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Gestion de SCM. El Último Secreto PDF
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Gestion de SCM. El Último Secreto PDF
El último secreto
Ing. José Luis Pulido C.
GESTIÓN
DE LA CADENA
DE SUMINISTROS.
El último secreto
Prólogo de
Luis E. Rodríguez
Presidente Ejecutivo de ANSA
Asociación Nacional de Supermercados
y Autoservicios - Venezuela
Caracas - 2014
© GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto.
Primera edición.
© José Luis Pulido C.
Correo electrónico: jose.pulido@wisvenezuela.com - wisvenezuela01@gmail.com
Teléfono: 0416 695 5072 y 0412 195 4872 - 0424 811 9125
Capítulo 1
Qué es la Cadena de Suministros, quienes la conforman
y en qué se diferencia de la logística................................................... 23
Capítulo 2.
Funciones de la Cadena de Suministros,
características y etapas para su implementación.................................. 39
Capítulo 3.
Modelos de evaluación para la Cadena de Suministros,
principios que la rigen y los siete objetivos que persigue
la Cadena de Suministros..................................................................... 55
Capítulo 4.
Indicadores de la gestión de la Cadena deSuministros........................ 67
Capítulo 5.
La informática en la gestión de la Cadena de Suministros.................. 125
Capítulo 6.
Principales obstáculos para implementar
la Cadena de Suministros..................................................................... 135
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Capítulo 7.
Administración de la Cadena de Suministros
y sus aspectos contables....................................................................... 141
Capítulo 8.
Ventajas de la Cadena de Suministros
Conclusiones finales y opiniones de grandes expertos........................ 149
Patrocinantes........................................................................................ 163
Bibliografía consultada........................................................................ 167
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Prefacio del autor
Dentro del catálogo de valores del que disponemos los seres humanos
considero que uno de los más importantes es LA PASION, en mi humil-
de opinión quienes cultivan este valor tienen grandes oportunidades de
alcanzar el éxito en los planes y proyectos que se le presenten en la vida,
este es un valor muy HUMANO porque no solo representa constancia y
disciplina, mezclados con una dosis de integridad, sino que además este es
un valor que genera distinción o mejor dicho diferenciación y eso es algo
que nos encanta a los seres humanos: distinguirnos y sobresalir. La Cadena
de Suministros es un proceso tan HUMANO que si no logramos involu-
crarnos en este proceso con auténtica PASION en este tema, difícilmente
podremos entender su verdadera esencia, es un proceso tan HUMANO que
independientemente de la inversión que se haga en equipos, camiones, tec-
nologías, etc. Si no logramos alinear a los seres humanos que la conforman
todo eso será dinero arrojado a la basura y es tan HUMANO que cuando
logramos entenderla, sensibilizarnos con ella y aplicarla con PASION, lo-
graremos no solo el éxito, sino también la distinción y el reconocimiento
de todos los involucrados en nuestro círculo de gestión.
No estamos hablando de algo fácil porque es HUMANO y todo lo HU-
MANO tiene muchas y especiales complejidades, pero como todo proceso
HUMANO estamos en la obligación de estudiarlo, dominarlo y hacerlo
un proceso armónico donde sobresalga toda su humanidad. Este es el gran
reto para los ejecutivos de hoy, sobre todo para los más pragmáticos que
sueñan con una máquina que resuelva todos nuestros problemas, quizás
algún día se invente, pero por ahora la cuestión es HUMANA y como tal
tenemos que enfrentarla.
En marzo del año 2010 tuve el privilegio de ser invitado a la Cumbre
Internacional de Logística que se celebra en México cada año, este evento
reúne a los mas importantes expertos del área logística en el hemisferio,
en una pléyade de repartición de conocimientos y de experiencias exitosas
en la Logística y la Cadena de Suministros, pero no interpreten este co-
mentario como una cuña al evento, en realidad es una obligada referencia
porque fue en este evento donde conocí al Sr. John Gattorna, quien con su
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Prólogo
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Es un libro que arranca en lo básico y nos lleva hasta los conceptos más
complejos para mejorar la gestión, pero siempre en un lenguaje amigable
que hace que nuestra lectura sea agradable y altamente comprensible
Un buen libro tiene que cerrar con un buen final y es por ello que el
último capítulo se dedica a explicarnos las ventajas de la Cadena de Sumi-
nistros y mejor aún, nos muestra la opinión de consagrados expertos.
Quiero cerrar estas breves líneas parafraseando algo que dice nuestro
autor dentro del libro y que resume de una manera rápida todo lo que
significa gestionar un proyecto de esta índole: “la Gestión de la Cadena
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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
Estoy seguro que este libro será una herramienta de gran aprendizaje,
de consulta constante y sobre todo, se convertirá en una referencia de los
procesos de gestión en nuestro país.
Luis E. Rodríguez
Presidente Ejecutivo ANSA
Asociación Nacional de Supermercados
y Autoservicios de Venezuela
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Introducción
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nos debe ofrecer un retorno de inversión adecuado y tangible que permita
promover eficiencia en toda esa cadena de suministros.
Todo esto es un proceso eminentemente HUMANO. En este libro va-
mos a compartir diferentes explicaciones y conceptos que nos permitirán
entender este proceso HUMANO y gestionar mejor nuestra cadena de su-
ministros, este es nuestro principal objetivo y estamos empeñados en poder
lograrlo y así convertir este material en una herramienta útil para todos los
integrantes de su CADENA DE SUMINISTROS. Aprovéchelo!!!
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A mis amigos y patrocinantes de ANSA (Asociación Nacional
de Supermercados y Tiendas de Autoservicios, Venezuela) por
su invaluable apoyo y consideración.
