Lunes, 05 – Setiembre

La calidad en la prestación de los servicios de salud es sin duda una preocupación medular en la gestión del Sector, no
sólo por la aspiración a la mejora de las capacidades institucionales en los organismos y dependencias sectoriales, sino
sobre todo porque en el fondo de todos los procesos se encuentra la vida de 27 millones de peruanas y peruanos, cuya
salud debe ser promovida y protegida como obligación insoslayable del Estado. La calidad en la prestación es, pues, condición de eficiencia de
los esfuerzos e intervenciones desplegados y garantía de seguridad y trato humano para todos y cada uno de los usuarios.

El Ministerio de Salud cuenta desde diciembre del 2001, con un Sistema de Gestión de la Calidad en Salud, aprobado por RM 768-2001
SA/DM, que ha venido desarrollando en un primer momento la doctrina dirigida a establecer las bases conceptuales, organizativas,
instrumentales y de formación del terreno necesario para su despliegue a nivel nacional.

La lucha por la calidad en salud es por estas consideraciones una gesta que une a todos los actores del proceso. A los entes y órganos
directivos, responsables de fijar el rumbo y de viabilizar el quehacer sanitario; a los miles de trabajadores y trabajadoras del sector, cuya
realización personal y laboral pasa por la calidad en el trabajo; y a la población usuaria de los servicios, directa beneficiada en la satisfacción de
sus expectativas y necesidades.

En mérito a estas consideraciones la Dirección General de Salud de las Personas a travésde laDirección Ejecutiva de calidad en Salud prioriza
algunas estrategias básicas de intervención, como : La elaboración e implementación de la Norma Técnica de Auditoría de la Calidad en Salud,
La Medición de la Satisfacción del Usuario Interno y Externo, El Plan para la Reducción de Eventos Adversos y el Proyecto de Mejora Integral
“Ayacucho” como respuesta a la Cruzada Nacional por los Derechos Ciudadanos y los esfuerzos por el Mejoramiento Continuo de la Calidad,
cristalizados a través de una gran diversidad de Proyectos de mejora desarrollados en Institutos, Hospitales, Centros y Puestos de Salud del
nivel nacional, que demuestran que los trabajadores de salud capacitados, empoderados y motivados son los reales artífices de los cambios
que se producen en el Sistema de Gestión de la Calidad en Salud.
Dra. Isabel Cristina Chaw Ortega
Directora Ejecutiva
Dirección Ejecutiva de Calidad de Salud

LA CALIDAD DE ATENCIÓN. CONSIDERACIONES GENERALES.

“La calidad de la atención médica consiste en la aplicación de
la ciencia y la tecnología médica en una forma que maximice
sus beneficios para la salud sin aumentar en forma
proporcional sus riesgos. El grado de calidad es por
consiguiente, la medida en que se espera que la atención
suministrada logre el equilibrio más favorable de riesgos y
beneficios para el usuario”.
Cabe señalar, sin embargo, que la referencia de atención
médica debe entenderse como la atención que proporcionan
todos aquellos que intervienen en la atención de los usuarios
de los servicios de salud. Por ende, el término “médica” no se
refiere solamente al ejercicio profesional de los médicos.
Así mismo, existen otras consideraciones importantes a
tenerse en cuenta, respecto a la definición de calidad en los
servicios de salud:
DECS
− La calidad en salud tiene su fundamento y razón de ser
en la calidad de vida, como justa aspiración de los
pueblos y deber de todos los actores sociales, conducida
por los gobiernos. La calidad de la prestación es
consecuencia del derecho a la salud.
− La calidad en salud tiene su fundamento y razón de ser en
la calidad de vida, como justa aspiración de los pueblos y
deber de todos los actores sociales, conducida por los
gobiernos. La calidad de la prestación es consecuencia
del derecho a la salud.
− La calidad no es sinónimo de lujo o complejidad, sino por
el contrario, la calidad en los servicios de salud debe ser la
misma en todos los niveles de atención.
− La calidad constituye una construcción histórica, social y
culturalmente determinada que desafía de manera
continua nuestra creatividad y emprendimiento, no es pues
un estado al cual se accede.

