Trabajo final introducción a los sistemas de

producción lean
AKIRA

Resumen—El uso de diferentes metodologías y herramientas lean en un proceso sencillo de ensamble y elaboración de un producto se presenta
de manera clara y con una interpretación de los resultados en comparación de una propuesta anterior de programación de las operaciones,
planteando desde cero la nueva disposición a comparar.

Palabras clave— Lean manufacturing, kanban, multiproceso, puestos de trabajo, producción esbelta
I. INTRODUCCIÓN
Las técnicas Lean se han venido desarrollando a través de
los años, muchas empresas las han acogido con la
intensión de mejorar sus procesos y reducir sus costos, la
implementación de éstas es un proceso que requiere el
compromiso de todos los niveles de la empresa, desde los
directivos quienes deben dirigir y control la
implementación, hasta los operarios quienes deben
adaptarse a los cambios propuestos
En el presente artículo se lleva a cabo la aplicación de las
diferentes técnicas del Lean Manufacturing a al proceso
de ensamble de un helicóptero Black Hawk fabricado con
legos, que se llevó a cabo en el Laboratorio de Ingeniería
Industrial de la Universidad del Valle Sede Buga. Se
fabricó varias veces el mismo helicóptero, con igual
cantidad de fichas de diferentes colores; además, se
conservó siempre la disposición del lugar de trabajo, así
como el operario que realizaba el ensamble de cada parte.
Para cada proceso de ensamble de los helicópteros se
registró el tiempo requerido y, con base en este, se hizo
un análisis detallado del proceso que permite identificar
los desperdicios en el mismo e identificar posibles
mejoras.
II. METODOLOGÍA
Durante la actividad de construcción de figuras Lego, se
procede a observar y detallar el proceso por medio de:
• Diagramas de flechas
• Carta resumen de análisis de flujo
• Tabla de análisis de operaciones
Con el fin de identificar transportes, inspecciones,
retenciones y operaciones.
Desde los resultados obtenidos y con base a la
observación se identifican los desperdicios para después
priorizarlos, durante ese proceso se recurre a los formatos
de:
- Lista de chequeo del taller
- Lista de chequeo del proceso
Enfocados a un pensamiento lean y con la información
pertinente se formulan ideas de solución.
De acuerdo a las consideraciones del equipo de trabajo se
decidió manejar dos puestos de ensamble, en los cuales
se dividieron las principales partes del modelo completo
a partir de su complejidad y la habilidad de los operarios,
a continuación se definen los puestos y las partes
asignadas a cada uno.
De allí se evalúan los aspectos relevantes como la
ocupación de los operarios y el flujo general de la
construcción del Black hawk y poder observar el
resultado de las mejoras propuestas.
III. DIAGRAMA DE FLECHAS ACTUAL
El diagrama de flechas nos muestra que los desplazamientos
entre estaciones en ocasiones se pueden sobreponer, lo que
puede llevar a un entorpecimiento en el flujo natural del
proceso, adicionalmente al tener 2 operarios encargados de
transportar materia prima, WIP y producto terminado las
cargas no están equilibradas. Ver anexo 1.
IV. ANÁLISIS DE OPERACIONES ACTUAL
El proceso productivo se divide en cuatro estaciones operativas
principales, cada una con uno operario a quien le es
suministrado por un único patinador las fichas de lego
necesarias para el desarrollo de las actividades en el caso de las
estaciones E1, E2 y E3, para el caso de la actividad E4 este se
encarga de suministrarle las partes fabricadas en las tres
estaciones previas.
Para el desarrollo del análisis de las operaciones se detectaron
operaciones clave fabricación, inspección, recepción de
materia prima y retiro de piezas terminadas. Adicional a esto se
analizaron únicamente los cuatro procesos antes mencionados
por medio de los formatos “tabla de análisis de operaciones”
ver anexo 2.
En el proceso de elaboración y de acuerdo a los tiempos de
fabricación por unidad obtenidos en el cuadro resumen de flujo
se evidencia que la elaboración del cuerpo del helicóptero es el
pre ensamble que más tiempo consume, adicionalmente el
ensamble final es la tarea que más tiempo toma, debido
principalmente a que los pre ensambles son “frágiles” y se
requiere de mayor cuidado a la hora de hacer el ensamble final
(Ver anexo 5).

