Perspectivas en el D.

Greiner, L.E y V.E. Schein (1990) El D.O atribuye a las altas autoridades de las
organizaciones una responsabilidad ineludible en el inicio y mantención de
iniciativas a cambio. A las altas autoridades se les concibe como a los
depositarios legítimos de la responsabilidad de hacer viable la organización, lo
cual puede expresarse en acciones que favorezcan a la mantención de ella y/o a
su desarrollo. A las altas autoridades, con la asistencia de colaboradores, les
compete decidir sobre aspectos estratégicos de la organización, identificar
necesidades de cambio e introducir innovaciones, en el propósito de cautelar la
viabilidad actual y futura de ella. Los cambios generados o respaldados por la
autoridad otorgan legitimidad, que facilita su implementación por medio de las
acciones de otras autoridades u otros actores, específicamente designados para
tales propósitos. La legitimidad y compromiso de las altas autoridades con los
cambios constituye un postulado altamente valorado dentro de la perspectiva del
D.O. Son condiciones necesarias para el progreso de proyectos de cambio. Se
sostiene que la ausencia o presencia debilitada de tales condiciones con
probabilidad de lugar a que las iniciativas de cambio resulten abortadas e
infructuosas.

Greiner, L.E y V.E. Schein (1990), Poder y desarrollo organizacional, Addison –

Wesley Iberoamericana, México.

Gordon Lippitt (1969)

Generar la habilidad en la organización para ser y permanecer viable,
adaptarse a nuevas condiciones, solucionar problemas, aprender de la
experiencia y desplazarse hacia un mayor nivel de madurez organizacional

Gordon Lippitt (1969), Organizational Renewal, Century- Crofts, EE.UU

French y Bell (1978)

Mejorar los procesos organizacionales de solución de problemas y renovación.

French y Bell (1978), Organizational Development, Prentice and Research,

EE.UU.
Condiciones de éxito y fracaso en el D. O
John P. Kotter (1999)
Otra lección general es que los errores graves en cualquiera de las fases pueden
tener un impacto desbastador, disminuyen el ritmo de productividad y producen
utilidades con dificultad. Quizás tenemos muy poca experiencia en cuanto a
renovar organizaciones e, incluso, con frecuencia la gente aunque sea muy capaz
comete al menos un error.

 NO ESTABLECER UN SENTIDO DE URGENCIA

La mayoría de esfuerzos exitosos comienzan cuando algunos individuos o

grupos empiezan a analizar profundamente la situación competitiva de la
organización, su posición en los mercados, las tendencias tecnológicas, el
desempeño financiero y el nivel de comunicación interna y externa.

 NO CREAR UN EQUIPO SUFICIENTEMENTE PODEROSO

La mayoría de procesos de reestructuración se inician a menudo con una o

dos personas. En casos de esfuerzos de transformación con éxito, el
equipo de líderes crece con el tiempo, pero cuando se logra aumentarlo, no
es posible obtener nada verdaderamente valioso.

 FALTA DE VISION

En todos los procesos de cambio con éxito que he visto, el equipo guía se
forma una idea del futuro, relativamente fácil de comunicar a los demás y
que interesa a clientes, accionistas y empleados.

 NO SABER COMUNICAR LA VISION

He observado tres patrones relacionados con la comunicación

organizacional, todos muy comunes.

 NO REMOVER OBSTACULOS QUE LIMITAN LA NUEVA VISION

Las transformaciones exitosas comienzan a involucrar grandes cantidades

de gente a medida que avanza el proceso. Los empleados están dispuestos
a considerar nuevas propuestas, desarrollar ideas innovadoras y
proporcionar liderazgo.

 NO HACER PLANEACION SISTEMATICA NI GENERAR VICTORIAS A

CORTO PLAZO.
 Una transformación real toma tiempo y los esfuerzos de renovación pierden
impulso si no hay metas para cumplir y celebrar a corto plazo. La mayoría
de las personas no trabajan a largo plazo a menos que puedan ver en 12 ó
14 meses una evidencia muy clara de que se están obteniendo los
resultados esperados. Si no se logran triunfos a corto plazo, mucha gente
se rendirá a los pocos meses o se unirá activamente a las filas de aquellos
que han estado resistiéndose al cambio.
 DECLARAR MUY PRONTO LA VICTORIA

Después de algunos años de duro trabajo, un gerente puede estar tentado

a declarar la victoria con la primera mejora visible en el desempeño.
Mientras celebrar una victoria está bien, declarar la victoria en la batalla
puede ser catastrófico.

 NO AFIANZAR CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

En el análisis final el cambio ocurre cuando se convierte en "esta es la

forma en que hacemos las cosas aquí", cuando esta filosofía se infiltra en la
médula de la organización. Sólo hasta que la nuevas actitudes se arraiguen
en las normas sociales y en los valores de la corporación, estarán sujetas a
degradarse tan pronto como la presión del cambio se elimine.

Jonh P. Kotter (1999), La verdadera labor de un líder, Norma Edi, EE.UU.

Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el

cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995.

1. ESTABLECER EL SENTIDO DE URGENCIA

Examinar el mercado y las realizaciones competitivas.
Identificar y discutir las crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades.
2. FORMAR UNA COALICIÓN CONDUCTORA PODEROSA
Ensamblar un grupo con poder suficiente para encabezar los esfuerzos de
cambio.
Enfrentar al grupo a trabajar juntos y como equipo.
3. CREAR UNA VISIÓN
Crear una visión que ayude directamente los esfuerzos de cambio.
Desarrollar estrategias para alcanzar esta visión.
4. COMUNICAR LA VISIÓN
Usar todo vehículo posible para comunicar esta nueva visión y las estrategias.
Enseñar nuevos comportamientos con el ejemplo de la coalición conductora.
5. AUTORIZAR A OTROS PARA ACTUAR EN LA VISIÓN
Deshacerse de los obstáculos para el cambio.
Cambiar sistemas o estructuras que dificulten seriamente la visión.
Encarar los riesgos tomando ideas no tradicionales, actividades y acciones.
6. PLANEAR LA CREACIÓN DE ÉXITOS DE CORTO PLAZO
Planear mejoras de desarrollo visibles.
 Crear dichas mejoras.
Reconocer y proteger a los empleados involucrados en las mejorías.
7. CONSOLIDAR LAS MEJORÍAS Y PRODUCIR MÁS CAMBIOS
TODAVÍA
Usar el aumento de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y
políticas que no se ajustan a la visión.
Contratar, ascender y formar empleados que puedan implementar esta visión.
Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
8. INSTITUCIONALIZAR NUEVOS ACERCAMIENTOS
Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los éxitos
corporativos.
Desarrollar los alcances para asegurar el desarrollo de liderazgo y su sucesión.

John P. Kotter (1995) , Liderando el cambio, EE.UU.

Pfefer, J. (1989) El comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido creciendo

con profundidad, las claves de su éxito pasa a futuro giran en torno a los procesos
relacionados del desarrollo de teorías, la investigación y la practica gerencial.
Es necesario que quienes la dirigen estudien la situación en términos específicos y
operacionales.

Pfefer, J. (1989), Conditions for the Use of Power, Practice and Research.

Rothwell, Sullivan y McLean (1995) sugieren que las siguientes condiciones se orientan
hacia el éxito:

 Como mínimo una persona clave en la organización en la toma de decisiones

percibe la necesidad de cambiar, y la dirección superior de la organización no se
opone activamente al cambio.

 El problema o la necesidad percibida es causado, en todo o parcialmente, por

condiciones relacionadas con el contexto del trabajo, tales como las relaciones entre
individuos o grupos de trabajo.

 Los gerentes están deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el largo plazo.

 Los gerentes y el personal de la empresa están deseosos de escuchar con la mente

abierta respecto de los supuestos básicos de OD tal cual fueran articulados por un
consultor interno, un consultor externo, o un equipo conformado por consultores
internos y externos.

 Debe existir algún grado de confianza y cooperación dentro de la organización.

  La dirección superior de la organización está deseosa de proveer los recursos
necesarios para apoyar a los expertos tanto dentro como fuera de la empresa.

Por otro lado Rothwell, Sullivan y McLean (1995) señalan algunas de las condiciones que
pueden presentarse y que pueden llevar a la intervención de cambio al fracaso.

 Solamente el consultor (tanto interno como externo) percibe la necesidad de llevar a

cabo un cambio. Los responsables de la toma de decisiones en la organización
cierran sus mentes en cuanto al cambio y rechazan toda modificación del statu quo.
Tienen ellos una preferencia orientada hacia que las cosas se sigan haciendo como
hasta ahora.

 El equipo gerencial prefiere guardar las apariencias antes que confrontar la realidad.
Buscan arreglar las cosas “emparchando” soluciones y problemas que en el mejor
de los casos ayudan a regresar a la “situación anterior”. La organización parece estar
“agarrada con alfileres” tratando de dar la ilusión de que el equipo gerencial está a
favor del cambio.

 Los gerentes y los empleados no están interesados en conocer los supuestos básicos
y los valores implícitos en D. O., y prefieren la coerción o persuasión como medios
de relacionamiento.

 La desconfianza está presente en las relaciones que mantienen los tomadores-de-

decisión y eso hace que no estén deseosos de conversar entre ellos para resolver los
conflictos. En muchos casos las personas prefieren dejar la organización antes de
intentar resolver los problemas. Existe un clima de “alineación de afectos” similar a
lo que sucede en casos de divorcio donde las diferencias son irreconciliables.

 La cultura de la organización está fuertemente orientada a no requerir ayuda “desde

afuera” incluso cuando el talento no está dentro de la empresa.

Rothwell, Sullivan y McLean (1995) Practicing Organization Development: A Guide for

Consultants Pfeiffer & Co; Edición: 1, Estados Unidos.