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Administración de cartera

Introducción

Este material trata temas relacionados con la cobranza en las microfinanzas,

enfatizando la importancia de hacer una gestión preventiva para evitar el inicio de una
situación de mora; también se especifican aspectos concernientes al cobro cuando
ocurren atrasos en el pago.
Por otra parte, se podrá aprender más acerca del comportamiento del cliente evaluando
su capacidad y voluntad de pago; se conocerá qué es lo que respalda al microcrédito y
algunas políticas de cobro que pueden ser manejadas por las instituciones.
Para finalizar se tendrá en cuenta, cómo el microempresario puede manejar
adecuadamente su microcrédito, evitando la mora, de tal manera que obtenga una
excelente vida crediticia.

Desarrollo temático

1. Gestión de cartera de créditos y su recuperación

1.1. Gestión preventiva

1.2. Gestión de cobranza morosa

2. Clasificación del cliente: capacidad y voluntad de pago

3. Garantías

4. Políticas de cobro de acuerdo a los días de mora

5. Manejo adecuado del crédito

 1. Gestión de cartera de créditos y su recuperación

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Dentro de las microfinanzas cuando se habla de créditos, es importante recalcar que no

sólo se trata de suministrar dinero, también involucra el seguimiento de la cartera hasta
lograr la recuperación total del valor del monto prestado.

Cuando se administra una cartera el riesgo de no pago disminuye, puesto que si esta
es mal manejada pone en riesgo la estabilidad de cualquier organización.
En el microcrédito el analista tiene una gran responsabilidad en el manejo de su cartera,
por eso las entidades controlan y miden a través de indicadores de seguimiento la
cartera vencida por analista, lo cual proporciona una mayor vigilancia que permite
conocer su desempeño mensual; así las metas del analista van ligadas al cumplimiento
de esta gestión, no debiendo superar el índice de morosidad establecido por la entidad.
El diario El Universal informa que en Colombia existe una cartera vencida para
microcréditos que está llegando al 5.7%, siendo necesario tomar medidas que eviten
llegar a una crisis financiera; así que las entidades deben definir una meta inferior a
este índice para poder disminuirlo sustancialmente.
Para evitar rebasar a esos extremos, es importante que la entidad actúe y descubra qué
puede estar incrementando la cartera vencida, de tal manera que el Comité de Crédito
tome las precauciones de aprobación necesarias; por ejemplo, si existe un área o tipo
de negocio donde la gente tiende a no pagar, no se debe ofrecer crédito; aunque si se
decide hacerlo, se pueden trabajar montos pequeños o utilizar la figura de un aval.
Lo anterior hace parte de una gestión preventiva, por eso existen riesgos que se
pueden evitar cuando se conocen las tendencias del mercado o cuando se realiza un
buen análisis de crédito.

1.1. Gestión preventiva

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Existen varios factores que hacen parte de una gestión preventiva que nacen durante
las diferentes etapas del microcrédito, van desde la promoción del crédito hasta el
desembolso del mismo; todo el personal debe estar involucrado y percibir a tiempo si
existen alertas que indiquen algún tipo de riesgo, por eso es fundamental que se tengan
en cuenta los siguientes aspectos:

 El filtro inicial, sirve para detectar si el cliente cumple con todas las políticas de la
organización, un buen filtro durante el proceso de promoción hace que se capturen
clientes que la entidad desea.

 En el momento de la visita se plantean las políticas de la entidad, se habla de los

atrasos en el pago y las consecuencias que esto tiene; así que cada cliente de
microcrédito conoce que la mora hace referencia a uno o más días de atraso;
además, que estuvo de acuerdo en aceptar las condiciones de la institución y se
 comprometió a cumplirlas. El haber hablado de estas políticas inicialmente, tiene un
peso enorme y permite que un cliente no se atrase en las cuotas.

