Aps-Conceptos Grales PDF

Módulo: Project Management
Introducción a la Dirección y Gestión de Proyectos
Temario
Tema 1: El proceso de Planificación Estratégica
Tema 2: Planificación Estratégica
Tema 3: ¿Qué es un Proyecto?
Tema 4: El director Eficaz de Proyecto
Tema 5: Mapa Político de un Proyecto
Tema 6: Tipología de proyectos que fracasan
Tema 7: Técnicas de Planificación de Proyectos
Tema 8: El proyecto como un Proceso
1
Tema 1: El proceso de Planificación Estratégica
La Hípercompetitividad, la globalización y los nuevos modelos de negocios, exigen

mayor formalidad e integración:
La mayor complejidad organizativa de las empresas, la influencia de las empresas

multinacionales en cuanto a modelos de gestión, y un entorno más dinámico y hostil
que en épocas anteriores plantea la necesidad de sistemas mas formales de gestión que
faciliten la dirección y coordinación de las diferentes unidades y actividad de la
empresa.
Determinar el Horizonte, el momento y el lugar…
Formulación Estratégica
Es el proceso de decisión sobre los objetivos de la organización y las estrategias

para alcanzarlos.
Las estrategias establecen en términos generales la dirección en la que se quiere

que avance la organización.
La necesidad de formularlas surge habitualmente como respuesta a una

amenaza percibida o frente a una oportunidad.
Puede surgir de cualquier parte de la organización, aunque es importante que

existan medios para que lleguen a los directivos.
El proceso de la Planificación Estratégica
1. La estrategia es:
• Visión: visión que tiene el número 1 de la empresa sobre el futuro de la

misma,
• Posicionamiento: elegir qué posición se ocupará en la mente del

consumidor,
• Plan: permite alcanzar la visión con el posicionamiento deseado,
• Patrón integrado de comportamiento: todos en la organización deben

conocer la estrategia y trabajar en función de ella para alcanzar los
objetivos organizacionales.
2
2. Al hablar de estrategia estamos refiriendo los pasos que damos para llegar a
cumplir los objetivos que nuestra percepción acerca del futuro nos indica.
3. Al definir la visión definimos “un horizonte y un tiempo”:
• La misión nos da los lineamientos, y esos lineamientos se traducen en

estrategia/s para competir.
• Tendremos rivales (muchas veces con objetivos similares).
• Debemos aplicar elementos y herramientas para llegar a cumplir con

nuestros objetivos sin que nadie se interponga.
• Es por eso que existen las estrategias.
4. Una definición un poco más académica: La estrategia va a indicar “cómo va a

competir la empresa”. Marcar distancia con respecto a nuestros competidores
(elegir elementos diferenciadores que nos hagan únicos).
5. Es el valor agregado creativo que permite alcanzar los objetivos de quienes

hacen y participan en su empresa.
6. En términos globales la estrategia responde a dos ámbitos de operación: el

interno (RRHH, Tecnología, Finanzas) y el externo (competencia, mercados,
proveedores, etc.)
Planificación estratégica: la planificación es la toma anticipada de decisiones, al

mencionar la palabra “estratégica”, decimos que tales decisiones están relacionadas
directamente con el pensamiento estratégico de la compañía y su modelo de negocios
(visión, misión, valores, estrategia, cultura y configuración estructural).
Eficiencia operativa no es estrategia
• Las empresas siempre deben procurar optimizar sus procesos, pero la eficiencia
operativa es imitable.
Cuanto más benchmarking hacen las empresas, más se parecen unas a las otras.
• La eficiencia operativa consiste en desarrollar las mismas actividades que los

competidores de una mejor manera.
• La eficiencia operativa es necesaria pero no suficiente para garantizar un

desempeño superior al de los competidores.
3
• Estrategia consiste en realizar diferentes actividades, o las mismas actividades de

una manera diferente a como lo hacen los competidores.
• Generalmente, debemos optar ante distintos dilemas, si la estrategia no opta ante

