A D M IN IS T R A C IO N

D E LA
Tema Nº 01: Las Operaciones como
P RO D Competitiva
Arma U C C IO N
Ing. José Manuel García Pantigozo
calidadtotal@hotmail.com
2010 - I
 OBJETIVO DEL APRENDIZAJE
después de este tema, usted podrá:
 Definir las decisiones que toman los
gerentes de operaciones.
 Identificar tendencias y desafios presentes
en la administración de operaciones.
operaciones
 Describir operaciones en términos de
insumos, procesos, productos, flujos de
información, proveedores y clientes.
 Describir las operaciones como función
vinculada a otros disciplinas.
 Explicar como se utilizan las operaciones
como arma competitiva.
competitiva
• Un INGENIERO AGROINDUSTRIAL es
un administrador de operaciones,
operaciones
porque maneja procesos que transforman
recursos agropecuarios mediante el
proceso de agregar valor.
valor
• Por lo tanto necesita aplicar los principios
de la administración de operaciones. Se
debe tomar en cuenta como las decisiones
en operaciones afectan a las funciones de
otras áreas, y de que modo son afectados
por decisiones de otras áreas.
ADMINISTRACION DE
OPERACIONES EN LA
ORGANIZACIÓN
ADMINISTRACION DE
OPERACIONES
• Es la relación del diseño, dirección
y control sistemático de los
procesos que transforman los
insumos en productos y servicios
para los clientes internos y
externos.
• Se relaciona con la producción de
bienes y servicios; junto con otras
áreas funcionales. También tiene
que ver con la gestión de recursos
y la distribución de bienes y
servicios para los clientes.
 PROCESO
• Conjunto de actividades,
Ejemplo
Materias
Primas
que tiene un principio y un
Plantación
final, donde los insumos
árboles (INPUT) son transformados
Productos
Intermedios en productos (OUTPUT),
(OUTPUT)
Tala troncos generándose así valor
agregado.
Productos
Intermedios Pasta
• Cualquier actividad o grupo
de papel de actividades en las que se
transforman uno o mas
Producto Folios insumos para obtener uno o
Final
mas productos para los
clientes.
clientes
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
COMO FUNCION
• Diseño, Dirección y Control de los Procesos mediante
los cuales los insumos se transforman en bienes y
servicios terminados.

Participación del Cliente

Insumos
•Personal Operaciones
•Líderes Productos
1 3
•Equipos
•Bienes
•Instalaciones 5
•Materiales •Servicios
•Servicios 2 4
•Tierra Procesos
•Energía

7
Información Rendimiento Ambiente Externo
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
COMO SISTEMA DE OPERACIONES
VARIABLES
ALEATORIAS
MODELO

INPUT OUTPUT
PROCESO
DE
CONVERSION

RETROALIMENTACION
 ADMINISTRACION DE OPERACIONES
COMO SISTEMA DE OPERACIONES
PLANIFICACION MODELOS
ORGANIZACION
PLANIFICACION
(DISEÑO) DE LOS SISTEMAS DE CONVERSION:
• ESTRATEGIAS DE OPERACION ORGANIZACION PARA LA CONVERSION
• PREDICCION (PRONOSTICOS) M
• DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
• ALTERNATIVAS DISEÑO PRODUCTOS/PROCESOS
• ESTANDARES DE PRODUCCION / OPERACIONES
• CAPACIDAD DE OPERACIONES
• MEDICION DEL TRABAJO
• PLANEACION UBICACION INSTALACIONES
• ADMINISTRACION DE PROYECTOS
• PLANEACION DISTRIBUCION FISICA
• Productos
PROGRAMACION SISTEMAS CONVERSION
• PROGRAMACION SISTEMAS Y PLANEACION AGREGADA • Servicios
• PROGRAMACION OPERACIONES • Información
MODELOS
INSUMOS MODELOS RESULTADOS
M PROCESO de CONVERSION M
SEGUIMIENTO PRODUCTOS
CONTROL
CONTROL
• CONTROL DEL SISTEMA DE CONVERSION
• CONTROL DE INVENTARIO
• PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
• ADMNISTRACION PARA LA CALIDAD
• CONTROL DE CALIDAD

RETROALIMENTACION
SISTEMA DE ADMINISTRACION DE
OPERACIONES

Es aquella parte de la organización que existe

fundamentalmente para generar y fabricar los
productos/ servicios de la organización.

