Producción: 2º Parcial

De compra:

-Costo de la orden de compra: Al comprar algo hay un costo de capital que se origina de la propia accioó n de comprar y es
independiente de la cantidad del articulo que se adquiere.Depende gastos como:
-Sueldo del personal
-Gastos de oficina
-Servicios: electricidad, gas, teleó fono
-Seguros, etc

Estos gastos divididos la cantidad promedio de la OC que se confeccionan anualmente, determina el costo por orden de compra.

*Si al comprar una vez cuesta K pesos, comprar n veces al anñ o generara un costo de adquisicioó n:
Ca= K.n
Ca: Costo adquisicioó n anual K: Costo de OC n: Cantidad de veces que se compra al anñ o

Determinacion del stock de seguridad: Se emplea para absorber variaciones de la demanda y posibles retrasos del proveedor.
Hay que buscar una adecuada situacioó n para por ejemplo almacenar una cantidad excesiva , y un stock pequenñ o se toma como no
ser eficaz frente a los imprevistos, ocasionando paros en la fabricacioó n.

Una de las formas para poder calcularlo esta relacionando con el punto de equilibrio:

Spedido= c.d+H c.d

Siendo: c: Consumo diario del íótem o artíóculo que se considera

D: Demora de reaprovisionamiento
H: Factor que depende del riesgo que se estaó dispuesto a aceptar y de la frecuencia de los pedidos.
c.d: Representa el consumo promedio durante el periodo reposicioó n
H c.d: Stock de seguridad

*En algunas empresas hay una alerta cuando el stock llega al minimo . Se verifica si las ordenes de compras que estaó n pendientes se
cumpliraó n y se comienza la activacioó n por medio de consultas. Se establece un segundo nivel llamado stock critico en el cual la
cantidad disponible equivale a unas pocas horas de proceso.
En empresaspor proceso, el stock critico y el minimo son las mismas cosas.
Se considera que el material esta disponible para su uso cuando ingreso y tiene la aprobacioó n del control de calidad de recepcioó n.

Metodos de control de inventarios:

1)- Metodo de pedido de cantidades fijas a fechas variables : Es el mas utilizado; se basa en pedir siempre la cantidad
determinada por el lote econoó mico en cuanto al nivel de stock llega al punto de pedido
2)- Metodo de pedido de cantidades variables a fecha fija: La diferencia es que en intervalos predeterminados se realiza una
inspeccioó n de los saldos y se solicita una cantidad acorde al supuesto consumo a realizar y al maó ximo estipulado.

-DE FABRICACION:
La formula de lote econoó mico usada para la compra de materiales , es posible aplicarla a la determinacioó n del lote
econoó mico de las cantidades a fabricar. El valor “K” puede considerarse como el costo de lanzamiento de una O/F
,preparacioó n de la maquinaria o de la líónea de fabricacioó n, mientras que b es el costo de la MO mas el de la MP.

Justo a tiempo:
Se obtiene por medio del KANBAN, permitiendo gestionar los sistemas productivos solamente para producir el producto que se
demanda, en la cantidad justa y en el momento indicado, permitiendo cubrir las necesidades.

ANTIGUAS REGLAS DE MANUFACTURAS NUEVAS REGLAS DE MANUFACTURA

El personal de línea no opina sobre las decisiones La persona mas próxima es el mejor experto
Son mejor los lotes grandes Procura reducir el tamaño del lote económico y los
tiempos de preparación
 Distribuir la fabrica de acuerdo a la funcion
Mantener siempre la gente ocupada y al equipo
trabajando
El inventario es un activo
Se hace hincapié en la medición de la eficiencia de la MO
y de las maquinas
Se inspecciona muchas veces la calidad al final de la
linea
Distribucion celular
Fabricar solo lo necesario y en el momento necesario
El inventario es un pasivo
La medición prioriza las tasas de mejoramiento de
costos, ccalidad, flexibilidad, etc.
Se incorpora la calidad a lo largo de todo el proceso

Diagrama de Gozinto o Arbol de despiece: Representacion grafica de las relaciones e interrelaciones que existen entre los
distintos componentes de un producto complejo. Para la construccioó n del mismo se parte de las planillas llamadas “despiee
analíótico” donde se detallan todos los íótems, componentes, conjuntos,etc.
Con los datos de la planilla se construye el grafo, identificando cada MP,pieza,conjunto y subconjunto con un circulo llamado nodo
que se numera en forma convencional. Los nodos se relacionan entre si por medio de flechas que indican precedencia e indican los
materiales necesarios para poder producir una pieza determinada.
Los niveles se establecen de acuerdo al avance del trabajo:
Nivel 1: Se dibujan los nodos que representan los elemento ingresando a la planta
Nivel 2: Los nodos representan los elementos resultantes de un proceso de fabricacioó n a partir de materia prima
Nivel 3: Nivel de los subconjutno formados por la unioó n de las piezas
Nivel 4: Nivel de los conjuntos o subconjuntos mas complejos
Nivel 5: Producto terminado.

