Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS RR.HH.
ÍNDICE
1. Resumen ejecutivo............................................................................. 4
2. Qué son los recursos humanos............................................................ 5
2.1 Algunas definiciones............................................................................................. 5
2.2 Estructura de la función de recursos humanos .................................................... 6
3. Planificación estratégica de los rr.hh. ................................................... 7
3.1 Introducción ......................................................................................................... 7
3.2 Visión, misión y valores ........................................................................................ 8
3.2.1 Visión .......................................................................................................................................8
3.2.2 Misión ......................................................................................................................................9
3.2.3 Valores.....................................................................................................................................9
Pág 2 de 77
3.5.5 Planificación estratégica y planificación táctica ....................................................................44
3.5.6 Ventajas y desventajas de la gestión por objetivos ...............................................................47
Pág 3 de 77
1. RESUMEN EJECUTIVO
Todas aquellas personas que trabajan para una organización, sean contratadas
directamente por esta o colaboradores externos forman los recursos humanos de la or-
ganización. Sin duda, estas personas constituyen la fuerza motriz de la empresa, la cul-
tura, los valores, y mucho de lo que hace a esta empresa diferente de las demás.
Cada vez más la gestión de recursos humanos se entiende como una misión fun-
damental dentro de la organización, con responsabilidades que van desde la planifica-
ción de la plantilla o los mecanismos de promoción y retribución hasta la creación de
intangibles como la cultura corporativa o los valores de la organización.
Las empresas cada vez contratan gente más diversa, de más países, de diferen-
tes culturas, lo que enriquece a la organización y mejora sus capacidades.
Además, últimamente cada vez se presta menos atención a las capacidades más
formales (académicas, titulaciones) y más a capacidades más intangibles como las com-
petencias.
Pág 4 de 77
Nuevas formas de trabajar como el teletrabajo, las oficinas compartidas o la ex-
ternalización de funciones en países distantes están cambiando el panorama del puesto
de trabajo.
El empleado del siglo XXI debe ser capaz de adaptarse a los continuos cambios
del mercado, con los menores riesgos posibles. Debe poseer mucha más iniciativa y ges-
tionar su conocimiento como su mayor tesoro. La formación continua tanto dentro como
fuera del ámbito de la empresa se vuelve fundamental.
Los recursos humanos de una empresa son el trabajo que aporta el con-
junto de los empleados o colaboradores de esa organización.
Pág 5 de 77
2.2 Estructura de la función de recursos humanos
Planificación de plantillas
Selección de personal
Reclutamiento y selección
Política salarial
Formación y capacitación
Pág 6 de 77
3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RR.HH.
3.1 Introducción
Pág 7 de 77
3.2 Visión, misión y valores
3.2.1 Visión
Toda empresa empieza con una visión. La visión es una manera de ver las
cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución. Al fin y al ca-
bo es una apuesta sobre la aceptación de una idea. La visión adscribe una misión a
la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
La visión es definida como la imagen objetivo a ser lograda por una organiza-
ción. Constituye un enunciado de la configuración de la organización como expresión
de su desarrollo a largo plazo. La visión es el ideal de la organización, indica lo que
la empresa o institución le gustaría ser y como quiere ser percibida. Se entiende la
visión como la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y sobre
la realidad en la cual trabaja. Orienta y define las acciones en cuanto el estado hacia
el cual desea transitar a largo plazo. En este sentido, la visión define la orientación
que debe tener una organización para llegar a ser lo que desea ser.
Pág 8 de 77
Motivar al factor humano.
3.2.2 Misión
3.2.3 Valores
Pág 9 de 77
Son el conjunto de principios propios de la organización que inspiran la ges-
tión y que conforman las bases éticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda
organización tiene un conjunto de valores corporativos implícita o explícitamente
formulados. Los valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de
una cultural organizacional.