Posee un proceso de conversión,conversión algunos

insumos al proceso, los productos resultantes de
la conversión de insumos, y retroalimentación de
información sobre las distintas actividades del sistema
operacional.
ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Consiste en dirigir el proceso de transformación, que

convierte los insumos en los productos deseados de
bienes y servicios.
La identificación de los componentes del sistema de
administración de operaciones resulta imprescindible,
sin embargo, no basta por sí sola para gestionar el
sistema operacional.
La correcta administración del sistema operacional
requiere racionalización de sus procesos mediante la
eficiente aplicación de modelos representativos.
PLANIFICACION DE OPERACIONES
Se seleccionan los objetivos para el sistema de
operaciones de la organización, así como las políticas,
programas y procedimientos para alcanzar tales
objetivos.
Se define el enfoque de las operaciones en la
estrategia general de la organización, definiendo la
estrategia de operaciones y el rediseño de los
procesos, e incluyendo además un despliegue de
esfuerzos dirigidos a la planeación del producto /
servicio, el diseño de instalaciones, además del
aprovechamiento de procesos de conversión.
 ORGANIZACION DE OPERACIONES

Se establece una estructura deliberada de tareas,

niveles de autoridad y flujos informativos, en el
subsistema operacional.
También se determinan y enumeran las actividades
requeridas para lograr las metas del sistema de
operación, delegando autoridad y responsabilidad en
el cumplimiento de las metas.
Incluye actividades de relaciones laborales entre
superiores y empleados, además del desarrollo de los
sistemas de información integrados.
 CONTROL DE OPERACIONES

Permite asegurarse de que los planes del sistema

de operaciones se lleven a cabo. Los resultados
deben medirse para determinar si son o no son
congruentes con lo planeado.
En operaciones, el énfasis del control está en los
costos, la calidad y los programas de operación.
Ejemplos de actividades orientadas al control en
las operaciones son: el control del inventario, el
mejoramiento del área de mantención y la reducción
de los tiempos de espera.
 MODELOS

Conforme se planifica, organiza y controla el

proceso de transformación en el sistema de
operaciones, se encuentran muchos problemas y se
deben tomar múltiples decisiones, bajo escenario de
incertidumbre y complejidad.
A menudo, es posible atenuar tales dificultades con
el uso de modelos, los que se seleccionan e
implementan, según su representatividad del
problema de decisión bajo estudio.
 PROCESO DE CONVERSION

Es la transformación de los insumos de mano de

obra, capital, terrenos y administración, en resultados
de productos de bienes / servicios, además de
información.

INSUMOS RESULTADOS
PROCESO de
CONVERSION
• Productos
• Servicios
• Información
RETROALIMENTACION
 RETROALIMENTACION

Analiza la información en el proceso de control,

decidiendo cuáles son los ajustes necesarios en las
actividades operacionales.
Debe procesar la información, tanto del proceso de
conversión interno como de las variables del entorno,
que afecta al sistema y a la estrategia de
operaciones.
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
COMO NUEVO SISTEMA DE
OPERACIONES

INSUMOS PROCESO PRODUCTOS

CREATIVIDAD Y EL KNOW-HOW DE BIENES Y

CAPACIDADES HUMANAS LA GESTION SERVICIOS
CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGIA
INFORMACION TRANSFORMAN
MATERIAS PRIMAS LOS INSUMOS
RECURSOS FINANCIEROS
UNA VISION DE LOS
PROCESOS
 Procesos
Productivos
 PROCESO PRODUCTIVO

Concepto: Secuencia de operaciones que

transforman inputs en outputs. Resultado de
la implementación de una tecnología: forma
concreta de hacer trabajar en equipo a unos
inputs combinados en una proporción dada
Influencia en :
– Estructura de costes
– Calidad del producto
– Tiempos de entrega
– Flexibilidad de las operaciones
PROCESOS PRODUCTIVOS
PROCESOS PRODUCTIVOS
PROCESOS
PRODUCTIVOS
PROCESOS PRODUCTIVOS
PROCESOS PRODUCTIVOS
 PROCESO PRODUCTIVO
Elección Grado Integración Vertical: fases abarcadas del
ciclo completo de producción
Materias Ejemplo
Primas