− Teniendo en cuenta que en última instancia el juez de la

calidad es el usuario, es esencial hacer conciencia de la
diversidad étnica y cultural del país. Por ello, más que un
esfuerzo de homogenización, es básico un enfoque de
diálogo intercultural, tanto en la definición de objetivos de

− La calidad a pesar de dar cuenta de aspectos subjetivos,
dependientes de múltiples factores, es mensurable a través
de métodos cualitativos y cuantitativos.
− La calidad en los servicios de salud no depende de un
grupo de personas sino que involucra a toda la institución y
depende de todos; es por eso que el compromiso desde la
alta gerencia es fundamental, y aunque la alta rotación de
autoridades es una característica frecuente en nuestras
gestiones, es preciso establecer una estrategia que de
continuidad a los esfuerzos realizados, a través de la
formación constante de personas comprometidas con la
mejora continua.
LOS PROYECTOS DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD. LECCIONES
APRENDIDAS.
Una de las estrategias participativas que traducen la evolución
positiva de la teoría a la práctica, es la organización para la
realización de proyectos de mejora por parte de los trabajadores
de los establecimientos de salud.
Ciertamente dichas prácticas no caminan solas y requieren del
respaldo total de los directivos de la organización, quienes a
través de su compromiso, acompañamiento, motivación y
reconocimiento, fomentan el crecimiento y desarrollo de esta
práctica gerencial de resultados probados en el mundo.
En la gestión de proyectos de mejora sin embargo, es preciso
tener en cuenta algunos aspectos de importancia en forma de
lecciones aprendidas, como los mencionados por Elvira del
Rivero de México, así tenemos:
1. FALTA DE DIAGNÓSTICO CLARO DE LA NECESIDAD
DEL PROYECTO DE MEJORA CONTINUA:
Es responsabilidad de los directivos, reflexionar, y analizar
dónde está situada su organización, y qué espera del PMC y
hacia dónde debe dirigirse.
La visión y acción directiva y gerencial de dónde aplicar
los proyectos de mejora, es algo relativamente sencillo y
posible, ya que estos niveles tienen la información y el
poder de decisión.
2. SOBREEXPECTAR O SUBEXPECTAR
Los directivos deben tener claridad de lo que puede y no
puede ofrecer un PMC. Tan malo es sobreexpectar como
subexpectar beneficios que ofrece un PMC. Es frecuente
encontrar ideas como “es una varita mágica” que va a
cambiar radicalmente la cultura del personal, sus hábitos en
el trabajo y su participación en la organización; Por otro
lado, el fenómeno de la sub -expectación también se da.
Conceptos como “esto es sólo palabrería” o “lo hago por
cumplir, sin tener la conciencia clara de cómo utilizarlos en bien
de la gestión.
3. IMPLEMENTACIÓN DEL PMC DESACORDE CON LA
FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN
La filosofía no es más que una expresión manifiesta de los
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4. DESCONOCIMIENTO DEL ROL EFECTIVO DE
LOSDIRIGENTES.
Sólo el que dirige tiene la posibilidad contundente de
mejorar su organización. Los líderes naturales son esenciales
para diseñar y dirigir un PMC, y para ello deben prepararse.
Esto es como todo, si uno quiere hacer algo hay que
desarrollar las habilidades pertinentes. Se requiere saber qué
implica un PMC y cómo se lidera, lo cual demanda tiempo y
atención directiva.
5. CREER QUE CON LA ETAPA DE DIFUSIÓN O LA
UTILIZACIÓN DE UN PROGRAMA ESPECÍFICO SEA
SUFICIENTE.
El hecho de contar con un programa implementado en la
organización, no implica necesariamente que ya es de clase
mundial o que se ha logrado un proceso de culturización
profundo. No se trata de polemizar en las virtudes y beneficios
de un programa específico. De lo que se trata es de
establecer que para que un PMC influya e impacte a
mediano y largo plazo, requiere de constancia, y de mediciones
que señalen el grado de implementación de los mismos, para
asegurarse sostenibilidad.\
6. CONSIDERAR AL PMC COMO UN FIN Y NO COMO UN
MEDIO
Mientras más se separe al PMC de los problemas y
prioridades de hoy, más se tardará en obtener los beneficios
esperados. Un buen principio es considerarlo como un medio
y que ese medio debe partir y estar dirigido a situaciones
concretas y específicas que impliquen una mejora
para la organización en el corto plazo.
7. POSICIONAR Y DESARROLLAR EL PMC EN LOS
NIVELES DE BASE O IN TERMEDIOS
No hay buenos ni malos proyectos de mejora: hay buenos y
malos impulsadores directivos y gerenciales. Quienes no están
involucrados con cambios y mejoras, no están involucrados en
el desarrollo de su organización
8. ABORTAR LA INSTALACIÓN DE PROYECTOS
ESPECÍFICOS DE MEJORA
El nivel directivo debe cuidar y tener éxito en todos y cada
uno de los proyectos de mejora que quiera instalar pues
cada fracaso el personal lo recordará y tomará como
“experiencia viva”. Sirve también para reforzar la natural
resistencia al cambio que se tiene en esos procesos.
mantener la “llama encendida”.

9. ADMINISTRAR POR MODA EL PMC
Esto implica el total desconocimiento de la necesidad
especifica. Muchas veces se cae en este error en aras
de querer modernizar, inyectar nuevos impulsos o
mantener la “llama encendida”.
10. FALTA DE CONTINUIDAD Y CONSISTENCIA
La mejor manera de que un proceso decaiga, es dejar
de darle seguimiento. Se debe a la falta de seguimiento
de los niveles directivos.
Siempre habrá problemas, urgencia y prioridades que
difieran el seguimiento del PMC: “mañana sí lo vemos” o
“nada más que resolvamos eso”. Esta es otra
responsabilidad directiva que de poderse o relajarse
simplemente afecta y daña la evolución del PMC.
EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y EL
RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE
PROYECTOS DE MEJORA.
El Centro de Desarrollo Industrial - CDI, es un organismo
que forma parte de la Sociedad Nacional de Industrias del
Perú
. estimular el incremento y aprovechamiento de su potencial
Su misión es ayudar a las empresas y organizaciones a
desempeñarse en un entorno de fuerte competencia,
promoviendo su orientación hacia el mercado globalizado.
Sus proyectos y acciones son autofinanciadas y están
orientados a la modernización de las empresas, el desarrollo
de la cultura de la calidad, apoyar la presencia en el mercado
de empresas y productos peruanos y propiciar la
competitividad, productividad y actuación en el mercado
global.
El CDI es Secretaría Técnica del comité de Gestión de la
Calidad, que tiene como actividades principales:
−Semana de la Calidad
−Premio Nacional a la Calidad
−Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora.
LA SEMANA DE LA CALIDAD
Es el gran encuentro anual de la calidad del Perú. Se
realiza en Lima, la primera semana de octubre de cada año. La
organiza el Comité de Gestión de la Calidad desde el año
1991, incluye conferencias magistrales y debates sobre
Métodos y Herramientas; Experiencias Nacionales e
Internacionales; Proyectos de Mejora; Normas ISO y Modelo
de Excelencia en la Gestión. Es una tradición que participen
como expositores los ganadores de Premios Nacionales a la
Calidad de Iberoamérica y han participado ganadores del
Premio Deming y Malcolm Baldrige.
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EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD
− Es un Instrumento diseñado para orientar a las
organizaciones en sus procesos de mejora continua que
contribuya a incrementar sus condiciones de
competititvidad.
− Está concebido como un Modelo de Excelencia en la
Gestión, que ayuda a implementar una gestión de
calidad moderna y eficaz mediante el uso de conceptos
del Modelo de Autoevaluación.
RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE
MEJORA
Un elemento clave de la cultura de la calidad es la gente: cuando
trabajadores adecuadamente entrenados están involucrados en
los problemas y retos de una organización participan en la toma
de decisiones, trabajando en equipo, abordan sistemáticamente
proyectos clave y logrando éxitos y crecimiento personal y
organizacional
.
La importancia y trascendencia que tiene para el país los logros
de los equipos de mejora y la necesidad de divulgarlos y
llevó al Comité de Gestión de la Calidad a
establecer el Reconocimiento a la Gestión de
Proyectos de Mejora que se otorga en base a
criterios definidos.
Objetivos
Promover la mejora continua y la elevación de
la calidad y productividad con la participación
e involucramiento del personal de las
organizaciones, integrado en equipos de
mejora.
Son objetivos específicos:
Promover la mejora continua en las empresas
y organizaciones del País.
− Sensibilizar a la alta dirección para que lidere el proceso de
mejora de la calidad y buen desempeño en la organización.
− Motivar al personal para su integración en equipos de mejora y
de esa manera contribuir a la elaboración de proyectos que
permitan elevar la calidad y productividad.
− Lograr el crecimiento de las personas a través de la
capacitación y el compromiso con la calidad.
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Fomentar el proceso de aprendizaje en toda la organización. Gobierno

Meta
Comprometida
Nº
Regional EESS
(%)
Apoyar el proceso de Gestión de Excelencia en las empresas y Amazonas 10 27
organizaciones del País Ancash 16 65
Apurímac 75 173
Arequipa 75 162
Valores de la Gestión de Proyectos de Mejora Ayacucho 15 50
Cajamarca 25 139
Cusco 40 100
− Liderazgo participativo Huancavelica 10 28
− Responsabilidad compartida Huánuco 10 23
Ica 10 14
− Perfeccionamiento de los procesos Junín 12.7 56
− Innovación permanente La Libertad 13 26
−
Lambayeque 10 15
Trabajo en equipo Loreto 10 31
− Desarrollo del personal Madre de Dios 50 55
− Orientación a resultados
Moquegua
Pasco
20
10
11
24
− Creatividad Piura 10 37
− Puno
San Martín
10
80
47
270
Categorías: Tacna 10 71
Tumbes 10 5
Ucayali 9 137
a) Empresas de Producción de Bienes Total 1,566

Área Administrativa
Área Técnica
b) Empresas de Servicios
Área Administrativa
Área Técnica
EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD ES
INCORPORADO PROGRESIVAMENTE A NIVEL REGIONAL
Y NACIONAL
La Mejora Continua de la Calidad es una de las principales
estrategias que impulsa la Dirección General de Salud de las
Personas a través de la Dirección Ejecutiva de Calidad en
Salud.
PROYECTOS DE MEJORA DEL 2005.-
El Ministerio de Salud en el marco de los Acuerdos de Gestión
2005, ha firmado acuerdos con 23 DIRESAS. Dicho acuerdo
incluye el trabajo en Implementación de Proyectos de Mejora.
Así tenemos la siguiente tabla que resume las metas
comprometidas con cada DIRESA y el número de
establecimientos de Salud que incluye:
Asimismo cabe mencionar que durante el 2005, nos trazamos la
meta de participar en el concurso de Reconocimiento a la Gestión
de Proyectos de Mejora, de la Sociedad nacional de industrias, de
tal manera que se distribuyeron las bases del mismo y se convocó
al nivel nacional para que se presenten, recibiendo 32 proyectos de
mejora, de los cuales fueron seleccionados y presentados al con-
curso 9, entre ellos:
El P.M. del Centro de Salud Jepelacio, San Martín;
El P.M.del Centro de Salud Cainarachi. San Martín.
El P.M. del Centro de Salud Clas Ttio. Cuzco.
El P.M. del Centro de Salud de Luya. Amazonas.
El P.M.del Centro de Salud de Vilcashuamán. Ayacucho.
El P.M. del Centro de Salud de Aucayacu. Huanuco.
El P.M.del Centro de Salud de Iberia - Madre de Dios.
El P.M. del Hospital San José. Callao.
El P.M.del Hospital Nacional Cayetano Heredia. Lima.
Luego de la fase de evaluación de la parte documentaria quedó
seleccionado el el “grupo esperanza” con el proyecto “Adecuación
Intercultural de los Servicios Materno Infantil”, proyecto de mejora
del Centro de Salud Jepelacio de Moyabamba, San Martín, quien
fue visitado el día 13 de Agosto por los evaluadores del Premio
para una visita de verificación en el terreno, la visita se desarrolla
en tres momentos: 1) presentación visual del proyecto, 2) verifica-
ción de las implementaciones referidas, y 3) revisión de evidencias
escritas complementarias a las intervenciones realizadas. En la
presentación del proyecto participan como expositores la Lic. Hilda,
Jefe del Centro de Salud Jepelacio, la Lic. Dagne.... (Obstetriz) y el
Técnico ...............de Salud. Se viven momentos de gran ten-
sión que se acentúan durante la fase de preguntas por parte de la
comisión evaluadora (duración total estimada de 75 minutos). Sin
embargo, el verdadero trabajo desarrollado por un personal que
labora en EQUIPO (digno de reconocer e imitar), la capacitación
mediata e inmediata recibida, permitieron responder satisfactoria-
mente a las preguntas formuladas.

En la verificación de las implementaciones, la comisión
evaluadora, personal del establecimiento de salud y
acompañantes en general realizaron un recorrido por los
diversos ambientes haciendo mayor detenimiento en la sala de
reposo de las mujeres púerperas, sala de dilatación, sala de
partos y Biohuerto. Se evidencia de manera resaltante las
adecuaciones interculturales como: el pintado de color celeste
de las paredes (particularmente, de la sala de dilatación,
puerperio y partos) la presencia de cuadros de imágenes
religiosas y de flores. En la sala de dilatación una cama de
madera y un velador con servicio para las infusiones que
brindan a las mujeres. En la sala de partos, una cama de
madera, ancha, con “taloneras” y sin “las pierneras” de una
camilla ginecológica convencional; así mismo, un tejido de tela
grueso que cae perpendicular del techo a la cama y que
constituye uno de los soportes físicos para las mujeres,
además del apoyo de un familiar presente durante momento del
parto. La presencia de dos banquitos, uno para sentarse la
gestante y el más alto para el esposo. Una cuna con las
medidas necesarias para la atención del recién nacido. Cabe
resaltar la ausencia de las tradicionales “cialíticas”. Finalmente,
El biohuerto, donde se cultivan las diversas plantas solicitadas
por las mujeres como: hierba luisa, menta, orégano, hinojo.
Para la revisión de documentos, se reunió únicamente la
comisión evaluadora por espacio de 40 minutos
aproximadamente.
Realmente fue una larga y ardua labor de evaluación, así como
grandes los momentos de tensión, ya antes mencionados, que
vivió todo el equipo del Centro de salud de Jepelacio; pero que
además, es necesario señalar que estos momentos también
fueron compartidos por personal de la DIRESA San Martín (Dr.
Anderson..... Jefe de la región, Lic. Sofía....como responsable
de Calidad), Disa Moyobamba (Lic. Sabina Rengifo,
Responsable de Calidad) , y Miembros del Equipo Técnico del
nivel central de la Dirección Ejecutiva de Calidad del Ministerio
de Salud (Dra. Socorro sevillano y Lic. Doris E. De La Cruz); y,
más aún, compartido por autoridades locales y personas de la
misma comunidad que de diversas formas han participado (y
continúan haciéndolo) de esta adecuación intercultural.
Meritorio resaltar este involucramiento que llega a la comunidad
misma en aras de mejorar los servicios de salud para la madre
y niño.
Como resultado de dicha visita al cabo de unos días, los
organizadores nos remitieron un fax anunciándolos como
finalistas.
Comité Editor
Dra. Luz María Loo Palomino Dirección:
Av. Salaverry s/n 3er. Piso.
Dra. Zulema Gambirazio Silva
Jesús María. Lima-Perú
Prog. Dulcinea Zúñiga /José Teléfono: (51-1) 315-6600
Marcan/Luis Infantes
Lunes, 05 – Setiembre
Presentación en la Sociedad de Industrias – Lima
Habiendo tenido un veredicto favorable, el equipo de Jepelacio
pasa a la siguiente fase y ahora le toca presentar su proyecto
ante otro jurado selecto de la Sociedad de Industrias en la ciudad
de Lima. Más previamente pasaron por el filtro de los Directivos
de la DGSP, especialmente por el Dr. Luis Podestá y la Dra.
Lucy del Carpio, quienes hicieron una importante contribución
para que el equipo hiciera una excelente presentación. Así, el
día 1 de Septiembre, 2005, a las 11.00 a.m. con un tiempo
asignado de 15 minutos, el equipo realiza su presentación. Otro
momento de mayor tensión emocional. Siguiendo con la
metodología de Análisis y Solución de Problemas, contenida
dentro del “Modelo de Excelencia”; en esta ocasión, los
expositores fueron: el Tec. Edgardo Rojas Si fuentes con la
parte de definición de los problemas, la Lic. Hilda Miguel Honorio,
en la parte de identificación de las causas raíces, e
implementación de acciones efectivas, Dr. Willian Bardales
Vásquez continuando con la fase de implementación con la
presentación de resultados a la primera medición de las
intervenciones y finalmente, la Lic. Obt. Dagne Rodríguez
Pinedo, con la parte de sostenibilidad y lecciones aprendidas.
Excelente presentación, así como grandes aportes en las
respuestas ante las preguntas formuladas por el Jurado. Muy
atentos dentro del público asistente se encontraban: El Director
de la DIRESA, Dr. Anderson Sánchez, el Directos de la Red, Dr.
Rengifo, la Directora Ejecutiva dela DECS, Dra. Isabel Chaw y
los integrantes de equipo técnico: Ing. Carla Tenorio y Lic. Doris
de la Cruz.
Finalmente es importante mencionar que actividades como estas
nos unen más, nos hacen sentir hermanos y comprometidos con
los mismos objetivos, constituyendo finalmente un logro
importante para la Gestión de la Calidad del MINSA.
Dra. Isabel Cristina Chaw Ortega
Directora Ejecutiva
Dirección Ejecutiva de Calidad de Salud