dilemas, es fácilmente copiable por los competidores.
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
S IN
O
N Posicionamie T
R
Tendencias E
E Mercado en Costos
Desempe
R El Plan
Evaluaci T Competenc Financie
N
Estratégi
X O Estratégico
E
“Dónd Percepci
del
Factore
Estratégic
Organizaci S
y
busca
estamos establecer la
Visión de la
Desarrollo de
Visió Misión, organización,
y definir los
“A dónde
estar imperativos
estratégicos e
Desarrollo de Opciones y
identificar los
Estrateg
“Cómo ESTRATEGI pasos a seguir
para alcanzar
allí?” Desarrollo
Posicionamiento
Productos/
de Nuevos Operaciones Organización
Medición del el éxito
Servicios Desempeño
Productos
Planeamiento
“Quién hace Plan Estratégico
qué?”
4
Tema 2: Planificación Estratégica
Proceso en 6 pasos
1. Revisión y actualización del plan estratégico del año anterior.
2. Decisión sobre la hipótesis y normas básicas.
3. Primera interacción del nuevo plan estratégico.
4. Análisis.
5. Segunda interacción del nuevo plan estratégico.
6. Revisión y aprobación.
Beneficios
- Herramienta para el desarrollo directivo:
La PE formal es una herramienta de educación y formación que proporciona a los

directivos un método sistemático de pensamiento sobre las estrategias y su
implementación.
- Mecanismos para forzar a la dirección a pensar a largo plazo:
Los directivos tienden a pensar más en el día a día que pensar en el futuro, la PE Formal
los obliga a tomarse su tiempo para pensar en el largo plazo.
- Medios para alinear a los directivos con las Estrategias Corporativas:
Los debates, discusiones y negociaciones que tienen lugar durante el proceso clarifican
las estrategias, unifican y alinean a los directivos con dichas estrategias y revelan las
implicaciones para los directores de las unidades organizativas.
Limitaciones
• Siempre existe el riesgo de que se convierta en un ejercicio burocrático

desprovisto de pensamiento estratégico.
• Centralizar la planificación dejando de lado a los directivos de línea.
5
• La PE consume tiempo de los directivos con lo cual no es económica.
• La alta dirección está convencida de que la PE es

ORGANIZACIÓN necesaria.
• Es realmente grande y compleja
• Hay incertidumbre sobre el futuro y tiene flexibilidad para

adaptarse.
Relaciones
El proceso implica a la alta dirección y a los directores de las unidades de negocio u

otros centros de responsabilidad más sus equipos.
Las cifras incluidas en el PE, en el presupuesto anual y los sistemas deben ser
consistentes unas con otras.
Puede existir una oficina central que apoye el proceso pero no debería intervenir
demasiado en la toma de decisiones sino asegurando que se lleve a cabo.
Propuestas
¿Qué implican los nuevos proyectos?
Las ideas sobre nuevos proyectos pueden surgir de cualquier parte de la organización.
Las propuestas son tanto reactivas como proactivas, surgen por una reacción ante una
amenaza percibida como por una iniciativa para aprovechas una oportunidad.
En general, los Proyectos Nuevos, implican muchas decisiones sucesivas:
• Acordar que la idea es valiosa,
• la factibilidad técnica,
• análisis de la producción y costos, • pruebas de aceptación por parte del mercado
• para después lanzar la comercialización.
6
Relaciones entre presupuesto (PPTO.) y Planificación Estratégica (PE)
La PE es el proceso de decidir sobre los programas que la organización va a desarrollar

y los recursos que se asignará a cada programa los próximos años.
La preparación del PPTO, también implica planificación pero las actividades de

planificación son diferentes, el proceso presupuestario se centra en un año concreto y la
PE en actividades a más largo plazo.
La PE precede al PPTO y le da un marco.
Tema 3: ¿Qué es un Proyecto?