Se planteó el uso de distintas técnicas de lean V. CHEQUEO DEL TALLER ACTUAL

manufacturing para así eliminar o mitigar los
En la estación cinco se encuentra el proceso con la mayor
desperdicios para ser más efectivos y eficientes, siempre
magnitud de desperdicios “ensamble final” debido a la
aspirando a un proceso que resulte en productos
cantidad de producto en proceso (partes) que se acumulan en
perfectos.
 la estación de trabajo, la sobre carga de actividades y los
movimientos necesarios. En esta estación se espera realizar
una reducción del 47% en la magnitud de los desperdicios.
Ver anexo 6.
VI. CHEQUEO DEL PROCESO ACTUAL
Observaciones identificadas en el chequeo del proceso:
 En el proceso de ensamble de aviones lego se
evidencian múltiples desperdicios relacionados con
la mano de obra y las etapas del mismo.
 Los operarios realizan movimientos innecesarios
que afectan su productividad y que van en contra de
los principios de ergonomía.
 La ubicación de las estaciones afecta también la
producción pues se gastan más recursos en
transporte.
VII. IDENTIFICACIÓN DE LOS DESPERDICIOS
 Ver anexo 7
VIII. MEJORAS FORMULADAS
El layout del taller se debe de reestructurar en U para
optimizar los recorridos de los operarios y que estos no se
choquen o tengan que hacer viajes extra durante la
fabricación del helicóptero. En el nuevo diseño en U el
abastecimiento de materia prima se realizaría por el borde
exterior de las mesas, mientras que el operario encargado de
llevar el WIP o pre ensambles y el producto terminado al
almacén lo hará al “interior” de la U de tal forma que no se
tropiecen con los recorridos del operario encargado de
suministrar de materia prima a las estaciones E1 a E3 (Véase
Figura 2). Con esta nueva disposición se puede eliminar los
desplazamientos, mejorando la distribución en las estaciones,
el almacén de WIP y de producto terminado esto debido a
que en este recorrido se pueden cubrir todas las estaciones
sin grandes desplazamientos ni cruces entre las rutas.
Figura 1 Propuesta de implementación 1
Otra de las alternativas que se pueden adicionar al estado
actual es reducir el número de estaciones de trabajo a dos,
distribuyendo la construcción de las hélices junto con el
cuerpo y alas, en la otra estación realizar la cola y el
ensamble final, con esto se pueden reducir el número de
operarios a dos (en las estaciones). También reduciríamos
los desplazamientos entre las estaciones dándole mayor
fluidez al proceso. El objetivo de esta distribución es
trabajar con lotes de uno a uno y disminuir así el uso de
operarios e inventarios en proceso (WIP).
Figura 2 Propuesta de implementación II.
En esta disposición se presupone que el encargado de
almacenamiento de materia prima tiene un movimiento en U,
aprovisionando la estación E1 y E2 a la vez y recogiendo el
producto terminado de la estación dos y llevándolo hasta el
almacén de producto terminado; aquí se presupone que el
operario de la estación E1, una vez termine la unidad en
proceso la mueve (Debido a la proximidad entre ellas) hacia la
estación E2, eliminando así un transporte.
IX. MEJORAS IMPLEMENTADAS
Con base en las mejoras que se formularon se decidió
implementar la propuesta II, representada en la figura 9. donde
se reducen el número de estaciones de trabajo a dos,
distribuyendo la construcción del helicóptero de tal manera que
en la estación uno se construya la base, el cuerpo y la hélice
principal, mientras que en la siguiente estación se construirá la
cola, las alas, la hélice secundaria y el ensamble, con esto se
busca reducir la cantidad de operarios en la línea de
producción a dos, el tiempo ocioso de los operarios, la
acumulación innecesaria de inventario en proceso. Adicional a
esto se disminuirán las distancias entre las estaciones y la
cantidad de transportes.
X. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO MEJORA
Se define el modelo Black Hawk como el resultado de la unión
organizada y definida de piezas legos con el fin de cumplir con
las especificaciones de la Figura 3 en su momento final
Figura 3 Modelo final Black hawk
De acuerdo a las consideraciones del equipo de trabajo se
decidió manejar dos puestos de ensamble, en los cuales se
dividieron las principales partes del modelo completo a partir
de su complejidad y la habilidad de los operarios, a
continuación de definen los puestos y las partes asignadas a
cada uno.
1) Operario o estación 1
a) Base
 Figura 4 . Componentes y ensamble final de base Black hawk