*En el grafo no se puede tener tener listo un subconjunto de nivel 3 si no se han fabricado los componentes del nivel 2 y a su vez
eó stas no pueden hacerse si no se ha cumplido con los nodos del nivel uno.
El diagrama en síó debe representar solo las necesidades netas, debiendo preveerse otra etapa para adicionarse las cantidades de
desechos, desperdicios y/o componentes para service.

PLANEAMIENTO, PROGRAMACION Y CONTROL:

-PLANEAMIENTO: La planificacioó n de la produccioó n supone la asignacioó n de las tasas de produccioó n y los niveles de stock
deseables para satisfacer la demanda previstas con criterios de economíóas de costos. Tiene como misioó n asignar la capacidad
disponible a la demanda prevista en el horizonte econoó mico natural de la empresa. Si la capacidad instalada es superior a la
demanda de todos los periodos, seria posible implantar planes de produccioó n que siguieran fielmente a la demanda con stocks
minimos.
El plan de produccioó nes una declaracioó n de intenciones sin pretenciones de aplicacioó n concreta y exacta del mismo.
Ademas, tiene en cuenta estas variaciones combinando produccioó n adelantada con produccioó n a capacidad para satisfacer la
demanda , minimizando en lo posible los costos.
Al realizar la planificacioó n de la produccioó n no se tiene en cuenta todos los productos que se producen, sino que se manejan
conceptos obtenidos por agregacioó n de los mismos.

TIPO DE ENFOQUE HORIZONTE TEMPORAL Q DE DATOS DISPONIBLES TIPOS DE EMPRESAS

Programacion De 1 mes a 2 meses 99% Por O/F y Stock
Planeamiento a corto plazo De 6 meses a 1 anñ o 80% Por O/F y Stock
Pleneamiento a mediano De 1 anñ os a 2 anñ os 50% Para stock
plazo
Planeamiento a largo plazo De 2 anñ os a 5 anñ os 10% Para stock
Planeamiento estrategico ------------------------------------- Basada en escenarios Para Stock
Planificar en producción: Es la descripcioó n de las cantidades a producir en cada uno de los periodos de tiempo.Los elementos
que intervienen en la preparacioó n de planes de produccioó n son:

1)-Un horizonte de planificacioó n que debe cubrir el periodo econoó mico de la produccioó n siendo usualmente de un anñ o
2)-La capacidad de produccioó n instalada, ya sea fija o variable a corto plazo y dentro de los maó rgenes admisibles
3)- La tasa de produccioó n
4)- Los stock que se mantendraó n de un periodo a otro como resultado de que las cantidades producidas superen a las entregadas

*El resultado inmediato es responder a la demanda a la cual van dirigidos los productos considerados.
El nivel de decisioó n que representa la planificacioó n es por su naturaleza agregado.
Las limitaciones de la capacidad instalada tambieó n se contemplan de forma agregada en la planificacioó n. Usual es considerar un
solo concepto de recurso y expresar la capacidad disponible como el maó ximo nivel de empleo de dicho recurso que resulte
aceptable.
Una vez decidido a que nivel se planificara , se establecen planes de produccioó n que satisfagan las condiciones es que se
desenvuelve la empresa y por lo tanto, realizables.
Se tendrá en cuenta:
La capacidad instalada se supone baó sicamente constante y los planes se respetaran
Los pedidos deben satisfacerse sin retrasos.

Elementos de los modelos de planificación:

HORIZONTE
Los periodos que contempla la planificacioó n no tienen que representar el mismo intervalo de tiempo cada uno, pudieó ndose
contemplar quincenas para los primeros, meses los siguientes y trimestres los mas lejanos.
El horizonte contemplo a corto plazo es para que se pueda considerar el posible caraó cter estacional de la demanda y de la
capacidad disponible

PARÁMETROS
*Demanda a la que se ha de responder en cada periodo. Los modelos empleados son deterministas.
*Productividad: Tiene el fin de expresar homogeó neamente el consumo de capacidad asociado a la produccioó n para
compararlo con la capacidad disponible.