Un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que generalmente
comprende a un grupo de personas que trabajan en conjunto durante un cierto período
de tiempo para lograr un objetivo común.
Un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único.
Temporal, en el sentido que cada proyecto tiene definitivamente un comienzo y un

final.
Ello no significa necesariamente un período corto de duración, sino que el proyecto

finaliza cuando los objetivos han sido alcanzados, o por el contrario ello no es factible
y/o no es viable su continuidad.
La unicidad es una característica distintiva de los proyectos cuya misión es entregar un

producto o servicio. A cientos, miles de proyectos similares, cada uno tiene sus
características propias (distintos socios, distintas locaciones, distintos proveedores, etc.)
La Elaboración progresiva de los proyectos, implica que los mismos deben ser
desarrollados en etapas sucesivas y con objetivos incrementales.
Proyecto: clases y características
• Entidad, tamaño y alcance:
No todos los proyectos son obviamente, del mismo tamaño y trascendencia, siendo esto
además un concepto relativo en función de las capacidades y características de cada
organización.
7
El proyecto es una serie de tareas conjuntas y encadenadas de importancia y

trascendencia tal, que la diferencia de las tareas de rutina que no justificarían establecer
toda la sistemática de control de proyectos.
El grado de complejidad se incrementa por el hecho que los diferentes recursos

implicados en un proyecto, no se requieren de una forma estable, sino que su
disponibilidad en naturaleza y cantidad varían a lo largo de la vida del mismo.
• Dinamismo y evolución:
El proyecto se encuentra sujeto a permanente evolución, incluyendo hechos imprevistos

que pueden implicar la incorporación de nuevos recursos, reemplazar otros, incluir o
modificar etapas prefijadas en la planificación, etc.
Es por eso que se suele utilizar la “ola” como imagen del ciclo de vida de un proyecto:
se forma, crece, cambia de forma e intensidad, prara terminar deshaciendose
bruscamente sobre un acantilado o suavemente sobre la arena de la playa.
• Riesgo:
De la cantidad de situaciones de imprevisibilidad en el ciclo de vida de los proyectos, es

natural considerar que están sujetos a riesgo, cuyo impacto tendrá consecuencias
directas sobre los resultados esperados.
Aspectos relevantes de un proyecto
Todo proyecto tiene 3 aspectos relevantes bien diferenciados a saber: una dimensión
técnica, una humana y una de gestión.
8
-Know how técnico:
Todo proyecto tiene una dimensión técnica que es necesario conocer y desarrollar
adecuadamente y que depende de la naturaleza del mismo.
-Aspectos humanos:
El entramado de recursos humanos, sus habilidades y relaciones interpersonales, son de

una complejidad tal que requieren una convergencia y coordinación que aseguren una
aportación positiva, lograda solo a través del liderazgo.
-Variable de gestión:
El buen uso de las herramientas de planificación y control de gestión es vital para

potenciar el grado de éxito de los proyectos.
9
La metodología de gestión de proyectos (project management) viene a dar una respuesta

adecuada a estos conceptos.
¿Qué es la Administración de Proyectos?
- Definición:
Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades

del proyecto con el fin de cumplir o superar las necesidades y expectativas de las
personas interesadas en el proyecto.
- Factores:
• Alcance, tiempo, costo y calidad.
• Personas interesadas con diferentes necesidades y expectativas.
• Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no

identificados (expectativas).
Una adecuada gestión de proyecto puede garantizar:
• "planes" de desarrollo rápido
• uso efectivo y eficaz de los recursos
• definiciones relevantes y medidas del éxito

Algunas (entre innumerables) instancias en las que se utiliza la gestión de proyecto:
• al diseñar un auto
• al desarrollar un producto nuevo
• al realizar una campaña política
10
Tema 4: El Director Eficaz de Proyectos
La organización tipo “Director de Proyectos eficaz – DPE” (adaptación del término

inglés “Strong Project Manager”), tiene su origen en la constatación de que los ingresos
generados por las empresas de diseño de proyectos se generan principalmente a partir
de los proyectos en que intervienen varios profesionales, en contraste con otros tipos de
consultoría que habitualmente está resuelto con la colaboración de uno o dos
profesionales.
Esto implica que la gestión adecuada del equipo que realiza un proyecto es un
ingrediente clave para el rendimiento de la organización a largo plazo.
Los mejores resultados de una organización tipo DPE se consiguen en el caso de

