario, se mi-
dades interdependientes. nimiza el riesgo que suponen los interna-
Consulta de enfermería: desde la mientos y se procura la consecución del
óptica de la gestión por procesos, la con- máximo nivel de autocuidados, implican-
sulta de enfermería constituye la provi- do en ello, tanto al paciente, como al cui-
dador principal y a la familia.
Intervenciones comunitarias: con-
(9)
Mora J.R.; Ramos E.; et al. Aportaciones para me- sisten en penetrar e implicarse en la co-
jorar el rol de los responsables de enfermería en cen-
tros de salud. Revista Enfermería Clínica. munidad para cuidar su futuro. Las accio-
PROCESOS DE SOPORTE
P
Urgencia Consulta de Enfermería r
o O
c p
Atención e e
Derivación SOLICITUD Atención Domiciliaria s r
propia o a
DE s t
i
Citación CUIDADOS Intervenciones Comunitarias v
o
s
PROCESOS LOGÍSTICOS
Figura 4. Demanda de cuidados y oferta mediante los procesos claves de enfermería de un centro de salud.
150
nes se llevan a cabo, fundamentalmente, mapa con los procesos y subprocesos más
mediante trabajo grupal, estando éstas en- habituales que se realizan por el personal
caminadas a la promoción de la salud en de enfermería en los centros de salud. Un
grupos de individuos saludables, así como proceso se considera operativo si es ca-
en gestionar la prevención de problemas paz de responder a dos cuestiones: ¿qué
de salud en los grupos de riesgo potencial. hago? ¿para quién lo hago?. Por ejemplo:
Nivel 3. Procesos y subprocesos operativos: primera cuestión: ¿qué hago? “seguimien-
son aquellos procesos que se realizan co- to y control”; segunda cuestión: ¿para
mo despliegue de cada uno de los proce- quién lo hago?: “para pacientes con pro-
sos claves. Las Tablas 4,5,6 y 7 recogen un blemas crónicos de cuidados”.
Procesos y subprocesos operativos relacionados con el proceso

clave “consulta de enfermería”
FOMENTO DE CONDUCTAS GENERADORAS DE SALUD A USUARIOS

• Actividades de Información sanitaria.
• Valoración e identificación de riesgos en salud.
• Valoración e identificación de riesgos sociosanitarios.
• Actividades de enseñanza de autocuidados.
• Valoración de la capacidad de respuesta humana.
• Actividades de motivación para el autocuidado.
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE USUARIOS CON PROBLEMAS DE AUTOCUIDADOS

• Atención de problemas de cuidados con riesgo.
• Atención de problemas de cuidados por déficits.
• Atención de problemas de cuidados por alteración.
• Atención de problemas de cuidados por deterioro.
• Atención de problemas de cuidados por discapacidad.
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE USUARIOS CRÓNICOS: PLAN PERSONALIZADO

Áreas de cuidados:
– Adherencia al régimen terapéutico.
– Alimentación/ Nutrición.
– Actividad/ Ejercicio.
– Adaptación a nueva situación de salud.
– Estilo de vida.
• Atención y cuidados a pacientes diabéticos.
Tabla 4. Procesos y subprocesos operativos enfermeros en consulta de centro de salud (continua en página siguiente)
151

clave “consulta de enfermería”
• Atención y cuidados a pacientes hipertensos.

• Atención y cuidados a pacientes con EPOC.
• Atención y cuidados a pacientes con hipercolesterolemia.
• Atención y cuidados a pacientes con VIH.
• Atención y cuidados a personas obesas.
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE USUARIOS CON PROBLEMAS CRÓNICOS DE CUIDADOS

• Atención y cuidados a pacientes traqueotomizado.
• Atención y cuidados a pacientes colostomizados.
• Atención y cuidados a pacientes en tratamiento de anticoagulación oral.
ATENCIÓN NIÑO SANO