b) Helice principal o
delantera

Figura 6 Componentes y ensamble final de cuerpo Black hawk

2) Operario o estación 2
a) Alas

Figura 5 Componentes y ensamble final de hélice delantera Black

hawk

c) Cuerpo

Figura 7 Componentes y ensamble final de alas Black hawk

 b) Cola

XI. PRODUCCION DE FLUJO

El layout de la mejora se muestra en la figura 10. En la

figura 11 se puede observar el diseño de los puestos de
trabajo, a los cuales se les designo el ensamble de diferentes
piezas según la complejidad y tiempo de estas.

Figura 10. Layout general

Figura 8 Componentes y ensamble final de cola Black hawk

c) Helice secundaria o
trasera

Figura 11. Diseño puestos de trabajo operarios 1 y 2

Se realiza una corrida donde se produce 20 unidades, arrojando

un tiempo de ciclo promedio de 52 seg.

Tabla 1 Tiempo de ensamble helicóptero Black hawk

Unidad No. Tiempo

1 113,00
2 93,04
3 87,02
4 62,09
5 77,09
6 47,03
7 54,08
8 47,08
9 40,07
Figura 9 Componentes y ensamble final de hélice trasera Black hawk 10 45,00
11 54,09
12 44,07
Para el operario 2 se optó porque este realizará el ensamble 13 41,04
final del Black Hawk por consiguiente en este puesto de 14 44,04
trabajo se unen las piezas principales en orden de conseguir la
15 45,08
Figura 3
16 40,03
17 38,08
18 39,00
19 46,09
 20 41,02

XII. ANALISIS DE OPERACIONES MEJORA

Ver Anexo 1 Diagrama de flechas sistema actual
XIII. DIAGRAMA DE FLECHAS MEJORA
El diagrama diseñado es sencillo y fácil de leer, cuenta con un
flujo distintivo y con mayor naturalidad para el proceso, como
se puede observar en Anexo 3 Diagrama de flechas
XIV. ANALISIS DE FLUJO MEJORA
Como se mencionó antes al implementar la propuesta de
mejora se obtuvo una disminución en la cantidad de transportes
necesarios a uno que es cuando se termina el helicóptero y se
pasa al almacén de producto terminado. Adicional a esto se
observa que se tuvo un aumento en el tiempo de retención del
cuerpo, hélices secundarias y la cola, mientras que el tiempo de
retención disminuyo para la hélice principal a 0 seg., alas a 11
seg. y el helicóptero ensamblado a 0 seg. Esto se puede
observar mejor en el 5.

XV. BIMANUALES
Los bimanuales planteados se hacen para los operarios de las
dos estaciones de ensamblaje ya que para el encargado de la
materia prima y producto terminado no se considera necesario
puesto que sus actividades son más de desplazamiento dentro
del área de operación.
Los Bimanuales se despliegan en el