Plantación
Productos árboles
Intermedios

Tala troncos

Productos
Intermedios
Pasta
de papel

Producto
Final Folios
 CLASES DE PROCESOS
DE OPERACIÓN I
FLUJO CONTINUO (flujo shop)
Productos: comer-
ciales fluyen de modo
continuo hacia un
proceso lineal.
Por ejemplo:
- Refinerías químicas;
de aceite; de azúcar;
planta de tratamiento
de agua potable; -
etc.
 CLASES DE PROCESOS
DE OPERACIÓN II
FLUJO REPETITIVO (producción en
serie/línea/masa)
Una gama de productos estandarizados que siguen
un flujo predetermiando a través de centros de
trabajo.
Por ejemplo: línea de montaje de autos y PC,
oficina principal del seguro; - etc.
 CLASES DE PROCESOS
DE OPERACIÓN III
FLUJO INTERMITENTE (por lotes)
Se emplea una combinación de equipos y
maquinarias de propósito general y de propósito
especial para fabricar desde pequeños hasta
grandes lotes de productos.
Por ejemplo: transportes, computadores,
imprentas, confecciones, viñerías, vinos, banqueros;
- etc.
 CLASES DE PROCESOS
DE OPERACIÓN IV
FLUJO DE VARIEDAD (flujo variable)
una amplia gama de productos adaptados al gusto del
cliente son elaboradas por una fuerza altamente
capacitada mediante equipos y maquinarias de
propósito general. existen muchas rutas posibles para
enviar los productos durante el proceso.
Ejemplo: clínicas, metalmecánicas, reparación de
equipos estéreos, restaurantes para goumerts, - etc.
 TIPOS DE PROCESO I
POR PRODUCTO POR PROCESO POR POSICIÓN
FIJA

PRODUCTO  Estandarizado  Diversificado  Normalmente, bajo

 Alto volumen de  Volúmenes de pedido
producción producción variable  Volumen de
 Tasa de producción  Tasas de producción producción bajo
constante variables
Condiciones del Mercado masivo para Mercado de volumen Mercado para productos
mercado productos económicos menor, precios de precio alto
intermedios
FLUJO DE  Línea continua o  Flujo variable  Mínimo o
TRABAJO cadena de  Cada Item puede inexistente
producción requerir una  Personal,
 Todas las unidades secuencia de maquinaria y
siguen la misma operaciones propia materiales van al
secuencia de producto cuando se
operaciones necesita
MANO DE OBRA  Altamente  Fundamentalmente  Alta flexibilidad
especializada y poco cualificada, sin
cualificada necesidad de
 Capaz de realizar estrecha supervisión
tareas rutinarias y y moderadamente
repetitivas a ritmo adaptable
constante
PERSONAL  Numeroso personal  Necesario en  Fundamental en la
STAFF auxiliar en programación, programación y
supervisión, control manejo de coordinación de las
y mantenimiento materiales y control actividades
de la producción y
los inventarios
 TIPOS DE PROCESO II
POR PRODUCTO POR PROCESO POR POSICIÓN FIJA

