ION DEL MARKETING TIVO se estudié que el éxito de una organizacién depende, finalmen- idad para satisfacer la rentabilidad de sus clientes. También se ientras los gerentes de nivel intermedio son los principales Jel disefio e implementacién de programas especificos para los ctos, la alta gerencia es responsable del establecimiento, en la feccién y las metas de mayor amplitud a largo plazo. in del marketing corporativo es el proceso mediante el cual una bia sus prioridades de largo plazo con respecto a productos y de incrementar el valor de toda la compaiiia. En la planeacién del Beep ative se involucran dos tipos de decisiones de la alta gerencia: ation y estrategia de mezcia de productos (véase la figura 2-1). En la prativa, la gerencia identifica los negocios en los cuales la empresa arse en el futuro, especificando los siguientes aspectos: e los mercados a los cuales va a prestar servicios y decisiones de la estrategia corporativa, la pregunta critica que rse es “En qué mercados serdn mas efectivos nuestros recursos fla implementar el concepto de marketing? sis mas detallado de estos aspectos, véase George Day, Analysis for ms, West Publishing, St. Pau, Minn., 1986, trates2% PARTE UNO: PERSPEC VAS ADMINISTRATIVAS SOBRE EL MARKETING Elementos de la planeacion del marketing corporativo. Estragegia corporativa:_ corporativa | 5 Qué productos ofrecer (© Qué mercados servir Estragogia de mezcla de productos: ‘© Qué doboria contribuir cada producto ala empresa ‘© Cémo deben asignarse los recursos los productos Una vez seleccionada una estrategia corporativa, la gerencia debe desarro- lar una estrategia de mezcla de productos para identificar el papel que se espera que cada producto desempere en la construccién del valor de la empresa. En particular, esta estrategia generalmente especificara: ™ La participacién relativa de los recursos de la firma que recibird cada producto o linea de productos y El tipo de contribucién (como el rapido crecimiento de las ventas o la alta rentabilidad) que se espera produzca cada producto o linea de productos para la construccién del valor de la empresa. Laestrategia de mezcla de productos suministra guia alos gerentes intermedios con respecto a las expectativas de la alta gerencia. A medida que lo analicemos a través de este libro, veremos que conocer el papel que se espera que el producto desempefie en la situacién corporativa global es esencial para el desarrollo de los programas y estrategias de marketing, El propésito de este capitulo es identificar las diversas estrategias corpora- tivas y de mezcla de productos a disposicién de la alta gerencia y, presentar los procedimientos y las herramientas para desarrollar un plan de marketing corporativo. También consideraremos la relacién entre las decisiones de nivel corporativo y el proceso de planeacién del marketing a nivel de la gerencia intermedia. FactCAPTTULO 2: PLANEACION DEL MARKETING CORPORA TIVO 2 ESTRATEGIA CORPORATIVA Como se sefial6 al comienzo de este capitulo, las estrategias corporativas son planes de largo plazo disefados para seleccionar los diversos negocios en los que una empresa podria estar. Estas estrategias identifican los mercados que deben servirse (definiéndolos en términos de necesidades, clientes 0 ambos) y las lineas de productos y servicios que deben generarse con base en una evaluaci6n del entorno, los recursos y los objetivos de la empresa Como se indica en la figura 2-2, las estrategias corporativas deberian deducirse del andlisis de tres elementos: problemas y oportunidades del entor- no, recursos y capacidades organizacionales y misién y objetivos corporativos. Una estrategia corporativa debe ser consecuente con los objetivos de una compania y alcanzable con los recursos existentes (0 previstos). Ademds deben tenerse en cuenta los problemas y las oportunidades potenciales del entorno. Problemas y oportunidades del entorno Todas las organizaciones operan en un entorno dindmico que puede generar una diversidad de problemas u oportunidades en los mercados actuales 0 potenciales de la empresa. Especificamente, los gerentes deben estar conscientes del posible impacto sobre sus mercados de seis importantes fuerzas del entorno. 1. Caracteristicas demograficas, como la distribucién de las edades de la pobla- cién, tasas de natalidad, crecimiento de la poblacién, cambios en la pobla- cién regional y porcentaje de familias en que trabajan dos personas Valores sociales y culturales, como las actitudes hacia la salud y la nutricién, necesidad de autoexpresi6n, materialismo, aspectos ecoldgicos, seguri- dad del producto. Factores que influyen en la estrategia corporativa. Problemas y ‘oportunidades {el entormo Recursos y capacidades [ organizacionales Mision y objetivos corporativos | Estrategia >) eorporativa28 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE EL. MARKET 3. Factores econdmicos, incluyendo tasas de inflacién y de desempleo, creci- miento econémico, escasez cle materias primas, costes de la energia, tasas de interés, derechos de importacién e impuestos sobre el consumo. 4. Tecnologia, particularmente desarrollar y anticipar cambios que tengan impacto sobre los tipos de productos disponibles en un mercado y los tipos de procesos (como la automatizacién o el uso de materiales sintéti- cos) que se emplean para producirlos Acciones legales y regulatorias, incluyendo regulaciones sobre el tipo de publicidad disponible para un producto, requerimientos de prueba y de etiquetacin de productos, limitaciones con respecto a los componentes de los productos, control de la polucién, restricciones 0 incentivos con respecto a las importaciones 0 exportaciones. 6. Competencia, que en gran medida, es una funcidn de las demas fuerzas del entorno. Especificamente, tanto la identidad de los competidores como el tipo de orientacién (por ejemplo, orientada hacia los precios versus orientada hacia la tecnologia) de la competencia podria cambiar debido a: El ingreso de nuevas firmas (especialmente extranjeras) La adquisicion de un competidor pequefio por parte de una organiza- cién grande y bien financiada M_Desregulacién, condiciones econémicas cambiantes o nuevos procesos de produccién que fomenten el incremento de la competencia de precios y Valores sociales y culturales cambiantes 0 nueva tecnologia que haga que los consumidores compren productos o servicios que anterior- mente se consideraban como no competitivos (como la renovada popularidad de los pafiales de tela) Un anilisis de estos factores es esencial para el desarrollo de estrategias corporativas, puesto que estos factores daran forma al atractivo de las diversas empresas, Con frecuencia, tales factores generarén nuevas oportunidades © conduciran al rejuvenecimiento de los mercados maduros. La organizacién moderna debe desarrollar evaluaciones globales del entor- no, puesto que las tendencias y los desarrollos de estas seis dimensiones probablemente variardn en diversos sitios del mundo. Por ejemplo, mientras la poblacisn de los Estados Unidos se vuelve mds vieja en la mayor parte de Asia las personas jévenes predominan en la poblaci6n, lo cual otorga grandes oportunidades en ese continente a compafiias como McDonald’s y Coca-Cola.CAPITULO 2: PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO 29 Recursos y capacidades : Debido a que los cambios del entorno generan oportunidades y amenazas cam- biantes, éstos son consideraciones fundamentales en el desarrollo de estrate- gias corporativas. Sin embargo, no todas las empresas son iguales en términos de su capacidad para obtener ventaja de una oportunidad o evitar una situacién amenazante. Una segunda consideracién fundamental en la seleccién de una estrategia corporativa es si la empresa posee los recursos y las capacidades necesarias para aprovechar las ventajas y evitar las situaciones perjudiciales, Al desarrollar una estrategia corporativa, la alta gerencia también debe analizar los recursos disponibles para la organizacién. En el sentido mas amplio, los recursos incluyen: Recursos financieros, como reservas en efectivo HM Habilidades gerenciales y de mano de obra, como la capacidad para fabri- car productos de alta tecnologia o para administrar grandes presupuestos publicitarios Capacidad de produccién y eficiencia del equipo Capacidades de investigacin y desarrollo y patentes Control sobre las materias primas claves, como la propiedad de los recursos energéticos y M > Tamaiio y experiencia de la fuerza de ventas 0 del sistema de distribucién