Elaboración de presupuestos

Las claves del

presupuesto para la
organización del siglo xxi
Ricardo Langa
Gerente de everis.

En un entorno cambiante e impredecible como el actual, la elaboración y el

seguimiento de los presupuestos cobran más importancia que nunca como
herramientas eficientes al servicio de la estrategia corporativa.

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D urante el siglo xix y la primera mitad del xx,
Egipto y Oriente Próximo eran un hervidero de
expediciones arqueológicas europeas intentando
desenterrar y llevarse a casa las piezas más especta-
culares de primeras grandes civilizaciones humanas.
Aún se enorgullece el Louvre del Código de Hammu-
rabi, esa impresionante piedra de diorita negra con
el primer corpus legal del que tenemos constancia; el
Museo Británico de la piedra de Rosetta, clave para el
entendimiento moderno de los jeroglíficos egipcios;
o el Museo de Pérgamo de Berlín del impresionante
Altar de Zeus, traído piedra a piedra desde la actual
Turquía.
Más humilde es la tableta Stansfeld, que coprotago-
nizará la primera parte de esta historia. Está hecha
de arcilla. Mide aproximadamente diez por diez
centímetros. Curiosamente, un tamaño no tan dife-
rente del de nuestras modernas tabletas electrónicas.
Está escrita por ambas caras con caracteres cuneifor-
mes realizados con un punzón, pequeñas incisiones
triangulares que fueron, en la Mesopotamia de hace
unos 5.000 años, la primera escritura humana. Las
vicisitudes de esta pequeña tableta son fascinantes, y
la historia que encierran las pequeñas marcas trian-
gulares, aún más.
La tableta Stansfeld fue desenterrada hace un siglo
en Uruk, en el actual Irak, por una expedición alema-
na. Formaba parte de un grupo de piezas que fueron
encontradas amontonadas fuera de su contexto
histórico. Esto hizo que perdieran valor arqueológi-
co, lo que quizá favoreció que durante la década de
los cincuenta terminaran en la colección privada de
un profesor universitario de Basilea. A su muerte, en
1988, fue puesta a la venta en Christie’s y adquirida
por Martin Stansfeld, un directivo de Sotheby’s, que
a su vez la volvió a poner a la venta en 2005. Stans-
feld era un apasionado del arte sumerio y permitió
que la tableta fuese estudiada, traducida y exhibida.
Gracias a él conocemos la historia de Kushim.
Uruk es hoy un polvoriento pedregal, pero hace
5.000 años era probablemente la ciudad más vibran-
te del planeta. Sacerdotes, militares, artesanos y
esclavos recurrían sus calles y en ellas se comerciaba
con mercancías de tierras lejanas. Allí vivía Kushim,
un hombre importante con grandes responsabilida-
des. Kushim era sanga, el equivalente a nuestro
director, de una fábrica de cerveza. Y la cerveza no
era cualquier cosa en Mesopotamia: se consideraba,
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xxi
Dos mil años antes de inventar
el dinero, al hacer un
seguimiento de las producciones
reales frente las teóricas, se
había inventado el presupuesto
junto con el pan, un alimento básico. Estaba reglada
la cantidad de cerveza que un patrono debía dar
diariamente a sus obreros y, mil años después de
Kushim, el Código de Hammurabi castigaba con la
muerte a los comerciantes que rebajaran la cerveza
con agua.
Kushim firmó la tableta Stansfeld y otras diecisiete
tabletas más. Gracias a ellas, podemos identificarlo
hoy como el primer hombre del que tenemos cons-
tancia que presupuestara. Porque en esas pequeñas
tabletas de arcilla aparece la cantidad de cerveza
producida efectivamente con los ingredientes usa-
dos... y también la cantidad de cerveza teórica a
conseguir. Dos mil años antes de inventar el dinero
como unidad contable y de intercambio, al hacer un
seguimiento de las producciones reales frente las
teóricas, se había inventado el presupuesto. Otras
tabletas nos enseñan cómo Kushim y sus congéneres
ya conocían el concepto de hora-hombre, estandari-
zaban la duración de los meses para hacerlos compa-
rables analíticamente o arrastraban las desviaciones
de producción de un año a otro como un crédito o
débito pendiente del responsable.
Los elementos clásicos de una
presupuestación efectiva
Lo que podemos intuir de la vida de Kushim y sus
ejercicios presupuestarios sobre la fabricación de la
cerveza en Uruk apunta a que algunos de los factores
clave que configuran una presupuestación efectiva
no han cambiado mucho en 5.000 años.
En primer lugar, el presupuesto debe estar orientado
a objetivos (las producciones teóricas de Kushim).
Esos objetivos han de estar expresados en los dife-
rentes parámetros clave de cada parte de nuestra
organización. Pueden ser en euros, como los ingre-
sos por ventas o el coste de producción; en cantida-
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des, como el volumen de ventas o de fabricación; o
en ratios, como la rentabilidad o el nivel de apalanca-
miento. No obstante, en cualquier caso, han de ser
relevantes y alcanzables para el sujeto de la presu-
puestación y son lo que da sentido al proceso presu-
puestario.
Además, el presupuesto debe registrar un compro-
miso: se ha de firmar por quien lo elabora –gracias a
eso sabemos de la existencia de Kushim–, y quien lo
firma asume el compromiso de cumplirlo. Al aceptar
un presupuesto, se da fe pública de un compromiso
adquirido. No dar sentido de compromiso al presu-
puesto lo relega a un puro ejercicio administrativo y
le hace perder una de sus grandes fuerzas.
El presupuesto también ha de permitir la medición
de resultados. Hay un objetivo, contamos con el
compromiso de quien lo ha elaborado y, después,
¿cómo ha ido? Hacer un seguimiento del nivel de
cumplimiento de los objetivos establecidos y de las
desviaciones resultantes es incluso más importante
que los objetivos en sí mismos.
Al mismo tiempo, el presupuesto debe hacer compa-
rables cosas diferentes. Al permitirnos medir resulta-
dos, nos posibilita comparar el rendimiento de dife-
rentes unidades de negocio, departamentos, etc.
Otro elemento fundamental de un presupuesto es
que debe estar orientado a la toma de decisiones. Ex
ante, al elaborarlo y sacar por primera vez a la luz
resultados esperados (o inesperados). Ex post, al
comprobar la veracidad de nuestras hipótesis y nues-
tra capacidad de gestión mientras hacemos el segui-
miento.
También debe estar orientado al futuro, debe diseñar
el futuro de una empresa. No hay peor presupuesto
que el elaborado con unos principios basados en la
situación de hoy y no en la proyección de la situación
no dar sentido de compromiso
al presupuesto lo relega a un
puro ejercicio administrativo y
le hace perder una de sus
grandes fuerzas
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futura. Además, debe perdurar. Para poder hacer el
seguimiento de los compromisos tomados, estos han
de registrarse y almacenarse. Por eso no hay nada
peor que hacer el presupuesto elaborado en herra-
mientas ofimáticas y del que, meses después, no
sabemos cuál es la última versión. ¿La tuya? ¿La mía?
El registro forma parte esencial del proceso presu-
puestario.
Nuevos factores clave de una
presupuestación efectiva
Las complejidades de la vida moderna han hecho
que para lograr una presupuestación efectiva deba-
mos hoy dar mayor importancia a nuevos factores
clave. Así, para empezar, en las organizaciones de
hoy el presupuesto debe estar alineado con una
estrategia global. Los encargados de realizar el presu-
puesto, sea un departamento central o un conjunto
más amplio de individuos de la organización, deben
ser íntimos conocedores de la estrategia global, de
manera que el presupuesto se convierta en una
herramienta más para alcanzarla. ¿Cuál es la estrate-
gia global de la empresa? ¿Queremos racionalizar-
nos? ¿Pensamos crecer? ¿Dónde? ¿Cómo? El presu-
puesto debe estar alineado con esa estrategia global o
se convierte en un ejercicio teórico sin sentido.
Además, debe ser completo. Un presupuesto realista
debe pretender capturar todos los eventos relevantes
de una empresa... y sus interdependencias. Solo así
se evita el riesgo de dejar fuera alguna pieza que,
insignificante hoy, resulte crítica en el futuro. Esta
completitud debe equilibrarse con la necesaria sim-
plificación que exige un modelo presupuestario.
Las organizaciones de hoy día son cada vez más y
más complejas y, por tanto, compuestas de elemen-
tos diferentes, complementarios o incluso antagóni-
cos entre sí. El presupuesto tiene la función (y obli-
gación) de integrar lo que podrían convertirse en
islas dentro de la organización, al considerar los
diferentes subplanes y sus interrelaciones.
La capacidad de ser ajustado con rapidez es otra de
las claves de un presupuesto actual. Para ser útil,
debe adaptarse periódicamente a las realidades cam-
biantes de la organización. De no hacerlo, corre el
riesgo de convertirse en una pieza de museo que ya
no refleja la realidad en la que se encuentra. En
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relación con esto, la flexibilidad es otra de las caracte-
rísticas que tiene que presentar el presupuesto: debe
poder cambiar de forma y contenido para poder ser
medido contra el presente, sin caer en la anarquía de
hacerlo incomparable con el pasado.
También debe actuar como elemento de motivación.
El presupuesto da una dirección y objetivos a la orga-
nización, lo que ya es bueno en sí mismo. Si además
para realizarlo involucramos a muchas personas, las
hacemos partícipes de las líneas estratégicas de la
organización y las identificamos con la filosofía de
empresa, ¿cómo no tendrá efectos motivadores?
Otra característica del presupuesto es que debe
alimentar la creatividad. El ejercicio presupuestario
es una ocasión para repensar la empresa o partes de
ella. No conseguiremos resultados diferentes hacien-
do lo mismo que siempre hemos hecho, y la elabora-
ción del presupuesto es un momento para plantearse
determinados cambios.
Cómo los sistemas de información
deben ayudarnos con los
presupuestos
Hemos repasado las características clave que debe
tener una presupuestación efectiva. El peso de ellas
en cada organización cambiará con el tiempo y sus
circunstancias, pero siempre varias de ellas formarán
parte de la ecuación. Parece un trabajo hercúleo para
el responsable del presupuesto poder gestionarlas
todas sin ayuda de herramientas potentes. Sin em-
bargo, en relación con estas características, ¿qué
debería exigirle al sistema que la gestionara?
• Capacidad de establecimiento de objetivos,
tanto monetarios como cuantitativos, modelando
la organización, sus personas y procesos de forma
multidimensional.
• Trazabilidad. Es necesario poder saber quién crea
cada subplan, quién lo aprueba y quién lo modifica.
• Reporting. Integrado en la propia herramienta o
con capacidad de integración con las principales
herramientas del mercado.
• Capacidad de procesar datos de orígenes dife-
rentes. Los sistemas ERP o transaccionales son,
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xxi
si no se puede actualizar
fácilmente, el presupuesto
corre el riesgo de convertirse en
una pieza de museo que ya no
refleja la realidad en la que se
encuentra
en la mayor parte de los casos, tanto el origen de
información histórica base para la elaboración
presupuestaria como el origen del dato real de
seguimiento presupuestario. Una organización
compleja del siglo xxi puede fácilmente tener
varios de estos sistema origen y el sistema presu-
puestario debe ser capaz de cargar y procesar sus
datos con facilidad.
• Gran capacidad de cálculo, para automatizar
cómputos que por sus iteraciones o complejidades
podrían tardar días en ser elaborados con herra-
mientas ofimáticas.
• Gestión de hipótesis. Posibilidad de creación de
modelos financieros, en los que cambiando deter-
minados parámetros base podamos rápidamente
obtener resultados esperados.
• Gestión de versiones. A lo largo del ciclo de vida
del presupuesto de un bloque presupuestario, sea
un ejercicio o un alcance temporal mayor, sin duda
surgirá la necesidad de realizar ajustes o modifica-
ciones. El sistema debe poder gestionar de manera
natural cada una de estas versiones del presupues-
to, manteniendo los correspondientes históricos.
• Gestión de múltiples niveles y agregaciones.
Para poder dar respuesta a las necesidades tanto
estratégicas como operativas, el sistema debe ser
capaz de gestionar de manera simultánea diferen-
tes niveles de información coherentes entre sí. Por
ejemplo, el plan estratégico quinquenal a nivel de
familia de producto debe residir en la misma
aplicación y ser coherente con el presupuesto
anual detallado por referencia a nivel de presenta-
ción comercial.
• Completitud. El sistema debe poder gestionar
tanto los más clásicos y homogéneos presupuestos
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el sistema debe poder gestionar
tanto los más clásicos y
homogéneos presupuestos
financieros como los más
heterogéneos presupuestos
de negocio
financieros como los más heterogéneos presupues-
tos de negocio (comerciales, de producción, etc.).
• Capacidad de interrelacionar subplanes dife-
rentes. Los diferentes presupuestos departamen-
tales o de las diferentes unidades de negocio
deben estar relacionados entre sí, de manera que
en el presupuesto se puedan medir el impacto
esperado de uno de los ajustes en otro.
• Facilidad de uso. Si múltiples usuarios deben
poder trabajar en el presupuesto con agilidad y en
períodos de tiempo ajustados, es crítico que los
sistemas de apoyo tengan la máxima facilidad de
uso.
• Flexibilidad. De un ejercicio a otro, o incluso de
una revisión a otra, principios que creíamos inmu-
tables pueden haber cambiado. Los sistemas de
apoyo a la elaboración del presupuesto deben
permitir cambios ágiles en su estructura.
• Capacidad de ser realizado por múltiples usua-
rios y de regular el flujo de trabajo que los
relaciona. En los procesos de elaboración, segui-
miento y revisión presupuestaria necesariamente
intervendrán diferentes responsables, aprobado-
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res, agregadores, etc. El sistema debe ayudarnos a
dar paso de forma guiada a cada uno de ellos.
• Gestión de escenarios. Relacionado con la capa-
cidad del sistema de elaboración presupuestaria
de soportar un modelo financiero, es necesario
que el sistema pueda gestionar simultáneamente
diferentes escenarios con conjuntos de hipótesis
alternativas.
Concluyendo, la creciente complejidad de las organi-
zaciones modernas hace a su vez más importantes y
dificultosos los procesos presupuestarios, que necesi-
tan de herramientas informáticas potentes para su
gestión. Las necesidades específicas variarán de orga-
nización en organización, pero en cualquier caso es
necesario que estos sistemas de apoyo den respuesta a
una gran cantidad de puntos clave que desde los oríge-
nes de la civilización no han cambiado tanto en esen-
cia como lo han hecho en complejidad.
«Las claves del presupuesto para la organización del siglo xxi». © edi-
ciones Deusto. referencia n.o 3820.
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