RELACIONES
Las cantidades producidas en cada periodo han de ser tales que cubran la demanda pero no tienen que ser las mismas en
cada periodo. El problema de la planificacioó n es decidir la forma mas econoó mica de cubrir las demandas con la capacidad
limitada presente
-En el primer periodo , sin stock , se tiene que producir : X1 MAYOR IGUAL D1
-En el segundo periodo X1 + X2 MAYOR IGUAL D1+D2
-En el periodo t Z Xi MAYOR IGUAL A Z Di

CAPACIDAD

Si el consumo de la capacidad es proporcional al numero de unidades producidas, la limitacioó n de capacidad en un periodo se

expresa como:
Alfa Xt MENOR IGUAL Nt + Et
Indica la capacidad consumida al producir Xt unidades no supera las horas empleadas en turno normal Nt y en horas extras Et.
Si el consumo de capacidad no es proporcional al numero de unidades producidad, la expresioó n del consumo de capacidad
toma formas mas complejas

ESPECIFICACIONES
Para que el modelo sea realista debe indicarse explíócitamente ciertos aspectos que son obvios en la practica.

TECNICAS UTILIZADAS PARA PLANIFICAR Y PROGRAMAR:

Pronosticos: El primer paso de la planificacioó n y sirven como punto de partida para el disenñ o de los planes a mediano y
corto plazo lo cual permite a las organizaciones, visualizar los acontecimientos futuros y eliminar la incertidumbre y
reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con alguó n grado de precisioó n.
Se pueden clasificar en :
-Según el horizonte de tiempo: Puede ser de largo, corto o mediano plazo y su empleo va desde la elaboracioó n de los planes
a nivel estrateó gico hasta los de nivel operativo.
- Seguó n el entorno econoó mico: Pueden ser de tipo micro o macro y se definen de acuerdo al grado en que intervienen
pequenñ os detalles versus grandes valores resumidos.
-Seguó n el procedimiento empleado: Pueden ser de tipo puramente cualitativo en los casos en que nos se requiere una
abierta manipulacioó n de datos y solo se utiliza el juicio o la intuicioó n quien pronostica o los puramente cuantitativos.

 Metodo cualitativo y Metodo cuantitativo

Metodos cuantitativos se divide en :

TIPO NOMBRE HORIZONTE
SERIES DE
TIEMPO NO FORMALES CORTO
PROMEDIO SIMPLE CORTO
PROMEDIO MOVIL CORTO
SUAVIZACION EXPONENCIAL CORTO
SUAVIZACION EXPONENCIAL LINEAL CORTO
SUAVIZACION EXPONENCIAL CUADRATICA CORTO
SUAVUZACION EXPONENCIAL ESTACIONAL CORTO
FILTRACION APTATIVA CORTO
DESCOMPOSICION CLASICA CORTO
MODELOS DE TENDENCIA EXPONENCIAL MEDIANO Y LARGO
AJUSTES DE CURVA S MEDIANO Y LARGO
MODELO DE GOMPERTZ MEDIANO Y LARGO
CURVAS DE CRECIMIENTO MEDIANO Y LARGO
CENSUS II CORTO
BOX-JENKINS CORTO
CAUSALES REGRESION SIMPLE MEDIANO
REGRESION MULTIPLE MEDIANO
INDICADORES PRINCIPALES CORTO
MODELOS ECONOMETRICOS CORTO
REGRESION MULTIPLE DE SERIES DE TIEMPO MEDIANO Y LARGO

La grafica Gantt:
Consiste en un sistema de coordenadas en que se indica:
-En el eje horizontal: Un calendario, o escala de tiempo definido en teó rminos de la unidad mas adecuada al trabajo que se
va a ejecutar.
-En el eje vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una líónea
horizontal cuya longitud es proporcional a su duracioó n en la cual la medicioó n efectua con relacioó n a la escala definida en el
eje horizontal conforme a su ilustra.

Para su elaboracioó n se utuilizan síómbolos convencionales como :

- Iniciacion de una actividad
- Termino de una actividad
- Indica la fecha en que se procedio a la ultima actualizacioó n del grafico.

Caracteristicas:

-Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duracioó n
-La posicioó n de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacioó n de las tareas a que corresponden
-Los bloques correspondientes a tareas del camino critico acostumbran a rellenarse en otro color.
Metodo constructivo:

-Dibujar los ejes horizontal y vertical

-Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical
-En 1er lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras
-A continuacioó n, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que solo dependen de las tareas ya introducidads en el
diagrama.
-Las dependencias fin-inicio se representan alineado el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea
dependiente
Las dependencias final-final se representan alineado los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependientes
-La dependencia inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.
-Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la
izquierda en el caso de retardos negativos.