 Los análisis cualitativo y cuantitativo dejan conocer cómo está el negocio y si el

cliente tiene la capacidad y la voluntad de pago.

 Las referencias son claves, la persona encargada de llamarlas debe ser muy objetiva
y obtener la mayor información posible, incluyendo la antigüedad del negocio y
hábitos de pago, si hay algún aspecto negativo lo mejor es no otorgar el crédito.

 El comité al decidir si aprueba o no un crédito, no sólo debe tener presente lo que

expone el analista, sino también las tendencias del mercado y la experiencia que han
adquirido con el pago moroso de ciertos sectores; por ejemplo, el Banco de la
República en sus continuos reportes anuncia encuestas que reflejan lo que ocurre en
la actualidad; si se conocen estos factores se disminuye el riesgo al momento de
hacer una aprobación. En el gráfico 1 se muestra uno de los reportes mencionados:

Gráfico 1. Factores que están influyendo actualmente en el incremento del

riesgo de microcrédito

“Fuente: Banco de la República, encuesta sobre la situación actual del microcrédito

en Colombia, septiembre de 2013.” (Clavijo, Jaramillo, & Gómez, 2013)
 El gráfico muestra a través de encuestas realizadas a las entidades intermediarias de
microcrédito vigiladas y no vigiladas por la Superintendencia Financiera de Colombia
(SFC), que el factor más influyente en el riesgo microcrediticio es el
sobreendeudamiento; después la actividad económica y por último los bajos
requerimientos de aprobación.

 En el instante del desembolso, si la persona encargada de hacerlo percibe que el

analista no habló de las condiciones del crédito, si falta algún formato o se descubre
algún aspecto riesgoso por parte del cliente, como destinarlo a un propósito diferente
a las políticas de la institución, es mejor detener el desembolso y tratar el caso
internamente para una toma de decisión conjunta, ya sea de aprobación o
denegación del crédito.

 Decidir junto con el cliente la fecha más conveniente para el pago de la cuota, de
acuerdo a la entrada de dinero del negocio.

 Si el crédito ha sido desembolsado, el analista puede prevenir la morosidad al estar

pendiente en su zona de los cambios que ocurren, por ejemplo: si un negocio fue
cerrado, él llama al cliente para ubicarlo a tiempo, averigua el motivo del cierre y le
recuerda el pago de la deuda, no espera a que se le venza el plazo para hablar con
él.

 Si es una cartera donde no hay mucho por cobrar, entonces el analista puede llamar
con anterioridad a los clientes para recordarles la fecha de vencimiento del pago.

 El analista no debe aceptar cualquier tipo de cliente por la presión de las metas,
debido a que esto se verá reflejado posteriormente en el cobro de cartera.

 El cliente debe ser motivado, recordándole que a medida que cumpla puntualmente,
tendrá las puertas abiertas de la entidad para hacerle una renovación.

 Si por alguna razón el cliente está inconforme con el servicio prestado, es mejor
hablar con él y buscar soluciones al problema, esto ayudará a que él se sienta bien,
sea fiel a la entidad y pague puntualmente.
1.2. Gestión de cobranza morosa

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Lo ideal es que se realice una gestión preventiva para evitar un proceso del cobro de
cartera morosa, una entidad que ofrece productos de microcrédito siempre querrá que
sus analistas coloquen créditos y no que pasen el tiempo cobrando, pues esto eleva los
costos de funcionamiento.

Si se presenta mora, el analista debe cumplir con las políticas de la entidad haciendo
seguimiento de cartera, lo cual incluye llamadas y visitas con carta, tanto al cliente
como al aval (en caso que lo tenga). Este seguimiento debe hacerse en las fechas
establecidas por la organización, aunque desde el primer día de mora se sugiere que el
analista llame al cliente.

El analista no debe dejar pasar días sin actuar ante una situación de mora, porque se
puede mal acostumbrar al cliente y su índice de cartera vencida irá en aumento cada
mes; es necesario recordarle al cliente el compromiso que se adquirió desde un inicio
con la entidad.

La cobranza en el microcrédito es diferente a cualquier otro tipo de segmento, debido a

que son créditos riesgosos por no contar con suficientes garantías para ser
respaldados; el hecho de abrir un proceso jurídico puede salir bastante costoso, por eso
la entidad debe actuar rápidamente.

Un cliente de la zona del analista que esté en mora, puede crear en el sector una
cultura de no pago y esto no es conveniente para el futuro de la entidad; por eso al
existir atraso, el cliente deberá pagar intereses sobre esa mora como elemento de
compensación de costos y mecanismo de presión.

En caso que el cliente no pueda pagar el microcrédito en el momento, el analista debe

negociar con él en los mejores términos para así llegar a un acuerdo de pago; si el
cliente sigue incumpliendo, el jefe de la sucursal o agencia, también debe involucrarse
en este proceso citando al microempresario a su oficina y estableciendo fechas con
acuerdos de pago por escrito. El analista debe estar muy pendiente en todo momento
que las fechas establecidas en los acuerdos sean cumplidas. Fijar fechas es
fundamental porque esto crea compromiso.

Cada entidad tiene sus propias políticas, algunas apoyarán al analista desde el primer
día de mora en la cobranza del crédito; otras organizaciones dejan que el analista
maneje sólo la situación en los primeros días, claro está, con la supervisión de su jefe.
Es importante recordar que el trabajo en equipo es indispensable para la recuperación
de cartera, por ejemplo: cuando un analista no ha logrado persuadir al cliente para que
pague, es mejor que otra persona lo contacte, esto dinamiza el cobro, de tal manera
que la cuota sea pagada en el menor tiempo posible. Un microcrédito que pase de 30
días de mora, difícilmente se podrá colocar al día. El analista deberá planear
alternativas para evitar que se llegue a un cobro jurídico.

Existen casos donde el cliente comunica que no puede ahorrar porque él está
acostumbrado al paga diario, el cual va diariamente al negocio y así le puede entregar
el dinero. En esta situación y ante el no cumplimiento de los acuerdos de pago, el
analista con el consentimiento de su jefe podrá establecer un plan con fechas en las
que el pasará más seguido por el negocio para recibir los pagos parciales de la cuota
del cliente, lo cual resulta viable para la recuperación del crédito, más no para una
renovación posterior.

Puede ocurrir que el cliente desaparezca; en ese caso, se deben llamar a las personas
de las referencias para lograr ubicarlo, hablar con él y averiguar qué ocurrió, llegando a
un compromiso de pago. En ocasiones sucede que varios familiares del
microempresario que está en mora también son clientes de la organización, entonces
(dependiendo de las políticas de la institución) se les pide que hablen con ese usuario
para que la institución no cierre la posibilidad de crédito a ningún miembro de la familia.

En cuanto a las refinanciaciones y reprogramaciones, se pueden dar de acuerdo a las

políticas de la entidad y para casos especiales. A un cliente que se le otorgue esa
facilidad, es un cliente que quizás pagará el crédito, pero podrá servir de ejemplo para
otros microempresarios que quieran hacer lo mismo, por eso estas acciones no son
recomendables; en la refinanciación se puede dar el caso que el cliente quede otra vez
en mora, lo cual no es conveniente para la institución.
La comunicación con el cliente debe ser asertiva de acuerdo a su personalidad,
basando la negociación en el respeto y no en la confrontación.

Existen entidades que internamente califican al cliente de acuerdo a su forma de pago,

esto ayuda a decidir si al cliente se le puede hacer una renovación o si es mejor
evitarla.

El jefe o gerente de la oficina debe estar pendiente de los listados de mora de cada
analista y preguntar cuál es la gestión que ha realizado con cada cliente y también
acompañar al analista a cobrar cuando son casos difíciles. Igualmente se observará,
cuál fue el analista que hizo el crédito que presenta mora, para que de ser posible,
ayude a cobrarlo, debido a que pueden existir carteras heredadas de otro asesor.

El analista al rendir informe debe tener el listado y las cartas del seguimiento que ha
hecho en el caso de ser requeridas; si son llamadas, entonces coloca los detalles del
compromiso de pago establecido con el cliente; en el caso de no encontrarlo, indica
quien contestó esa llamada y el parentesco con esa persona, sin entrar en detalles de
la deuda con otros individuos. Las cartas del seguimiento van con la firma de recibido;
si nadie está en el negocio o en la casa, la carta dejada como copia registra que el
cliente no se encontraba, indicando fecha y hora de la visita. Cabe agregar que al
cliente se le debe llamar o visitar en horas adecuadas.

La entidad usará diferentes tipos de cartas de acuerdo a los días de mora, con formatos
ya establecidos; estas invitarán a pagar la cuota, a acercarse a la oficina y pactar
acuerdos; irán informando los días de atraso y en qué proceso va el cobro del crédito.

Las organizaciones deben tener en cuenta los derechos de los clientes, como es el
caso de las entidades vigiladas por la Superintendencia Financiera de Colombia, las
cuales cuentan con parámetros de Protección al Consumidor Financiero con respecto a
la cobranza prejudicial.

2. Clasificación del cliente: capacidad y voluntad de pago

Una manera de conocer mejor al cliente, cuando se hace referencia a la cobranza, es

clasificándolo bajo parámetros concernientes a la capacidad y a la voluntad de pago. El
artículo Mejores Prácticas en Estrategias de Cobranza muestra una interesante
categorización (Wittlinger, Carranza & Mori, 2008):
 Es un cliente que se puede colocar al día fácilmente a través
de acuerdos; es probable que su atraso se deba a situaciones
de olvido, ya sea por no tener claro el reporte de fechas
estipuladas para el pago o decidió enviar a otra persona a
pagar la cuota y este no la canceló, etc.

Es aquel cliente que requiere de diferentes opciones por parte

de la entidad para poder solucionar el impase. En estos casos
se hacen negociaciones, utilizando la refinanciación y las
reprogramaciones. Estos clientes no pueden pagar porque
tienen problemas económicos surgidos por algún accidente,
catástrofe o malas decisiones de negocio.

Este caso se puede dar porque el cliente está inconforme con

el servicio prestado. Ante esta circunstancia se debe averiguar
cuál es su incomodidad y resolverla rápidamente; si a pesar de
ello, el cliente insiste en que no va a pagar, entonces se actúa
con una acción de cobranza más fuerte, aunque también se
recomienda comenzar una acción judicial; pero la entidad de
acuerdo a sus procedimientos decide los pasos que considera
más convenientes para este tipo de casos.

Son créditos que no fueron bien analizados. Se recomienda

comenzar con un cobro jurídico; aunque primero la entidad
debe averiguar si el cliente cuenta con solvencia económica
teniendo en cuenta el monto del crédito otorgado, de no ser
así, al entablar un proceso podría salir costoso.

Con lo anterior, se demuestra que no todos los clientes son iguales, por lo tanto la
manera de cobrar debe ser de acuerdo a la actitud de cada uno de ellos, siendo
consecuentes con las políticas de cobranza de la organización.
 3. Garantías

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El recoger las garantías deteriora la imagen de la entidad, además que puede ser
costoso, por eso siempre se tratará de negociar con el cliente. Sin embargo, las
garantías son un medio de presión para que el cliente pague el crédito.

En materiales de estudio anteriores se pudo observar que las garantías tomadas para el
respaldo del crédito, el analista las anota en el formato correspondiente y pueden ser
los electrodomésticos de la casa y los activos fijos del negocio; conocidas como
garantías prendarias.

Existen otros medios de presión, como son los fiadores o avalistas; en ocasiones
algunas instituciones exigen garantías reales como hipotecas o pignoraciones.

Los microcréditos generalmente no lo firma una sola persona, se pide que el cónyuge
también haga parte del crédito, esto con el fin de generar un mayor compromiso frente
al mismo, aunque puede haber excepciones.

Es necesario tener en cuenta que así como los plazos de cobro, las garantías
igualmente dependen de las políticas de cada institución, pero es claro que los
documentos relacionados con las garantías deben estar completos, sin ninguna
enmendadura, con las descripciones requeridas y con las huellas y firmas pertinentes.
 4. Políticas de cobro de acuerdo a los días de mora

Para los días de mora, cada entidad maneja el seguimiento de cobranza de la manera
que crea más conveniente para el monto del crédito. A continuación, se muestra un
ejemplo de los pasos que pueden seguir:

Los primeros 30 días:

Paso 1: llamar al cliente desde el primer día de mora y preguntar qué día puede
pagar, entre más rápido sea es más conveniente. Se le recuerda la importancia de
pagar antes que se le venza el plazo de la cuota.

Paso 2: se visita al cliente, se le entrega la primera carta y se llama al aval para

informarle que el cliente no ha pagado.

Paso 3: si el cliente ha fallado a los acuerdos de pago, entonces se envía una

segunda carta al cliente y la primera carta al aval.

Paso 4: si la situación continúa sin respuesta positiva, se envía la tercera carta al

cliente y la segunda al aval. Allí se le pregunta por qué ha incumplido los acuerdos
de pago y le informa que debe hablar con el jefe de la sucursal, de lo contrario este
tendría que ir a visitarlo, así el cliente es consciente que su compromiso no es con el
analista sino con la entidad.

El último día del cierre de cada mes el indicador de cartera vencida debe ser bajo, de
acuerdo a las metas trazadas para alcanzar una cartera sana. Por tanto, es necesario
agilizar el cobro antes que finalice este periodo. Es importante lograr acuerdos de pago
por escrito con aquellos clientes que llevan varios días de atraso y que han incumplido
las fechas pactadas con el analista; además estas personas deben acercarse a la
oficina y hablar con el jefe de la agencia o si es necesario, el jefe de la oficina hará las
visitas pertinentes para lograr la recuperación de la cuota.

Con una mora de 30 días el reporte del cliente en las centrales de riesgo le va
afectando, además que internamente su calificación también va bajando por cada día
de mora que pasa.
Hablarle al cliente acerca de lo que ocurre con su historial crediticio y los intereses de
mora, es fundamental para que este pague a tiempo y no vea perjudicada su hoja de
vida.

Después de 30 días

Paso 5: envía una última carta de cobro prejurídico, tanto al cliente como al
codeudor, allí se recomienda que el jefe de la oficina realice la visita junto con el
analista, en este punto se puede verificar cuales son las garantías que respaldan el
crédito.

Paso 6: se puede enviar una carta que indique el retiro de las garantías y de ser
posible el jefe de la sucursal trata de hacer un último compromiso de pago con el
cliente.

Después de 50 días

Paso 7: cuando definitivamente el cliente no paga, se toman acciones judiciales, los

papeles del cliente son entregados al abogado o al departamento responsable.

Este procedimiento denota la necesidad que el analista sea suficientemente claro con el
cliente desde un principio, más exactamente en la visita inicial del estudio de crédito, allí
se le habla acerca de estas políticas y se le pregunta si está de acuerdo.

En el microcrédito, la cobranza es rápida si se compara con otros segmentos, debido al

mismo riesgo que este tiene, así que el analista debe ser hábil en la recuperación de
cartera, evitando estas últimas instancias que desvían el propósito del microcrédito.

Las cartas enviadas van firmadas progresivamente por las personas involucradas en el
proceso, es decir la primera carta estará firmada por el analista, la segunda por el
analista y jefe de la sucursal, la siguiente por el gerente del segmento, hasta llegar a la
firma del abogado.