MANEJO DE  Previsible, sistematizado  Variable, a menudo  Variable, y, a menudo,

MATERIALES y, a menudo, hay esperas, escaso
automatizado duplicaciones y
retrasos
INVENTARIOS  Alto de productos  Escaso de productos  Inventarios variables y
terminados terminados frecuentes
 Alta rotación de materias  Altos inventarios y baja inmovilizaciones (ciclo
primas y material en rotación de materias de trabajo largo)
proceso primas y materiales en
curso
Materias primas Problemática. Cambios Menos problemática Sin problemas. Muy
(precio y costosos si se interrumpe la flexible.
disponibilidad)
oferta
UTILIZACIÓN  Eficiente  Ineficiente  Generalmente toda la
DEL ESPACIO  Gran necesidad de superficie es requerida
espacio del material en por un único producto
proceso
NECESIDADES  Elevada inversión en  Inversiones más bajas  Equipos y procesos
DE CAPITAL procesos y equipos en proceso y equipos móviles de carácter
altamente especializados de carácter general general
COSTE DEL  Costes fijos relativamente  Costes fijos  Costes fijos
PRODUCTO altos relativamente bajos relativamente bajos
 Bajo coste unitario por  Alto coste unitario por  Alto coste unitario por
mano de obra y materiales mano de obra y mano de obra y
materiales materiales
Posibles cambios de Alto riesgo Riesgo intermedio Bajo riesgo
tecnología
Procesos
Anidados
PROCESO ANIDADO

• Es el concepto de un proceso
dentro de otro proceso.
PROCESOS ANIDADOS
PROCESOS ANIDADOS
 Clientes y
Proveedores
 CLIENTES EXTERNOS
• Los clientes que son un usuario final o un
intermediario que compran servicios o
productos terminados a la empresa.

CLIENTES INTERNOS
• Uno o mas empleados o procesos que
dependen de los insumos de otros
empleados o procesos para realizar su
trabajo.
 PROVEEDORES EXTERNOS
• Empresas o particulares que proporcionan
los recursos, servicios, productos y
materiales para cubrir las necesidades de
corto plazo de la empresa.

PROVEEDORES INTERNOS
• Empleados o procesos que suministran
información importante o materiales.
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
Proceso de Servicio
y Manufactura
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
COMO SISTEMA DE OPERACIONES
VARIABLES
ALEATORIAS
MODELO

INPUT OUTPUT
PROCESO
DE
CONVERSION

RETROALIMENTACION
Proceso de Servicio y Manufactura
AGREGAR VALOR: LA
CADENA DE VALOR
 LA CADENA DE VALOR
(Michael Porter)

El concepto de cadena de valor se enfoca

en la identificación de los procesos y
operaciones que aportan valor al
negocio, desde la creación en la demanda
hasta que ésta es entregada como
producto final.
LA CADENA DE VALOR
(Michael Porter)
Una cadena productiva integra el
conjunto de eslabones que
conforma un proceso económico,
desde la materia prima a la
distribución de los productos
terminados. En cada parte del
proceso se agrega valor. Una
cadena de valores completa,
abarca toda la logística desde el
cliente al proveedor.
LA CADENA DE VALOR
(Michael Porter)
De este modo, al revisarse
todos los aspectos de la
cadena se optimizan los
procesos empresa-riales y se
controla la gestión del flujo de
mercancías e informa-ción
entre proveedores, minoris-tas
y consumidores finales.
 FACTORES
• La exigencia de mercado actuales. De un
tiempo a la fecha la logística empresarial ha
tomado fuerza.
• Integración y globalización. Las firmas
tienen que competir con empresas a nivel
mundial y deben atender de la mejor
manera a todos los clientes.
• Aparición de nuevas tecnologías de
información. Han reducido el tiempo y el
costo de las transacciones, obligando a las
empresas a tomar más en serio la gestión
logística si es que quieren seguir siendo
competitivas.
Se hace necesario entonces, fortalecer el
conjunto de actividades de la empresa, de
tal forma genere una combinación que
busque el mejoramiento de ésta, es decir,
una herramienta que las haga interactuar
y lograr generar valor. Una modalidad es
a través de la Cadena de Valor.
 OBJETIVO
La técnica de Cadena de Valor
tiene por objetivo, identificar las
actividades que se realizan en
una organización, las cuales se
encuentran inmersas dentro de
un sistema denominado
sistema de valor, que está
conformado de la siguiente
forma:
 LA CADENA DE VALOR

Cadena de valor de los canales de

distribución Cadena de valor
de los proveedores Cadena de
valor del comprador Cadena de
valor de la empresa.
 LA CADENA DE VALOR