• Atención y seguimiento del niño sano.
• Fomento de lactancia materna.
• Programa de prevención: Vacunación infantil.
• Programa de prevención: Salud Bucodental.
ATENCIÓN AL ADULTO
• Programa de prevención de enfermedades cardiovasculares.
• Programa de prevención y promoción de hábitos de vida saludables.
• Atención en hábitos tóxicos: Alcohol y Tabaco.
• Programa de prevención: vacunación en adultos: Tétanos, Hepatitis B y Gripe.
ATENCIÓN AL ANCIANO
• Valoración y detección precoz de ancianos de riesgo/ frágil.
• Fomento del programa de envejecimiento exitoso.
• Atención y cuidados a problemas con deterioro cognitivo.
• Atención y cuidados a problemas de discapacidad.
• Atención y cuidados al cuidador principal.
ATENCIÓN INTEGRAL A LA MUJER

• Información y seguimiento de métodos anticonceptivos.
• Captación y Seguimiento del embarazo.
• Educación para la preparación al parto y postparto.
• Vacunación de la Rubéola.
• Atención y seguimiento del climaterio.
• Prevención de cáncer: cerviz, endometrio y mama.
Tabla 4. Procesos y subprocesos operativos enfermeros en consulta de centro de salud (viene de página anterior)
152

clave “atención domiciliaria”
ATENCIÓN A PACIENTES INMOVILIZADOS

• Prestación de cuidados a pacientes inmovilizados permanentemente.
• Seguimiento de cuidados a mayores institucionalizados.
• Prestación de cuidados a pacientes inmovilizados temporales.
• Aplicación de técnicas y procedimientos al paciente inmovilizado.
• Captación de problemas sociales.
• Atención a la solicitud de urgencia.
• Apoyo al cuidador principal.
• Valoración e identificación del riesgo sociosanitario.
ATENCIÓN AL PACIENTE TERMINAL

• Gestionar la incertidumbre en el paciente terminal.
• Aplicación de técnicas y procedimientos al paciente terminal.
• Apoyo a la familia: seguimiento del duelo.
PRESTACIÓN DE CUIDADOS A LA MUJER PUÉRPERA/RECIÉN NACIDO

• Atención y cuidados en el recién nacido.
Tabla 5. Procesos y subprocesos operativos enfermeros en consulta o en domicilio

clave “intervenciones comunitarias”
DESARROLLO DE PROGRAMAS DE PROMOCIÓN DE LA SALUD

• Grupos de jóvenes y parejas adolescentes.
• Grupos de embarazadas.
• Grupos de mujeres en lactancia.
• Grupos de mujeres en climaterio.
• Grupos de inmigrantes.
• Grupos de ancianos.
• Grupos de niños: Estimulación precoz.
DESARROLLO DE PROGRAMAS DE PREVENCIÓN DE RIESGOS

• Grupos de diabéticos.
• Adultos en riesgo de enfermedades cardiovasculares.
• Grupo de desintoxicación tabáquica.
Tabla 6. Procesos y subprocesos operativos enfermeros de los procesos claves atención domiciliaria y trabajos con
grupos en centros de salud o en locales comunitarios (continua en página siguiente)
153

clave “intervenciones comunitarias”
• Grupo de niños asmáticos.

• Grupos de pacientes con EPOC.
• Grupos de mujeres en incontinencia urinaria.
CAMPAÑAS ESCOLARES
• Prevención de caries dental.
• Vacunaciones.
Tabla 6. Procesos y subprocesos operativos enfermeros de los procesos claves atención domiciliaria y trabajos con
grupos en centros de salud o en locales comunitarios (viene de página anterior)
Los procesos y subprocesos operati- de su enfermedad y garantizar sus nece-