Con mucha frecuencia, las empresas limitan su evaluacién de los recursos a los. que son més tangibles, como el efectivo y las instalaciones. Aun asi, con frecuencia son mas importantes las capacidades de la gerencia y del marketing, Por ejemplo, el éxito de Frito-Lay en el negocio: de los refrigerios se debe principalmente a la gerencia publicitaria efectiva y a su amplia fuerza de ventas que rota y abastece las existencias en los almacenes minoristas. Estas capacida- des incrementan la aptitud de la empresa para continuar suministrando nuevos productos exitosos al mercado, una necesidad en un mercado donde la variedad de productos es de gran importancia para el comprador. La idea de depender de los recursos més fuertes de una empresa general- mente hace referencia a la utilizaci6n de una capacidad distintiva y, al seleccionar entre las potenciales estrategias corporativas, una empresa generalmente debe confiar en sus capacidades distintivas o en aquellas que puede adquirir. La tabla 2-1 sugiere algunas formas en que pueden emplearse efectivamente diversas capacidades distintivas.30 PARTE UNO: CTIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE EL MARKETING = USO DE CAPACIDADES DISTINTIVAS CAPACIDAD USO POTENCIAL EJEMPLO Capacidad de | & D Enfasis en la alta Minnesota Mining & tecnologia de desarrollo Manufacturing amplia la de productos tecnologia de imagenes a productos de equipos médicos Recursos financieros Adquisicién de otros negocios Compania de tabaco RJR adquiere Nabisco Reputacién de calidad Seleccién de mercados Motorola hace énfasis para la empresa donde se conoce en mercados familiarizados la reputacion con su éxito en la electronica Solida tuerza de ventas Seleccién de nuevos La division Frito-Lay de productos que puedan PepsiCo con frecuencia venderse con la misma aca nuevos refrigerios fuerza de ventas ‘Control sobre materiales Enfasis en productos que Gallo controla su suministro y otros suministros requieran esos recursos; de wvas, botellas de vidrio y competir como el productor transporte, de manera que de mas bajos costos Puede aprovechar el precio para penetrar mercados ny objetivos corporativos En la mayoria de las organizaciones, las decisiones estratégicas estén guiadas por algunas declaraciones de la misién y /o objetivos corporativos. La misién corpo- rativa se refiere a los amplios propdsitos que la organizacién cumple, y suminis- tra criterios generales para evaluar la efectividad organizacional de largo plazo. Los objetivos corporativos reflejan las expectativas especificas de la geren- cia con respecto al desempefio organizacional. La tabla 2-2 enumera algunos de los tipos mas comunes de objetivos corporativos que podrian establecerse. Recuerde que una organizacién puede tener mas de un objetivo en un determi- nado momento. Sin embargo, por lo general existe sélo una meta principal hacia la cual puede dirigirse la estrategia corporativa. ‘A medida que el entorno cambia, con frecuencia las organizaciones modi- fican sus misiones y objetivos. Por ejemplo, la eliminacién de muchas regulacio- nes en la industria bancaria y un incremento en los tipos de productos financieros de inversién (como Money Market Accounts) han llevado a muchas empresas a ampliar sus misiones. Por tanto, ahora muchos bancos se consideran a s{mismos como “instituciones financieras”. De igual forma, los cambios de la tecnologia 0CAPITULO 2: PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO ul oes TIPOS COMUNES DE OBJETIVOS CORPORATIVOS RENTABILIDAD janancias netas como un porcentaje de las ventas Ganancias netas como un porcentaje de la inversién total M_Ganancias netas por accion (dividends) YOLUMEN 1m Participacién de mercado Crecimiento en porcentaje de las ventas Nivel de ventas en el mercado Utiizacién de la capacidad productiva ESTABILIDAD I Variacién del volumen anual de ventas Variacién del volumen estacional de ventas Variacién de la rentabllidad NO FINANCIEROS: 1 Mantenimiento del control familiar MM Mejoramiento de la imagen corporativa M_Incremento de la tecnologia o calidad de vida la ampliacién natural de la tecnologia existente puede generar una oportunidad para ampliar la definicin de un negocio. Las empresas telefénicas regionales (las Hamadas Baby Bells) creadas a partir del antiguo monopolio de empresas telefénicas de la American Telephone and Telegraph Corporation (AT&T) ya no son “empresas telefonicas”, sino empresas de telecomunicaciones involucradas en la automatizacién de oficinas, sistemas de datos y una gran cantidad de otros bienes y servicios con bases tecnoldgicas relacionadas. Es importante reconocer que puede crearse un conflicto cuando una em- presa trata de alcanzar mas de un objetivo. Por ejemplo, una pequefia empresa que fija como meta principal el crecimiento de las ventas puede descubrir que el capital de trabajo y las capacidades de produccién deben incrementarse signifi- cativamente para satisfacer la creciente demanda. Con el propésito de obtener los fondos de inversién para respaldar esta expansién, la empresa puede verse forzada a aceptar nuevos inversionistas: una accidn que podria estar en conflicto con un objetivo de mantener el control familiar. Ademds, una meta de largo alcance de rentabilidad o de incremento de las ventas slo podria lograrse si se realizan sacrificios a corto plazo. Por ejemplo, Greyhound Corporation vendis su subsidiaria Armour Food (que correspondia casi ala mitad de sus ventas) con el fin de mejorar su rendimiento sobre la inversin y generar fondos para invertir en negocios que prometen un mayor crecimiento de las ventas a largo plazo.UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE EL MARKETING En resumen, el proceso de desarrollar una estrategia corporativa se basa en: ™ Examinar los problemas y las oportunidades del entorno, M Seleccionar los objetivos corporativos que sean consistentes con estos problemas y oportunidades y @ Examinar los recursos y las capacidades distintivas que pueden utilizarse en la implementacidn de la estrategia La figura 2-2 describe la relacién entre estos factores. Aunque este proceso parece bastante simple, existen muchas estrategias corporativas a disposici6n de la alta gerencia. S6lo mediante la comprensién de los diferentes tipos de estrategias disponibles, los gerentes pueden seleccionar efectivamente las que sean mas apropiadas para la situaciGn particular de una empresa Tipos de estrategia corpora Las organizaciones tienen dos direcciones fundamentales en que pueden avan- zar cuando seleccionan una estrategia corporativa: crecimiento 0 consolidacién. Tradicionalmente, las organizaciones han seguido estrategias de crecimiento, auncuando el crecimiento de las ventas no fuera el principal objetivo corporati- vo. Esencialmente, una estrategia de crecimiento es aquella en la cual un aumento de las ventas (por lo general de nuevos productos y mercados) se convierte en un vehiculo para lograr estabilidad o incrementar la rentabilidad. En los tiltimos afios, sin embargo, tanto las organizaciones grandes como las pequefias han comenzado a comprender que el crecimiento desenfrenado y aleatorio puede generar tantos problemas como los que pueda solucionar. Las estrategias de consolidacidn, a través de las cuales las empresas buscan alcanzar las metas actuales (especialmente el incremento de las ganancias) a través de medios diferentes del crecimiento, se han vuelto, por consiguiente, cada vez més populares. La tabla 2-3 resume los tipos basicos de estrategia corporativa y muestra los tipos especificos de estrategias en cada categoria. Estrategias de crecimiento para los mercados actuales Una firma que encuentra muchas oportunidades y pocos problemas en sus mercados actuales es probable que seleccione alguna forma de estrategia de mercado actual. Aun cuando se encuentran problemas como escasez de mate- rias primas, nueva competencia o cambio tecnolégico, si los mercados actuales son atractives por el crecimiento de las ventas, la estabilidad de éstas o laCAPITULO 2: PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO 3 OEY eens S TIPOS BASICOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA Vl !! fe 0 para engRD08 ACTUALES cd PARA NUEVOS MERCADOS: Desarrollo del mercado Expansién del mercado Diversificacion \ lianzas estratégicas } ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACION Atrincheramiento '™ Contraccién de productos Contraccién del negocio SS rentabilidad, entonces la estrategia corporativa puede centrarse todavia en el mercado actual. Las tres estrategias que se orientan hacia los mercados actuales son: HM Penetracién del mercado M Desarrollo de productos ¢ = Integracién vertical PENETRACION DEL MERCADO El término penetracion del mercado se refiere a una estrategia orientada a incre- mentar las ventas de productos existentes en sus mercados actuales. Por lo general, la penetracin del mercado se logra mediante el incremento del nivel del esfuerzo de marketing (como al incrementar la publicidad o distribucién) 0 mediante la reduccién de precios. Ciertamente, el potencial de ventas de muchos productos pasa inadvertido porque la empresa es demasiado pequena para iniciar tales esfuerzos. Como resultado, las grandes empresas con frecuencia adquieren dichos productos y luego se comprometen en los esfuerzos adecuados de penetracin del mercado. Por ejemplo, las ventas de Gatorade se incrementaron significativante despuésRSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE EL MARKETING 4 PARTE UNO: P de que Quaker Oats adquirié la marca en 1983 y expandié activamente la publicidad y la distribucion. Debido a que la penetracién del mercado no requiere un cambio en los productos o mercados de una empresa, ésta es esencialmente una estrategia de statu quo. En tanto el rendimiento actual sea estable y el entorno respaide el crecimiento y suministre ganancias, una empresa podria seguir adherida a su negocio basico . Ademés, la penetracién del mercado puede no ser viable cuando una marca alcanza un tope practico de ventas. WD-40, el lubricante lider en spray, se encuentra en el 70% de los hogares de los Estados Unidos. Por tanto, al ser realistas, las posibilidades de incrementar las ventas domésticas son remotas. En consecuencia, la firma ha volcado su atencidn en los mercados extranjeros” DESARROLLO DE PRODUCTOS Las estrategias de desarrollo de productos comprenden el desarrollo de nuevos productos para los mercados existentes con el fin de MH Satisfacer las cambiantes necesidades y deseos de los clientes MH Enfrentar las nuevas ofertas de la competencia HM Aprovechar la nueva tecnologia y . Satisfacer las necesidades de segmentos especificos del mercado Por lo general, esta estrategia involucra remplazar o reformular los productos existentes, o ampliar la linea de productos. Usualmente, el desarrollo de pro- ductos es apropiado cuando las cambiantes necesidades y preferencias resultan en la emergencia de nuevos segmentos o cuando los cambios competitivos y tecnolégicos motivan a las empresas a modificar sus lineas de productos Por ejemplo, Toyota y Nissan introdujeron sus modelos Lexus e Infiniti en gran parte debido a un incremento en la demanda relativa de autos sedanes de lujo a expensas de los automéviles compactos. De igual manera, Gillette intro- dujo Sensor para satisfacer la creciente demanda de sistemas de afeitar de alta calidad. La nueva rasuradora se basa en una tecnologia avanzada de moldeo de inyeccin que ofrece el beneficio de dos hojas que pueden moverse por separa- do’ Ademas, las fuerzas en el entorno estén generando muchas estrategias de desarrollo de productos. A continuacién presentamos dos ejemplos. * David Kiley, “Safe at Home, WD-40 Tackles Europe”, Ad Nov. 26, 1990, p. 21 Richard Coletti, “Leading Edge”, Financial World, Jan. 8, 1991, pp. 48-49. ’s Marketing W obCAPITULO 2: PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO 35 Varta, fabricante de baterias de Alemania, inteodujo una nueva linea de baterias que no contenian mercurio ni cadmio. Dichos quimicos pueden ser dificiles de eliminar y son tGxicos en grandes cantidades. A partir de este larizamiento, la participacin de Varta en el negocio de US8120 millones en los supermercados britinicos ha aumentado del 5% al 15%, Aproximadamente al mismo tiempo, el fabricante sueco de pulpa y papel, Svenske Cellulosa introdujo los primeros pafales en Gran Bretafia hechos de pulpa que se blan. queaban sin utilizar gas toxico de cloro. El producto increments répidamente su participa cin de mercado del 10% al 13% del mercado britanico de $500 millones de dolares. Ambas decisiones fueron respuesta al movimiento “Verde” de consumidores de Europa hacia productos de consumo ecolégicamente no perjudiciales. INTEGRACION VERTICAL Para mejorar la efectividad 0 eficiencia de una empresa que presta servicios en mercados existentes, se seleccionan las estrategias de integracién vertical. Dicha integracién frecuentemente se logra cuando una empresa se convierte en sut propio proveedor (integracién hacia atrds) 0 intermediario (integracién hacia adelante). En términos generales, estas estrategias seran las mas apropiadas cuando los mercados finales tienen un alto potencial de crecimiento, porque la integracién requiere amplios recursos. Algunos tipos y propésitos especificos de estrategias de integracin vertical pueden observarse en los siguientes ejem- plos. La estrategia de integracidn hacia adelante de Quaker State Corp. (una empresa de aceite para motores) en la adquisicidn de la cadena de estaciones de propiedad de McQuik’s Oilube Inc. garantiza a la empresa un alto volumen de sucursales para su producto, IBM continta fabricando sus propios semiconductores para garantizar su independen- cia de los productores japoneses con respecto a precios o acceso a la ultima tecnologia, puesto que los semiconductores son componentes vitales de los computadores Humana es conocida como uno de los operadores mas grandes de hospitales en la nacisn, Pero la compafifa actualmente obtiene la mayor parte de su ingreso operacional de su empresa de seguiros médicos. Como compania de seguros, Humana se paga esencial- mente a si misma cuando los pacientes asegurados por Humana eligen un hospital de esta compatia’ En la practica, la integracién vertical noes tan simple como otras estrategias actuales de mercado. Por ejemplo, las habilidades gerenciales y de marketing que se requieren para la integracidn hacia adelante en las ventas de ropa al por menor son bastante diferentes de las involucradas en la confeccidn de ropa. De igual forma, la integracién hacia atrés podria fracasar si una empresa no puede producir sus propios suministros eficientemente. * Shawn Tully, “What the Greens Mean for Business", Fortune International, Oct. 23, 1989, pp 46-52. » Zachary Schiller, “Humana May Be Wearing Too Many Hats", 8 p31 1ess Week, June 8, 1992,36 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE EL. MARKETING Estrategias de crecimiento para nuevos mereados Al examinar las fuerzas del entorno y las tendencias de las ventas, la alta gerencia podria llegar a la conclusién de que el crecimiento y Ia estabilidad en Jas ventas 0 la rentabilidad de los mercados actuales seran insatistactorios en el futuro. Tal conclusién Ilevard a estas empresas a buscar nuevos mercados que Jes ofrezcan mejores oportunidades. Para entrar en nuevos mercados pueden utilizarse cuatro tipos de estrate- gias corporativas: ™ Desarrollo del mercado Expansidn del mercado 7 ™ Diversificacién : Alianzas estratégicas DESARROLLO DEL MERCADO La estrategia de desarrollo del mercado representa un esfuerzo para llevar los productos actuales a nuevos mercados. Por lo general, la gerencia emplearé esta estrategia cuando los mercados existentes se paralizan y cuando los incremen- tos de la participacidn de mercado sean dificiles de alcanzar debido a que tales participaciones son ya muy altas o porque los competidores son muy podero- sos. Esta estrategia puede realizarse mediante la identificacin de nuevos usos 0 nuevos usuarios, como lo exponen los siguientes ejemplos. ‘Aum & Hammer ha mantenido por largo tiempo una participacién de mercado dominante cen el negocio del bicarbonato de soda. Sin embargo, este mercado habia estado creciendo Jentamente hasta que la empresa empez6 a promover sos adicionales de su producto (la mayoria de los cuales fueron sugeridos por clientes habituales) como para la limpieza de inodotos o para desodorizar refrigeradores. VISA ha dirigido un movimiento entre las empresas de tarjetas de crédito para ampliar el empleo de las tarjetas. La compania ha iniciaclo una campaiia promocional orientada a médicos y dentistas en un esfuerzo por ampliar la cantidad de practicas médicas que aceptan la tarjeta. Al mismo tiempo, para ganar mayor aceptacidn en los supermercados, los bancos miembros de VISA redujeron las comisiones que pagan los supermercados. EXPA\ ION DEL MERCADO Una estrategia de expansién del mercado implica moverse a una nueva area geografica de mercado. Muchas empresas se inician como competidores regio- nales y posteriormente se trasladan a otras reas del pais. Por ejemplo, laa8 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE EL MARKETING financieras como Morgan Guaranty Trust Company trabaja con clientes de corporaciones que son globales © multinacionales. DIVERSIFICACION Una estrategia que incluye nuevos productos y nuevos mercados se denomina diversificacion. Esta estrategia es la més probable de seleccionar cuando existen una o mas de las siguientes condiciones: M_ No pueden establecerse otras oportunidades de crecimiento con productos © mercados existentes, La empresa tiene ventas 0 ganancias inestables porque opera en mercados que se caracterizan por entornos inestables La empresa desea capitalizar en una ventaja comparativa Entre 1960 y 1970, Minebea, fabricante lider de rodamientos en miniatura en Japén, se Convirtid en el mayor productor del mundo, con un 70% del mercado. Infortunadamente, este mercado era relativamente pequefio y tuvo un pronéstico de crecimiento modesto Debido a la participacién dominante de mercado de Minebea, la penetracién de mercado no fue una estrategia viable. Aunque Minebea podria haber expandido la inea de produc tos a rodamientos mas grandes, estos productos eran comprados por firmas pertenecientes a industrias totalmente diferentes de aquellas que Minebea abastecia con rodamientos en miniatura. Por tiltimo, la compaiifa decidié utilizar al maximo sus habilidades en maqui- naria de precisidn y en la electrénica de control de técnicas precisas para la manufactura de pequefios componentes y diversificé sus mercados hacia la fabricacién de teclados de computador, instrumentos de medida, parlantes y terminales de conexién*. Cuando los mercados, para muchos de sus mas exitosos productos de ferreteria (como. taladros y sierras de cadena), comenzaron a nivelarse, Black & Decker dirigi su atencién al desarrollo de productos de menaje de casa, Basdndose en st experiencia en tecnologia de electrodomésticos inalimbricos, la empresa logr6 éxito con su aspiradora Dustbuster, con Spotlighter (una linterna eléctrica recargable) y con el destornillador eléctrico. Con base en. estos bxitos y en su capacidad para fabricar productos a un bajo costo, Black & Decker continud su diversificacién en los productos de menaje de casa comprando la empresa de pequefos electrodomésticos de General Electric. En tres aftos, Black & Decker se habia convertido en el lider del mercado de las planchas. ALIANZAS ESTRATEGICAS Con frecuencia, una empresa sélo puede tener éxito al moverse a un nuevo mercado si ésta puede adquirir nuevos recursos 0 capacidades. En tales casos, la estrategia de la empresa puede ser establecer una alianza estratégica con otra * "The Nonconformist", The Economist, Aug. 22, 1992, pp. 61-62.CAPITULO 2: PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO 3 empresa. Atin mas, una alianza estratégica es mas que unjoint venture. Enel caso de unjoint venture, dos empresas esencialmente crean una tercera entidad que se desarrolla por si sola. En una alianza estratégica verdadera, dos empresas colaboran en forma mucho mas completa al itercambiar algunos recursos claves (aunque también pueden crearse nuevas entidades) para permitir que ambas partes incrementen su rendimiento. Por lo general, las alianzas abarcan inter- cambios de uno 0 mas de los recursos enumerados a continuacidn. anh jay > Acceso a redes de distribucién y ventas ae / cae HM Nueva tecnologia de productos Tecnologia y capacidad de produccién’ PepsiCo y General Mills han creado un joint venture de refrigerios en Europa, donde General Mills vendia refrigerios por cerca de US§325 millones. Mientras General Mills habia hecho incursiones en Europa del norte, PepsiCo habia centrado In mayor parte de su atencidn en Europa del sur, principalmente en Espafa, Al suministrar una amplia linea de productos, las firmas esperan tener mas influencia en los minoristas, asi como lograr una mejor cobertura geogratica”. En el mundo de los compuestos farmacéuticos, los nuevos productos son esenciales para el éxito, pero la expansién de la biotecnologia ha hecho que sea costoso para las empresas permanecer en la cima de todos los nuevos desarrollos. Debido a los extraordina- rigs costos requeridos para I&D, pocas empresas tienen los fondos necesarios para am- pliarse geogrdficamente a través de sus propios esfuerzos. Como resultado, muchas empresas han seguido el patrén desarrollado por la briténica Glaxo que comercializa medicamentos patentados con empresas japonesas a fin de ampliar st linea de productos Y generar un mayor volumen de ventas a través de su red establecida de ventas y de istribucién en Europa En Europa, Carnival Cruise Lines establecié un joint venture de cruceros con Club Mediterranée, la cadena francesa de clubes de vacaciones. La alianza combina la fuerza de ventas de Club Med. y la experiencia en el marketing de viajes de vacaciones en Europa en los barcos de Carnival con sit experiencia en el disefo y marketing masivo de cruceros para familias cpn ingresos medios'! Estrategias de consolidacién Un importante desarrollo estratégico (que se observé a comienzos de mediados de los afios ochentas) es el creciente énfasis en la consolidacién. Inducidas por grandes conglomerados, cada vez mas empresas estan rompiendo algunas de » Véase Kenichi Ohmae, “The Global Logie of Strategic Alliances", Harvard Business Review, March-April 1959, pp. 143-149, para un analisis completo de alianzas estratégicas interna. cionales, Michael McCarthy and Richard Gibson, “General Mills, PepsiCo Plan Venture Abroad”, The Wall Street Journal, May 13, 1992, pp. Bi, BS. "Michael McCarthy, “Carnival Plans Europe Venture with Club Med”, The Wall Street Journal, May 19, 1992, p. Bi40 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE EL MARKETING. sus recientes estrategias de crecimiento. Basicamente, existen tres tipos de estrategias de consolidacién: ™ Atrincheramiento H Contraccién de productos M Contraccién del negocio ATRINCHERAMIENTO Atrincheramiento es esencialmente lo opuesto al desarrollo del mercado: una empresa reduce su compromiso con sus productos existentes al retirarse de mercados mas débiles. Generalmente, se sigue esta estrategia cuando una empresa ha experimentado un rendimiento desigual en diferentes mercados. Por ejemplo, muchas empresas minoristas han decidido centrar sus esfuerzos de marketing en unas cuantas regiones del pais. Debido al lento crecimiento en los componentes electrénicos de consumo, Highland Superstores con base en Michigan cerré 22 almacenes en Texas y 10 en New England para centrarse en los mercados mas fuertes del medio oeste norteamericano, De igual manera, Exxon se retiré del mercado de Los Angeles donde su participacion de mercado habia disminuido aun 4%, menos de la mitad de la participacidn que por lo general se conside- raba necesaria para un rendimiento razonable sobre los costos de publicidad”. CONTRACCION DE PRODUCTOS Se presenta cuando una empresa reduce el ntimero de productos que ofrece en un mercado. En efecto, esta estrategia es lo opuesto al desarrollo de productos y ocurre cuando una empresa decide que algunos segmentos del mercado son demasiado. pequeiios o muy costosos para seguir prestando servicios alli Aunque Black & Decker disfrutaba de un inmenso éxito con el desarrollo de productos en Jos siltimos afios, su negocio principal —herramientas eléctricas— ha tenido algunos problemas de rentabilidad. En gran parte, esto se debié a una linea de productos demasia~ do amplia. A mediados de los afios ochentas, la empresa fabricé mas de 100 motores de diferentes tamayios en 25 plantas. Ast, desde 1984 hasta 1987, la empresa comenz6 a modernizar la linea de productos, eliminando seis plantas y cientos de variaciones de productos del proceso. Como resultado, la utilizacién de cada una de las instalaciones de produccién mejors sustancialmente™, ® Marianne Taylor, “Highland Closes 32 Stores in Texas, New England”, Chicago Tribune, June 5, 1991, p. CL, and Caleb Solomon, “Exxon to Pull Out of Gasoline Business in Los Angeles”, The Wall Street Journal, May 14, 1992, p. Ad, © Christopher Eklund, “How Black & Decker Got Back in the Black”, Business Week, July 13, 1987, pp. 86-90.CAPITULO 2: PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO, 41 CONTRACCION DEL NEGOCIO La contraccién ocurre cuando una empresa vende parte de su negocio a otra organizacién. Debido a que esto generaimente implica que una empresa elimina una linea de productos y sale de un determinado mercado, la contraccién es esencialmente lo opuesto a la diversificacidn. Por lo general, una empresa sigue estrategias de contraccién cuando la gerencia estd consciente de que un determinado negocio no esté logrando los objetivos de la organizacién para éste. Con frecuencia, la contraccién ocurre despues de que una organizacién comprende que una estrategia de diversifica- cién ha fracasado. Esto es mas probable que ocurra cuando el negocio no se ajusta a las capacidades de la organizacién y cuando la alta gerencia no com- prende los tipos de habilidades fundamentales para lograr éxito en ese mercado. Adolph Coors decidié dividir sus negocios no relacionados con la cerveza (incluidas tarjetas cerdmicas para computadores, vitaminas para alimento de animales y repuestos para automéviles). Al explicar la légica de esta decisién, el presidente, Peter Coors, dijo: “La fabrica de cerveza es una operacion de consumo y todos los demas son negocios para negocios. La mentalidad y filosofia son bastante diferentes”™. En otros casos, las compaiiias contraen los negocios para hacer mejor uso de los recursos. Shell decidié vender su unidad de mineria de carbén para centrarse en sus propiedades de gas natural y petrdleo. Una razdn para la contraccién fue que el carbén requiere enormes inversiones (para explotar minas y comprar equipos), y los funcionarios de la compania consideran que tales fondos podrian emplearse mejor en otras cosas". ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS Una estrategia corporativa proporciona a una organizacién la direccién basica, estableciendo el producto general y el alcance del mercado que se va seguir. Dado este alcance, por lo general una empresa elige desinvertir 0 recortar negocios y productos que no se ajustan a la estrategia, y asigna los recursos necesarios a aquellos productos y negocios que si se ajustan a esta esfera estratégica. Sin embargo, en la mayoria de las organizaciones es probable que una cantidad de productos y negocios contintien dentro del ambito del mercado del producto; por tanto, la gerencia debe tener alguna base para establecer prioridades entre aquellos productos y negocios que permaneceran. \ Ronald Grover, “Coors Is Thinking Suds “R Us”, Business Week, June 8, 1992, p. 34, y George Lozarus, “Coors Eyes Spinoff of Non-Beer Units”, Chicago Tribune, May 15, 1992, p. 3:4 % James Hirsch, “Shell Oil Co. Plans to Leave Coal Business”, The Wall Street Journal, Juni 1992, p. A2,2 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE EL MARKETING Una estrategia de mezcla de productos ayuda a la gerencia a resolver el problema de establecer prioridades. Especificamente, una estrategia de mezcla de productos es un plan que especifica: Pee CRSOS, of HM Como se jerarquizaran diversos productos 0 negocios con el propésito de asignar los recursos escasos y jet. & Peak ‘ M > Qué objetivos se establecerdn para cada producto o negocio a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos corporativos. La alta gerencia puede basarse en dos conceptos iitiles al desarrollar una estrategia de mezcla de productos: el ciclo de vida del producto y los modelos de portafolio de productos. El ciclo de vida del producto El concepto de ciclo de vida del producto (CVP) desempefia un papel importan- te en el desarrollo de una estrategia de mezcla de productos. Este concepto ayuda a los gerentes a identificar la importancia de las tendencias de las ventas yaevaluar la naturaleza cambiante de la competencia, los costos y las oportuni- dades del mercado a través del tiempo. El ciclo de vida del producto representa un patrén de ventas a través del tiempo, un patrén tipicamente dividido en cuatro etapas (2éase la figura 2-3). Las cuatro etapas generalmente se definen de la siguiente manera. 1. Introduccién. El producto es nuevo en el mercado. Puesto que no existen competidores directos, a los compradores se les debe ensefiar qué hace el producto, cémo se usa, para quién es y dénde comprarlo. 2. Crecimiento. El producto es ahora ampliamente conocido y las ventas crecen rapidamente porque nuevos compradores ingresan en el mercado y quizd porque los compradores encuentran més formas de uso del producto. El crecimiento de las ventas estimula a muchos competidores a ingresar en el mercado y el establecimiento de la participacin de mercado se convierte en la principal tarea del marketing. ® Perspectivas alternativas sobre el ciclo de vida del producto se encuentran disponibles en: Theodore Levitt, “Exploit the Product Life Cycle”, Harvard Business Review, November December 1965, pp. 81-94; Hans B. Thorelli and Stephen Burnett, "The Nature of Product Life Cycles for Industrial Goals Businesses”, journal of Marketing, Fall 1981, pp. 97-108; David Rink and John Swan, “Product Life Cyele Research: A Literature Review’, Journal of Business Research, September 1979, pp. 219-242; George Day, “The Product Life Cycle Analysis and Applications Issues”, Journal of Marketing, Fall 1981, pp. 60-67.cavire ) 2: PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO 4B Etapas del ciclo de vida del producto. fa exioevbesti t ae daisy 1 o i v Invoduecién Crecimionto-Madurez_—_Dediinacion Tiempo 3. Madurez. El crecimiento de las ventas se nivela a medida que casi todos los compradores potenciales han ingresado en el mercado. Los consumidores ahora conocen las alternativas, los compradores que repiten compras dominan las ventas y las innovaciones del producto estan restringidas a mejoramientos menores. Como resultado, sdlo los competidores mas fuertes sobreviven: es muy dificil para las empresas mas débiles obtener distribucién e incrementar la participacién de mercado. 4, Declinacién. Las ventas descienden lentamente debido a las necesidades cambiantes de los compradores 0 debido a la introduccién de nuevos productos que son suficientemente diferentes para tener sus propios Ciclos de vida. Es importante considerar que los gerentes pueden seleccionar més de una representacién de un ciclo de vida para un determinado producto. Como se muestra en la tabla 2-4, por ejemplo, un ejecutivo de una empresa que produce té podria considerar tres niveles diferentes del mercado en que compite ese producto, al medir las ventas por unidad: 1) bebidas, 2) té 0 3) un tipo especifico de té, como té de hierbas. La decisidn involucrada en la seleccién de un nivel se conoce comodeterminacidn del mercado relevante y se trata en detalle en el capitulo 3. Sin embargo, en este caso es importante reconocer que podria llegarse a una interpretacion muy diferente del ciclo de vida del producto, dependiendo de cémo se defina el mercado relevante. Las ventas de té de hierbas estan creciendo mucho mas rapidamente que las ntas de té, y las ventas de té estan creciendo un tanto mas r4pidamente que las, 744 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE EL. MARKETING var Jey ‘ DIFERENTES DEFINICIONES DEL MERCADO RELEVANTE NIVEL, MEDIDA(S) !LUSTRATIVA(S) Forma del producto Ventas de té regular, té sin cafeina 0 16 de hierbas Clase del producto Ventas de té Necesidad genérica Ventas de todas las bebidas de todas las bebidas tomadas en conjunto. Lo que es més importante, sin embargo, es que el té de hierbas se encuentra en la etapa de crecimiento del ciclo de vida, mientras que el té en si estd esencialmente en la etapa de madurez. Los ciclos de vida de las necesidades genéricas rara vez. son titiles para los propésitos de la estrategia, debido a que (por definicién) éstos rara vez experi- mentan cambios significativos. Pero los ciclos de vida de la forma del producto y de la clase del producto son de gran valor para el proceso de desarrollo de estrategias. En los capitulos 4 y 7 analizaremos algunas implicaciones del ciclo de vida del producto para el desarrollo de estrategias competitivas de marke- ting para un producto © linea de productos. Desde el punto de vista de la planeacién del marketing corporativo, sin embargo, el ciclo de vida del produc- to tiene dos contribuciones importantes: M Primero, conocer la etapa del ciclo de vida de la forma del producto nos dice més acerca de las oportunidades de mercado que la tasa actual de creci- miento de la marca. El bajo crecimiento de las ventas de la marca puede ocurrir debido a que la participacién de mercado esté declinando en la etapa de crecimiento o debido a que la participacion de mercado es estable en un mercado maduro, Pero, saber en cudl etapa se encuentra un producto permite a la gerencia evaluar las oportunidades para incrementar el creci- miento en las ventas de la marca. Segundo, conocer la etapa del ciclo de vida del producto permite a una empresa proyectar los costos y las utilidades futuras. Los costos de marke- ting (especialmente los de publicidad) tienden a ser los més altos en las etapas de introduccién y de crecimiento inicial del ciclo de vida. En la etapa de introduccién se requieren gran cantidad de publicidad y esfuerzo de ventas para comunicar los beneficios basicos que se derivan de la nueva forma o clase, Al comienzo de la etapa de crecimiento se requieren altos gastos de marketing para promocién y modificaciones menores del pro- ducto, a medida que las empresas se mueven con pericia para lograr una posicin sélida de la participacién de mercado con el propésito de ser suficientemente fuertes para sobrevivir al ataque de los competidores que, con frecuencia, se presenta en la etapa de madurez. in cin alamesthantaan einCAPHTULO 2: PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO 45 El concepto del ciclo de vida del producto tiene sus limitaciones”. Por ejemplo, no considera las capacidades y recursos especificos de los diversos competidores en un mercado dado. Ast, si los competidores tienen amplios recursos financieros, el nivel de gasto de marketing necesario en diferentes etapas puede ser mayor que lo que sugiere el modelo. Ademés, los competido- res que son financieramente fuertes, debido a ventas de otros productos, pue- den sobrevivir en la etapa de madurez del mercado, aun con pequeiis participaciones de mercado, Otra limitacién es que los competidores pueden confundir un nivel de crecimiento con un indicador de madurez, cuando la verdadlera causa es una falta de esfuerzo promocional en la industria o precios demasiado altos. Con frecuencia, el resultado es una prediccién de autorrealiza- cidn: las firmas reducen los gastos en marketing, lo cual a su vez retarda el crecimiento de las ventas. (En el capitulo 5 se analiza con mayor profundidad el grado hasta el cual los competidores en un mercado pueden influenciar real- mente la curva de ventas). A pesar de estos problemas, el concepto del ciclo de vida del producto puede ser una herramienta valiosa en la planeacién del marketing corporativo porque permite al gerente comprender las oportunidades de crecimiento y de ganancias que enfrenta cada producto o negocio. Como analizaremos posterior- mente en este capitulo, esta informacién es titil para el desarrollo de las expec- tativas de crecimiento y de ganancias de un producto y para evaluar los recursos que se requieren para diversos productos. Como tal, el ciclo de vida del producto es un complemento titil para los modelos de portafolio de producto que se utilizan ampliamente. Modelos de portafolio de producto Generalmente los inversionistas formales poseen un portafolio de diferentes tipos de inversiones financieras, cada una con caracteristicas especiales relacionadas con el riesgo, la tasa de rendimiento y la evaluacién. De igual manera, las organizaciones también poseen una gama de productos con diversas caracteristi- cas. Al igual que un inversionista intenta equilibrar el crecimiento, el riesgo y los rendimientos de los diversos instrumentos en un portafolio de inversi6n, la alta gerencia debe esforzarse por encontrar el equilibrio deseado entre los productos alternativos. En la busqueda de este equilibrio de largo plazo, los gerentes deben saber que algunos productos generarén grandes cantidades de efectivo por encima y por debajo de lo que se requiere para los gastos operacionales o para la inversidn adicional en las instalaciones de produccidn e inventarios. Sin embar- 0, otros productos generarén, al menos en el corto plazo, mucho menos efectivo © Estos argumentos se analizan en profundidad en Mary Lambkin and George Day, “Evolu tionary Processes in Competitive Markets: Beyond the Product Life Cycle”, Journal of Marketing, July 1989, pp. 4-20,46 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE EL MARKET que el necesario para los gastos operacionales (incluyendo los esfuerzos de marketing y de investigacidn y desarrollo) y para inversi6n adicional. Los modelos de portafolio son métodos que los gerentes pueden utilizar para clasificar los productos a fin de determinar las contribuciones futuras de efectivo que pueden esperarse y los requerimientos futuros de efectivo apro- piados para cada producto. De esta forma, al usar un modelo de portafolio, los gerentes generalmente deben analizar la posicin competitiva de un producto (0 linea de productos) y las oportunidades que se presentan en el mercado. Para ejemplificar cémo funcionan los modelos de portafolio, examinare- mos dos de los modelos ampliamente conocidos: la matriz de crecimiento- participacin de BCG y la matriz direccional de politicas. LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACION DE BCG El modelo del Boston Consulting Group (BCG) supone que el flujo de efectivo y la rentabilidad estaran estrechamente relacionados con el volumen de ventas. Por consiguiente, los productos se clasifican en términos del predominio en la participacin de mercado del producto y en términos de la tasa de crecimiento en ese mercado. Como se indica en la figura 2-4, la participacién relativa de mercado de una empresa es la relacin de su participaci6n con la del competidor mds grande (X). Si nuestra participacidn es igual a la del competidor mas grande, ésta seria 1.0X. Ademas, la tasa de crecimiento del mercado puede interpretarse como el reflejo de la etapa en el CVP: un alto crecimiento refleja las primeras dos etapas y un bajo crecimiento la etapa de madurez o de declinacion'*. El modelo BCG permite a un gerente clasificar los productos de una empresa en cuatro tipos basicos: estrellas, vacas lecheras, perros y nifios problemas. Las estrellas son productos que poseen una importante participacién de mercado en un mercado de alto crecimiento. Puesto que se espera que tales productos tengan un crecimiento répido en ventas y utilidades, éstos probable- mente generaran un gran flujo de efectivo. Sin embargo, los mercados de alto crecimiento son atractivos para los competidores. En consecuencia, las estrellas deben recibir continuamente recursos en efectivo para proporcionar un nivel de apoyo de marketing que permita a los gerentes de nivel intermedio proteger la posicién de participacién de mercado. Ademis, debido a que las ventas crece- rain rdpidamente, es posible que se requiera una inversién adicional en instala- ciones de produccién e inventarios. Como resultado, la mayor parte del flujo de efectivo generado por las estrellas debe reinvertirse en esos mismos productos. Las ‘vacas lecheras también son lideres en el mercado y, por tanto, el volumen de ventas de estos productos por lo general es suficientemente grande Paragenerar utilidades y flujos de efectivo sustanciales. Sin embargo, debido a " Boston Consulting Group, The Product Portfolio, folleto No. 66, Boston, 1970; véase también George 5. Day, "Diagnosing the Product Portfolio”, Journal of Marketing, April 1977, pp. 29-38.CAPITULO 2: PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO a7 Modelo del portafolio crecimiento-participacién del Boston Consulting Group. (Fuente: George Day, Analysis for Strategic Market Decisions, West Publishing, St. Paul, Minn., 1986, p. 174) lyo Efectivo genorado Uso dalefectiva - Neto NINO PROBLEMA | ESTRELLA Electio goerado ++ ff Elecivogenerado + Uso.dol sleeve Usodelseewe =". Tasa de participacién ‘de mercado, 10% VACA LECHERA PERRO Efoctvo generado +++ Uso de! efectivo fective generado Uso del efectivo Bajo\ Neto 0% 10% Ate Tox Bajo Ox Dominio de! mercado que las vacas lecheras se encuentran en mercados de bajo crecimiento, el efectivo generado generalmente no tendré que ser reinvertido en gastos adicio- nales de marketing ni en ampliacién de las instalaciones. En consecuencia, estos productos son una fuente fundamental de flujo de efectivo de una empresa. Los perros son productos de baja participacién de mercado en mercados de bajo crecimiento y, en consecuencia, probablemente serdn débiles proveedores de efectivo. Si tales productos poseen mercados centrales leales, pueden generar ganancias y efectivo constantes. Sin embargo, debido a que la contribucién futura de estos productos probablemente no serd muy grande, normalmente éstos reciben una participacién relativamente pequefia de los escasos recursos de efectivo de la empresa para propésitos de marketing, Los nifios problemas se denominan asi porque poseen un gran potencial (cuando estan en mercados de alto crecimiento) pero requieren gran atencién (para desarrollar su participacién de mercado). En otras palabras, un productoISTRATIVAS SOBRE EL. MARKETING 48 PARTE UNO: PERSPECTIVAS AD} nino problema finalmente puede ser un buen proveedor de efectivo si la empresa puede establecer exitosamente su participacién de mercado. Sin em- bargo, los nifios problemas con frecuencia seran grandes usuarios de efectivo, porque serdn necesarias grandes cantidades de dinero para la reformulacin del producto, publicidad, mejoramiento de la distribucién o para otras activida: des de marketing, que se requieran para obtener una participacién de mercado rentable En la préctica, la matriz BCG por lo general se considera como demasiado simplista para administrar el proceso de asignacidn de recursos. Algunas razo- nes para sustentar este punto de vista se analizan en las siguientes secciones de este capitulo. Sin embargo, esta matriz fue una importante contribucién al pensamiento gerencial, porque fue el primer modelo sistematico para adminis- trar un gran conjunto de negocios en una corporacién moderna y diversificada. Adems, introdujo términos para importantes tipos de productos (como vacas lecheras y nirios problemas) que se siguen utilizando ampliamente en las discusio- nes de éstrategias de negocios. MATRIZ DIRECCIONAL DE POLITICAS, El modelo BCG sugiere que la participacién de mercado y el crecimiento de la industria son los mejores predictores de la rentabilidad. Sin embargo, la depen- dencia total sdlo en estas dos dimensiones puede no ser apropiada por varias razones. Primero, algunos productos seran casos limites puesto que ellos no pueden clasificarse claramente como altos 0 bajos en al menos una de las dimensiones. Segundo, la actual participacién de mercado nos dice muy poco acerca de la factibilidad de incrementar o mantener esa participacion. Tercero, algunos mercados de alto crecimiento quizd no sean atractivos debido a su tamajio o estabilidad o por otros factores. Para superar estas limitaciones, los gerentes por lo general desean exami- nar otras fortalezas competitivas (ademas de la participacién de mercado) y otras dimensiones del atractivo del mercado (ademds del crecimiento de la industria). En la tabla 2-5 se enumeran algunas preguntas que los gerentes deben considerar al evaluar la fortaleza competitiva y el atractivo del mercado. Estas dimensiones pueden emplearse para complementar la informacion sobre la participacin de mercado y el crecimiento de las ventas de la industria en la implementacién del modelo BCG. Alternativamente, estas dimensiones se emplean en otros modelos de portafolio como en la matriz direccional de politicas (MDP), EI MDP emplea nueve categorias de portafolio. Por lo general, los gerentes clasificaran cada negocio en cada dimensién, utilizando una escala (quizé de cinco puntos, que van desde muy bajo a muy alto). El resultado serdn dos puntajes compuestos para cada negocio: uno sobre el atractivo global del mercado, el otro sobre la fortaleza competitiva general. La clasificacién global del atractivo del mercado permite una alta clasificacién —aun si el crecimientoCAPITULO 2: PLANEACION DEL MARKETING CORPORWTIVO. 49 Es EVALUACION DE LA FORTALEZA COMPETITIVA Y DEL ATRACTIVO DEL MERCADO DIMENSIONES DE LA FORTALEZA COMPETITIVA, 1. gSugiere nuestra participacién de mercado que contamos con una fuerte base de clientes? 5 2. qContamos con las capacidades gerenciales necesarias para comp 3. {Son nuestras instalaciones de produccion modernas y eficientes? = 4. ;Poseemos la tecnologia necesaria para mantener una tasa competitiva de innovacién y de desarrollo de productos? < 5. _gTienen los clientes una imagen positiva de nuestros productos? / 6. ¢Nos permite la estructura de costos ser competitivos en cuanto a precios a la vez que Mantonomos la rentabilidad? 7. ;Estan nuestros distribuidores bien establecidos y cuentan con suficiente respaldo? 8. {Contamos con una cantidad adecuada de personal capacitado de ventas y de servicio al cliente? 9. ;Tenemos proveedores estables y confiables? > Mi DIMENSIONES DEL ATRACTIVO DEL MERCADO LEs alta la tasa de crecimiento de las ventas de la industria? 2Es el tamafio del mercado suficientemente grande para sostener a muchos competido- res? 2Son las ventas de la industria susceptibles a fluctuaciones ciclicas, estacionales u otras? ZES alta la tasa de obsolescencia de productos? @s7gece7 En esencia el objetivo es el mantenimiento de la participacién de mercado, un objetivo tipico para las estrellas que tienen participaciones grandes en mercados crecientes. Puesto que los mercados son atractivos, es probable que surjan nuevos competidores y que los competidores existentes suministren un apoyo mis fuerte a sus productos y marcas con el fin dé acrecentar las ventas. Para la empresa dominante, una consideracién importante sera establecer la lealtad de marca 0 del proveedor para fortificar su posicidn en el mercado. DESAFIAR AL LIDER —> i108 PRé Un objetivo de crecimiento de la participacién de mercado es, por lo general apropiado para productos que son nifios problemas; en especial si los mercadosCAPITULO 2: PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO si se encuentran en las primeras etapas del CVP, donde las tasas de crecimiento son muy altas. En tales casos, las oportunidades de crecimiento de la participacién del mercado con frecuencia son buenas, puesto que las preferencias de marca 0 del proveedor pueden no estar atin firmemente establecidas y que gran parte de la demanda sea de nuevos compradores (por primera vez) del producto, ECTIVO/ADMINISTRACION DE LAS GANANCIAS yeos E Sos GENERADOR DE EP El objetivo es generar ganancias con una reinversién modesta o minima. Este objetivo es uno de los més comunes para los productos denominados vacas lecheras y que poseen una gran participacién de mercado en mercados maduros (0 incluso ligeramente declinantes). Tales mercados poseen participa- ciones de mercado estables y pocos nuevos competidores. En consecuencia, la atencién se centra en los gastos de marketing que estimulan los incrementos en las tasas de uso del producto o en la modificacidn del precio y en las estructuras de gastos, de manera que puedan incrementarse los margenes de ganancia. NICHO Si los mercados son atractivos pero un producto carece de la capacidad para desafiar la participacién de mercado, un objetivo razonable es obtener una pequefia rentabilidad. Esencialmente, este objetivo busca una rentabilidad esta- ble con sdlo pequefios incrementos en el esfuerzo de marketing, buscando las posiciones de mercado tinicas que no son directamente competitivas con las de los lideres de participacién de mercado. Con frecuencia, esto puede lograrse centrandose en un segmento pequefio del mercado que tiene necesidades tinicas (es decir, convirtiéndose en unespecialista en mercado de productos o enocupante de un nicho de un mercado). COSECHAR/DESINVERTIR 2 yp Los productos como “perros” que no pueden encontrar enclaves rentables y que atin requieren algunos recursos valiosos como capacidad de produccién, serén candidatos para cosechar o eliminar. Cosechar implica un retiro gradual de los recursos de marketing sobre el supuesto de que las ventas declinardn tinicamen- te con una tasa lenta y que la rentabilidad permanecer positiva incluso a un volumen més bajo. En contraste, desinversién significa que una empresa inme- diatamente sale del negocio. Implicaciones y limitaciones Como se sefialé en el anterior andlisis, los modelos de portafolio pueden suministrar indicios en cuanto a la asignacin apropiada de recursos y objetivosPARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE EL MARKETING del desempeiio de los productos. Segtin estos modelos, los productos estrellas y niios problemas deberian hacer énfasis en los objetivos de participacién de mercado mientras que las vacas lecheras y los perros deberian estar orientados hacia las ganancias. Sin embargo, estas implicaciones deben analizarse con mucho cuidado porque los modelos se basan en supuestos que no siempre son apropiados. Los gerentes que emplean los modelos de portafolio deberian ser especialmente conscientes de las siguientes consideraciones: Los modelos de portafolio asumen implicitamente que el portafolio debe estar balanceado en su efectivo; por tanto, debe haber un ntimero suficiente de vacas lecheras y perros para respaldar con fondos a las estrellas y a los nifios problemas. En realidad, las empresas también deben generar recur- sos a través de la toma de préstamos y, por tanto, puede no ser necesario retirar todo el flujo en efectivo de los productos en mercados de crecimiento més bajo y menos atractivos debido a las altas necesidades de éfectivo en mercados atractivos y de mayor crecimiento. Los modelos de portafolio sugieren que a las vacas lecheras se les puede sacar leche con impunidad debido a su posicién establecida en el mercado ¥ porque se encuentran en mercados maduros. En realidad, muchos lideres en participacién de mercado experimentan extensos desafios competitivos con relacién a su posicidn de liderazgo, especialmente en mercados gran- des y estables de bienes de consumo. De esta forma, los objetivos de rentabilidad pueden estar subordinados a un objetivo de mantenimiento de la participacin de mercado, al menos en el corto plazo. Los modelos de portafolio indican que los recursos deberian invertirse en productos estrellas y nifios problemas con el fin de incrementar las partici paciones de mercado de estos productos. Sin embargo, no existe garantia de que la asignacin de mas recursos Hevard a incrementos en la participa cin de mercado. La capacidad para mantener o incrementar la participa- cidn de mercado no sdlo depende de contar con recursos adecuados sino también de la existencia de una ventaja competitiva. De esta manera, los. gerentes deberian invertir en mercados de alto crecimiento s6lo si pueden identificar una estrategia de marketing competitiva que sea viable. Se critica el modelo BCG porque se basa sdlo en dos elementos, mientras que la matriz direccional de politicas abarca un gran ntimero de factores. Sin embargo, debido a que cada elemento del atractivo del mercado y de la fortaleza competitiva tiene un diferente grado de importancia en cada situacién, es imposible contar con un método estandar para sopesar la importancia de los diversos elementos". Ademis, las clasificaciones son un Patrick McNamee, “Competitive Analysis Using Matrix Displays”, Long Runge Planning June 1984, pp. 110-113.CAPITULO 2: PLANBACION DEL MARKETING CORPORATIVO tanto subjetivas, de manera que diferentes gerentes no siempre clasifican un determinado negocio de la misma manera en cada dimensién™ Ademas, los modelos de portafolio en general han sido atacados por la idea de que las tinicas interdependencias entre productos 0 negocios en un portafolio. son los flujos de efectivo. Michael Porter, de Harvard, sefiala que esta perspec- tivaes parte de la razn del fracaso de muchas estrategias de diversificacién. En diversificaciones exitosas, el nuevo negocio deberia ser més fuerte por el hecho de estar asociado con la empresa matriz o deberia beneficiar a otros negocios de la empresa suministrandoles algtin grado de fortaleza competitiva (como nueva tecnologia o acceso a canales de distribucién mas amplios). Generalmente se aplica el término sinergia a dichas relaciones. Sinergia implica que el todo vale mucho mas que la suma de sus partes, que dos o mas lineas de productos que operan en la misma empresa serdn mas exitosas que si operan en organizaciones separadas debido a algtin grado de estado comtin en los recursos empleados. De esta forma, al evaluar el rol que cada linea de productos desempefa en la organizacin, los gerentes deben ser muy cuidadosos al identificar importantes relaciones de sinergia EL PLAN CORPORATIVO Y LA GI -RENCIA DE NIVEL INTERMEDIO El plan del marketing corporativo es importante para los gerentes de marketing, por dos razones. Primera, en la mayoria de las organizaciones el marketing desempeiia un papel fundamental al influir sobre las estrategias corporativas y de la mezcla de productos. Segunda, todo el personal de marketing es responsa- ble, de una u otra forma, del desarrollo y de la ejecucién de las estrategias y programas de marketing necesarios para iograr los objetivos corporativos y del producto La figura 2-6 resume los principales elementos del proceso de planeacién del marketing corporativo e indica que los gerentes de nivel intermedio pueden proporcionar dos tipos basicos de aportes a este proceso. Primero, los gerentes de nivel intermedio pueden proporcionar informacién més detallada sobre cada uno de los productos, relacionada con el tamaiio del mercado, la rentabi- lidad del producto y las ventas que probablemente resulten del incremento de los gastos de marketing sobre un producto. Segundo, los gerentes de nivel intermedio deben identificar los tipos de estrategias y programas de marketing que pueden emplearse para lograr el objetivo del producto. Al identificar estas estrategias y programas, frecuentemente pareceré que el costo de lograr un David Hussey, “Portfolio Analysis: Practical Experience with the Directional Policy Ma trix”, Long Range Planting, January 1978, pp. 28. Michael Porter, “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, May-June 1987, pp. 43-59,4 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE EL MARKETING Relacién entre la planeacion del marketing corporativo y las actividades de la gerencia intermedia. Beem Cy [Probiemas y oportunidades ‘del entorno capacidades Clelo de vida deta forma del producto productos ‘# Asignacién de recursos 12 Objetivos dot producto ESTRATEGIASY PROGRAMAS DEL MARKETING. | __anAuisis DE siTuacion | Andlissdetatiado de: | « Comportamiento del comprador y segmentos ‘¢ Competencia '¢ Tamatoy crocimianto del mercado {S Rentabiidad del producto 1 Proguctividad on ventas de los ‘gastos de marketing + Factibiidad de lograr dalos productos objetivo objetivo del producto serd excesivo o que no existe una forma viable de alcanzar el objetivo, debido a una falta de recursos o a las fortalezas de la competencia o a otros factores. En consecuencia, es posible que los planes del marketing corporativo necesiten ser revisados una vez que se haya determinado su facti- bilidad. En los capitulos 3 al 13 se examinan las herramientas analiticas y los | procedimientos para realizar el andlisis de situacién y para la seleccién de estrategias y programas. Como veremos, el punto de paitida para estos andlisis y decisiones debe ser siempre un examen de las necesidades del mercado, Por consiguiente, en el capitulo 3 nos centraremos en este tema.CAPITULO 2; PLANEACION DEI. MARKETING CORPORATIVO, CONCLUSION Las estrategias corporativas proporcionan la representacién o boceto del desa- rrollo a largo plazo de una organizacién viable y rentable, mediante la determi- nacin de los mercados que deben ser atendidds y de los productos y servicios que van a ofrecerse. En este capitulo se presentaron diversos tipos de estrategias corporativas y se establecieron las razones para seleccionar cada tipo de estrate- gia. En general, las estrategias corporativas se seleccionan sobre la base de un anilisis de los factores del entorno (especialmente el crecimiento del mercado), de los recursos corporativos y de los objetivos de largo plazo. Ademés, para decidir cual de las estrategias corporativas seleccionar, es importante identificar las capacidades distintivas de la empresa. Es decir, una organizacién debe contar con los recursos especificos que se requieren para alcanzar el éxito en el producto especifico y en el campo del mercado en el cual este producto compe- tira. Laestrategia de mezcla de productos es un elemento esencial en la planea- cién del marketing corporativo, porque constituye el puente entre la estrategia corporativa y el desarrollo de las estrategias y programas de marketing, sobre una base de producto por producto. La base de este puente es el desarrollo de los objetiyos del producto, los cuales indican el rol que se espera que cada producto desempefie en el cumplimiento de los requerimientos de rentabilidad y creci- miento futuros de la empresa. Ademés, los objetivos del producto proporcionan un formato general para la asignacin de los recursos entre los productos. En la seleccién de estos objetivos, los modelos de portafolio y el ciclo de vida del producto son herramientas titiles. En general, los objetivos del producto debe- rfan determinarse sobre la base de la fortaleza competitiva de una empresa en el mercado y el atractivo del mercado, evaluado por las oportunidades de creci- miento y de rentabilidad Con el propésito de apreciar en forma mas clara el alcance y la significacién del marketing corporativo, consideremos aigunos de los recientes desarrollos que han ocurrido en Siemens.