Ventajas y desventajas del grafico Gantt:

La ventaja principal es que su trazado requiere un nivel minimo de planificacioó n. Revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la
planificacioó n. Se utiliza mucho la representacioó n grafica del plan, en tanto que los ajuste requieren por lo general de la formulacioó n
de un nuevo grafico .
En cuanto a las desventajas, no ofrecen condiciones para el anaó lisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es
fundamentalmente una teó cnica de pruebas y errores. No permite la visualizacioó n de la relacioó n entre las actividades cuando el
numero de eó stas es grande.
En general, para la planificacioó n de actividades relativamente simples, el grafico de Gantt representa un instrumenti de bajo costo y
extrema simplicidad en su utilizacioó n . Para proyectos complejos complejos, sus limitaciones son bastantes serias y fueron eó stas las
que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM , el PERT y otras teó cnicas conexas.

-Grafico de seguimiento de actividades: Se usa en eje vertical para representar actividades, en tanti que los recursos aplicados a
cada uno indican, por medio de claves, sobre la líónea que representan la duracioó n de la actividad. Consiste en una inversioó n. En el
horizontal permanece como registro de escala de tiempo.
-Grafico de carga: Tiene por objeto proporcionar el administrador una posicioó n de carga total de trabajo aaplicada a cada recurso.
Indica el periodo durante el cual el recurso estaraó disponible para el trabajo y la carga total de trabajo asignada a este recurso.

PERT-CPM:
Se comenzoó a desarrolloar un sistema basado en las teoríóas matemaó ticas de las redes recibiendo el nombre de CPM.
Tambien se desarrollo el PERT para el cumplimiento del proyecto Polaris. La diferencia consiste en que la duracioó n de las
tareas en un valor probabilíóstico. Es preciso estimar tres valores que son :
*Tiempo Optimista *Tiempo Normasl *Tiempo pesimista
Se calcula el tiempo probabilíóstico : Tp= (To+4.Tn+Tt)/6
El valor final permite calcular la duracioó n aproximada del proyecto y calcular la probabilidad que existe de poder llevarlo a
cabo dentro del plazo disponible.

PERT-COSTO: Controla los costos de un proyecto , estableciendo una comparacioó n entre lo que se calcula invertir una fecha
determinada y lo que realmente se ha gastado en funcioó n del trabajo llevado a cabi.
Trabaja en base a una curva de carga financiera del proyecto, que se llama cirva de presupuesto y teniendo en cuenta una
divisioó n adecuada del mismo.

Aplicaciones fabriles:
1. Instalacion y puesta en marcha de fabricas
2. Construccioó n de edificios y ampliacioó n de secciones
3. Reparaciones de equipos, vagones ferroviarios, electrobombas,etc
4. Lanzamiento de nuevos productos al mercado tales como cosmeó ticos, automoó viles, aviones, etc
5. Instalacion de turbinas en centrales eleó ctricas
6. Construccion y modificacioó n de buques
7. Proyectos de reorganizacioó n administrativa
8. Construcciones de instalaciones de gas, energíóa y tendidos de líóneas
9. Instalaciones de aire acondicionado
10. Construcciones de puentes, gruas, torres de fraccionamiento, etc.
No se aplican estas técnicas para el control de producción

GANTT PERT-CPM
Es faó cil de interpretar por cualquier persona con una Se debe tener mucho conocimientos, mamximo cuando
explicacioó n somera. Los organismos internacionales lo se insertan tareas falsas
utilizan asiduamente
Pocos conocimientos para confeccionarlo Muchos conocimientos
Planificaciones poco complicadas Planificaciones complejas
Por lo antedicho las prelaciones no son difíóciles Por lo antedicho las prelaciones obligan a una tarea
compleja
Se pueden controlar los avances sobre el mismo Hay que usar un diagrama GANTT para el control
diagrama
Hay programas OPENSOURCE , GANTT PROJECT y Con los programas OPEN SOURCE se pueden resolver
OPEN PROJECT

MECANISMOS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION:

-Cinco mecanismo: Se utilizan para planear y controlar la produccioó n
Cuadros o tableros de control de la produccioó n y sistemas mecaó nicos
Sistemas de íóndices visibles o de registro de tarjetas
Graficas del tipo Gantt
Aparatos de base de tarjetas perforadas y que hacen una tabulacioó n
Aparatos reprooductores o impresores
-Tableros de control y sistemas mecaó nicos:
Tableros pequenñ os de madera con tres receptaó culos o bolsas
Tableros de ganchos
Tableros con tiras de bolsas o de etiquetas ranuradas
Tableros de cintas o cuerdad
Tableros de index-visible
Casilleros con unidades moó viles para los datos
Cuadros pictoó ricos
Se busca volcar los avances en el procesamiento de forma visual. La computadora es una herramienta que permita asegurar la
integridad de los registros, pero la visualizacioó n y el control se dificulta.

-Lanzamiento y aislamiento:
Trata sobre la produccioó n en líónea, en este caso puede considerarse lamnzamiento y aislamiento como sinoó nimos.
El lanzamiento es la primera vez que se realiza un producto en donde la informacioó n que se provee a la planta es completa. Las
veces siguientes que se realiza el mismo producto, consecuencia de un nuevo pedido, la info a la fabricacioó n es la suficiente para
completar la O/F y no es tan completa como en el lanzamiento.
El lanzamiento es el acto de ordenar el aó rea fabril la ejecucioó n de un trabajo seguó n un meó todo fijado, utilizando los planos y las
herramientas previstas en un tiempo predeterminado y seguó n un programa establecido, todo lo cual ha sido previamente fijado por
el sector de programacioó n y control.
1)- Asignacion del trabajo a cada maquina o grupo de maquinas de acuerdo con el programa establecido y la ruta determinada para
cada pieza.
2)- Asegurarse de que en el momento de empezar un trabajo se encuentran en el puesto de trabajo:
a)- Los materiales, piezas, subconjuntos, o conjuntos
b)-Las herramientas dispositivos, plantillas, aparatos de medida, etc, realizando para ello las gestiones oportunas en los
distintos servicios que deben suministrarlas
3)-Asegurarse de que se inspeccione el trabajo en sus comienzos
4)- Asegurar el movimiento de las piezas del almacen al taller, de una operacioó n a la siguiente y es de un departamento a otro, de
acuerdo a lo expresado en la hoja de ruta

La informacioó n se recopila y se genera el diferentes sectores:

a) Ingenieria u oficina teó cnica: Planos, listas de materiales

b) Organizaciones de la produccioó n: Hojas de instrucciones, hojas de fabricacioó n
c) Programacion y control: Orden de fabricacioó n, hoja de ruta , vales de trabajo

-Preparacion de las hojas de ruta: Las hojas de ruta se refieren a ordenes especificas de fabricacioó n. Para cada oieza componente de
la orden se necesita una hoja de ruta , donde se reuó nen los datos para controlar el paso de esa pieza por el taller. Los datos
generales incluidos en una hoja de ruta son:
a) Numero de orden y otros datos de identificacioó n
b) Simbolos e identificacioó n de las piezas
c) Numero de piezas que hay que hacer
d) Plazo o tiempo en que deberaó terminarse el trabajo.

-Uso de las hojas de ruta:

Sirven del historial para el progreso de una pieza en todo el ciclo de operaciones a que es sometida.se utilizan para comprobar los
pasos subsiguientes del procedimiento de control y de taller y ademaó s registrar el progreso de la pieza desde el comienzo de su
fabricacioó n hasta su terminacioó n y su entrega al almacen

Lista de material: Definir el material para realizar la tarea indicada en la hoja de ruta
Vale de material: Retirar del almacen o deposito el material necesario para realizar la tarea indicada en la hoja de ruta
Etiqueta de la identificacioó n: Identificar los lotes de piezas o lote de material
Ficha de trabajo: Ordena la ejecucioó n de luna operacioó n con los datos complementarios de la ficha de instrucciones, dentro del
proceso senñ alado por una hoja de ruta.
Hoja de instrucciones: Definir en detalle el meó todo de realizacioó n, las herramientas,etc de una operacioó n
Hoja de fabricacioó n: Idem al anterior pero en operaciones de maquinado
Vale de herramientas: Retirar el herramental y dispositivos del panñ ol
Ficha de inspeccioó n: Ordenar el control de calidad en un momento determinado.
Vale de movimiento o traslado: Ordenar el transporte de un lote despueó s de realizada una operacioó n

Planeacion agregada:
Se encuentra ubicada en el nivel taó ctico del proceso jerarquico de planeacioó n y tiene como misioó n fundamental la de establecer los
niveles de produccioó n en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que fluctua entre 3 y 18 meses, de tal forma que
se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles minimos de costos y un
buen nivel de servicios al cliente.
Implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global para una medida general de produccioó n o cuando
mucho para algunas pocas categoríóas de productos acumulados. Puede ser aconsajable utilizar unidades agregadas.
*Existen varias estrategias para la elaboracioó n del plan agregado:
1- Estrategias puras:
MO NIVELADA
Estrategia de persecucioó n, adaptacioó n a la demanda o de caza
2- Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras

*Existen teó cnicas para el plan agregado:

Metodos anuales de graficos y tablas
Metodos sistemaó ticos y de simulacioó n
Metodos heuríósticos

Programa maestro:
Es un pla detallado que establece la cantidad especifica y las fechas exactas de fabricacioó n de los productos finales. Un efectivo MPS
debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envio al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta,
lograr los objetivos estrateó gicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricacioó n y mkt.
En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, este puede ser variable y que depndiendo del tipo de producto, del volumen de
producto, del volumen de produccioó n y de los componentes de tiempo de entrega. En aó reas de mantener el control y evitar casos en
el desarrollo de MPS , es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:

Fijo: periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP

Medio fijo: Aquel en que se pueden hacer cambios a ciertos productos
Flexibles: Plazo de tiempo mas alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificacioó n al MPS

En lo referente a los insumos para la obtension de MPS es importante la consideracioó n de los siguientes elementos: El plan
agregado en unidades de producto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los pedidos en firme
comprometidos con los clientes , la capacidad disponible de la instalaciones o el centro del trabajo, y otras fuentes de demanda.

Dentro del MPS las funciones que se deben cumplir son :

Traducir los planes agregados en artíóculos finales especíóficos
Evaluar alternativas de programacioó n
Generear requerimiento de materiales
Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilizacioó n
Facilitar el procesamiento de la informacioó n
Mantener las prioridades validas.
Con respecto a las teó cnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se han desarrollado algunos modelos
analíóticos y de simulacioó n los cuales adolecen de los mismo problemas de la planificacioó n agregada, siendo los de mayor uso por
parte de los empresarios, los meó todos de prueba y error, meó todos para la desagregacioó n a saber :
Metodo de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad de los productos en un grupo hasta que se
determine una combinacioó n satisfactoria.
Metodos de programacioó n matemaó tica: Modelos de optimizacioó n que permite la minimizacioó n de los costos
Metodos heuríósticos: Al igual que en la planeacioó n agregada permite llegar a soluciones satisfactorias aunque no Optima

Un buen MPS debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factibles desde este punto de vista lo cual puede
lograrse aplicando las siguientes teó cnicas:

Planificaciones de la capacidad usando factores agregados

Lista de capacidad
Perfiles de recursos.

Sistemas de planificacioó n y control de la produccioó n:

 Gestion de la demanda
Plan de produccioó n conjunta: Se encarga de organizar la produccioó n en toda la fabrica
Plan maestro de la produccioó n: Concreta o divide la produccioó n que antes se hacia conjuntamente en productos
individuales
Plan aproximado de capacidad: El objetivo principal es asegurar que el plan maestro de la produccioó n sea viable
Sist de planificacioó n de requerimiento de materiales
Dimensionamiento de los lotes con PRM
Planificacion de requerimientos de materiales:
El PMR o planificacioó n de requerimientos de materiales , es un sistema de planificacioó n de la produccioó n y administracioó n
de stock
Herramienta para mejorar inventarios
Sistema para modular largos tiempos las necesidades

Conceptos claves:

Estreuctur DEL PRODUCTO Y LISTa de materiales

Demanda independiente y dependienre
Despliegue de las partes
Necesidades brutas
Elementos usados en comuó n
Disponibilidaddes, disposiociones programadas y necesidades netas
Ordenes planeadas
Tiempi de entraga
Necesidades brutas: Numerio de unidades de un determinado componente que sos necesarios para obtener un producto final.
Disponibilidades como recepciones como programdas y necesidades netas:
Disponibilidades: Unidades de componentes de Stocks ya disponibles
Recepciones programdas: Unidades pendientes de ser recibidas ebn un determinado periodo
Necesidades netas: Resta de las disponibilidades y recepciones programdas a las necesidades brutas
Ordenes planeadas: Momento en el que se debe comenzar a producir los componentes
Tiempo de entrega: Tiempo que pasa desde que se empieza a producir un componente hasta que se termina.