XVI. CONCLUSIONES
 Teniendo en cuenta el desarrollo de las actividades es
claro que la implementación de técnicas lean ayuda a
mejorar el ambiente de trabajo y la comunicación
entre los operarios ya que el sistema propicia el flujo
de información constante entre ellos.
 La aplicación del pensamiento lean de diversas
maneras genera un cambio radical en los procesos,
que si se aplica bruscamente puede causar
incomodidades al operario, lo que se refleja en
desbalances en el proceso y el ritmo de producción
 Las mejoras de calidad en el producto son
significativas con el uso de lean ya que cada operario
se concentra en el proceso de una sola pieza a la vez y
no por un lote, haciendo que el producto final sea
mejor y haya menos posibles reprocesos
 El tiempo de ocupación de cada uno de los operarios
es mayor debido a que están constantemente en
movimiento de un producto a otro, sin la
implementación lean era normal ver estaciones a
espera de materia prima o de producto en proceso y el
encargado de los productos terminados tenía grandes
picos de actividad entre lote y lote de producción, el
uso de lean genera una ocupación más fluida

XVII. REFERENCIAS
[1] HIROYUKI HIRANO, “JIT implementation manual, the
complete guide to Juist in time Manufacturing”, Second
Edition, Vol 3. Tokyo Japón, 2009.
Anexo 1 Diagrama de flechas sistema actual
Anexo 2 . Tablas de análisis de operación

Tabla 2 . Tabla análisis de operación estación 1

Tabla 3 Tabla análisis de operación estación 2
Anexo 3 Diagrama de flechas
Anexo 4 Diagramas Bimanuales

Tabla 4 Diagrama bimanual operario 1

Tabla 5 Diagrama bimanual operario 2
Anexo 5 Análisis del flujo del proceso
Anexo 6 Chequeo del taller

1 2 3 4 5 6 7

ranking de mejora
total de la magnitud de desperdicio
residuos relacionados con la operación

tiempo de inactividad de residuos

residuos de superproducción

residuos de inventario

Defectos de producción

Exceso de procesamiento
residuos de transporte
N Nombre del proceso ideas y comentarios de
o. mejora

Cambie el layout del taller

1 Almacén de materia prima
2 Ensamble del cuerpo
0 4
0 3
4 0
2 1
(forma u) para que la entrega
0 2 4 1 1 de mp tenga
4 0
un flujo continuo
Cambiar el lote de produccion
1 3 3 1 5
(1 sola pieza)
3

3 Ensamble de alas y cola 1 3 2 0 0 3 3 1 6 En 1 y 2 realizar ensamble de

4 Ensamble de hélices
5 Ensamble final
6 Almacén de P.T
0 3
0 4
0 3
2 2
1 3
1 0
2
las partes producidas que van
2 3 3 1 7 directo a 5.
5
Al realizar un subensable en 1
y 2, se espera reducr el
4 4 3 1 1 tiempo de operación y
9 0
retencion en esta
estacion
Cambie el layout del taller
(forma u), reduciendo la
1 1 0 6 5 distancia
desde 5.
 Anexo 7. Lista de chuequeo hallazgo de desperdicios

Lista de chequeo de hallazgo de

desperdicios (Específica del
proceso)
Residuos

Nombre proceso: Ensamble avión LEGO Fecha:

Magnitud
Confirmaci
ón
importantes

Descripción del desperdicio Causas y planes de mejora

S N
í o

1. No hay programa de producción ni tableros de control. X 3 Uso de la "producción halar"

Tipo 1. Sobreproducción

2. Ninguna nivelación del programa de producción. X 3 Uso de la "producción halar"

3. Producción no sincronizada con el programa de producción. X 3 Uso de la "producción halar"
4. Elementos que faltan. X 3 Control de calidad en el puesto de
trabajo
5. Productos defectuosos producidos. X 2 Control de calidad en el puesto de
trabajo
6. Desglose del equipo. X
7. Demasiada asistencia manual. X 3 Producción en línea y automatización
8. Demasiada capacidad. X
9. Lotes agrupados en lotes. X
10. Uso de la "producción de empuje". X 3 Uso de la "producción halar" o Kanban
11. Operaciones estilo caravana. X
12. No equilibrado con el siguiente proceso. X 3 Kanban
1. Lotes de inventario en estantes y pisos. X
Tipo 2. Residuos de

2. Los estantes y el almacenaje del piso ocupan mucho espacio. X

X 2 5S y Kanban
inventario

3. Las pilas de inventario los pasillos.

4. El inventario en proceso se acumula en operaciones individuales. X 2 5S y Kanban
5. El inventario en proceso está apilado entre operadores. X 2 5S y Kanban
6. El inventario en proceso está apilado entre procesos. X
7. Imposible determinar visualmente las cantidades. X 3 5S y Kanban
transporteResiduos de
Tipo 3.