El analista estará involucrado en el proceso hasta la recuperación total del crédito.

 5. Manejo adecuado del crédito

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Un microempresario debe manejar su crédito para evitar los engorrosos procedimientos

de cobro, entendiendo que el microcrédito es una oportunidad de crecimiento, para ello
debe seguir las siguientes recomendaciones (Banca de oportunidades, 2012):

 Cuando toma un préstamo sabe en qué lo va a invertir; esta inversión debe reflejarse
en su negocio, debido a que es la microempresa la que va a producir dinero para el
pago de la deuda. Si con el préstamo se da un cambio positivo en el negocio,
seguramente tendrá mejores ventas y clientela, por lo tanto su negocio crecerá.

 Analizar si tiene la liquidez suficiente para pagar la cuota mensual y sus gastos,
debido a que al asumir el crédito se ve involucrado el futuro del negocio y la vida
crediticia. Este aspecto afecta tanto positiva como negativamente, dependiendo del
manejo que el microempresario le dé a este compromiso.

 Solicitar prestado el monto que puede pagar.

 Al microempresario, un buen manejo de crédito le abrirá puertas a otras instituciones;

el hecho que le ofrezcan varios productos financieros, no quiere decir que debe
tomar todas las opciones que se le presentan, porque esto también es
contraproducente, pudiendo llegar a un sobreendeudamiento.

 En este punto, el analista es consciente de la capacidad de pago del cliente, evitando

que otros segmentos de la misma entidad le ofrezcan productos que afecten los
pagos normales de las cuotas.
 Hacer un presupuesto y planear el pago, logrando puntualidad en el mismo.

 El microempresario debe ahorrar y reducir gastos, de tal manera que si ocurre en su

negocio o en su vida personal un evento negativo, este no afecte la puntualidad de
sus pagos.

 El empresario debe saber exactamente cuál es su cuota y el saldo que le queda, con
el fin de programar su presupuesto.

 No cubrir una deuda con la adquisición de otro crédito.

 Referencias

 Banca de las oportunidades. (2012). Cartilla de educación financiera. Consultado el

20 de noviembre de 2013, en
http://www.bancadelasoportunidades.com/contenido/contenido.aspx?catID=301&conI
D=693
 Cantillo, J.M. (2013). Cartera vencida de microcréditos genera alerta financiera en
Colombia. Consultado el 19 de noviembre de 2013, en
http://www.eluniversal.com.co/economica/cartera-vencida-de-microcreditos-genera-
alerta-financiera-en-colombia-138913
 Clavijo, F. Jaramillo, J. & Gómez E. (2013). Reporte de la situación actual del
microcrédito en Colombia. Consultado el 19 de noviembre de 2013, en
http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/publicaciones/archivos/rem_sep_2013.pdf
 Fotolia. (2004). Business people in a meeting at office. Consultado el 30 de
noviembre de 2013, en http://co.fotolia.com/id/56263524
 Fotolia. (2004). Female caucasian Investigate a folder. Consultado el 30 de
noviembre de 2013, en http://co.fotolia.com/id/11627665
 Fotolia. (2004). Frau unterschreibt kaufvertrag für haus. Consultado el 30 de
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 Fotolia. (2004). Hand giving dollars. Consultado el 30 de noviembre de 2013, en
http://co.fotolia.com/id/58649449
 Fotolia. (2004). Purse with dollars. Consultado el 30 de noviembre de 2013, en
http://co.fotolia.com/id/57889347
 Wittlinger, B. Carranza, L. & Mori, T. (2003). Mejores Prácticas en Estrategias de
Cobranza. Consultado el 22 de noviembre de 2013, en
http://centerforfinancialinclusionblog.files.wordpress.com/2011/10/best-practices-in-
collections-strategies-spanish.pdf

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