3.3.1 Introducción
Existen dos clases de Planificación la que prevé el futuro mediante una norma
que debe cumplirse, sin considerar oposición o fuerzas contrarias a esa norma; y la
que lo prevé afincándose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras
coincidentes con los objetivos. Esto define cual proceso debe adoptarse.
Pág 10 de 77
Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las accio-
nes sustentando los actos con algún método, plan o lógica. La planificación establece
los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcan-
zarlos; es la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para el lo-
gro de los objetivos, y para que los miembros de la organización tomen decisiones
congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos. Es decir, el criterio de re-
ferencia esencial consiste en dotar a la organización de las competencias profesiona-
les requeridas por su estrategia de negocio y su cadena del valor.
Pág 11 de 77
3.3.2 Proceso
- Visión
- Misión
- Valores organizativos
- Plan
Planificación estratégico-
organizacional
Pág 12 de 77
ductividad, calidad, innovación, satisfacción, rotación (interna y externa), absentismo
laboral y salud y seguridad en el trabajo.
Estrategia
organizativa
Necesidad de personas,
número y habilidades Planes y políticas de
Cultura recursos humanos
organizativa
- Reclutamiento
- Selección
- Desarrollo
Entorno, competencia y - Compensaciones
aspectos financieros - Gestión del rendimiento
Recursos financieros - Comunicación
disponibles
Análisis situación
organizacional
Pág 13 de 77
A continuación es fundamental identificar tendencias dentro y fuera de la or-
ganización, tanto relativas a la disponibilidad de las cualidades buscadas en los em-
pleados, como los valores, formación específica y cualificación, salarios, expectati-
vas, etc.
Pág 14 de 77
Por último, la última fase, la de evaluación, analiza la efectividad de la estra-
tegia utilizada.
Misión de la organización
Perspectiva de inversión
en recursos humanos
Formulación extratégica
Planificación de recursos
humanos
Implementación estratégica
Implementación estratégica
(eficiencia, empleo,
(desarrollo y compensación)
estructura)
Evaluación
Pág 15 de 77
3.3.4 Factores externos e internos
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del siste-
ma económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
fundamentales en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a es-
tudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.
Identificar tendencias
dentro y fuera de la
organización
Impactos en el
Impactos en la fuerza de
Impactos en el trabajo departamento de
trabajo
recursos humanos
Pág 16 de 77
Es muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno
organizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo. Como factores exter-
nos se pueden considerar:
Pág 17 de 77
Entre los factores externos más importantes pueden mencionarse los siguien-
tes:
Pág 18 de 77
Análisis del desgaste con el fin de reducir la pérdida de recursos humanos.
Promociones y reemplazos.
Ausencia de liderazgo.
Pág 19 de 77
3.3.5 La previsión de necesidades de capital humano
Previsión cuantitativa
1
Pronosticación es el término que he escogido para describir el término inglés forecas-
ting, que es el utilizado habitualmente en los textos anglosajones para describir esta previsión de
necesidades de personas. (Nota del Autor)
Pág 20 de 77
+ - Necesidades de personas
= siguiente ejercicio
Previsión cualitativa
Pág 21 de 77
transferido, y aquel que toma licencias por razones de salud. Todos estos factores
deben ser incluidos en el cálculo de las demandas de RRHH para la organización en
conjunto, lo cual supone el punto de partida de la proyección de demanda de RRHH.
Pág 22 de 77
estimados sin discusión previa, y el pronóstico a escoger se determina por
votación secreta del grupo de participantes.
c) Pronostico de escenarios: es un conjunto de proyecciones, de acuerdo a
diferentes supuestos para estimar la demanda de personal correspondiente a
los métodos escenarios optimista, pesimista y a un punto medio identificado
como el más probable; cada uno de estos escenarios produce un cuadro de
necesidades o excedentes de personal de las diferentes unidades de la orga-
nización. Un aspecto clave en la construcción de estos escenarios es la tor-
menta de ideas.
