Ingenieria de Procesos PDF

MANUAL AUTOFORMATIVO
INGENIERÍA DE
PROCESOS
Jorge Fernández Dávila Cadenillas

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
De esta edición:
© Universidad Continental S.A.C 2013
Jr. Junin 355, Miraflores
Teléfono: 213 2760
Derechos reservados
Primera Edición: Marzo 2013
Autor: Jorge Fernández Dávila Cadenillas

Oficina de Producción de Contenidos y Recursos.
Impreso en el Perú - Printed in Perú

Fondo Editorial de la Universidad Continental
Todos los derechos reservados.
Esta publicación no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o trasmitida por un sistema de
recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, fotoquímico, electrónico,
magnético, electroóptico, por fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.
ÍNDICE
INTRODUCCION 7
DIAGRAMA PRESENTANDO LA ASIGNATURA 9
UNIDAD I: “FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS”
Diagrama de presentación de la Unidad 10
Tema N° 1: Introducción a la ingeniería de procesos 10
1 Introducción a la Ingeniería de Procesos. 11
2 Definición de Procesos, límites, elementos y factores de un proceso.El mapa de procesos: Tipos. 11
Tema N° 2: Diseño del producto 18

1 Estrategias para la introducción de nuevos productos. Proceso de desarrollo de nuevos productos. 18
2 Diseño inter funcional del producto. Análisis de valor. 20
Lectura seleccionada 1 P
érez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión por procesos”. Limites, elementos
y factores de un proceso. Pag. 54 - 59 22
Actividad N° 1 25
TEMA N° 3: DISEÑO DEL PROCESO (parte I)

1 Selección del Proceso. Características del Flujo de Proceso. Decisiones de selección del proceso. 26
2 Estrategia de producto-proceso. 29
Tema N° 4: Diseño del proceso (parte II) 30

1 Diseño de las operaciones de servicio. Definición del proceso, Estrategia y productos del servicio. 30
2 Matriz y sistema de suministro de servicio. 32
3 Análisis del flujo del proceso de servicio. 34
érez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión por procesos”. El trabajo visto como
un proceso. El modelo “cliente – proveedor interno” Pag. 60 - 65 36
Actividad N° 2 38
Autoevaluación N° 1 38
Glosario 42
Bibliografía Básica de la Unidad I 43
UNIDAD II: “FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO”

Tema N° 1: Flujo de procesos 45
1 Análisis del flujo de proceso. 46
2 Diagrama de flujo de procesos productivos. 51
3 Análisis del flujo de materiales. Aplicaciones del análisis del flujo del proceso. 57
Tema N° 2: Mejoramiento y rediseño de procesos (parte I) 57

1 Mejoramiento continúo. Ciclo PHVA. 58
2 Principios de la gestión de la calidad. ISO 9001:2008 59
érez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión por procesos”.
Tipos de procesos. Pag. 107 -110 60
Actividad N° 1 65
Tema Nº 3: Mejoramiento y rediseño de procesos (parte II) 65
1 Manufactura Esbelta. 65
2 Filosofía de las 5’S. 66
3 Filosofía del Justo a Tiempo (JIT). 71
Lectura seleccionada 2 Agudelo Tobón, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. “Gestión por procesos”.
Que es mejoramiento de los procesos. Pag 96 - 102 73
Actividad N° 2 76
Autoevaluación Nº 2 78
Glosario 82
Bibliografía Básica de la Unidad II 83
UNIDAD III: “METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRACTICAS DE PROCESOS”

Tema N° 1: Six Sigma 85
1 Metodología Six Sigma. Beneficios y niveles de aplicación. 85
Tema N° 2: Benchmarking 88
1 Definición, proceso de benchmarking, etapas. Casos Empresariales. 88
Lectura seleccionada A
gudelo Tobón, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. Gestión por procesos.
Benchmarking. Pág. 137 – 139 92
Actividad N° 1 94
Tema N° 3: Reingeniería 94
1 Reingeniería. Historia de la reingeniería. 94
2 Aplicaciones de la reingeniería 95
3 Qué no es la reingeniería. 95
4 ¿Cómo empezar a implementarla? 96
5 Aplicaciones de la reingeniería. 97
6 Beneficios de la reingeniería. 98
Tema N° 4: Herramientas y métodos para la identificación y solución de

imitantes de los procesos 98
1 Teoría de las restricciones. 98
2 Filosofía TOC. 99
3 Fundamentos y aplicaciones. 99
Lectura seleccionada 2 A
gudelo Tobón, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. Gestión por procesos
Reingeniería. Pag. 129 - 133 103
Actividad N°2 105
Glosario 110
Bibliografía Básica de la Unidad III 111
UNIDAD IV: “MEJORA DE PROCESOS”
Tema N° 1: Balance de línea (parte I) 113
1 Fundamentos de Balance de Línea. 113
2 Procesos de fabricación y ensamble. 116
Tema N° 2: balance de línea (parte II) 118

1 Métodos para balanceo de línea. 118
2 Aplicaciones del balanceo de línea. 119
Tecnología e informática como apoyo a los procesos. E - process. Pág. 189 - 196 123
Actividad N° 1 126
Tema N° 3: Indicadores de gestión 127

1 Medir para gestionar. 127
2 Eficiencia, eficacia, flexibilidad y competitividad. 128
3 Tipos y niveles de control en la empresa. 129
Tema N°4: La organización por procesos 130

1 Principios de la organización por procesos. 130
2 Modelos de organización formal. 132
3 Métodos y factores de ubicación de planta. 134
4 Distribución de planta. 140
Organizarse alrededor de los procesos. Pag 56 – 60 143
Actividad N° 2 146
Glosario 151
Bibliografía Básica de la Unidad IV 152
ANEXO: Solucionario de las Autoevaluaciones 152
INTRODUCCIÓN
E
stimado (a) alumno (a) le doy la más cordial bienveni- eses japonesas, lo anterior tratado es el insumo para la tercera
da al curso de ingeniería de procesos, en su modalidad unidad donde trataremos metodologías y herramientas de bue-
virtual, que trataremos durante ocho semanas, temática nas practicas de procesos entre ellas el Six Sigma que enfoca en
de mucha aplicación en nuestras actividades de la ingeniería o una mejora de excelente calidad prácticamente cero errores o
actividades profesionales, si nos ponemos a observar o analizar cero defectos, el Benchmarking que es la evaluación de proce-
muchas cosas tangibles y/o intangibles que existen en nuestro sos, productos, funciones estrategias y todas las áreas de la em-
entorno, tienen relación con los procesos, el hecho de redactar presa con los mejores referentes, con la finalidad de mejorarlos.
utilizando mis conocimientos, experiencias, fuentes bibliográfi- La reingeniería que es el rediseño total de procesos, en todo lo
cas para obtener como producto final el manual autoformati- que hemos tratado siempre utilizar un lenguaje simple para su
vo utilizando para su redacción entre otros recursos el tiempo, aplicación, en la ultima unidad trataremos sobre el balance de
una computadora, un escritorio, entre otros recursos, le dará línea con la finalidad de optimizar los recursos de la empresa
un ejemplo de lo que es un proceso, seguramente ya tiene en pero sin sacrificar calidad, nunca olviden optimizar recursos,
mente otros ejemplos, si es así escríbela y valídalo con la teoría bajar costos, pero sin sacrificar calidad de producto, calidad de
que más adelante se redacta. servicio. Diseñaremos indicadores de gestión para facilitar la
medición, el monitoreo, se dará los lineamientos para organi-
Le recomiendo que desde un inicio lea, interprete, analice, apli- zar los procesos, realizar la mejor distribución de planta o taller,
que la información de este manual autoformativo con mucho como vera estimado alumno (a) el tema es de mucho interés, de
interés y dedicación, programándose un tiempo y espacio cada mucha aplicación, además de considera aspectos de creatividad
semana y así lograra la transferencia de conocimientos de esta para seguir mejorando los procesos, lo que se debe reflejar en
asignatura que se desarrolla con la modalidad de educación vir- una mejora de la calidad, de la productividad, posicionamiento,
tual, siendo este manual su material didáctico más importante, rentabilidad. En el mercado laboral se busca permanentemente
en su primera unidad trataremos de la base conceptual de proce- especialistas de gestión de procesos, con muy buenas remunera-
sos, tipos, mapas, el diseño de productos, el análisis de valor pro- ciones, suena interesante el tema, ¿de acuerdo?.
porciona una manera conveniente de organizar la innovación,
enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios, Para el estudio del manual y la ejecución de las actividades, se
daremos las pautas para el diseño de procesos tanto de produc- sugiere la siguiente secuencia en cada unidad:
tos (tangibles) como de servicios (intangibles),antes de seguir
avanzado a la segunda unidad repase la teoría ya tratada, tome • ealice el estudio de los contenidos. Esta lectura será analí-
R
apuntes de mejoras que podría realizar. ya que en la aplicación tica y reflexiva subrayando, resumiendo y asimilando la in-
de los procesos se da el mejoramiento continuo que comprende formación.
en parte la segunda unidad, donde también trataremos el aná-
• asar al estudio de las lecturas seleccionadas, que son de
P
lisis diagramas de flujo de procesos, la metodología del Ciclo
estudio de profundización o ampliación.
PHVA también conocida como el circulo de Deming (planificar,
hacer, verificar y actuar)utilizado para realizar mejoramiento • esarrolle la auto evaluación, que es una preparación para
D
continuo, algunos especialistas de la ingeniería y administración la prueba final de la asignatura.
también lo conocen como innovación incremental, siempre
y cuando genere valor a la empresa, al cliente, trataremos de • esarrolle las actividades programadas para cada semana
D
los principios de la gestión de la calidad información detallada en el aula virtual, con la asesoría del profesor tutor.
en la norma ISO 9001:2008, norma técnica con la cual muchas
empresas certifican sus procesos, es importante que antes que
se desee certificar procesos se debe tener una empresa limpia,
ordenada con personal motivado a trabajar disciplinadamente,
orientado a la cultura de la calidad, de ello trataremos de las 5
EL AUTOR.
INGENIERÍA DE PROCESOS
Desarrollo
MANUAL Autoevaluación
AUTOFORMATIVO
Actividades
9
de contenidos
Lecturas Glosario Bibliografía

seleccionadas
DIAGRAMA PRESENTANDO LA ASIGNATURA.

Diagrama Objetivos Inicio
Recordatorio Anotaciones
COMPETENCIA:
Desarrollo Actividades Autoevaluación
de contenidos
Conoce, analiza, identifica los procesos que intervienen para la entrega de un pro-
ducto o servicio. Aplica conocimientos para el diseño de un producto y sus respec-
tivos procesos que agregan valor al producto. Aplica herramientas y técnicas en los
procesosGlosario
Lecturas
de manufactura
Bibliografía
para mejorar la eficiencia, eficacia y competitividad de la
empresa.
seleccionadas
Recordatorio
UNIDADES DIDACTICAS
Anotaciones

de contenidos
Unidad I Unidad II Unidad III Unidad IV
Fundamentos
LecturasGlosario
de Bibliografía Flujo, rediseño de Metodologias, Mejora de pro-
la ingeniería de
seleccionadas procesos y mejora- herramientas de cesos
procesos y diseño de miento continuo buenas practicas de
procesos procesos
TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO

Unidad I Unidad II Unidad III Unidad IV
1ra y 2da semana 3ra y 4ta semana 5ta y 6ta semana 7ma y 8va
16 horas 16 horas 16 horas semana
16 horas
10
U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y
Actividades Autoevaluación
DISEÑO DE PROCESOS

Glosario Bibliografía

DISEÑO DE PROCESOS
de contenidos
Anotaciones
Lecturas
seleccionadas DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD:

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema N° 1: Introducción a la 1. Explica, identifica Valora la importancia
ingeniería
Recordatorio de procesos
Anotaciones y aplica lo que es la de la ingeniería de
1. Introducción a la Ingenie-
de contenidos ingeniería de procesos, procesos como un
ría de Procesos sus límites, elementos y arma para mejorar
factores. Define que es la productividad y
2. Definición de Procesos, lí- un proceso. Se realiza competitividad de las
mites, elementos y factores dinámica de procesos. empresas.
Lecturasde un proceso.
Glosario El mapa
Bibliografía de
seleccionadas
procesos: Tipos. 2. Identifica y aplica el
proceso de desarrollo Se desempeña y
de nuevos productos y motiva por su rol en
el respectivo valor agre- la identificación de
Tema N° 2: Diseño del pro- gado que se le da.
ducto Anotaciones
Recordatorio los diversos procesos
3. Identifica los flujos de de manufactura y de
1. Estrategias para la intro- procesos en las empre- servicios.
ducción de nuevos produc- sas manufactureras.
tos. Proceso de desarrollo
de nuevos productos 4. Reconoce los procesos Se auto valora por
seguidos para la elabo- su aprendizaje de las
2. Diseño inter funcional del ración de un producto.
producto. Análisis de valor técnicas para mejorar
5. Identifica los flujos de la eficiencia, eficacia
procesos de las empre- y efectividad de los
sas de servicios. procesos de manufac-
Lectura seleccionada 1: tura y servicios
6. Reconoce los procesos
Pérez Fernández de Velasco, seguidos para la entrega
José Antonio. Gestión por de un servicio.
procesos. Limites, elementos
y factores de un proceso. Pag.
54 - 59
Actividad N° 1:
Descompone (o desensam-
Tema N° 3: Diseño del proceso bla) un producto en sus
(parte I) componentes, identifican-
do el valor que tiene cada
1. S elección del Proceso. Carac- parte. Para el desarrollo de
terísticas del Flujo de Proce- la actividad tomar como pro-
so. Decisiones de selección ducto una mesa
del proceso.
2. E strategia de producto-
proceso. Actividad N° 2:
Elabora un flujo de procesos
de servicio de una empresa
Tema N° 4: Diseño del manufacturera o empresa
proceso(parte II) de servicios.
1. D iseño de las operaciones de
servicio. Definición del pro-
ceso, Estrategia y productos Control de Lectura N° 1:
del servicio.
Cuestionario virtual. Aplica
2. M atriz y sistema de suminis- a lectura seleccionada 2: El
tro de servicio. modelo “cliente – proveedor
3. A nálisis del flujo del proceso interno
de servicio.
Lectura seleccionada 2
Pérez Fernández de Velasco,
José Antonio. Gestión por pro-
cesos. El trabajo visto como un
proceso. El modelo “cliente –
proveedor interno” Pag. 60 - 65
Autoevaluación N° 1
UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y INGENIERÍA DE PROCESOS
11
DISEÑO DE PROCESOS Desarrollo
de contenidos MANUAL Autoevaluación
AUTOFORMATIVO
Actividades

seleccionadas
U NIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DEPROCESOS y

DISEÑO DE PROCESOS
de contenidos
TEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA DE PROCESOS

seleccionadas
1 Introducción a la Ingeniería de Procesos
Lo invito
Recordatorio a empezar el estudio del curso y de la primera unidad, tratando el tema
Anotaciones
de la “Ingeniería de procesos”, seguramente usted ha escuchado hablar de este
término.
Se entiende por Ingeniería de proceso aquella que:
• B
usca desarrollar las competencias, las habilidades y las herramientas necesarias
para el diagnostico, análisis, diseño, desarrollo, la medición, el mejoramiento y
el control de los procesos de una organización.
• A
plica simulación, optimización, innovación de productos, innovación de pro-
cesos, innovación de la organización.
• Genera información indispensable para la ingeniería básica.
• A
plicada por el ingeniero independiente de su formación profesional, por lo
tanto es inter disciplinaria, multi sectorial.
• S
e definen los requerimientos de los factores o recursos como la materia prima
e insumos, infraestructura, información, que necesita el proceso.
• Se evalúan las condiciones del medio que afectan a los procesos.
• A
plica modelos matemáticos para el mejor diseño, desarrollo, mejora del proce-
so.
El Ingeniero de Procesos, gracias a su enfoque sistémico y a sus conocimientos

de gestión, puede no sólo operar óptimamente los procesos industriales sino que
también está en capacidad de introducirles modificaciones para lograr una mayor
eficiencia, calidad, productividad y rentabilidad. Por otro lado, su actitud innova-
dora le permite desarrollar nuevos productos, procesos y equipos, cuidando de no
generar impactos negativos sobre el ambiente.
El ingeniero de procesos tiene las siguientes competencias:
• A
nalizar, diseñar e implementar, mejorar procesos productivos o de servicios,
ambientalmente sostenibles, tecnológica y económicamente factibles y social-
mente responsables.
• M
odelar y simular procesos a nivel piloto o de experimentación, para validar su
operatividad funcional antes de llevarla a una escala industrial.
• Desarrollar nuevos productos o mejorar los existentes.
• O
ptimizar los procesos para el aprovechamiento racional de los recursos: ener-
gía, materiales, tecnología incorporada en maquinaria y equipo, tecnología de
la información, talento humano, capital económico, entre otros recursos.
• Operar y administrar procesos con seguridad, efectividad, calidad.
• A
dministrar el conocimiento en las organizaciones, coordinando de manera sis-
témica los diferentes recursos y áreas de la empresa.
2 Definición de Procesos, límites, elementos y factores de un proceso. El mapa de

procesos: Tipos.
12
DISEÑO DE PROCESOS
2.1 Definición de procesos
En la redacción del manual autoformativo, utilizaremos definiciones o termi-

nología de normas técnicas peruanas (NTP) o normas técnicas internacionales,
Anotaciones como las normas ISO (la más conocida es la ISO 9001 con la cual las empresas
certifican su modelo de gestión de la calidad). La Guía ISO/IEC 2:1996 define
una norma como un documento, establecido por consenso y aprobado por un
organismo reconocido, que proporciona, para un uso común y repetido, reglas,
directrices o características para actividades o sus resultados, con el fin de con-
seguir un grado óptimo de orden en un contexto dado.
Es importante mencionar que las normas técnicas han sido elaboradaspor Co-
mités Técnicos de Normalización, conformado por representantes de produc-
ción, consumo y técnico de algún sector económico involucrado.
Según la NTP-ISO 9000 que describe los fundamentos de los sistemas de gestión
de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la cali-
dad. Un “Proceso” puede definirse como un “Conjunto de actividades interre-
lacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados”. Estas actividades requieren las asignaciones de recursos tales como
personal y materiales. La figura 1 muestra el proceso genérico
Figura 01.- Proceso Genérico descrito por la ISO
Fuente: Norma ISO/TC 176/SC 2/N 544R2
Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transfor-

mar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo
el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos em-
pleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos
se conoce como “enfoque basado en procesos”.
El propósito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia

de la organización para lograr los objetivos definidos.
Beneficios del enfoque basado en procesos:
• I ntegra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados planifi-
cados.
• Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos.

13
AUTOFORMATIVO
Actividades

• P
roporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto alseleccionadas
des-
empeño coherente de la organización.
• Transparencia de las operaciones dentro de la organización.

• Reduce costos y tiempos de ciclo a través del uso eficaz de los recursos.
• Mejores resultados, coherentes y predecibles.
• Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.
• Estimula la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades.
Para Pérez Fernández de Velasco, José (2007), un proceso es la secuencia orde-

nada de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco para su
usuario o cliente.
Entendiendo valor como “todo aquello que se aprecia o estima”.
Por actividad entendemos “el conjunto de tareas necesarias para la obtención

de un resultado”.
El autor en mención, nos dice que existen diferentes niveles de procesos, obvia-
mente varían con el tamaño de la organización, como ejemplo se menciona:
Alta Dirección:
• P
roceso de “Elaboración, comunicación, implantación, seguimiento y revi-
sión de la estrategia”.
• Proceso de “determinación, difusión, seguimiento y revisión de objetivos”.
• Proceso de “revisión del sistema de gestión por la dirección”.
• Proceso global de “entrega de productos o servicios” o “proceso del negocio”
• Proceso de “comunicación interna”.
Dirección intermedia:
• Ejecución de los procesos en cascada (objetivos y comunicación).
• Proceso “gestión y comunicación con el cliente”.
• Proceso de “producción – realización del producto o servicio”.
• Proceso de “gestión económica”.
• Proceso de “gestión e integración del personal”.
Mando Intermedio:
• Proceso de contacto con clientes.
• Proceso de corte y soldadura.
• Proceso de mantenimiento.
• Proceso de facturación y cobros.
Personal de base.
Aplicando estas interpretaciones a un departamento administrativo, tendría-

mos:
• Tarea: Comprobación de facturas con pedidos.
• Actividad: Registro de facturas (previsión de pagos).
• Proceso nivel intermedio: Pagos a proveedores, gestión de tesorería.
• Proceso nivel dirección: Gestión económica y financiera.

14
DISEÑO DE PROCESOS
D. Nogueira, A. Medina y C. ogueira resumen la definición de proceso de varios
autores como una “Secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se
realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capa-
cidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados
Anotaciones (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado
y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, ge-
neralmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, fuerzan a la coopera-
ción y crean una cultura de empresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más
orientada a obtener resultados que a mantener privilegios)”.
En todas las definiciones encontramos elementos comunes, en que en un pro-

ceso se transforman insumos o materias primas en productos terminados o semi
- elaborados, siguiendo una secuencia ordenada y lógica, y lo obtenido tiene
valor para un cliente interno o externo.
El objetivo del proceso es aportar valor en cada etapa o fase. Pero ¿Valor a
quien? La respuesta es: valor para el cliente. Si tenemos un proceso que no aña-
de valor, debemos eliminarlo, siempre y cuando sea posible.
En el siguiente cuadro, se describe dos ejemplos de procesos, el primero para

un tangible (calzado), el segundo para un intangible (viaje aéreo).
Cuadro Nº 1: Ejemplos de procesos
Tangible Intangible
Proveedor Insumos, materia Cuero, badana, suela, pe- Hotel, aerolínea, inter-
prima gamento, hilos, hormas, net, agencia de viaje
maquina aparadora
Productor actividades Diseñar modelo, cortar Planificar viaje, con-
cuero, aparado o costura, firmar disponibilidad
ensamble de partes, aca- de vuelo, pagar boleto,
bados, empaque expedir tiquete de viaje
Cliente Producto/ ser- Calzado Viaje aéreo
vicio
Fuente: Jorge Fernández Dávila C.
2.2 Límites, elementos y factores de un proceso
A continuación vamos a desarrollar los elementos mínimos necesarios para dise-

ñar un proceso, como es un tema de mucho interés, ya que fijara los lineamien-
tos para el diseño, desarrollo de los procesos, al final de esta unidad encontrara
mayor información sobre este tema a través de una lectura.
2.2.1 Limites de un proceso
No existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos,
ya que varía mucho con el tamaño de la empresa. Lo realmente importante
es adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Pa-
rece lógico que:
a. Los límites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionar-

lo, en sus diferentes niveles de responsabilidad.
b. Estén fuera del “departamento” para poder interactuar con el resto de

procesos (proveedores y clientes).
c. El límite inferior sea un producto con valor.
2.2.2 Elementos de un proceso
Todo proceso tiene tres elementos:
a. Un input (entrada principal), producto con unas características objeti-

vas que responda al estándar o criterio de aceptación definido, ejemplo: la
15
AUTOFORMATIVO
Actividades

factura del suministrador con los datos necesarios. seleccionadas
El input es un “producto” que proviene de un suministrador o proveedor

(externo o interno).
b. El proceso, la secuencia de actividades propiamente dicha. Unos factores,

medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien
a la primera, siguiendo el ejemplo de la factura: una persona con la compe-
tencia y autoridad necesaria para asentar el compromiso de pago.
c. Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del

proceso, siguiendo con el ejemplo de la factura: el impreso diario con el
registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc.
La salida es un “producto” que va destinado a un usuario o cliente (externo

o interno), el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o
una entrada para un “proceso del cliente”.
Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor in-

trínseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario.
En el siguiente ejemplo del cuadro, el input del proceso de negocio será
una necesidad del cliente y el output puede ser la satisfacción percibida al
incorporar el producto al proceso del cliente (percepción de satisfacción de
su autentica necesidad).
Cuadro Nº 2: Ejemplo de proceso
Entrada /input Proceso Salida /output

Necesidad (competencias, Incorporación de per- Persona con el perfil
fecha y costo) sonal requerido, el día previsto
y el costo estimado.
Persona integrada; pasado
un cierto tiempo su
cliente interno ha podido
“percibir el valor”.
Fuente: Pérez Fernández de Velasco, José
Así pues, input y output, proveedor y cliente, definen los límites de todo pro-
ceso que han de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad
pertinente. Para que los procesos estén conectados entre si.
2.2.3 Factores de un proceso
1. Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas

ellas con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecua-
dos.
2. Materiales. Materias primas, información (muy importante especialmente

en los procesos de servicio) con las características adecuadas para su uso.
3. Recursos físicos. Instalaciones, maquinaria, equipos, herramientas, hard-

ware, software que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso.
4. Métodos /Planificación del proceso. Métodos de trabajo, procedimien-

tos, hojas de proceso, instrucción técnica, instrucción de trabajo, etc. Es la
descripción de la forma de utilizar los recursos, quién hace qué, cuándo y
ocasionalmente el cómo.
Se incluye el método para la medición y el seguimiento del:
• Funcionamiento del proceso (medición o evaluación).
• Producto del proceso (medida de cumplimiento).
• La satisfacción del cliente (medida de satisfacción).

16
DISEÑO DE PROCESOS
Véase el siguiente cuadro, que resume de lo que acabamos de exponer.
Cuadro Nº3: Limites, elementos y factores de un proceso
Anotaciones
Entrada /input Salida /output
proceso
Producto Proveedor (*) producto Cliente(*)
Caracte- PERSONAS: Características Satisfacción
rísticas Responsable del objetivas (requi-
objetivas proceso sitos)
(requisi-
tos) Miembros del equipo
Criterios de
evaluación
Criterios MATERIALES:
de evalua- Materia prima
ción Información
RECURSOS FISICOS:
Maquinaria
Hardware y Software
METODOS DE:
Operación
Medición/ evalua-
ción:
Funcionamiento del
proceso
Producto
Satisfacción del
cliente
Medidas de Eficiencia y eficacia Cumplimiento Satisfacción
(*)Proveedor y cliente pueden ser varios, internos o externos
Fuente: Pérez Fernández de Velasco, José
2.3 El mapa de procesos: Tipos.
Seguramente usted ha escuchado hablar del mapa de procesos que es la repre-

sentación gráfica de la estructura de procesos, que conforman el sistema de ges-
tión de una organización o de una empresa o de un proyecto.La identificación
de los procesos de la empresa y la definición de sus interacciones nos lleva a
elaborar el mapa de procesos.
La norma ISO/TC 176/SC 2/N 544R2, menciona los siguientes tipos de proce-
sos para la elaboración de los respectivos mapas de procesos:
• Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos relativos a

la planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos,
provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos
necesarios y revisiones por la dirección.
• Procesos para la gestión de recursos. Incluyen todos aquellos procesos para la

provisión de los recursos que son necesarios en los procesos para la gestión de
una organización, la realización y la medición.
• Procesos de realización. Incluyen todos los procesos que proporcionan el re-

sultado previsto por la organización.
• Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos necesarios

para medir y recopilar datos para realizar el análisis del desempeño y la me-
jora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento
y auditoría, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los
procesos de gestión, gestión de los recursos y realización.
Cristina Fernández Peréz, consultora en calidad y medio ambiente, menciona

que los principales factores para la identificación y selección de procesos son los
siguientes:
17
AUTOFORMATIVO
Actividades

• Influencia en la satisfacción del cliente. seleccionadas
• Efectos en la calidad del producto/servicio.
• Influencia en la misión y estrategia. Recordatorio Anotaciones
• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
• Riesgos de insatisfacción y económicos.
• Utilización de recursos.
Tras identificar y seleccionar los procesos se deben de definir y determinar la

interrelación existente entre los mismos, a través de un mapa de procesos.
Para facilitar esta tarea es conveniente reflexionar en las posibles agrupaciones

en las que pueden encajar los procesos identificados, se menciona el siguiente
ejemplo:
Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de

las responsabilidades de la dirección. Se refieren fundamentalmente a procesos
de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos.
Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realiza-

ción del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”.
Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos ope-

rativos.
De lo expuesto mostramos el siguiente mapa de procesos:
Figura Nº 02: Mapa de procesos
Fuente: Cristina Fernández Peréz
La recomendación es que elabore esquemas de mapa de procesos para resumir gráfica-

mente las interrelaciones de los diferentes procesos y analizar donde se puede realizar
mejoras.
Antes de culminar la unidad, encontrará la lectura denominada “Limites, elementos y

factores de un proceso”. Es importante que analice el artículo, pues apoyara a fijar los
lineamientos para el diseño, análisis, desarrollo y mejora de los procesos.
18
DISEÑO DE PROCESOS
TEMA N° 2: DISEÑO DEL PRODUCTO
Lo invito a empezar el estudio de un tema muy importante relacionado con el diseño.
Las empresas peruanas se enfrentan al desafío de la competitividad en la economía glo-
balizada. Para responder a las exigencias de los mercados internacionales y mantenerse
Anotaciones en los locales, requieren estrategias de diferenciación donde el valor y la innovación
son muy importantes, ya que les permite tener una dinámica constante ante el cambio
y estar alerta a las expectativas del contexto en el que se desenvuelven, de tal manera
que no se queden relegadas y pierdan potencial competitivo. Es este sentido, el diseño
usado como un factor estratégico, fomenta la generación de valor y de innovación. A
nivel mundial, las empresas que así lo han comprendido, han logrado destacarse y ser
un punto de referencia tanto para sus clientes como para sus competidores.
La revista I.D. (International Design) publico en 1999 su primera y única hasta el mo-
mento, lista de las 40 empresas americanas mas inclinadas al diseño, usted seguramente
ya imagina de que empresas estamos hablando: Caterpillar, Apple, IBM, Gillette, New
Balance, 3M, Amazon.com, CNN, Disney, entre otras, lo común entre todas ellas, es
que son exitosas, globalizadas, por ello es importante que el diseño sea considerado en
nuestras actividades personales (ejemplo: en la forma como nos presentamos ante los
demás), profesionales (ejemplo: en el resultado de nuestro proyecto).
El Centro de Diseño de Barcelona (BCD), menciona que el diseño no debería conside-

rarse como una actividad puntual o aislada, o hacer sólo referencia al aspecto formal del
producto, más bien debería considerarse como un proceso multidisciplinario, donde
intervienen varios especialistas de áreas distintas de la empresa al objeto de planificar
e introducir nuevos productos en el mercado. El diseño como proceso está presente e
interviene en el marco de la empresa desde las fases de detección de oportunidades
y análisis de las necesidades del mercado, hasta las fases de comercialización del pro-
ducto. En este intervalo confluyen campos de actividad tan diversos como marketing,
ingeniería, sistemas de información, etc.
1 E
strategias para la introducción de nuevos productos. Proceso de desarrollo de nue-
vos productos
1.1Estrategias para la introducción de nuevos productos
Existen cuatro maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduc-

ción de nuevos productos:
Impulso del mercado: De acuerdo con este enfoque, “se debe fabricar lo que

se va a vender”. En este caso los nuevos productos quedan determinados por
la demanda del mercado quedando la tecnología existente y a los procesos
de operaciones en su segundo plano. Las necesidades del cliente son la base
primordial (o única) para la introducción de nuevos productos. Se puede
determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a través de la inves-
tigación de mercados o la retroalimentación de los consumidores. Después
se producen estos productos, previo desarrollo de prototipos funcionales o
producción a menor escala. Esta muy relacionado con la innovación incre-
mental.
Impulso de la tecnología: Este enfoque sugiere que “se debe vender lo que

se puede hacer”. De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse
de la tecnología de producción existente, la demanda de mercado pasa a
un segundo plano, sin embargo la tarea de mercadotecnia es la de crear un
mercado y “vender” los productos que se fabrican. En esta alternativa se da
un enfoque agresivo en investigación y desarrollo tecnológico, se crean pro-
ductos de tipo superior que tienen una ventaja “natural” en el mercado. Esta
muy relacionado a la innovación radical o de ruptura.
Interfuncional: Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene

una naturaleza interfuncional y requiere de la cooperación entre mercado-
tecnia, operaciones, ingeniería y otras funciones. El proceso de desarrollo de
nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la tecnología,
sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El
resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumi-
19
AUTOFORMATIVO
Actividades

dor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnología.
seleccionadas
El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. Esta

muy relacionado con el proceso de innovación del modelo integrado.
Descuento: Reducción en el precio de venta durante un período específico,

se da al inicio de la introducción de un producto al mercado, su aplicación

tiene relación con la promoción de productos.
Antes de aplicar alguna estrategia es importante ponerla en prueba a través

de una experiencia piloto, recuerden de esta frase “equivoca pronto, equivó-
cate bien”, caso contrario se perderán mas recursos.
1.2 Proceso de desarrollo de nuevos productos
Sabía usted que existe una diversidad de tipos de nuevos productos. Algunos
son nuevos en el mercado como resultado de una innovación radical, otros son
nuevos en la empresa y algunos en ambos sitios. Algunos son modificaciones
menores de producto o innovación incremental. El producto ofrecido debe sa-
tisfacer necesidades y requerimientos de los actuales y potenciales clientes.
Para Wikipedia (además de aportes propios por mi experiencia en I+D), existen

varios pasos en el proceso de desarrollo de nuevos productos:
1.2.1 Generación de ideas
o Ideas para nuevos productos obtenidas de clientes, departamento o de

especialista de Investigación y desarrollo (I+D), competencia, productos
sustitutos, grupos objetivo, personal de la empresa, ferias comerciales, es-
tudios de mercado, megatendencias.
o Algunas de las técnicas formales de generación de ideas son: creación

de listas, brainstorming, pensamiento lateral (revisar esta teoría), análisis
morfológico y análisis de problemas.
1.2.2 Filtrado de la idea
o Eliminación de conceptos que no encajan
o Debemos hacernos tres preguntas:
• ¿El mercado objetivo se beneficiará del producto?
• ¿Es técnicamente viable fabricar este producto?
• ¿Generará beneficios el producto?
1.2.3 Desarrollo del concepto y prueba
o Desarrollar los detalles de marketing e ingeniería
• ¿Cuál es el mercado objetivo?
• ¿Qué beneficios proporcionará el producto?
• ¿Cómo reaccionarán los consumidores al producto?
• ¿Cómo se producirá el producto?
• ¿Qué costo tendrá producirlo?
o Probar el concepto preguntando a una muestra de los consumidores po-

tenciales qué piensan de la idea.
1.2.4 Análisis de Negocios
o Estimar aproximadamente el precio de venta.
o Estimar los volúmenes de venta.
o E
stimar los beneficios económicos. Incluye elaboración de flujo de caja.
20
DISEÑO DE PROCESOS
1.2.5 Test de mercado y test Beta
o Diseñar el prototipo funcional.
Anotaciones
o Producir un prototipo físico (escala mínima, puede ser uno, dos, depende
de los ensayos destructivos a cual será sometido).
o Probar el producto en situaciones típicas de uso, incluye ensayos de labo-

ratorio o validación.
o Hacer ajustes donde sea necesario, involucra nuevo diseño.
o Producir una cantidad inicial del producto y venderlo en un mercado de

prueba para determinar la aceptación del cliente /consumidor, se reco-
mienda antes analizar la conveniencia de solicitar patente de modelo de
utilidad o de invención en la Oficina de Nuevas Invenciones y Tecnologías
del Indecopi.
1.2.6 Implementación Técnica
o Estimación de los recursos necesarios.
o Redacción de los requisitos, especificaciones técnicas.
o Planificación de las operaciones de ingeniería.
o Distribución de tareas por departamento o áreas de la empresa.
o Identificación, selección de los proveedores.
o Revisión del programa y seguimiento.
o Planificación de posibles contingencias.
1.2.7 Marketing - Comercialización
o Diseño de medios de publicidad y de promoción.
o Elaboración de presupuestos.
o Diseño del plan de distribución respecto al producto.
o Lanzamiento del producto.
o Análisis del camino crítico es útil a este nivel.
Estos pasos deben ser repetidos tantas veces como se necesite. Algunos pasos
pueden ser eliminados. Para facilitar la introducción exitosa de productos en el
mercado y eliminar posibles deficiencias, las últimas tendencias implican reu-
niones interdepartamentales en las que todos los responsables de las áreas clave
de la empresa van a participar en la creación, producción, lanzamiento del
producto: compras, producción, logística, marketing, comercial, servicio pos-
tventa, etc. Con ello, se pretende evitar ineficiencias en el producto por peque-
ños errores de planteamiento que pueden hacerlo fracasar. Por ejemplo: que el
embalaje es demasiado grande para optimizar la carga; que existen problemas
de aprovisionamiento de determinados componentes o que no se puede garan-
tizar un plazo de reparación conveniente.
2 Diseño inter funcional del producto. Análisis de valor
Es importante tener algunas consideraciones previas:
Diseño es sinónimo de proyecto, de plan. El diseñador trabaja con planos y maque-

tas antes de hacer un prototipo, hace anteproyectos y proyectos antes de hacer un
producto definitivo y modelo a partir del cual se producirá la serie1.
1 Montaña, J. Como diseñar un producto: Madrid: IMPI, 1989. Pag. 6

21
AUTOFORMATIVO
Actividades

El diseño es una actividad creadora que consiste en determinar las propiedades seleccionadas
formales de los objetos que se desea producir industrialmente. Por propiedades

formales de los objetos no sólo debe entenderse las características exteriores, sino
en especial las relaciones estructurales que hacen de un objeto, o de un sistema de
objetos, una unidad coherente, tanto desde el punto de vista del productor como Recordatorio Anotaciones
desde el consumidor2.
2.1 Diseño inter funcional del producto
Sabia usted que el diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia

de la mayoría de empresas, empresa que no innova lo más seguro es que salga
del mercado.
En el diseño inter funcional del producto, el proceso de desarrollo de nuevos

productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la tecnología, sino que
queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado
debe ser los productos que satisfacen las necesidades del cliente /consumidor
mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles de la tecnología, este ter-
mino bien se relaciona a la tecnología incorporada en el conocimiento o per-
sonas o tecnología incorporada en maquinaria y equipos o la tecnología de la
información y comunicación (TIC).
Seguramente se preguntara ¿Qué es el diseño industrial?
Es la actividad del diseño que consiste en definir los productos tal y como se
producirán posteriormente en series o en lotes, con procedimientos altamente
tecnificados, mixtos o artesanales.
Precisamente, esta condición de producción a través de diferentes tecnologías

propias de la industrialización, es la que hace que el producto ha de planificarse
antes de manufacturarse, puesto que después es difícil modificarlo sin cambiar
total o parcialmente dispositivos, herramientas, matrices, otros, necesarias para
su producción.
El diseño industrial coordina, integra y articula todos los factores que de distinta
manera participan en el proceso constitutivo de la forma de un producto en la in-
dustria, dentro de las condiciones de producción de una sociedad determinada3.
De lo anterior podemos decir que diseñar es la caracterización estructural, fi-

sonómica y funcional (funciones físicas y psicológicas) necesarias para que un
producto pueda materializarse y cumplir su misión con máxima eficacia y efi-
ciencia. Razón por la que el diseño industrial integra las actividades de muchos
profesionales que intervienen en la definición de todas las funciones de un pro-
ducto. Es más, el diseño industrial es el responsable de dar el máximo valor al
producto. En el siguiente cuadro se muestra las variables consideradas en el
diseño industrial.
Cuadro Nº 4: Variables del diseño industrial
Variables ambientales
Variables operativas
Variables tecnológicas
Variables de uso
DISEÑO tiene
Variables simbólicas
Variables culturales
Variables estéticas
Variables sociales
Fuente: Manual sobre Gestión del Diseño – Centro de Diseño de Barcelona
2 Finizio, G. Design & Managementgestire Jídea.Shira. 2002. Pag. 138

3 Ivañez Gimero J.M. La gestión del diseño en la empresa. McGraw Hill Madrid,
2000. Pag 2
22
DISEÑO DE PROCESOS
2.2 Análisis de valor
El análisis del valor es una filosofía que busca eliminar todo aquello que origine
costos y no contribuya al valor ni a la función del producto o del servicio. Su
Anotaciones objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesida-
des del cliente con el menor costo posible. El análisis del valor también es un
enfoque organizado para analizar los productos y servicios en que se utilizan
rutinariamente varias etapas y técnicas.
Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo es un término

absoluto que se expresa en moneda y que mide los recursos que se utilizan para
crear un producto o servicio. El valor, por otro lado, es la percepción que tiene
el cliente de la relación de utilidad del producto y servicio con su costo. La utili-
dad incluye la calidad, confiabilidad y rendimiento de un producto para el uso
que se le busca dar. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades
con el menor costo. Por lo tanto el valor de un producto, su puede mejorar
incrementando su utilidad con el cliente con el mismo costo o disminuyendo el
costo con el mismo grado de utilidad. Esto se hace mediante la eliminación de
funciones innecesarias o costosas que no contribuyan al valor.
El análisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeación, información,
diseño creativo, evaluación e implementación.

de contenidos
LECTURA SELECCIONADA N° 1:

seleccionadas
Pérez Fernández de Velasco, José Antonio.” Gestión por procesos”.