De acuerdo a este modelo las

empresas desarrollan una serie de
actividades destinadas a diseñar,
producir, comercializar, entregar y
apoyar su producto
 LA CADENA DE VALOR
• La Cadena de Valor es una forma de
análisis del entorno empresarial mediante
la cual se descompone una organización
en sus funciones constitutivas, buscando
identificar las fuentes de ventajas
competitivas en aquellas actividades
generadoras de valor.
• La ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus
competidores.
LA CADENA DE VALOR
• La cadena de valor es un proceso
compuesto por nueve actividades. Y
se dividen en 5 actividades primarias
y 4 actividades de apoyo.
 ACTIVIDADES
PRIMARIAS
- Logística de entrada. Adquirir recursos
para el negocio.
- Transformación. Recursos transformarlos
en productos finales.
- Logística de Salida. Productos
terminados.
- Marketing y ventas. Comercializarlos.
- Servicios . Prestar servicios adicionales
 ACTIVIDADES DE APOYO

- Aprovisionamiento. Compras.
- Desarrollo tecnológico.
- Administración de RRHH
- Infraestructura de la empresa.
LA ADMINISTRACION
DE OPERACIONES
COMO UN CONJUNTO
DE ACCIONES
 TENDENCIAS EN LA
ADMINISTRACION DE
LAS OPERACIONES
 Productividad
La necesidad
de…
P= O
I … producir algo mas que
volumen
OUTPUT
La Nueva Productividad Crear y
•NUEVAS APLICACIONES
ofrecer
INPUT Valor al
•NUEVOS PRODUCTOS
•NUEVOS MERCADOS/NEGOCIOS
cliente •NUEVA TECNOLOGIA
•NUEVOS SERVICIOS
LA TRABAJO
CAPITAL
NUEVA
PRODUCTIVIDA
D
= +
CONOCIMIENT •TIEMPO DE LOS PROCESOS
O •ELIMINAR PERDIDAS
•REINGENIRIA DE PROCESOS
Mejorar la •EMPOWERMENT
Eficiencia •TRASFERENCIA DE
Operativa CONOCIMIENTOS
 Concepto de la
Productividad
• Es el valor de los productos
(bienes y servicios), dividido entre
los valores de los recursos
(salarios, costos horaria de
infraestructura, etc.) que se han
usado como insumos.
Productividad
Consiste no solo
en hacer las cosas
mejor que los
demás desde el
principio hasta el
fin, sino en hacer
las cosas
correctas…
(efectividad)
 Calidad y
Productividad
Menores errores, Reducción
Menores
desperdicios y de
egresos
reprocesos Costos

Más Mayor
calidad Productividad

Mayor Incremento
Mayores
satisfacción de las
Ingresos
del cliente Ventas
 ¿Para qué medir la
Productividad?
• Si la meta es mejorar la productividad,
primero hay que medirla.
• Fortalece los planes de las empresas.
• Medir la productividad genera conciencia de
su importancia en las personas.
• Revela áreas problema que requieren
atención inmediata.
• Es necesaria para asociar el incremento de
salarios con el comportamiento de la
productividad.
 Valor Agregado
Valor agregado: Otra medida de salidas en
cifras monetarias. Se define como la
“riqueza” creada en términos de productos
y/o servicios generados por una Empresa.
Valor agregado = Ventas Netas – Valor
de la Compras hechas a terceros +
Cambio de Inventario.
De las dos formas mencionadas, el Valor
Agregado es la mejor forma de medir
salidas, pues mide solamente la capacidad
de operación interna de una empresa.
 Medición de Entradas
(Insumos)
Se refiere a los recursos tangibles e
intangibles necesarios para producir
bienes o servicios. Se clasifican como
entradas:
– Trabajo
– Capital
– Conocimientos
Medición del Trabajo