proyectos importantes donde cada miembro del equipo puede dedicarse al proyecto de
manera exclusiva y a mediano/largo plazo.
Una limitante para el éxito del proyecto es que el responsable a cargo no posea
experiencia relevante en los aspectos técnicos centrales.
Adaptada de Project Management: Manual de gestión para arquitectos, ingenieros e interioristas (p. 16),
por Burstein, David; Stasiowsk , CG®PROYECTO&GESTION, Barcelona, 1997.
La clave del éxito de la organización DPE está en que el socio encargado permita que el
director del proyecto dirija los proyectos día a día, pero manteniendo el control
suficiente.
11
El papel específico del director de proyectos eficaz:
Supervisión técnica:
Es relevante que el director de proyectos sea competente en los aspectos técnicos. Un

cliente/interlocutor no respetará a un director de proyectos que no sepa responder a
preguntas técnicas sin consultar antes al equipo.
La competencia técnica es el factor más importante para determinar la opinión del

equipo respecto de su director.
Planificación:
La planificación eficaz evita las crisis innecesarias y anticipa los problemas. Se pretende
dividir las necesidades generales del proyecto en actividades que puedan ser controladas
y dirigidas de manera eficaz.
Organización:
Implica la responsabilidad en la selección del equipo, y la de responder por los

resultados de cada uno de sus miembros.
Dirección:
Implica la coordinación de los recursos y actores abocados al proyecto: equipo, socios,

asesores, clientes, organismos de control, etc.
Otro rol importante es facilitar la comunicación y verificar el cumplimiento del trabajo

en tiempo y forma.
Control:
Conlleva el monitoreo de 4 aspectos principales: calidad técnica, presupuesto, programa

y calendario, y satisfacción del cliente.
Gestión financiera:
El director es el responsable final del cumplimiento de las pautas financieras

establecidas en el presupuesto financiero, por lo tanto una de sus responsabilidades
principales es tener un conocimiento acabado de las proyecciones, y su cotejo posterior
con todas las transacciones contabilizadas.
Apoyo al marketing:
La colaboración del director de proyectos en la estrategia de marketing de la empresa es

vender más servicios a los clientes actuales, como también conseguir proyectos con
nuevos clientes.
La capacidad de un director de proyectos de vender ideas puede ser el factor más
importante en el proceso de selección.
12
Tema 5: Mapa Político de un Proyecto
Relación de cada uno de los actores con el proyecto:
Adaptada de Project Management: Brojt, David. Ediciones Granica S.A., 2004
Gerente/Director de proyecto:
Persona a la que se le ha encargado la misión de conducir el proyecto y la autoridad

para llevarlo a cabo.
El responsable del proyecto debe operar en todos los aspectos (aún en aquellos que no
sean de su responsabilidad directa) que impliquen dificultades.
Managers que controlan recursos:
Se trata de gerentes de la “línea” que tienen responsabilidades diarias en su área y que

de alguna u otra forma entran en competencia con el director de proyectos, ya que este
demanda recursos (en realidad el proyecto lo demanda) que son restados a los primeros.
En síntesis hay que realizar las tareas y actividades de línea con menos recursos.
13
Sponsors del proyecto:
Se trata de ejecutivos de la organización que impulsan el proyecto y tienen como interés

principal minimizar el riesgo, tomando todas las medidas que aseguren que el proyecto
se cumpla dentro de lo establecido (objetivos, plazos, presupuestos).
Resto de la organización:
En este caso están implicados todos los miembros de la organización que no están
abocados al proyecto, y que tienen interés en conocer como les afecta el proyecto.
Otros altos ejecutivos:
Apoyarán las iniciativas que tenga a alguno de sus colegas como sponsor.
Se ocuparán de que las actividades del proyecto no afecten el desempeño de sus propios
sectores.
Tema 6: Tipología de proyectos que fracasan
Jean-Louis G. Muller y Michel Joly1 presentan una lista de tipologías/errores

para el fracaso de los proyectos:
- Proyecto “ilusorio”:
Se basa en sueños o planteamientos utópicos más allá de la proyección de premisas

reales y alcanzables.
- Proyecto “indefinido”:
En realidad se trataría de un proyecto con objetivos realizables, pero en el fondo poco

concreto o sin especificar el plan/pasos a seguir para llevarlo a cabo.
- Proyecto “coartada”:
No están claras las razones para emprender el proyecto, dándose origen en muchas
ocasiones a gastos injustificados y al desprestigio de los proyectos en determinadas
organizaciones.
14
- Proyecto “desorganizado”:
Hay una sensación de caos generalizado en la gestión del proyecto, principalmente

identificable en la falta de liderazgo y conducción del jefe.
- Proyecto “provisional”:
La tipología responde a los proyectos en donde se evitan/postergan las decisiones

difíciles, con consecuencias que generalmente desembocan en conflictos, demoras y
mayores costos.
15
Tema 7: Técnicas de Planificación de Proyectos

Planificar es buscar la mejor combinación posible entre los objetivos del proyecto, los
recursos, junto con sus costos y limitantes.
El diagrama de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un

proyecto, mostrando en las filas las actividades a llevar a cabo, mientras que en las
columnas se muestra el tiempo incurrido.
Un proyecto claro y realista implica

no sólo mostrar las actividades y
tiempos incurridos, sino
también los
recursos existentes y su
disponibilidad en los momentos
oportunos en
combinación con el resto de las
tareas a realizar.
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o

carta Gantt
Los grafos:
Las técnicas de programación y control de proyectos emplean la teoría de grafos.
“Un grafo es un conjunto, no vacío, de objetos llamados vértices (o nodos) y una

selección de pares de vértices, llamados aristas (edges en inglés) que pueden ser
orientados o no. Típicamente, un grafo se representa mediante una serie de puntos (los
vértices) conectados por líneas (las aristas).”
El PERT (Program Evaluation and Review Technique ) como el CPM (Critical Path
Method ), son técnicas de planificación basadas en el empleo de grafos.
16
Los grafos presentan en los vértices las actividades, y en los arcos las relaciones
existentes entre aquellas o el orden en
que se ejecutarán.
El método del camino crítico (CPM):
Una ruta crítica es la secuencia de los

elementos terminales de la red de
proyectos con la mayor duración entre
ellos, determinando el tiempo más corto
en el que es posible completar el
proyecto. La duración de la ruta crítica
determina la duración del proyecto
entero. Cualquier retraso en un elemento
de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no
hay “holgura” en la ruta crítica.
El método del camino crítico (CPM):
El método se divide normalmente en 4 pasos, que describiremos a continuación:
1. Primer paso: Identificar las interrelaciones entre las tareas
Una manera de realizarlo es mediante un diagrama de interrelación de tareas o también

llamado diagrama de preferencias, donde se describen 3 tipos de interrelación:
La tarea A debe completarse antes de que pueda empezar la tarea B
La tarea A debe ser parcialmente completada antes de que pueda empezar la

tarea B
La tarea A debe ser completada para que se pueda completar la tarea B
17
2. Segundo paso: Establecer el tiempo óptimo de realización de una tarea
Implica el tiempo necesario para la culminación eficaz de la actividad, teniendo en

cuenta que las tareas anteriores hayan finalizado.
3. Tercer paso: Preparar el calendario del proyecto
Una vez definida la interrelación de tareas y la duración óptima de cada una de ellas, se
puede utilizar esta información para preparar la programación del proyecto.
Esta programación supone que se puede efectuar el avance suficiente si se trabaja en la tarea A dos días
como para que se pueda empezar a trabajar en la tarea B
18
Cuando la idea general del proyecto ha sido aprobada, es momento de plasmar en una
versión ejecutiva el contenido de su definición cuyo contenido debería contener los
siguientes puntos relevantes:
Objetivos
Alcance y supuestos
Propuesta de cambio-modelo conceptual
Metodología
Organigrama
Cronograma
Identificación de riesgos
Justificación económica
Acciones de implementación
19
Tema 8: El proyecto como un Proceso
1. Naturaleza:
– Nuevo
– Existente (mejora costos, reemplazo, ampliar ,mercados, lanzar

productos)
2. Objetivos: (siempre deben ser cuali-cuantitativos)
– Inversiones: emprendimientos, mejoras, ampliaciones, etc.
– Eficacia de proyectos: lanzamiento de productos, negocios.
– Venta.
3. Estructura de la Industria:
a. Competencia perfecta (agro, mercado de capitales) •

los productores no pueden influir en el precio
• no hay diferencias en el producto.
• Libre entrada y salida de empresas.
b. Competencia Imperfecta: tienen esta estructura

aquellos mercados donde los productores pueden
influir en el precio.
• Monopolio:
1. existe un único vendedor del producto.
2. no hay sustitutos aceptables.
3. barreras de entrada: naturales (elevados costos de entrada) artificiales (patentes,

acceso único a materias primas)
• Oligopolio:
1. la industria es dominada por unas pocas empresas.
20
2. renovación continua de capital, investigación y desarrollo.
3. existencia de patentes exclusivas (“protección a esas

empresas”)
4. La comercialización tiene costos elevados.

• Competencia Monopolística: existe un gran número de empresas
que producen bienes algo diferenciados.
c. Fallas en el mercado: asignación ineficiente de recursos.
• Deficiencias en la definición de derechos de propiedad.
• Altos costos de información.
• Elevados costos de transacción.
e. Ciclo de vida de la industria: emergente, madura, etc.
f. Ciclo de vida de la empresa.
g. Ciclo de vida de los negocios de la empresa
• Start Up
• Crecimiento.
• Madurez
• Declinación
Ciclo de vida (ejemplo): en una industria madura se puede buscar el aumento de

rentabilidad y la optimización de la productividad, pero para proyectar un escenario de
crecimiento buscará desarrollar nuevos mercados a través de la innovación de
productos (re-inventarse), así como tratar de asegurarse el crecimiento con aquellos
clientes que sean más rentables, buscando generar algún tipo de relación de mediano
plazo que los anclen estratégicamente. Acabamos de describir la situación de una
empresa ya existente, en una industria madura que busca crecer a través de la
innovación.
4. Importancia y funcionalidad del Business Plan:
– Es un análisis completo y profundo que permite ver la viabilidad del

negocio antes de realizar una inversión.
21
– Ayuda a conocer los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas

del proyecto.
– Contribuye al establecimiento de un concreto grupo de trabajo y de todos

los recursos necesarios para su desarrollo y mantenimiento.
• Líder de proyecto
• Líderes de sectores: este caso depende de la cultura
organizacional.
– Forma parte de las herramientas para la demarcación de estimaciones de

ingresos.
5. Viabilidad:
– Comercial: existencia de mercados, análisis competitivo, estadísticas,

métodos de proyección.
– Ambiental
– Técnica: Tamaño. Localización. Costos y disposición de insumos y

suministros. Proceso productivo.
– Legal
6. Ideas: creatividad
7. Formulación (recopilación de información):
– FODA
– Costos
– Ingresos
– Cash Flow
– Repago
– Prefactibilidad: capacidad financiera de los inversionistas, alternativas

técnicas, análisis de mercados.
22
8. Evaluación:
– Sensibilidad: ante posibles cambios en determinadas variables del

proyecto: precio, cantidad, costos, ingresos, etc.
– Rentabilidad: Inversión requerida. Utilidades probables. Tiempo de

evaluación. Criterio de decisión. Financiación.
– Aspectos cualitativos: evaluación social (aspectos impositivos, impacto

ambiental).
lase 1: Introducción a la Dirección y Gestión de Proyectos
– Estudios complementarios: operativos, manuales, políticas, software.
9. Implementación:
– Decisión final, con elementos más precisos que permiten o favorecen la

toma de decisiones.
23

Aps-Conceptos Grales PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Aps-Conceptos Grales PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Módulo: Project Management

Introducción a la Dirección y Gestión de Proyectos

Tema 2: Planificación Estratégica

Tema 3: ¿Qué es un Proyecto?