d) Análisis de regresión: esta técnica es ampliamente referida en casi todas
las actividades de planificación, investigación y gestión, sólo es necesario
reiterar que la misma vincula una variable dependiente, en este caso, la de-
manda de RRHH, con una o varias variables independientes (variables expli-
cativas) en forma lineal o no lineal para efectuar proyecciones de corto y lar-
go plazo. Esta clase de técnica requiere de registros históricos de por lo me-
nos diez años de las variables utilizadas. Por ejemplo, puede predecir la ne-
cesidad laboral solo examinando los niveles de contratación durante los últi-
mos años, observar la tendencia y observar la misma para los próximos años,
si bien, un método mejor sería utilizar las proyecciones del próximo año de
ventas y relacionándolo con la necesidad laboral
e) Ratios de Productividad: es el promedio del número de unidades produci-
da por el trabajo directo de un empleado al año. Por ejemplo, si el ratio de
productividad de una compañía es de 20 unidades de producto vendido por
empleado y las previsiones de ventas son de 300 unidades, entonces serán
necesarios 15 empleados. Otro ejemplo para calcular necesidades de mandos
intermedios, si una fábrica de automóviles tiene un supervisor por cada 20
operarios y van a ser necesarios 60 operarios, entonces serán necesarios 3
supervisores.
Pág 23 de 77
La elaboración de proyecciones sobre productividad utilizan curvas de apren-
dizaje el cual aumenta entre mas unidades se produzcan después de un periodo ini-
cial. El aumento se debe a que aprendes más repetidamente las operaciones repeti-
tivas. En general, la regresión múltiple usa muchos factores relacionados con la de-
manda laboral futura el cual incluye ventas, ingresos, inversiones de capital, etc.
3.4.1 Introducción
Pág 24 de 77
las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los
principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto.
Pág 25 de 77
3.4.2 Procedimiento de análisis del puesto de trabajo
Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les re-
quiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que pro-
voca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para
las cuales no tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organización no resulta aceptable para la ad-
ministración.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Los términos “análisis de puestos de trabajo”, “descripción de puestos
de trabajo” y “especificaciones o requisitos del puesto de trabajo” son habi-
tualmente utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de
forma teórica, una diferenciación conceptual:
Pág 26 de 77
Especificaciones del puesto de trabajo: está relacionado con los requisi-
tos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfac-
torio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales,
etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del
puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico:
Puesto
Análisis
Descripción
Pág 27 de 77
Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familia-
rizado con la compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser
respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de lí-
nea. El administrador del programa y los supervisores de línea deben tener una meta
común y confianza mutua.
Algunas compañías contratan al consultor para que actúe como asesor del
administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir métodos o
proporcionar aquellos servicios críticos de que carece la compañía. Aumenta la peri-
cia del administrador del programa durante su evolución.
Pág 28 de 77
Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos).
Condiciones físicas de trabajo.
Requerimientos personales para el puesto.
Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización.
Pág 29 de 77
El anuncio oficial debe contener elementos como:
La entrevista.
La observación del puesto.
Cuestionario del puesto.
Bitácora del empleado.
Combinación de alguno o algunos de los anteriores.
La entrevista
Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del tra-
bajo con una o más personas que ocupen el puesto en la actualidad.
El analista emplea una lista de control (que será descrita posteriormente) pa-
ra conducir la discusión. Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en
las distintas secciones de la descripción de puesto.
Pág 30 de 77
El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que repre-
senten a los miembros de mayor y menor capacitación o experiencia del grupo. El
analista puede entonces fijar las especificaciones mínimas y máximas del puesto.
Durante esta observación, toma cuidadosamente notas que luego emplea pa-
ra la confección de las descripciones de puestos.
Entre las ventajas que brinda esta técnica, se cuentan las siguientes:
Pág 31 de 77
Existen también ciertas desventajas:
Entre las ventajas que ofrece este método están las siguientes:
Los cuestionarios constituyen un método eficaz y rápido para reunir gran canti-
dad de información. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados
y presentados.
Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar es-
tán bien estructurados.