• Número de
empleados.
• Costos y gastos
de personal.
• Total de horas
hombre
trabajadas.
Medición del Capital
Está medido en
términos monetarios:
• Activos Fijos
• Maquinaria y Equipo
• Activos Totales.
Medición del Conocimiento
• Ideas
• Perfiles
• Patentes
• Diseño
• Proyectos
• Manuales
• Know how
 Competencia Global
• Las empresas admiten que, para prosperar,
deben visualizar a sus clientes,
proveedores y competidores en términos
globales, así como la localización de sus
instalaciones. La mayoría de los productos
actuales es un conjunto de materiales y
servicios provenientes de todo el mundo.
Por lo tanto, una empresa debe ser altamente
"competitivo" para permanecer, crecer y
desarrollarse en el mercado mundial.
 MEJORES TECNOLOGIAS DE
TRANSPORTE Y COMUNICACION
FLUJO DE CAPITALES EN EL
MUNDO
 MAYOR DEMANDA DE
PRODUCTOS IMPORTADOS
 MAYOR DEMANDA DE
PRODUCTOS IMPORTADOS
 MAYOR DEMANDA DE
PRODUCTOS IMPORTADOS
 MAYOR DEMANDA DE
PRODUCTOS IMPORTADOS
TRATADOS DE LIBRE
COMERCIO
TRATADOS DE LIBRE
COMERCIO
TRATADOS DE LIBRE
COMERCIO
TRATADOS DE LIBRE
COMERCIO
TRATADOS DE LIBRE
COMERCIO
 VENTAJAS EN COSTOS
COMPARATIVOS - CHINA
 VENTAJAS EN COSTOS
COMPARATIVOS - INDIA
DESVENTAJAS DE LA
GLOBALIZACION
 Cuestiones Ambientales
Externas
a) Buscar Tecnología ambientalmente integrada, que
permita el tratamiento de residuos o el reciclado de
residuos.
b) Evitar envenenamiento del agua, tierra y aire
c) Buscar la eco eficiencia
Es decir, que la AO, debe preocuparse por definir
tecnologías, procesos, productos o servicios de
planta que no exijan el empleo y/o consumo de
sustancias contaminadas y recursos naturales
escasos y/o no renovables; y además que
requieran menor cantidad de energía.
 Cuestiones
Ambientales Internas
a) Funcionalidad

b) Higiene en el
trabajo

c) Seguridad
Industrial
 DESAFIOS A LA
ADMINISTRACION DE
OPERACIONES
1er Desafio: Uso de
las operaciones
para competir
EXTRACCION DE
GOMA DE TARA
EXTRACCION DE
GOMA DE TARA
EXTRACCION DE
GOMA DE TARA
 2do Desafio:
Administración de
Procesos
 Ante c e de nte s
(Enfo que Func io nal vs Enfo que
Pro c e s o s )
Es tilo de Adminis trac ió n
Enfo que Func io nal Enfo que Pro c e s o s
Supervisión y Control Facilitador / Motivador
Liderazgo Empujan Jalan
Enfoque corto plazo Visión
Enfoque largo plazo

Cliente Interno (Jefe) Cliente Externo

Enfoque al Islas de poder Cadena de Valor
Cliente
Indicadores Productividad Satisfacción de Cliente

Apagar fuegos Resultado Final

Enfoque de (Producto / Servicio)
Ejecutar por costumbre
Trabajo Acción proviene Proceso
 Ante c e de nte s
(Enfo que Func io nal vs Enfo que
Pro c e s o s )
Es tilo de Adminis trac ió n
Enfo que Func io nal Enfo que Pro c e s o s

Personal como ejecutor Participación inteligente

del personal (Aprendizaje /
Enfoque a Tiempos y mov. / Productividad
Crecimiento)
la Gente Enfocada al trabajo individual
Enfocada trabajo equipo

Costo vs. Calidad Costo parte de la calidad

Enfoque Repercusión precio mercado Valor superior-compet.
Total
Enfocada a las mejoras de Enfocada a la mejora de
responsabilidades individuales
todas las áreas de la
(islas).
organización
 Implicaciones del Enfoque de
Procesos
¿ Qué implica una Administración por
Procesos ?
3. Documentar los procesos.
4. Medir la ejecución de los procesos y
asegurar que se repiten.
5. Cambiar el sistema de recompensa o
pago, basado en los procesos.
6. Asignar responsables de los procesos
y sus resultados.
7. Todo lo anterior.
8. Nada de lo anterior.
 Implicaciones del Enfoque de
Procesos
Implica un cambio en la forma de trabajar y de organizar el
negocio.

Estandarizar y replicar la operación.