vos citados en las tablas anteriores, en sidades terapéuticas.
determinadas ocasiones, se complemen- Nivel 4. Instrucciones operativas: consis-
tan con medidas diagnósticas y terapéuti- ten en definir y documentar las partes
cas propias del campo enfermero, que esenciales del proceso para su estabiliza-
son producidas como consecuencia de ción. Constan de los siguientes aparta-
actividades dependientes y/o interdepen- dos:
dientes. En este sentido, van a ser mane- • Misión del proceso, donde se describe
jadas en un gran número de subprocesos el propósito y los objetivos del pro-
enfermeros, formando parte de ellos co- ceso.
mo herramienta complementaria a los • Cuáles son los límites del proceso, hay
cuidados independientes, de manera que que definir dónde comienza y acaba
se hace necesario definir su procedi- cada proceso.
miento y estandarizarlo en aras a una • Quiénes son sus clientes, a quién va di-
mejor gestión de la variabilidad en la rigido. Los clientes pueden ser, según
práctica clínica. pertenezcan a la organización o no,
La aplicación de técnicas y procedi- externos o internos. Serán externos
mientos, consiste en administrar al pa- los pacientes, e internos otros profe-
ciente con destreza y precisión, tanto en sionales.
el centro de salud como en el domicilio, • Quiénes son sus proveedores, quién lo
las técnicas enfermeras necesarias para realiza y quién suministra las normas,
facilitar el diagnóstico, seguir la evolución recursos y cuáles son sus costes.
154
Técnicas en procedimientos diagnósticos y terapéuticos
PROCEDIMIENTOS DE DIAGNÓSTICOS
• Realización de Citología.
• Detección precoz de metabolopatías.
• Determinación de parámetros urinarios.
• Realización de ECG.
• Realización de Espirometría.
• Extracción Periférica de sangre.
• Realización de Glucemia.
• Realización de INR.
• Realización de Mantoux.
• Recogida de muestras para cultivo.
• Toma de constantes.
PROCEDIMIENTOS TERAPEÚTICOS
• Administración de Aerosolterapía.
• Administración de oxigenoterapia.
• Cura de traqueostomía.
• Cura de heridas.
• Seguimiento de procedimientos quirúrgicos: pre y postoperatorio.
• Extracción cuerpos extraños.
• Extracción de tapones en oídos.
• Técnica de cuidados colocación/cambio sonda vesical.
• Técnica de cuidados colocación/cambio sonda nasogástrica.
• Administración de fluidos intravenosos.
• Aplicación de crioterapia.
• Administración de inyectables.
• Técnica de cuidados taponamiento nasal.
• Aplicación de vendajes y férula.
• Técnica de cuidados en cirugía menor: aplicación/retirada de suturas.
Tabla 7. Tareas que se relacionan con subprocesos operativos en consulta y atención domiciliaria
• Quién es el coordinador del proceso, que se responsabilice de la gestión

puesto que en la gestión por proce- estratégica del proceso.
sos, dependiendo del contexto y tipo • Diagramar el proceso, consiste en re-
de proceso, siempre es necesario presentar visualmente mediante la
nombrar a alguien de la organización diagramación de circuitos o flujos las
155
principales operaciones o tareas se- cientes en tratamiento de anticoagula-

cuenciadas del proceso, así como sus ción oral” el cual se ha definido y estabi-
conexiones con otros procesos pro- lizado mediante una reingeniería de pro-
pios o de la organización interfuncio- cesos realizada previamente(10). El proce-
nal. En determinados procesos, por so lo hemos situado en el proceso clave
su complejidad en la diagramación, la Consulta de Enfermería como subproce-
representación visual se puede reali- so del proceso operativo “seguimiento y
zar con otras herramientas de ges- control de pacientes crónicos”. Tabla 8 y
tión: cronogramas de Gant-Milesto- Figura 5.
ne, árbol de decisiones, etc..
Vamos a poner un ejemplo de un pro- (10)
Mora J.R.; Ramos E. Rediseño del tratamiento de la
ceso clínico “Atención y cuidados a pa- anticoagulación oral. Revista de Administración Sanitaria.
Instrucciones operativas
Título del proceso Atención y cuidados a pacientes en tratamiento de anticoagulación oral