Si los puestos están localizados en puntos geográficos dispersos, el analista pue-
de reunir información sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cues-
tionarios son una constancia permanente de todos los hechos relatados. Son ex-
presión de los participantes y no apuntes informales del analista.
Pág 32 de 77
La bitácora del empleado
Este método impone a cada empleado llevar una bitácora o un parte de sus
actividades durante un período determinado.
El analista ahorra tiempo cuando reúne gran información sobre muchos puestos.
Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutina-
rias sin tener que interpretar preguntas ambiguas.
El método soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.
Pág 33 de 77
Criterios para elegir el mejor método
Tipos de puestos
Pág 34 de 77
Descripción del puesto
Descripción genérica
Pág 35 de 77
Las descripciones específicas de puestos sirven, entre otras, para:
Deberes y responsabilidades.
Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los
candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y traba-
jar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan.
Pág 36 de 77
En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos
mínimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las
personas que desempeñan el puesto en la actualidad.
Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto,
como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos
normales en materia de aptitudes y experiencia.
Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basar-
se en la manera como se realiza el trabajo actualmente.
Especificación de puesto
Un análisis de este tipo trae diferentes ventajas para diferentes actores den-
tro de la organización. Estas ventajas son:
Para los empleados porque les permite conocer y comprender mejor los de-
beres de su puesto pudiendo ser utilizado como una guía para su autodesarrollo.
Pág 37 de 77
Para la alta dirección porque les permite revisar la adecuación de la estruc-
tura de puestos y personas a la estrategia de la organización.
Los tipos genéricos de descripciones suelen ser más útiles que los específicos
para la contratación. El encargado de la selección busca a personas con experiencia
y condiciones adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo
y responsabilidades que figuran en las descripciones genéricas.
El gerente que desee adaptar su fuerza laboral presente a las necesidades fu-
turas de la empresa podrá preparar descripciones de puestos genéricas que atiendan
tales necesidades. La comparación de las descripci9nes actuales y futuras le dará
una estimación bastante justa de dónde podrá hallar el personal con las condiciones
requeridas.
Pág 38 de 77
Además, el gerente descubrirá necesidades específicas de capacitación y per-
feccionamiento. Entonces podrá planear programas de formación de la fuerza de
trabajo presente, a fin de prepararla para el futuro.
La nueva información podrá utilizarla para perfeccionar aún más las descrip-
ciones. Debe producirse una firme interdependencia entre los analistas de corriente
de trabajo y los de puestos. Esta interdependencia pone en guardia a los gerentes
Pág 39 de 77
sobre la necesidad de rediseñar puestos para que el trabajo se haga más eficiente-
mente.
Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para ase-
gurar igual pago para trabajos de valor comparable y para hacer una valoración de
puestos es necesario la información aportada por la descripciones de puesto.
3.5.1 Introducción
Lo ideal es que los empleados reciban apoyo para identificar sus objetivos,
plazos para lograrlos y seguimiento continuo de los procesos para obtener retroali-
mentación que ayude a alcanzar los objetivos.
Uno de los conceptos de la gestión por objetivos establece que todos los ge-
rentes de la empresa, no solo alta dirección, deben participar en el proceso de la
2
Peter F. Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909, Claremont, 11 de noviembre de
2005), abogado y tratadista austriaco autor de múltiples obras de reconocimiento internacional
sobre la gestión de las empresas. En ocasiones se habla de Drucker como padre de la gestión
como una disciplina concreta bien establecida. (N. del A.) Recomiendo la lectura de los libros de
Drucker “Gestionar en tiempos turbulentos”, 1980, y “El management del siglo XXI”,
1993
Pág 40 de 77
planificación estratégica para complementar y mejorar el análisis y las decisiones fi-
nales.
- Específicos (Specific)
- Medibles (Measurable)
- Factibles (Achievable)
- Realistas (Realistic)
- Con un plazo de ejecución (Time-related).
Pág 41 de 77
Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un
periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difícil, relevante y compati-
ble. Objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de
números. La casi totalidad de los objetivos es cuantificada. Son números que orien-
tan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, difícil, importante y
compatible con los demás resultados.