Mediciones basada en el cumplimiento de los procesos.
La toma de decisión -> eliminar las islas.
Forma de trabajo de los empleados proactiva.
Conocimientos y habilidades requeridos.
Responsabilidades.
Cultura

Impacta zona de confort del negocio.

 Pro c e s o
Proceso:
Serie de acciones que tomadas en conjunto, producen un
resultado que satisface un objetivo específico.
Conjunto de acciones y decisiones relacionadas que
transforman las entradas en salidas.
El objetivo de una empresa es satisfacer al cliente, los
procesos son el mecanismo para lograrlo.
Elementos vitales de un proceso:
Conjunto de acciones que crean valor.
Transformación de entradas en salidas: Estado de
Cambio.
Enfasis en el cliente y en resultados.
Repetitivas.
Co mpo ne nte s de un Pro c e s o

Cliente
Necesidade Requisitos Satisfacció
s n

Ma

In
f
q
Pe

or
ui
Eq

m
rs

na

ac
ui
o

ria
na

po

ió
n
Proveedore Entradas l Proceso: Salidas
s Proceso:
Insumos (Acciones)
(Actividades)

s
le
o
a

od
nt

ia
er
ie

ét
am

at
M

M
rr
He
 PROCES O
Los Procesos cruzan las fronteras organizacionales y funcionales de
la organización, sin tomarlas en consideración...

Ventas Almacen Administración

FUNCION FUNCION FUNCION
PROCESO Comprar materia prima

PROCESO Vender el producto y/o servicio

PROCESO Entregar el servicio

PROCESO Facturar y cobrar

 PROCES O
Los individuos participan en uno o varios procesos, a veces
también incluyen responsabilidades funcionales.

Ventas Almacen Administración

FUNCION FUNCION FUNCION
PROCESO Comprar materia prima

Jorge
PROCESO
Carlos

Vender el producto y/o servicio

Rodolfo
Lucia

Luis
PROCESO Entregar el servicio
Pepe

PROCESO Facturar y cobrar

Ramiro Ana Laura
 PROCES O
Características de una organización funcional.

Control muy estrecho, poca delegación. Organización

Funciones organizadas como islas.

Efecto “Tierra de nadie” en la comunicación entre las

personas.

Recursos asignados por responsabilidad y no

consideran al proceso.
 PROCES O

Flujo documentado:

E S
n ------------
a
t l
r i
a d
d a
a s
s
 PROCES O
Flujo Real:

E S
n ------------ a
t l
r i
a d
d a
a s
s
 PROCES O

Flujo Óptimo:

E S
n a
t l
r i
a d
d a
a s
s
 PROCES O
Definiciones
• Cadena de Valor: Representación del
flujo de procesos de cadena de valor
donde se visualiza la relación con el
cliente final.
• Proceso: Escenario donde se muestra el
flujo de los procesos y procedimientos, en
orden secuencial que los ejecuta.

• Procedimiento: guía detallada que

muestra secuencial y ordenadamente
como 2 o más personas realizan una tarea.
Aseguran la repetibilidad de la tarea.
•Tarea: Es un conjunto de acciones que
se requieren para generar un resultado
determinado.
 PROCES O
¿Cuál es la diferencia entre Proceso y
Procedimiento?

 El Proceso explica : Qué debe lograrse

Cuándo,
Cuándo y responde el
Por qué.

 Los Procedimientos describe: Quién, Dónde y Cómo

lograrlo, tomando
poca consideración el
por qué.
 3er Desafio:
Administración de
la Cadena de Valor
 ANTECEDENTES
1985: Michael Porter. Ventaja
Competitiva

Sistemas empresariales de McKinsey

Conjunto de funciones

EMPRESA

Análisis de desempeño de cada área

 DEFINICIÓN
VALOR

Costos percibidos
Beneficios percibidos
por adquirir el producto o servicio
por el cliente
 DEFINICIÓN

1.Análisis de la actividad 2. Descomposición de la

empresarial empresa en sus partes
constitutivas
Desarrollo e integración
de las actividades de la
3. Identificación de cadena de valor
fuentes de ventaja
competitiva