Tercera edición. “Limites, elementos y factores de un proceso”.
Recordatorio Anotaciones Pag. 54 – 59
Limites, elementos y factores de un proceso.
Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma más natural de organizar
un trabajo; otra cosa distinta es que los tuviéramos identificados para orientar a ellos la
acción. Para ello, y en primer lugar hemos de:
• Determinar sus límites para, en función de su nivel, asignar responsabilidades.
• Identificar sus elementos y factores para determinar sus interacciones y hacer

posible su gestión.
Limites de un proceso:
No existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos, ya que varía
mucho con el tamaño de la empresa. Lo realmente importante es adoptar un determi-
nado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lógico que:
a. Los límites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo,
en sus diferentes niveles de responsabilidad.
b. Estén fuera del “departamento” para poder interactuar con el resto de pro-
cesos (proveedores y clientes).
c. El límite inferior sea un producto con valor.
Teniendo en el punto de vista la tradicional organización por departamentos,

en cuanto a su alcance, existirían tres tipos de procesos:
• Unipersonales.
• Funcionales o intradepartamentales.
• Interfuncionales o interdepartamentales.
23
AUTOFORMATIVO
Actividades

Si en el siguiente ejemplo, la tarea “Comprobación de facturas con pedidos” seleccionadas
fue-
ra desarrollado por un empleado del departamento de compras, el proceso seria
interdepartamental. Si se trata de una Pyme, probablemente todo el proceso seria
unipersonal. Al contrario, en una gran empresa la actividad de registrar facturas
podría ser un proceso funcional. Recordatorio Anotaciones
Elementos de un proceso:
Todo proceso tiene tres elementos:
a) Un input (entrada principal), producto con unas características objetivas que
responda al estándar o criterio de aceptación definido, ejemplo: la factura del
suministrador con los datos necesarios.
El input es un “producto” que provienen de un suministrador (externo o in-

terno); es la salida de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un
“proceso del proveedor” o “del cliente”.
La existencia del input es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso.
b) El proceso, la secuencia de actividades propiamente dicha. Unos factores, me-

dios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la
primera, siguiendo el ejemplo de la factura: una persona con la competencia y
autoridad necesaria para asentar el compromiso de pago, hardware y software
para procesar las facturas, un método de trabajo (procedimiento), un impreso e
información sobre qué procesar y cómo (calidad) y cuando entregar el output al
siguiente subproceso del proceso administrativo.

Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs ne-
cesarios o convenientes para la ejecución del proceso, pero cuya existencia no lo
desencadena. Son también productos que provienen de otros procesos con los
que interactúa.
Un sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del proce-

so y medidas de resultados del producto del proceso y del nivel de satisfacción
del usuario (interno muchas veces).
c). Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del pr ceso,
siguiendo con el ejemplo de la factura: el impreso diario con el registro de fac-
turas recibidas, importe, vencimiento, etc.
La salida es un “producto” que va destinado a un usuario o cliente (externo o

interno), el output final de los procesos de la cadena de la cadena de valor es el
input o una entrada para un “proceso del cliente”.
Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor i trínse-

co, medible o evaluable, para su cliente o usuario.
En el ejemplo del cuadro, el input del proceso de negocio (columna central)
será una necesidad del cliente y el output puede ser la satisfacción percibida al
incorporar el producto al proceso del cliente (percepción de satisfacció de su
autentica necesidad).
Entrada /input Proceso Salida /output

Necesidad (competencias, Incorporación de personal Persona con el perfil re-
fecha y costo) querido, el día previsto y el
costo estimado.
Persona integrada; pasado
un cierto tiempo su cliente
interno ha podido “percibir
el valor”
Así pues, input y output, proveedor y cliente, definen los límites de todo proceso
que han de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente.
24
DISEÑO DE PROCESOS
Para que los procesos estén conectados entre si.
Factores de un proceso:
Anotaciones
Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas ellas

con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. La
contratación, integración y desarrollo de las personas la proporciona el proceso
de gestión de personal.
Materiales. Materias primas o semi elaboradas, información (muy importante

especialmente en los procesos de servicio) con las características adecuadas para
su uso. Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de compras.
Recursos físicos. Instalaciones, maquinaria, equipos, herramientas, hardware,

software que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aquí nos
referimos al proceso de gestión de proveedores de bienes de inversión y al pro-
ceso de mantenimiento de la infraestructura.
Métodos /Planificación del proceso. Métodos de trabajo, procedimientos, hojas

de proceso, instrucción técnica, instrucción de trabajo, etc. Es la descripción de
la forma de utilizar los recursos, quién hace qué, cuándo y ocasionalmente el
cómo.
Se incluye el método para la medición y el seguimiento del:
• Funcionamiento del proceso (medición o evaluación).
• Producto del proceso (medida de cumplimiento).
• La satisfacción del cliente (medida de satisfacción).
Un proceso esta bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo que
equivale a dominar los factores del proceso, supuesta la conformidad del input.
En caso de un funcionamiento incorrecto, poder saber cual es el factor que lo
ha originado es de capital importancia para orientar la acción de mejora (ges-
tión de calidad).
Véase la siguiente representación grafica de lo que acabamos de exponer. Limi-

tes, elementos y factores de un proceso en la figura que sigue.
“los procesos interactúan porque comparten productos, evaluables de manera

objetiva por proveedor y cliente”
25
AUTOFORMATIVO
Actividades

Cuadro: Límites, Elementos y Factores de un Proceso seleccionadas
Entrada /input Salida /output

Proceso
Producto Proveedor (*) producto Cliente(*) Recordatorio Anotaciones
Características PERSONAS Características Satisfacción

objetivas (re- Responsable objetivas (re-
quisitos) del proceso quisitos)
Miembros del
Criterios de equipo Criterios de
evaluación evaluación
MATERIALES
Materia prima
Información
RECURSOS
FISICOS
Maquinaria y
utillaje
Hardware y
Software
METODOS
DE:
Operación
Medición/
evaluación:
Funcionamien-
to del proceso
Producto
Satisfacción del
cliente
Medidas Eficiencia y Cumplimiento Satisfacción
eficacia
(*) proveedor y cliente pueden ser varios, internos o externos
ACTIVIDAD N° 1:
de contenidos
Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

seleccionadas
26
DISEÑO DE PROCESOS
TEMA N° 3: DISEÑO DEL PROCESO (parte I)
Le invito a empezar el estudio de un tema muy importante, me refiero al diseño del
proceso, lo relacionado a esta temática especifica cómo se desarrollarán las actividades
Anotaciones
productivas, organizando la elección y selección de tecnologías, indicando el momento
y las cantidades de recursos productivos a adquirir así como la disponibilidad de éstos.
Como ustedes observaran tiene mucha relación con la planificación del proceso, por
ello también a la planificación se le considera como una herramienta creativa con la
finalidad de optimizar los diversos recursos de la empresa.
1 S
elección del Proceso. Características del Flujo de Proceso. Decisiones de selección
del proceso
1.1 Selección del Proceso
Existen varias alternativas que se pueden tomar para producir un producto, ya

sea este un bien o un servicio. Pero la selección cuidadosa de cada uno de sus
pasos y la secuencia de ellos nos ayudará a lograr los principales objetivos de
producción, considerándose los siguientes factores en su selección, evaluación:
1º. Costos.
2º. Calidad
3º. Confiabilidad
4º. Flexibilidad
Una decisión apresurada al respecto nos puede llevar al “caos” productivo o a la

ineficiencia, perdida de tiempo, entre otros problemas técnicos.
Tenga usted presente en tomar un tiempo necesario para la mejor elección del
proceso.
Los procesos se pueden clasificar:
• Por proyecto
• Intermitente
• En Línea
Figura Nº 03 Clasificación de procesos
Fuente: María Alejandra Quintero
1.2 Características del Flujo de Proceso
Mencionamos las principales características de los diversos tipos de proceso:

27
AUTOFORMATIVO
Actividades

1.2.1 Proceso “por proyecto” seleccionadas
• Se utiliza para producir productos únicos, tales como: una casa, un barco,
una película o muy pocas unidades.
• En este caso todo se realiza en un lugar específico hablamos de una se-
cuencia de actividades a realizar para lograr avanzar en la construcción del
proyecto.
• Importante de aplicar planeación, secuencia y control de las tareas indi-

viduales. Para hacer las diferentes actividades sin ningún contratiempo,
sean estos materiales o humanos.
1.2.2 Proceso “intermitente”

Principales características:
• Utiliza las mismas instalaciones para la producción de distintos productos.
• Equipos y trabajos similares se agrupan en centros o áreas de trabajo.
• Un producto pasa por distintos centros o áreas de trabajo.
• El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los

departamentos.
• Puede realizar una gran variedad de productos con mínimas modificacio-

nes.
• La carga de trabajo en cada departamento o área es muy variable, existien-

do algunos con alta sobre carga y otros subutilizados.
• Es necesario tener un control de trabajo asignado en cada departamento

a través de una adecuada planificación y control de los trabajos aceptados.
Se debe saber cuando debe iniciar y terminar cada orden de trabajo en
cada departamento, para poder aceptar nuevos pedidos y cuando se en-
tregarán al cliente.
• Exige una gran cantidad de trabajo en planificación- programación y con-

trol de la producción; para obtener un adecuado nivel de eficiencia en
cada departamento y un buen nivel de atención al cliente.
• El personal, debido a que en la mayoría de los casos no se hacen opera-

ciones estándar, requiere un nivel de destreza mayor que en el tipo de
proceso lineal.
1.2.2.1 Proceso intermitente tipo taller
• Se fabrica una cantidad pequeña de un producto.
• Características del producto se ajustan a las exigencias del cliente.
• Son procesos muy flexibles.
• Un lote de producto puede hacerse una sola vez.
1.2.2.2 Proceso intermitente tipo lote
• Se producen lotes de productos una y otra vez. (principal diferencia

al tipo taller).
• El cliente elige entre una amplia variedad de productos, pero no es

a medida.
• Por lo general los lotes son más grandes que en los talleres.
1.2.3 Proceso “lineal”
Principales características:
28
DISEÑO DE PROCESOS
• Se caracteriza por que se diseña para producir un determinado bien o ser-
vicio; el tipo de la maquinaria, así como la cantidad de la misma y su distri-
bución se realiza en base a un producto definido, lo mencionado también
se conoce como secuencia de operaciones lineal.
Anotaciones
• Fabricación de grandes volúmenes.
• Pocos productos diferentes (procesos poco flexibles).
• Alto grado de automatización (el personal sólo tienen que aprender un nú-
mero reducido de operaciones sencillas, ejemplo saber manipular botones).
• Su administración se enfoca a mantener funcionando todas las operacio-

nes de la línea, a través de un mantenimiento preventivo eficaz que dismi-
nuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo
de reparación.
1.2.3.1 Proceso lineal tipo línea de ensamblaje
• Se fabrican productos discretos (productos obtenidos por ensam-

ble, ejemplo: computadoras).
• Fabricación en serie.
• Son más eficientes que los procesos intermitentes.
• Productos técnicamente homogéneos.
• Poca variedad de productos. El cliente participa poco.
1.2.3.2 Proceso lineal tipo línea continua
• Siempre se ejecutan las mismas operaciones, en las mismas máqui-

nas, para la obtención del mismo producto.
• Hay estandarización y controles de calidad efectivo.
• la salida del producto es ininterrumpida.
• A veces los productos no son discretos.
1.3 Decisiones de selección del proceso
Al diseñar el proceso seleccionamos los inputs, operaciones, flujos de trabajo y

métodos de producción de bienes y servicios, ¿pero es la mejor decisión opera-
tiva?.
Los responsables de operaciones tienen que decidir qué y cuántas operaciones

serán realizadas por las personas y por la tecnología incorporada en maquinaria
y equipo.
Las decisiones sobre diseño o rediseño se toman cuando:
• Se pretende ofrecer un bien o servicio nuevo o substancialmente modificado,

estamos hablando de innovación tecnológica de producto.
• Por cambio de las prioridades competitivas.
• Cambia el volumen de la demanda de un bien o servicio.
• El rendimiento actual del sistema productivo es inadecuado u obsoleto.
• Los competidores están logrando mejores resultados debido a mejoras en sus

procesos o surge una nueva tecnología disponible que aplican.
Cambia el costo o la disponibilidad de los inputs, es decir existe limitaciones

para realizar el proceso.
29
AUTOFORMATIVO
Actividades

A veces, el costo del cambio no compensa los posibles beneficios a obtener; seleccionadas
tanto si se efectúan o no modificaciones, el diseño del proceso debe tener en

cuenta las alternativas relacionadas con el diseño del bien o servicio, la calidad,
la capacidad, o la distribución en planta o en el taller.
Otros aspectos que afectan el diseño del proceso son la etapa del ciclo de vida
en que se encuentre el producto que va a ser fabricado, las prioridades compe-
titivas de la empresa y su estrategia de posicionamiento.
El conocimiento de la estrategia de operaciones, de las tecnologías productivas y

de los mercados, será utilizado para desarrollar un estudio detallado sobre como
han de elaborarse los bienes y servicios.
Los resultados de este estudio deben constituir una detenida descripción de

los diferentes pasos y tecnologías a emplear, así como de los vínculos existentes
entre ellos, los equipos a seleccionar, el diseño y distribución en planta de las
instalaciones y las características del personal a contratar o asignar.
La finalización del diseño del proceso caracteriza y define la estructura funda-
mental de la función de operaciones.
El diseño del proceso ha de tener presente el análisis cuidadoso y detenido de

cada proceso, en el que se ha de llevar a cabo un estudio sistemático y detallado
de todas las actividades y flujos que lo componen con el propósito de lograr su
mejora. Por ello es importante empezar todo con un buen diseño.
2 Estrategia de producto-proceso
La estrategia de proceso decide cómo efectuar la transformación de recursos pro-

ductivos en bienes y/o servicios, teniendo como objetivo satisfacer las necesidades
de los consumidores teniendo en cuenta las restricciones financieras y directivas.
Las decisiones claves sobre la combinación producto – proceso debe considerar lo

siguiente:
• Organización de flujos de trabajo.
• Selección y combinación de productos - procesos más adecuados.
• Adaptación estratégica del proceso.
• Evaluación de la automatización y procesos de alta tecnología.
El proceso productivo seleccionado debe atenerse a la “Estrategia de Operaciones”.
En la siguiente figura se muestra algunos tipos de productos obtenidos por algún
tipo de proceso, tomando este referente usted puede situar actividades productivas
dentro de esta matriz.
30
DISEÑO DE PROCESOS
Figura Nº 04: Matriz producto - proceso
Anotaciones
Fuente: Hayes y Wheelwright (1984)
TEMA N° 4: DISEÑO DEL PROCESO (parte II)

¿Sabia usted que en el Mundo la tendencia hacia la industria sin humo (servicios) esta
en notable crecimiento?, y ya tiene una importancia vital en la economía de algunos
países, pues su actividad nacional se esta centrando en está. Son muchos los sectores
de servicios que actualmente hacen uso las personas, los siguientes son los 14 sectores
relacionado a servicios según Gonzales Zamora et al (2003):
1. Transporte.
2. Distribución comercial.
3. Sanidad (servicios de salud).
4. Turismo, ocio, cultura y deporte.
5. Telecomunicaciones.
6. Entidades financieras y de seguros.
7. Servicios a empresas.
8. Servicios públicos.
9. Mantenimiento y reparación.
10. Producción y suministro de energía en general.
11. Servicios profesionales.
12. Correos y mensajería.
13. Educación (enseñanza).
14. Servicios personales.
1 D
iseño de las operaciones de servicio. Definición del proceso, estrategia y productos
del servicio.
1.1 Diseño de las operaciones de servicio
El diseño de las operaciones de servicios involucra entre otros a la planeación,

programación y control de este proceso de conversión de recursos. Para efectos
del proceso es agregar utilidad o valor por encima de todos los costos en los
cuales se incurre para obtener insumos del sistema y emprender el proceso de
transformación.
31
AUTOFORMATIVO
Actividades

Los sistemas operativos de servicios pueden ser clasificados, esta clasificación
seleccionadas
puede ser de varias maneras las que están relacionadas con el tipo de proceso y
con el grado de contacto.
Según el tipo de proceso, los tres procesos aplicables a las empresas de servicios Recordatorio
son: Anotaciones
Operaciones en línea:
• Hay una secuencia organizada de operaciones o actividades.
• El servicio se produce siguiendo esta secuencia.
• El alto grado de interrelación entre los diferentes elementos de una operación
de línea significa que el rendimiento general está limitado por el rendimiento
en el eslabón más débil del sistema y pueden surgir demoras en la entrega del
servicio completo.
• Tiende a ser un tipo de proceso relativamente inflexible, aunque las tareas del
proceso se puedan especializar y rutinizar dando un resultado más rápido.
• Este proceso es más conveniente en empresas de servicios con altos volúmenes

de demanda continua de clases de servicios relativamente estándares.
Operaciones combinadas:
• Produce una variedad de servicios que utilizan diferentes combinaciones y

secuencias de actividades.
• Los servicios se pueden ajustar para satisfacer diversas necesidades de los clien-
tes y ofrecer un servicio solicitado.
• Si bien la flexibilidad es una ventaja clave de este tipo de sistema, puede resul-
tar más difícil de programar, más difícil de sustituir capital por mano de obra
en el sistema y puede ser más difícil de calcular la capacidad del sistema.
Operaciones intermitentes:
• Las operaciones intermitentes se refieren a los proyectos de servicios que son

una vez o infrecuentemente repetidos.
• La escala de esos proyectos hace que su administración resulte una tarea com-
pleja.
• Esos proyectos ofrecen un campo apropiado para la fácil transferencia de mu-

chas técnicas de control y programación.
• La escala e infrecuencia de dichos proyectos los diferencia de las operaciones

de línea y combinadas.
En general, el éxito de un servicio se logra en la medida en que se ofrecen al

mercado ventajas significativas frente a lo que ya existe, para lo cual es indispen-
sable preguntarse si el servicio es compatible con las necesidades del consumi-
dor o usuario, con los objetivos estratégicos de la empresa, con su habilidad o
competencia y con sus recursos.
1.2 Definición del proceso, estrategia y productos del servicio.
El concepto de servicio, tiene hasta hoy muchas propuestas y poco consenso
sobre su concepto, por ejemplo, según Stanton (1992) los servicios son “todas
aquellas actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de
una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de necesidades
de los consumidores”. Otra definición similar es la que plantea Kotler (1993)
que: “un servicio es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra,
que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su
producción puede o no puede vincularse a un producto físico.”
Es importante mencionar que en el concepto de servicio no sólo se defina como

el ¿Qué se da? y ¿Cómo se da?, sino como la empresa o persona aplica estrategias
para cubrir las necesidades y expectativas de los clientes.
32
DISEÑO DE PROCESOS
Las características más frecuentemente establecidas de los servicios son:
a. Intangibilidad
Anotaciones
Los servicios son esencialmente intangibles. Con frecuencia no es posible
gustar, sentir, ver, oír u oler los servicios antes de comprarlos.
Al cliente se le puede dar algo tangible para representar el servicio, pero a la
larga la compra de un servicio es la adquisición de algo intangible.
El pago se hace por el uso, acceso o arriendo de determinados elementos.
b. Perecibilidad
Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Por otra

parte, para algunos servicios una demanda fluctuante puede agravar las ca-
racterísticas de perecibilidad del servicio.
c. Heterogeneidad
Con frecuencia es difícil lograr la estandarización de producción en los ser-

vicios, debido a la intervención directa de las personas que dan el servicio,
por lo que se genera el fenómeno de la personalización. Prestación de un
servicio puede ser diferente de otras “unidades”.
Además, no es fácil asegurar un mismo nivel de producción desde el punto

de vista dela calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes tam-
bién es difícil juzgar la calidad con anterioridad a la compra.
Con frecuencia los servicios no se pueden separar del cliente. Una conse-
cuencia de esto es que la creación o realización del servicio puede ocurrir
al mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total. Los bienes son
producidos, luego vendidos y consumidos mientras que los servicios se ven-
den y luego se producen y consumen por lo general de manera simultánea.
d. Intensidad de capital
En la mayoría de los casos los servicios son poco mecanizados y, en un núme-
ro aun menos de ocasiones, automatizado. En los últimos tiempos esta cir-
cunstancia ha mejorado debido a los sistemas de información y al desarrollo
de las comunicaciones. Sin embargo aun existen numerosas operaciones que
debe realizarse manualmente y no requieren de tal calificación, por ejemplo
en los hoteles serán las operaciones de limpieza y cafetería o restaurante.
2 Matriz y sistema de suministro de servicio.
Un sistema de suministro de servicios comprende el conjunto de medios y elemen-

tos útiles para dar o desarrollar un determinado servicio, con calidad, oportunidad,
cumpliendo las expectativas y requerimientos del cliente.
Elementos del sistema de suministro de servicios:
• Tecnología
• Flujo de proceso
• Tipo de proceso
• Ubicación y tamaño
• Fuerza de trabajo
Veamos con un ejemplo:
El sistema de suministro eléctrico siempre comprende el conjunto de medios y ele-

mentos útiles para la generación, el transporte y la distribución de la energía eléc-
trica. Este conjunto está dotado de mecanismos de control, seguridad y protección.
33
AUTOFORMATIVO
Actividades

Constituye un sistema integrado que además de disponer de sistemas de controlseleccionadas
dis-
tribuido, está regulado por un sistema de control centralizado que garantiza una ex-
plotación racional de los recursos de generación y una calidad de servicio acorde con
la demanda de los usuarios, compensando las posibles incidencias y fallas producidas.
Con este objetivo, tanto la red de transporte como las subestaciones asociadas a ella
pueden ser propiedad, en todo o en parte y, en todo caso, estar operadas y gestiona-
das por un ente independiente de las compañías propietarias de las centrales y de
las distribuidoras o comercializadoras de electricidad.
Asimismo, el sistema precisa de una organización económica centralizada para pla-

nificar la producción y la remuneración a los distintos agentes del mercado si, como
ocurre actualmente en muchos casos, existen múltiples empresas participando en
las actividades de generación, distribución y comercialización. Fuente Wikipedia.
A continuación mostramos el siguiente cuadro de clasificación usada para el diseño

del procesos de servicio, aporte de Fitzsimmons y Fitzsimmons (1998), en la cual
clasifica los procesos de servicio usando el concepto de divergencia, si el contacto
con el cliente es bajo decimos que el servicio de de baja divergencia (servicios es-
tandarizados) y si el contacto es personal o directo decimos que el servicio es de alta
divergencia (servicios personalizados).
Cuadro Nº 5: Clasificación de los servicios usando el concepto de divergencia
Baja divergencia Alta divergencia
(servicios estandarizados) (productos personalizados)

Procesa- Procesa- Proce- Procesa- Procesa- Procesa-
miento de miento de samien- miento miento de miento
bienes Informa- to de de Informa- de per-
ción e perso- bienes ción e sonas
Imágenes nas Imágenes
Sin contacto con Lavandería Procesos Autore- Programa-
el cliente de parar ción de
factura- sistemas
ción con Adap-
tarjeta de tar un Diseño de
crédito juego casas
Contacto in- Servicio a Supervi-
directo con el domicilio sión del
cliente de aterrizaje
comida por un
rápida. controla-
dor
aéreo
Con- No hay Operación Sacar dine- Operar Mostrar Documen- Condu-
tacto interac- de ro del un alimen- tar la cir un
directo ción máquinas cajero eleva- to historia auto
con el entre el dispensa- automático dor en una clínica rentado
doras cena
cliente cliente
y el buffet Buscar
perso- Armado de informa-
nal muebles Empa- ción en
(Auto pre - car una biblio-
servi- fabricados comesti- teca
cio) bles
Interac- Sirviendo la Transaccio- Trans- Servi- Pintado de Pelu-
ción comida en nes en un porte cios de retrato querías
entre un Banco público limpie-
cliente restaurante za a
y el domici-
perso- lio
Car was-
nal hing
Fuente: Adaptado de Fitzsimmons y Fitzsimmons (1998)

34
DISEÑO DE PROCESOS
3 Análisis del flujo del proceso de servicio.
Seguramente usted habrá visto procesos diseñados utilizando diagramas de flujo,

bueno, la teoría lo empezaremos a ver en este punto de la temática del curso.
Anotaciones
3.1 Diagramas de flujo
Como una forma de ilustrar mejor un proceso existen los diagramas de flujo.
Estos son representaciones gráficas, apoyadas en símbolos claramente identifi-
cables y acompañados de una breve descripción. Los diagramas de flujo dan una
mayor precisión y claridad sobre lo que se quiere expresar para dar a conocer las
actividades. Existen varios tipos.
3.2 Diagramación estándar
Es la forma mas conocida en el ámbito mundial, permite observar la secuencia

de las actividades desde el principio hasta el fin, de una manera general. Para
su construcción se utilizan símbolos estándar que permiten ilustrar la acción de
acuerdo con el significado del símbolo.
En cada símbolo (véase cuadro adjunto) se escribe la acción con un verbo en
infinitivo (terminación ar, er, ir) y se complementa con un sustantivo que es el
objeto de la acción. Ejemplo: revisar factura de ventas, conducir vehículo, impri-
mir carta de recomendación, entre otros.
La diagramación puede hacerse en forma vertical u horizontal.
Cuadro Nº 6: Símbolos para diagramar
Fuente: Luis Agudelo Tobón

Los diagramas de flujo se utilizan para describir, conocer y mejorar el proceso
de servicios (también de producto) en las empresas, instituciones, inclusive de
nuestras propias actividades.
35
AUTOFORMATIVO
Actividades

Para mejorar la efectividad o la eficiencia de los procesos de servicio, puede
seleccionadas
cambiarse algunos o todos los siguientes elementos del proceso:
• Materia prima
• Diseño del proceso
• Diseño de los puestos de trabajo
• Pasos de procesamiento que se utilizan
• Clientes
• Proveedores
El análisis del flujo del proceso del servicio puede, por lo tanto, tener un amplio
efecto sobre todas las partes de la organización.
Se recomienda que el análisis del flujo del proceso se realice con un enfoque de
sistemas, es decir interrelacionando a todas las actividades, tareas, componen-
tes.
Para poder analizar los flujos del proceso, se selecciona un sistema relevante y se
describen los insumos, productos, proveedores y otros dependiendo del caso.
Sí se utiliza el enfoque de sistemas, se toman los siguientes pasos en el análisis

del proceso con diagramas de flujo:
1. Seleccionar un proceso relevante para su estudio, por ejemplo, la totalidad del

negocio o una parte de ella.
2. Decidir sobre los objetivos del análisis, por ejemplo, mejorar la eficiencia, el
tiempo del servicio, la efectividad.
3. Definir quiénes son los clientes y los proveedores en el sistema. En algunos

casos, el siguiente proceso es el cliente y los procesos anteriores son los pro-
veedores.
4. Describir el proceso actual del servicio a través de diagramas de flujo.
5. Desarrollar un diseño mejorado del proceso mediante la revisión de los flujos

del proceso actual.
6. Aprobación del diseño revisado del proceso.
7. Implantar el nuevo diseño del proceso.
Les sugiero mejorar esta propuesta de método.

36 Diagrama Objetivos
Inicio
DISEÑO DE PROCESOS

de contenidos
seleccionadas
Anotaciones
Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión por procesos”.
El trabajo visto como un proceso. El modelo “cliente – proveedor
Recordatorio Anotaciones interno” Pag. 60 - 65
En cada puesto de trabajo se desarrollan siempre una serie de actividades que consti-
tuyen un proceso. Se trata de asignar a la persona que lo ocupa una responsabilidad
amplia sobre el proceso que tiene lugar dentro de su ámbito de acción.
Cuando el trabajo es visto como proceso y dado que todo proceso entrega un producto
con valor intrínseco, al usuario de este producto le llamaremos “cliente interno”.
Dando un paso más adelante, hemos de poder decir que el empleado es “el dueño” de
su proceso como si de una pequeña empresa se tratara. Este sentimiento de propiedad
contribuye decisivamente a su motivación.
Pensemos en el número de tareas y actividades que se desarrollan en cualquier función

administrativa, especialmente si va acompañada de interacción con el cliente. El em-
pleado que tiene conciencia de trabajar aislado (orientado al cumplimiento de la tarea
asignada) dispone de dos bandejas sobre su mesa para depositar la entrada y salida de
documentos; cuando recibe alguno incorrecto lo devuelve a su destinatario o lo pone
en conocimiento de su supervisor. Con frecuencia su cliente, y a quien intenta satisfacer,
es su superior jerárquico.
Sin embargo, las personas que son conscientes de trabajar dentro de una cadena de va-
lor añadido (orientada al producto y comprometidas con su calidad) aceptan obligacio-
nes mutuas y responsabilidades compartidas para trabajar más eficazmente y conseguir
objetivos comunes.
A este respecto se suele mencionar el caso de un grupo de operarios que, haciendo

todos exactamente la misma tarea, respondieron de forma diferente cuando se les pre-
guntaba por lo que estaban haciendo:
Uno respondió “estoy picando piedra”: durante ocho horas se limitaba a hacer la tarea
que le habían asignado y de acuerdo con las instrucciones recibidas.
Otro contestó “estoy haciendo una cruz”: hacia lo mismo que el anterior pero ya relacio-
naba su trabajo con la responsabilidad de obtener un producto.
El tercero dijo “estamos haciendo una catedral”: por encima del anterior tenía concien-
cia de grupo y de proceso global.
Al tiempo que cada respuesta pone de manifiesto un estado de motivación diferente,

parece bastante obvio con que operario se podrá contar para eventuales esfuerzos de
mejora, quien tiene conciencia de producto/proceso y dispone de criterios de eficacia
en términos de conseguir objetivos.
Requisitos previos
Son condicionantes para que el individuo tenga conciencia de proceso y vea su trabajo
como un proceso, los siguientes:
• La comprensión del proceso y su entorno, es decir, de todo aquello que en él puede
influir y en especial, las interacciones entre los diferentes procesos.
• Ello permitirá al ejecutor del proceso decidir la mejor forma de actuar en cada caso;
además, podrá predecir el resultado de su esfuerzo y las repercusiones en el entorno
(cliente interno que a su vez está inmerso en otro entorno).
• Contar con referencias para su observación del entorno y con elementos de medición
(feedback), que le orienten durante su desempeño.
• Entender la lógica de sus acciones: cuales son posibles, autorizaciones precisas, restric-
ciones, criterios, etc.
37
AUTOFORMATIVO
Actividades