Pág 42 de 77
- Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos ayudan
a orientar y para prever su distribución con criterio.
- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son
en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.
- Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como ta-
reas o actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con
los sucesivos niveles y áreas de organización.
Los objetivos más comunes a las empresas privadas generalmente son los si-
guientes:
Pág 43 de 77
- Aplicación rentable de recursos físicos y financieros.
- Tasa de dividendos o índices de retorno del capital invertido (lucro).
- Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.
- Responsabilidad pública y social de la empresa.
Introducción
Pág 44 de 77
Conceptos de estrategia y táctica
Pág 45 de 77
Planificación estratégica
Pág 46 de 77
Factores externos, la coyuntura económica, tendencias políti-
cas, sociales, culturales, legales, etc., que afectan a toda la
sociedad y a todas las empresas en ellas situadas.
Para dar una visión más realista, a continuación nombraremos las ventajas y
desventajas de la GPO:
- Mejora la administración.
- Aclara la organización.
- Genera compromisos personales.
- Ayuda a desarrollar controles efectivos.
Pág 47 de 77
- La GPO no incluye correctamente las metas personales que cada empleado
pueda fijarse dentro de la organización. Generando en ocasiones ambigüedad
sobre las capacidades de ascenso y movimiento horizontal dentro de una or-
ganización.
3.6.1 Introducción
El desarrollo de los empleados con éxito requiere un equilibrio entre las nece-
sidades de la carrera de un individuo y los objetivos y la necesidad de la organiza-
ción para realizar su trabajo.
Pág 48 de 77
Programas de desarrollo de los empleados hacer contribuciones positivas al
desempeño de la organización. Una mano de obra más cualificada puede lograr más
y un grupo supervisor puede lograr más como el aumento de los empleados en la
experiencia y el conocimiento.
Pág 49 de 77
3.6.3 El desarrollo del empleado como responsabilidad también del
empresario
Todo el mundo pasa por varias etapas de desarrollo, necesario para pasar de
principiante a experto completo en su campo.
Cada etapa tiene necesidades específicas y las tareas a considerar. Hay que
tener en cuenta que las etapas no se relacionan con la edad. Si un empleado ha
completado recientemente un cambio satisfactorio en su carrera, probablemente, se
encontrará en un escenario de "exploración y prueba", escenario idóneo para la mo-
tivación e innovación por parte del mismo.
Pág 50 de 77
Etapa Características Necesidades Tareas
Trabajo con la Aprender a Desarrollar la
orientación normal. pedir ayuda. auto-imagen en el
Exploración y
El trabajo es rutinario y Aprender a tomar la trabajo.
prueba
detallado. iniciativa.
Pág 51 de 77
Ofrecer una visión de la organización, información y asesoramiento.
Orientación de la planificación a través de la fijación de objetivos y comprobar
de nuevo el paso del tiempo.
Obtener los recursos necesarios para las necesidades de formación y capacita-
ción del empleado.
Asegurar oportunidades para la solicitud de nuevos puestos.
Algunas de las cosas que el empleado debe tener en cuenta para su propio
desarrollo incluye la búsqueda de una variedad de tareas, hacer frente a problemas
difíciles y solicitar información adecuada cada vez que lo necesite.
Los empleados deben buscar relaciones para su desarrollo, que les pueda
ofrecer una gran variedad de tipos de aprendizaje.
Pág 52 de 77
Auto-motivación para hacer posible el desarrollo.
Conseguir la mayor variedad de tareas posibles.
La petición de feedback de sus superiores y la posibilidad de evaluar a colabora-
dores y compañeros.
Oportunidades para entrenar a los demás y la búsqueda de buenos entrenadores
para uno mismo.
Relaciones de desarrollo que ofrezcan una gran variedad de aprendizaje
Experiencias de trabajo
Como son:
Asignaciones temporales
El entrenamiento cruzado, la rotación interna.
La realización de reuniones, conferencias, foros.
Preparación y realización de presentaciones.
La participación en un comité a gran escala.
Observación del trabajo.
La creación de redes.
Relaciones
Pág 53 de 77
3.6.8 Plan de desarrollo individual
El empleado debe identificar de una a tres áreas sobre las que basar sus prio-
ridades, comprometiendo unos objetivos concretos para estas áreas.
Las metas deben ser lo bastante concretas como para guiar el cambio de
comportamiento y el crecimiento. Por ejemplo, en lugar de "quiero mejorar mis habi-
lidades de comunicación", que es vago, quizá sea mejor "quiero tener los conoci-
mientos necesarios para presentar de manera clara y organizar la información en los
grupos" o "quiero pulir mis habilidades de escritura para mayor claridad y eficacia a
la hora de comunicar la información. "
El empleado deberá analizar qué plazos deberá seguir para alcanzar los obje-
tivos definidos, buscando los recursos: de tiempo, de motivación, etc. necesarios pa-
ra alcanzarlos.
Beneficios
Por último, el empleado debe pensar qué busca como resultado de los esfuer-
zos que está realizando y, cómo estos se va a medir.
Existen dos maneras fundamentales para motivar a los empleados son los
programas de incentivos y el enriquecimiento del puesto.
Pág 54 de 77
individual, tarifa por pieza o destajo y comisión, incentivos por la actuación
del grupo y participación de utilidades.
Pág 55 de 77
El papel que desempeña la motivación es muy importante en el aprendizaje,
sin este elemento, se lograría muy poco progreso. La motivación efectiva es la esen-
cia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motiva-
ción correcta no obtendrá progreso en el aprendizaje.
Tipos de incentivos
Pág 56 de 77
mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para
competir con otros grupos.
Autorealización
Reconocimiento
Afiliación
Seguridad
Fisiológicas
El primer nivel hace referencia a las necesidades fisiológicas tales como co-
mer, dormir, estar sano, no sufrir dolor, etc.
El quinto y último nivel hace referencia a aquel nivel al que se llega cuando
se han alcanzado todos los niveles anteriores. Y la persona no necesita aparente-
mente nada más y puede dedicarse a aspectos superiores de la vida.
Pág 57 de 77
La teoría de Maslow se caracteriza por:
Al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que
su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzberg inves-
tigó la pregunta, "¿Qué desea la gente de sus puestos de trabajo?" Le pidió a las
personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron
muy bien o mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas
respuestas.
Pág 58 de 77
De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfacción con el
puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el
puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores
de la insatisfacción con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la
motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de moti-
varla. Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el puesto
como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no esta-
rá insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Para motivar a las personas
en sus puestos, Herzberg sugirió la enfatización de motivadores, aquellos factores
que aumentan la satisfacción con el puesto.
Autorealización
Seguridad
Fisiológicas
Pág 59 de 77
3.6.10 Modelos de compensación
Es difícil definir cuál o cuáles son los elementos claves a la hora de buscar la
máxima motivación del talento humano en una empresa. Algunos piensan que el di-
nero lo puede todo, otros creen que es mejor hacer énfasis en la cultura y los valo-
res organizacionales, ¿cuál funciona mejor? Cada organización defiende su sistema.
Son muchas las empresas que basan parte de sus sistemas de compensación
en el incentivo salarial como vía para alcanzar mayor rendimiento y eficiencia por
parte de los empleados, estas firmas, además de los salarios y prestaciones sociales
"básicos", agregan componentes variables a la remuneración, estos últimos son ata-
dos a los resultados en cierta área específica o al desempeño general de la organiza-
ción.
Pero más allá de saber si es bueno o no, atar las compensaciones al desem-
peño de la firma es cuestión de cultura. Resulta claro que este sistema de compen-
Pág 60 de 77
sación es benéfico para la empresa porque es causa de mayores niveles de eficiencia
y rendimiento, lo que no resulta muy claro es si las personas que trabajan en la em-
presa están dispuestas a renunciar a los sistemas tradicionales de pago por acogerse
a un modelo de compensación variable en el que si no se obtienen resultados no se
gana.
Pág 61 de 77
individuo alcanzar altos niveles de satisfacción y se sientan parte integral de la com-
pañía y sus resultados.
3.7.1 Introducción
Pág 62 de 77
3.7.2 Elementos a considerar en la gestión del desempeño
Pág 63 de 77
Resultados finales esperados a partir de la gestión del desempeño
La gestión del desempeño puede verse como un proceso cíclico que pasa por
cuatro fases fundamentales:
Pág 64 de 77
Un mapeo del talento en la organización.
Seguimiento de los planes de acción diseñados.
Retroalimentación:
plan de desarrollo
Seguimiento de
planes de acción
Jefe
Otros 360
Compañeros
colaboradores
Colaboradores,
suboordinados
Pág 65 de 77
En el modelo denominado de 360 grados, los evaluadores son tanto el jefe o
responsable directo, como los subordinados, los compañeros e incluso personal de
otros departamentos que hayan colaborado con el empleado en algún momento.
También podría solicitarse al propio empleado una autoevaluación básicamente con
objeto de que él mismo pueda comparar cómo se ve en sus diferentes cualidades y
como le ven los demás.
Por ejemplo podría ser posible clasificar a las personas en cuatro grupos:
creativos, administrativos, comerciales y técnicos. O bien identificar el grado de
orientación al cliente de los distintos departamentos.
Pág 66 de 77
3.8 Tecnología
3.8.1 Introducción
3.8.2 El teletrabajo
Pero el salto tecnológico de las décadas siguientes, la baja notable de los costes in-
formáticos, la velocidad de las redes de comunicación y la difusión comercial de la
red Internet pusieron a disposición de millones de personas los recursos necesarios
para el teletrabajo.
En América Latina no hay cifras ni datos estadísticos que nos permitan hablar de
cantidad de tele trabajadores y recursos disponibles. Sin embargo, es sabido que ya
Pág 67 de 77
existen numerosos casos de tele trabajadores por cuenta propia y numerosas expe-
riencias desarrolladas en empresas, sobre todo multinacionales que aplican teletra-
bajo como política. Podemos citar casos como la petroquímica Dow, Laboratorios
Roche, IBM o la alemana Siemens, entre otras.
Sin duda el teletrabajo puede ser una fuente de ahorro para las empresas, ya
que reduce sus inversiones en infraestructuras: alquiler de espacio, electricidad,
mantenimiento, limpieza, etc.
Reducir costes fijos sin apelar a la variable de ajuste del personal (reducción sa-
larial, o despido).
Pág 68 de 77
Mayor productividad. Ya que está demostrado que los empleados son más sensi-
bles a las distracciones en el ambiente de trabajo que en sus casas. Además, se
reducen los tiempos de desplazamiento de casa al trabajo.
El trabajador y el teletrabajo
Aquel empleado o trabajador autónomo que opte por ser un tele trabajador
debe tener un perfil adecuado y competencias fundamentales para ello.
Autodisciplina.
Pág 69 de 77
Disminución del estrés.
4.1 Introducción
Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con éxito
al cambio al que nos empuja inexorablemente el mercado, han de saber motivar a
su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corpora-
tiva para que se sientan identificados y sean fieles a la organización. Y es precisa-
mente aquí donde la comunicación interna se convierte en una herramienta estraté-
gica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de per-
tenencia de los empleados a la compañía.
Pág 70 de 77
Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artífice de los resul-
tados, ha de sentirse a gusto e integrado dentro de su organización y esto sólo es
posible si los trabajadores están informados, conocen los diferentes entramados de
la compañía, su misión, su filosofía, sus valores, su estrategia, se sienten parte de
ella y, por consiguiente, están dispuestos a dar todo de sí mismos. Además, no de-
bemos olvidar que la comunicación interna ayuda a reducir la incertidumbre y a pre-
venir el temido rumor, un elemento muy peligroso para las compañías.
Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre den-
tro de la empresa, motivar y establecer una línea de comunicación eficaz entre los
empleados, la dirección y los diferentes departamentos de la empresa son algunos
de los objetivos que persigue la comunicación interna.
Pág 71 de 77
ratividad y permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y renta-
ble desde el primer día de su incorporación.
Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratégica de comu-
nicación, principalmente en los equipos de venta.
Revista interna o NEWS. Constituye uno de los instrumentos más utilizados al
reunir información general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto
a la opinión y colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza de gran
fiabilidad y permite al personal estar al día de las últimas novedades aconte-
cidas en la organización.
Nuevas tecnologías. Como la videoconferencia o la intranet, que se están
convirtiendo en unas de las herramientas más utilizadas hoy en día dentro de
la comunicación empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite po-
tenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.
Toda empresa dispone de una serie de herramientas para entablar una co-
municación con sus empleados. Entre ellas se puede destacar:
Intranet.
Foros de discusión.
Vídeos corporativos.
Reuniones aleatorias.
Manual de bienvenida.
Revista interna impresa.
Jornadas de puertas abiertas.
Convención anual.
Tablón de anuncios.
Pág 72 de 77
Teléfono de información.
Reuniones/desayunos/comidas con la dirección.
Buzón de sugerencias.
Los mandos intermedios deben ser capaces de transmitir los elementos del plan
estratégico a los empleados. Es un buen ejercicio para una organización identificar si es
capaz de responder a las siguientes preguntas:
5.1 Introducción
Pág 73 de 77
Desde el punto de vista humano las organizaciones también necesitan un
cuadro de mando. En este caso el modelo debe incluir el conjunto de activos que do-
tan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender.
Además, existen otro tipo de indicadores más “contables” que indican cómo
la plantilla de la organización evoluciona. Indicadores tales como rotación externa e
interna de la plantilla, horas de formación por año y por empleado, niveles de satis-
facción, número de quejas de empleados, masas salariales medias, subidas de sala-
rio medias, etc.
Para que el cuadro de mando permita un análisis rápido, no solo debe indicar
los valores actuales de una serie de variables, sino también deberá incluir una previ-
sión de los valores que esas variables deberían valer en una situación normal. Esto
permite al gestor observar rápidamente de todas las variables cuáles se están des-
viando de sus valores esperados.
Pág 74 de 77
Rotación plantilla real previsto
Interna 18% 19%
Externa 6% 2%
% master 10% 9%
Pág 75 de 77
5.3 Guía para elaborar un cuadro de mando
Uno de los problemas que intenta resolver el cuadro de mando de una orga-
nización disminuir la cantidad de información a analizar por parte de los gerentes.
Demasiada información puede provocar que no sea detectado un problema sutil en
la organización.
Es pues muy importante identificar cuáles deben ser las variables funda-
mentales a incluir en un cuadro de mando y no incluir todas las disponibles. Estas
dependerán fundamentalmente de cuáles son los objetivos que se ha marcado una
empresa. Por ejemplo, si para una empresa es muy importante incrementar las ho-
ras de formación, esta variable, junto con su objetivo, deberá estar presente en el
cuadro de mando. En cambio, si, por ejemplo, la rotación externa no es un proble-
ma, aunque se mida, quizá no haya que incluirla en este cuadro.
Pág 76 de 77
Por último, también es importante fijar cuál es el nivel de detalle de informa-
ción a mostrar desde un punto de la estructura organizativa de la empresa. Así pue-
de ser útil ver el valor de una variable a nivel de toda la organización, a nivel regio-
nal, departamental, etc. Muchas veces la herramienta de visualización del cuadro de
mando permite una profundización interactiva para obtener una mayor información
de detalle si así se desea.
Región norte
Satisfacción personal real previsto
Según encuesta 80% 81%
Según evaluación 70% 75%
Pág 77 de 77