Bajo costo Diferenciación

 COMPONENTES

Desarrollo

Producción

Logística

Comercialización

ACTIVIDADES PRIMARIAS
 COMPONENTES

Desarrollo
Recursos Humanos Tecnológico

ACTIVIDADES
SOPORTE

Infraestructura Compra de bienes

Empresarial y servicios
 COMPONENTES

Valor Total
Costos Totales

Desempeño de actividades generadoras de

valor

MARGEN
 ANÁLISIS
ACTIVIDADES Creación de valor
DIRECTAS para el comprador

ACTIVIDADES Funcionamiento continuo

INDIRECTAS de actividades directas

ASEGURAMIENTO
Todas las actividades
DE CALIDAD
 ANÁLISIS
SISTEMA DE Actividades complejas
VALOR Diferentes actores

CADENA DE
Proveedores Canales
VALOR

Compradores
 ANÁLISIS
DIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETIVAS

Construir la cadena de valor con las actividades de la empresa

Conexión entre actividades internas vs. Cadenas de valor

clientes, canales y proveedores.

Identificar actividades y capacidades claves: satisfacción al cliente

Utilizar benchmarketing para hacer comparaciones internas y

externas
 COSTOS
COSTOS DE LAS ACTIVIDADES EN LA CADENA DE VALOR

Economías de escala Exigencias tecnológicas Curva de experiencia

CONDUCTORES DE
COSTOS
ESTRUCTURALES
Intensidad
Línea de producción
de capital
compleja
 COSTOS

Mejoramiento Eficiencia procesos Calidad: Actitudes

continuo internos y Capacidad

CONDUCTORES DE
COSTOS REALIZABLES

Tiempo para lanzar Eficiencia para trabajar con

nuevos productos proveedores, clientes,
distribuidores
 COSTOS
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTOS

Descomposición de la información de la contabilidad de costos

departamentales en el costo de ejecución de:

Actividades específicas

Costeo basado en actividades ABC

 QUE ES B2B, B2C, B2G?

B2B B2G B2C

E-MARKETS: son todos los marketplaces en linea

donde los compradores y vendedores es reúnen para
intercambiar bienes y servicios.
 ADMINISTRACIÓN DE LA
CADENA DE VALOR UTILIZANDO
B2B

Adquisiciones seguras

Reducciones de
inventario

Disminución del
tiempo
en el mercadeo
 ADMINISTRACIÓN DE LA
CADENA DE VALOR UTILIZANDO
B2B

Beneficios en el proceso
de transacciones Mejoras en servicio al cliente

B2B no puede mejorar la eficiencia de todos

los elementos de la cadena de valor, en vez de
esto B2B ofrece un mejoramiento en el flujo de información.
PRECONDICIONES PARA
LA ADMINISTRACIÓN

B2B
•Sistemas de soporte a decisión

•Integración de data flows y procesos de trabajo

•Planeación de recursos de la empresa

•Montar el flujo información de

manera rapida y hacer que esta
sea disponible
 ERRORES COMUNES

Flujo físico de los

bienes o servicios.

2. El mismo segmento de la cadena

de valor en diferentes industrias
1.Un intercambio B2B
y en diferentes cadenas de valor
no puede captar
en la misma industria
los elementos eficientes
pueden necesitar diferentes
de la cadena de valor
niveles de mejoramiento.
 ERRORES COMUNES

Información

Su propia información les ofrece

una ventaja competitiva importante
y por lo tanto tienen miedo de compartirla
 DEFINIENDO LA
OPORTUNIDAD REAL
Que elementos de la cadena podrí
Que intercambios puedo
producir la mayor eficiencia
y no puedo hacer

Los exitosos intercambios B2B del futuro

van a reemplazar la estructura
lineal y bilateral
 CADENA DE VALOR
AGROINDUSTRIAL
Actividades Externas

Infraestructura: Planeacion Estrategica, Auditoria

RH: Nomina, Selección de Personal, Capacitación
Margen
Tecnología: Maquinarias, Telefonía satelital
Mejoras: Intercambio B2B, B2C, B2G

Log. EntradaOp. FabricaLog. afuera MercadeoPost-Venta

Actividades Internas
1. Resolver ejercicios sobre
PUNTO DE EQUILIBRIO.