Es fácil deducir que las acciones de dirección para satisfacer estos condicionantesseleccionadas
son
de información, de formación y de implicación en la toma de decisiones (los criterios
han sido transmitidos mediante las acciones formativas o informativas). Solo entonces
se darán las condiciones para que el individuo haga su trabajo con predisposición a la
mejora (y al aprendizaje). Recordatorio Anotaciones
El modelo “cliente - proveedor interno”
Las personas que ven su trabajo como un proceso actúan de la siguiente manera, ya sean
proveedor o cliente:
A. “El suministrador interno”:
• Tiene identificado a su cliente (s) y conoce “el proceso del cliente”.
• Conoce sus autenticas necesidades o le ayuda a definirlas.
• “ Colabora” con su cliente para conseguir satisfacerlas. Sus tareas están expresa-
das en términos de objetivos mutuamente acordados.
• D
ispone de un sistema de medida, más o menos formalizado, de la calidad en-
tregada y del nivel de satisfacción percibido por su cliente.
• E
n las relaciones internas, es responsable del proceso que se desarrolla en su
puesto de trabajo; colabora en su diseño, lo controla y mejora de forma conti-
núa.
• Tiene conciencia de producto y del costo de entregar lo comprometido.
B. El “cliente interno”:
• C
omunica de forma efectiva sus necesidades a su proveedor. Con el llega a un
nivel de compromiso sobre el nivel de servicio.
• Soluciona los conflictos con su proveedor interno mediante ajuste mutuo.
• Le proporciona retroalimentación para permitirle mejorar su eficiencia y eficacia.
• E
s exigente con su proveedor interno y, a su vez, riguroso con la satisfacción de
su cliente interno. Cada persona es a la vez cliente y proveedor.
Así entendido, el modelo “cliente – suministrador interno” es la base de un sistema

operativo basado en equipos de trabajo. Su implementación ha de comenzar de
afuera hacia adentro, es decir, comenzando por el suministrador interno – cliente
externo, para de esta forma desplegar sus necesidades a lo largo del proceso.
La práctica de esta forma de relación interna permite:
• Q
ue cada persona tenga una “visión del conjunto” formado por su proveedor y
cliente. El trabajo tiene otro sentido que supera el mero cumplimiento.
• A
umentar la polivalencia y fomentar el aprendizaje, al compartir objetivos e
información.
• Implantar criterios de eficiencia y eficacia.
• H
acer más fluida la comunicación interna, base para la participación en la me-
jora.
• Que las personas desplieguen su creatividad y capacidad de innovación.
• Incrementar la cohesión interna.
• E
nfatizar en las relaciones laterales y en el compromiso del equipo con el pro-
ducto: calidad, servicio y costo.
La autentica práctica del “autocontrol” tiene sentido cuando las personas entien-
den y trabajan de acuerdo con este modelo.
38
DISEÑO DE PROCESOS
Esta forma de ver las relaciones internas es especialmente interesante cuando se
aplica entre las áreas staff y la línea, lo que permite que se solucionen algunos de
los problemas crónicos que suelen existir.
Anotaciones La diferencia entre un cliente interno y uno externo, es lógicamente, la prioridad.
¿Qué hay de nuevo en esta forma de ver el trabajo?: que la gestión diaria de las inte-
racciones se hace a nivel de proceso, es decir, su planificación, evaluación y mejora.
“Condición previa para satisfacer al cliente: comprender el proceso del cliente”
ACTIVIDAD N° 2:
Diagrama de Objetivos
contenidos Inicio
Desarrollo Lecturas
Actividades Glosario
Autoevaluación Bibliografía
de contenidos seleccionadas
CONTROL DE LECTURA N° 1:
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Recordatorio En la lectura seleccionada N° 2 denominada El trabajo visto como un proceso. “El mo-
Bibliografía
Anotaciones
delo cliente proveedor – interno”. Usted podrá aplicar los conocimientos adquiridos en
la presente unidad. Lea con detenimiento y al concluir responda las preguntas que se
formulan en la parte inferior. No olvide enviar sus respuestas por el aula virtual.
Preguntas:
1. ¿Cuál de los operarios aplica el criterio de eficacia en su actividad laboral de cons-

truir la catedral y por qué?
2. Qué sugerencias de mejora propone en las actividades que desarrolla el “suminis-

trador interno” y el “cliente”.
3. En qué consiste el entender la lógica de las acciones.
4. En qué consiste la comprensión del proceso y de su entorno.
5. Simule una actividad empresarial de manufactura, mencione su entorno, así mismo

diseñe la secuencia de un proceso en dos momentos: actual y mejorado (aplicando
el modelo cliente – proveedor interno).
39
AUTOFORMATIVO
Actividades
Objetivos Inicio
seleccionadas
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I:
s
Estimado(a) alumno(a) hemos llegado al final de la Unidad I, le solicitaría auto -eva-
luarse respondiendo cada una de las 15 preguntas, que a continuación se menciona.
s
Glosario
1. Marque la respuesta correcta ¿Qué entiende por ingeniería de procesos?
Bibliografía
a. Se definen los requerimientos de los factores o recursos como la materia prima
e insumos, infraestructura, información, que necesita el proceso.
o Anotaciones
b. Evalúa las condiciones del medio que afectan a los procesos.
c. Busca desarrollar las competencias, las habilidades y las herramientas necesarias

para el diagnostico, análisis, diseño, desarrollo, la medición, el mejoramiento y
el control de los procesos de una organización.
d. Aplicada por el ingeniero independiente de su formación profesional, por lo

tanto es inter disciplinaria, multi sectorial.
e. Todas son correctas.
2.
Cual de las siguientes alternativas no corresponde a las competencias profesionales
que tiene el ingeniero de procesos.
a. Analizar, diseñar e implementar, mejorar procesos productivos o de servicios,

ambientalmente sostenibles, tecnológica y económicamente factibles y social-
mente responsables.
b. M
odelar y simular procesos a nivel piloto o de experimentación, para validar su
operatividad funcional antes de llevarla a una escala industrial.
c. Elaborar, interpretar estados financieros - contables.
d. Optimizar los procesos para el aprovechamiento racional de los recursos: ener-

gía, materiales, tecnología incorporada en maquinaria y equipo, tecnología de
la información, talento humano, capital económico, entre otros recursos.
e. Operar y administrar procesos con seguridad, efectividad, calidad.
3. Marque la respuesta correcta, relacionada a un proceso.
a. Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transfor-

man elementos de entrada en resultados.
b. L
os elementos de entrada pueden ser materia prima, materiales, información.
c. Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transfor-

mar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso.
d. Un proceso es la secuencia ordenada de actividades (repetitivas) cuyo producto

tiene valor intrínseco para su usuario o cliente.
e. Todas son correctas.
4. Cual de los siguientes beneficios no corresponde al enfoque basado en procesos
a. Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados pensados.
b. C
apacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y costos de los procesos.
c. Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al des-

empeño coherente de la organización.
40
DISEÑO DE PROCESOS
d. Reduce costos y dinero del ciclo a través del uso eficaz de los recursos.
e. a, b y d son incorrectas o no corresponde al enfoque basado en procesos.
Anotaciones
5.
Señale la alternativa incorrecta, relacionada a los principales factores para la iden-
tificación y selección de procesos
a. Efectos en la calidad del producto/servicio.
b. Influencia en la satisfacción del cliente.
c. Riesgos de investigación y desarrollo de la competencia.
d. Influencia en la misión y estrategia.
e. Utilización de recursos
6. ¿Qué es un proceso operativo? Marque la respuesta incorrecta
a. Son los procesos de “línea”.
b. Son los procesos de “apoyo”.
c. Procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación

del servicio.
d. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación.
e. b y d son incorrectos.
7.
Cual de las actividades de la implementación técnica de un proceso de desarrollo
de nuevos productos, es incorrecta
a. Estimación de los recursos necesarios.
b. Redacción de los requisitos, especificaciones técnicas.
c. Planificación de las operaciones de ingeniería.
d. Análisis de competidores
e. Distribución de tareas por departamento o áreas de la empresa.
8. Marque la respuesta incorrecta, relacionada a un proceso intermitente:
a. Utiliza diferentes instalaciones para la producción de distintos productos.
b. Equipos y trabajos similares se agrupan en centros o áreas de trabajo.
c. Un producto pasa por distintos centros o áreas de trabajo.
d. El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los de-
partamentos.
e. Puede realizar una gran variedad de productos con mínimas modificaciones.
9. Son procesos muy flexibles, corresponde a:
a. Proceso intermitente tipo lote
b. Proceso intermitente tipo taller

41
AUTOFORMATIVO
Actividades

c. Proceso “lineal” seleccionadas
d. Proceso lineal tipo línea continua
e. Proceso “por proyecto” Recordatorio Anotaciones
10. la salida del producto es ininterrumpida, corresponde a:
a. Proceso “lineal”
b. Proceso intermitente tipo lote
c. Proceso lineal tipo línea continua
d. Proceso intermitente tipo taller
e. Proceso “por proyecto”
11.
Cuales de las siguientes características más frecuentemente establecidas no corres-
ponde a los servicios
a. Intangibilidad
b. Heterogeneidad
c. Perecibilidad
d. Homogeneidad
Dificultad de estandarización y uniformidad
12.
Cual de los siguientes elementos no corresponde al sistema de suministro de servi-
cios:
a. Tecnología
b. Flujo de proceso
c. Útiles de oficina
d. Ubicación y tamaño
e. Fuerza de trabajo
13. Cual alternativa, no corresponde a la teoría del diagrama de flujo
a. Forma de ilustrar mejor un proceso
b. Son representaciones gráficas, apoyadas en símbolos claramente identificables y

acompañados de una breve descripción.
c. Puede hacerse solo en forma vertical
d. Dan una mayor precisión y claridad sobre lo que se quiere expresar para dar a
conocer las actividades.
e. Existen varios tipos
14. Cual de los siguientes sectores no corresponde a servicios
a. Telecomunicaciones
42
DISEÑO DE PROCESOS
b. Mantenimiento y reparación
c. Transporte.
Anotaciones
d. Extracción de madera
e. Turismo, ocio, cultura y deporte.
15. Marcar lo verdadero. Las decisiones sobre diseño o rediseño se toman cuando:
a. Cambia el volumen de la demanda de un bien o servicio
b. Los competidores están logrando mejores resultados
c. Por cambio de las prioridades competitivas.
Diagrama Objetivos d. El rendimiento actual del sistema productivo es inadecuado u obsoleto.

Inicio
e. Todas las anteriores son correctas.

de contenidos
GLOSARIO DE LA UNIDAD I:
seleccionadas
Acción preventiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad.
Alta dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel
Recordatorio Anotaciones una organización.
Ambiente de trabajo: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.
Aseguramiento de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar

confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los re-
quisitos.
Característica rasgo diferenciador: Una característica puede ser inherente o asignada.

Una característica puede ser cualitativa o cuantitativa.
Cliente: persona que recibe un producto. Ejemplo: Consumidor, usuario final, minoris-
ta, beneficiario y comprador. El cliente puede ser interno o externo a la organización
Competencia: aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades
Conformidad cumplimiento de un requisito.
Eficacia: grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados.
Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Estructura de la organización: disposición de responsabilidades, autoridades y relacio-

nes entre el personal.
Información: datos que poseen significado.
Organización: conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabi-

lidades, autoridades y relaciones.
Producto: resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Proveedor: persona que proporciona un producto. Ejemplo: Productor, distribuidor,

minorista o vendedor de un producto, o prestador de un servicio o información. Un
proveedor puede ser interno o externo a la organización. En una situación contractual
43
AUTOFORMATIVO
Actividades

un proveedor puede denominarse “contratista”. seleccionadas
Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido
sus requisitos.
Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Objetivos Inicio
Verificación: confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han
cumplido los requisitos especificados.
os
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD I

as
Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión de Procesos”. Tercera edición. 2009
Schroeder, Roger. “Administración de Operaciones. Conceptos y casos”. Tercera edi-

o Anotaciones ción 2005
Agudelo Tobon, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. “Gestión por procesos”. Icon-
tec. 2010
D. Nogueira, A. Medina y C. Nogueira. “Fundamento para el control de la gestión em-

presarial.”, Editorial Pueblo y Educación 2004
Centro de Diseño de Barcelona. Manual sobre Gestión de Diseño
Montaña, Jordi. “Como diseñar un producto”. Madrid: IMPI, 1989.
Ivañez Gimero J.M. La gestión del diseño en la empresa. McGraw Hill Madrid, 2000
Kotler, Ph. “Dirección de mercadotecnia: análisis, planeación, implementación y con-

trol”. Editorial Mc-Graw-Hill. Madrid 1993
Stanton, W. “Fundamentos de marketing”. Ediciones del Castillo. Madrid. 1992
Fitzsimmons y Fitzsimmons. Service management: operations, strategy, and informacion

technology. New York. NY. Irwin / Mc Graw Hill. 1998
Norma ISO/TC 176/SC 2/N 544R2. Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque
basado en procesos” para los sistemas de gestión, 2004
Norma ISO 9000: 2007. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. Fundamentos y

Vocabulario.
44
UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y
MEJORAMIENTO CONTINUO

U NIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO

CONTINUO
de contenidos
Anotaciones

seleccionadas
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD:
Recordatorio CONOCIMIENTOS
Anotaciones PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema N°Actividades
Desarrollo
de contenidos 1: FlujoAutoevaluación
de procesos 1. Analiza los flujos de Valora la im-
1. Análisis del flujo de proce- procesos productivos y de portancia de la
so. materiales en empresas ingeniería de
productivas. procesos como un
2. Diagrama de flujo de pro- arma para mejorar
LecturascesosGlosario
productivos.
Bibliografía
seleccionadas la productividad y
3. Análisis del flujo de 2. Aplica diagrama de flujo competitividad de
materiales. Aplicaciones de procesos productivos las empresas.
del análisis del flujo del
proceso. 3. Analiza la filosofía de la
Recordatorio Anotaciones Se desempeña
mejora continua aplicando y motiva por su
los principios de la gestión rol en la identi-
Tema N° 2: Mejoramiento y de la calidad para el mejo- ficación de los
rediseño de procesos (parte I) ramiento y rediseño de los diversos procesos
1. Mejoramiento continúo. procesos. de manufactura y
Ciclo PHVA. de servicios.
2. Principios de la gestión de 4. Analiza la filosofía japone-
la calidad. ISO 9001:2008 sa para el mejoramiento y Se auto valora por
rediseño de los procesos su aprendizaje
de las herramientas de la de las técnicas
Lectura seleccionada 1: manufactura esbelta para mejorar la
Pérez Fernández de Velasco, eficiencia, eficacia
José Antonio. “Gestión por y efectividad de los
procesos”. Tipos de procesos. Actividad N° 1: procesos de manu-
Pag. 107 -110 Elabora un flujo de procesos factura y servicios
productivos de una empresa
manufacturera
Tema N° 3: Mejoramiento y
rediseño de procesos (parte II)
1. Manufactura Esbelta. Actividad N° 2:
2. Filosofía de las 5 S. Aplica las 5 eses japonesas en
área seleccionada de empresa.
3. Filosofía del Justo a Tiem-
po (JIT).
Tarea Académica Nº 1:
Lectura seleccionada 2: Elabora el mejoramiento
continuo a un flujo de procesos
Agudelo Tobón, Luis Fernan- productivos de empresa manu-
do y Escobar Bolívar, Jorge. facturera.
“Gestión por procesos”. Que es
mejoramiento de los procesos.
Pag 96 - 102
UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y INGENIERÍA DE PROCESOS
45
MEJORAMIENTO CONTINUO Desarrollo
AUTOFORMATIVO
Actividades

seleccionadas
U NIDAD II: FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO

CONTINUO
de contenidos
TEMA N° 1: FLUJO DE PROCESOS

seleccionadas
Estimado alumno (a) en esta II Unidad, les presento y desarrollo diferentes herramien-
tas y metodologías aplicables a las empresas u organizaciones para implantar y mejorar
sus procesos y de esa manera pueden trabajar realmente como una organización orien-
tada por Anotaciones
Recordatorio procesos como requisito para lograr mayor satisfacción del cliente interno y
externo; permitir el aseguramiento de la calidad y permitir el ajuste a las nuevas tecno-
logías de la informática, garantizando para la empresa su permanencia en el mercado.
Todas las herramientas en su contenido esencial aplican el concepto de mejoramiento

continuo y es una premisa que no se puede omitir, siempre se debe trabajar bajo el
esquema de Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) con la certeza que esta meto-
dología siempre llevará a alcanzar mejores resultados, como se observa en la práctica
de las empresas exitosas. Ustedes cuando apliquen gestión por procesos en empresas
u organizaciones independientes de su tamaño, sugieran a los representantes de las
empresas que se preparen para certificarse bajo la NTP -ISO 9001:2008 (o la norma
vigente, relacionada al año de actualización) siendo una herramienta de diferenciación
bajo la orientación por procesos.
Previo al desarrollo de los temas de esta unidad, es importante conocer algunas defi-
niciones, como el relacionado al “Diagrama de procesos”. Se definen los diagramas de
proceso como representaciones graficas relativas a un proceso industrial o administra-
tivo, de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, identificándolo
mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza, incluye toda la información que se
considera útil para una mejor definición del estudio del trabajo elegido, y presenta los
hechos que posteriormente se analizan, tales como las distancias recorridas, cantidad
considerada y tiempo requerido.
Existen diversos tipos de diagramas los más utilizados son:
1. Diagrama de operaciones de proceso.
2. Diagrama de flujo de proceso.
3. Diagrama de recorrido.
4. Diagrama de interrelación hombre – maquina.
5. Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla.
6. Diagrama de proceso para operario.
7. Diagrama de viajes de material.
Los Diagramas de Procesos persiguen:
• Detallar el proceso, visualizar costos ocultos; y con el análisis se trata de eliminar las
principales deficiencias en los procesos.
• Lograr la mejor distribución posible de la maquinaria, equipos y área de trabajo den-

tro de la planta o taller.
• Los diagramas de procesos representan uno de los instrumentos de trabajo más impor-
tante para el ingeniero de métodos, ya que le permite tener a su disposición medios
que le ayudan a efectuar un mejor trabajo en el menor tiempo posible.
En la siguiente tabla, se presenta a modo de plantilla la información necesaria para

describir y precisar los diferentes procesos.
46
Tabla Nº 01 Formato de procesos
Proceso: Nro:
Anotaciones Macroproceso Fecha:
Proceso Sub – proceso Elaboración:
Actividad Tarea
Responsables: Del proceso
Cargos:
Departamentos Grupo:
Inicia:
Primera acción
Termina:
Ultima acción
Elaboro:
Persona y departamento
Objetivo:
Que pretende el proceso
Indicador de gestión
Insumos: Formatos:
Datos de entrada
Producto que reci-

be:
Proveedores:
Cargos, departamentos
Productos: Formatos:
Datos de salida
Producto que entrega:
Clientes:
Recursos
Humanos:
Equipos, herramien-
tas
Necesarias para realizar el
proceso
Tiempo del ciclo: Ciclo:
Duración
Actividades:
Repeticiones en un periodo
Frecuencia:
Costo:
Valor aproximado del
proceso
1 Análisis del flujo de proceso
El análisis de flujo del proceso muestra de manera detallada cada proceso de la
producción, servicio desde el comienzo en donde se relaciona con el proveedor
hasta la entrega del producto final al cliente, además describe las relaciones de
cada proceso o etapa o fase que intervienen en la parte operativa de la empresa.
47
AUTOFORMATIVO
Actividades

Detalla paso a paso la elaboración y/o prestación de un bien y/o servicio mos-
seleccionadas
trando la interacción de las unidades que componen el sistema de producción.

Estudia el sistema de producción encontrando todos sus procesos y esquemati-
zándolo.
El siguiente es un ejemplo del proceso productivo para la fabricación de calzado.
Figura Nº 05: Proceso Productivo para la fabricación de calzado
Diseño de calzado
Corte del cuero
Aparado del calzado
Armado del calzado
Acabados
Almacén

También trataremos sobre el “Diagrama de Operaciones de Proceso”. Este diagra-

ma muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en máqui-
nas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fa-
bricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o
arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes
y subconjuntos al ensamble con el conjunto o pieza principal. De igual manera que
un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes,
tolerancias y especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se
aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.
1.1 Utilización del Diagrama de Operaciones de Proceso
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deberá pre-

pararse para utilizarlo. Debe revisar cada operación y cada inspección desde
el punto de vista de los enfoques primarios del análisis de operaciones, los si-
guientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de
operaciones:
1. Diseño de la parte o pieza.
2. Tolerancias y especificaciones.
3. Materiales.
48
4. Proceso de fabricación.
5. Preparación de maquinaria y equipo.
Anotaciones
6. Condiciones de trabajo.
7. Manejo de materiales.
8. Distribución en la planta.
9. Principios de la economía de movimientos.
1.2 Finalidad del Diagrama de Operaciones de Proceso.
• P
roporciona una imagen clara en toda la secuencia de los acontecimientos
en el proceso.
• Estudiar las fases del proceso en forma sistemática.
• Mejorar la disposición del local y el manejo de materiales.
• Disminuir demoras.
• Comparar dos métodos.
• Estudiar las operaciones para eliminar el tiempo improductivo.
• E
l diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un método pro-
puesto determinado. Como proporciona claramente información, es un me-
dio de comparación ideal entre dos soluciones competidoras.
1.3 Puntos a recordar en la elaboración del diagrama de operaciones.
1. Los únicos símbolos que se utilizan en este diagrama son las operaciones y las
inspecciones y se numeran en secuencia para comenzar con el primer paso
en la parte más importante.
2. El componente más importante generalmente aparece en el extremo dere-

cho y a los demás componentes se les asigna un espacio a la izquierda de este
componente.
3. Siempre serán necesarios los datos tanto en el método actual como el pro-
puesto: número de plano, número de identificación, la descripción del pro-
ceso, fecha de elaboración, nombre de la persona que lo hizo, además de
otra información que nos permita identificar en cualquier momento a que
se refiere el diagrama.
4. Todos los pasos se deben listar en la secuencia adecuada para cada compo-
nente y se deben manejar en forma vertical de arriba hacia abajo.
5. Se usan líneas verticales para indicar el flujo del proceso a medida que se
realiza el trabajo y líneas horizontales que se dirigen a las líneas verticales
para indicar que entra material al proceso, ya sea proveniente de compras o
sobre el que ya se ha hecho algún trabajo durante el proceso.
1.4 Elaboración del Diagrama de Operaciones de Proceso.
Una operación ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencional-

mente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algún trabajo de
producción en ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manua-
les de aquellas que se refieren a los trámites administrativos. Las operaciones
manuales se relacionan con la mano de obra directa, mientras que los referentes
a simples trámites (papeleo) normalmente son una parte de los costos directos
o gastos.
Una inspección tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determi-
nar su conformidad con una norma o estándar.
Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el analis-

ta debe identificarlo con un título escrito en la parte superior de la hoja.
49
AUTOFORMATIVO
Actividades

Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operación e inspección. seleccionadas
1.5 Casos particulares en la elaboración del diagrama de operaciones de proceso
Alternativa. Si el elemento puede seguir caminos diferentes existe bifurcación o alter-

nativas de forma vertical.
Reproceso Repetición
Emsamblaje Desperdicio
1.6 Reglas para elaborar los diagramas
Material que entra. Raya horizontal de identificación en la parte superior de la

hoja, al final una raya vertical que indica circulación.
La raya horizontal lleva todas las indicaciones de referencia.

50
La raya vertical lleva la sucesión de símbolos en el orden de las etapas del proceso.
Anotaciones
Cada símbolo tiene una sucesión particular de números
A la derecha va el nombre de la actividad; izquierda, tiempo de duración, nú-

mero de puesto o distancia. (nota: la numeración de la actividad va al lado dere-
cho)
El resto de las verticales son secundarias, de derecha a izquierda en el orden en

el que van entrando al proceso

51
AUTOFORMATIVO
Actividades

Todo elemento o pieza que entra al proceso sin transformación se une porseleccionadas
una
“línea materia” a la circulación principal antes del símbolo de su utilización.
2 Diagrama de flujo de procesos productivos
Es una representación gráfica de todas las operaciones, las inspecciones, los trans-
portes, las demoras y los almacenamientos que ocurren durante el proceso. Se apli-
ca sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor
economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o
a una sucesión de trabajos en particular.
En general, contiene muchos más detalles que el diagrama de operaciones.
Presenta dos tipos de Diagramas.
1. E
l tipo “Material” describe el proceso en términos de los eventos o actividades
que suceden sobre el material.
2. E
l tipo “Hombre” describe el proceso en términos de las actividades que realiza
el hombre.
2.1 Utilización del Diagrama de Flujo de Proceso.
Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos

ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Por
eso es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almace-
namientos, y el registro de los trayectos. Un estudio del plano de la planta con el
proceso, suministra detalles relacionados con estos costos directos e indirectos
del proceso, con vistas a introducir mejoras. El hecho de que las distancias se
registren en el diagrama, es de gran valor para poner de manifiesto como podría
mejorarse la distribución de los equipos en la planta o taller.
Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de flujo de proceso, debe em-
pezar a formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de
mayor importancia para el análisis de operaciones. En el caso de este diagrama
se debe dar especial consideración a:
1. Manejo de materiales.
2. Distribución de equipo en la planta.
3. Tiempo de retrasos.
4. Tiempo de almacenamientos
2.2 Finalidad del Diagrama de Flujo de Proceso.
• P
roporciona una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos
en el proceso.
• Sirve para la secuencia de un producto, un operario o una pieza.
• M
ejorar la distribución del local y el manejo de materiales, disminuir espe-
ras.
52
• Estudiar operaciones y otras actividades en su relación recíproca.
• Comparar dos métodos.
Anotaciones
• E
studiar las operaciones para eliminar el tiempo improductivo y escoger
operaciones para su estudio detallado.
2.3 Puntos a recordar en el diagrama de Flujo de Proceso.
• U
tiliza además de los símbolos de operación e inspección, el de transporte,
almacenaje y en caso de que se requiera la combinación de dos símbolos,
actividad combinada. Puede aplicarse para analizar tanto al material como al
operador. Estos deben ser diagramas separados.
• Para el diagrama de flujo de proceso del operario se utiliza la voz activa:
amasa, corta, etc.
• Para el diagrama de flujo de proceso del material se utiliza la voz pasiva:
es amasado, es cortado, etc.
• N
o debe dividirse la operación en detalles menores, para no saturar el
diagrama de detalles pequeños.
• E
l diagrama debe indicar si el método es actual o propuesto, realizar la res-
pectiva identificación.
• L
os símbolos que se seleccionen para cada concepto deben estar conecta-
dos.
2.4 Elaboración del Diagrama de Flujo de Proceso.
Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identifica-

do correctamente con un título. La información mencionada comprende, por
lo general, número de la pieza, número del plano, descripción del proceso, mé-
todo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama.
El símbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulación. Así,

cuando hay flujo en línea recta se coloca el símbolo con la flecha apuntando a la
derecha del papel, cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de senti-
do o dirección se señala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda.
Si el proceso se efectúa en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando
hacia arriba indica que el proceso que se efectúa siguiendo esa dirección, y una
flecha que apunte hacia abajo indicará que el flujo de trabajo es descendente.
Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacena-

miento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o almacenaje.
Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto

mayor será el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia
saber qué tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento.
El método más económico para determinar la duración de los retrasos y los
almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes con gris indicando
la hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas. Después hay que ins-
peccionar periódicamente la sección para ver cuándo regresaron a la produc-
ción las partes marcadas. El analista obtendrá valores de tiempo suficientemente
exactos, si considera un cierto número de casos, registra el tiempo transcurrido
y promedia luego los resultados.
2.5 Cuadro de análisis y preguntas para los cambios.-
El objetivo de este instrumento es apoyar en el análisis para mejorar los proce-
sos utilizándose para el diagrama de flujo mejorado y para la hoja de registro
mejorado, para ello se debe responder a las preguntas de que eliminar, cambiar,
combinar, mejorar, simplificar. A continuación presentamos el contenido de di-
cho cuadro
53
AUTOFORMATIVO
Actividades

Cuadro Nº 7 seleccionadas
Análisis y preguntas para los cambios
Preguntas ¿Qué? ¿Cómo? ¿Por que?

Aplicando la teoría de esta segunda unidad, haremos el desarrollo de un pro-

ceso con su respectiva mejora en tiempos y distancias, lo cual repercute en la
mejora de la gestión empresarial, con resultados en reducción de costos, dismi-
nución de esfuerzos físicos, mejora en la atención del cliente, entre otros benefi-
cios, con este ejemplo ya podríamos identificar lo relacionado al mejoramiento
continuo, lo cual no tiene restricciones, seguramente, si usted revisa el ejemplo,
podría encontrar y/o proponer otras mejoras.
A manera de ejemplo presentamos el proceso de:

Diagrama de flujo del proceso actual de matricula en el “IST Ciencia y Tecnología”

54
Cuadro Nº 8
FLUJOGRAMA ANALITICO ACTUAL PROCESO DE MATRICULA DE ALUMNOS
Anotaciones
Fuente: Jorge Fernández Dávila C
Cuadro Nº 9
CUADRO DE ANÁLISIS Y PREGUNTAS PARA LOS CAMBIOS DEL PROCESO DE
MATRICULA
Preguntas ¿Qué? ¿Cómo? ¿Por qué?

Eliminar Recabar ficha Al término del Semestre de Agilizar trámites.
de notas en estudios el alumno recibirá Disminuir tiem-
Secretaría su ficha de notas, teniendo po.
General. por lo tanto conocimiento
de los cursos aprobados y
desaprobados.
Cambiar Recabar ficha Utilizándose sistema compu- Agilizar trámites.

de matrícula. tarizado con la base de datos Disminuir tiem-
Realizar llena- de todos los alumnos inclu- po.
do de ficha de yendo a los ingresantes.
matrícula.

55
AUTOFORMATIVO
Actividades

Figura Nº 07 seleccionadas
Diagrama de flujo mejorado del proceso de matricula en el “IST Ciencia y Tecnología”

Cuadro Nº 10
FLUJOGRAMA ANALITICO MEJORADO
PROCESO DE MATRICULA DE ALUMNOS

56
Reducción de tiempos = 107 - 22 = 79.43%
107
Anotaciones
Reducción de distancias = 160 - 135 = 16%
150
2.6 Reglas para diagramar
2.6.1 Titulo:
Encabece los diagramas con el titulo del macroproceso.
En la siguiente línea, escriba el nombre del proceso o actividad que esté
diagramando y al frente de este ubique su código interno, si existe.
2.6.2 Tipos:
Utilice diagrama de flujo o diagrama funcional, de acuerdo con su necesi-

dad, (el que más ilustre su proceso).
2.6.3 Contenido:
Los símbolos de: actividad, inspección, almacenamiento o transporte (rec-

tángulo, circulo, triangulo o flecha) solo pueden tener una salida, solo en
decisión (rombo) dos salidas (si o no) o documento (rectángulo con onda)
mas de una salida dependiendo de las copias del documento.
Antes de la primera actividad pueden indicarse insumos que entran sin nu-
meración.
En el interior de cada símbolo se describe la actividad o la acción de forma

precisa y concisa, no utilizar abreviaturas confusas. Si se requiere, se pueden
explicar en el margen dentro de la página.
Las salidas SI después de una decisión (rombo) deben indicar la ruta prin-
cipal e ir siempre hacia abajo o a la derecha dependiendo de la orientación
del diagrama, los NO son vías alternas.
Todo proceso debe alcanzar el fin de algún modo. Solo se admiten rutas
inconclusas cuando se traslada a otro proceso externo, conector (circulo
pequeño) y este debe identificar el código o nombre del proceso al que se
dirige.
Siempre se debe indicar el sentido de flujo con la flecha y estas no deben

superponerse, si es necesario identificar el cruce con un semicírculo.
2.6.4 Numeración:
Los símbolos deben numerarse en forma consecutiva excepción del Inicio,

Fin o Insumos; la numeración es ascendente a través de la ruta principal,
luego se secuencia a través de las rutas alternas o ramificaciones con el nú-
mero de origen y a, b, c, ó 1, 2, 3 (ejemplo 6a, 6b, 6c o 6.1, 6.2, 6.3); esta es
la secuencia que se conservara en la trascripción del procesamiento o a los
diagramas en el área de actividades principales.
Los símbolos deben conservar un tamaño igual o proporcional en cada

diagrama de flujo.
2.6.5 Presentación:
Los procesos deben mostrar equilibrio, recuerde que el hecho de diagramar

debe impactar y explicar con claridad el proceso.
Si observa que esta demasiado recargado, agrupe algunas tareas en activi-
dad y diagrame a más niveles.
57
AUTOFORMATIVO
Actividades

El Inicio y Fin siempre van en los extremos. seleccionadas
2.6.6 Nota:
Estas reglas no son rigurosas deben ser un derrotero aprobado por la orga-
nización para estandarizar la presentación de los diagramas.
3 Análisis del flujo de materiales
Un análisis del flujo de materiales es una reconstrucción sistemática de la manera

en que un elemento químico, un compuesto o un material se consume o utiliza a
través de su ciclo natural y/o económico.
Un análisis del flujo de materiales generalmente se basa en el principio de un ba-

lance físico. (Comisión de Investigación Alemana “Schutz des Menschen und der
Umwelt” del Bundestag Alemán, 1993)
Un uso eficiente de los materiales y su adecuada gestión ofrece significativos poten-
ciales de ahorro, aspecto muy relacionado a la logística de materiales. Producción,
almacenamiento entre otras temáticas relacionadas a los materiales. El análisis de
flujo de materiales proporciona esa posibilidad al detectarse los puntos en donde
debe minimizarse el uso de recursos o eficientar su aprovechamiento. Pero en la
mayoría de los sistemas debe elegirse un elemento (o más de uno) que pueda dár-
sele seguimiento.
3.1 ¿Qué son los materiales?
El material puede ser algo reconocible a nuestros sentidos como: mercancía/
material (ej. madera, arena, PVC) elemento químico (ej. carbón, cadmio) o
compuesto químico (ej: benceno, metano) y que permitan realizar un balance.
3.2 ¿Cuáles son los objetivos de un «Análisis del Flujo de Materiales»?
• Los objetivos de un “Análisis del Flujo de Materiales” son:
• Observar las materias primas en su flujo a través de toda la empresa.
• Demostrar los vínculos o secuencia entre las etapas del proceso productivo.
• Demostrar, identificar puntos débiles (ineficiencias)
• Elaborar las bases de evaluación.
• P
resentar datos en forma tal que facilite la “toma de decisión” por el nivel
correspondiente que asume esta responsabilidad.
• E
stablecer medidas para el tratamiento de residuos, con la finalidad de no
afectar al medio ambiente.
3.3 Criterios de la selección de un material:
• Costos del material
• Cantidad del material
• Toxicidad del material
• Aspectos legales del material
TEMA N° 2: MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS (parte I)

Vamos a empezar este tema con la siguiente frase “Siempre habrá una mejor manera
de hacer las cosas y se deben buscar cuales son realmente las mejoras”, lo mencionado
tiene relación con el mejoramiento continuo, es una forma de mejorar situaciones incu-
rriendo en pocos riesgos al principio, con el tiempo se puede lograr un gran cambio e
impacto en la mejora de la organización, uno de sus principales exponentes es Edward
Deming.
58
Cuando se están mejorando procesos, aplicar una metodología permite reducir tiem-
pos y costos, y especialmente los costos de no calidad, aquellos que no agregan ningún
valor al cliente y que, por tanto, afectan el resultado del proceso.
Anotaciones 1 Mejoramiento continúo. Ciclo PHVA
El mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de problemas y sus solucio-

nes. Por lo cual debemos de considerar el concepto fundamental del ciclo que es
que nunca termina.
Una de las principales herramientas para la mejora continua en las empresas es

Ciclo Deming o también nombrado ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar)
El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de la calidad
dentro de una empresa. El ciclo consiste de una secuencia lógica de cuatro pasos
repetidos que se deben de llevar a cabo consecutivamente. Estos pasos son: Planear,
Hacer, Verificar y Actuar. Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar
algunas actividades a llevar a cabo.
Los 4 pasos del Ciclo Deming:
1.1 Planear:
• Identificar el problema
• Observar, analizar el problema
• Involucrar a la gente correcta.
• Recopilar los datos disponibles.
• Comprender las necesidades de los clientes
• Establecer los objetivos de mejora.
• Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
• Identificar los puntos de medición.
1.2 Hacer:
• Ejecutar acción correctiva.
• Aplicar soluciones.
• Documentar las acciones realizadas.
1.3 Vigilar:
• ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
• Vigilar los cambios que se hayan realizado.
• Obtener retroalimentación.
1.4 Actuar:
• Incorporar la mejora al proceso
• Comunicar la mejora a todos lo integrantes de la empresa
• Identificar nuevos problemas / proyectos
• Estandarizar.
• Aplicar nuevas mejoras.
• Documentar.
Repetir el paso 1., luego el 2. y así una y otra vez y siempre.

59
AUTOFORMATIVO
Actividades

Como vemos los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizarseleccionadas
in-
formación. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correc-
tamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la defi-
nición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.
Disponemos de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llama-
das “Herramientas de la Calidad”:
Diagramas de Causa-Efecto.
• Hoja de Verificación.
• Tormenta de ideas.
• Histograma de frecuencia.
• Diagramas de Flujo.
• Distribuciones de Frecuencia e Histogramas.
• Grafico de Pareto.
• Gráfico de Control.
Recomiendo revisar la teoría sobre “Herramientas de la calidad”
2 Principios de la gestión de la calidad. ISO 9001:2008
Sabia usted que la norma ISO 9001 deja muy abierto, a criterio de la empresa, el
número de procesos a normalizar, se recomienda tener en cuenta aquellos procesos
considerados como factores críticos de éxito de la empresa u organización, también
de aquellos procesos estables que tienen relación con la razón de ser de la empresa,
lo cual será de gran ayuda para que cada empresa diseñe su “Sistema de Gestión”,
el que responsablemente necesite, ni mas (exceso de burocracia sin valor) ni menos
(irresponsabilidad y perdida de eficacia del sistema).
La norma ISO 9001 ayuda a todo tipo de organizaciones a alcanzar el éxito por
medio de una mayor satisfacción del cliente, motivación de los empleados y mejora
continua.
Conviene no olvidar dos aspectos a la hora de formalizar procesos:
• Las cosas las hace el que sabe (diseño de procesos)
• Para normalizar algo, ese algo tiene que poder ser normalizable (repetitivo)
Esta Norma Técnica promueve la adopción de un enfoque basado en procesos

cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de
la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de
sus requisitos.
La ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que
pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certifica-
ción o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la
calidad para satisfacer los requisitos del cliente.
Es necesario aclarar que la norma ISO 9001 solo establece requisitos, es decir, el
QUE tenemos que hacer, pero no nos dice COMO debemos hacerlo por lo que
contribuye a que el documento sea flexible y pueda ser aplicado a diversos sectores
2.1 Principios de gestión de calidad de ISO 9001
La orientación para la dirección presentada en la Norma Internacional ISO

9001:2008 se basa en ocho principios de gestión de la calidad, desarrollados con
la intención de que la alta dirección pueda utilizarlos para liderar la organiza-
ción hacia la mejora del desempeño.
60
Estos principios son los siguientes:
1. Enfoque al cliente
Anotaciones
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían com-
prender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requi-
sitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organi-
zación. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos
de la organización.
3. Participación del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de
la organización.
4. Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades

y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sis-

tema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de
sus objetivos.
6. Mejora contínua
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un

objetivo permanente de ésta.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
de contenidos
seleccionadas
Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión por procesos”.