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Dedicatoria
Todo lo que hago es para ellos, para inspirarlos a ser
personas rectas, honradas y trabajadoras, como necesita
nuestro país. A mis dos hijos: José Luis y Luis Arturo, lo
más grande e importante en mi vida.
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Capítulo 1
Conceptos:
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Se trata de una función de integración que liga las funciones y los pro-
cesos del negocio para convertirlo en un modelo de negocio coherente y
de alto rendimiento.
La Cadena de Suministros incluye todas las actividades de gestión y
logística y por ello está presente en cada fase del proceso. Permite una
gestión efectiva y, a través de los flujos de información, mejora el Servicio
al cliente y de la Cadena de Valor. Lo que es el producto final para “A”, es
el producto intermedio de “B” o la materia prima de “C”, como el ejemplo
del plasma. Tal como el aserradero lo es para la distribuidora de maderas, y
ésta para la fábrica de muebles; o el petróleo para el transporte o la indus-
tria petroquímica y farmacéutica. La Gestión de la Cadena de Suministros
abastece y regula las operaciones de fabricación, distribución, marketing,
ventas, diseño de productos, finanzas y tecnología. El sencillo ejemplo del
plato de espaguetis ejemplifica una serie de insumos para la creación del
plato. Imagine un restaurante con creación simultánea de 200 platos dis-
tintos. O a Apple y sus iPhone, con materias primas de México, Sudáfrica
y Brasil; con productos que se ensamblan en Malasia o Indonesia, y otros
que se terminan en China o Vietnam.
Las actividades de abastecimiento de la Cadena de Suministros sue-
len transformar los recursos naturales. Por eso es que en algunos sistemas
más sofisticados, los productos utilizados son reciclables, lo que indica
que pueden volver a entrar a la Cadena de Suministros en otro punto de su
proceso. Cuando este tema se integra en la Cadena de Suministros se habla
de productos reciclables o retornables.
Una Cadena de Suministros típica comienza con el proceso de evalua-
ción ecológica y biológica de los recursos naturales. Luego sigue con la
extracción de la materia prima. Desde aquí hay varios enlaces de produc-
ción antes de pasar a las etapas de almacenamiento, distribución y consu-
mo. Uno de los aspectos importantes de la cadena es la sincronización.
Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena
tanto hacia atrás como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De
ahí la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema.
Toda anormalidad o variación en el ritmo de los flujos puede ser indicio
de algún quiebre. Ejemplo de esto es un paro de transporte: bloquea varias
Cadenas de Suministros en forma simultánea. Otro caso es el descenso en
la venta de viviendas: corta el suministro de compra y venta de materiales
de construcción, lo que tiene un impacto negativo en los flujos de crédito,
y en el empleo.
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En conclusión:
¿Qué diferencia hay entre Logística y
“Cadena de Suministros” (“Supply Chain”)?
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Atención:
La palabra “Cadena de Suministros” es empleada muy a menudo de
manera abusiva. Por ejemplo para designar a la Logística de una empresa,
aunque esta función no es global, ni transversal.
La palabra “Cadena de Suministros” se emplea por prestadores de ser-
vicios que realizan prestaciones de almacenamiento: almacenamiento, pre-
paración de pedidos. Dicen tener una actividad “Cadena de Suministros”.
Esto es así solamente si estas prestaciones se integran en un sistema global
y si el sistema de información utilizado está conectado por una parte con
el sistema de pedidos del cliente y por otra con el sistema utilizado por los
transportistas.
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Capítulo 2
Funciones de
la Cadena de Suministros,
características y etapas
para su implementación
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Cambios Requeridos:
Los cambios requeridos para configurar el sistema Just in Time en la
cadena de suministro adoptan un sistema de pedidos y suministros deno-
minado propiamente KANBAN. Este sistema es necesario para la gestión
del flujo de materiales al interior de la planta. Requiere documentar proce-
dimientos en actividades de compra y abastecimiento entre otras.
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En este caso las terceras partes son el proveedor financiero, el cual apor-
ta financiamiento, anunciando algún riesgo y ofrece consejos financieros;
el proveedor de logística, encargado de ejecutar las actividades de logística
entre dos de las compañías; y la firma investigadora de mercado, la cual
provee información acerca del último cliente a una compañía bien apoyada
por la cadena de suministro.
Esto ilustra brevemente algunas de las muchas funciones que puede
ejecutar una cadena de suministro compleja.
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Capítulo 3
• Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios
e identifique aquéllas que son más críticas para su propio futuro.
Éstas se han de atender primero. Tal vez no sean las más grandes,
pero serán aquéllas de las que usted dependerá más a fin de operar,
o aquéllas que usted no podrá reemplazar con facilidad.
• Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos
inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una
base de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la infor-
mación con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos
contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo
objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colabora-
ción es más provechosa que la confrontación o el litigio.
• Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente.
Una serie de grupos y asociaciones industriales se encuentran tra-
bajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de
preparación. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que
les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estén
repitiendo el mismo proceso de revisión. Si usted pertenece a algu-
na asociación industrial o gremial, solicíteles información acerca de
cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando.
• Si usted no pertenece a alguna asociación, considere la posibilidad
de conformar su propio grupo con el objeto de compartir las expe-
riencias y la información.
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Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los
diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos
mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, pro-
ducto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada
uno de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus nece-
sidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces
adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la renta-
bilidad de los segmentos de clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados.
El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exito-
sa gestión de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge
en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que
resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias com-
plementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se
pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3:
Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la de-
manda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pro-
nósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, bus-
cando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando
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Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los
errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer
la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más
cerca posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el
costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para
nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no
es la forma de proceder, ahora la tendencia es “ganar-ganar”.