Tema 4: El director Eficaz de Proyecto

Tema 5: Mapa Político de un Proyecto

Tema 6: Tipología de proyectos que fracasan

Tema 7: Técnicas de Planificación de Proyectos

Tema 8: El proyecto como un Proceso

Tema 1: El proceso de Planificación Estratégica

La Hípercompetitividad, la globalización y los nuevos modelos de negocios, exigen

La mayor complejidad organizativa de las empresas, la influencia de las empresas

Determinar el Horizonte, el momento y el lugar…

Es el proceso de decisión sobre los objetivos de la organización y las estrategias

Las estrategias establecen en términos generales la dirección en la que se quiere

La necesidad de formularlas surge habitualmente como respuesta a una

Puede surgir de cualquier parte de la organización, aunque es importante que

El proceso de la Planificación Estratégica

• Visión: visión que tiene el número 1 de la empresa sobre el futuro de la

• Posicionamiento: elegir qué posición se ocupará en la mente del

• Plan: permite alcanzar la visión con el posicionamiento deseado,

• Patrón integrado de comportamiento: todos en la organización deben

• La misión nos da los lineamientos, y esos lineamientos se traducen en

• Tendremos rivales (muchas veces con objetivos similares).

• Debemos aplicar elementos y herramientas para llegar a cumplir con

• Es por eso que existen las estrategias.

4. Una definición un poco más académica: La estrategia va a indicar “cómo va a

5. Es el valor agregado creativo que permite alcanzar los objetivos de quienes

6. En términos globales la estrategia responde a dos ámbitos de operación: el

Planificación estratégica: la planificación es la toma anticipada de decisiones, al

Eficiencia operativa no es estrategia

• La eficiencia operativa consiste en desarrollar las mismas actividades que los

• La eficiencia operativa es necesaria pero no suficiente para garantizar un

• Estrategia consiste en realizar diferentes actividades, o las mismas actividades de

• Generalmente, debemos optar ante distintos dilemas, si la estrategia no opta ante

Tema 2: Planificación Estratégica

1. Revisión y actualización del plan estratégico del año anterior.

2. Decisión sobre la hipótesis y normas básicas.

3. Primera interacción del nuevo plan estratégico.

5. Segunda interacción del nuevo plan estratégico.

- Herramienta para el desarrollo directivo:

La PE formal es una herramienta de educación y formación que proporciona a los

- Mecanismos para forzar a la dirección a pensar a largo plazo:

- Medios para alinear a los directivos con las Estrategias Corporativas:

• Siempre existe el riesgo de que se convierta en un ejercicio burocrático

• Centralizar la planificación dejando de lado a los directivos de línea.

• La PE consume tiempo de los directivos con lo cual no es económica.

• La alta dirección está convencida de que la PE es

• Es realmente grande y compleja

• Hay incertidumbre sobre el futuro y tiene flexibilidad para

El proceso implica a la alta dirección y a los directores de las unidades de negocio u

¿Qué implican los nuevos proyectos?

En general, los Proyectos Nuevos, implican muchas decisiones sucesivas:

• Acordar que la idea es valiosa,

• análisis de la producción y costos, • pruebas de aceptación por parte del mercado

• para después lanzar la comercialización.

Relaciones entre presupuesto (PPTO.) y Planificación Estratégica (PE)

La PE es el proceso de decidir sobre los programas que la organización va a desarrollar

La preparación del PPTO, también implica planificación pero las actividades de

La PE precede al PPTO y le da un marco.

Tema 3: ¿Qué es un Proyecto?

Temporal, en el sentido que cada proyecto tiene definitivamente un comienzo y un

Ello no significa necesariamente un período corto de duración, sino que el proyecto