Tipos de procesos. Pag. 107 -110
Tipos de procesos
Al no existir normalización ni práctica generalmente aceptada al respecto, vamos a dis-
tinguir los procesos por su misión, proponemos la siguiente clasificación coherente con
la terminología utilizada en este texto:
• Procesos Operativos
• Procesos de Apoyo
• Procesos de Gestión y
• Procesos de Dirección
61
AUTOFORMATIVO
Actividades

Procesos Operativos seleccionadas
Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio

conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor añadido.
Las actividades en ellos incluidas y que no cumplan esta condición, es muy probable que
se hagan más eficiente como parte de algún proceso de otro tipo.
Estos procesos son también los principales responsables de conseguir los objetivos de
la empresa.
En una empresa industrial que fabrica bajo pedido tendríamos:
• El proceso de determinación y revisión de los requisitos del producto.
• El proceso de diseño y desarrollo del producto.
• El proceso de compras (ISO 9001 lo incluye en esta categoría).
• l proceso productivo (incluyendo su validación cuando proceda) y de entrega

E
(logística de salida).
• El proceso de comunicación con el cliente.
Los procesos operativos interactúan y se concatenan en lo que denominamos el “proce-

so del negocio” (Comercial – I+D – fabricación); Proceso que comienza y termina con
el cliente.
Estos procesos corresponden a los requisitos del área de ISO 9001. Esta es la primera
visión que se debe tener del enfoque a proceso, ya que hablamos de un proceso de res-
ponsabilidad a nivel de Dirección.
A pesar de aportar gran valor añadido, estos procesos no pueden funcionar solos pues
necesitan recursos para su ejecución e información para su control y gestión (tomar
decisiones).
Procesos de apoyo
Proporcionan las personas y los recursos físicos necesarios por el resto de procesos y
conforme a los requisitos de sus clientes internos.
Aquí incluiríamos:
• El proceso de “Gestión de los Recursos Humanos” (terminología ISO 9001). No-
sotros preferimos denominarlo de “Gestión e Integración de las Personas”. Se dice
que una persona esta integrada cuando se comporta y toma decisiones coherentes
con el escenario (interno y externo). Incluiríamos los procesos de:
o Selección y contratación.
o Promoción interna.
o Integración.
o Comunicación interna.
o Desarrollo de las personas (formación).
o Evaluación de las personas.
Son muchas las empresas que ubican aquí “Prevención de Riesgos Laborales”.
Otras pioneras están incorporando la “Gestión del Conocimiento” como proceso
de desarrollo de la capacidad de las personas para resolver problemas (generación,
difusión y uso del conocimiento).
• El proceso de aprovisionamiento en bienes de inversión, maquinaria, utillajes,

hardware y software y el proceso e mantenimiento de la infraestructura, incluyendo
lo que se suele denominar como servicios generales.
62
• l proceso de Gestión de proveedores (de materiales). Nosotros preferimos con-
E
templarlo como un proceso de apoyo y con esta denominación; subyace el hecho
de que los proveedores son un valiosísimo recurso externo que hay que gestionar e
integrar en la empresa.
Anotaciones
• La elaboración y revisión del sistema de gestión de la calidad.
Así como los procesos operativos tienen una secuencia y un producto final claros, los
procesos de este grupo hemos de verlos como transversales en la medida que proporcio-
nen recursos en diferentes fases del “Proceso del Negocio”.
Procesos de gestión
Mediante actividades de evaluación, control, seguimiento y medición aseguran el fun-

cionamiento controlado del resto de procesos, además de proporcionarlos la informa-
ción que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas que correctoras) y elabo-
rar planes de mejora eficaces.
Como una manifestación de su enfoque a proceso, podrían exigir prioridades a los pro-
cesos operativos y que orienten sus esfuerzos a objetivos.
Estos procesos funcionan recogiendo datos del resto de los procesos y procesándolos
para convertirlos en información de valor para sus clientes internos; información com-
prensible, fiable, precisa, oportuna, puntual y, sobre todo, accesible y aplicable para la
toma de decisiones.
Estamos hablando de:
• l proceso de “Gestión Económica”, que a su vez se dividirá en varios procesos de

E
alcance especifico.
• El proceso de “Gestión de la calidad /Medio Ambiente”.
Hablando con más rigor, este proceso seria un “Sistema de Procesos” con un conjunto
de responsabilidades de ejecución de las diferentes actividades y de cada proceso (pu-
dieran no coincidir) a establecer en cada empresa:
• Los procesos de “Control de los documentos y control de los registros”.
• El proceso de “Medición de la satisfacción del cliente”.
• El de auditoria interna
• Los procesos de “Seguimiento y medición del producto y de los procesos”
• Con ellos conectados estarían los procesos de “Análisis de datos y los de mejora”.
Así por ejemplo, el “Seguimiento y la medición de los procesos” puede ser hecho por
gente del grupo de calidad o puede ser una actividad más de los procesos que la preci-
sen. El rol de calidad variaría de ejecutar el proceso a simplemente comprobar que se
ejecuta o quizás solamente auditarlo.
Estos procesos, como el “Gestión de Personal”, tienen doble misión:
1)
Responsabilidad funcional: controlar, es decir, desplegar y vigilar que se aplican las
políticas y procedimientos.
2) Responsabilidad como staff: apoyar con información al resto de procesos.
Algunas organizaciones tienen procesos de gestión específicos:
• “ Gestión de clientes”, en aquellas empresas donde la interacción con el cliente se

realice a lo largo e todo el proceso del negocio.
• “ Gestión del proyecto”. Las empresas organizadas por proyectos, en las diferentes
fases de su ciclo de vida, han de mantener bajo control las dimensiones QSP del
producto del proyecto (el encargo del cliente). Utilizaran para ello herramientas
específicas: planeamiento, presupuesto, gestión de riesgos, etc.
63
AUTOFORMATIVO
Actividades

Todos estos procesos de gestión son también transversales a toda la empresa, hemos de
seleccionadas
identificar los puntos de recogida de datos y los de entrega de información, su interac-

ción con los procesos operativos y de apoyo.
En los procesos de cambio, los procesos transversales han de tener un rol decisivo como
agentes del cambio.
Procesos de dirección
Los concebimos con carácter transversal a todo el resto de procesos de empresa.
• El proceso de “formulación, comunicación, seguimiento y revisión de la estrategia”.
• “Determinación, despliegue, seguimiento y evaluación de objetivos”.
• “Comunicación interna”, aunque su ejecución corresponde a personal.
• “ Revisión de resultados por dirección”. Retroalimentación a la determinación de

objetivos.
En algunas ocasiones las empresas caen en el eufemismo de “adaptarse al enfoque a

procesos simplemente cambiando el titulo del procedimiento o reemplazando depar-
tamento por proceso”; para evitarlo, y dar un sentido finalista, vale la pena vincular la
gestión por procesos con la estrategia de la empresa.
64

ACTIVIDAD N° 1:
de contenidos
Anotaciones

seleccionadas
65
AUTOFORMATIVO
Actividades

TEMA N° 3: MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS (parte II) seleccionadas
Estimado alumno o alumna, sabía usted que en los últimos 100 años los sectores dedi-
cados a la manufactura (fabricación en taller o planta) han tenido que plantear alter- Recordatorio Anotaciones
nativas para mantener la competitividad ante un mercado cambiante, desarrollando
métodos de producción que garanticen la oportunidad en la entrega, la satisfacción del
cliente, la eficacia de los procesos. la eficiencia en costos, entre otros aspectos de compe-
titividad y sostenibilidad, desde el modelo de producción en masa promovido por Hen-
ry Ford en 1908 pasando por los modelos de calidad total, método Toyota, reingeniería,
hasta la teoría de restricciones y el pensamiento esbelto, entre otros, las organizaciones
empresariales han evolucionado la forma en que son determinadas las necesidades del
cliente y la manera en que la empresa debe adaptar sus procesos al cumplimiento de
estas necesidades con un óptimo de eficiencia; en si se trata de mejoramiento continuo
y rediseño de procesos, con inversiones por nueva tecnología o modernización, si anali-
zamos los diferentes sectores productivos, no han sido ajenos a cambios, caso contrario
ya hubieran salido del mercado o no serian competitivos.
Para sustentar lo anterior vamos a presentar diversas metodologías que involucran si-
multáneamente calidad con productividad. Usted se preguntara cual se debe desarro-
llar primero, la calidad o la productividad, usted que diría. La respuesta es: primero
calidad y segundo la productividad, en ese orden, pero con lo que vamos a presentar lo
aplicaremos simultáneamente.
1 Manufactura Esbelta.
También conocida como sistema de Manufactura Flexible, es definida como una

filosofía y metodología de excelencia de manufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio.
• El respeto por el trabajador: Kaizen.
• La mejora consistente de Productividad y Calidad.
La metodología aplica una serie de herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumen-
tando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del
Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyoda, entre algunos.
1.1 Objetivos de la Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de

Mejora Continua que le permita a las empresas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes
e incrementar o mantener el margen de utilidad.
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya

que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y a
su personal. Algunos de los beneficios que genera son:
• Reducción en costos de producción.
• Reducción de inventarios.
• Reducción del tiempo de entrega (lead time).
• Mejor calidad.
• Menos mano de obra.
• Mayor eficiencia de equipo.
• Disminución de los desperdicios:

66
• Sobreproducción
• Tiempo de espera (los retrasos)
Anotaciones
• Transporte
• Inventarios
• Movimientos
• Mala calidad
• Transporte
1.2 Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta. es la

que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la ma-
nera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descu-
brieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de
relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad
del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común
que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con
una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no
comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desper-
diciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los
mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.
1.3 Herramientas LEAN:
1. Value Stream Mapping (Mapeo de la Cadena de Valor)
2. 5 eses
3. Justo a Tiempo
4. Sistema Pull
5. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
6. Mejora continua (Kaizen)
7. Cambio rápido de modelo (SMED)
8. Kanban
Se recomienda revisar la teoría de las herramientas que se aplica en la manufac-

tura esbelta.
2 Filosofía de las 5’S
2.1 5’S
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japo-
nés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basa-
da en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo
de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de
forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno
laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizacio-
nes de diversa índole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas
de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones, entre otros, en nuestro
medio lo aplican muchas empresas, previo a la implementación de mejoras de la
calidad, implementación de normas técnicas, entre otros.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada ‘S’ tiene un objetivo
particular:
• Clasificar o arreglar apropiadamente: Seiri

67
AUTOFORMATIVO
Actividades

• Ordenar: Seiton seleccionadas
• Limpieza: Seiso
• Estandarizar: Seiketsu Recordatorio Anotaciones
• Disciplina: Shitsuke
Algunos de los beneficios que genera la aplicación de las 5’S:
• M
ayores niveles de seguridad, limpieza, orden que redundan en una mayor
motivación del personal de la empresa.
• Mayor calidad.
• Tiempos de respuesta más cortos.
• Aumenta la vida útil de los equipos.
• Genera cultura organizacional.
• Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos.
2.1.1 Clasificar (seiri)
¿Todo lo que guardamos o mantenemos en la empresa sirve para algo?
Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos

elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de
producción o en áreas administrativas. Organice al personal para un minu-
cioso levantamiento de los objetos considerados innecesarios en el local de
trabajo, abarcando todos los ambientes, y áreas de la empresa, sin excepción.
Verifique en el interior de los cajones, armarios, depósitos, baños, sótanos,
área externa (todo debe revisarse).
Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser elimi-
nados es llamado “etiquetado en rojo”. En efecto una tarjeta roja (de expul-
sión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la ope-
ración. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento
transitorio, lugar a donde se invita a todo el personal, para ver que articulo se
puede rescatar para su área siempre y cuando sean cosas todavía útiles para
las actividades de la empresa, además se encuentre en buenas condiciones,
lo que queda son cosas innecesarias, en el grafico adjunto véase el destino de
los bienes innecesarios. Este paso de ordenamiento es una manera excelente
de liberar espacios de piso, de armarios, espacios, desechando cosas tales
como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y
excesos de materia prima, otros.
Es importante mencionar que aquellos bienes que por sus dimensiones, peso
no fácil trasladarlo al “Área de Descarte” debe hacerse una lista, para invitar
al personal para tomar las medidas que sean necesarias.
68
Figura Nº 8:
Clasificación de las cosas
Anotaciones
Fuente: Manual del empresario-Programa de Calidad Total “Ojo con la Calidad-2”- SE-
BRAE
Clasificar consiste en:
• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
• Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguri-

dad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el
trabajo.
• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar

en el menor tiempo posible.
• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que

pueden producir averías.
• Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de

interpretación o de actuación
Beneficios de clasificar:
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más se-
guros y productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con
la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de
trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta
observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emer-
gencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea
más insegura.
2.1.2 Ordenar (seiton)
¿Encontramos con rapidez y facilidad las cosas que necesitamos?

“ Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.”
onsiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios

de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimien-
to tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las
69
AUTOFORMATIVO
Actividades

máquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso
seleccionadas
de “Cada cosa en su lugar” son: pintura de señalización de pisos delimitan-

do claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como
estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote
de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., El ordenar permite: Recordatorio Anotaciones
• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo

de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean

con poca frecuencia.
• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos

de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro,
etc.
• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspec-

ción autónoma y control de limpieza.
• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tube-
rías, aire comprimido, combustibles.
Beneficios para el trabajador:
• Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo.
• Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones

de riesgo potencial.
• El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
• La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, respon-

sabilidad y compromiso con el trabajo.
• Se libera espacio.
• El ambiente de trabajo es más agradable.
• La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de

la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los
de alto riesgo.
Beneficios organizativos:

• La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materia-
les y materias primas en stock de proceso.
• Eliminación de pérdidas por errores.
• Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
• El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.
• Mejora de la productividad del taller o planta.
Sabia usted que el personal de las empresas japonesas solo necesitan de 30

segundos para encontrar algo (tornillo, clavo, herramienta…….).
No hay “ambiente” para la calidad, donde no existe el orden.
Evite que un mismo objeto sea llamado por varios nombres en la empresa.
Esto facilita la comunicación y el control de inventarios.
Identifique todo, con etiquetas, avisos, carteles, afiches es posible reconocer

todo lo que se ha organizado.
2.1.3 Limpieza (seiso)
¿Tenemos motivos para sentirnos orgullosos de la limpieza de todas nuestras

instalaciones, sin excepción?
70
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los ambientes, bie-
nes o activos que tiene la empresa. Limpieza incluye, además de la actividad
de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que
permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los
Anotaciones ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:
• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
• Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: “la

limpieza es inspección”
• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el

equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en per-
sonas de menor calificación
• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción

de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto
de eliminar sus causas primarias.
Beneficios de la limpieza:

• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
• Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contamina-
ción y suciedad.
• Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se en-

cuentra en estado óptimo de limpieza.
• La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global

del Equipo.
• Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación

de fugas y escapes.
• La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y empaque.
2.1.4 Estandarizar (seiketsu)
¿Estamos aplicando permanentemente el ordenamiento, la limpieza?
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización al-

canzado con la aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtie-
ne cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta
etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores
quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan bene-
ficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes
herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo
en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y
así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada
empleado con respecto a su área de trabajo. La estandarización pretende:
• Mantener el estado de orden y limpieza alcanzado con las tres primeras S
• Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el

trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
• En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el

equipo y las zonas de cuidado.
• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
• Las normas de limpieza, lubricación y ajustes son la base del mantenimien-

to autónomo.
71
AUTOFORMATIVO
Actividades

Beneficios de estandarizar:
seleccionadas
• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impe-

cable el sitio de trabajo en forma permanente
• Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo de trabajo.
• Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o ries-

gos laborales innecesarios
• La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de

trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares
• Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la ges-

tión del puesto de trabajo
• Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad

de la planta o taller.
2.1.5 Disciplina (shitsuke)
¿Cumplimos fielmente nuestros compromisos?
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se

implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disci-
plina es el canal entre las 5’S y el mejoramiento continuo. Implica control
periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mis-
mo y por los demás y mejor calidad de vida laboral, además:
• El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio

de trabajo impecable.
• Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organización.
• Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cum-

plimiento de las normas establecidas.
• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente
en su elaboración.
• Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
Beneficios de la disciplina:

• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de

la empresa.
• Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y

respeto entre personas.
• El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán su-
periores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos
y normas establecidas.
• El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada día.
3 Filosofía del Justo a Tiempo (JIT).
Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdi-

cio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización
en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir
el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para
ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.
72
La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es
requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo
en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan
en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel
Anotaciones de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así
como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock
(inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo
en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea
de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad
igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta
Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican
que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo.
Objetivos Inicio
73
AUTOFORMATIVO
Actividades
os
seleccionadas
as
Agudelo Tobon, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. “Gestión por
procesos. “Que es mejoramiento de los procesos”. Pag. 96 - 102
o Anotaciones
James Harrington lo define como:
Metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organiza-

ción a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. Sistema que
ayuda a simplificar y modernizar sus funciones y al mismo tiempo, asegurarse que sus
clientes internos y externos reciban productos sorprendentemente buenos (Harring-
ton, 1998.p.23).
Esta propuesta de mejoramiento se hace en varias fases partiendo de la sensibilización

de la organización, para hacerla consciente de la importancia de los cambios; con-
formando equipos de trabajo para mejorar y controlar los procesos, entrenando a las
personas que conforman los equipos en herramientas estadísticas o aplicativos con los
cuales pueden mejorar los procesos y seleccionando los procesos críticos que se deben
mejorar. El mejoramiento continuo parte de conocer a fondo la situación actual de los
procesos críticos, tal y como se están ejecutando en el momento, para que a partir de
ese conocimiento se determine que tipo de mejora es aplicable.
Cada vez que se aplique un mejoramiento, por pequeño que sea, se reconoce una opor-
tunidad de mejora para el cliente o la organización y se decide aplicarla, la implanta
en la organización y determina su control para observar si permanece la mejora o si
puede mejorar aún más. Cada paso de mejora involucra a la empresa en una espiral
continua de mejoramiento, que en el mediano o largo plazo será observable como un
gran mejoramiento.
Herramientas de modernización
A continuación se presentan las herramientas básicas de modernización que propone

James Harrington (1998. P,128) y haremos nuestra interpretación de ellas. Son enton-
ces:
• Eliminar burocracia
• Eliminar la duplicación
• Evaluación del valor agregado
• Simplificar
• Reducir el tiempo de ciclo del proceso
• Asegurar a prueba de errores
• Utilizar eficientemente los equipos
• Utilizar lenguaje simple
• Estandarizar
• Establecer alianzas con proveedores
• Mejorar las situaciones importantes
• Automatizar y/o mecanizar

74
Eliminar burocracia
Todos aquellos cargos que se crean o permanecen sin ningún objetivo particular o es-
tablecido específicamente para ejercer control, deben ser eliminados para agilizar el
Anotaciones proceso.
La tradición de la administración que se fundamenta en el control, hace que las orga-

nizaciones ante la posible falla de un proceso, establezcan un control para prevenirlo y
luego de mucho tiempo es posible que desaparezca la causa del problema, pero el con-
trol continúa, quizá debido a que las personas deben mostrar que tienen algo por hacer.
Por ejemplo, varias personas que aprueban un mismo documento, varias personas que
revisan una misma actividad.
El control debe establecerse solo cuando se indispensable y debe genera valor al cliente
o a la organización.
Eliminar duplicidad
Las actividades redundantes o que implican repetición de alguna labor hecha con ante-
rioridad deben unificarse en una sola, si se apoya en tecnología es más fácil aún.
La duplicidad se presenta especialmente en la generación de registros como fuente

de información requerida por la organización. La generación doble hace que muchas
veces los datos difieran, por tanto, es importante y mucho mejor definir solo una fuente
para mayor seguridad. Ejemplo la toma de información básica de un cliente al momen-
to de tomar un pedido y registrado de nuevo cuando se elabora un despacho.
Como herramienta complementaria en el análisis de este tipo, es posible utilizar el mé-

todo aplicado en el enfoque de sistemas, denominado Cruz de Malta que consiste en
validar la información de entrada requerida por los procesos y los sistemas en una or-
ganización y validar respecto a la información de salida tanto de los procesos como de
los sistemas. A partir de este análisis se define cual es la fuente primaria o más segura de
generación de información.
Evaluar el valor agregado
Es determinar que tan importante es para el cliente la actividad que se ejecuta. Existen
tres tipos de actividades:
Las actividades que agregan valor para el cliente (VAC o VAR Valor Agregado para el
Cliente o Valor Agregado Real): El cliente esta dispuesto a pagar por ellas porque reco-
noce su importancia.
Las actividades que agregan valor a la organización (VAO) también conocidas como
actividades de valor agregado empresarial (VAE) son aquellas actividades requeridas
por la organización para facilitar las actividades de valor agregado para el cliente o para
proteger el patrimonio, el cliente también las reconoce como necesarias y paga por
ellas, pero en menor valor.
Finalmente, las actividades sin valor agregado (SVA); no agregan valor para el cliente,
ni agregan valor a la organización, pueden ser eliminadas si la gerencia lo dispone. Se-
gún Kaplan, (1999, p.163) en su libro Coste y Efecto: “Una actividad no requerida para
producir el producto o mejorar el proceso; la actividad puede ser eliminada a corto
plazo cambiando un proceso o un procedimiento de la empresa”, como consecuencia
no todas las actividades sin valor agregado pueden suprimirse, al menos unas pocas se
requieren para cumplir los objetivos organizacionales.
Simplificar
Es hacer que el proceso sea fácilmente comprensible por las personas que lo deben
ejecutar. No definir actividades que requieran de mucha complejidad en la elaboración,
si es indispensable la complejidad, asigne las herramientas adecuadas y desarrolle las
habilidades que lo permitan hacer con naturalidad.
Reducir el tiempo de ciclo
El tiempo de ciclo es el tiempo que transcurre desde el inicio del proceso cuando el
cliente lo solicita, hasta que se le entrega al cliente lo solicitado, final del proceso; es lo
75
AUTOFORMATIVO
Actividades

que genera más satisfacción o insatisfacción a un cliente. En la medida en que se pueda
seleccionadas
reducir, se estará generando una mayor satisfacción. Todo proceso, por ser repetitivo,
involucra al menos un 90% de tiempos improductivos, representados en tiempo de es-
pera haciendo fila, tiempos de preparación de maquina, tiempos de paro para atender
otras actividades o tiempos esperando algo; solo el 10% es dedicado al procesamiento o
la actividad productiva, la actividad que agrega valor al cliente.
Es necesario hacer entonces que los procesos tomen al menor tiempo posible, una ma-
nera fácil de hacerlo es evitando la transferencia de control de una persona a otra, el
solo transporte a la siguiente actividad y la comprensión de lo que ya se hecho vuelve
lento o retrasa el proceso.
Asegurar a prueba de errores
Es necesario establecer mecanismos o procedimientos que eviten actividades erróneas:

Todas aquellas actividades que pueden generar algún tipo de accidente, malos produc-
tos, desperdicios o reprocesos; se debe buscar el mecanismo o control que los evite. Si lo
hace bien desde el principio, esta generando economía en costos y esta siendo eficiente.
Como ejemplos puede tener las listas de chequeo, el bloqueo de controles o dispositivos
para activar maquinas herramientas, la doble verificación o sumas cruzadas en las hojas
electrónicas.
En los sistemas de calidad total, esta herramienta es denominada como Poka Yoke, mé-
todo de control y advertencia. Cualquier mecanismo que ayude a prevenir los errores
antes de que sucedan, o que los hace muy obvios para que el trabajador se de cuenta y
los corrija a tiempo.
Utilizar eficientemente los equipos
No solamente los equipos como dice Harrington, refiriéndose a equipos de oficina,

sino todos los activos tangibles (maquinas apoyadas en tecnología) e intangibles (co-
nocimiento clasificado en bases de datos) de la organización, en esencia manejo de
hardware, software y comunicaciones.
Es necesario entrenar suficientemente a las personas para que aprovechen al máximo

la capacidad tecnológica. No basta con tener tecnología, es necesario utilizarla en todo
su potencial para reducir tiempos operativos. Ejemplo: cuantas veces se utilizan herra-
mientas de productividad como las hojas de cálculo, procesadores de texto, presentacio-
nes animadas y se ejecutan tareas repetitivas por no conocer bien las potencialidades
de la herramienta en si, como: macros, modelos, plantillas y otras tareas predefinidas
por la herramienta.
En la gerencia del día a día, esta herramienta la puede ubicar en la fase del Hacer, que
inicia con el entrenamiento de las personas. Entrenamiento que debe ser permanente
para facilitar la labor y evitar el error.
Utilizar lenguaje simple
Cuando se redactan documentos o instrucciones para ejecutar alguna actividad, es ne-

cesario ser claro, expresarse en un lenguaje adecuado para el público al cual va dirigido,
de lo contrario se podrán presentar interpretaciones erróneas que generan problemas.
Si es necesario utilice un lenguaje visual a través de imágenes o símbolos o caricaturas
para aquellas personas con poca comprensión de lectura.
Mientras mas breve mejor, utilice adecuadamente los diagramas de flujo, estos apor-
tan la mayor comprensión del flujo y las decisiones requeridas al ejecutar los procesos.
También aquí se resalta la importancia de tener glosario de términos utilizados por las
organizaciones para la lectura de documentos y la interpretación esperada por las per-
sonas expuestas a los textos emitidos y de uso generalizado.
Estandarizar
Estandarizar es tener claro el qué, quién, cuándo, cómo, dónde y por qué se hacen las
cosas. Se deben identificar también aquellas actividades o procesos que mejor desem-
peño tengan en la organización y replicarlas a otros lugares o usuarios con una descrip-
ción clara de la forma de aplicar a partir de estos facilitadores.
76
La estandarización da seguridad en la ejecución y es básica para el entrenamiento de
las personas debido a que en cada proceso, para sus actividades, se estará determinando
que se hace, quien puede o debe hacerlo y en que momento (cuando), la forma como
debe hacerse, el lugar especifico para ejecutar y la razón de ser de cada actividad o por
Anotaciones qué se requiere para evitar el riesgo.
Establecer alianzas con proveedores
Si la organización esta de acuerdo con los proveedores, éstos podrán entregarle exacta-
mente lo que requiere y cómo lo necesita. La comprensión por parte del proveedor del
uso que hace del producto que él le facilita, la integración y comprensión de la organi-
zación le ayudara a mejorar más su resultado.
Un buen desarrollo de los proveedores permite tener los insumos realmente requeridos
de acuerdo con las especificaciones que faciliten la calidad del producto final en el mo-
mento oportuno y en las cantidades requeridas. Una buena alianza con los proveedores
permitirá desarrollar la técnica del justo a tiempo, con el resultado de un gran beneficio
para los que participen en la integración.
Mejorar situaciones importantes
Es establecer procesos cada vez mejores y evitar caer en paradigmas que no permiten
mejorar los procesos. Hay que estar atento a la tecnología o los cambios en el entorno,
no asumir que todo ya esta inventado o que su forma de hacerlo es la mejor.
Es muy importante reconocer cuales actividades o productos de la empresa generan

más valor o impacto y estar atentos para mejorarlos o introducirles innovación que per-
mita que haya permanencia en el mercado.
Automatizar y/o mecanizar
Cuando se han hecho todas las mejoras es el momento de automatizar para incrementar
la velocidad en la entrega de los productos o servicios. Automatizar es aplicar la robótica
o el software inteligente para la toma de decisiones, acompañado de comunicaciones
que agilicen la transferencia de información a todos los lugares que se necesite en tiem-
po real.
Al aplicar metodológica y disciplinadamente en su orden todas estas herramientas, es-

pecialmente la Evaluación del valor agregado, La reducción del tiempo de ciclo y la
Estandarización, se lograran mejoras sustanciales en los procesos de la organización.
Nunca aplique la automatización sin haber aplicado las anteriores herramientas, el apli-
carla como primera mejora, solo hará incrementar el desperdicio y los errores porque
se hacen a mayor velocidad.
Para finalizar
Se recomienda a las organizaciones tener en cuenta la importancia de los procesos ad-

ministrativos como importantes para lograr buenos resultados. Los procesos administra-
tivos en su gran mayoría son de apoyo para lograr los resultados de los productivos. Las
empresas deben comprender que no se debe pensar solo en los procesos productivos
como ocurre en muchos casos en la actualidad.
ACTIVIDAD N° 2:
de contenidos

seleccionadas
77
MEJORAMIENTO CONTINUODesarrollo
AUTOFORMATIVO
Actividades
Objetivos Inicio
seleccionadas
TAREA ACADÉMICA Nº 1
s
Elabora el mejoramiento continuo a un flujo de procesos producti-
vos de una empresa manufacturera.
s
Instrucciones:
1) Elija cualquier proceso productivo

o Anotaciones
2) Elabore el diagrama de flujo del proceso actual
3) Elabore el flujograma analítico actual
4) Elabore el cuadro de análisis y preguntas para los cambios
5) Elabore el diagrama de flujo mejorado del proceso
6) Elabore el flujograma analítico mejorado
7) Conclusiones
78

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II:

de contenidos
Anotaciones
Estimado alumno o alumna hemos llegado al final de la Unidad II, le solicitaría auto -
evaluarse respondiendo cada una de las 15 preguntas, que a continuación se menciona.
Lecturas
seleccionadas
Glosario
1. ¿Cuales de los siguientes diagramas mencionados no corresponde a un “Diagrama
Bibliografía
de procesos”.?
a) Diagrama de operaciones de proceso.

b) Diagrama de flujo de proceso.
c) Diagrama de recorrido.
d) Diagrama de Pareto.
e) Diagrama hombre – maquina.
2.
Señale lo correcto.“Diagrama de Operaciones de Proceso”. Es:
a) Muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller.
b) Involucra máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en

un proceso de fabricación o administrativo.
c) Comprende desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo

final del producto terminado.
d) Involucra la aplicación de herramientas de calidad.
e) Son correctas a, b y c
3. Señale lo incorrecto sobre la finalidad del Diagrama de Operaciones de Proceso:
a) Disminuir demoras.
b) Comparar dos métodos.
c) Proporciona mejor calidad a la materia prima.
d) Estudiar las fases del proceso en forma sistemática.
e) Mejorar la disposición del local y el manejo de materiales.
4.
Señale lo incorrecto, para los casos particulares en la elaboración del diagrama de
operaciones de proceso
a) Bifurcación.
b) Repetición.
c) Reproceso.
d) Conglomerado.
e) Emsamblaje.
5. Señale lo incorrecto, sobre el “Diagrama de flujo de procesos productivos”
a) Es una representación gráfica de todas las operaciones, las inspecciones, los
transportes, las demoras y los almacenamientos que ocurren durante el proceso.
79
AUTOFORMATIVO
Actividades

b) Se aplica a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor seleccionadas
eco-
nomía en la fabricación.
c) Se aplica en los procedimientos de un componente o a una sucesión de trabajos

en particular. Recordatorio Anotaciones
d) En general, contiene menos detalles que el diagrama de operaciones.
e) Presenta dos tipos de Diagramas: El tipo “Material” y El tipo “Hombre” .
6. Señale lo correcto en relación al diagrama de Flujo de Proceso
a) Comparar dos técnicas de producción.
b) Utiliza los símbolos de operación e inspección.
c) El diagrama debe indicar si el método es actual o propuesto.
d) Los símbolos que se seleccionen para cada concepto no necesariamente están

conectados.
e) Solo se aplica para analizar al material.
7. Marcar la respuesta correcta, relacionada al paso “Planear” del circulo de Deming
a) Aplicar soluciones.
b) Observar, analizar el problema.
c) Documentar.
d) Solo b es correcta.
e) a y c es correcta.
8. Marcar la respuesta correcta, relacionada al paso “Actuar” del circulo de Deming
a) Establecer los objetivos de mejora.
b) Identificar nuevos problemas / proyectos.
c) Aplicar nuevas mejoras.
d) b y c es correcto.
e) Todos son correctos.
9. Señale lo incorrecto, sobre las llamadas “Herramientas de la Calidad”
a) Diagramas de Flujo.
b) Gráfico de Control.
c) Hoja de Verificación.
d) Histogramas.
e) Flujo de caja.
10. Señale lo correcto sobre la norma ISO 9001
a) Solo establece requisitos.

80
b) Solo establece los ensayos de laboratorio.
c) Solo establece la terminología y vocabulario.
Anotaciones
d) Puede utilizarse para certificación o con fines contractuales.
e) a y d son correctas.
11. El proceso de “diseño y desarrollo del producto”, es un tipo de proceso:
a) De gestión.
b) De dirección.
c) De apoyo.
d) Operativo.
e) Ninguno de los anteriores.
12. Señale lo incorrecto sobre la “Manufactura Esbelta”. Beneficios que genera son:
a) Reducción en costos de administración.
b) Reducción del tiempo de entrega.
c) Mejor calidad.
d) Menos mano de obra.
e) Mayor eficiencia de equipo.
13.
Mejora el bienestar físico y mental del trabajador, se refiere a un beneficio de las 5
eses de:
a) Clasificar
b) Ordenar
c) Limpieza
d) Estandarizar
e) Disciplina
14. El ambiente de trabajo es más agradable, se refiere a un beneficio de las 5 eses de:
a) Clasificar
b) Ordenar
c) Limpieza
d) Estandarizar
e) Disciplina
15.
Hay que estar atento a la tecnología o los cambios en el entorno, se refiere a la
siguiente “Herramienta de modernización”:
a) Utilizar lenguaje simple.

81
MEJORAMIENTO CONTINUODesarrollo
AUTOFORMATIVO
Actividades

b) Reducir el tiempo de ciclo del proceso. seleccionadas
c) Mejorar las situaciones importantes.
d) Asegurar a prueba de errores. Recordatorio Anotaciones
e) Utilizar eficientemente los equipos.

82 Diagrama UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y
Objetivos Inicio

de contenidos
GLOSARIO DE LA UNIDAD II:

seleccionadas
Anotaciones
Diagrama de cadena de valor: Es la presentación macro, primer o segundo nivel de

desagregación de los procesos en la organización.
Para su diagramación se utiliza el rectángulo o la flecha ancha, con el fin de conectar y
describir brevemente la acción dentro del símbolo.
Diagrama enriquecido: Este tipo de diagrama permite presentar la idea del proceso
mediante la utilización de figuras.
Diagramación estándar: Permite observar la secuencia de las actividades desde el princi-

pio hasta el fin, de una manera general.
Flujograma analítico de procesos: Este tipo de diagrama se utiliza para identificar de

forma secuencial, las actividades componentes de un proceso y establecerle a cada una
de ellas la identificación del tipo de operación clasificado en cinco símbolos: operación,
transporte, demora, inspección y almacenamiento.
Este tipo de diagrama es muy utilizado para identificar mejora de procesos, por tanto,
se establece el diagrama antes y después de la mejora, haciendo énfasis en la cantidad
de actividades resumidas y particularmente el tiempo de ciclo.
Formatos: Son documentos dispuestos para el registro de datos e información.
Instructivos: Son documentos que describen de manera especifica la elaboración de los

formatos o de algunas actividades o tareas.
Registros: Son documentos que presentan resultados obtenidos o que proporcionan

evidencias de actividades desempeñadas.
Objetivos Inicio
83
AUTOFORMATIVO
Actividades
s
seleccionadas
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD II

s
Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión de Procesos”. Tercera edición. 2009
o Anotaciones tec. 2010
Harrington, H James. Mejoramiento de los proceso de empresa. Bogotá, McGraw-Hill

1998
Hodson, W. Manual del Ingeniero Industrial. 5ta Edición. Editorial Mc Graw Hill.
Niebel, Benjamín. Ingeniería Industrial, Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo. 10ª
Edición. Editorial Alfaomega.
Monografias.com - Manufactura Esbelta
Wikipedia – 5 eses
Manual del empresario-Programa de Calidad Total “Ojo con la Calidad-2”- SEBRAE,

2005
Norma ISO 9001: 2008 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. Requisitos.

84
U NIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE
BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS

U NIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS

PRÁCTICAS DE PROCESOS
de contenidos
Anotaciones
Lecturas
seleccionadas DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD:

Tema N° 1: Six Sigma 1.
Analiza las diversas me- Valora la importan-
Recordatorio Anotaciones todologías aplicadas (Six cia de la ingeniería
1. Metodología Six
Desarrollo
de contenidos Sigma. Benefi-
Actividades
Autoevaluación
Sigma, benchmarking) de procesos como
cios y niveles de aplicación en empresas internacio- un arma para mejo-
nales. rar la productividad
Tema N° 2: Benchmarking
y competitividad de
seleccionadas
1. Definición, proceso de bench- 2.
Analiza la metodología las empresas.
marking, etapas. Casos Empre- aplicada en reingeniería
sariales. en empresas internacio-
nales.
Lectura seleccionada
Recordatorio
Anotaciones 1: Se desempeña y mo-
3.
Identifica los cuellos de tiva por su rol en la
Agudelo Tobón, Luis Fernando botella o restricciones identificación de los
y Escobar Bolívar, Jorge. Gestión existentes en los diversos diversos procesos de
por procesos. Benchmarking. procesos empresariales. manufactura y de
Pág. 137 - 139 servicios.
Actividad N° 1:
Tema N° 3: Reingeniería
Aplica Six Sigma en área
1. Reingeniería. Historia de la re- seleccionada de empresa. Se auto valora por
ingeniería. Compara el resultado obte- su aprendizaje de
nido con los obtenidos apli- las técnicas para me-
Aplicaciones de la reingeniería cando las 5 eses jorar la eficiencia,
Tema N° 4: Herramientas y eficacia y efectivi-
Actividad N° 2:
métodos para la identificación dad de los procesos
y solución de limitantes de los Analiza y comenta el video de manufactura y
procesos “La Meta” de Eliyahu Gold- servicios
1. T
eoría de las restricciones dratt (colgado en YouTube).
Parte: 1 – 2 - 3
2. F
ilosofía TOC
3. F
undamentos y aplicaciones
Lectura seleccionada 2:
Control de Lectura N° 1:
Agudelo Tobón, Luis Fernando
y Escobar Bolívar, Jorge. Gestión Cuestionario virtual. Apli-
por procesos. Reingeniería. Pag. ca a lectura seleccionada 1:
129 - 133 Benchmarking
UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE INGENIERÍA DE PROCESOS
85
Desarrollo
AUTOFORMATIVO
Actividades

seleccionadas
U NIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS

PRÁCTICAS DE PROCESOS
de contenidos
Estimado alumno (a), como vienen asimilando, aplicando el conocimiento dado en

las unidades
Lecturas
Glosario
seleccionadas anteriores,
Bibliografía
como observaran se trata de temas muy demandados por las
empresas, instituciones, por la implicancia que trae en mejorar la competitividad, soste-
nibilidad empresarial, entre otros beneficios.
En esta III
Recordatorio
Unidad del curso de “ingeniería de procesos”, vamos a seguir trabajando
Anotaciones
otras herramientas y metodologías de buenas practicas de procesos, aplicadas por em-
presas exitosas de carácter mundial que buscan mejorar sus procesos como requisito
para lograr mayor satisfacción del cliente interno y externo; permitir el aseguramiento
de la calidad, permitir la mejora continua, apoyando a la empresa en su permanencia
en el mercado.
Tema N° 1: six sigma
Sabía usted que la metodología Six-Sigma es aplicada a procesos industriales, adminis-

trativos, comerciales, otros, con el fin de obtener una buena calidad de los productos
(bienes y servicios). La mayoría de las empresas a nivel mundial (ejemplo: General Elec-
tric; Motorola) utilizan la metodología Six Sigma -6σ - elaborando inspecciones visuales
y electrónicas y aplicando las herramientas estadísticas, con las cuales se puede observar
el comportamiento de los procesos.
Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el Six Sigma, debido a que
en los procesos de producción utilizan el sistema proveedor - cliente, en cada etapa del
proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe entregar el producto con
buena calidad (sin defectos).
1.1 Metodología
SIX SIGMA. Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reduc-

ción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los de-
fectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. Es muy exigen-
te y requiere la participación de la gerencia o de las personas que toman las
principales decisiones para poder implantarla. La meta de 6 Sigma es llegar a
un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO),
entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio
no logra cumplir los requisitos del cliente.
Six sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de

los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación
típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la meto-
dología six sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre
dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante am-

biciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a
su nivel de sigma:
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Six Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herra-

mienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas,
como parte de su filosofía de actuación.
Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas
se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.
Six Sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean
manufacturing (visto anteriormente, en la II Unidad), con las que comparte
algunos objetivos y que pueden ser complementarias.
86
1.2 Principios de Six Sigma
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.
Anotaciones
2. Se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo comple-
to.
3. Entrenamiento.
4. Acreditación.
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos.
6. Dirigida con datos.
7. e apoya en una metodología robusta.
8. Generan ahorros o aumento en ventas.
9. El trabajo se reconoce.
10. Plantea proyectos de largo plazo.
11. Política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos

de una organización, y fuera de la organización.
1.3 Fases o pasos para su implementación
Six Sigma es un proceso de cinco pasos para alcanzar la meta. Las etapas son:
1. Definir el problema o el defecto.
2. Medir las variables del proceso que generan el problema y recopilar datos.
3. Analizar la información para determinar el mejor desempeño del proceso.
4. Implementar la forma de aplicar el nuevo método para mejorar una situa-

ción.
5. C
ontrolar para monitorear y asegurar que continúen los niveles de calidad
esperados.
Definir:
Se identifican los posibles proyectos Six Sigma, que deben ser evaluados por la direc-
ción para evitar la sub - utilización de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más

adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.
Herramientas aplicadas en la etapa de Definir:
• Mapeo del Proceso.
• Matriz SIPOC (Proveedores-Entradas-Proceso-Salidas-Cliente).
• Matriz de priorización.
Medición:
Consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clien-
tes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o
variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide
la capacidad del proceso.
87
BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Desarrollo
AUTOFORMATIVO
Actividades

Herramientas aplicadas en la etapa de medición: seleccionadas
• DOE (Diseño de Experimentos).
• Análisis de Correlación. Recordatorio Anotaciones
• AMS (Análisis de Sistemas de Medida).
• Diagrama de Pareto.
Análisis:
El equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y com-

prueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas es-
tadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso,
es decir las variables clave de entrada o “pocos vitales” que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
Herramientas aplicadas en la etapa de análisis:
• Diagrama de Pescado (Diagrama de Ishikawa).
• Diagrama de Pareto.
• Matriz de Severidad vs Ocurrencia.
• Xi Cuadrado.
Mejora:
El equipo trata de determinar la relación causa-efecto para predecir, mejorar y optimi-

zar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los
parámetros o variables de entrada del proceso.
Herramientas aplicadas en la etapa de mejora:
• Matriz de Soluciones.
• AMFE (Análisis de Modo de Fallas).
Control:
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Six Sigma se mantenga una vez que
se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé
por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
1.4 Equipo de trabajo
Las personas encargadas de poner en práctica el Six Sigma son clasificadas por
su capacidad de analizar los procesos y se muestran a continuación:
Lider (Champion): Son líderes de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan

proyectos, ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos que
impiden el éxito del proyecto. Incluye participación en revisión y aseguran que
se desarrolle la metodología Six Sigma.
Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt): Son expertos de tiempo completo,

capacitados en las herramientas y tácticas de Six Sigma, son responsables del
desarrollo e implantación de la estrategia de Six Sigma para el negocio.
Cinta Negra (Black Belt): Son lideres de equipos responsables de medir, anali-
zar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente, la pro-
ductividad y calidad.
88
Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra.
1.5 Donde aplicar Six Sigma
Anotaciones
Six Sigma es aplicable a los procesos técnicos y no técnicos. Un proceso de
fabricación es visto como técnico. En el proceso, tenemos entradas como:
partes de piezas, montajes, sub-montajes, productos, materias primas que
físicamente fluyen a través del proceso. Otras entradas son temperatura, hu-
medad, velocidad, presión, etc. Existen innumerables variables de entrada
que afectan un proceso. Finalmente, a la salida es normalmente un produc-
to final, un montaje o un sub-montaje. En un proceso técnico el flujo de
productos es visible y tangible y por eso existen muchas oportunidades para
recolectar datos y tomar mediciones en muchas instancias de las variables.
Por otro lado, un proceso no-técnico es más difícil de ser visualizado. Procesos
no técnicos son los procesos administrativos, de servicios. En esos procesos, las
entradas pueden no ser tangibles, las salidas pueden ser no tangibles. Más estos
son ciertamente procesos que al tratarlos como sistemas, nos permite enten-
derlos mejor y determinar sus características, optimizarlos, controlarlos, y así
eliminar las posibilidades de errores y fallas. Generar un mejoramiento en un
proceso administrativo; vender un producto por teléfono y un proceso de servi-
cio; así como hacer un financiamiento inmobiliario y un proceso de transacción
1.6 Beneficios de la aplicación del Six Sigma:
Conceptualmente los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el aho-
rro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos. Al final se podría resumir en lo siguiente:
• E
xpande el conocimiento de productos y procesos a través de la caracteriza-
ción y optimización.
• Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo.
• Mejora la satisfacción del cliente.
• Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.
• M
ejora la comunicación y el trabajo en equipo a través de ideas, problemas,
éxitos, y fracasos compartidos.
TEMA N° 2: BENCHMARKING
Sabia usted, que las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Al-
gunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución
de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el
Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácti-
cas más modernas del negocio.
También llamado comparación referencial, es una de las prácticas de negocios más

populares y efectivas, y no se limita a ningún área en especial ni a un cierto tamaño de
empresa.
2.1 Definición
Son muchas las definiciones que se han propuesto para esta técnica de mejora
continua, veamos:
Es un proceso permanente y continuo de evaluar los procesos, funciones, es-

trategias y todas las áreas de la empresa con los mejores, para mejorar éstos e
implementarlos.
89
AUTOFORMATIVO
Actividades

Robert C. Camp, Xerox la define como: “Un proceso positivo y continuoseleccionadas
me-
diante el cual una compañía analiza como otra organización realiza una función
especifica, a fin de mejorar su performance en una función igual o similar”,
(Watson, 1995, p.64)
Esta definición involucra varios aspectos:
Es permanente: el benchmarking no se hace por única vez, sino por el contrario
debe ser una cultura de la empresa compararse con los demás, para tener donde
mejorar y hacerlo mejor.
Es siempre y en todas las áreas: no es ninguna moda. Continuamente conoce-

mos las mejoras que se hacen a la tecnología de información, a la aviación, a la
educación, en fin. En todos los campos del conocimiento y de la practica empre-
sarial.
No es el simple hecho de copiar o de adoptar. Como dice Deming: “No es adop-
tar, si adaptar”.
Otra forma de definirlo es: aprender de los mejores para superarlos.
2.2 Proceso de benchmarking
Son muchas las alternativas que se han propuesto para hacer un estudio de ben-
chmarking –BMK- y todas con algún grado de importancia. Entre otras tenemos
las siguientes:
2.2.1 Proceso de BMK de Robert Camp y Xerox
Planificación

• Identificar en qué va a hacer el benchmarking.
• Identificar las empresas comparables.
• Determinar el método de recolectar datos.
Análisis

• Determinar la actual brecha en la actuación.
• Proyectar los futuros niveles de actuación.
Integración
• Comunicar las conclusiones del benchmarking y obtener su aceptación.
• Establecer las metas funcionales.
Acción

• Desarrollar planes de acción.
• Poner en práctica las acciones específicas y supervisar los resultados.
• Volver a fijar los hitos del benchmarking.
2.2.2 Los seis pasos de Alcoa hacia el benchmarking
• Decidir en qué se va a hacer benchmarking.
• Planificar el proyecto de benchmarking.
• Comprender la prestación propia.
• Estudiar a otros.
• Aprender de los datos.
• Utilizar las conclusiones.

90
A continuación presentamos un flujograma de proceso de benchmarking, alternativa
trabajada por la Universidad Nacional de Colombia.
Anotaciones
Figura Nº 9 :
Flujograma de proceso de benchmarking
Fuente: Universidad Nacional de Colombia
2.3 Casos empresariales
Quizá uno de los ejemplos más llamativos de benchmarking fue el realizado por
Xerox para mejorar la logística de envío de componentes y suministros de foto-
copiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la enorme
variedad de tamaños y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pe-
queñas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayoría de los pedidos eran de muy
pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeños que
estos fuesen.
Xerox solucionó su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L.

Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catálo-
go. Los productos que L. L. Bean vendía podían variar desde un conjunto de
pequeños anzuelos a una canoa. L. L. Bean había desarrollado un proceso de
envío en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computarizado
pero el manipuleo de los productos se hacía de manera manual, de forma que
no era necesaria una mayor automatización.
Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmar-

king, pero sobre todo después de que en 1989 consiguiera el galardón a la ca-
lidad, los estudios de benchmarking se propagaron rápidamente por un gran
número de empresas americanas. Los más conocidos son los realizados por
Hewlett Packard, para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el
lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de
calidad.
En industrias que fabricaban productos de alta tecnología, el intervalo de tiem-

po que va desde la concepción del producto hasta su lanzamiento al mercado
es decisivo para el éxito de dicho producto. Hewlett Packard había detectado
problemas en sus equipos de desarrollo que hacían que el tiempo que llevaba
desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableció el obje-
tivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo,
91
AUTOFORMATIVO
Actividades

se inició un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de
seleccionadas
desarrollo de productos. Se establecieron criterios de valoración para medir la

eficacia de los procesos u con el uso de herramientas y modelos estadísticos uti-
lizando el tiempo, medido en meses, como variable independiente, lo que per-
mitía medir el grado de avance de los resultados y la distancia que les separaba
del objetivo fijado por el presidente de la compañía. Dicho objetivo no se logró

hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los
elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las más importantes fueron la
falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la
falta de comunicación entre los diferentes equipos de desarrollo de producto.
Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor crítico

de éxito es la industria automovilística. Ford estaba teniendo importantes retra-
sos. A este problema se le unía la alta tasa de incidencias en los primeros meses
de funcionamiento de sus automóviles. La diferencia estaba en que las compa-
ñías japonesas resolvían la mayor parte de las incidencias incluso antes de la fase
de diseño de la producción.
A principios de los años 80, General Motors, tras detectar una serie de proble-
mas de calidad en algunos procesos de fabricación, decidió acometer un estudio
multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prácticas de calidad.
El estudio tuvo una serie de dificultades iníciales debido al escaso apoyo de la
dirección al proyecto. General Motors era consciente de su superioridad fren-
te a sus competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara a
mejorar mirando hacia fuera era difícil de justificar desde esa posición de lide-
razgo. En aquellos momentos, las prácticas de calidad en General Motors eran
todavía muy precarias y se basaban en la inspección tradicional. Finalmente, se
consiguió la autorización para realizar el estudio de benchmarking sobre las
prácticas de calidad, pero fuera de la industria del automóvil. Se seleccionaron
una veintena y, finalmente, accedieron a colaborar once.
Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por Ge-
neral Motors fue que, en lugar de empezar seleccionado los procesos a compa-
rar identificando una serie de indicadores, como se hace en la mayoría de los
proyectos de benchmarking, General Motors decidió innovar un poco y partió
de establecer una serie de hipótesis de la calidad, usando el benchmarking para
obtener una evidencia empírica de dichas hipótesis.
A raíz de estas primeras experiencias en benchmarking, muchas más empresas

incorporaron esta técnica como una herramienta más de la calidad. Muchas de
ellas han llegado a ser verdaderas expertas en la materia, creando incluso sus
propios departamentos de benchmarking dentro de la empresa, con directivos
asignados como consultores. Es el caso de Motorola, Westinghouse y ATT, entre
otras.
2.4 Para tener en cuenta sobre el benchmarking
• Benchmarking es investigación seria y ordenada.
• Benchmarking no son simples averiguaciones.
• B
enchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una
forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa.
• B
enchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige
una continuidad.
• Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno.
• B
enchmarking no es imitación ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una
técnica para aprender y traducir las características y necesidades de cada
empresa.
• B
enchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en la
empresa como se utiliza otras muchas. Cada técnica tiene una aplicación
específica y benchmarking también.
92 Diagrama Objetivos
Inicio

de contenidos
Agudelo Tobon, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. “Gestión por
seleccionadas
Anotaciones
procesos”. “Benchmarking” Pág. 137 - 139
Recordatorio Anotaciones Introducción
Mas de 200 empresas de las referidas en la revista Fortune 500 (Cañete, 2055, p.6) están
haciendo benchmarking (BMK). Una compañía como Xerox Corporation recupero su
liderazgo gracias a la aplicación que hizo de él en la década de los ochenta. La produc-
ción del “Bandido” de Motorola le permitió acabar con muchos años de déficit gracias
a la aplicación de esta herramienta. La producción del Taurus por parte de la Ford hizo
revertir las pérdidas que esta conocida compañía tenia. El BMK salvo a General Motor
Co. de salir del mercado automotor.
Dejar de comentar como los japoneses volvieron pequeños los electrodomésticos más
conocidos y los hicieron más funcionales, y cómo lograron poner en jaque a todo el
comercio norteamericano seria una gran omisión. Al principio de los año 80 el ben-
chmarking era considerado como la comparación que se realizaba entre las empresas
norteamericanas y las japonesas; ahora lo que se ha impuesto es la comparación que
realiza una empresa con la que es la mejor en el sector o en el mundo. A modo de
ejemplo, nadie quiere ingerir un veneno después de ver cómo alguien muere a causa de
esta sustancia; la referencia sobre los hechos nos permite evitar las situaciones riesgosas
y trabajar las exitosas.
Seria muy larga la lista de aplicaciones que se han hecho del BMK y los óptimos resul-
tados que se han tenido con este instrumento. Según la Revista Dinero (nro 223, feb
de 2005 p.34) el benchmarking se encuentra dentro de las técnicas de gestión más
aplicadas por las empresas. En el mundo el 84% lo utiliza, mientras que en Colombia
sólo el 37%.
Elaborar un texto cómo se pueden gestionar los procesos sin incluir este tema, seria
como dejar de lado la más usual de las herramientas que aplica hoy la administración
moderna.
Historia y clasificación del BMK
En la historia ha sido normal que se pretenda hacer y superar lo que hacen los mejores.
Algunas empresas han adquirido los productos de sus competidores, los han desbarata-
do y con estos conocimientos han logrado mejorar sus propios productos. Un caso bien
conocido el de Motorola, que analizando los teléfonos móviles de su competencia logró
crear el Bandido: un celular que tenia las mejores partes de sus competidores; de la
misma manera Ford tomó como base para su vehículo Taurus (Watson, 1995, p.129) las
mejores partes de los mejores autos del sector automotor. Esta práctica de benchmar-
king se ha denominado ingeniería de inversa.
BMK competitivo
Se da cuando las empresas buscan conocer y mejorar más que las partes de un producto,
sus procesos. Así lo hizo Xerox cuando indagó por qué Fuji Xerox vendía más baratas
sus fotocopiadoras. Concluyó entonces que eran los procesos que realizaba Fuji los que
se permitían una mejor productividad y competitividad.
BMG genérico
Cuando los procesos que analiza y mejora son de cualquier industria o sector del mer-
cado como lo hizo Xerox con L. L. Bean (Watson, 1995, p.178) se esta hablando de
BMK genérico o también de procesos. Lo que se pretende es comparar las funciones o
procesos de la propia empresa con las de otra empresa que puede ser o no del mismo
sector económico y que se sabe es la mejor en las practicas empresariales.
93
AUTOFORMATIVO
Actividades

BMK estratégico seleccionadas
Si por el contrario lo que se pretende es conocer, aplicar y mejorar las estrategias de los
mejores, se pasa entonces al campo de BMK estratégico.
BMK interno
Puede conocer a fondo su propia empresa mediante un análisis detallado, y a partir de

allí aplicar (mejorando) las practicas que tenga en sus diferentes áreas, cómo lo hizo
Hewlett Packard (Watson, 1995, p.109) para identificar las practicas profesionales más
óptimas dentro de la organización; aquí se ésta hablando entonces de un BMK interno.
BMK funcional
Si el interés no es por productos, ni procesos, ni estrategias, sino una función total

de cualquier negocio para mejorarlo y aplicarlo, se habla entonces de BMK funcional,
como en el caso de general Motor Co. (Watson, 1995, p.145) que compara los efectos
de aplicar un proceso consistente de calidad con respecto a los resultados en empresas
de diferentes sectores industriales (véase tabla adjunta).
Históricamente esta pudo ser la evaluación del BMK, primero se dio a nivel de produc-
tos, luego en los procesos internos siguiendo con los mejores procedimientos de todas
las industrias y finalmente la comparación de las estrategias. Partiendo primero del
conocimiento de la misma empresa, luego de los competidores cercanos para ampliar
más tarde a todo un mercado y por ultimo en un país, es así como se ha desarrollado
esta prestigiosa herramienta.
Tabla:
Tipos de benchmarking según Spendolini, 1994, p.20
Tipo Definición Ventajas Desventajas

Interno Actividades similares Los datos suelen ser fáci- Foco limitado
en diferentes sitios, de- les de recopilar.
partamentos, unidades
operativas, países. Buenos resultados para
compañías “excelentes” Prejuicios internos
que están diversificadas
Compe- Competidores directos Información concernien- Dificultades para la re-
titivo que venden a la misma te a los resultados del ne- copilación de datos.
base de clientes. gocio.
Problemas de ética.
Prácticas o tecnologías
comparables. Actitudes antagónicas.
Historia de recopilación
de información.
Funcio- Organizaciones acredi- Alto potencial para prácti- Dificultad para transfe-
nal (ge- tadas por tener lo más cas innovadoras. rir prácticas a un medio
nérico) avanzado en produc- diferente.
tos/ servicios / proce- Tecnología o prácticas fá-
sos cilmente transferibles. Alguna información no
es transferible.
Desarrollo de redes profe-
sionales. Consume tiempo.
Acceso a bases de datos

pertinentes.
Resultados estimulantes.
94

ACTIVIDAD N° 1:
de contenidos
Anotaciones

seleccionadas
TEMA N° 3: REINGENIERÍA
Estimado alumno (a) tenga en cuenta lo siguiente: siempre que vaya a mejorar los pro-
cesos, que determine transformar la organización en búsqueda de una mayor eficiencia
y eficacia para lograr la satisfacción del cliente, evalúe a profundidad cuál es el resul-
tado esperado y la premura o tiempo con que cuenta para ese cambio antes de tomar
una decisión.
Todas las herramientas de mejoramiento que quiera aplicar en su organización requie-

ren como mínimo:
• Identificar la necesidad y los procesos críticos a la luz de la razón de ser del negocio
y las necesidades del entorno en que se mueve.
• ensibilizar y comunicar con claridad lo que pretende hacer en la organización,

S
previa definición de la herramienta que va a utilizar.
• Conformar los equipos necesarios para diseñar e implantar el cambio.
• ediseñar y capacitar, teniendo en cuenta los actores del proceso y determinar las
R
mediciones para evaluar si está alcanzando las metas.
• acer seguimiento y retroalimentación de los resultados y si es necesario corregir

H
el rumbo.
1 Historia de la reingeniería
La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los paradig-
mas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos.
Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos,

al publicar su famoso libro “La riqueza de las naciones” (a fines del siglo XVIII)
promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que es
considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde revolucionó la
organización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y métodos,
que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y

se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter repe-
titivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras
los mercados eran pequeños y no competitivos, y los clientes poco exigentes, aspec-
to que a la fecha ha evolucionado.
2 Que es Reingeniería
Hammer y Champy definen la reingeniería como: “La revisión fundamental y el

rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criti-
cas y contemporáneas de rendimiento, tales como: costo, calidad, servicio, rapidez”,
(1994. P34).
Para que realmente exista una revisión fundamental debe evaluar su empresa o
problema a partir de las siguientes preguntas:
¿Por qué está haciendo lo que hace hoy la organización?

95
AUTOFORMATIVO
Actividades

¿Cuál es la razón de ser del negocio? seleccionadas
¿Qué es lo que se pretende entregar al cliente?; desde la respuesta se define lo que

se debe hacer y cómo se puede lograr. Es posible que identifique que su negocio
no está haciendo realmente lo que debe hacer. Este cuestionamiento le permitirá Recordatorio Anotaciones
identificar lo que realmente se debe llevar a cabo.
Para que exista un rediseño radical hay que olvidar aquellas cosas que está hacien-
do hoy, e inclusive el cómo lo está haciendo. Debe diseñar como si no existieran
restricciones de ningún tipo, inclusive las limitaciones de recursos para que pueda
construir libremente, debe llegar a la raíz de los problemas que aquejan a la empre-
sa u organización; sólo así logrará un gran cambio.
Se deben mejorar sólo los procesos que conciernen al cliente desde el principio al
fin. No se debe dedicar a mejorar áreas funcionales o departamentos especializa-
dos, si interviene sobre los departamentos no está haciendo ningún tipo de reinge-
niería.
Cuando se trata de reingeniería no basta con pequeños incrementos en reducción

de tiempos o reducción de costos; deben ser grandes cambios con respecto a lo
actual, mejoras espectaculares. Cualquier mejora inferior o pequeños saltos podrán
considerarse mas como una mejora continua que como una reingeniería.
Uno de los cambios que propone la reingeniería es reunificar las tareas, lo cual re-
quiere de personal altamente capacitado que puedan dar respuestas rápidas y claras
a los clientes.
3 Qué no es la reingeniería
Reingeniería NO es downsizing.
Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición
financiera en el corto plazo.
Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización.
Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas

áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas
se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniería NO es automatización.
La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos,

pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso,
se estaría sub-utilizando esta herramienta-.
Reingeniería NO es una “reingeniería de software”.
No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más moder-

nos y efectivos.
Reingeniería NO es mejora continua.
Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una
filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería
no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un “shock de cambio”.
4 ¿Cómo empezar a implementarla?
4.1 Comprender las necesidades del cliente externo
Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayoría
de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayoría de las
96
instituciones bancarias estudian de qué forma reducir el tiempo de espera en las
filas. Se introducen entonces programas que premian la velocidad de atención
y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un
análisis más profundo de la cuestión puede revelar, por ejemplo, que la mayoría
Anotaciones de los clientes más importantes para un banco no acuden a la sucursal, sino que
envían a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanen-
cia en fila es importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el 80% de
la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, como impuestos.
Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la
larga, ahuyentan a los clientes - objetivo del banco…
La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atención no debería ser
¿cómo podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?,
sino: ¿por qué el cliente tiene que ir al banco?…
4.2 Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado
La dinámica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptación y

respuestas flexibles.
El negocio debe rediseñarse de tal forma que permita obtener procesos robus-
tos con mayor probabilidad de éxito. Si el negocio, está mal enfocado, todas las
acciones emprendidas estarán, por definición, equivocadas…¿Nuestro negocio
tendrá posibilidades de competir en el futuro?. ¿Qué podría hacer la empresa
para cambiar las reglas de juego, aunque éste fuera muy difícil?.
4.3 Comprometerse con el cambio requerido
La Administración debe estar comprometida realmente con el cambio reque-

rido, de otra forma, se irá directo al fracaso, sea que se aplique reingeniería o
cualquier otro tipo de herramienta.
4.4 Rediseñar los procesos clave, no los subprocesos
Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a

lo largo de la organización y que une varias divisiones, departamentos o funcio-
nes en apoyo del macroproceso de negocio. Estos procesos-clave son parte vital
de la estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar productos
o servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los
resultados del negocio.
En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un proce-

so-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos
no son estratégicos y pueden darse dentro de una unidad de negocio, departa-
mento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un área
determinada. Por lo general, estos negocios no trascienden al mercado.
Si el proyecto de reingeniería se ubica en un proceso clave, todas las áreas de la

empresa se ven afectadas y participan en el rediseño. Esto impacta directamen-
te en los resultados para el cliente externo. Cuando se rediseña solamente un
subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un proceso-
clave o en otros subprocesos y tener no tener ningún impacto con el cliente final
o tener resultados indeseables para el mismo.
Ejemplos para una organización bancaria:
Procesos-clave de contacto:
Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturación y cobranzas
Obtención de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas, investigación

de mercados.
Servicio al cliente, con los subprocesos de atención y servicio al cliente, servicio

técnico.
Procesos-clave de infraestructura:
97
AUTOFORMATIVO
Actividades

Operaciones, con los subprocesos de planeación y mantenimiento de la red.
seleccionadas
Administración y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorería y control
4.5 Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar capacitación yRecordatorio
en- Anotaciones
trenamiento
El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto

afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnología pue-
den cambiar más rápido que la adaptación de la gente a los cambios. Si no se
trata de igualar esta velocidad, la empresa tendrá que enfrentar una alta resis-
tencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La rein-
geniería necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el cambio
cultural. Esto ayudará a reducir los riesgos de la implementación, a mejorar la
administración de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabili-
dad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.
5 Aplicaciones de la reingeniería
El rediseño organizacional con base en procesos busca orientar las actividades de
un empresa siguiendo un secuencia lógica. La mayoría de los esfuerzos de optimi-
zación de procesos se referían a eliminar o reducir todas las actividades o tareas
que no agregaban valor para el cliente. Sin embargo, muchas de estas tareas podían
estar haciéndolo pero no en una secuencia natural o lógica. El proceso de reinge-
niería busca primero cuál es el mejor camino para llegar al cliente y después busca
optimizarlo.
Analicemos los siguientes casos de reingeniería:
5.1 Pago de factura:
Para poder pagarle una factura de menos de US$ 500 a un proveedor, una em-
presa necesitaba un proceso de 21 pasos –entre manejo de información, captura,
autorizaciones, firmas y análisis- y 30 días, con un costo de emisión superior a los
US$ 550. En muchos casos, un cheque menor de 500$ podía costar más de 1100$.
El equipo de reingeniería preguntó: ¿Cuál es la secuencia lógica del proceso de

emisión de un cheque?
La respuesta consistió en un proceso de tres pasos, que podía realizar una sola
persona en 5 min. Al revisar el proceso anterior se dieron cuenta que había 19
pasos que no agregaban valor, la mayoría eran controles, y algunos controles
sobre los controles. El problema no radicaba ni en las tareas ni en las personas
que las realizaban, sino en la estructura del proceso en sí.
Al presentar el proceso rediseñado ante el Gerente General, la primera pregun-

ta fue: “Si le doy poder a una sola persona para emitir el cheque, no abusará
de él?” La respuesta surgió del manejo de la información de los consumos. La
mayoría de ellos se solicitan directamente de producción, y tienen estimaciones
semanales.
Además, se cuenta con información histórica de los consumos de cada uno de

ellos. Como resultado final, el proceso de emisión de un cheque menor a US$
500 se redujo a 1 día, con un costo inferior a los 100$, y con posibilidades de
reducir el 75% de los costos del Dpto. de Compras.
5.2 Solicitud de crédito:
Uno de los factores críticos para una solicitud de crédito, no son las tasa de
interés, ni las garantías, sino el tiempo de respuesta. Muchos de los clientes que
solicitan un crédito hipotecario en una institución bancaria cuentan con una
buena oportunidad de adquirir un inmueble a un precio razonable. Sin embar-
go, la mayoría de este tipo de solicitudes tarda en resolverse entre 2 y 3 meses.
Cualquier buena oportunidad se diluye en el tiempo. Un banco muy importante
se dio cuenta de ello y redujo el tiempo de respuesta para una solicitud de cré-
dito hipotecario de 90 días a tan sólo 1 día.
98
Los supuestos en que se basaba el proceso anterior estaban errados. Un proceso
de reingeniería fue la solución. El proceso original suponía que la mayoría de
las solicitudes de crédito eran muy complejas, únicas en su clase y difíciles de
tramitar, por lo que se necesitaba de la intervención de un especialista para
Anotaciones cada etapa del proceso. La realidad era muy diferente, la mayoría de las solicitu-
des eran sencillas y claras, no necesitaban de ningún especialista. El trabajo era
rutinario y repetitivo. Cuando se analizó la cadena de valor, menos del 1% del
trabajo agregaba valor. El 99% restante era tiempo de espera.
Se rediseñó el trabajo, de manera que una sola persona, con el apoyo de un sis-
tema de información adecuado, pudiera resolver la mayoría de las solicitudes de
crédito hipotecario. Si la solicitud era normal, en 1 día se resolvía, en situaciones
difíciles, esta persona podía acceder a los especialistas necesarios
6 Beneficios de la reingeniería
• Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar.
• M
enores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos
que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos.
• M
ayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en
las áreas críticas y estratégicas del negocio.
• Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
• Oportunidades de aumentar ventas.
• M
ejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y au-
toridad del personal, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor
involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo.
TEMA N° 4: HERRAMIENTAS Y MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓN Y SOLUCIÓN

DE LIMITANTES DE LOS PROCESOS
Sabia Usted que Eliyahu Goldratt, doctor en Física de origen israelí, es el creador de la
TOC (Theory Of Constraints), la Teoría de Restricciones.
Él es el autor de « La Meta “ (1984), un best seller de texto comercial escrito en forma

de novela. Este libro se utiliza como una “herramienta de gestión empresarial que in-
volucra al mercadeo con la producción” acuérdense hay que vender para producir, es
decir conocer que requiere el mercado, el cliente.
La actividad 2 de esta unidad de estudio, tiene relación con ver, escuchar, 3 videos de 15
minutos de duración cada uno, relacionado a “La Meta”.
“La Meta” ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de administración la incluyen en

sus planes de estudio.
1 Teoría de las restricciones
La Teoría de las Restricciones –TOC- es una filosofía administrativa integral que
utiliza los métodos usados por la ciencia para comprender y gestionar los sistemas
con base humana (personas, organizaciones, etc.).
El TOC permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas
(sin importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un
proceso de mejora continúa.
Procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo

que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de
que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del
99
AUTOFORMATIVO
Actividades

paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador que seleccionadas
es el
paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el
proceso completo.
Las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o

una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.
El doctor Goldratt, indica que la meta de cualquier negocio es “ganar dinero hoy y
siempre” (1996, p 23), es importante mencionar que empresa que no genera utili-
dad está ligada al fracaso.
2 Filosofía TOC
En el libro “La Meta·, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Res-
tricciones, donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una
restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones
factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión
que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto
de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En
pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sosteni-
da, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si
no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restriccio-
nes.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restric-
ciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso
escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo
que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su
Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
3 Fundamentos y aplicaciones
3.1 ¿Cómo medimos el desempeño del sistema?
De acuerdo a teoría de restricciones existen tres indicadores locales que permi-
ten medir el desempeño del sistema:
Primero el Trúput que es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la

meta; para una organización con fines de lucro el Trúput es la velocidad a la cual
el sistema genera dinero a través de las ventas. Se traduce como el dinero que in-
gresa a la organización o empresa por medio de las ventas menos el dinero que
les pagamos a nuestros proveedores, equivalente a la utilidad bruta del estado
de ganancias y perdidas o estado de resultados.
El segundo indicador son los gastos operativos y es todo el dinero que la organi-
zación gasta en generar unidades de la meta.
Y por ultimo la inversión, que es el dinero atado a la organización. TOC tiene

como indicador principal el Trúput, siendo el de mayor jerarquía para la toma
de decisiones.
Ahora bien, como muy pocos factores gobiernan el desempeño del sistema y el
Trúput es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta, podemos
concluir que el Trúput del sistema esta gobernado por muy pocos elementos.
¿Cuáles son estos elementos?
1. La simplicidad inherente reside en dos aspectos de cualquier sistema, en el

aspecto físico del sistema existe un elemento gobernante que limita el flujo
del Trúput y en el aspecto lógico del sistema en donde también existe un ele-
mento gobernante que también limita el desempeño del sistema. Por tanto
muy pocos factores gobiernan el desempeño de los aspectos físicos y lógicos
del sistema.
2.
El elemento que gobierna el desempeño del aspecto físico del sistema se le
conoce como el eslabón débil o cuello de botella (recurso que no puede
satisfacer a la demanda del mercado)
100
3. U
n nombre apropiado para los elementos que gobiernan (dictan) el Trúput
del sistema es restricción (es) del sistema, de ahí que el nombre de todo este
enfoque es Teoría de Restricciones. Restricción es el elemento que limita al
sistema con relación a su meta.
Anotaciones
4.
Para incrementar el Trúput del sistema, debemos tratar con las cosas que ac-
tualmente lo limitan. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento, es
decir las restricciones no deben tener una connotación negativa, al contrario
nos permiten identificar los elementos de mejora del sistema.
5.
Para resumir el elemento que gobierna el desempeño del sistema es la res-
tricción y este es el punto de apalancamiento del sistema, es decir nuestra
área de enfoque.
3.2 Los cinco pasos de focalización
3.2.1 Identificar las restricciones del sistema
Identificar una restricción significa que ya tenemos alguna apreciación de

la magnitud de su impacto sobre el desempeño general. De otra manera,
también tendríamos algunas trivialidades en la lista de restricciones.
En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restricción y

afortunadamente, más posibilidades de intervención: desde una máquina
que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la demanda de las par-
tes que fabrica la máquina es mayor que su capacidad, una persona que
soporta excesiva carga de trabajo, un departamento de ventas que no con-
sigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un
departamento de producción que no consigue acortar los plazos o aumen-
tar el nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece
demasiado tarde los resultados para tomar decisiones, etc.. Para identificar
los recursos internos como restricción, lo único que tenemos que hacer es
calcular un perfil de recursos, en un horizonte dado, y elegir al recurso que
tiene la mayor carga.
3.2.2 Explotar la Restricción del Sistema.
Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible.
Una vez identificada una restricción o un cuello de botella y sin necesidad

de invertir dinero en modificar su capacidad, salvo que la sustitución del
recurso restricción sea muy económica, podemos explotarlo haciendo me-
joras como por ejemplo asegurar su uso el 100% del tiempo disponible, ya
que por ser una restricción determina el ritmo de producción de la planta,
o cambiar la combinación de productos o trabajos que atraviesan la restric-
ción, de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restricción,
o haciendo inspección de calidad preventiva inmediatamente antes de la
restricción, para que éste no pierda tiempo con productos defectuosos que
después serán rechazados, o reduciendo el tamaño del lote a procesar. Esto
por poner algunos ejemplos en producción.
3.2.3 Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situación ac-

tual. Las no restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con
respecto a ellas. Las no restricciones deben suministrar lo que las restriccio-
nes necesitan.
Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que
el resto de recursos obvien la restricción y se pongan a alcanzar un alto ren-
dimiento local. Probablemente aumente el inventario y los gastos de opera-
ción, pero no es probable que aumenten los beneficios.
3.2.4 Elevar la Restricciones del Sistema.
Elevar significa, “Levantar la limitación”. Este es el cuarto paso, no el segun-

do. Tantas veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo el mun-
do se quejaba de una enorme restricción pero, al realizar el segundo paso,
101
AUTOFORMATIVO
Actividades

de la explotación, de no desperdiciar lo que si se tenia, resulto que había
seleccionadas
de sobra. Así que no corramos aceleradamente a autorizar subcontratos, ni

nos lancemos en una elegante campaña publicitaria, etc. Cuando hayamos
terminado los pasos dos y tres, y todavía tengamos una restricción, será el
momento de pasar al cuarto paso. Recordatorio Anotaciones
Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a

superar las condiciones impuestas por la restricción, por ejemplo adquirien-
do sistemas de información que nos permitan tener datos objetivos sobre
lo que realmente esta sucediendo en la empresa, trasvasar recursos a otras
partes del sistema, modificar la cartera de productos, o incluso efectuando
cambios en el modelo organizativo y cultural de la empresa.
3.2.5 Si, en un paso previo, se ha roto la restricción, volver al paso 1 y no dejar

que la INERCIA se convierta en la Restricción del Sistema.
Pero esto no es el quinto paso entero. Debemos agregarle una gran adver-
tencia. La restricción tiene un impacto sobre el comportamiento de todos
los demás recursos de la empresa. Todo debe subordinarse al nivel máximo
de desempeño de la restricción. Así, a partir de la existencia de la restric-
ción, en la empresa derivamos muchas reglas, a veces formalmente, a veces
intuitivamente. Ahora se ha roto una restricción. Pero normalmente, no
nos molestamos en regresar a examinar esas reglas. Se quedan ahí, y por lo
tanto ahora tenemos restricciones de políticas.
El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento intui-

tivamente obvio, que al mismo tiempo es el proceso de la mejora continua.
El proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de mejoras variará

en el tiempo. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprome-
ta en el proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en sí, sino
el proceso mismo Aquí esta el principal escollo, la resistencia al cambio cul-
tural, de “siempre se ha hecho así al ¿por qué?, ¿qué nos limita?, ¿existe otra
manera? Por ello hay que evitar que la inercia se convierta en la principal
restricción del sistema. Para resolver esto tenemos la herramienta “Procesos
de Pensamiento”.
Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras quánticas, a través del apalan-
camiento en la simplicidad inherente del aspecto físico del sistema. Es un
Proceso de Mejora Continua.
3.3 Aplicación
Un taller de confecciones produce prendas deportivas como: camisetas, panta-

lones cortos y medias, utilizando un tipo de tela especial importada, siendo la
cantidad de esta material de 1000 metros, habiendo problemas frecuentes con
el proveedor.
Se dispone de la siguiente información:
Tabla 02:
Información de oferta y demanda
Costo de
Producto Demanda Precio de venta Uso de material
materiales
Camiseta 1 000 unid 8 UM 12 UM 0.5 mt
Pantalón corto 2 000 unid 6 UM 9 UM 0.3 mt
Medias 3 000 pares 4 UM 6 UM 0.1 mt
102
¿Qué cantidades debe producir de cada artículo?
Inmediatamente se puede dar cuenta de que existe un cuello de botella que es

el número de metros disponibles. Para cumplir con la demanda de los artículos
Anotaciones programados se necesitan de la siguiente cantidad de material.
Tabla Nº 03:
Requerimiento de material
Producto Demanda Uso de material Material requerido

Camiseta 1 000 unid 0.5 mt 500 metros
Pantalón corto 2 000 unid 0.3 mt 600 metros
Medias 3 000 pares 0.1 mt 300 metros
En total son 1,400 metros y solo se tiene 1,000 metros. Si se quiere hacer las mejores
utilidades de estos metros hay que buscar la mejor mezcla de productos. Es acá donde
empieza a tener sentido esta teoría.
Para maximizar el uso de los metros y en general para cualquier recurso escaso hay un
nuevo indicador que se denomina el octano, que simplemente es el cociente de dividir
el trúput por el recurso que restringe la demanda. En este caso los metros de tela dispo-
nible. Si se aplica este indicador, el octano para cada producto, teniendo en cuenta que
el trúput es el precio de venta menos el costo de los materiales (utilidad bruta).
Tabla Nº 04:
Calculo del trúput
Producto Precio de venta Costo de materiales Trúput

Camiseta 12 UM 8 UM 4 UM
Pantalón corto 9 UM 6 UM 3 UM
Medias 6 UM 4 UM 2 UM
Seguimos aplicando la teoría de las restricciones

Tabla Nº05:
Calculo del octano
Producto Trúput Uso de material Octano por metro

Camiseta 4 UM 0.5 mt 8 UM
Pantalón corto 3 UM 0.3 mt 10 UM
Medias 2 UM 0.1 mt 20 UM
La conclusión es que la producción debe empezar por el producto que haga máximo el
octano es decir por las medias.
Objetivos Inicio UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE INGENIERÍA DE PROCESOS
103
AUTOFORMATIVO
Actividades
os
seleccionadas
Agudelo Tobón, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. Gestión por
as
procesos. Reingeniería. Pag. 129 - 133
o Anotaciones Como aplicar la reingeniería
La reingeniería que propone Hammer equivale a una reingeniería de tipo puntual ba-
sada específicamente en un punto de partida muy ambicioso, de un papel en blanco
como si no se conociera nada del proceso; entender el proceso en términos amplios
de la misión de la empresa, como quien dice identificando la razón de ser del negocio,
apropiándose de la creatividad sin ninguna restricción. Dado su objetivo ambicioso se
espera un impacto muy alto, pero a la vez riesgoso para la organización en el mediano
plazo, por tanto, el cambio es de choque, en otras palabras de ruptura, con respecto a
lo aplicado tradicionalmente.
José Antonio Pérez en su libro Gestión por procesos (1996, p. 266) propone una rein-
geniería dinámica basada en partir de la estrategia de la organización; apoyarse en un
entendimiento de los procesos actuales y sus paradigmas, sin prescindir totalmente de
lo que la organización ha diseñado y trabajado, rediseñar los procesos partiendo de los
objetivos estratégicos. Aunque su objeto es igualmente ambicioso, no implica mayor
riesgo, ni ruptura y el impacto es bueno. Esta reingeniería se ubica entre el mejoramien-
to continuo y la reingeniería puntual.
A continuación se indican los pasos por seguir en cada tipo de reingeniería.
Reingeniería puntual
Para aplicar la Reingeniería teniendo en cuenta las características detalladas se debe:

seleccionar los procesos críticos y la metodología que se va a aplicar, teniendo en cuenta
que el cambio que se pretende es ambicioso; tener en cuenta entre otros, comunicar
lo que se desea hacer, previo compromiso de la alta dirección y la organización y la
formación de equipos de trabajo. Entender el proceso actual en términos muy amplios
de cuál es su razón de ser. Construir el nuevo proceso teniendo en cuenta que no hay
restricciones y pensando como cliente: ¿qué quiere o qué espera del proceso? Identifi-
car qué tecnología de punta es aplicable al proceso para hacerlo muy ágil. Implantar y
hacer seguimiento.
La tecnología es fundamental en el rediseño de la organización. La tecnología facilita

especialmente la transferencia de información y la oportunidad de la misma en el
momento de tomar decisiones. Igualmente la tecnología determina en muchos casos
la velocidad a la que se puede desarrollar un producto o prestar un servicio, pero es
importante no olvidar que la tecnología por si misma no puede resolver los problemas.
La alta dirección en las empresas muchas veces ha utilizado la tecnología queriendo en-
contrar la solución a los problemas, sin antes identificar cuál es realmente la dificultad;
es fundamental entonces, y ahí radica el éxito de aplicar la Reingeniería, buscar la cau-
sa raizal de los problemas. Sólo en el momento en que los haya identificado y redefinido
cómo se debe hacer el proceso, entonces puede aplicar tecnología.
Una buena manera de utilizar la tecnología es identificar cuál es la práctica actual o en

desuso, respecto a una situación o el paradigma que no permite cambiar la forma de
hacer las cosas, a esto se le aplica la tecnología adecuada, aquella que le ayude a cambiar
la forma de actuar: establecer una práctica mejorada, otra forma de hacer las cosas.
Ejemplo, antes de existir tecnología de punta la búsqueda de cualquier objeto se hacia

muy compleja, ubicar en el kardex, luego identificar el lugar físico e ir hasta él o si no
se tenía kardex, y el elemento había sido ubicado por error en otros lugar era necesario
buscar por todos los estantes (práctica actual); hoy con los GPS (localizador por medio
de satélites) mediante un componente electrónico (chip) que emite señales de radio y
un receptor , los objetos reportan donde están (práctica mejorada).Antes de existir las
bases de datos compartidas la información sólo podía estar en un lugar a la vez (prác-
tica actual), hoy la información puede estar simultáneamente con la ayuda de internet
(tecnología) en muchas partes a la vez (práctica mejorada).
104
Obviamente invertir en tecnología es costoso y eso hace en parte riesgosa la Reinge-
niería por la grandes inversiones que requiere, es necesario entonces evaluar cuál es el
beneficio / costo, especialmente desde la perspectiva de los clientes.
Anotaciones Reingeniería dinámica
La reingeniería, como la propone Hammer, logra cambios espectaculares y radicales,

pero con alto riesgo. Quizá por esto se le denomina también reingeniería puntual.
Como dice el dicho popular: “Ni tanto que queme al santo, ni tan poco que no lo alum-
bre”, es posible que la organización requiera de un método más adecuado y es allí don-
de existe la posibilidad de aplicar lo que denomina D. Morris reingeniería dinámica, o
Reingeniería orientada a establecer un cambio a partir de las estrategia corporativas, en
vez de partir de un papel en blanco.
La reingeniería dinámica es entonces “el rediseño de los procesos de negocio y su im-

plantación para conseguir los objetivos estratégicos” (Pérez 1996, p.249).
Consiste en si, de partir de las estrategias corporativas o direccionamiento estratégico

que ha determinado la organización y observar claramente los procesos, teniendo en
cuenta los paradigmas que no permiten cambiar el modo de pensar sobre ellos. Orienta
entonces a no prescindir totalmente de lo que ya existe, sino al contrario observar lo
bueno y tratar de cambiar hacia los requerimientos de la organización.
La manera de aplicar la reingeniería dinámica es entonces: seleccionar el proceso por

rediseñar conociendo la estrategia y los procesos requeridos por la empresa. Analizar las
expectativas del cliente y establecer con claridad cuál es el objetivo del proceso. Enten-
der el proceso actual mediante un diagrama de flujo y observar sus mediciones, detec-
tando además cuáles son las causas que originan los problemas y cuáles los paradigmas
respecto al proceso. Rediseñar el proceso partiendo desde los requerimientos del clien-
te hasta determinar los recursos necesarios – de atrás hacia adelante- debe proponer
varias alternativas y la infraestructura que requiere. Gestionar el cambio a partir del
proceso actual y hacerle seguimiento para corregir las desviaciones que se presenten.
Roles de un grupo de rediseño
Cuando se decide implantar en la organización cualquier herramienta o método admi-

nistrativo que la impacte, y además se espera mejorar sustancialmente los resultados, se
debe empezar por determinar quién rediseñara la nueva organización o proceso para
que se comprometa con el objetivo. La responsabilidad recaerá entonces al menos en
un grupo como el siguiente:
Líder
El líder debe ser el más alto ejecutivo de la organización. Debe estar convencido de la
importancia del cambio, jalonar y remover todos aquellos obstáculos que se presenten
durante el desarrollo e implantación; así mismo, da las directrices y suministra recursos
de todo tipo.
Grupo de dirección
Es el grupo gerencial o de más alto nivel que establece las directrices y toma las deci-
siones importantes o de más peso en la organización. Además controla y mantiene el
respeto sobre las políticas y principios fundamentales definidos en la empresa.
Equipo de técnicos
Un equipo de técnicos es un grupo de expertos de diferentes áreas de la organización

con conocimiento de toda ella, que discuten y orientan sobre los posibles efectos de los
cambios y toman decisiones especiales en cuanto a metodología. Este grupo puede estar
compuesto por alrededor de nueve personas y se convierte finalmente en un equipo de
apoyo al Grupo de dirección y a los procesos en la organización.
Dueño del proceso
Cada proceso sujeto que será rediseñado tendrá su propio responsable. Este debe co-
nocer a la perfección su propio proceso, pues es quien en última instancia decidirá y
aprobara las modificaciones debido a que es el responsable de lograr un resultado final
exitoso.
105
AUTOFORMATIVO
Actividades

Experto seleccionadas
Por ultimo, deberá contarse con un experto en el tema para que oriente al grupo dise-
ñador en las técnicas específicas por desarrollar, bien sea reingeniería. Benchmarking,
alianza estratégica, Six Sigma o cualquier otra herramienta administrativa o método;
este experto sólo intervendrá con recomendaciones sobre la técnica, mas no sobre el
conocimiento del proceso que es algo propio de la organización
ACTIVIDAD N° 2:
de contenidos

seleccionadas
106 Diagrama Objetivos U NIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE
Inicio

de contenidos
CONTROL DE LECTURA N° 1:
seleccionadas
Anotaciones
En la lectura seleccionada N° 2 denominada: Benchmarking (BMK). Usted po-
drá aplicar los conocimientos adquiridos en la presente unidad. Lea con deteni-
miento y al concluir responda las preguntas que se formulan en la parte inferior.
Recordatorio Anotaciones No olvide enviar sus respuestas por el aula virtual.
Preguntas:
1. A que se denomina ingeniería de inversa, en que productos fueron aplicados.
2. A que BMK nos referimos cuando la empresa u organización además de mejorar

el producto busca mejorar sus procesos.
3. El BMK de procesos también se le conoce con el nombre de:
4. Cuál de los tipos de BMK, tiene un alto potencial para prácticas innovadoras.
5. Si una empresa desea aplicar BMK en su organización que fases de implementa-
ción debería considerar.
107
AUTOFORMATIVO
Actividades
Objetivos Inicio
seleccionadas
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III:

s
Estimado(a) alumno(a) hemos llegado al final de la Unidad III, le solicitaría auto -eva-
luarse respondiendo cada una de las 15 preguntas, que a continuación se menciona
s
Glosario
1. Marque la respuesta correcta:
Bibliografía
a) La reingeniería puntual involucra alto riesgo.

b)
En la diversas herramientas como reingeniería. Benchmarking debe contarse
o Anotaciones con un experto para que oriente en las técnicas específicas por desarrollar.
c)
El líder no necesariamente debe estar convencido de la importancia del cambio.
d) a y b son verdaderas
e) Todas son verdaderas
2. Marcar lo correcto. Cual de los siguientes principios no corresponde a Six Sigma.

a) Orientado al proveedor.
b) Orientado al competidor.
c)
Homologación de actividades.
d) Se aplica estadística muy básica.
e) Ninguna es correcta.
3. Marcar lo correcto de Six Sigma.

a) Crea una organización paralela.
b) Solamente para trabajos de manufactura.
c)
Ignora al cliente.
d) Requiere de equipos grandes.
e) Ninguna es correcta.
4. Marcar lo correcto de benchmarking

a) Aprender de los mejores para superarlos.
b) Es una moda
c)
No es adoptar, si adaptar.
d) Solo se aplica a las áreas de producción de la empresa.
e) a y c son verdaderas.
5. Marque la respuesta correcta, relacionado a reingeniería

a)
Se deben mejorar sólo los procesos que conciernen al cliente desde el principio
al fin.
b)
Para que exista un rediseño radical hay que olvidar aquellas cosas que está ha-
ciendo hoy.
c)
Para aplicarla no se requiere personal capacitado.
d) Solo a y b son verdaderas.
e) Todas son verdaderas.
108
6. Marque la respuesta incorrecta, relacionado a reingeniería
a) Es mejora continua.
b) Significa reducir trabajo, recursos y gente.
Anotaciones
c) No es automatización.
d) a y b son incorrectos.
e) Todos son incorrectos.
7. Marque la respuesta correcta, relacionado al video “la Meta”

a)
El incremento de la productividad en 36%, pero sin incremento de la rentabili-
dad empresarial.
b) Es importante conocer en el proceso el “cuello de botella”.
c) La eficiencia es la meta de los negocios.
d) En 5 meses cerraban la planta.
e) Solo a y b son verdaderas.
8. Marque la respuesta correcta, relacionado al video “la Meta”

a) Ganar dinero es la meta de un negocio.
b) Se pide 15% de utilidades para no cerrar la planta.
c) Se reporta finalmente 14% de utilidades.
d) a y b son verdaderas.
e) B y c son verdaderas.
9. Marque la respuesta correcta, relacionada a la teoría de las restricciones.

a)
Toda empresa debe generar ingresos que le garanticen en el largo plazo estabi-
lidad, crecimiento y rentabilidad.
b) El TOC se aplica a todo tipo de empresas, sin importar su tamaño ó giro.
c) TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.
d) Restricción no es sinónimo de recurso escaso.
e) Todas las anteriores son verdaderas.
10. Marcar lo correcto de Six Sigma.

a)
La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos
u oportunidades (DPMO).
b)
Defecto es cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente.
c) Sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso.
d) Una fase o paso para su implementación es analizar la información.
e) Todas las anteriores son correctas
11. El término de Master Black Belt, se utiliza en:

a) Six Sigma
b) Benchmarking
c) Reingeniería
d) Mejora Continua
e) 5 eses
109
AUTOFORMATIVO
Actividades

12. Marcar lo correcto de benchmarking. seleccionadas
a) Es un proceso continuo.
b) No es un trabajo puntual.
c) Es disciplina para cumplir los pasos uno a uno.
d) Es imitación y copia.
e) a, b y c son correctas.
13. Marque la respuesta correcta, relacionado a reingeniería.

a) No es una mera reestructuración o reorganización.
b) Es automatización.
c) Es una “reingeniería de software”.
d) No es mejora continua.
e) A y d son correctas.
14. Que significa octano, dentro de la teoría de restricciones:

a) Es el cociente de dividir el trúput por el recurso que restringe la demanda.
b) Es el incremento de la utilidad.
c) Es la disminución de costos.
d) Es la diferencia entre el ingreso por ventas menos el costo de ventas.
e) s la rentabilidad acumulada.
15. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior, se relaciona a:

a) Benchmarking
b) Reingeniería
c) Mejora Continua
d Teoría de las restricciones
e) Six Sigma
110
Diagrama
Objetivos Inicio
de contenidos
GLOSARIO DE LA UNIDAD III:

seleccionadas
Anotaciones Buenas prácticas: se refiere a toda experiencia que se guía por principios, objetivos y
procedimientos apropiados o pautas aconsejables que se adecuan a una determinada
perspectiva normativa o a un parámetro consensuado, así como también toda expe-
Recordatorio
riencia
Anotaciones
que ha arrojado resultados positivos, demostrando su eficacia y utilidad en un
contexto concreto.
Cuello de Botella: El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la deman-

da del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual
o menor que la demanda que hay de el.
Equipo de trabajo: es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr
una meta.
Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la
convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los
conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias,
de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación
de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo
común, es sinergia.
Medidas de variabilidad: tienen por objeto medir la magnitud de los desvíos de los valo-
res de la variable con respecto al valor central de la distribución.
Restricción: Elemento que limita al sistema con relación a su meta.
Throughput: velocidad a la que entra dinero a la empresa como producto de las ventas.
Para generar throughput, las empresas tienen que tener algo que vender y este algo se
debe comprar, o la empresa lo transforma.
Objetivos Inicio
111
AUTOFORMATIVO
Actividades
os
seleccionadas
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD III

as
tec. 2010
o Anotaciones Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión de Procesos”. Tercera edición. 2009
Chase, Richard; Jacobs, Robert; Aquilano, Nicholas. “Administración de operaciones.

Producción y cadena de suministros”. Editorial Mc Graw Hill, México.
Maya Héctor, Rodríguez-Salazar Jesús, Rojas Julieta, Zazueta Guillermo; “Estrategias de

Manufactura aplicando la metodología Six-Sigma”. Editorial Oceánica; 1996
Manuel García P. Carlos Quispe A. Luis Ráez G. “Sistema de calidad seis sigma (6ç)”:
Gestión (I PARTE) 2001
Watson, Gregory. “Benchmarking estratégico”. Javier Vergara Editorial S.A. Buenos Ai-
res. 1995
Hammer, Michael. Y James Champy. “Reingeniería”. Editorial Norma. Bogotá. 1994
Wikipedia – Benchmarking.
Monografias.com – Benchmarking.
Monografias.com – Teoría de Restricciones.

112
Actividades Autoevaluación UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS

Desarrollo
UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS
de contenidos
Anotaciones
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD:

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografía
seleccionadas
Tema N° 1: Balance de línea 1. Elabora y analiza los ba- Valora la impor-
(parte
Desarrollo
I)Actividades Autoevaluación lances de línea en los tancia de la in-
de contenidos
Recordatorio Anotaciones procesos de fabricación y geniería de pro-
1. Fundamentos de Balance de Línea. ensamble. cesos como un
arma para mejo-
2. Procesos de fabricación y ensam- 2. Aplica métodos de balan- rar la producti-
Lecturas
ble. Glosario
seleccionadas
Bibliografía
ceo de línea vidad y compe-
titividad de las
Tema N° 2: Balance de línea 3. Reconoce el enfoque por empresas.
(parte II) procesos que aplican las
Recordatorio Anotaciones empresas competitivas
1. Métodos para balanceo de línea
4. Identifica los métodos y Se desempeña
2. A plicaciones del balanceo de línea factores que se toman en y motiva por su
cuenta para la ubicación rol en la identi-
Lectura seleccionada 1: de una planta y su respe- ficación de los
tiva distribución diversos procesos
Agudelo Tobón, Luis Fernando y Es- de manufactura y
cobar Bolívar, Jorge. Gestión por pro- Actividad N° 1: de servicios.
cesos. Tecnología e informática como
apoyo a los procesos. E - process. Pág. Desarrollo de casos prácti-
189 - 196 cos aplicando balance de
línea en un proceso pro- Se auto valora
Tema N° 3: Indicadores de ductivo por su aprendiza-
gestión je de las técnicas
Actividad N° 2: para mejorar la
1. Medir para gestionar. eficiencia, efica-
Analiza, desarrolla una re- cia y efectividad
2. Eficiencia, eficacia, flexibilidad y lación de indicadores de
de los procesos
competitividad. gestión que podría aplicar de manufactura y
en una empresa producti- servicios
3. Tipos y niveles de control en la em- va.
presa.
Tarea Académica N° 2
Tema N° 4: La organización
por procesos Analiza, diseña un nuevo
modelo de organización
1. Principios de la organización por formal, mencionando sus
procesos. respectivos indicadores de
gestión
2. Modelos de organización formal.
3. Métodos y factores de ubicación de

planta.
4. Distribución de planta
Lectura seleccionada 2:
Agudelo Tobón, Luis Fernando y Es-

cobar Bolívar, Jorge. Gestión por pro-
cesos. Organizarse alrededor de los
procesos. Pag 56 – 60
Autoevaluación Nº 4
UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Desarrollo
AUTOFORMATIVO
Actividades
113

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD IV: MEJORA DE PROCESOS
de contenidos
Estimado alumno (a), vamos a empezar la IV Unidad del curso, es importante que co-
nozca que dentro de una empresa del sector manufactura, principalmente, es inevitable
la variedad de productos - la realidad nos dice que en una empresa de producción se
tiene más de un producto- por lo tanto habrá diversidad de métodos que se apliquen,
seleccionadas
materiales que se utilicen y técnicas de organización y manufactura. Si bien es deseable

que exista cierta variedad de productos para responder mejor a las fluctuaciones del
mercado, conforme se incremente la producción, también aumentarán los problemas
organizacionales
Recordatorio Anotaciones y los costos. En esta unidad aplicaremos algunas herramientas, meto-
dologías para de alguna manera controlar la variedad de lo que estamos hablando.
Sabia usted que el “Estudio de tiempos y movimientos” se aplica para distribuir cargas
de trabajo, eliminar inventarios y cuellos de botella, así como darle continuidad a los
flujos de los procesos.
TEMA N° 1: BALANCE DE LÍNEA (PARTE I)

1 Fundamentos de Balance de Línea
El balance de línea consiste en el diseño para encontrar formas de igualar los tiempos
de trabajo en todas las estaciones de una (s) línea (s) de producción.
Otro concepto muy utilizado sobre balance de líneas es el siguiente: proceso técnico y
económico que busca equilibrar las cargas de trabajo para cada puesto en una secuencia
de procesamiento.
El balance de línea constituye una herramienta de mejoramiento del proceso, es im-

portante conocer la teoría del estudio del trabajo donde se analiza los tiempos y movi-
mientos.
1.1 Objetivos:
• Aumentar la capacidad del proceso.
• Identificar e eliminar cuellos de botella.
• Comparar procesos secuenciales y paralelos.
• C
onocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de opera-
rios necesarios para cada operación.
• Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.
• C
onocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo
a la misma.
• Mayor productividad
• Procesos con tiempos mínimos.
• Eliminación del desperdicio.
• Administración de la producción.
• Sistema de pago por productividad.
1.2 Consideraciones del balance de línea:
Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica:
Cantidad: El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir

el costo de la preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y
de la duración que tendrá la tarea.
114
Equilibrio: Los tiempos necesarios para cada operación en línea deben ser
aproximadamente iguales.
Continuidad: Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento

Anotaciones continuo del material, piezas, sub ensambles, prevención de fallas de equipo,
contar en cartera o disponibilidad de personal técnico de mantenimiento co-
rrectivo en operaciones críticas, con la finalidad de bajar tiempos por espera o
por paralización prolongada.
1.3 Parámetros a tener en cuenta en un balanceo de línea
Para la correcta realización de un Balanceo de línea de producción se requiere

de una serie de datos importantes con los cuales poder trabajar, estos paráme-
tros son los siguientes:
• Modelo ó modelos que se tienen que fabricar.
• Cantidad a fabricar de cada uno de los modelos.
• Conocer el número de operarias disponibles.
• P
olivalencia de las operarias y grado de conocimiento de cada una de las
operaciones.
• P
orcentaje de absentismo de la planta, el cual nos permitirá prever el núme-
ro de personas adicionales para contrarrestar la falta de personal.
• A
ctividad media de la planta, sección, operarias. Lo que nos permitirá ob-
tener con mayor precisión las producciones necesarias para lograr nuestros
objetivos.
• A
provechamiento de las horas contratadas, que nos ayudará a prever las po-
sibles incidencias que se nos puedan presentar a lo largo de la jornada de
trabajo por culpa de la dirección.
• C
onocer el inventario de maquinaria existente, así como de los accesorios
disponibles en la empresa, ó en el mercado.
1.4 Formulaciones
Capacidad del proceso:
Número de unidades producidas en un día
Capacidad = Tiempo de producción por día / tiempo de ciclo

Tiempo de ciclo:
Tiempo máximo acordado a cada puesto de trabajo para el cumplimiento de un

conjunto de tareas
Tiempo de ciclo=Tiempo estándar/ Nº de puestos trabajando en paralelo

También:
Tiempo del ciclo=Tiempo de producción disponible por día/Unidades re-

queridas por día

Esta formula nos dice el tiempo máximo que el producto esta disponible en
cada estación de trabajo.
Ejemplo: tiempo de ciclo
Si el tiempo estándar para una operación particular es de 20 minutos y se sabe

además que el equivalente a 2.5 empleados realizan esta tarea, entonces:
AUTOFORMATIVO
Actividades
115

Tiempo de ciclo = 20 minutos = 8 minutos
seleccionadas
2.5 empleados
Entonces: un producto saldrá de esta operación cada 8 minutos en promedio.

Cadencia del proceso:
Número de unidades producidas por unidad de tiempo, generalmente en una

hora
Índice de procesamiento, “output rate” por hora
Cadencia = 60 minutos / tiempo de ciclo

Ejemplo: En un servicio de fotocopiado
Tiempo de ciclo = 15 minutos
Cadencia = 4 clientes/hora
Cadencia según el tipo de proceso:
Proceso secuencial o en serie:
Cadencia del proceso = cadencia del cuello de botella

Proceso paralelo:
Cadencia del proceso = S cadencia de cada puesto de trabajo del proceso

Índice de producción:
Índice de producción = IP = (Tiempo)deseado /(Tiempo) disponible

Número Operarios Teóricos:
Número Operarios Teóricos = NOT = (IP)(TE)/Eficiencia

Tardanza:
Tardanza = TE /NOR

Producción por turno:
Producción por turno = PPT = (Tiempo)turno /(Tiempo)asignado

Costo unitario:
Costo unitario = (NOR)(Salario)/PPT

Eficiencia Real:
Eficiencia Real = sumatoria de tardanzas / Sumatoria de tiempo asignado

116
2 Procesos de fabricación y ensamble
La línea de fabricación construye componentes, dispositivos, tales como llantas

para automóvil o partes metálicas para un refrigerador, en una serie de máquinas.
Anotaciones Una línea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie de estaciones de
trabajo, lo mencionado es la principal diferencia entre procesos de fabricación y
procesos de ensamble.
Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la línea debe ser ba-
lanceada.
Los casos típicos de balanceo de línea de producción son:
1) C
onocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de opera-
rios necesarios para cada operación.
2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.
3)
Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo
a la misma.
2.1 Balanceo de líneas en un proceso de producción
El trabajo llevado a cabo en una máquina debe balancear el trabajo realizado
en la siguiente máquina en la línea de fabricación, de la misma manera en que
se debe balancear la actividad realizada por un empleado/ operario en una
estación de trabajo, dentro de una línea de ensamble, esto mismo debe llevarse
a cabo con el trabajo hecho en la siguiente estación de trabajo por el siguiente
operario.

Las líneas de fabricación tienden a estar acompasadas por la máquina, y requie-
ren cambios mecánicos y de ingeniería para facilitar el balanceo. Por otro lado,
las líneas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de trabajo asigna-
das a individuos o a estaciones de trabajo.
El problema central en la planeación de la distribución orientada al producto es

balancear la salida de cada estación de trabajo en la línea de producción, de tal
forma que sea casi igual.
El Balanceo de líneas consiste en la agrupación de las actividades secuenciales

de trabajo en centros de trabajo, con el fin de lograr el máximo aprovechamien-
to de la mano de obra y equipo y de esa forma reducir o eliminar el tiempo
ocioso.
2.2 Balanceo de línea de ensamble
Dar a cada operador lo que más se acerque a una misma cantidad de trabajo.
Igual para celdas de trabajo, carga de los centros de trabajo y personas.
Las líneas de ensamble, por lo tanto, pueden ser balanceadas moviendo las ta-
reas de un individuo a otro. De esta manera, la cantidad de tiempo requerido
por cada individuo o estación se iguala.
La meta de la administración es crear un flujo continuo suave sobre la línea

de ensamble, con un mínimo de tiempo ocioso en cada estación de trabajo de
la persona. Una línea de ensamble bien balanceada tiene la ventaja de la gran
utilización del personal, y de la instalación y equidad entre las cargas de trabajo
del personal.
Las actividades compatibles entre sí se combinan en grupos de tiempo aproxi-

madamente iguales que no alteran las relaciones de precedencia, las cuales es-
pecifican el orden en que deben ejecutarse las tareas en el proceso de ensamble.
Una estrategia importante para balancear la línea de ensamble es compartir

los elementos de trabajo. Dos operarios o más con algún tiempo ocioso en su
ciclo de trabajo pueden compartir el trabajo de otra estación para lograr mayor
eficiencia en toda la línea.
AUTOFORMATIVO
Actividades
117

Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una línea de ensamble es
seleccionadas
dividir un elemento de trabajo.
También una secuencia de ensamble distinta puede producir resultados más

favorables. En general, el diseño del producto determina la secuencia de ensam-
ble. Sin embargo, no deben ignorarse las alternativas.
La estación, celda, centro de trabajo o persona que tenga mas trabajo que las
otras, es la estación de carga 100%, es decir, la estación del cuello de botella, que
es la que limita el flujo de producción de toda la planta o taller.
Si reducimos la estación cuello de botella 5% ahorraremos ese porcentaje en

cada estación de la línea. Se `puede seguir reduciendo en esta estación hasta
que otra estación de la línea se convierta en la estación cuello de botella, la cual
asumirá ahora el 100%.
El propósito de la técnica de balanceo de la línea de ensamble es:
• Igualar la carga de trabajo en los centros de trabajo.
• Identificar la operación cuello de botella.
• E
stablecer la velocidad de la línea de ensamble o ritmo de la planta (tiempo
disponible de la planta / volumen de producción).
• Determinar el número de estaciones de trabajo que es igual a Ts/Ritmo.
• D
eterminar el costo por mano de obra de ensamble, que es igual a la suma-
toria de Ts en horas por pieza por tasa horario promedio de pago (salario,
destajo).
• Establecer la carga de trabajo porcentual de cada operador.
• Ayudar a la disposición física de la planta.
• Reducir los costos de operación.
Para tener en cuenta:
La asignación de recursos se encarga de determinar que recursos y actividades

son necesarios para llevar a cabo el proceso. Es la distribución de activos en sus
diferentes usos.
El objetivo de la asignación de recursos consiste en obtener la mayor productivi-

dad posible con los recursos disponibles.
La mayoría de los productos fabricados en las empresas consisten en hacer en-
sambles y sub-ensambles por lo que todos los componentes forman una unidad
funcional. Podemos ver que una mala pieza o un mal ensamble afectan toda la
producción. En este caso, en el balanceo de líneas se hace una planeación de la
distribución uniforme de un ensamble a través de diferentes estaciones, y esto
facilita y acelera el flujo de ensambles. Gracias a la división del trabajo se ha
logrado que cada operador haga una tarea específica, seleccionando sus partes
y componentes en recipientes a un lado de su estación de trabajo.
Comúnmente en el balance de líneas, se ensamblan los productos pasando por

las diferentes estaciones de trabajo con algún dispositivo de manejo de materia-
les. Así cada uno de los operadores sólo realiza la tarea que le es asignada y la
repite una y otra vez. Con esto se va reduciendo el tiempo de ocio, que es una
de las bases del balanceo de líneas, reducir los tiempos en éste renglón y hacer
la línea más productiva. También para lograr esto, en cada una de las estaciones
de trabajo se debe hacer prácticamente el mismo tiempo para no ir retrasando
unas a otras, esto es comúnmente conocido como ‘retraso del balanceo’.
Muchos productos tienen varios modelos (diseños) diferentes y la demanda exi-

ge varias variantes de la misma por lo que en ocasiones es mejor producir varios
modelos en la misma línea de ensamble, como cada modelo requiere diferente
cantidad de trabajo se puede dar que el flujo de la línea no sea uniforme, uno de
los problemas más importantes de líneas de trabajo mezcladas son: determinar
el orden de modelos que pasan por la línea.
118
TEMA N° 2: BALANCE DE LÍNEA (PARTE II)
1 Métodos para balanceo de línea

Anotaciones
1.1 Balanceo de Líneas
El criterio para seleccionar una asignación de tareas determinada puede ser el
tiempo de ocio total. Éste se determina por:
• I = kc - S pi
• D
ónde k es el número de estaciones de trabajo, c representa el tiempo de
ciclo y S pi corresponde al tiempo total de operación.
• E
l propósito es el de tener I = 0. Esto se daría si la asignación de tareas puede
hacerse a una cantidad entera de estaciones.
• D
os métodos heurísticos son proporcionados por Kilbridge & Wester y Hel-
geson & Birnie.
i = 1,n
i = 1,n
1.2 Método Heurístico de Kilbridge y Western
El Método Heurístico de Kilbridge y Western se enmarca dentro de “Planeación

y control de la producción”, más puntualmente en el Balanceo de Líneas, cuyo
problema fundamental responde a:
• División del trabajo en operaciones o tareas.
• Asignación de las tareas a estaciones u operarios.
• Cumplir las restricciones del proceso.
Por lo cual sus objetivos están enfocados a:
1) Determinar el número de operarios,
2) Minimizar el tiempo ocioso,
3) Distribuir de forma equitativa las cargas de trabajo.
Tabla Nº 6:
Distribución heurística que se utiliza en la asignación de tareas a las estaciones de
trabajo en el balanceo de líneas
1.Tiempo mas largo para una tarea De las tareas disponibles, elegir la tarea con
(operación) el tiempo mas largo (más tardado)
2.-Mayor número de tareas sucesoras De las tareas disponibles, elegir la que tenga
el mayor número de tareas que le siguen.
De las tareas disponibles elegir la tarea cuya
3.-Ponderación de la posición suma de tiempos para las tareas que le sigue
es mayor (mayor tiempo restante).
4.-Tiempo mas corto para una tarea De las tareas disponibles elegir la tarea con el
(operaciones) tiempo más corto.
5.-Menor número de tareas sucesoras De las tareas disponibles, elegir la tarea con
el menor número de tareas que le siguen.
Fuente: Jorge Fernández Dávila

AUTOFORMATIVO
Actividades
119

1.3 Método de enumeración exhaustiva o enumeración explícita seleccionadas
Consiste en enumerar todas las soluciones posibles, a partir de los valores toma-
dos para las variables enteras y realizar todas las combinaciones posibles hasta
encontrar una combinación que nos proporcione el valor óptimo de la función Recordatorio Anotaciones
objetivo y que cumpla con todas las restricciones del problema. Una de las ob-
jeciones principales que presenta éste método es el número de variables, ya que
se presentan demasiadas combinaciones antes de encontrar la solución óptima.
1.4 Método Heurístico De Helgeson & Birnie
Consiste en estimar el peso posicional de cada tarea como la suma de su tiempo

más los de aquellas que la siguen.
Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional, cuidando no

rebasar el tiempo de ciclo y violar las precedencias.
2 Aplicaciones del balanceo de línea
2.1 Caso: balance de diseño y un balance real.
El balance de diseño es aquel que se obtiene al calcular el número de máquinas

y/o operarios que se requieren para las diferentes operaciones del proceso, to-
mando la eficiencia 100% como base o tomando una eficiencia máxima normal
viable, que podría ser 80% (es variable, es decir un porcentaje diferente al 80%)
de acuerdo al proceso.
Ejemplo:
Se necesita organizar una línea de 500 unidades/día para fabricar el producto XYZ
Prod
Tiempo Están- Prod /Día 8 100% eficiencia 80% eficiencia
Operaciones /
dar (min) horas Nº máquina Nº máquina
Hora
1 5 12 96 5.2 6.5
2 8 7.5 60 8.3 10.4
3 10 6 48 10.4 13
Producción/hora = 60 (Tiempo estándar)
Producción/día = Producción/hora x Nº horas laborales
Nº máquinas: Producción necesaria/día

Requeridas Producción/Maq./día
Si se calcula al 80% de eficiencia, la producción/día se multiplica por el 80%
Ejemplo: para la operación 1:

Producción por día (100%) = 96 unidades
Producción por día (80%) = 96 unid. x 0.80 = 76.8 unid.
Nº Máquinas requeridas al 100%
500 unidades/ 96 = 5.2 máquina, para un día de producción de 8 horas
Nº Máquinas requeridas al 80%
500 unid/ 76.8 = 6.5 máquinas, para un día de producción de 8 horas
El balance de línea real resulta de la puesta en marcha del balance teórico.
2.2 Caso: determinar la eficiencia
El problema de determinar el número ideal de trabajadores que desean asig-

narse a una línea de producción es análogo al de determinar el número de
120
operarios asignados a una estación de trabajo; el diagrama de proceso de grupo
resuelve ambos problemas. Quizá la situación más elemental de balanceo de
líneas, además de encontrarse con frecuencia es aquella en el que varios opera-
rios, cada uno realizando operaciones consecutivas, trabajan como unidad. En
Anotaciones este caso, la tasa de producción depende del operario mas con mayor tiempo de
operación. Por ejemplo, suponga que se tiene una línea de cinco trabajadores
que ensamblan un dispositivo.
Las asignaciones de trabajo especificas son las siguientes: operario 1: 0.54 minu-
tos; operario 2: 0.50 minutos; operario 3: 0.68 minutos; operario 4: 0.44 minu-
tos; operario 5: 0.57 minutos. El operario 3 establece el cuello de botella, como
se observa la siguiente tabla:
Minutos estándar para Tiempo de espera según Minutos estándar

Operario
realizar la operación el operario mas lento permitidos
1………… 0.54 0.14 0.68
2………… 0.50 0.18 0.68
3……… 0.68 — 0.68
4………… 0.44 0.24 0.68
5………… 0.57 0.11 0.68
Totales 2.73 3.4
La eficiencia de esta línea se puede calcular como la razón de los minutos están-
dar reales totales entre los minutos estándar permitidos totales, es decir:
5
∑ ME
E= ¹
x 100% = 2.73 x 100% = 80 %
3.40
5
∑ MP
¹
Donde: E = eficiencia,
ME = minutos estándar por operación,
MP = minutos estándar permitidos por operación
Siendo el porcentaje de tiempo ocioso (%inactividad):
% de inactividad = 100 – E = 20%

2.3 Determinar tiempo de ciclo, número de estaciones, eficiencia
En una empresa metalmecánica, fabricante de equipos de gastronomía, se re-

quiere un tiempo de ensamble total de 66 minutos, que involucra a 9 tareas.
La empresa determina que se dispone de 480 minutos productivos. Lo que es

más, el programa de producción requiere 40 unidades diarias como salida de la
línea de ensamble. Por lo tanto:
Tiempo de ciclo = 480 minutos/40 unidades = 12 minutos/unidad
Numero de estaciones de trabajo = Tiempo total de tarea/tiempo de ciclo =

66/12= 5.5 o 6
Es posible calcular la eficiencia de balanceo de una línea si se divide el tiempo

total de las tareas entre el producto del número de estaciones de trabajo. De esta
manera la empresa determina la sensibilidad de la línea a los cambios en la tasa
de producción y en las asignaciones a las estaciones de trabajo:
Eficiencia = _________∑ Tiempos de tareas _________________________
(Numero real de estaciones de trabajo) * (Tiempo de ciclo asignado)

AUTOFORMATIVO
Actividades
121

Los administradores de operaciones comparan los diferentes niveles de eficien-
seleccionadas
cia para diferente número de estaciones de trabajo. De esta forma, la empresa

determina la sensibilidad de la línea a los cambios de la tasa de producción y en
las asignaciones a las estaciones de trabajo
Podemos calcular la eficiencia del ejemplo.
Obsérvese que al abrir una séptima estación de trabajo, por cualquier motivo,
reducirá la eficiencia de balanceo a un 78.6%
Eficiencia = 66 minutos = 66/72 = 91.7%

(6 estaciones) * (12 minutos)
Eficiencia = 66 minutos = 78.6%

(7 estaciones) * (12 minutos)
2.4 Aplicando el Método de Kibridge & Wester
Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimi-

zar el número de estaciones para un tiempo de ciclo dado.
Tarea Tiempos Precedencias

1 5 -
2 5 -
3 6 1
4 8 1,2
5 10 3.4
6 7 4
7 1 5.6
8 5 7
9 3 7
Total 48 66 minutos
El método se ilustra con el ejemplo siguiente.
Definir el tiempo de ciclo, c, requerido para satisfacer la demanda e iniciar la asignación

de tareas a estaciones respetando las precedencias y buscando minimizar el ocio en cada
estación.
Considerando un ciclo de 16, se estima que el mínimo número de estaciones sería de

48/16 = 3.
Observando el tiempo total de I y analizando las tareas de II, podemos ver que la tarea
4 pudiera reasignarse a I.
Estación Tareas Tiempos Tiempo Total Tiempo Acumulado

I 1,2 5,3 8 8
II 3,4 6,8 14 22
III 5,6 10, 7 17 39
IV 7 1 1 40
V 8,9 5,3 8 48
122

I 1,2,4 5,3,8 16 16
Anotaciones
II 3 6 6 22
III 5,6 10, 7 17 39
IV 7 1 1 40
V 8,9 5,3 8 48
Al reasignarse la tarea 4 a la estación I se cumple el tiempo de ciclo.

Repetimos el proceso con la estación II. Podemos observar que la tarea 5, que se ubica
en la estación III, se puede reasignar a la estación II.
La reasignación satisface el tiempo de ciclo.
Repetimos el proceso y observamos que el resto de las tareas pueden reasignarse a la

estación III.

I 1,2,4 5,3,8 16 16
II 3,5 6,10 16 32
III 6 7 7 39
IV 7 1 1 40
V 8,9 5,3 8 48
La línea se balanceó optimizando la cantidad de estaciones y con un ocio de cero.

I 1,2,4 5,3,8 16 16
II 3,5 6,10 16 32
III 6,7,8,9 7,1,5,3 16 48
2.5 Tiempos diversos
El “Autazo SAC” es una empresa del sector del automóvil, actualmente la empre-
sa requiere 800 unidades al día de un dispositivo para el modelo A1 de su auto-
móvil de mayor demanda y las obtiene con 6 operarios que trabajan durante 8
horas cada día. Dichas personas trabajan en puestos de montaje independientes
Se pide lo siguiente:
1. El tiempo actual en segundos por pieza.
Si se producen 800 dispositivos con 6 operarios en 08 horas, el tiempo que

una persona tarda en producir una unidad es:
Tiempo = 800/ 6 unidades/ día de 8 horas
8 horas = 8*60 *60 = 28 800 segundos
Tiempo de ciclo en una estación= 216 segundos por unidad
2. El tiempo de ciclo que tiene quiere obtener, si quieren realizar una línea de
montaje
Tiempo de ciclo = (28800 seg x 1 día )/(1 día x 800 unid )= 36 seg/ unidad

3. Al cabo de 20 000 unidades de dispositivos, el factor de aprendizaje implica

una reducción de tiempos a aproximadamente 0.6 seg
AUTOFORMATIVO
Actividades
123

Dos son los modos de dar solución a este cambio. seleccionadas
a) Multiplicar todas las tareas por 0.6 seg
Objetivos
Inicio b) Hallar el nuevo tiempo de ciclo Recordatorio Anotaciones
Tiempo ajustado = 36/0.6 = 60 segundos
os
as
procesos. Tecnología e informática como apoyo a los procesos. E -

process. Pág. 189 - 196
o Anotaciones
Tecnología e informática como apoyo a los procesos
“En la actualidad las empresas están viendo que la ventaja competitiva es más duradera
si esta basada en los procesos operativos y de gestión a través de los cuales se implemen-
tan”, José Antonio Pérez Fernández de Velasco
El concepto de Gestión por procesos marca la pauta que deben seguir las organizacio-
nes como estrategia que permite lograr mejores resultados basados en la satisfacción del
cliente; para lo cual se requieren apoyos que faciliten y se adecuen a las nuevas tenden-
cias; de ahí que en este capitulo se aborde la tecnología como facilitadora de éstos, con
base en la premisa de los tres pilares requeridos para la Gestión empresarial: personas,
procesos y herramientas tecnológicas. En la siguiente figura, se ilustra este concepto.
Figura:
La empresa como sistema
La fluidez en los datos puede lograr en la organización mejoras como la eliminación de

tareas repetitivas, el apoyo para la normalización de procesos, en la misma medida en
que los sistemas de información reflejen las políticas que se trazan desde la dirección de
la empresa en cuanto a la reingeniería basada en la automatización.
La tecnología e informática pueden ayudar a mejorar, de manera radical el desempeño

de los procesos de una organización, si se aprovecha no por su actuación intrínseca y
aislada, sino en la medida en que apoye la estrategia y los objetivos que trace la organi-
zación, es decir, la tecnología se debe mirar como un medio, mas no como un fin.
En la siguiente tabla se puede ver la diferencia de los dos enfoques: uno con el paradig-
ma de la tecnología como un fin, y otro como herramienta que apoya los objetivos de la
organización, ejemplo de pensamientos en cada uno de los paradigmas:
124
Tabla:
Diferencias de enfoque sobre la tecnología
Tecnología como herramienta que apoya

Anotaciones Tecnología como un fin
los objetivos de la organización
Centrar el proyecto en la tecnolo- Centrar el proyecto en el negocio.
gía.
Nos convertiremos en una empresa Nos convertiremos en una empresa de vanguar-
de vanguardia por implementar este dia por permitir que nuestros clientes tengan es-
sistema de información. tos beneficios
El líder del proyecto es una persona El líder del proyecto es un líder de los procesos
de tecnología e informática. que se están automatizando, y tecnología e in-
formática presta el soporte y la plataforma que
se necesita para desarrollar adecuadamente los
procesos.
Altos directivos indiferentes y con Altos directivos enterados, sensibilizados y prestos
todas las responsabilidades delega- a tomar decisiones y a apoyar las situaciones que
das en el departamento de sistemas. tenga el proceso de tecnología e informática.
El sistema se va a adaptar a las nece- Formalizar, analizar, estandarizar y mejorar pro-
sidades de cada cual. cesos para después aplicarles tecnología.
En la siguiente tabla se puede observar un ejemplo de objetivos de un proyecto en cada

uno de los paradigmas:
Tabla:
Ejemplo de objetivos en una proyecto de tecnología
Tecnología como herramienta que apoya los

Tecnología como un fin
objetivos de la organización
El sistema se desarrollará en 7 meses Lograremos tener resultados o indicadores de
y se instalará en 2 horas. los procesos en el mismo momento en que se
realicen las operaciones de la compañía.
El sistema se instalará en 32 estacio- Se mejorará el desempeño directo de los proce-
nes sos de compras, inventario y facturación.
Se instalará en el sistema operativo Podremos trabajar en él sin traumatismos; es
XX el mismo ambiente en que la compañía trabaja
actualmente.
Funcionará por internet. Podremos interactuar directamente con los
proveedores y clientes.
Figura: Alineación de la tecnología con la estrategia

Dentro de este desarrollo tecnológico se necesita lograr que los datos y la información
sean consecuentes, que la transformación de los datos en información sea oportuna y
verdadera para una correcta toma de decisiones. Debe haber un plan de tecnología e
informática que esté alineado con el plan corporativo para desarrollar la tecnología
adecuada para la organización.
Orden para alinear la tecnología y la estrategia
Como se puede observar en la siguiente figura, la organización parte de la estrategia

como primera fase de construcción de su gestión, para ello toma en cuenta elementos
como el entorno donde actúa, las características del consumidor y establece la orienta-
ción de la empresa definiendo con claridad la Visión y Misión acordes con lo que espera
lograr, en esta fase es fundamental identificar cuales son los objetivos claves de éxito
(para este ejercicio debe basarse también en la identificación de las fuerzas competitivas
que lo afectan y la mezcla de mercado que le indica cómo logrará los resultados).
AUTOFORMATIVO
Actividades
125

seleccionadas
Figura:
Alineación de la tecnología con la estrategia
Definida la estrategia, la organización diseña los procesos que le permiten lograr la satis-
facción de los clientes, tema tratado como enfoque central de este libro.
Finalmente, y como infraestructura que permite comunicar y obtener la información

apropiada, en el momento oportuno y con la agilidad que requiere la toma de decisio-
nes, se deben desarrollar e implementar las herramientas tecnológicas adecuadas.
En la construcción de la infraestructura tecnológica, se deben tener en cuenta, en su

orden, las siguientes capas:
Figura:
Capas de la plataforma tecnológica
COLABORACION
PROVEEDORES
CLIENTES
ESTRATEGICO
TRANSACCIONAL
INFRAESTRUCTURA
Colaboración de Juan Andrés Ochoa J. Consultor en Sistemas empresariales
Infraestructura (capa1)
Dentro de esta capa se encuentran elementos como los servidores, los PC, las redes y
en general el hardware que se necesite. También se encuentra el software de infraes-
tructura, como los sistemas operativos, las herramientas de antivirus, las de copias de
seguridad y las telecomunicaciones como plantas telefónicas y redes de comunicación,
voz y datos.
Transaccional (capa 2)
En esta capa se realizan las operaciones cotidianas de la empresa como compras, factura-
ción, ventas. Son todos los registros (datos) que se generan por la actividad desarrollada
en cada empresa, la gran mayoría de ellas comunes y básicas en todas las organizaciones,
y en algunas otras entidades muy particulares según el tipo de negocio en el que actúan.
Estratégica (capa 3)
Esta capa tiene como principal objetivo obtener la información necesaria para tomar
decisiones claves en lo corporativo. Es el medio que transforma los datos o registros
126
obtenidos, por medio de la capa transaccional y convertida en información para la toma
de decisiones.
Colaboración (capa 4)
Anotaciones
Esta capa tiene como objetivo permitir que la empresa interactúe con sus clientes y
proveedores y se integre estrechamente en su red estratégica para lograr ventajas com-
petitivas diferenciales. Es la capa de la infraestructura que realmente establece la comu-
nicación con los integrantes de la cadena de abastecimiento.
Definición de e-process
Conjunto de políticas comerciales para responder a una solicitud reiterada por medio
de la interfaz de la relación del sitio web, que requiere de cierto grado de interacción
entre las partes. Es una estrategia para apalancar la página o portal a través de la aten-
ción meticulosa de los procesos de negocios que crean una relación con el cliente (un
diseño de proceso en nombre del cliente).
Es entonces una manera diferente de concebir y ejecutar los procesos del negocio, don-
de estos se conectan entre si pero a través de una interfaz o combinación de enlaces
electrónicos entre muchos participantes en la red.
Aunque el concepto tradicional de entrada (insumo), actividad, salida (resultado) no

desaparece, se reemplaza por reglas, interfaces y fuentes, conformando las decisiones
centrales de diseño de los procesos.
Para la aplicación de e-process se requiere establecer primero las prioridades y después

las fuentes de los procesos, empleando una combinación de:
Software para convertir lo que acostumbraban hacer las personas, en una interacción en
el sitio web (incorporados en el software).
Enlaces electrónicos con socios, bien sea para conseguir funciones por out –tasking
(actividades desarrolladas por encargo a través de un tercero mediante la red) como

embarque o financiación, o para conseguir por in-sourcing (desarrollo de actividades
nuevas en la propia organización) un nuevo proceso que se suma a la relación.
Personal, flujos de trabajo y software que permitan el manejo excepcional de situacio-

nes que construyan (o rompan) la relación negocio – cliente (manejo de excepciones).
ACTIVIDAD N° 1:
de contenidos

seleccionadas
AUTOFORMATIVO
Actividades
127

TEMA N° 3: INDICADORES DE GESTIÓN seleccionadas
Estimados (as) alumnos (as) en diversos temas de este manual se ha mencionado el

término gestión, ustedes se preguntaran ¿Qué es gestión?, tenemos las siguientes defi-
niciones de gestión:
• Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
• Acción y efecto de administrar.
• oordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos,

C
implica interacciones entre el entorno, estructuras, el proceso, productos
• Existiendo una definición, que me gustaría que lo apliquen:
Consiste en modificar una situación actual en una situación futura esperada. Se requie-
re conocer el estado actual y las coordenadas de la situación futura.
Hay Gestión siempre que en la empresa o en la sociedad algo cambia:
• Los costos de no calidad de la planta de calzado disminuyó en un 7%.
• La esperanza de vida pasó de 75 a 78 años.
• La satisfacción de los clientes pasó del 92% al 95%.
• La rentabilidad empresarial anual paso del 11% al 17%
1 Medir para gestionar.
“Lo que no se mide, no se administra”
Al medir es posible identificar puntos deficientes, tomar decisiones y valorar los
resultados de las estrategias que ya se han implementado.
Para medir tenemos que utilizar indicadores.
¿Qué se un indicador?
Expresión cuantitativa del comportamiento de las variables que intervienen en un

proceso y que permiten analizar el resultado de la gestión y del cumplimiento de
las metas respecto al objetivo trazado por la organización.
La medición debe tener una referencia de cuya comparación se puede establecer
una desviación o acierto, sobre las cuales se determinarán acciones correctivas, pre-
ventivas o de mantenimiento.
Indicadores de gestión
• M
edios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que
medida se están logrando los objetivos estratégicos.
• R
epresentan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempe-
ño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los
grupos de referencia.
• P
roducen información para analizar el desempeño de cualquier área de la orga-
nización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
128
• Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
• L
análisis de los indicadores conlleva a generar “alertas sobre la acción”, no
perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente
Anotaciones alineada con el plan.
Ventajas de la medición con base en indicadores
• Reducción de la incertidumbre y la subjetividad.
• Promueve el trabajo en equipo, con metas retadoras.
• Incentiva el mejoramiento permanente.
• Se establece un estilo gerencial basado en hechos y datos.
• Suministra a los usuarios información oportuna y efectiva.
2 Eficiencia, eficacia, flexibilidad y competitividad.
A veces se suele confundir la eficiencia con eficacia, y se les da el mismo significado;

y la realidad es que existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz.
La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia

en la mejor utilización de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en
la capacidad para alcanzar un objetivo, aunque en el proceso no se haya hecho el
mejor uso de los recursos.
2.1 Eficiencia.
Para nuestros fines del curso eficiencia es la cantidad de inputs (horas-hombre,

capital invertido, materias primas, etc.) para obtener un nivel dado de output
(ganancias, objetivos cumplidos, productos, etc.).
Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en

un proyecto, actividad, tarea y los resultados conseguidos con el mismo. Se en-
tiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un
mismo resultado.
O al contrario, cuando se logran más resultados con los mismos o menos recur-
sos. Como vemos la eficiencia se aplica en el taller o planta de producción.
Indicadores de eficiencia: Los indicadores de eficiencia están relacionados con

las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora,
rotación de inventarios.
2.2 Eficacia
Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecución de metas

y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que
nos proponemos.
Ser eficaz es hacer las cosas bien, con los mejores métodos posibles para lograr
el objetivo.
Indicadores de eficacia: Los indicadores de eficacia están relacionados con las

razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o traba-
jos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir una maquina en un mes

y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.
Como reflexión: Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces

sin ser eficientes. Lo ideal sería ser eficaces y a la vez ser eficientes.
Se puede dar el caso que se alcanzó la meta de construir una máquina en un
mes tal como se había previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la
AUTOFORMATIVO
Actividades
129

maquina, se utilizaron mas recursos de lo normal (no fuimos eficientes). seleccionadas
Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para cons-
truir la maquina pero no se logró terminar en un mes (fuimos eficientes pero
no eficaces). Recordatorio Anotaciones
Lo ideal sería construir la maquina en un mes y utilizar no más del 100% de los
recursos previstos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes
2.3 Flexibilidad
Se asocia con la capacidad de adaptación a una situación especifica o imprevis-

ta: una empresa es flexible si lo son sus personas y lo permite su organización:
procesos, procedimientos, estilos de dirección, estructura organizativa.
La flexibilidad es uno de los valores culturales más interesantes para conseguir
eficacia en la orientación de la empresa hacia el cliente.
Es importe que la empresa cuente con personal polivalente, emprendedora y

con capacidad de improvisación, que sean capaces y puedan adaptarse a cada
situación.
Casos:
• F
lexibilidad del producto: una empresa es más flexible si produce mayor
variedad de productos.
• F
lexibilidad del volumen: se trata de conseguir diferentes volúmenes de pro-
ducción, aumentando o disminuyendo la velocidad de la línea de produc-
ción.
• F
lexibilidad de las líneas de producción: se trata de distribuir los trabajado-
res y máquinas de tal forma de obtener la máxima adaptación a los nuevos
productos. Las máquinas, se diseñan para cambios de útiles muy rápidos y los
trabajadores reciben una formación polivalente para manejar varias máqui-
nas y procesos.
2.4 Competitividad.
Un término muy utilizado en el ámbito empresarial, organizacional, seria la ca-

pacidad de una empresa de permanecer en el mercado debido a que genera la
mayor satisfacción de los consumidores.
Pérez Fernández menciona que la competitividad es la capacidad para añadir

valor al cliente al menor costo. … y en cualquiera de los casos, mejor que los
competidores directos.
Además la competitividad de la empresa no sólo depende de sus costos sino de

su capacidad de innovación y mejora, de su flexibilidad y capacidad de adap-
tación, del cumplimiento de plazos de entrega, de la calidad percibida y de la
fidelidad de sus clientes como expresión de su satisfacción.
Una condición necesaria para ello es la existencia, en cada país, de un ambiente

institucional y macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capi-
tales y tecnología, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita
a las empresas absorber, transformar y reproducir tecnología, adaptarse a los
cambios en el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado
tecnológico. Tal condición necesaria ha caracterizado a los países que, a su vez,
han demostrado ser los más dinámicos en los mercados mundiales.
3 Tipos y niveles de control en la empresa
En muchas empresas el control se limita al seguimiento mensual de magnitudes

económicas: control y seguimiento de los resultados del negocio. Se miden y a
veces se comparan con objetivos preestablecidos, por ejemplo las cifras de ventas,
pero cual es el problema de lo mencionado, por tratarse de información pasada, se
toma decisiones muchas veces no oportunas.
130
Lo más recomendable es que según los niveles de responsabilidad, existan tipos de
control.
3.1 Control y seguimiento mensual de resultados

Anotaciones
Datos económicos, datos de calidad, servicios a los clientes.
Se constituyen en un medio para determinar si las actividades se están llevando

a cabo según lo planeado.
Esta involucrado el nivel operativo de la empresa.
3.2 Gestión periódica de riesgos y oportunidades
La herramienta seria la matriz de riesgos: Su campo de aplicación es como mí-

nimo los procesos clave y los relacionados con la cadena de valor.
La información que proporciona permite hacer una auténtica gestión proactiva
en el sentido de que tomamos decisiones y planificamos para evitar que el riesgo
se traduzca en desviación o para materializar las oportunidades que se presen-
tan.
Esta involucrado el nivel mando intermedio.
3.3 Seguimiento mensual del funcionamiento de la empresa.
Las herramientas para hacerlo serian:
• La autoevaluación (por ejemplo: trimestral).
• El cuadro de mando de los procesos clave (mensual).
• Auditoria interna (con frecuencia trimestral para las áreas clave).
En esta dimensión del control es donde tienen que aparecer los indicadores re-
lacionados con el desarrollo de las capacidades para innovar y seguir añadiendo
valor en el futuro a la empresa y a los clientes.
Esta involucrada la Dirección de la empresa.
TEMA N° 4: LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Sabia usted que las exigencias del cliente de hoy requieren de un modelo de organi-
zación diferente, que en vez de una administración verticalmente, hacia arriba y hacia
abajo como ocurre por lo general, se haga hacia los lados: es el modelo de Organización
Horizontal, donde se trata de minimizar los esquemas funcionales y las fronteras exis-
tentes entre los departamentos; el objetivo es la satisfacción con eficacia de las necesida-
des y expectativas del cliente, y esto se logra sólo mediante la conformación de equipos
multidisciplinarios cuyo interés mas particular es el logro en el cumplimiento de los
objetivos de los procesos que conforman la empresa.
1 Principios de la organización por procesos
Aun cuando se reconoce el mejoramiento que se puede alcanzar con la transfor-

mación en una Organización Horizontal, ésta no es posible desarrollarla a partir de
acciones puntuales o de grupos especiales de interés dentro de la empresa o institu-
ción. Es fundamental el compromiso de la alta dirección que a su vez es responsable
de establecer las directrices para el cambio. Especialmente el ejecutivo de mas alto
nivel, llámese presidente, gerente general, director general, rector, director acadé-
mico o cualquier otra denominación, debe liderar permanentemente este proceso
y remover los obstáculos que encuentre en el camino.
Liderazgo es, entonces, el requisito fundamental para el logro del cambio y es la ca-
racterística general que debe identificar a todos los miembros de una organización
de este tipo.
AUTOFORMATIVO
Actividades
131

Para diseñar e institucionalizar la organización horizontal, Ostroff (1999, P.25) seleccionadas
pro-
pone los siguientes pasos:
• O
rganizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelaciona-
da, no de tareas o funciones. Recordatorio Anotaciones
• I nstalar titulares o gerentes de los procesos que asumirán la responsabilidad del

proceso central en su totalidad.
• H
acer de los equipos, no de las personas, la piedra angular del diseño y desem-
peño de la organización.
• D
isminuir la jerarquía mediante la eliminación del trabajo que no tiene valor
agregado y confiriendo a los integrantes de los equipos, que no necesariamente
tiene que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar decisiones directamente
relacionadas con sus actividades dentro de la cadena de valor.
• Integrar clientes y proveedores.
• Institucionalización del método.
• F
acultar a la gente dándole las herramientas, conocimientos, motivación y auto-
ridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el desempeño del
equipo.
• A
plicar la tecnología de la información (TI) y capacitar a las personas para re-
solver problemas y trabajar de manera productiva en áreas con funcionalidad
interrelacionada dentro de la nueva organización.
• P
romover la adquisición de múltiples habilidades, la capacidad de pensar crea-
tivamente y responder con flexibilidad a los nuevos desafíos que surgen en el
trabajo que realizan los equipos.
• E
nseñar a las personas capacitadas fundamentalmente en funciones o departa-
mentos específicos a trabajar en colaboración con los demás.
• Establecer mediciones de los objetivos de desempeño al final el proceso.
• C
ultivar una cultura corporativa de apertura, cooperación y colaboración, una
cultura que centre la atención en el mejoramiento continuo del desempeño y
valore la delegación de autoridad en los trabajadores, así como su responsabili-
dad y bienestar.
Algunas diferencias de enfoque entre una organización funcional o tradicional y

una organización por procesos u horizontal fue observada por Hammer, uno de los
grandes expertos en procesos, véase la siguiente tabla:
Tabla Nº 7:
Diferencia de enfoque empresa tradicional versus por procesos
Empresa Tradicional Por procesos

Eje central Función (tareas) Proceso
Unidad de trabajo Departamentos Equipos de trabajo
Descripción de tareas Limitada (sólo lo que a mi Amplia, todos ayudamos a
me corresponde): Manual hacer:Manual de competen-
de funciones cias
Mediciones Puntuales, locales. Incenti- De resultado, globales. Incen-
vo individual tivo grupal
Enfocado Al jefe Al cliente
Remuneración Basada en la actividad Basada en resultados
Papel del gerente Supervisor Instructor
Figura clave Ejecutivo funcional Dueño del proceso
Cultura Conflictiva:Buscar culpable Participativa: Ayuda a hacer
Fuente: Michael Hammer

132
2 Modelos de organización formal
El modelo en una organización formal bajo el enfoque de procesos es la organiza-

ción horizontal.
Anotaciones
2.1 Modelo Keen y Knapp
• Para Keen y Knapp la organización horizontal se basa en:
• A
grupamiento de las unidades en torno a los procesos del negocio, en lugar
de hacerlo en torno a las funciones.
• Eliminación de niveles de supervisión y tareas redundantes.
• Determinación del desempeño y del servicio a partir de los clientes.
• Diferenciación entre el rendimiento del equipo y el desempeño individual.
• Información y entrenamiento para todo el personal.
• M
aximización de los contactos, mediante la construcción de relaciones basa-
das en la confianza y la comunicación.
2.2 Modelo Ostroff
Para Ostroff: Toda organización horizontal está construida sobre dos elementos
básicos:
• T
rabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad
sobre resultados y
• Una dirección orientada hacia procesos.
2.3 Características generales del modelo horizontal
La comunicación entre los diferentes equipos de trabajo es fluida y participa-

tiva quedando abierta a modo que se pueda enriquecer creando sinergias que
generen nuevos conocimientos y competencias a toda la organización.
Delegar mayor poder de decisión (empowerment).

Se externaliza lo que no sea vital para la organización lo que optimizará mejor
los recursos de capital humano de forma que el trabajo que no aporta valor
añadido desaparece.
Es abierta y adaptable dando una respuesta más rápida a las necesidades del
mercado.
Los puntos sobre los que se debe sustentar una organización horizontal son:
• H
acer de los equipos, no de las personas, la piedra angular del diseño y des-
empeño de la organización.
• O
rganizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelacio-
nada, no de tareas o funciones.
• Q
ue los responsables asuman la responsabilidad de tener que organizar
equipos de forma que ejerza una función de líder y no de directivo.
• C
ada directivo debe determinar el grado de descentralización que considere
óptimo para cumplir los objetivos de su organización.
• Disminución de la jerarquia eliminando lo que no aporte valor añadido.
• D
otar al personal de la organización de conocimientos y motivación así
como de autonomia para desarrollar más eficientemente el desempeño de
sus actividades.
AUTOFORMATIVO
Actividades
133

2.4 Ejemplos de Organizaciones horizontales seleccionadas
2.4.1 Xerox
Xerox, es el ejemplo de cambio de una estructura vertical en una horizontalRecordatorio Anotaciones
generado por las dificultades que en un momento tuvo lo que genero un gran
cambio para competir y seguir en el mercado transformándose en una empresa
con un organigrama horizontal y orientada hacia los procesos, dejando atrás la
jerarquía y las políticas de no intervención que tenía como estructura vertical.
La estructura divisional está formada por: Finanzas, Operaciones de Negocio,

Operaciones de Clientes e Investigación y Tecnología que se cruzada transver-
salmente por cinco Grupos de Negocio. Siendo su rendimiento medido por el
tiempo de desarrollo de un nuevo producto.
2.4.2 General Electric

General Electric en su evolución organizativa ha dejado paso su es-
tructura vertical en un organización horizontal donde sus divisiones
se han simplicado a fin de atender mejor su mercado desprendién-
dose de todo aquello que no aporte valor añadido a la organización.
2.4.3 Aplicable a una Sociedad de Valores y Bolsa
Fase 1. Puntos débiles de la estructura vertical, habitual y jerárquica:
• Múltiples puntos de contacto con el cliente: deficiente servicio
• Confusión de servicios
• Autoridad fragmentada
• Costes elevados
Fase 2. Identificación de procesos clave:
• Distribución de valores
• Pago de dividendos
• Mantenimiento de cuentas de clientes
Fase 3. Fijación de objetivos de la reorganización:
• Reducción costes variables –25%
• Mejora del tiempo de prestación del servicio +50%
• Aumento “considerable” de la calidad
Fase 4. Diseño del Método:
• Simplificar actividades
• Eliminar etapas redundantes o innecesarias
• Eliminar el trabajo manual
• Reorganizar nuevos flujos de trabajo horizontales
Fase 5. Integrar y coordinar la implementación:
• Creación de equipos en torno al cliente
• Cada equipo presta la gama completa de servicios a los clientes asignados
• Creación de un grupo de expertos técnicos de apoyo a equipos

134
2.4.4 Otros ejemplos de reorganización en torno a flujos de trabajo horizontales
Ejemplo de competencias múltiples: Planta de General Electric en Salisbury
Anotaciones La planta de Salisbury produce una enorme variedad de cuadros eléctricos.
Objetivo: Producir y entregar en el plazo más corto posible más de 70 000

referencias de productos.
A las órdenes del Director de la Planta, se organizaron 4 equipos de trabajo,

trabajando en tres turnos cada uno de ellos, con 10-15 personas en cada
equipo y turno:
El Equipo 1 monta y testea el cuadro eléctrico.
El Equipo 2 corta, forma y pinta los armarios metálicos.
El Equipo 3 se encarga de la maquinaria pesada y de su utilización para el

resto de equipos.
El Equipo 4 (“control de producción”) se encarga de la recepción de pedi-

dos, planificación, oficina técnica, compras y subcontratación, inventario y
servicio al cliente
Cada uno de los trabajadores de los distintos equipos de la planta:
• Sabe manejar todas las máquinas necesarias para el equipo
• Conoce la implicación del buen funcionamiento de las máquinas para la

cuenta de resultados
• Comprende la importancia de la capacidad de relación interpersonal para

el buen funcionamiento de la planta
• Resolver problemas en tiempo real
• Mantener en adecuado funcionamiento toda la operativa
• Responder con rapidez a las cambiantes necesidades de los clientes
3 Métodos y factores de ubicación de planta
Sabia usted que la adecuada ubicación de la planta industrial, es tan importante

para su éxito posterior, como lo es la elección del proceso mismo, y por lo tanto
para lograr esto, se procurará naturalmente hacer el análisis tan amplio como sea
posible y no dejar de incluir en él, los valores intangibles que se conozcan o perci-
ban a través del estudio.
El fin perseguido en cualquier problema sobre situación o ubicación de fábricas, ta-
lleres es la elección del lugar que permitirá reunir los materiales necesarios, realizar
los procesos de fabricación y entregar el producto a los clientes con el costo total
más bajo posible y con la calidad requerida.
Algunas consideraciones de la ubicación de planta (también taller o lugar de pro-

ducción):
• Maximizar el beneficio de la ubicación para la empresa.
• La decisión de localización depende del tipo de negocio.
• E
l análisis de localización para el sector industrial se centra en minimizar el
costo, mientras que en el sector de servicios está en maximizar el ingreso.
3.1 Causas de las decisiones de localización
a) Mercado en expansión.
b) Introducción de nuevos productos.

AUTOFORMATIVO
Actividades
135

c) Contracción de la demanda. seleccionadas
d) Agotamiento de las fuentes de abastecimiento.
e) Obsolescencia de una planta de fabricación. Recordatorio Anotaciones
f) Cambios en las condiciones políticas o económicas de la región donde está

ubicada.
g) Fusiones o adquisiciones entre empresas.
Podría haber otras causas más pero las mencionadas son las más importantes.
3.2 Alternativas de localización
Cuando una empresa decide incrementar su capacidad mediante nuevas insta-

laciones tiene tres opciones básicas:
• E
xpandir una instalación existente (si existe espacio y la localización actual
es adecuada).
• C
rear nuevas instalaciones en nuevos lugares (falta de espacio o incursión en
nuevos mercados).
• Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otro(s) sitio(s).
3.3 Métodos para la localización de una planta
Son métodos que permiten evaluar alternativas de localización. Los más utiliza-
dos son:
1. Análisis del punto muerto
2. Método del centro de gravedad
3. Método de los factores ponderados
4. Método del transporte
Explicación:
3.3.1 Análisis del punto muerto

Considera costos y volúmenes de producción en un gráfico, para establecer
comparaciones entre alternativas.
Pasos:
1. Determinar costos fijos y variables para cada localización. Establecer ecua-

ción de la recta que representa el costo total.
2. Realizar un gráfico donde el volumen de producción se ubica en el eje y,

y los costos en el eje x.
3. Seleccionar la localización que proporcione el costo total mínimo.
3.3.2. Método del centro de gravedad
Técnica matemática.
Este método comienza por medio de la ubicación existente en un sistema

cuadriculado de coordenadas. La elección de los sistemas de coordenadas
es completamente arbitraria. El propósito consiste en establecer las distan-
cias relativas entre las ubicaciones. El centroide se determina calculando las
coordenadas X y Y, que dan como resultado el mínimo costo de transporte.
Se calcula el centro de gravedad (punto en el sistema de coordenadas que

minimiza los costos de transporte), usando las siguientes ecuaciones:
136
Cx = Sumatoria de dix Vi Cy= Sumatoria de diy Vi
Sumatoria de Vi Sumatoria de Vi
Anotaciones En donde
Cx= coordenada x del centro de gravedad
Cy coordenada y del centro de gravedad
dix=Coordenada x de la iésima ubicación
diy=Coordenada y de la iésima ubicación
Vi= Volumen de artículos movilizados hasta la iésima ubicación o desde ella
Ejemplo de aplicación:
Refinería Alto Octanaje. La empresa de refinería necesita ubicar una instalación de

almacenamiento entre su refinería ubicada en A y sus principales distribuidores. En el
cuadro adjunto aparece el mapa de coordenadas. La cantidad de gasolina despachada
hasta y desde la planta y los distribuidores
Consumo (galones por mes en

Lugar Coordenadas
millones)
A (325;75) 1500
B (400;150) 250
C (450;350) 450
D (350;400) 350
E (25;450) 450
Utilizando la información del cuadro anterior, es posible calcular las coordenadas del
centro de gravedad:
Cx= (325 x 1,500) + (400 x 250) + (450 x 450) + (350 x 350) + (25 x 450)
1,500 + 250 + 450 + 350 + 450
= 923,750 = 307.9
3,000
Cy= (75 x 1,500) +(150 x 250) + (350 x 450) + (400 x 350 ) +(450 x 450 )
1,500 + 250 + 450 + 350 + 450
= 650,000 = 216.7
3,000
El lugar recomendado tendrá como coordenadas (307.9; 216.7).
3.3.3 Método de los factores ponderados
Método cuantitativo.
| • Es el método más general, ya que permite incorporar en el análisis toda

clase de consideraciones, sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo.
• Técnica de localización más utilizada; útil para las localizaciones industria-

les, de servicios, comerciales.
• Tipos de localización utilizando factores:
• Factores intangibles: calidad de educación, destreza laboral.
• Factores tangibles: costes a corto y a largo plazo, materiales.

AUTOFORMATIVO
Actividades
137

Pasos a seguir para su aplicación: seleccionadas
1) Desarrollar una lista de factores relevantes.
2) Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa enRecordatorio

los Anotaciones
objetivos de la empresa. Se establece una ponderación (0-100%) para cada
factor.
3) Para cada alternativa de localización se asigna una puntuación en una es-

cala predeterminada (Ej. 0-10).
4) Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, 1-5 o 1-50 puntos).
5) Hacer que la administración califique cada localidad para cada factor, uti-
lizando la escala del paso 3.
ultiplicar cada calificación por los pesos de cada factor, y totalizar la cali-
6) M
ficación para cada localidad.
7) Hacer una recomendación basada en la máxima calificación en puntaje,

considerando los resultados de sistemas cuantitativos también.
Ecuación del método:
Donde:
Puntuación global de cada alternativa j
Es el peso ponderado de cada factor i
Es la puntuación de las alternativas j por cada uno de los factores i
Ejemplo: Un fabricante de maquinaria gastronómica desea expandirse cons-

truyendo una segunda planta. Su búsqueda se ha reducido a cuatro localiza-
ciones. La evaluación de esos sitios, será realizada en función de 6 factores
de localización. Calcule el puntaje ponderado para cada localización. ¿Qué
localización es la más recomendable?
Tabla Nº 8:
Información de los factores - Puntaje del factor para cada localización
Nº Fac- Ponderación del

Factores de localización A B C D
tor factor
1 Proximidad a mercados 15 5 2 3 5
2 Proximidad a proveedores 25 3 4 5 4
3 Servicios públicos 15 2 1 3 5
4 Sistema de transporte 20 4 2 2 3
5 Disponibilidad de mano de obra 15 5 2 4 4
6 Legislación tributaria 10 4 4 3 4
138
Tabla Nº 9:
Cálculo de puntajes ponderados para cada localización
Pondera-
Nº Fac-
Anotaciones Factores de localización ción del A B C D
tor
factor
1 Proximidad a mercados 15 75 30 45 75
2 Proximidad a proveedores 25 75 100 125 100
3 Servicios públicos 15 30 15 45 75
4 Sistema de transporte 20 80 40 40 60
5 Disponibilidad de mano de obra 15 75 30 60 60
6 Legislación tributaria 10 40 40 30 40
Total: 100 375 255 345 410
Basándose en los puntajes ponderados (PP) de la tabla Nº 9, la localización D

representa el lugar indicado, en segundo lugar seria la localización A
3.3. 4 Método del transporte
Es una técnica de aplicación de la programación lineal, un enfoque cuantita-

tivo que tiene como objetivo encontrar los medios menos costosos (óptimos)
para embarcar materiales, bienes, desde varios orígenes (fábricas, almacenes
o cualquier otro de los puntos desde donde se embarcan los bienes) hacia
varios destinos (cualquiera de los puntos que reciben bienes). En los pro-
blemas de localización, este método se puede emplear para el análisis de la
mejor ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez, y en general, para
cualquier reconfiguración de la red.
Para utilizar el método de transportación hay que considerar los siguientes

pasos:
1. Los puntos de origen y la capacidad o abasto por período, para cada uno.
2. Los puntos de destino y la demanda por período para cada uno.
3. El costo de embarque por una unidad desde cada origen hacia cada desti-
no.
El primer paso en el procedimiento de este tipo de problema es establecer

una matriz de transporte, la cual tiene como objetivo resumir de manera
provechosa y concisa todos los datos relevantes y continuar los cálculos del
algoritmo.
Para crear la matriz de transporte deben seguirse los siguientes pasos:
1. Crear una fila que corresponda a cada planta (existente o nueva) que se
este considerando y crear una columna para cada almacén.
2. Agregar una columna para las capacidades de las plantas y una fila para
las demandas de los almacenes, e insertar después sus valores numéricos
específicos.
3. Cada celda que no se encuentre en la fila de requisitos ni en la columna de

capacidad representa una ruta de embarque desde una planta hasta un alma-
cén. Insertar los costos unitarios en la esquina superior derecha de cada una
de esas celda
3.4 Factores de ubicación de planta
Los factores a tener en cuenta pueden ser divididos en dos grandes grupos:
1) Factores primarios
2) Factores específicos
AUTOFORMATIVO
Actividades
139

3.4.1 Factores primarios seleccionadas
Aquellos que se deben tomar en cuenta en la generalidad de los casos, tene-

mos:
• Disponibilidad de materias primas, materiales.
• Disponibilidad de servicios generales (agua, energía, combustible, etc.)
• Disponibilidad de transportes (terrestre, fluvial, aérea)
• Disponibilidad de mercados
• Disponibilidad de mano de obra (operativa, gerencial, de apoyo, consul-

tor)
3.4.2 Factores específicos:
• Aquellos que son determinantes en algunos casos particulares, tenemos:
• Factores geográficos (clima, estructura del suelo)
• Legislación y normas públicas vigentes
• Normas internas, reglamentos de las empresas
• Infraestructura existente
Los factores antes mencionados se pueden seguir segmentado, como a con-

tinuación se menciona:
Disponibilidad de materia prima, materiales:
• Principales fuentes de abastecimiento - Distancia.
• Canales de distribución - Costo de diversos medios de transporte.
• Uso de materiales sustitutivos.
• Principales proveedores.
Zonas de consumo o Mercados:
• Distancia - Disponibilidad y costo de diversos medios de transporte.
• Potencialidad relativa de los mismos.
• Crecimiento o disminución del Mercado.
• Competencia - Presente y futura.
Suministro de Energía y de Combustibles:
• Principales fuentes de abastecimiento - Distancia.
• Reservas futuras.
• Sistema de comercialización - Costos de los diversos transportes
Suministro de Agua:
• Calidad - Temperatura, contenido de sólidos, contenido de bacterias.
• Cantidad.
• Seguridad - Construcción de tanques de almacenamiento.
• Costos.
Disponibilidad zonal de Mano de Obra:

140
• Personal directivo
• Profesionales.
Anotaciones
• Técnicos.
• Personal no calificado
Ubicación geográfica:
• Clima.
• Temperatura Atmosférica.
• Humedad.
• Lluvias.
• Topografía del terreno,
• Resistencia de los Estratos Subyacentes
Infraestructura existente y necesidades de completarla.
Vivienda, energía, transporte, agua, desagüe. Vías de comunicación.
4 Distribución de planta
Las decisiones de distribución en planta o taller se refieren a la ubicación de las dis-

tintas maquinarias, equipos, herramientas, mobiliario, materiales, etc. de la mejor
manera posible, favoreciendo un cordial ambiente de trabajo para todo el personal
Este tema tiene relación con al layout y con las 5 eses japonesas en su fase de orga-
nización
Objetivos:
• Disminución de la congestión.
• Supresión de las áreas ocupadas innecesariamente.
• Disminución de riesgo para el material o su calidad.
• Disminución de retrasos y del tiempo de fabricación.
• Reducción del riesgo para los trabajadores.
• Mejorar la supervisión y el control.
¿Cuándo es necesario recurrir a una redistribución en planta?
• Acumulación excesiva de materiales en proceso.
• Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
• Congestión y deficiente utilización del trabajo.
• Ansiedad y malestar de la mano de obra.
• Accidentes laborales.
• Dificultad de control de las operaciones y del personal.
Tipos de distribución en planta:
1) Por proceso
2) Por producto
3) Por posición fija
4) Por células de trabajo

AUTOFORMATIVO
Actividades
141

4.1 Distribución en planta por proceso seleccionadas
Está indicada para la manufactura de piezas en pequeños grupos o lotes, y para

la producción de una gran variedad de piezas de diferentes tamaños o formas.
El personal y los equipos que realizan una misma función se agrupan en una
misma área. Los distintos ítems tienen que moverse de un área a otra, de acuer-
do con la secuencia de operaciones establecida para su obtención.
Ventajas:
• Flexibilidad en el proceso vía versatilidad de equipos y personal calificado.
• M
ayor fiabilidad en el sentido de que las averías de una máquina no tienen
por qué detener todo el proceso.
• L
a diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfacción y
desmotivación.
Desventajas:
• L
os pedidos se mueven más lentamente a través del sistema, debido a la difi-
cultad de programación, reajuste de los equipos, manejo de materiales.
• L
os inventarios del proceso de fabricación son mayores debido al desequili-
brio de los procesos de producción (el trabajo suele quedar en espera entre
las distintas tareas del proceso).
• B
aja productividad dado que cada trabajo o pedido puede ser diferente, re-
quiriendo distinta organización y aprendizaje por parte de los operarios.
4.2 Distribución en planta por producto
Está relacionada con procesos productivos de flujo lineal.
Las máquinas se colocan unas junto a otras a lo largo de una línea en la secuen-
cia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se
trabaja recorre la línea de producción de una estación a otra a medida que sufre
las modificaciones necesarias.
El flujo de trabajo puede adoptar diversas formas.
Ventajas:
• R
educción de tiempos de fabricación, simplificación de tareas, menor canti-
dad de trabajo en proceso, se reduce el manejo de materiales.
Desventajas:
• P
oca flexibilidad en el proceso, la parada de alguna máquina puede parar la
línea completa, trabajos muy monótonos, inversión elevada.
4.3 Distribución en planta por posición fija
El producto se fabrica en un solo lugar y los trabajadores y equipos acuden a

esa área específica. Es apropiada cuando no es posible mover el producto final
debido a su peso, tamaño, forma, volumen o alguna característica particular que
lo impida.
Se emplea en procesos productivos por proyectos. Ejemplos: construcción de ca-

sas, barcos, obras de ingeniería (puentes, túneles, etc.), aeronáutica, vehículos
espaciales, etc.
4.4 Distribución en planta por células de trabajo.
• Es un híbrido de las distribuciones en planta por proceso y por producto.
• S
e basa en la agrupación de productos con las mismas características en fami-
lias y asigna grupos de máquinas y trabajadores para la producción de cada
familia (célula)
142
• Para formar células de trabajo es necesario:
• I dentificar productos que pertenecen a una misma familia (similitudes en la

fabricación, formas, tamaños).
Anotaciones
• Definir máquinas y trabajadores que formarán la célula de trabajo.
• Definir la distribución interna de cada célula.
Ventajas:
• M
ejora de las relaciones de trabajo, disminución de los tiempos de fabrica-
ción y preparación, simplificación de la planificación, se facilita la supervi-
sión y el control visual.
Desventajas:
• I ncremento de los costos por la reorganización, reducción de la flexibilidad,

incremento de los tiempos inactivos de las máquinas.
Objetivos Inicio
AUTOFORMATIVO
Actividades
143
os
seleccionadas
as
procesos. Organizarse alrededor de los procesos. Pag 56 – 60
o Anotaciones
Adam Smith con su teoría de la división del trabajo dejó como herencia la cultura de tra-
bajar por tareas. Otros pensadores la complementaron y establecieron la organización
funcional que convirtió a las personas en funcionarios dedicados a hacer sólo aquello
que les toca hacer; en otras palabras, únicamente aquello que está descrito en el manual
de funciones. Se debe cambiar esa mentalidad y establecer una nueva cultura donde
cada uno conozca cuáles son sus responsabilidades en los diferentes procesos de la or-
ganización, cuáles son los procesos de cara al cliente, cuál es su objetivo especifico y el
compromiso que debe asumir para lograr ese objetivo.
Organizarse alrededor de procesos es comprenderlos bien, saber qué lugar ocupa el

trabajo de cada uno dentro del proceso para poder tomar decisiones adecuadas. Orga-
nizarse alrededor de procesos es ejecutarlos de una manera disciplinada y buscar per-
manentemente realizarlos mejor, es conocer de cada acción qué implica y cómo puede
afectar o beneficiar al cliente final, para asegurar el resultado esperado.
No toda organización que pretenda transformarse en una organización por procesos

identificará nuevos procesos; éstos con seguridad ya existen porque se han construido
de alguna manera; lo que no se ha hecho es identificar cuál es su flujo más natural para
lograr la satisfacción del cliente.
Instalar titulares: nombrar dueños de proceso
Cuando los procesos no tienen responsables priman los intereses del área funcional y el
cliente pasa a ser un relegado; sólo en el momento de conocer cuáles son los intereses
del cliente y haberlo establecido como la prioridad se pueden lograr los resultados, pero
se debe tener un orientador.
Por lo anterior, cada proceso bien definido tendrá un único responsable para el logro
de objetivos. Este dueño es el responsable de remover obstáculos y asignar recursos; es
quien debe lograr la integración del equipo, motivar al resultado y hacer que todos los
miembros participen, no por temor a la supervisión, sino por convicción. Es el único
autorizado para modificar el proceso porque lo conoce perfectamente.
El dueño del proceso debe demostrar habilidades de liderazgo. Algunos gerentes fun-
cionales pueden pasar a ser dueños responsables de procesos.
Administrar todo utilizando equipos de trabajo
El trabajo en equipo – si esta bien conformado- genera sinergia; ciertamente debe haber
una gran armonía entre las personas que lo conforman, de lo contrario se puede con-
vertir en un efecto negativo.
Los equipos de trabajo deben ser parte fundamental en la organización por procesos,
porque ellos son los responsables y deben ser capaces de lograr los objetivos propuestos
como un propósito común. Se debe contar con todos los recursos necesarios para que se
pueda lograr. Un equipo altamente capacitado y formado podrá auto controlarse y auto
gestionarse, sin necesidad de recurrir a una instancia o jerarquía superior, generando
una reducción en los niveles jerárquicos.
Reducir la escala jerárquica de la organización
Cuando existen muchos niveles o escalas jerárquicas en la organización, se dificulta el

flujo de información y la toma de acciones correctivas o preventivas oportunas, pues
el poder está concentrado y en muchas situaciones la asignación de recursos no está
balanceada; el interés de las personas que trabajan funcionalmente esta desviado hacia
el jefe en vez de hacia el cliente.
Hacer que la distancia entre la toma de decisiones y la ejecución sea muy corta implica
combinar aquellas actividades o tareas que estén muy fragmentadas, suprimir las que
no agreguen valor real o valor para la organización; establecer equipos que realicen un
144
proceso completo, porque de esta manera se podrá reducir la supervisión. Todo esto es
el fruto de un análisis detallado y una mejora de los procesos.
Al instalar equipos responsables de procesos, el efecto que se presenta en la organi-

Anotaciones zación es la reducción de algunos niveles de supervisión como consecuencia de las
decisiones que cada grupo toma. Dada la autonomía y responsabilidad en lo que las
personas hacen, estas no requieren de un nivel superior de supervisión, Este beneficio
es importante para cualquier empresa o institución, porque en el momento de tener
que entrar a definir algún cambio, la comunicación se agiliza al existir menos niveles.
En toda organización las personas tienen conocimientos y experiencia que deben con-
servarse, inclusive muchas organizaciones deben preservar algunos esquemas de tipo
funcional para el despliegue de las políticas, el manejo de la disciplina y el sostenimien-
to de los valores corporativos. No cometa el error de reducir los niveles por decreto
pretendiendo mejorar la productividad al reducir el personal; deje que la reducción sea
por efecto del mejoramiento.
Integrar a clientes y proveedores
La mejor ganancia es cuando los actores principales de una relación ganan mutuamen-
te, relación gana – gana (Covey, 1997, p.233). Este hábito, para ser eficaz, debe aplicarse
en la cadena cliente – proveedor; debe primar el beneficio mutuo, que ganen el cliente,
la organización y el proveedor, que no sea la empresa la única que gane. En la medida
en que todos resulten beneficiarios mayor satisfacción y eficacia se tendrá.
Mientras más claras estén las necesidades de los clientes y los proveedores, se obtendrá
menos reproceso e insatisfacciones. Si es posible, establezca la figura del representante
del cliente y del proveedor externo como parte de la organización, téngalos en cuenta
siempre que vaya a diseñar los procesos, porque al involucrarlos logra el compromiso y
la claridad de sus requisitos y se pueden tomar decisiones inmediatas.
Facultar y capacitar a todos los empleados
La practica constante de una actividad genera habilidades y velocidad en la cantidad

de operación, mas no necesariamente mejoramiento de la ejecución. Esta requiere co-
nocimiento para establecer el porqué se hacen las cosas y a partir de ese razonamiento
poder tomar decisiones. Para lograr esto se necesita, y es fundamental, la retroalimen-
tación con información de los resultados obtenidos. Si tengo retroalimentación puedo
corregir lo que falta o continuar haciendo bien lo que hago.
No basta con que los empleados conozcan y se entrenen en sus puestos, esto sólo les
permiten tener habilidades; capacítelos y fórmelos en competencias para que conozcan
el porqué, para que comprendan la razón de ser de sus procesos, dé empoderamiento
para que puedan tomar decisiones y asígnele los recursos y la información necesaria.
Imagínese usted un equipo practicando o compitiendo en un deporte, si no conocen el

resultado parcial del encuentro, ¿cómo podrán lograr su objetivo de ganar?
Establecer objetivos de desempeño
El cliente es la razón de ser de todo proceso. A él se deben entregar productos y servi-

cios de acuerdo con sus necesidades y expectativas, por tanto, se deben establecer cuáles
son los parámetros de medición que permitan observar si se está cumpliendo con lo
prometido.
El cliente sabe sí realmente está satisfecho con los productos y servicios que le ofrecen,
y él debe determinar entonces su nivel de satisfacción según el desempeño. No se debe
medir el desempeño con base en volúmenes de ventas, cumplimiento de presupuestos,
cantidad de productos, resultados de producción, incremento de activos; por el contra-
rio, se debe medir aquello que se ofrece como cubrimiento, tiempo de entrega, calidad
del producto, satisfacción. Medir los factores claves de éxito del proceso.
Cultivar cultura de desempeño del equipo
Un equipo al que sólo se le reconoce cariñosamente el logro de sus resultados, pierde

motivación; al contrario, un equipo que logre metas y mejor desempeño, si se le incenti-
va adecuadamente, siempre buscará la forma de mejorar su propio desempeño.
AUTOFORMATIVO
Actividades
145

No permita que la gente se siga calificando por el conocimiento individual adquirido o
seleccionadas
por sus propios resultados, éstos sólo generan aislamiento similares a la especialización
o al trabajo por tareas; desarrolle formas de evaluar al equipo completo dependiendo
de la satisfacción de los clientes internos y externos. Reconózcalo mediante premios,
con seguridad quien no se acomode al equipo individualmente se retirará. Recordatorio Anotaciones
De estos principios se determinan las características requeridas para una organización

por procesos bien diseñada.
• Tener alguien responsable del proceso (dueño).
• Tener límites bien definidos de los procesos (alcance).
• Tener definida las interacciones y responsabilidades internas de los procesos.
• ener controles de evaluación y retroalimentación para ejecutar las actividades del

T
proceso.
• Tener medidas de evaluación y objetivos que se relacionen con el cliente.

146

ACTIVIDAD N° 2:
de contenidos
Anotaciones

seleccionadas
AUTOFORMATIVO
Actividades
147
Objetivos Inicio
seleccionadas
TAREA ACADÉMICA Nº 2
:
s
Analiza, diseña un nuevo modelo de organización formal, mencionando sus respecti-

vos indicadores de gestión
s Instrucciones:
Con este ejercicio, usted podrá aplicar los conocimientos adquiridos en la presente
unidad, por tratarse de un modelo, le menciono que existen diversos modelos (usted
o Anotaciones
puede aplicar cualquier modelo) para pasar de una organización tradicional a una or-
ganización por procesos (que llamamos también organización formal), debido a que
se tiene que fijar una serie de procedimientos que se volverán estándares para poder
alcanzar los resultados de una organización por procesos también conocida organiza-
ción Horizontal.
Uno de los modelos, que les presento es el de Ostroff, quien estableció tres fases.
Fase 1: Planeación para el cambio
1. Direccionamiento estratégico
2. Definición del producto como propuesta de valor.
3. Construcción de la cadena de valor.
Fase 2: Ejecución. Rediseño de la organización
1. Diseño de los procesos
2. Nombre a los dueños de los procesos
3. Conforme los equipos
4. Involucre a los clientes y proveedores en el diseño y ejecución de los procesos.
5. Informe el cambio a la organización.
Fase 3: Implante el cambio, genere compromiso
1. Delegue autoridad a la gente
2. Suministre tecnología de información para el desempeño de los procesos
3. Promueva la adquisición de múltiples habilidades
4. Exija trabajar en equipo para la ejecución de los procesos.
5. Establezca indicadores de gestión al final del proceso
6. Implante el mejoramiento continuo.
Estimado alumno simule el caso, lo que le dará experiencia preliminar para cuando
tenga que aplicarlo en su vida profesional
148

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV:

de contenidos
Anotaciones Estimado alumno o alumna hemos llegado al final de la Unidad IV, le solicitaría auto -
evaluarse respondiendo cada una de las 15 preguntas, que a continuación se menciona.
Lecturas
seleccionadas
Glosario 1. Marcar la respuesta correcta, referido al tema de “Tecnología e informática como
Bibliografía
apoyo a los procesos”
a) El concepto de Gestión por procesos esta basado en la satisfacción del cliente.

Recordatorio Anotaciones b)
Los tres pilares requeridos para la gestión empresarial son: personas, procesos y
herramientas tecnológicas.
c) Tecnología como un fin: Centrar el proyecto en el negocio.
d) Todas son correctas.
e) Solo a y b son correctas.
2. Marcar la respuesta correcta, referido al tema de organización por procesos.
a)
Adam Smith con su teoría de la división del trabajo dejó como herencia la cul-
tura de trabajar por tareas.
b) Es importante conocer cuáles son los procesos de cara al cliente.
c)
No toda organización que pretenda transformarse en una organización por pro-
cesos identificará nuevos procesos.
d) Cada proceso bien definido puede tener varios responsables para el logro de
objetivos.
e) A, b y c son correctas.
3. Marcar la respuesta correcta, referido al tema de organización por procesos.
a) El trabajo en equipo (si esta bien conformado) genera sinergia.
b)
Los equipos de trabajo deben ser parte fundamental en la organización por
procesos.
c)
Cuando existen pocos niveles o escalas jerárquicas en la organización, se dificul-
ta el flujo de información.
d) En una organización la reducción de personal debe darse por mejoramiento

continuo.
e) Solo c es incorrecta.
4. Marcar la respuesta incorrecta:
a)
Mientras más claras estén las necesidades de los clientes y los proveedores, se
obtendrá menos reproceso e insatisfacciones.
b)
La práctica constante de una actividad genera habilidades, velocidad en la can-
tidad de operación, y mejoramiento de la ejecución.
c)
Cliente es la razón de ser de todo proceso.
d) No se debe medir el desempeño con base en volúmenes de ventas.
e) Medir los factores claves de éxito del proceso.

AUTOFORMATIVO
Actividades
149

5. Marcar la respuesta correcta: seleccionadas
a) Los clientes pueden ser internos y externos.
b) Los clientes solo pueden ser externos. Recordatorio Anotaciones
c) Los clientes solo pueden ser internos.
d) Tener límites no necesariamente definidos de los procesos.
e) En una organización horizontal, se incrementa los niveles de supervisión.
6. Marque la respuesta correcta, relacionada al balance de línea:
a)
La velocidad de producción es determinada por la operación más lenta de la
secuencia.
b) El tiempo muerto total de maquina aumenta al aumentar el tiempo de ciclo.
c)
A medida que el tiempo se reduce, se presenta mejor perspectiva de ubicar ma-
quinas idénticas.
d) La velocidad de la estación de trabajo más lenta se denomina “cuello de bote-

lla”.
e) Todas las anteriores son correctas.
a) La cadencia de un proceso es igual a la capacidad del proceso.
b) Un proceso equilibrado no tiene cuellos de botella.
c) Cuando se corrige un cuello de botella, el cuello de botella se desplaza.
d) El tiempo de ciclo de un proceso secuencial es igual al tiempo de ciclo del cuello
de botella.
a)
El objetivo de la asignación de recursos consiste en obtener la mayor productivi-
dad posible con los recursos disponibles.
b) Una mala pieza o un mal ensamble no afecta a toda la producción.
c)
Al balancear una línea de ensamble o de producción se debe tener en cuenta
que no existe una única solución al problema.
d) Sola a y c son verdaderas.
9. Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.
a) Operación.
b) Puesto o estación de trabajo.
c) Capacidad diseñada.
d) Carga.
e) Elemento de trabajo.
10. Marque la respuesta correcta, relacionada a indicadores de gestión
a) Para realizar mediciones es importante tener una referencia de comparación.
b) La eficiencia hace referencia en la mejor utilización de los recursos.

150
c) La eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo.
d) La flexibilidad es uno de los valores culturales más interesantes para conseguir
eficacia.
Anotaciones
e) Todas son correctas.
11. Marque la respuesta correcta, sobre localización de planta
a)
El análisis de localización para el sector industrial se centra en maximizar el
costo.
b) El análisis de localización para el sector de servicios está en minimizar el ingreso.
c) Es importante la localización cuando se desarrollan prototipos funcionales de

producto.
d) Un Método para la localización de una planta es el del costo directo y costo
indirecto.
e) Ninguna respuesta es correcta.
12. Técnica de localización más utilizada; útil para las localizaciones industriales, de
servicios, comerciales
a)
Análisis del punto muerto.
b) Método del centro de gravedad.
c) Método de los factores ponderados.
d) Método del transporte.
e) Procedimiento de Cribado.
13. Marque la respuesta correcta, sobre factores primarios de ubicación de planta:
a) Infraestructura existente.
b) Servicios generales.
c) Factores geográficos.
d) A y c son factores primarios.
e) Solo b es un factor primario.
14. La diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfacción y des-

motivación, corresponde al siguiente tipo de distribución en planta:
a) Por proceso.
b) Por producto.
c) Por posición fija.
d) Por células de trabajo.
e) Trabajo modular.
15. Se emplea en procesos productivos por proyectos. Ejemplos: construcción de casas,

corresponde al siguiente tipo de distribución en planta:
a) Por proceso.
b) Por producto.
c) Por posición fija.
d) Por células de trabajo.
e) Trabajo a destajo.
AUTOFORMATIVO
Actividades
151

de contenidos
seleccionadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV:

seleccionadas
Capacidad: cantidad de producto que puede ser obtenido durante un cierto período de
tiempo. Puede referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de trabajo.
Se expresa por medio de relaciones:
Tn por mes, por año; volumen diario, mensual; No. de unidades diarias, horas máquina
por mes; horas hombre por mes; etc.
Capacidad proyectada o diseñada: tasa de producción ideal para la cual se diseñó el

sistema. Máxima producción teórica.
Capacidad efectiva: capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limi-
taciones operativas (personal y equipos). Menor que la capacidad proyectada.
Carga: carga de producción no es más que el volumen de producción a obtener para un

puesto de trabajo en un determinado período de tiempo. Además, puede ser vista por
la demanda de producción establecida por programación (normalización), basada en
los pedidos de los clientes o en los planes de venta.
Elemento de trabajo: es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos o
más operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos.
Demora de balance: es la cantidad total de tiempo ocioso en la línea que resulta de una
división desigual de los puestos de trabajo.
Factores críticos de éxito: son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo con-
trol para lograr el éxito de la gestión.
Heurística: la palabra heurística proviene de la palabra griega heuriskein que significa

descubrir, encontrar. Por heurística entendemos una estrategia, método, criterio o tru-
co usado para hacer más sencilla la solución de problemas difíciles. El conocimiento
heurístico es un tipo especial de conocimiento usado por los humanos para resolver
problemas complejos. En este caso el adjetivo heurístico significa medio para descubrir.
Layout: diseño de planta.
Operación: es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.
Polivalencia laboral: es la capacidad técnica de algunos trabajadores, para llevar a cabo

de manera temporal y por necesidad del servicio un puesto de trabajo distinto al que
normalmente le corresponde.
Puesto o estación de trabajo: es un área adyacente a la línea de ensamble, donde se

ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operación). Usualmente suponemos que un
puesto o estación de trabajo está a cargo de un operario, pero esto no es necesariamente
así.
Tasa de utilización: porcentaje alcanzado de la capacidad proyectada
utilización = (salida real / cap. Proyectada) x 100%
Tiempo de ciclo: es el tiempo que permanece el producto en cada estación de trabajo.

152
Diagrama Objetivos
UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS
Inicio

de contenidos
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD IV

seleccionadas
Anotaciones
tec. 2010
Recordatorio Anotaciones Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión de Procesos”. Tercera edición. 2009
Ostroff. Frank. La Organización horizontal. Oxford. México. 1999
Keen, P. y Knaap, E (1996): “Businnes processes”, Boston, HBS Press
El Prisma. Portal para investigadores y profesionales. La Organización horizontal
Gómez Figueroa O.: Localización y distribución en planta de instalaciones de produc-

ción y servicios. (Apuntes para un libro de texto). 2007.
Palacios Acero. Luis. Ingeniería de Métodos. Movimientos y tiempos. ECOE EDICIO-

NES. 2009
Niebel, Benjamín W. y Feivalds Andris. Ingeniería Industrial. Métodos, estándares y

diseño de trabajo. Alfaomega. 2004
María Alejandra Quintero. Capacidad, localización y distribución en planta
Cruz Lezama Osaín. Indicadores de Gestion Guayana, 2007
ANEXO
Solucionario de las Autoevaluaciones
Nº pregunta Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4

1 e d d e
2 c e e e
3 e c e e
4 e d e b
5 c d d a
6 e c d e
7 d d e e
8 a d d d
9 b e e a
10 c e e e
11 d d a e
12 c a e c
13 c c e e
14 d b a a
15 e c d c

Ingenieria de Procesos PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Ingenieria de Procesos PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MANUAL AUTOFORMATIVO

Jorge Fernández Dávila Cadenillas

Autor: Jorge Fernández Dávila Cadenillas

Impreso en el Perú - Printed in Perú

Todos los derechos reservados.

Tema N° 2: Diseño del producto 18

TEMA N° 3: DISEÑO DEL PROCESO (parte I)

Tema N° 4: Diseño del proceso (parte II) 30

UNIDAD II: “FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO”

Tema N° 2: Mejoramiento y rediseño de procesos (parte I) 57

UNIDAD III: “METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRACTICAS DE PROCESOS”

Tema N° 4: Herramientas y métodos para la identificación y solución de

Tema N° 2: balance de línea (parte II) 118

Tema N° 3: Indicadores de gestión 127

Tema N°4: La organización por procesos 130

Lecturas Glosario Bibliografía

DIAGRAMA PRESENTANDO LA ASIGNATURA.

Diagrama Objetivos Inicio

Desarrollo Actividades Autoevaluación

Unidad I Unidad II Unidad III Unidad IV

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO

Diagrama Objetivos Inicio

U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y

Diagrama Objetivos Inicio

Diagrama Objetivos Inicio

U NIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DEPROCESOS y

TEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA DE PROCESOS

1 Introducción a la Ingeniería de Procesos

Se entiende por Ingeniería de proceso aquella que:

• Genera información indispensable para la ingeniería básica.

• Se evalúan las condiciones del medio que afectan a los procesos.

El Ingeniero de Procesos, gracias a su enfoque sistémico y a sus conocimientos

El ingeniero de procesos tiene las siguientes competencias:

• Desarrollar nuevos productos o mejorar los existentes.

• Operar y administrar procesos con seguridad, efectividad, calidad.

2 Definición de Procesos, límites, elementos y factores de un proceso. El mapa de

En la redacción del manual autoformativo, utilizaremos definiciones o termi-

Figura 01.- Proceso Genérico descrito por la ISO

Fuente: Norma ISO/TC 176/SC 2/N 544R2

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transfor-

El propósito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia

Beneficios del enfoque basado en procesos:

• Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos.

Lecturas Glosario Bibliografía

• Transparencia de las operaciones dentro de la organización.

• Mejores resultados, coherentes y predecibles.

• Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.

• Estimula la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades.

Para Pérez Fernández de Velasco, José (2007), un proceso es la secuencia orde-

Entendiendo valor como “todo aquello que se aprecia o estima”.

Por actividad entendemos “el conjunto de tareas necesarias para la obtención

• Proceso de “determinación, difusión, seguimiento y revisión de objetivos”.

• Proceso de “revisión del sistema de gestión por la dirección”.

• Proceso global de “entrega de productos o servicios” o “proceso del negocio”

• Proceso de “comunicación interna”.

• Ejecución de los procesos en cascada (objetivos y comunicación).

• Proceso “gestión y comunicación con el cliente”.

• Proceso de “producción – realización del producto o servicio”.

• Proceso de “gestión económica”.

• Proceso de “gestión e integración del personal”.

• Proceso de contacto con clientes.

• Proceso de corte y soldadura.

• Proceso de facturación y cobros.

U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y

U NIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DEPROCESOS y

El Ingeniero de Procesos, gracias a su enfoque sistémico y a sus conocimientos

2 Definición de Procesos, límites, elementos y factores de un proceso. El mapa de

En la redacción del manual autoformativo, utilizaremos definiciones o termi-

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transfor-

El propósito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia

Beneficios del enfoque basado en procesos:

• Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos.

• Transparencia de las operaciones dentro de la organización.

• Mejores resultados, coherentes y predecibles.

• Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.

• Estimula la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades.

Para Pérez Fernández de Velasco, José (2007), un proceso es la secuencia orde-

Por actividad entendemos “el conjunto de tareas necesarias para la obtención

• Proceso de “determinación, difusión, seguimiento y revisión de objetivos”.

• Proceso de “revisión del sistema de gestión por la dirección”.

• Proceso global de “entrega de productos o servicios” o “proceso del negocio”

• Proceso de “comunicación interna”.

• Ejecución de los procesos en cascada (objetivos y comunicación).

• Proceso “gestión y comunicación con el cliente”.

• Proceso de “producción – realización del producto o servicio”.

• Proceso de “gestión económica”.

• Proceso de “gestión e integración del personal”.

• Proceso de contacto con clientes.

• Proceso de corte y soldadura.

• Proceso de facturación y cobros.

Aplicando estas interpretaciones a un departamento administrativo, tendría-

• Tarea: Comprobación de facturas con pedidos.

• Actividad: Registro de facturas (previsión de pagos).

• Proceso nivel intermedio: Pagos a proveedores, gestión de tesorería.

• Proceso nivel dirección: Gestión económica y financiera.

En todas las definiciones encontramos elementos comunes, en que en un pro-

En el siguiente cuadro, se describe dos ejemplos de procesos, el primero para

A continuación vamos a desarrollar los elementos mínimos necesarios para dise-

a. Un input (entrada principal), producto con unas características objeti-

El input es un “producto” que proviene de un suministrador o proveedor

La salida es un “producto” que va destinado a un usuario o cliente (externo

Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor in-

• La satisfacción del cliente (medida de satisfacción).

Seguramente usted ha escuchado hablar del mapa de procesos que es la repre-

• Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos relativos a

• Procesos para la gestión de recursos. Incluyen todos aquellos procesos para la

• Procesos de realización. Incluyen todos los procesos que proporcionan el re-

• Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos necesarios

Cristina Fernández Peréz, consultora en calidad y medio ambiente, menciona

Tras identificar y seleccionar los procesos se deben de definir y determinar la

Para facilitar esta tarea es conveniente reflexionar en las posibles agrupaciones

Existen cuatro maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduc-

Antes de aplicar alguna estrategia es importante ponerla en prueba a través

Para Wikipedia (además de aportes propios por mi experiencia en I+D), existen

o Ideas para nuevos productos obtenidas de clientes, departamento o de

o Algunas de las técnicas formales de generación de ideas son: creación