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suminis-
tros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de
suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples
niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del
flujo de productos, servicios, información y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. (Kpi´s)
Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apli-
quen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es que
estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que
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también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la renta-
bilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio y en
última instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas
habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos
en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de
habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren
las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, cos-
to y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización,
se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planea-
ción de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también
deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el
cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedo-
res de la tecnología de información. La informática no es una función de
soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el
medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnología de información debe ayudar en tres categorías
diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de
corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de ór-
denes, los embarques, los movimientos de almacén, etc. Segundo, debe so-
portar la planeación y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como
soportar la planeación de la demanda, la programación maestra de la pro-
ducción, y en general la asignación optima de los recursos.
Finalmente, los sistemas de información deben de soportar el análisis
estratégico al proveer herramientas de modulación y otras herramientas
que sintetizan los datos para la planeación de escenarios, ayudar a la ge-
rencia a evaluar los centros de distribución, los proveedores, los servicios
tercerizados, etc.
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Concepto de Outsourcing
Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la co-
munidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la con-
tratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica
exclusivamente a la razón de su negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como
un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los
últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento
de las empresas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos
para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para
conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejo-
res esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una
misión.
Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financie-
ros a través de:
Un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos
humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal
de la empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontra-
tación de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.
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Capítulo 4
Indicadores de la gestión
de la Cadena de Suministros
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de empresa a empresa, y podría ser parte del ciclo de control del proceso
por el que se va a poner en marcha la medición de la gestión logística.
Él porque de las diferencias entre las empresas, incluso dentro de una
misma industria, los indicadores del proceso logístico pueden a menudo
ser medidos en diferentes formas. Consecuentemente pueden ser utilizados
muchos diferentes indicadores de gestión. Los indicadores de gestión que
presentaremos en este libro son ejemplos de una buena práctica general-
mente aceptada, pero cada empresa tendrá que seleccionar aquellos que les
son apropiados a sus circunstancias y objetivos. Sin embargo, las descrip-
ciones dadas en este libro son definidas para ser entendidas como la defini-
ción de cada indicador de gestión. Esto facilitará mucho las posibilidades
de comparación ínter empresas al crear una unidad corriente de gestión de
los indicadores logísticos.
Las empresas pueden también decidir sus objetivos de estándares de
gestión. Este libro no se propone niveles de actuación para cada uno de los
indicadores de gestión logísticos, estos estándares tendrán que ser defini-
dos para cada empresa en particular. Muchas empresas pueden utilizar pro-
veedores de servicios logísticos o cualquier otra organización externa. Los
indicadores de gestión de Logística (y estándares) pueden ser incorporados
en los contratos como compromisos por ambas partes para asegurar que la
gestión integral de la Cadena de Suministros está bajo control.
Un medidor de gestión o indicador es información sobre un proceso que
es: definido y registrado en una forma prescrita soportado hacia la direc-
ción de la empresa en relación a estándares u otra información.
Los procesos pueden ser medidos por una variedad de mediciones de
gestión, por ejemplo, variables indicando eficacia, eficiencia o producti-
vidad.
Definiciones alternativas existen al referirse a los términos “medidores
de gestión” o “indicadores de gestión”. La definición presentada en este
libro no está en contradicción con otras definiciones, pero la hemos plan-
teado de forma más completa y define las condiciones esenciales para que
el indicador de gestión o de medición pueda responder.
En una empresa, muchos de los aspectos de la actividad logística pue-
den ser importantes. Con pocas excepciones, este libro no solo cubre pura-
mente las medidas o indicadores estadísticos o financieros.
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Entradas Salidas
Indicadores de Entradas
Eficiencia es el promedio entre la Norma de entrada y la entrada Real,
o, Utilización es el promedio entre la entrada Real y la Norma de entrada
(inverso de eficiencia)
Indicadores relativos a Procesos
• Productividad es el promedio entre la salida Real y la entrada Real
• Flexibilidad es el indicador basado en el tiempo de la tasa de cambio
de la salida
• Tiempo de reacción es el tiempo entre la iniciación de un proceso y
su finalización (es un indicador basado en el tiempo de la velocidad
de respuesta)
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Indicadores de Salidas
• Eficacia es el promedio entre la salida Real y la salida Normal
• Fiabilidad, ídem anterior
• Nivel de Servicio, ídem anterior
Nota: Lo Normal puede ser el máximo o el valor planificado de acuerdo
con el contexto
En Resumen, tomando por aproximación un proceso, los indicadores de
gestión básicos podrían como mínimo ser considerados el conjunto de:
• Entradas: Eficiencia, o Utilización (priorizando sobre procesos de
cuellos de botella)
• Procesos: Productividad, Flexibilidad, Tiempo de Reacción, Nivel
de Stocks, Rotación de stocks
• Salidas: Eficacia, Fiabilidad, Nivel de Servicio
Los objetivos que se refieren al tiempo de entrega, fiabilidad en la en-
trega y flexibilidad son directamente relativos a la demanda de clientes. El
nivel de stocks en la cadena de aprovisionamiento puede ser visualizado
como una derivada de estos objetivos y tendría que ser determinada por la
estructura y los procesos de la logística elegida.
En una empresa o en una Cadena de Suministros la jerarquizaron de
objetivos existirá, por lo que la situación de la logística puede ser represen-
tada como en la siguiente figura:
Jerarquización de Objetos
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Nivel
Estratégico
Nivel
Político/Táctico
Nivel
Planificación/Control
Nivel
Operacional
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Gestión
Estándar
(registro del
valor deseado)
(registro del
valor real)
Gestión variables
afectadas Efectos
X A Referente
Y B (comparar el
real con el
Z C valor deseado)
Dueño del
Estándar
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Flujo de dinero
Finanzas
&
Administración
Desarrollo Marketing
Producto y ventas
Estrategia
Empresa
Aprovisionamientos Distribución
Producción
Flujo de productos
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Grupo C: Producto
1. Diseño de Producto
2. Diseño de Realización
3. Diseño de Mantenimiento
Grupo D: Producción
1. Planificación de la Producción
2. Programación y Control de la Producción
3. Ejecución del Plan de Taller
Grupo E: Almacenaje
1. Aspectos relacionados con el Tiempo de Reacción
2. Aspectos relacionados con la Información
3. Aspectos relacionados con la Calidad
4. Aspectos relacionados con los Recursos
Grupo F: Transportes
1. Aspectos relacionados con el Tiempo de reacción
2. Aspectos relacionados con la Calidad
3. Aspectos relacionados con los Recursos
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INDICADORES DE VENTAS:
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1. Calidad.
Un indicador de la eficacia de los procesos que podrían asegurar el se-
guimiento de los estándares de calidad. El promedio, medido sobre un pe-
riodo de tiempo definido, entre:
a) La cantidad de productos entregados conforme a las especifica-
ciones acordadas de calidad.
b) El total de productos entregados.
2. Reclamos de Clientes.
Un indicador de la satisfacción del cliente (con relación al servicio an-
tes que al producto). El promedio, medido sobre un periodo de tiempo
definido, entre:
a) El número de Reclamos de los clientes recibidos sobre el servicio
ofrecido.
b) La cantidad total de productos entregados.
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2. Precisión de Envíos.
Un indicador de la habilidad de la organización para proveer la canti-
dad exacta requerida por el cliente, y consecuentemente de la eficacia de
la planificación y de la ejecución. El indicador se emplea particularmente
a los pequeños pedidos y a cantidades no estándares. El promedio, medido
sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) El número de clientes satisfechos a los requerimientos para unas
cantidades especificas solicitadas.
b) El número total de cantidades de pedidos específicos recibidos.
(Este promedio podría ser medido en términos de número de lí-
neas de pedidos o número de pedidos).
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INDICADORES DE APROVISIONAMIENTO:
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INDICADORES DE PROGRAMACION y
CONTROL DE LA PRODUCCION:
El tercer nivel de planificación y control es responsable de desarrollar
programas detallados y listas de despacho (listas de trabajo) para los recur-
sos de producción y de personal a ejecutar. La principal actividad concierne
a la generación de los planes de materiales y de recursos que cumplimentan
el Plan Maestro de Producción. Los indicadores de gestión son:
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7. Tiempo de Producción.
Indicador detallado de la eficacia de la cadena de suministro. La dife-
rencia (expresada tanto en diferencia absoluta o como en promedio) entre:
a) Tiempo acumulado transcurrido (normalmente expresado en días
o semanas) entre la recepción de un pedido y la finalización de
todas las actividades necesarias para aprovisionar, producción
del pedido y envío al cliente.
b) El tiempo de producción objetivo.
8. Flexibilidad de Planificación.
Un indicador detallado de la eficacia de planificación, y de los tiempos
de ciclo de la planificación.
La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta como un prome-
dio) entre:
a) Tiempo transcurrido (normalmente expresado en horas o días)
entre el último punto previo a la entrega programada o finaliza-
ción o comienzo de un pedido en que un cambio de pedido soli-
citado por un cliente puede ser realizado y la entrega programada
o finalización o comienzo de un pedido u otro punto fijo escogido
(el actual tiempo de reacción de la flexibilidad de programa).
b) El tiempo objetivo de reacción de la flexibilidad de programa.
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INDICADORES DE ALMACENAJE:
El almacén es un eslabón vital en cualquier logística y en la cadena de
suministro. La producción de cualquier almacén ha de ser entendida por
sus clientes. Un “cliente” tiene que ser considerado aquí en el sentido más
amplio. Podría ser un cliente final recibiendo productos o un departamento
de producción recibiendo materiales para producción desde un almacén
de materias primas. En todos estos casos la mayoría de los indicadores de
gestión presentados en Indicadores de Gestión Grupo A, Sección Servicio
al Cliente son relevantes.
“Almacenaje” ha sido definido como: Todas las actividades de recep-
ción, almacenaje y manipulación de productos en un almacén.
Una distinción debería realizarse entre actividades de almacenaje y las
actividades asociadas con la función de la planificación. Esta sección se
centrara sobre el almacenaje en el nivel operacional.
Dependiendo de los requerimientos y de la organización de la empresa
implicada, la función productiva de cada almacén puede ser medida y com-
parada con la norma, objetivo o valor esperado. De esta manera los indica-
dores de gestión pueden ser seleccionados de acuerdo a los requerimientos
de la dirección de la empresa, de la dirección de logística, afectando a otros
grupos o a la propia función del almacenaje.
Muchos de los indicadores enumerados pueden ser efectivamente apli-
cados a todas las sub-funciones de los almacenes como:
A. Recepción de productos
B. Almacenaje de productos
C. Preparación de pedidos y empaquetado
D. Expedición de productos
E. Embarques de las mercancías
103
José Luis Pulido C.
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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
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José Luis Pulido C.
Espacio:
La utilización del Espacio (o eficiencia) puede ser medida con respec-
to a las unidades como metros cúbicos o cuadrados, ubicaciones de pa-
llets o huecos pallets. Podría ser medido en referencias vivas individua-
les de stock (SKU), categoría de productos o para todos los productos.
En orden a evitar malas interpretaciones “espacio” tendría que ser definido
con cuidado. Por ejemplo, “espacio total” puede ser entendido como el to-
tal disponible del área del edificio incluyendo pasillos, áreas de manipula-
ción y áreas de servicio. Pero también se podría entender como el “espacio
total de almacén”. En los almacenes muchas expresiones son usadas indi-
cando una fracción del espacio total; “espacio neto”,” espacio disponible”,
“espacio de almacenaje”, etc.
106
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
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José Luis Pulido C.
Personal:
Los indicadores de gestión para el personal pueden ser subdivididos por
tipo de producto o por funciones del almacén, y estar diseñado con relación
al conocimiento actual de la planificación o normas de capacidad.
Equipos:
Indicadores de gestión para los equipos utilizados en el almacén con
relación a la actual carga de trabajo de los equipos según sus necesidades
y capacidad.
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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
INDICADORES DE TRANSPORTE:
La actividad del transporte actúa como una conexión entre dos fun-
ciones logísticas en la cadena de suministro. Los resultados de cualquier
actividad de transporte tienen como objetivo los clientes, por lo tanto, la
mayoría de los indicadores de gestión presentados en la sección A.2 Servi-
cio al Cliente son aplicables.
De todas formas los indicadores de gestión en el sector de transporte se
refieren a la eficiencia, utilización, productividad, flexibilidad y tiempo de
reacción.
Se debe realizar una significante distinción entre:
• Transporte realizado por flota propia.
• Transporte subcontratado a proveedores de servicios profesionales
de transporte
En el segundo caso la gestión tiene que estar detallado en los acuerdos
de un contracto de servicio con los requerimientos de la empresa y acep-
tados por el proveedor de servicio (ver Proceso de Transformación y Me-
didas, citado anteriormente). Estos acuerdos sobre los niveles de gestión
podrían ser valores “norma”.
109
José Luis Pulido C.
Tiempo de Transporte:
Un indicador de la velocidad de los procesos de la empresa de trans-
portes.
1. Tiempo de Reacción de Transporte.
La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta o como en pro-
medio) entre:
a) El tiempo transcurrido (valor del tiempo en días, horas, etc. se-
gún sea apropiado) entre que un envío sale del punto de origen y
llega al punto de destino.
b) El tiempo planificado o el que es norma de transporte de tiempo
de reacción entre estos puntos.
110
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
2. Velocidad de Transporte.
Un indicador de la velocidad (con la apropiada dirección) del transpor-
te. El promedio entre:
a) La velocidad real promedio de un viaje definido.
b) El promedio planificado o norma en el mismo viaje.
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José Luis Pulido C.
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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
INDICADORES VARIOS:
Aseguramiento de Datos:
Facilitar cualquier actividad logística, sea asociada con planificación,
pedidos o envíos, el éxito de las informaciones usadas en la planificación
de logística y en los procesos de ejecución tiene que tener una exactitud
de alto grado.
Muchas organizaciones se relacionan en un sistema logístico. Una em-
presa podría seleccionar indicadores de la imprecisión que podría tener un
gran impacto en sus negocios. Los más importantes incluyen:
115
José Luis Pulido C.
Personal:
Mucho puestos de trabajo logísticos implicarán la motivación y la ges-
tión del personal implicado en la actividad física. La educación y la forma-
ción del personal logístico son vitales.
116
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
2. Tasa de Accidentes.
Un indicador de la eficacia de la prevención de accidentes del personal.
El promedio (normalmente expresado como un porcentaje), medidos sobre
un periodo definido por categoría de empleo, entre:
a) El número de personas involucradas en accidentes.
b) El número total de personas.
117
José Luis Pulido C.
4. Absentismo
Un indicador de la satisfacción y motivación del personal, y potencial-
mente también de los planes de la salud ocupacional. Este promedio puede
ser medido en términos de: ausencia total, ausencia por enfermedad, o au-
sencia del trabajo por otras razones. El promedio (normalmente expresado
como un porcentaje) entre:
a) El número de días de ausencia del personal.
b) El número total de días del personal disponibles.
Logística Inversa:
El flujo inverso de productos (así como el envase y embalaje retorna-
ble) podría ser considerado como un flujo normal de productos, excepto
con la dirección diferente. Los indicadores de gestión enumerados en este
reporte son consecuentemente también aplicables a los flujos inversos. Los
flujos inversos pueden tener un costo significativamente alto con relación
al flujo normal, especial atención es requerida para el control del flujo in-
verso. El diseño del producto (incluyendo el embalaje) tiene una importan-
cia esencial tanto para el normal como para el flujo inverso de productos
(por ejemplo servicio post venta) aparte de las obligaciones legales del
fabricante para aceptar el material de embalaje de retorno. En algunos ca-
sos los componentes de los productos retornados son susceptibles de ser
reutilizados en los ensamblajes de nuevos productos.
118
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
Medio Ambiente:
119
José Luis Pulido C.
Numero de almacenes
Número de puntos
de destino final
Flujos Flujos por canal de distribución % del flujo total representado por
el flujo 1, 2, 3,...
120
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
Costos Nivel de stock en los almacenes Valor del Inventario total en los
de almacén contra el objetivo almacenes
Número de empleados
Nómina de sueldos
Costos generales
Equipo
Renta
Otros
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José Luis Pulido C.
Equipo logístico
Otros
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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
Número de chóferes
Número de camiones
Costo de transporte Costo de transporte
subcontratado subcontratado ÷ costo
de transporte total
Costo de transporte total como Costo de transporte ÷ ventas
% de las ventas entregadas entregadas a costo
Número anual de entregas
(o toneladas, volúmenes
entregados…)
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José Luis Pulido C.
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Capítulo 5
La informática en la gestión
de la Cadena de Suministros
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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
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José Luis Pulido C.
ministro, las empresas deben asumir que de nada sirven estos sistemas si la
información que los alimenta no está actualizada, si es incorrecta o si no se
consigue que fluya de manera rápida y precisa entre los distintos eslabones
de la cadena.
A continuación se indica qué pasos pueden seguirse para identificar qué
información resulta necesaria para implantar un sistema de estas caracte-
rísticas:
• Repaso de los principales requerimientos. Resulta básico que la in-
formación compartida en todos los niveles de la cadena, sea precisa,
correcta y se pueda obtener a tiempo. Resulta crítico que antes de
implantar un sistema de estas características se forme este comité
formal integrado por los diferentes miembros de la cadena de sumi-
nistro que sepan detectar los requerimientos necesarios y vigilar su
correcta implantación.
• Para determinar de manera correcta los requerimientos de un sis-
tema de estas características, se pueden utilizar varias técnicas de
entrevista estructurada, por ejemplo:
1. Business Systems Planning (BSP): es una técnica de entrevista
estructurada desarrollada por IBM. Se centra en la identificación
de problemas y decisiones asociados con un proceso en una em-
presa u organización y determina qué información es necesaria
para definir las soluciones a los problemas identificados.
2. Critical Success Factors (CSF): se centra en áreas clave de per-
feccionamiento que deben controlar la efectividad del sistema de
información. Una vez han sido identificadas, es necesario definir
la información necesaria para conocer y desarrollar dichas áreas
clave de perfeccionamiento.
3. Ends/means analysis: se centra en qué debe tener una organiza-
ción para, por un lado ser efectiva y por otro lado, eficiente y la
información necesaria para conseguir ambos objetivos.
El resultado de cada una de estas reuniones estructurada es un conjunto
de tablas que identifican áreas que comprenden toda la cadena de suminis-
tro y la información necesaria para conseguirlas.
• Traslado de los requerimientos a un prototipo: una vez se ha detecta-
do toda la información necesaria para diseñar el sistema de informa-
ción, ésta debe llevarse a un prototipo que se convertirá en el modelo
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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
DESADV
Aviso de Expedición
SSCC 1 SSCC 2 SSCC 3...
RAL RAL
SSCC 1
SSCC 2 RAL
SSCC 3
ACUERDOS
LOGÍSTICOS
RECADV
Confirmación de Recepción
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José Luis Pulido C.
CLIENTES
MANTENIMIENTO
130
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
XELLENCE
IT support
Sun
Suppliers
supplier
Suppliers
Machine
tool
Logistic
support Distribution
Logistic
Customer
131
José Luis Pulido C.
TECNOLOGÍAS EN EL MANEJO DE
LA CADENA DE SUMINISTROS
Para poder entender las tecnologías necesarias para establecer un proce-
so automatizado en el manejo de la cadena de suministros es indispensable
comprender todas las decisiones que están involucradas en la misma; bási-
camente y según Kumar (2001), estas se dividen en operacionales, tácticas
y estratégicas, la Figura 3 resume de mejor manera estos resultados:
132
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
Strategic Years Network design/Strategic planning
supply
planning
months
Demand
Tactical
Manufacturing planning
Deployment
planning
weeks
Inventory Production
Purchase Accounting
Production
Planning
ERP HR
Delivery
Engineering
Sales Bl
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José Luis Pulido C.
134
Capítulo 6
Principales obstáculos
para implementar
la Cadena de Suministros
135
José Luis Pulido C.
1. Guerras departamentales.
Si no es guerra, por lo menos resistencia pasiva. En los proyectos de
Cadena de Suministros intervienen múltiples departamentos, como los de
compras, planificación, fabricación, distribución y tecnología de la infor-
mación. En el peor de los casos, esto puede significar enfrentamientos entre
facciones rivales. Incluso en el mejor de los casos, diferentes departamen-
tos pueden estar apoyando el objetivo global pero mantener prioridades
distintas. Un conflicto clásico: la gente del departamento de marketing de-
sea mantener un inventario alto de productos de fuerte impacto para tener
la seguridad de que no se agotan, mientras que el objetivo del director de
inventario es mantener un inventario mínimo. Alcanzar un equilibrio entre
esos intereses es un reto político importante.
2. Liderazgo débil
Al intervenir múltiples departamentos, los proyectos de Cadena de
Suministros necesitan un ejecutivo fuerte y que sea capaz de actuar para
eliminar esos puntos de desunión interdepartamental, porque habrá nume-
rosos retos a resolver. Además, ese ejecutivo deberá estar a nivel de Vice-
presidente Ejecutivo, o que quizás un comité de dirección deberá actuar
como junta de directores para el proyecto.
136
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
5. Lentitud de alcance
Puede imaginarse una reunión de diseño de proyecto típica, en la que
cada departamento interviene para sugerir grandes funciones y capacida-
des que deberá tener el sistema de Cadena de Suministros en cuestión.
“Muchas veces se observa cómo los proyectos se complican con el tiem-
po, a causa de la adición de nuevas funciones y características”. “Al final
se termina con un proyecto inflado que es tan extenso que no se completa-
rá nunca o que, si se completa, no se obtendrá un beneficio sobre la inver-
sión sólido,” a causa de su costo excesivo. Un problema relacionado con
esto es el intento de optimizar la Cadena de Suministros para cada cliente
y cada producto. “Sin embargo, no puede hacerse así para cada cliente,
cada producto y cada transacción. Si se hace, se estará defraudando a los
mejores clientes, y con ello se hará fracasar el nuevo sistema”. Es mucho
mejor asegurarse de que la Cadena de Suministros funciona sin obstáculos
para los cinco clientes más importantes y para los productos más rentables,
137
José Luis Pulido C.
138
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
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José Luis Pulido C.
140
Capítulo 7
Administración de
la Cadena de Suministros
y sus aspectos contables
141
José Luis Pulido C.
ESTRATÉGICOS:
• Optimización estratégica de la red, incluyendo el número, loca-
lización y el tamaño de almacenes, centros e instalaciones de
distribución.
• Sociedad estratégica con los proveedores, distribuidores y clientes;
creación de los canales de comunicación para la información y
crítica.
• Coordinación del diseño de producto para poder integrar óptimos
productos nuevos y existentes en la cadena de suministros.
• Infraestructura de las tecnologías de información con el fin de apo-
yar operaciones de la cadena de fuente.
• Donde, qué hacer y toma de decisiones.
TÁCTICO:
• Contratos de sourcing y otras decisiones de compra.
• Decisiones de la producción, que incluyen la contratación, la locali-
zación y la definición del proceso de planificación.
• Decisiones del inventario, que abarcan la cantidad, la localización y
la calidad del inventario.
• Estrategia del transporte que compete a la frecuencia, las rutas y la
contratación.
• Benchmarking de todas las operaciones contra competidores y la
implementación de mejores prácticas a través de la empresa.
OPERACIONALES:
• Planificación diaria de la producción y de la distribución, incluyen-
do todos los nodos en la cadena de suministros.
142
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
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José Luis Pulido C.
Desafíos que han suscitado un especial interés para comprender las impli-
caciones que tienen las relaciones interorganizativas sobre el diseño y uso
de los SCG (Chua y Mahama, 2007).
En el contexto en el que una empresa externaliza parte de su Cadena
de Suministros, los SCG pueden jugar un papel clave para que la empresa
consiga implantar su estrategia a través de las externalizadas. Así, frente
a la tradicional contribución en la decisión inicial de externalizar («hacer
vs. comprar»), en los últimos años se ha planteado el desafío de desarrollar
SCG que sean usados en la gestión de este tipo de relaciones (Seal et al.,
1999; AECA, 2007). Como respuesta a esta necesidad la literatura con-
table está mostrando un creciente interés por los SCG en los escenarios
interorganizativos (Van der Meer-Kooistra y Vosselman, 2006). Recientes
investigaciones se han centrado o bien en el uso de los SCG como meca-
nismo de gobierno que resuelvan el inherente conflicto de objetivos entre
las partes (Van der Meer-Kooistra y Vosselman, 2000; Langfield-Smith y
Smith, 2003; Donada y Nogatchewsky, 2006) o con otros agentes con los
que se interactúe (Chua y Mahama, 2007) y que garanticen e incentiven el
cumplimiento de los contratos (Baiman y Rajan, 2002); o bien en el uso de
la información compartida a través de los SCG para el análisis y ajuste de
las actividades interdependientes, y la mejora de costos y beneficios (Seal
et al., 1999; Dekker, 2003; Cooper y Slagmulder, 2004).
Autores como Mellewigt et al. (2007) establecen que el rol de las
estructuras de gobierno en las relaciones interorganizativas es suministrar
un marco o herramienta para resolver este doble reto: evitar y mitigar el
daño de posibles conductas oportunistas, a la vez que se consigue la coor-
dinación de actividades interdependientes. En línea con este argumento, el
tratamiento separado de los usos dejaría sin cubrir aspectos relevantes para
el desarrollo de los SCG interorganizativos que se derivan de la interacción
entre ambos, como, por ejemplo, si hay que diseñar herramientas distintas
para cada uso o si por el contrario una misma herramienta puede ser usada
eficazmente para ambos propósitos; o en qué medida a través de la infor-
mación compartida se puede incentivar el cumplimiento de los contratos;
si los incentivos deben estar vinculados a la información suministrada para
gestionar las actividades interdependientes, o si por el contrario el senti-
miento de control por parte de la externalizada le inhibirá para compartir
información o para usar la información compartida por el socio.
Junto a esto, en los escenarios interorganizativos, la inexistencia de
una única propiedad, así como la mayor distancia entre las partes puede
146
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
147
Capítulo 8
Ventajas
de la Cadena de Suministros,
conclusiones finales y
opiniones de grandes expertos
• Reducción de costos.
• Mejor servicio al cliente.
• Reducción de desperdicios y demoras.
• Mayor productividad.
• Agilización de procesos.
• Mejor relación con proveedores.
• Disminución de infraestructura.
• Personal motivado y al tanto de todos los objetivos de la empresa.
Cabe destacar a manera de conclusión que el grado de mejora depende-
rá del tipo de sistema utilizado (grado de tecnología), la empresa, su gente,
la resistencia al cambio, la cultura, etc.
El manejo de la cadena de suministros, es parte de un sistema global y
las características del mismo dependerán en gran medida del tipo de em-
presa en el que estemos involucrados. Para poder lidiar con los escenarios
tan rápidos y cambiantes de hoy en día, es indispensable que la empresa
guie toda su cadena de producción (plan, compras, manufactura, distri-
bución y ventas) a través tres pilares básicos (Kumar, 2001): En primer
lugar una estrategia bien definida y a futuro, que establezca una planea-
ción de demanda y aprovisionamiento de suministros. En segundo lugar
un movimiento táctico, a más corto plazo, que incluya una planeación de
149
José Luis Pulido C.
150
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
151
José Luis Pulido C.
funciona muy bien. Suelen preguntar cosas como ¿Tan difícil es conseguir
que los productos estén en el lugar adecuado en el momento adecuado?
Bueno, la verdad es que es bastante difícil”, explica Matthesen señalando
tres grandes factores que han contribuido a aumentar drásticamente las
tensiones en la cadena de suministro:
• Fragmentación de las necesidades de los clientes, y en consecuencia
una mayor selección de referencias (SKUs, Stock Keeping Units)
dirigidas a segmentos específicos de consumidores, diferentes por-
centajes de precios, ciclos de vida del producto más cortos y patro-
nes de demanda menos predecibles.
• Presión sobre incrementos en los costos consecuencia de la com-
petencia global y de las demandas de los accionistas para reducir el
capital productivo.
• Un nuevo nivel de complejidad causado por modelos de distribución
más complicados, una mayor externalización y “nuevas tecnologías
que prometen eficiencia pero pueden incrementar la complejidad”.
Cada vez es más difícil gestionar las cadenas de suministro, y el entorno
competitivo implica que la mayoría de las empresas necesitan reducir cos-
tos. En semejante entorno, una buena gestión de la cadena de suministro
implica “conseguir mejores resultados con los mismos o menos recursos”,
explica Gerald P. Cachon, profesor asociado de Gestión de las Operaciones
y la Información de Wharton. “Me gusta sacar el máximo provecho posi-
ble; tal vez peras de un olmo”.
152
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José Luis Pulido C.
Las ventajas que pueden obtener las empresas gracias a una gestión
integrada de la cadena de suministro son realmente importantes. A conti-
nuación se recogen algunas de las principales mejoras que puede conllevar
esta gestión:
• Aumento de los ingresos: 5%-25%
• Reducción del inventario: 25%-55%
• Mejora de la productividad del personal: 25%-75%
• Mejora del tiempo de suministro: 25%-60%
Observando los datos anteriores parece lógico suponer que muchas empre-
sas formarán parte de cadenas de suministro integradas para beneficiarse
de todas las mejoras descritas. Sin embargo, la realidad no es ésta. Los pro-
yectos de gestión de cadenas de suministro son complejos, exigen niveles
elevados de confianza y colaboración entre los miembros y no siempre pro-
ducen los resultados previstos. A continuación analizamos con más detalle
cada uno de estos aspectos:
• Complejidad. Las empresas que han logrado mayores beneficios a
través de la gestión de cadena de suministro han realizado esfuerzos
importantes para conocer la situación de todos los eslabones de la
cadena e identificar el modelo que beneficie en mayor medida a to-
dos los implicados.
• Confianza y colaboración. Estos proyectos exigen que se compar-
ta mucha información relevante de las empresas participantes (por
ejemplo, sus objetivos estratégicos) y, por otro lado, precisan de una
colaboración intensa por parte de todos los implicados.
• Incertidumbre. El éxito de este tipo de proyectos es incierto y fre-
cuentemente se consume más tiempo del planificado y se sobrepasan
los presupuestos iniciales para, finalmente, no cubrir completamente
las expectativas generadas.
Sin embargo, y a pesar de las dificultades mencionadas, cada empre-
sa debe valorar de forma rigurosa, conjuntamente con sus proveedores y
clientes, la posibilidad de realizar una gestión integrada de la cadena de
suministro ya que las ventajas competitivas potenciales de este tipo de ges-
tión pueden compensar ampliamente el esfuerzo a realizar.
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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
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Mi conclusión final
La Cadena de Suministros no es una función de la empresa, ni un ser-
vicio contratado a un prestatario de servicios logísticos, no es tampoco
una aplicación informática, simplemente es un proceso de funcionamiento
cuyo fin es asegurar una gestión y una sincronización del conjunto de los
procesos que permite a una empresa y sus proveedores tomar en conside-
ración y responder a las necesidades de los clientes finales.
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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
En julio de 2008, nace López, Alegría & Asociados S.C., siendo sus
fundadores los licenciados Elías López y Roxana Alegría, ambos como
Socios Ejecutivos. Posteriormente, se asociaron los licenciados Noel Ra-
mírez y Carlos Sánchez, como Socios de Auditoría, Luis Machado, como
Socio de Impuestos y el abogado Alejandro Iribarren, como especialista en
materia legal.
Es fácil ver por qué las firmas independientes de BKR son la alternativa
a los Cuatro Grandes; Sus miembros tienen el acceso a los servicios y los
recursos de una firma internacional, mientras entregan la atención personal
y servicio que los clientes merecen.
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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto
AUTOMERCADOS LUVEBRAS.
MISIÓN:
Somos una empresa líder en la gran Caracas en la comercialización de
productos de consumo masivo de primera calidad, orientados a satisfacer
171
José Luis Pulido C.
VISIÓN:
Ser una empresa líder en el sector retail con el más alto nivel de compe-
titividad y eficiencia en la comercialización de los productos de consumo
masivo de primera calidad, estamos orientados a satisfacer las necesidades
de la sociedad, ofreciendo el mejor servicio, los mejores precios y la fres-
cura de nuestros productos.
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CONTÁCTENOS:
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Teléfonos: 0212-238.01.58; 238.56.05/ Fax: 0212-238.85.49
172
Bibliografía consultada
173
José Luis Pulido C.
Tim Payne. “Supply Chain and IT Strategies Must Align Around Five Key
Themes”. Gartner, Inc. 2007).
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Heinz, Heihrich.Excelencia administrativa. Productividad mediante administración
por objetivos. Universidad de San Francisco. 2004
Patz, Alan L. y Rowe, Alan J. Control administrativo y sistemas de toma de
decisiones. Editorial Limusa, México, 1982.
174
Este libro se terminó de imprimir el mes de febrero de
2014, en los talleres gráficos de Editorial Torino. RIF:
J-30143170-7, Teléfonos: (212) 239.7654, 235.2431. En su
composición se emplearon tipos de la familia Times New
Roman. Para la tripa se usó papel tamcreamy 60 grs. De
esta edición se imprimieron dos mil ejemplares