Misión del proceso Proceso que aborda el control del tiempo de protombina (INR) mediante
prueba diagnóstica de extracción de sangre y su procesamiento en un reflectómetro
con el objetivo de ajustar la dosis de fármacos anticoagulantes.
Se puede realizar tanto en la consulta de enfermería como en domicilio.
Clientes Pacientes sometidos a terapia con anticoagulantes orales.
Límites Inicial Solicitud del control del paciente por su médico
Final Enfermo controlado. En caso necesario se aplicará los
“criterios de información terapéutica del Sistema Nacional de Salud.
Volumen 21, número 4 de 1997”
Proveedores Responsable de cuidados: Enfermería. En consulta o en domicilio.
y Coste Responsable Terapéutico: Médico
Reflectómetro: Suministros centrales. Mantenimiento del aparato: para cualquier
Manual de procedimiento: incidencia, se contactará con el responsable
Dirección de Enfermería de este proceso.
Tiras reactivas: Coste del proceso: Centro Salud Domicilio
Suministros del centro 1.278 2.438
de salud
Coordinador Poner el nombre, lugar de trabajo y sistema de comunicación: teléfono, fax o e-mail.
Tabla 8. Estabilización del proceso
156
Centro
de salud
Médico La enfermera recibe Toma de Procesamiento de Resultado

solicita y acepta el servicio muestra la muestra en
control el Reflectómetro
No
domicilio ¿Resultado
normal?
Actividad 1. Extracción
y prueba Si
Verificar otros
síntomas
¿Resultado No
normal?
Actividad 2. Consulta
clínica enfermería Si
Resolver dudas
y Reforzar EpS
Dar nueva cita

(agenda)
Registrar
datos
Paciente
controlado
Figura 5. Diagrama de flujo del proceso del control terapéutico de la anticoagulación oral.
Diagrama de flujo donde se representan do de dicho resultado, se deriva al médico

los circuitos (operaciones y tareas) que (parámetro alterado) o se continúa con
deben seguirse como guía de practica clí- una segunda actividad, consulta de enfer-
nica a pacientes sometidos a terapia oral mería aplicando un procedimiento estan-
con fármacos anticoagulantes. Se realizan darizado.
dos actividades con alto valor tanto para
el cliente como para la organización. La Conclusiones
primera consiste en la extracción y proce- Como culminación del trabajo, vamos
samiento de una muestra de sangre capi- a describir las reflexiones a las que he-
lar para obtener un resultado. Dependien- mos llegado una vez que hemos obtenido
157
una aproximación a la descripción de la 3.- El mapa de procesos enfermeros en

arquitectura de procesos enfermeros en atención primaria, constituye la base pa-
Atención Primaria. ra poder estabilizar, controlar y evaluar
1.- La gestión clínica por procesos en la como expertos la práctica enfermera.
organización de enfermería, aprovecha la 4.- La gestión por procesos aplicada a
experiencia acumulada en el manejo meto- la organización de enfermería es la mejor
dológico del Proceso de Atención de En- referencia para:
fermería, pero incorpora la gestión estra- • Mejorar el cumplimiento de las ex-
tégica como avance metodológico para pectativas de los clientes externos e
mejorar la calidad del proceso enfermero internos.
2.- Incorporar la gestión clínica a la • Gestionar las actividades, suprimien-
práctica habitual, será un proceso largo, do aquellas que no aportan valor aña-
que supondrá un cambio cultural impor- dido ni al cliente ni a la organización.
tante en el colectivo de enfermería. Sin • Presupuestar clínicamente el proceso
embargo, confiamos en que progresiva- autónomo enfermero.
mente nuestra organización vaya impreg- • Identificar y conocer los costes de la
nándose de los conocimientos y habilida- no calidad.
des necesarias para ir transformando e • Minimizar el riesgo en la responsabi-
innovando su práctica clínica hacia la me- lidad civil, penal y patrimonial.
jora continua. • Incorporar oportunidades de mejora.
158
BIBLIOGRAFÍA
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– Mora JR, colaboradores (29). Ges- Calidad Asistencial en Atención Primaria,
tión por Procesos Integrados enferme- Tomo 2. Du Pont-Farma. 1997.
ros como coordinación asistencial en un
159

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Gestión clínica por procesos:

mapa de procesos de enfermería

1. Introducción a la gestión enfermera. La misión enfermera –lo que

cia o el reto del futuro; dónde quere- en la evidencia y no en el azar ni en el

tar el desempeño de los servicios a la El enfoque de la gestión por procesos

Gestión tradicional Gestión por procesos

Tabla 1. Evolución de la gestión por procesos en la organización de enfermería

3. Concepto y tipos de procesos zan y dónde acaban en función de un

se traduce en la satisfacción de los deseos propósito de que todos sus miembros

Figura 1. Representación esquemática de un proceso en su manera más básica.

tión por procesos. En este sentido, lo que gestión autónoma o departamental, la

Procesos por su ámbito Procesos enfermeros Procesos enfermeros

Tabla 2. Clasificación de los procesos de la organización de enfermería

En el contexto de las organizaciones pósito principal es facilitar las necesida-

ción de éstos. Surgen como consecuen- • Procesos integrados: cuando es necesa-

me y, por consiguiente, poder ser presu- tema productivo propio de la gestión

Factores Productivos y Proveedores

Comisión Plan Comisión de Comisión de Comisión de Comisión

PROCESOS ESTRATÉGICOS DE LA DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA

Planificación Gestión Gestión de la

los procesos operativos que se deriven La responsabilidad en el desarrollo de

Procesos y subprocesos de soporte Procesos y subprocesos logísticos

• Gestión y desarrollo de la calidad

• Desarrollo de la gestión del conocimiento

Tabla 3. Procesos de gestión enfermeros en el Centro de Salud

Procesos y subprocesos operativos relacionados con el proceso

FOMENTO DE CONDUCTAS GENERADORAS DE SALUD A USUARIOS

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE USUARIOS CON PROBLEMAS DE AUTOCUIDADOS

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE USUARIOS CRÓNICOS: PLAN PERSONALIZADO

Procesos y subprocesos operativos relacionados con el proceso

• Atención y cuidados a pacientes hipertensos.

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE USUARIOS CON PROBLEMAS CRÓNICOS DE CUIDADOS

ATENCIÓN NIÑO SANO

ATENCIÓN INTEGRAL A LA MUJER

Procesos y subprocesos operativos relacionados con el proceso

ATENCIÓN A PACIENTES INMOVILIZADOS

ATENCIÓN AL PACIENTE TERMINAL

PRESTACIÓN DE CUIDADOS A LA MUJER PUÉRPERA/RECIÉN NACIDO

Tabla 5. Procesos y subprocesos operativos enfermeros en consulta o en domicilio

Procesos y subprocesos operativos relacionados con el proceso

DESARROLLO DE PROGRAMAS DE PROMOCIÓN DE LA SALUD

DESARROLLO DE PROGRAMAS DE PREVENCIÓN DE RIESGOS

Procesos y subprocesos operativos relacionados con el proceso

• Grupo de niños asmáticos.

Los procesos y subprocesos operati- de su enfermedad y garantizar sus nece-

Técnicas en procedimientos diagnósticos y terapéuticos

• Quién es el coordinador del proceso, que se responsabilice de la gestión

principales operaciones o tareas se- cientes en tratamiento de anticoagula-

Título del proceso Atención y cuidados a pacientes en tratamiento de anticoagulación oral

Tabla 8. Estabilización del proceso

Médico La enfermera recibe Toma de Procesamiento de Resultado

Dar nueva cita

Diagrama de flujo donde se representan do de dicho resultado, se deriva al médico

una aproximación a la descripción de la 3.- El mapa de procesos enfermeros en

– Arcelay A, y Letona J. Integración en Área de salud. Proyecto de investigación

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