Presentación DEAN - 25082016 V11

Programa de Formación Empresarial Ejecutiva en
Administración y Dirección de Negocios
26 de Agosto al 5 de Noviembre 2016
© 1988-2016 Versión 05 www.idemesis.com

Diplomado Ejecutivo en Administración y
Dirección de Negocios

¡Bienvenidos!

INTRODUCCION AL PROGRAMA

El Mapa del Programa
• Mercadotecnia
• Creando Estrategia – Ronda 1 de
• Inducción a la
Negocios – Ronda de Competencia
Semana Empresa Semana Práctica
Semana • Análisis de
1 • El Poder de 2 • Consolidar Estrategia 3 Resultados.
una Visión Ronda 2 de
Ronda final de práctica
Competencia
•  Ronda 7 de
• Trabajo en Equipo + Competencia
• Ronda 5 de
Ronda 3 de Negociación
Competencia
Semana Competencia - TQM Laboral
Semana 5 •  Ronda 6 de Semana 6
4 •  Los Reportes
Competencia Merca
•  Ronda 8 de
Financieros – Ronda 4 Competencia.
Avanzada Presentación al
de Competencia
Consejo

VIERNES 26 Y SABADO 27
PREPARANDONOS PARA
CONQUISTAR EL MERCADO
EVALUACION DE LOS RESULTADOS

DE UNA EMPRESA
INTEGRACION DE UNA EMPRESA
INDUCCION A LA EMPRESA E
INDUSTRIA
Secuencia de
Aprendizaje
INTRODUCCION AL PROGRAMA

12 SESIONES
2016
Enero Abril Julio Octubre
S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S
1 2 1 2 1 2 1
3 4 5 6 7 8 9 3 4 5 6 7 8 9 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8
10 11 12 13 14 15 16 10 11 12 13 14 15 16 10 11 12 13 14 15 16 9 10 11 12 13 14 15
17 18 19 20 21 22 23 17 18 19 20 21 22 23 17 18 19 20 21 22 23 16 17 18 19 20 21 22
24 25 26 27 28 29 30 24 25 26 27 28 29 30 24 25 26 27 28 29 30 23 24 25 26 27 28 29
31 31 30 31
Febrero Mayo Agosto Noviembre
S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5
7 8 9 10 11 12 13 8 9 10 11 12 13 14 7 8 9 10 11 12 13 6 7 8 9 10 11 12
14 15 16 17 18 19 20 15 16 17 18 19 20 21 14 15 16 17 18 19 20 13 14 15 16 17 18 19
21 22 23 24 25 26 27 22 23 24 25 26 27 28 21 22 23 24 25 26 27 20 21 22 23 24 25 26
28 29 29 30 31 28 29 30 31 27 28 29 30
Marzo Junio Septiembre Diciembre

S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S M T W T F S
1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 1 2 3
6 7 8 9 10 11 12 5 6 7 8 9 10 11 4 5 6 7 8 9 10 4 5 6 7 8 9 10
13 14 15 16 17 18 19 12 13 14 15 16 17 18 11 12 13 14 15 16 17 11 12 13 14 15 16 17
20 21 22 23 24 25 26 19 20 21 22 23 24 25 18 19 20 21 22 23 24 18 19 20 21 22 23 24
27 28 29 30 31 26 27 28 29 30 25 26 27 28 29 30 25 26 27 28 29 30 31

Agenda
Viernes y Sábados

•  Viernes de 4:00PM a 8:30 PM
•  Sábados de 9:00AM a 2:30PM
•  Desayuno a las 9:00 AM
•  Sesiones en el Hotel Aguascalientes, Salón Viñedos
•  Recesos de 10 a 15 minutos
•  Solicitamos un uso de Celular controlado

Bibliografía
The GE Way Fieldbook: Jack Welch's Battle Plan for
Corporate Revolution
November 23, 1999 by Robert Slater (Author)
ISBN-13: 063-9785315018
ISBN-10: 0071354816 Edition: 1st

Bibliografía
Value Proposition Design
November 23, 1999 by Robert Slater (Author)
ISBN-13: 063-9785315018

Bibliografía
Walt´s Revolution By the Numbers
November 23, 1999 by Robert Slater

(Author)
ISBN-13: 063-9785315018

Bibliografía
Foundation: A Hands-on Introduction
to Business Fundamentals
Copyright © 2015 by Capsim Management

Simulations, Inc. (Author)

Capsim Management Simulations, Inc. 55 East
Monroe, Suite 3210
Chicago, Illinois 60603
+1(312) 477-7200
www.capsim.com

Material, Artículos y Grupo de FaceBook
IDEMESIS
IDEMESIS IDEMESIS

¿Por que una Simulación?
Revisan

Sin Riesgos estrategias
alternas
Comprime el Tiempo
Lo disfrutan
1 Ronda=1Año
Selectividad
<=> Integración
A F F I L I AT E Inolvidable Aprendizaje de Negocios © 1988-2016 Versión 05 www.idemesis.com

Objetivos de la Simulación “CAPSTONE ” ©
Demostrar la efectividad del

Usar Pensamiento Poner a prueba su
trabajo de equipo multi-
Estratégico perspicacia en los negocios.
disciplinarios
Entender la interacción e
impacto de diferentes áreas Desarrollar habilidades
Crece la conciencia de la
de un negocio sobre el prácticas en manejo de
competencia.
resultado final y las otras negocios.
áreas.

Actividades por hacer cada año
Establecer la estrategia
de negocio para su
empresa
Comenzar el proceso de nuevo , Analizar Capstone

al confirmar la alineación de sus Courier para ver
resultados con el objetivo resultados de la
estratégico de su empresa. industria
Tomar decisiones
Celebrar sus resultados tácticas a través de
y su perspicacia en los cada área funcional
negocios (alineado a la
estrategia ! )

Subir decisiones
Esperar resultados oficiales y confirmarlas
cuando corra el en el sitio web
simulador

Compañías que compiten
Zona Norte
Zona Centro

ZONA CENTRO 12
Andrews Digby
Baldwin Erie
Chester
ZONA NORTE 11
Andrews Digby
Baldwin Erie
Chester
19
Presentaciones Personales -
Networking

Presentaciones Personales
Por favor, compartan con nosotros en
Un minuto

•  Nombre / Puesto
•  Nombre de la empresa
•  Giro de la Empresa / Productos y Servicios
•  Dolor de cabeza / Expectativas del Diplomado

21
Presentación Instructores

Horacio H. Fenton
Más de 30 años de experiencia en manejo empresarial, lo que permite a los participantes aprender en sesiones de
coaching de expertos.

Socio Presidente IDEMESIS
Ex-director General de GE (General Electric) de la división GE-DEMESIS DEMESIS, una empresa de éxito,
especializada en el área de TI, con un crecimiento orgánico de 0 a 600 ingenieros, se centran en la exportación de
servicios de México a nivel internacional.

Áreas de experiencia:
• Consultoría en Manejo y Administración de Negocios
• Emprendimiento & Start-ups;
• Administración de Proyectos
• Consultoría en Tecnologías de la Información & Offshore/Nearshore Outsourcing

Tiene 30 años de experiencia como empresario y director general en empresas nacionales y multinacionales.
Actualmente es miembro del consejo de administración de varias empresas, así como profesor a tiempo parcial en el
ITESM Campus Aguascalientes.


Oscar Figueroa
Ex Director en las siguientes empresas:
Flextronics International
Xerox
Vitrohogar de Aguascalientes
Industrial Minera México

Profesor de Cátedra– ITESM Campus Aguascalientes

Dirección General
Dirección de Operaciones
Administración de Negocios
Desarrollo de Programas de Liderazgo
Integración de Equipos de Alto Desempeño
Desarrollo de Pregramas de Educación y Aprendizaje
Antonio Valle
Profesor Investigador en el ITESM Campus Aguascalientes

Ex Director Financiero en las siguientes empresas:
Johnson & Johnson
Hasbro
Nextel de Mexico
Finanzas Corporativas
Desarrollo de Programas de Alta Gerencia
Consultoría en Empresas Familiares

Heriberto Santana
Ø  Un profesional de alto desempeño, orientado a servicio al cliente con amplio
conocimiento en desarrollo de negocios. Cuenta con una amplia experiencia de 30 años
en el área de operaciones de manufactura y en las áreas de:
ü  Finanzas,
ü  Adquisicion de Materiales
ü  Cadena de Suministros
ü  Satisfaccion de la Demanda
ü  Desarrollo de Negocios

Ø  Empresas en las que ha colaborado:

ü  Tecnologico de Monterrey
ü  Flextronics
ü  Xerox
ü  Adtec
ü  Compubur
Ø  Escolaridad
ü  BS En Contabilidad de la Universidad Estatal (California) Campus San Jose
ü  Skyline Jr. College 25
ü  South San Francisco High School © 1988-2016 Versión 05 www.idemesis.com
INDUCCION A LA INDUSTRIA Y A SU
EMPRESA

Descripción de
la Industria

© 2012 Capsim Management Simulations, Inc.
Video
Introductorio
https://www.youtube.com/watch?v=4Xiv6n5VlSo

© 2012 Capsim Management Simulations, Inc.
Los antecedentes de su compañía
El Gobierno pide que Sensors Inc. sea
dividida en diferentes compañías:
Andrews Baldwin
Chester Digby
Erie Ferris
Inició como una sola compañía llamada

Started as a single corporation named Sensors, Inc.
Vende sensores como producto principal
La corporación se cerró por usar prácticas

monopólicas
Su trabajo: Manejar una de las

compañías y hacerla exitosa 29
El inicio
La empresa Sensor, Inc. se divide para evitar el monopolio. Se forman nuevas compañías que arrancan
todas con el siguiente escenario:

USD$100
Millones en 5 Líneas de
Ventas Producto
Mercado
5 Segmentos de
Cerrado
mercado

Los Sensores: Los productos de su compañia
Los clientes (OEMs) necesitan sensores

para que funcionen sus productos.
Se usan para aplicaciones diferentes

TAMAÑO
Cinco segmentos de Mercado claros
•  Baja tecnología
•  Tradicional
•  Alta Tecnología
•  Desempeño
•  Tamaño
Las demandas del cliente varían entre los

DESEMPEÑO 5 diferentes segmentos.
31
El Mercado: Una vista a los 5 segmentos
Mapa Perceptual Cada año, los consumidores

Expectativas de los clientes de los usado para esperan productos más Expectativas de los clientes de los segmentos
segmentos en la Round 1 rápidos (desempeño mayor) y
monitorear las de un tamaño menor en la Round 8
demandas
cambiantes del • Esto ocasiona que los
círculos del segmento se
consimidor en desplacen hacia la parte
tamaño y inferior derecha
desempeño. constantemente.
*Note el cambio hacia

la esquina inferior
derecha (expectatiiva
Los segmentos de de productos más
Mercado cada año rápidos y más
van a separarse. pequeños). También
observe la
divergencia entre los
segmentos.

Características de los clientes de Low End
Lo que dicen los clientes
Quiero
gastar la
•  Sensitivo al •  Prefiere productos menor
precio. con menos cantidad
Prefieren que el tecnología (Más posible!
precio sea lo Grandes y Bajo
más bajo desempeño)
possible.
Quiero que los
Posiciona
Precio miento
productos
hayan estado
ya en el
Mercado…no
pruebas beta!
Confiabili Tienen que ser

Edad moderadamente
dad confiables…pero no
tan altos que suban
el precio!
•  MTBF ideal: •  Edad Ideal: 7

12000-17000 años La tecnología
no tine que
ser muy
actual.
33
Caracteristicas de los clientes “Traditional”
Quiero que
• Sensible al precio, pero • Desempeño y estos
dispuesto a pagar más Tamaño
que el cliente de “Low
sensores
“Promedio”
End” sean
moderadame
nte baratos.
Quiero que los

Price Positioning productos ya
hayan estado
ya en el
Mercado…no
pruebas beta!
Reliability Age Tienen que ser

moderadamente
confiables…pero
no tan altos que
suban el precio!
•  MTBF ideal: •  Edad Ideal:
14000-19000 2 años
Quiero Buenos
sensores… no
de última
generación,
pero confiables.
34
Características de los clientes “High End”
•  No es sensible al •  Alto El Precio no es
precio, está desempeño y problema.
dispuesto a tamaño ¡Quiero los
pagar precios pequeño mejpres sensores
más altos del mercado!
Price Positioning
¡Quiero los
sensores más
nuevos que
tengas!
Reliability Age
Quiero el paquete total.
Alto desempeño y los
más pequeños para
•  MTBF ideal: •  Edad Ideal: 0 nuestros productos.
20000-25000 años
¡Sólo los
produtos
de última
generación
me van a
satisfacer!
35
Características de los clientes “Performance”
•  Performance
•  No es sensible al (desempeño) más alto
precio. Está y es menos
dispuesto a pagar Estoy
importante el tamaño. dispuesto a
precios
moderadamente pagar por lo
altos. que yo
necesito
Price Positioning
Quiero que los
sensores ya
hayan sido
probados…¡no
pruebas beta!
Reliability Age
Confia
bilidad y
Desempeño
son muy
•  MTBF ideal: importantes
22000-27000 •  Edad Ideal: 1 y deben ser
año altos.
¡Prefiero
tecnología
más nueva!
36
Características de los clientes “Size"
•  No es sensible al •  Desempeño
precio. Está promedio Estoy dispuesto
dispuesto a pagar pero Máxima a pagar por lo
precios Miniaturizació que necesito.
moderadamente n
altos.
Posiciona
Precio
miento Quiero que
los sensores
ya hayan sido
probados…
¡no pruebas
beta!
Confiabilid
Edad
ad
Deben ser
miniaturas para
que encajen con
•  MTBF ideal: •  Edad Ideal: nuestra
16000-21000 1.5 años tecnología
¡Prefiero
tecnología
Nueva!!
37
Crecimiento de Mercado
De acuerdo a un Analista de
Mercado, va a haber un
crecimiento contínuo en el Veo a todo el
Mercado de sensores. Mercado de
sensores creciendo
aproximadamente
de un 14% a un
15% por año. El
Mercado de alta
tecnología por sí
Su Meta: Preparar los mismo estará
productos de su compañía creciendo a un
para satisfacer las 16%.
necesidades del Mercado
en crecimiento.

ZONA CENTRO
Andrews Digby
Baldwin Erie - Computadora
Chester
ZONA NORTE
Andrews Digby
Baldwin Erie - Computadora
Chester
4
1
Funciones esenciales en los Negocios
¡¡¡APRENDER HACIENDO!!!

¿Que hace un negocio exitoso?
Ideas
Estrategias
Finanzas
Iniciativas de Competidores
Calidad Mercadotecnia
Producción
Gente Capital
¡Interacciones Complejas! © 1988-2016 Versión 05 www.idemesis.com
Las Funciones que tomarán en Capstone
Dirección General – Responsable primario de lograr las grandes metas de la organización facilitando
los recursos, alineando los esfuerzos a la estrategia acordada
Mercadotecnia (Marketing) – Responsable de la Investigación de Mercados y la definición de

características de los Productos y servicios, Precios, Promoción y Distribución
Diseño y Desarrollo (R&D) – Responsable de construir y adecuar los productos y/o servicios
que el cliente solicita, mejorar el costo del producto y definir las especificaciones de los productos y servicios.
Operaciones (Operations) – Responsable del diseño de los procesos de producción,

inversiones en instalaciones, maquinaria y equipo y la operación eficiente de todos ellos.
Finanzas (Finance) – Responsable de proveer y usar con efectividad los recursos financieros de la
empresa y dar seguimiento para asegurar la rentabilidad y liquidez del negocio.

¿Cuáles son sus retos?
Dirección General – ¿Estamos siguiendo la estrategia que nos planteamos?.
¿está dando los resultados planeados?. ¿cuáles son los KPI’s fuertes? Cuáles
son los KPI’s débiles?. ¿Mis principales indicadores financieros son
saludables?. ¿Tenemos un buen control de gastos?
Mercadotecnia (Marketing) – ¿Cómo va mi market share?. ¿Cuáles son mis

productos estrella, y cuáles son los que me dan problemas?. ¿Cubro
adecuadamente los requisitos de mis clientes? ¿qué ventajas tenemos sobre la
competencia?. ¿qué ventajas tiene la competencia?.
Investigación y Desarrollo (R&D) – ¿Mis productos cubren lo que quieren

los clientes?. ¿Puedo reducir el costo del producto sin deteriorar la calidad?.
¿Cómo se posicionan mis productos? ¿Mis productos salen a tiempo?.

¿Cuáles son sus retos?
Operaciones (Operations) – ¿Estoy Usando mi Capacidad Instalada?, ¿Estoy
optimizando mi inventario?, ¿Crece mi margen de Contribución?, ¿Estoy Eficientando mi
producción?, ¿Estoy planeando mi capacidad?
Finanzas (Finance) – ¿Tenemos un buen flujo de caja?. ¿Las utilidades vienen de la

operación?. ¿Tengo una buena utilización de mis activos? ¿estamos reduciendo los intereses
de los préstamos?. ¿Cómo están nuestros retornos (ROE, ROS)?.
Recursos Humanos – ¿Cómo está mi rotación de personal?. ¿es buena la

productividad del personal?. ¿Cuánto cuesta la salida de un empleado?
Mejora Continua – ¿Estamos invirtiendo en las iniciativas correctas?. ¿Cuál indicador

puedo mejorar con alguna iniciativa de TQM?. ¿Qué indicadores tengo bajos que podrían
mejorar con TQM (Mano de Obra, Material, Tiempo de desarrollo de productos, Gastos de
Administración, etc)?

FUNCIONES y RESPONSABILIDADES
TITULO NOBILIARIO RESPONSABILIDAD
CEO
CFO
COO
CMO
CR&DO
CHRO
CTQMO

CEO Manage by the Numbers and Make it Happen!!!
CFO Manage by the Numbers and Make it Happen!!!
COO Manage by the Numbers and Make it Happen!!!
CMO Manage by the Numbers and Make it Happen!!!
CR&DO Manage by the Numbers and Make it Happen!!!
CHRO Manage by the Numbers and Make it Happen!!!
CTQMO Manage by the Numbers and Make it Happen!!!

CEO Manage by the Numbers – Make it Happen!!!
CFO Manage by the Numbers – Make it Happen!!!
COO Manage by the Numbers – Make it Happen!!!
CMO Manage by the Numbers – Make it Happen!!!
CR&DO Manage by the Numbers – Make it Happen!!!
CHRO Manage by the Numbers – Make it Happen!!!
CTQMO Manage by the Numbers – Make it Happen!!!

49
MANAGING BY THE NUMBERS
KPI’S

Managing
by
The Numbers
KPI’s
KPI’s – Indicadores Clave
51
¿Para qué nos sirven?

•  Nos indican la salud de la organización
•  Toman los signos vitales: Presión, Temperatura, Respiración etc.
•  Son índices estadísticos que muestran el estado, la evolución y la tendencia
de las principales magnitudes de las empresas.
•  Responden a las preguntas: ¿Cómo voy? ¿qué tan bien estoy trabajando?
¿Cómo puedo mejorar? ¿dónde? ¿dónde estoy con bajo desempeño?
¿dónde están las oportunidades de mejora?
•  Cada negocio requiere identificar sus procesos clave y sus indicadores para
identificar procesos débiles y mejorarlas
52
Tipos de Indicadores
Existen varios tipos de indicadores dependiendo de la naturaleza del proceso, de la
empresa o de la organización. Para efectos prácticos en empresas manufactureras con
fines de lucro podemos clasificarlos en 2 tipos:
Indicadores de resultados Indicadores NO Financieros

“Financieros” “The Big Y” o de procesos “The x’s”
•  Son los resultantes del desempeño de la •  Enfocados directamente a los procesos
organización en sus distintos productivos.
departamentos
•  Valoran aspectos relacionados con las
•  Son la salida de varios indicadores actividades.
operativos
•  Hacen referencia a mediciones sobre la
•  Nos dicen “que tan sano” está el negocio eficacia del proceso.
(empresas con fines de lucro)
•  Habitualmente relacionan medidas sobre
•  Son los más relacionados con las tiempos de ciclo o porcentaje de errores.
misiones, visiones y políticas
•  Generalmente no se miden en Dinero ($)
Ejemplos de KPI’s a analizar
MERCADOTECNIA Y VENTAS FINANZAS
  Ventas $ •  ROS
  Participación de Mercado (Market Share) •  Utilidades /Pérdidas (Profit/Loss) por período
  Conocimiento de la Marca •  EBIT
  Facilidad de Compra(Cobertura puntos de venta) •  Utilidades / Pérdidas Acumuladas
  Requerimientos del Cliente •  SG&A
  Satisfacción del Cliente •  Cuentas por cobrar (Cobranza)
•  Cuentas por pagar
OPERACIONES / PRODUCCIÓN INVESTIGACIÓN &

•  Inventarios DESARROLLO
•  Capacidad utilizada •  Tiempo desarrollo y modificación de
•  Automatización Productos
•  Margen de Contribución •  Cumplimiento de Requerimientos del cliente
•  Especificaciones del producto
•  Costo del Producto 54
Glosario de Términos

Sección 12 de su Material
55
KPI’s a manejar en la Simulación
CAPSTONE COURIER
Términos - Key Performance Indicators (KPI's) a Primer Nivel
Inglés Español
ROS (Return On Sales) Rentabilidad sobre Ventas
Asset Turnover Rotación de Activos
ROA (Return On Assets) Rentabilidad sobre Activos
Apalancamiento/ Multipicador del capital
Leverage/Equity multipier
(Activos/Capital)
ROE (Return On Equity) Rentabilidad sobre Capital
Emergency Loan Préstamo de Emergencia
Sales Ventas
EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) Utilidad antes de Intereses e Impuestos (EBIT)
Profits Ganancias (Utilidades)
Cummulative Profit Utilidad Acumulada
SG&A (Sales, General & Administrative Gastos Indirectos (Gastos de Ventas, Generales
expenses) / Sales y de Administración) / Ventas
Contribution Margin % Margen de Contribución (Margen Bruto)
Statement of Cash Flows Estado de Flujo de Efectivo
56
CAPSTONE COURIER
Términos - Finanzas 1
Inglés Español
Cash Flow Statement Survey Estado de Flujo de Efectivo
Cash Flow from Operations Flujo de Efectivo de las Operaciones
Net Income (loss) Ingreso neto (pérdida)
Adjustments from non cash items; Ajuste por operaciones que no involucran efectivo:
Depreciation Depreciación
Extraordinary gains/losses/write offs Ganancias/pérdidas/desgravaciones extraordinarias
Change in current assets and liabilities Cambios en capital y responsabilidades actuales
Accounts payable Cuentas por pagar
Inventory Inventario
Accounts Receivable Cuentas por cobrar
Net cash from Operations Efectivo neto de operaciones
Cash Flow from Investing Activities Flujo de efectivo por Inversiones
Plant Improvements (net) Mejoras a la planta (neto)
Cash Flow from Financing Activities Flujo de efectivo por Actividades Financieras
Dividends paid Dividendos pagados
Sales of common stock Venta de acciones comunes
Purchase of common stock Compra de acciones comunes
Cash from long term issued Efectivo de préstamos a largo plazo
Early retirement of long term debt Retiro anticip. préstamos a largo plazo
Retirement of Current Debt Retiro de préstamo a corto plazo
Cash from current debt borrowing Efectivo de préstamo a corto plazo
Cash from Emergency Loan Efectivo de préstamo de emergencia
Net Change from financing activities Efectivo neto de actividades financieras
Net change in cash position Cambio neto en la posición de efectivo
57
CAPSTONE COURIER
Términos - Finanzas 2
Inglés Español
Balance Sheet survey Balance General
Cash Efectivo
Accounts receivable Cuentas por cobrar
Inventory Inventario
Total current assets Total de activos actuales
Plant and equipment Planta y Equipo
Accumulated depreciation Depreciación acumulada
Total Fixed Assets Total de activos fijos
Total Assets Total de Activos
Accounts payable Cuentas por pagar
Current debt Préstamos a corto plazo
Lonh Term debt Préstamos a largo plazo
Total Liabilities Total Pasivos
Common Stock Acciones comunes
Retained earnings Ganancias retenidas
Total Equity Total Capital
Total Liabilities & owner's equity Total Pasivos y Capital Propio
Income Statement Survey Estado de Resultados
Sales Ventas
Variable costs (Labor, Material, Carry) Costos Variables (Mano de obra, materiales, manejo)
Depreciation Depreciación
SGA (R&D, Promo, Sales, Admin) Gastos Indirectos (I+D, promoción, ventas, admin)
Others (Fees, write offs, TQM, bonuses) Otros (cuotas, desgrav., calidad, bonos)
EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) Ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT)
Interest (Long Term, Short Term) Intereses (corto y largo plazo)
Taxes Impuestos
Profit Sharing Participación de utilidades
Net Profit Utilidad netas
58
CAPSTONE COURIER
Términos - Mercadotecnia y Ventas
Inglés Español
Segment Analysis Análisis del Segmento
(Segment) Statistics Estadísticas (del Segmento)
Total Industry Unit Demand Demanda total de unidades de la industria
Actual Industry Unit Sales Venta actual de unidades de la industria
Segment % of Total Industry % Segmento total de la industria
Next year's Segment Growth Rate Tasa de crecimiento del segmento para el año siguiente
(Segment) Customer Buying Criteria Criterio de Compra del Cliente (segmento)

Criteria - Expectations - Importance Criterio - Expectativas - Importancia
1. Price 1. Precio
2. Age 2. Edad
3. MTBF (Mean Time Between Failures) 3. Fiabilidad MTBF
4. Ideal Position - Performance - Size 4. Posición ideal - Rendimiento - Tamaño
Market Data - Top Products in Segment Datos del Mercado en el segmento:

Name Nombre
Market Share Participación en el Mercado
Units sold to Segment Unidades vendidas al Segmento
Revision Date Fecha Revisión
Stock Out Inventario Agotado
Pfmn Coord (performance coordinates) Cordenadas de Rendimiento
Size Coord (size coordinates) Cordenadas de Tamaño
List Price Precio de Lista
MTBF (Mean Time Between Failures) MTBF (Tiempo promedio entre fallas)
Age Dec. 31 Edad @ Dic. 31
Promo Budget Presupuesto Promoción
Cust. Awareness (Customer Awareness) Conoc. de Marca (Conocimiento de marca)
Sales Budget Presupuesto de Ventas
Cust. Accessibility (Customer accessibility) Accesibilidad para el Cliente
Dec. Customer Survey Encuesta de Satisfacción del Cliente en Dic. 59
CAPSTONE COURIER
Términos - Producción
Inglés Español
Production vs. Capacity Producción vs. Capacidad Instalada
Name (of the product) Nombre (del producto)
Primary Segment Segmento Primario
Units sold Unidades vendidas
Units Inventory Unidades en Inventario
Revision date Revisión (fecha del último cambio)
Age at Dec. 31 Edad al 31 de Dic. (del producto)
MTBF (Mean Time Between Failure) MTBF (Confiabilidad, Tiempo promedio entre fallas)
Pfmn Coord (Performance Coordenates) Cordenadas de Rendimiento
Size Coord (Size Coordenates) Cordenadas de Tamaño
Price Precio
Materials Cost Costo de Materiales
Labor Cost Costo de Mano de Obra
Contribution Margin Margen de Contribución
2nd. Shift & overtime 2o. Turno y Tiempo Extra
Automation Next Round Automatización Siguiente Ronda
Capacity Next Round Capacidad para la siguiente ronda
Plant Utilization Utilización de Planta
Términos - Investigación y Desarrollo

Inglés Español
Perceptual Map for all segments Mapa Perceptual para Todos los Segmentos
Perceptual Map (at the end of this year) Mapa perceptual (para finales de este año)
Name Nombre
Pfmn (Performance) Rendimiento
Size Tamaño
Revised Fecha de actualización del producto
60
KPI’s – Indicadores Clave en el Simulador
Revisión a detalle del

CAPSTONE COURIER Ronda #0
Disponible en la sección #2 de su carpeta
1.- Análisis a realizar al término de cada ronda
a) Contra mis metas,
b) Contra el periodo anterior y
c) Contra mi competencia
2.- Ajustar mi estrategia

3.- Toma de decisiones para la siguiente ronda
61
Decisiones por KPI
Medir à Controlar à Mejorar
Análisis a realizar al término de

cada ronda de competencia
Principales KPI´s
En esta página verán los

Indicadores Clave (KPI´s) de
primer nivel para su empresa.
Aprenderán a interpretarlos y
compararlos contra periodos
anteriores para identificar
dónde deben mejorar, ajustar
su estrategia y tomar
decisiones para lograr las
metas establecidas.
Decisiones por KPI
Posición accionaria y crediticia
Análisis a realizar al término de
cada ronda de competencia
Principales KPI´s
En la página 2 encontarán
información sobre el valor y
número de sus acciones al
cierre del ejercicio, el valor de
su empresa en el mercado, las
ganancias por acción y en la
parte baja encontrarán el
estado de sus deudas a largo
plazo así como los intereses
que están pagando.
Los 3 Reportes Financieros Clave
Edo. Res. à Balance à Flujo de Caja
Análisis a realizar al término de cada
ronda de competencia
Resumen Financiero
Con este reporte conocerán y

compararán la información financiera
clave de su empresa vs. el de su
competencia.
Por ejemplo el flujo de efectivo, las

cuentas por cobra y cuentas por pagar,
los prestamos a corto y largo plazo de
cada empresa.
Las ventas, el costo variable, los gastos

administrativos y de ventas, la inversión
en TQM y en Recursos Humanos

La Importancia de la eficacia en la producción para mejorar
el margen de contribución
Eficacia en la Producción

El participante debe reflexionar a:

¿Estoy Usando mi Capacidad?
¿Estoy optimizando mi inventario?
¿Crece mi margen de Contribución?
¿Estoy Eficientando mi producción?
¿Estoy planeando mi capacidad?

La Importancia de entender a tu mercado

Análisis de Mercado
Reporte se genera para c/u de los 5
segmentos de mercado. Aquí se muestra
el segmento TRADICIONAL.
Muestra información clave para proyectar
las ventas y el cumplimiento de las
necesidades del cliente para el siguiente
año.
Muestra participación de mercado actual,
la calificación que el cliente da al
producto, el conocimiento del producto
que tiene el mercado y la disponibilidad
para su venta.
La Importancia de entender a tu mercado
Participación de mercado en
los 5 segmentos
Este reporte es una agrupación de

todos los productos en todos los
segmentos de mercado.
Muestra a los directores el tamaño

de mercado que están cubriendo y
el tamaño potencial para el
siguiente año por segmento.
Permite compararse contra la

competencia para poder tomar
decisiones según la estrategia
establecida.

Decisiones por KPI
Investigación y Desarrollo
El Mapa Perceptual
. Muestra el posicionamiento de los

productos de todas las empresas.
En este reporte pueden identificar qupe

empresas están más cerca de cumplir
los requisitos de los clientes y sobre
todo, qué empresas están más cerca del
punto ideal actual y cuáles de ellas tienen
ya productos nuevos dirigidos a otros
segmentos de mercado.
¿Estamos en aguas de Oceano Rojo o

de Oceano Azul?
Decisiones por KPI
Recursos Humanos y Mejora Contínua
Reporte área de Recursos Humanos
Muestra al director de RH los

indicadores de reclutamiento y
capacitación y cómo estos
incrementan la productividad de la
planta.
Reporte Mejora Continua
Se puede identificar los diferentes

programas de mejora continua en los
que ha invertido y el impacto en la
reducción de costos, ciclo de
desarrollo de I&D e incremento de
demanda y mejora en la cadena de
suministro. 69
Decisiones por KPI
Análisis Financiero Detallado – por Empresa
Balance Financiero
Reporte indispensable para

conocer la posición financiera en
liquidez y activos e inversiones y
proyectar las inversiones del
siguiente año.
Flujo de Efectivo
Permite al director de finanzas
conocer su liquidez y endeudamiento
para proyectar las créditos del
siguiente año e inversiones en TQM,
RH y maquinaria.
Un flujo positivo de dinero da una
mejor calificación accionaria y valor
de mercado.
70
Decisiones por KPI
Análisis Financiero Detallado – por Empresa
Estado de Resultados
El principal reporte financiero que

revisan todos los directores para
conocer el desempeño de la
empresa, compararlo contra el
periodo pasado y contra las metas
establecidas.
Conociendo las variaciones el

director en cada una de sus áreas
puede tomar decisiones para hacer
mas eficiente a la compañía.
Al conocer los márgenes brutos y

utilidad neta por producto permite
afinar las estrategia.
71
Fin del Primer día
TRAER SU LAPTOP/TA
BLET MAÑANA RELAJARSE y
DISFRUTAR

Programa de Formación Empresarial Ejecutiva en Administración y
Dirección de Negocios
DÍA 02
INTEGRANDO UNA EMPRESA

Construyendo la Estrategia
El Poder de una Visión
Joel Barker
Por favor, tomen nota de los elementos
esenciales para construir la Visión de una
Empresa
Unforgettable Business Learning
7
6
La importancia de un sueño en
Acción

Retomando una Visión
Visión compartida de la organización, el poder de un

Sueño en Acción

Es importante tener una visión positiva acerca de nuestro futuro bien sea a
nivel laboral, empresarial, sentimental, las personas deben tener en cuenta
que hay que dejar una huella en el mundo.
Para lograr un cambio en nosotros lo más importante es tener una visión

clara de lo que queremos en nuestro futuro, logrando así que nuestro
entorno alcance una plenitud total.
“La visión es el resultado de
nuestros sueños en acción”
“Los ojos que miran son muy comunes, pero

los que observan son muy raros”
Video: El Poder de una visión. Joel Barker © 1988-2016 Versión 05 www.idemesis.com

“Una visión sin una tarea es sólo un sueño.
Una tarea sin una visión es un trabajo
fatigoso.
Pero cuando la visión y la tarea van de la

mano son la esperanza del mundo”
(inscripción en una iglesia de Sussex, Inglaterra, hacia 1730)

LA VISION ES CONSTRUIDA con 4 componentes:
1.- Formulada por Lideres
2.- Es Compartida con el equipo
3.- Es Amplia y Detallada (Qué, Cómo, Porqué,

Cuándo)
4.- Es Positiva y Alentadora (Desafiante)

Integración de las Compañías
ZONA NORTE 11

ZONA CENTRO 12

ZONA CENTRO
Andrews Baldwin
CEO CEO
CFO CFO
COO COO
CMO CMO
CRDO CRDO

ZONA CENTRO
Chester Digby
CEO CEO
CFO CFO
COO COO
CMO CMO
CRDO CRDO

ZONA NORTE
Andrews Baldwin
CEO CEO
CFO CFO
COO COO
CMO CMO
CRDO CRDO

ZONA NORTE
Chester Digby
CEO CEO
CFO CFO
COO COO
CMO CMO
CRDO CRDO

Redacta tu visión
PARA CADA EMPRESA y POR EQUIPOS
ü  Con lo que han reflexionada hasta ahora, por favor, redacten la

visión de su empresa en la que se están integrando para la
Simulación.

Proceso para
Toma de
Decisiones

Áreas de Decisiones
Coordinar estrategias y tácticas a lo

largo de todas las áreas de su
I&D Mercadotecnia empresa
Áreas Adicionales
-  RH (Ronda 2)
-  TQM (Administración de la
Calidad Total) (Ronda 4)
Producción Finanzas
- Mercadotecnia Avanzada (R6)
- Negociaciones Laborales (R7)

I&D
Asegura que el envejecimiento
percibido del producto satisface
las demandas de los clientes
Construye la calidad y
confiabilidad de los productos
(MTBF)
Inventa nuevos productos para

cubrir las necesidades del
cambiante mercado y aprovechar
nuevas oportunidades
Coloca las especificaciones de

los productos para lograr las
expectativas de los clientes
90
Mercadotecnia
Define el precio de los

productos
Genera conciencia en los
clientes invirtiendo en
promoción
Define la fuerza de ventas y los

canales de distribución
Establace las proyecciones de

ventas por productos
Establece en conjunto con

Finanzas las políticas de
Crédito (CxC y CxP)

Operaciones - Producción
Compra de maquinaria para
automatizar la planta
Compra o vende capacidad

de producción en tus líneas
de producción
Establece el calendario de
producción
Maneja la mayoría de los

activos fijos de la compañía
Contrata y asigna los

trabajadores para la planta
Finanzas
Obtiene capital para financiar
el crecimiento y la operacion
•  Emite Acciones
•  Deuda a corto plazo
•  Deuda a largo plazo
Paga dividendos a los

accionistas
Equilibra el portafolio de
deudas
Administra las Pro-formas

Pro-formas: Proyecciones de resultados
“What – If”
Las Pro- Se generan
formas los siguientes
utilizan las reportes:
decisiones •  El Balance
Analizar las (Balance Sheet)
tomadas en
pro-formas •  Estado de
el presente Resultados
es crítico
año para (Income
para el éxito
proyectar el Statement)
de la •  Flujo de Caja
desempeño
compañía (Cash Flow
de la Statement)
compañía en •  Ratios
el siguiente Financieros
(Financial
año Ratios)

“What – If”
Las Pro- Se generan

tomadas en
es crítico
año para (Income
para el éxito
desempeño
de la Statement)
(Financial
año Ratios)

¿ALGUNA SIMILITUD CON LA VIDA REAL?

Quizz
ó
Veamos si nos
estamos
entendiendo
Quizz (a)
1.  ¿Qué área inventa y actualiza los productos? 4.  ¿Qué área establece los precios?
a) Mercadotecnia b) Mercadotecnia
b) Investigación y Desarrollo b) Finanzas
c) Operaciones c) Operaciones
d) Finanzas d) Investigación y Desarrollo
2.  ¿Cómo se le llama al Reporte donde vemos 5.  ¿Cuál de las siguientes inversiones NO ES
los resultados de la Industria? función del Área de Producción?
a) Capstone Courier a) Incrementar la Automatización
b) Reporte trimestral b) Aumento de Sueldo
c) Capsim review c) Creación de nuevas líneas
3.  ¿Cuáles son los medios que tiene su compañía
para obtener fondos $? 6.  Las Pro Formas son estados financieros
a) Emisión de acciones dinámicos que se calculan a partir de sus
decisiones (antes de subir sus decisiones
b) Deuda a Corto plazo finales)
c) Deuda a largo plazo a) Verdadero
d) B y C e) A, B y C b) falso
Quiz (a) - Respuestas
1.  ¿Qué área inventa y actualiza los productos? 4.  ¿Qué área establece los precios?
a) Mercadotecnia a) Mercadotecnia
b) Investigación y Desarrollo b) Finanzas
c) Operaciones c) Operaciones
d) Finanzas d) Investigación y Desarrollo
2.  ¿Cómo se le llama al Reporte donde vemos 5.  ¿Cuál de las siguientes inversiones NO ES
los resultados de la Industria? función del Área de Producción?
a) Capstone Courier a) Incrementar la Automatización
b) Reporte trimestral b) Aumento de Sueldo
c) Capsim review c) Creación de nuevas líneas
3.  ¿Cuáles son los medios que tiene su compañía
para obtener fondos $? 6.  Las Pro Formas son estados financieros
a) Emisión de acciones dinámicos que se calculan a partir de sus
decisiones (antes de subir sus decisiones
b) Deuda a Corto plazo finales)
c) Deuda a largo plazo a) Verdadero
d) B y C e) A, B y C b) falso
¿Otro?

Quizz (b)
1. ¿Cuántos segmentos de mercado usaremos en esta 4. ¿Cuáles Departamentos se deben Coordinar para
simulación? obtener buenos resultados?
a) Cinco a)  Todos los que siguen en esta lista
b) Tres b)  R & D - Marketing
c) Ocho c)  R & D - Producción
d)  Marketing y Producción
2. ¿Qué información te da el Capstone Courier? e)  Marketing y Finanzas
a)  Información general de la industria
5. ¿Cuál es el objetivo del Mapa Perceptual?
b)  Principalmente Información de Marketing
a)  Conocer los productos del mercado
c)  Resultados de cada empresa al término de cada año. Un
año a la vez. b)  Conocer los requerimientos del cliente
c)  Indicar la posición de tus productos con respecto
a cada segmento del mercado
3. ¿Cuáles se espera sean tus funciones en esta
Simulación para hacer exitosa a tu empresa?
a)  Analizar el Mercado y productos competidores 6. Los criterios de compra de los clientes de cada
b)  Crear y Ejecutar una Estrategia de Negocios segmento son:
c)  Coordinar las actividades de la Compañía a)  Cinco
d)  Todos los anteriores b)  Tres
c)  Cuatro

Quizz (b) - Respuestas
7. ¿Cuál de los siguientes NO ES criterio de compra? 10. ¿Qué pasa cuando un producto tiene alta demanda
a) Posicionamiento (tamaño y desempeño) - Positioning pero se queda sin inventario (“stocks out”) durante el
año?
b) Precio - Price
a)  La compañía pierde ventas
c) Confiabilidad (MTBF – Mean Time Between Failure)
b)  Nada, todo se recupera el siguiente año
d) Edad – Age
c)  La compañía es más rentable
e) Año de Lanzamiento
8. ¿Qué es el Customer Survey Score (La medición de 11. ¿En qué situaciones el cliente NO COMPRARÁ?
Encuesta del Cliente? a)  Productos posicionados fuera del círculo sólido
a)  Una evaluación de cómo el cliente percibe tus productos pero dentro del círculo punteado
b)  Información de Marketing b)  Productos con precios arriba o abajo de $5 del
c)  El posicionamiento de tus productos rango establecido en el criterio de compra
c)  Productos con MTBF por debajo de 5,000 del
rango establecido en el criterio de compra
9. ¿Cómo impacta el MTBF (Mean Time Between Failure –
Número de horas que transcurren entre fallas en el 12. ¿Cuál es la expectativa típica de precios para las
producto) en las demandas de tus clientes? siguientes rondas de competencia?:
a)  Mientras más alto y dentro de rango, más demanda a)  Crecer
b)  Mientras más bajo y dentro de rango, más demanda b)  Quedarse igual
c)  Bajar

Ingreso al Simulador
Entregar Accesos al Simulador

Caminando por el Simulador
CAPSTONE

El Simulador Capstone
Recorriendo el Simulador
Menú y Opciones del Simulador
“Hands On”

El Ingreso al simulador CAPSTONE de CAPSIM
1.  Vaya a www.Capsim.com
2.  Click en “log in”

El Ingreso al simulador CAPSTONE de CAPSIM
Tecleen el UserID y el password que se les proporcionó y “Login”

“Pantalla Inicial”
Cada sección les

lleva de la mano a
través de cada
concepto

“Comenzar”
Cada sección les

lleva de la mano a
través de cada
concepto

“Comenzar”
1 2 3 4 5 6
ESTUDIAR para PERFECCIONAR

Análisis Situacional
ESTUDIAR para PERFECCIONAR SU CO

NOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA EN LA Q
UE COMPITEN

Algunos puntos del Análisis Situacional
Mapa de Percepción de Análisis de Capacidad de I&D & Marketing
los Productos Producción
• Demandas del Cliente
• R&D & Marketing • Producción & Finanzas • Dirección Corporativa
• Movimiento de Segmento • Costo de Mano de Obra • Áreas de Mejora
• Separación de Segmentos • Tipos de Inversión • Evaluación de Amenazas
• Puntos Ideales • Diferir las Estrategias de Inversión
• Reportes del Cliente
Análisis de Demanda Análisis de Márgenes por producto
• Marketing & Producción • Todas las áreas funcionales

• Crecimiento consistente en cada • Efecto de los costos variables
Segmento • Impacto del precio en los Márgenes
• Diferentes tasas de crecimiento • Escenarios Mejor Caso/Peor Caso.
• Importancia de cada sector • Métodos para Ajustar los Costos Variables

Pantalla para tomar Decisiones
Den click aquí © 1988-2016 Versión 05 www.idemesis.com

Den click aquí

Menú de Decisiones
Áreas para decidir

Investigación y Desarrollo
2
© 2014 Capsim Management Simulation Inc.

Mercadotecnia
1 2 3 4

Operaciones - Producción
2
1
4
5

Finanzas
1
2

Las Pro- Se generan

tomadas en
es crítico
año para (Income
para el éxito
desempeño
de la Statement)
(Financial
año Ratios)

Menú de Reportes
Los 3 Reportes Clave
Las Razones Financieras
El BSC

Pro-formas: Proyecciones de resultados (1)



Salvando sus decisiones (1)
Para guardar
sus Decisiones
Siempre usar
“Actualizar Decisiones Oficiales”

Salvando sus decisiones (2)
Guardar
1 Seleccionar
2 Siempre marcar esta casilla
“Todas las decisiones del Equipo”
EVALUACION DE RESULTADOS

KPI´s que usa el Simulador
Medidas de Éxito
• En el mundo real, las compañías tienen

diferentes metas. Utilizando las mismas
medidas de éxito , puedes elegir los
parámetros sobre los cuales se mide su
empresa.
• Algunos de los criterios usados:

• Cumulative Profits
• Average Market Share
• Average ROS (Return on Sales)
• Average Asset Turnover
• Average ROA (Return on Assets)
• Average ROE (Return on Equity)
• Ending Stock Price
• Ending Market Cap

KPI´s que usa el Simulador
Análisis General
• Evalua tu compañia en 10
categorias:
• Margins
• Profits
• Emergency Loans
• Working Capital
• Market Share
• Forecasting
• Customer Satisfaction
• Productivity
• Financial Structure
• Wealth Creation

Balanced Scorecard (BSC) que usa el Simulador
Balanced Scorecard
(BSC)
• Mide el desempeño de la
compañía en base a las 4
perspectivas

• Finanzas
• El Cliente
• Procesos Internos de
Negocio
• Innovación y Aprendizaje
• En la simulación, un BSC

Proforma está disponible para
los resultados para el próximo
año del proyecto.

Metodología de Evaluación de un Negocio
ROE ROA
< a cero -10 < a cero -10
0% a 4% -5 0% a 4% 0
>4% hasta 8% 5 >4% hasta 8% 4
>8% hasta 15% 10 >8% hasta 12% 6
>15% hasta 20% 20 >12% hasta 16% 8
>20% hasta 25% 25 >16% hasta 20% 10
>25% hasta 30% 30 >20% hasta 24% 15
>30% hasta 35% 40 >24% hasta 28% 20 En la Banca, utilizando los
>35% hasta 40% 50 >28% hasta 32% 25
igual a su igual a su principales KPI’s financieros, se
> 40% %ROE > 32% %ROA asignan estos puntajes de
acuerdo a los resultados de
ROS Valor de la Acciòn cada Ronda
< a cero -10 < $30 -10
0% a 4% 0 > $30 hasta $34 0
>4% hasta 10% 8 > $34 hasta $40 5
>10% hasta 15% 12 > $40 hasta $50 10
>15% hasta 20% 16 > $50 hasta $60 15
>20% hasta 25% 20 > $60 hasta $70 25
>25% hasta 30% 24 > $70 hasta $80 30
>30% hasta 35% 30 > $80 hasta $90 35
>35% hasta 40% 40 > $90 hasta $100 40
igual a su
> 40% %ROS > $100 45
>$150 100
Metodología de Evaluación de un Negocio
ROS Valor de la Acciòn

ROE ROA
< a cero -10 < $30 -10
< a cero -10 < a cero -10
0% a 4% 0 > $30 hasta $34 0
0% a 4% -5 0% a 4% 0
>4% hasta 10% 8 > $34 hasta $40 5
>4% hasta 8% 5 >4% hasta 8% 4
>10% hasta 15% 12 > $40 hasta $50 10
>8% hasta 15% 10 >8% hasta 12% 6
>15% hasta 20% 16 > $50 hasta $60 15
>15% hasta 20% 20 >12% hasta 16% 8
>20% hasta 25% 20 > $60 hasta $70 25
>20% hasta 25% 25 >16% hasta 20% 10
>25% hasta 30% 24 > $70 hasta $80 30
>25% hasta 30% 30 >20% hasta 24% 15
>30% hasta 35% 30 > $80 hasta $90 35
>30% hasta 35% 40 >24% hasta 28% 20
>35% hasta 40% 40 > $90 hasta $100 40
>35% hasta 40% 50 >28% hasta 32% 25
igual a su igual a su
igual a su
> 40% %ROE > 32% %ROA > 40% %ROS > $100 45
>$150 100
¿Cómo empiezan?
Indicadores Financieros Clave

Puntos
Equipo Ronda ROE Puntos ROA Puntos ROS Puntos StockPrice Puntos Totales
Start 8.70% 10 4.4% 2 4.1% 4 $ 34.25 5 21

Metodología de Evaluación de un Negocio - Ejemplo
INDICADORES CLAVE DE ÉXITO (KPI)
Puntos
Team Round ROE Puntos ROA Puntos ROS Puntos StockPrice Puntos Totales
Andrews INICIO 8.60% 10 4.4% 4 4.1% 8 $ 34.25 5 27
Andrews 1R 7.6% 5 4.0% 0 3.4% 0 $ 37.94 5 10
Andrews 2R 9.4% 10 5.1% 4 4.7% 8 $ 36.51 5 27
Andrews 3R 4.2% 5 2.3% 0 2.2% 0 $ 35.08 5 10
Andrews 4R -2.2% -10 -1.2% -10 -1.2% -10 $ 26.16 0 -30
Andrews 5R -2.3% -10 -1.2% -10 -1.0% -10 $ 14.60 -10 -40
Andrews 6R 4.2% 5 1.9% 0 2.1% 0 $ 26.51 -10 -5
Andrews 7R 14.0% 10 8.9% 6 11.1% 12 $ 50.69 15 43
Andrews 8R 21.6% 25 15.4% 8 11.8% 12 $ 77.66 30 75
Baldwin INICIO 8.60% 10 4.4% 4 4.1% 8 $ 34.25 5 27
Baldwin 1R 4.4% 5 2.1% 0 2.0% 0 $ 30.61 0 5
Baldwin 2R 1.8% 0 1.0% 0 1.0% 0 $ 25.79 -10 -10
Baldwin 3R 8.5% 10 5.0% 4 4.3% 8 $ 37.16 5 27
Baldwin 4R 5.7% 0 3.1% 0 2.7% 0 $ 28.85 -10 -10
Baldwin 5R 11.0% 10 7.4% 4 4.8% 8 $ 45.57 10 32
Baldwin 6R 13.7% 10 10.1% 6 8.4% 8 $ 61.16 25 49
Baldwin 7R 21.2% 25 18.8% 10 12.5% 12 $ 100.27 45 92
Baldwin 8R 28.2% 30 21.7% 15 15.0% 12 $ 118.60 50 107
Chester INICIO 8.60% 10 4.4% 4 4.1% 8 $ 34.25 5 27
Chester 1R 6.0% 5 3.3% 0 2.8% 0 $ 36.19 5 10
Chester 2R -2.2% -10 -1.1% -10 -0.9% -10 $ 22.43 -10 -40
Chester 3R -35.6% -10 -10.4% -10 -11.8% -10 $ 1.00 -10 -40
Chester 4R 15.9% 20 5.6% 4 3.0% 0 $ 18.41 0 24
Chester 5R 13.6% 10 5.8% 4 3.4% 0 $ 36.76 5 19
Chester 6R 28.5% 30 15.9% 8 8.4% 8 $ 72.15 30 76
Chester 7R 26.3% 30 18.7% 10 9.9% 8 $ 106.40 45 93
Chester 8R 25.9% 30 18.8% 10 10.5% 12 $ 127.93 55 107
Digby INICIO 8.60% 10 4.4% 4 4.1% 8 $ 34.25 5 27
Digby 1R 10.4% 10 5.5% 4 4.5% 8 $ 41.17 10 32
Digby 2R 11.0% 10 6.5% 4 5.2% 8 $ 45.50 10 32
Digby 3R 21.0% 25 13.4% 8 9.4% 8 $ 68.61 25 66
Digby 4R -15.5% -10 -5.7% -10 -7.8% -10 $ 1.00 -10 -40
Digby 5R 13.6% 10 7.7% 4 5.9% 8 $ 30.99 0 22
Digby 6R 16.5% 10 12.0% 8 8.9% 8 $ 80.84 35 61
Digby 7R 24.5% 25 21.8% 15 14.9% 12 $ 123.40 45 97 © 1988-2016 Versión 05 www.idemesis.com
Digby 8R 27.5% 30 18.3% 10 15.4% 16 $ 167.19 100 156
Metodología de Análisis de Negocio y Benchmarking
ü  Uso y ventajas de un Debrief

ü  Revisión de el estado del negocio en una sola vista
ü  Hacer Benchmarking vs la industria
ü  Identificar los KPI que me interesan
ü  Estructura de la hoja de Debrief

ü  Todas las empresas
ü  Las 2 Industrias
ü  Todos los periodos (8 años)
ü  Los principales KPI que me interesan

Metodología de Análisis de Negocio y Benchmarking
ü  Algunos KPI con sus Metas históricas a la R8
Ventas Totales! USD$391,940,028!
ROS! 25%!
Utilidad Neta en la R8! USD$143,650,409!
Utilidad Neta Acumulada! USD$330,832,152!
Participación de Mercado! 40%!
Margen de Contribución! 53%!
SG&A / Ventas! 9.20%!

Ejemplo de la hoja de DEBRIEF

Definición de Metas para 1er Ronda de Práctica
ü  Utilizando
ü  El conocimiento de la Industria
ü  Los reportes Operativos y Financieros “CAPSTONE COURIER”
ü  Su instinto en administración y negocios
ü  Trabajo en equipo y las funciones de cada dirección
ü  Construya un primer estimado de metas R1 para:

ü  Ventas
ü  ROS
ü  Margen de Contribución
ü  SG&A / Ventas
ü  Utilidad antes de impuestos (EBITDA)

Hoja de Apoyo de Business Review
Programa de Formación Empresarial Ejecutiva en
RONDA Inicio Encontrarán estos formatos al
FECHA
ANDREWS
BALDWIN CHESTER DIGBY ERIE FERRIS
final de la sección 2 de su
carpeta
EMPRESA (marcar con "X")
MI SUEÑO EN ACCIÓN -------- VISION
Redactar la Visión de la Empresa Línea Base: Los KPI’s como

reciben su empresa
INDICADORES CLAVE (KPI)

Los indicadores clave, son metricas que nos permiten identificar la situación de la empresa comparando contra una linea base
Algunos indicadores clave recomendados son: (Mayor detalle en las hojas de las sesiones de presentación del diplomado)
Les solicitamos registrar sus

✔︎ Utilidad neta del período, ✔︎ Utilidad neta Acumulada, ✔︎ ROS(Retorno sobre Ventas), ✔︎ Participación de Mercado, ✔︎ Ventas,✔Margen de Contribución, ✔︎ SG&A%(Sales, General &
Administration expenses), ✔︎ EPS (Earnings Per Share), ✔Labor Turnover (Rotación de Personal)
En acuerdo del equipo directivo, registren a continuación los KPI que ustedes consideren importantes para medir el desempeño de su empresa
metas planeadas para cada

Mandatorios a incluir como mínimo son: Utilidad Acumulada (Cummulative Profit), Utilidad(Profit), ROS (Retorno sobre Ventas), Participación de Mercado (MarketShare), Ventas
(Sales), Margen de Contribución (Contribution Margin), Gastos Indirectos como % de las Ventas (SG&A%), Ganancias por Acción (EPS).
INDICADORES CLAVE (KPI's - Key Performance Indicators)
Cummulative Contribution
Línea Base
$
Profit
4,188,501
Profit
$ 4,108,819
ROS
4.10%
Market Share
16.67%
Sales
$ 101,073,437
Margin %
28.30%
SG&A $
$ 8,978,000
SG&A %
8.90%
Inventarios
$ 8,617,000
Inventarios DOS
26.4
ronda. Estas les servirán para
2016
DEFINICION DE LOS KPI: CODIGO DE COLORES : PLANEADO REAL

medir su eficacia
Contribution
Cumm Profit Profit ROS Market Share Sales SG&A $ SG&A % Inventarios Inventarios DOS
Margin %
AÑO 1, 2017
Como referencia, les mostramos

$ 4,188,501
AÑO 1, 2017
$ 4,188,501
Cumulative
Profit
BENCHMARKING - MEJORES RESULTADOS LOGRADOS EN COMPETENCIAS EN MÉXICO DESDE EL 2009
Profit ROS MARKET SHARE SALES

CONTRIBUTION
MARGIN
SG&A $ SG&A % Inventarios Inventarios DOS
los mejores resultados logrados
$ 330,832,152 $ 143,650,409 25.00% 50.00% $ 391,940,028
AL CONSEJO DE ADMINISTRACION
53.00% $ 28,000,000.00 8.00% $ 13,064,668 10
hasta ahora
Compromiso: Al firmar al calce, el Equipo Directivo de la Empresa mostramos nuestro compromiso para lograr las metas del próximo año.
CEO CFO COO CMO CR&D CHR&TQM
Nombre y
Puesto:
Firma:

Hoja de Apoyo de Business Review
Diplomado Ejecutivo en
RONDA
FECHA
Final
Encontrarán estos formatos al
EMPRESA (marcar con "X")

ANDREWS BALDWIN CHESTER DIGBY ERIE FERRIS
final de la sección 2 de su
carpeta
MI SUEÑO EN ACCIÓN -------- VISION
INDICADORES CLAVE (KPI)

Los indicadores clave, son metricas que nos permiten identificar la situación de la empresa comparando contra una linea base
Línea Base: Los KPI’s como

Algunos indicadores clave recomendados son: (Mayor detalle en las hojas de las sesiones de presentación del diplomado)
✔︎ Utilidad neta del período, ✔︎ Utilidad neta Acumulada, ✔︎ ROS(Retorno sobre Ventas), ✔︎ Participación de Mercado, ✔︎ Ventas,✔Margen de Contribución, ✔︎ SG&A%(Sales, General &
Administration expenses), ✔︎ EPS (Earnings Per Share), ✔Labor Turnover (Rotación de Personal)
En acuerdo del equipo directivo, registren a continuación los KPI que ustedes consideren importantes para medir el desempeño de su empresa
Mandatorios a incluir como mínimo son: Utilidad Acumulada (Cummulative Profit), Utilidad(Profit), ROS (Retorno sobre Ventas), Participación de Mercado (MarketShare), Ventas
reciben su empresa
(Sales), Margen de Contribución (Contribution Margin), Gastos Indirectos como % de las Ventas (SG&A%), Ganancias por Acción (EPS).
INDICADORES CLAVE (KPI's - Key Performance Indicators)
Cummulative Contribution
Profit ROS Market Share Sales SG&A $ SG&A % Inventarios Inventarios DOS
Profit Margin %
Línea Base
$ 4,188,501 $ 4,188,501 4.50% 25.00% $ 101,073,412 28.30% $ 8,978,000 8.90% $ 8,617,000 26.4
2016
DEFINICION DE LOS KPI: CODIGO DE COLORES : PLANEADO REAL
Contribution
Cumm Profit Profit ROS Market Share Sales SG&A $ SG&A % Inventarios Inventarios DOS
Margin %
AÑO 1, 2017
$ 4,188,501
AÑO 1, 2017
$ 4,188,501
AÑO 2, 2018
AÑO 2, 2018
$
$
4,188,501
4,188,501
Registro para evaluar la eficacia
AÑO 3, 2019
AÑO 3, 2019
$
$
4,188,501
4,188,501
de su Administración y Dirección
AÑO 4, 2020
AÑO 4, 2020
$
$
4,188,501
4,188,501
de su Negocio
AÑO 5, 2021
$ 4,188,501
AÑO 5, 2021
$ 4,188,501
AÑO 6, 2022
$ 4,188,501
AÑO 6, 2022
$ 4,188,501
AÑO 7, 2023
AÑO 7, 2023
$
$
4,188,501
4,188,501
Podrán compararse contra los
AÑO 8, 2024
AÑO 8, 2024
$
$
4,188,501
4,188,501
mejores resultados logrados antes
de los suyos.
BENCHMARKING - MEJORES RESULTADOS LOGRADOS EN COMPETENCIAS EN MÉXICO DESDE EL 2009
Cumulative CONTRIBUTION
Profit ROS MARKET SHARE SALES SG&A $ SG&A % Inventarios Inventarios DOS
Profit MARGIN
$ 330,832,152 $ 143,650,409 25.00% 50.00% $ 391,940,028 53.00% $ 28,000,000.00 8.00% $ 13,064,668 10

AL CONSEJO DE ADMINISTRACION
Compromiso: Al firmar al calce, el Equipo Directivo de la Empresa mostramos nuestro compromiso para lograr las metas del próximo año.
CEO CFO COO CMO CR&D CHR&TQM
Nombre y
Puesto:
Firma:
PREPARANDONOS PARA LA
COMPETENCIA

La Importancia de Entender a mi Industria
ü  Como en cualquier negocio

ü  Necesito prepararme para poder vencer a mi competencia
ü  Necesito establecer una estrategia
ü  A mejor entendimiento del mercado y de mi competencia puedo responder mas rápido y mejor a los
movimientos de mi competencia
ü  A mejor entendimiento de la situación de mi empresa, mejor estrategia
ü  Una construcción de la estrategia en equipo genera un trabajo dirigido
ü  Recomendamos (solicitamos) 5 pasos en este orden:

ü  Descargar la Guía del Simulador y familiarizarse con el contendió
ü  Estudiar “Industry Conditions Report”
ü  Estudiar “Situation Analysys”
ü  Estudiar los tipos de estrategias “Pick a Strategy”
ü  Realizar TODO el “Rehearsal Tutorial”

Entender a mi Industria
0 1 2 3 4 5
ESTUDIAR para PERFECCIONAR

Que viene en la siguiente sesión…..
ü  2 (DOS) Rondas de práctica previo a la competencia
ü  Ajuste a su estrategia
ü  Inicio de la Competencia

Trabajo recomendado extra sesiones
Realizar la revisión de las 5 opciones en la pantalla de

“Getting Started”

Lectura HBR :
“Blitzcaling. An Interview with Reid Hoffman”
From April 2016 Issue

IDEMESIS IDEMESIS
P&R

¡Mucho éxito y disfruten!
Unforgettable Business Learning
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NOTAS
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Presentación DEAN - 25082016 V11

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Programa de Formación Empresarial Ejecutiva en

Administración y Dirección de Negocios

26 de Agosto al 5 de Noviembre 2016

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EVALUACION DE LOS RESULTADOS

INTEGRACION DE UNA EMPRESA

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Marzo Junio Septiembre Diciembre

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ISBN-10: 0071354816 Edition: 1st

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Copyright © 2015 by Capsim Management

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Demostrar la efectividad del

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Comenzar el proceso de nuevo , Analizar Capstone

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• Giro de la Empresa / Productos y Servicios

• Dolor de cabeza / Expectativas del Diplomado

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Ø Empresas en las que ha colaborado:

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Inició como una sola compañía llamada

Vende sensores como producto principal

La corporación se cerró por usar prácticas

Su trabajo: Manejar una de las

A F F I L I AT E Inolvidable Aprendizaje de Negocios © 1988-2016 Versión 05 www.idemesis.com

Los clientes (OEMs) necesitan sensores

Se usan para aplicaciones diferentes

Cinco segmentos de Mercado claros

Las demandas del cliente varían entre los

Mapa Perceptual Cada año, los consumidores

*Note el cambio hacia

A F F I L I AT E Inolvidable Aprendizaje de Negocios © 1988-2016 Versión 05 www.idemesis.com

Confiabili Tienen que ser

• MTBF ideal: • Edad Ideal: 7

Quiero que los

Reliability Age Tienen que ser

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Baldwin Erie - Computadora

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Funciones esenciales en los Negocios

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Mercadotecnia (Marketing) – Responsable de la Investigación de Mercados y la definición de

Operaciones (Operations) – Responsable del diseño de los procesos de producción,

•  Giro de la Empresa / Productos y Servicios

•  Dolor de cabeza / Expectativas del Diplomado

Ø  Empresas en las que ha colaborado:

•  MTBF ideal: •  Edad Ideal: 7