1. Apilamiento durante el transporte. X

2. Cambio de los dispositivos de transporte en medio de la X
transferencia.
3. El proceso anterior y / o siguiente está en otro piso. X
4. El transporte requiere asistencia manual. X 3 Producción en línea
5. Distancia de transporte demasiado larga. X

1. Quejas del proceso siguiente. X 2 Producción en línea y retroalimentación

Tipo 5. Tipo 4. Defectos de producción

2. Defecto dentro del proceso. X 2 Pokayoke y Kaizen

3. Errores humanos. X 2 Pokayoke
4. Defectuoso debido a la (s) parte (s) faltante (s). X 1 Jidoka
5. Defectuoso debido a parte (s) incorrecta (s). X 1 Jidoka
6. Omisión en el procesamiento. X 1 Jidoka
7. Defecto en el procesamiento. X 1 Jidoka
8. Ninguna automatización humana. X 3
9. No hay poka yoke. X 3 Pokayoke
10. Ninguna inspección con proceso. X
11. Defectos no abordados por las actividades de mejora. X 3 Kaizen y círculos de calidad
1. El proceso no es necesario para la función del producto. X
Residuos

2. El proceso incluye operaciones innecesarias. X 3 Producción en línea y balanceo de línea

3. El proceso puede ser reemplazado por algo menos X 3 Producción en línea y balanceo de línea
derrochador.
4. Parte del proceso puede ser eliminado sin restar valor al X 3 Producción en línea y balanceo de línea
 relacionado

producto.

Producción en línea y estudio de tiempos

1. Caminar. X 3
Tipo 6. Residuos relacionados con las operaciones

y
movimientos
Producción en línea y estudio de tiempos
2. Dar la vuelta. X 3 y
movimientos
Producción en línea y estudio de tiempos
3. Inclinación lateral. X 2 y
movimientos
Producción en línea y estudio de tiempos
4. Inclinación encima o sobre. X 2 y
movimientos
Producción en línea y estudio de tiempos
5. Movimientos de brazo ancho. X 2 y
movimientos
Producción en línea y estudio de tiempos
6. Movimientos de la muñeca. X 2 y
movimientos
Producción en línea y estudio de tiempos
7. La mano izquierda o derecha está inactiva. X 2 y
movimientos
Producción en línea y estudio de tiempos
8. Tiempo de inactividad utilizado para la observación. X 2 y
movimientos
Producción en línea y estudio de tiempos
9. Montaje / extracción de la pieza. X 2 y
movimientos
Producción en línea y estudio de tiempos
10. Ninguna repetición estandarizada de las operaciones. X 2 y
movimientos
Producción en línea y estudio de tiempos
11. El trabajador opera usando diferentes movimientos cada vez. X 2 y
movimientos
Producción en línea y estudio de tiempos
12. Operaciones divididas en pequeños segmentos. X 2 y
movimientos
1. Tiempo de inactividad debido al retardo de la pieza previa. X 2 Kanban
Tipo 7. Desperdicio de tiempo

2. Tiempo de inactividad debido al estado de ocupado de la X

máquina.
3. Tiempo de inactividad debido a la falta de elemento (s). X 2 Kanban
4. Tiempo de inactividad debido a la falta de equilibrio con el proceso X 2 Kanban
ocioso

previo.
5. Tiempo de inactividad debido a la falta de planificación. X 1 Kanban
6. Tiempo de inactividad debido a la falta de operaciones X 2 Kanban
estándar.
7. Tiempo de inactividad debido a la ausencia del trabajador. X
8. Tiempo de inactividad debido a demasiados trabajadores (Más de X 2 Kanban y balanceo de línea
dos).
To 4 1 1
tal 4 5 0
 0
Puntos de mejora general: