M A S S M E D I A

“Un pesimista
es un optimista
bien informado”
Antonio Mingote

Y E L R E T O D I G I T A L
SEP2017
Descubra los nuevos
Boeing 787 Dreamliner
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en las que disfrutará de los vuelos de larga
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los menús diseñados por Martín Berasategui
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elimina virus,
bacterias y
hasta olores.

MEDIA ISSUE
MEETING POINT
COSENTINO, EJEMPLO DE
INNOVACIÓN Y EFICIENCIA
Pág. 052 Charlamos con Pilar
Martínez-Cosentino, del Grupo
Cosentino, para analizar el buen
posicionamiento de la firma española.
8 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
SUMARIO
SEPTIEMBRE 2017
P A O L O V A S I L E . CEO de Mediaset España.
REPORTAJES
LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
ANTE EL NUEVO RETO DIGITAL
Pág. 118 Los tiempos están
cambiando y las nuevas tecnologías
suponen un desafío que los medios
deben afrontar para poder sobrevivir.
REPORTAJES
ENTREVISTA A PAOLO VASILE,
CEO DE MEDIASET ESPAÑA
Pág. 124 El máximo directivo de
Mediaset comenta los duros retos
que se plantea el grupo para subirse
al carro de la transformación digital.
 NUEVO VOLVO XC60
PRESENTAMOS LA SEGURIDAD DEL FUTURO
Todo lo que hacemos, lo hacemos pensando en las personas. Por eso, cuando creamos
el nuevo Volvo XC60, te tenemos en cuenta a ti, a tus pasajeros y a todos los demás.
El nuevo Volvo XC60 viene equipado con los sistemas IntelliSafe, tecnologías inteligentes
e intuitivas, que te asisten a la hora de conducir: el Sistema City Safety,
que te advierte de cualquier peligro y frena automáticamente si no reaccionas;
el Asistente a la Dirección, que detecta si vas a chocar con algo;
la Atenuación de Invasión del Carril Contrario, que puede ayudarte a evitar colisiones
con vehículos que vienen de frente; o la Atenuación de la salida a la calzada,
que es capaz de frenar el coche para evitar una salida accidental.
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MEDIA ISSUE
CORE BUSINESS
VIENTO DE COLA
EN EL SECTOR BANCARIO
Pág. 071 La mejora evidente de las
perspectivas macroeconómicas
está impulsando a un sector que,
por fin, parece ver luz tras la crisis.
10 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
SUMARIO
SEPTIEMBRE 2017
L U I S E N R Í Q U E Z . CEO del Grupo Vocento.
REPORTAJES
ASUNTOS DE FAMILIA: GRIFOLS,
POTENTE GRUPO FARMACÉUTICO
Pág. 146 Repasamos la historia de
la familia Grifols al frente de una
gran empresa que tuvo su origen en
un laboratorio de análisis clínicos.
REPORTAJES
ENTREVISTA A LUIS ENRÍQUEZ,
CEO DEL GRUPO VOCENTO
Pág. 134 Enríquez analiza los
cambios digitales y el proceso de
evolución que su grupo asume para
mantenerse firme en el negocio.
 SUMARIO
SEPTIEMBRE 2017

MEDIA ISSUE A N T O N I O F E R N Á N D E Z - G A L I A N O . Presidente de Unidad Editorial.

CORE BUSINESS REPORTAJES REPORTAJES

EL FUTURO SE LLAMA EL AVANCE IMPARABLE CHARLA CON A. FERNÁNDEZ-GALIANO,

INTELIGENCIA ARTIFICIAL
Pág. 078 La inteligencia artificial se
confirma como un avance convertido
en ‘megatendencia’ que acabará
transformando todos los sectores.
DE LOS NÓMADAS DIGITALES
Pág. 152 Los nómadas modernos portan
el ordenador bajo el brazo y se erigen
como profesionales que buscan trabajar en
remoto desde cualquier lugar del mundo.
PRESIDENTE DE UNIDAD EDITORIAL
Pág. 132 El directivo afronta la
transformación digital convencido de la
necesaria colaboración con redes sociales
y la alianza entre grupos de comunicación.

12 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

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bajo la titularidad del Cliente que compra el vehículo nuevo). Gastos de matriculación no incluidos. Tin 7,50%. Importe
total del crédito: 21.908,03€. Comisión de apertura: 657,24€ al contado. Precio total a plazos: 38.140,13€. Importe
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con FCA Capital España, EFC SAU, según condiciones contractuales 36 meses de permanencia y un mínimo a
financiar de 16.500€. La versión visionada corresponde con el vehículo: JEEP® COMPASS OPENING EDITION 2.0
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techo color negro (PVP Recomendado 33.863,56€). Jeep® es un marca registrada de FCA US LLC.
01 CARTA DEL DIRECTOR
SEPTIEMBRE 2017
Me gusta presumir
d
ISCULPE EL LECTOR que hable uno de sí mismo,
pero es nuestro día. Hace diez años editamos
por primera vez. Spainmedia sopla velas este
otoño y en apenas una década nos hemos con-
vertido en un referente nacional e internacional con
algunos de los mejores socios del mundo.
A Spainmedia, más allá de los Pirineos, se nos co-
noce por dos cualidades: construimos marcas y lo ha-
cemos con pasión. Párate un poco a pensar: construir
marcas no es tan fácil. Se tarda tiempo y cuesta mucho
dinero.Y hay que elegir el rumbo adecuado o perderás
el tiempo y gastarás más dinero aún. En el siglo XXI
ya no se construyen solo marcas de revistas, una revis-
ta es una plataforma para unir el interés de anuncian-
tes y lectores, no siempre en ese orden.
En estos años hemos consolidado en España mar-
cas en las que inicialmente nadie creía. T Magazine, la
revista de estilo del New York Times, L´Officiel (Hom-
mes, Mujer, Art y Voyage), Forbes, Esquire, Harper´s
Bazaar y Robb Report, Orizon, PremiumFest y Spain-
media Radio (la primera emisora solo de podcasts de
España con más de dos millones de descargas esta
temporada). También hemos acertado con nuestra
propia marca, Tapas. Y en todas nos hemos jugado
hasta el último euro. Hasta los euros que no teníamos
con el rigor del que mira cada céntimo y el cariño de
la empresa familiar. En estos años también podemos
presumir de tener a los mejores anunciantes del quios-
co confiando en nuestras cabeceras.
14 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
ANDRÉS
RODRÍGUEZ
Editor y director de Forbes.
@Arodspainmedia
DR.JAZZ
Escucha mi amor por el jazz
en @spainmediradio.
#Drjazz de @arodspainmedia
@spainmediaradio
¿Cómo estamos? Llenos de ilu-
sión. Desbordados de pasión. Hemos
aprendido mucho de los errores y de
los aciertos, que enseñan menos que
los fallos y tenemos toda nuestra dis-
posición para ser mejores.
Esta carta es también un agrade-
cimiento a todos los equipos que han
creído que Spainmedia era el mejor
sitio para desarrollar su talento. Des-
de ese entusiasmo hemos afrontado
el especial media issue que tienes
en tus manos, porque nos sentimos
parte del sector y queremos sentir su
latido juntos.
BARÓMETRO
EMPRESARIAL
Mercadona se embarca en el nue-
vo modelo de tienda eficiente: ya ha
reformado y adaptado tres superfi-
cies, conectadas tecnológicamente
y con mayor ahorro energético.
OHL se hace con su primer contra-
to en Suecia por valor de 215 mi-
llones de euros. El plan de obras,
mejorar la línea ferroviaria entre
las localidades de Lund y Arlöv.
Las marcas automovilísticas más
rentables por coche vendido, y en
este orden, son: Porsche, Audi,
BMW y Mercedes. El estudio lo
ha realizado el diario Le Figaro.
447.500 millones de dólares:
récord histórico en las cifras de
dividendos mundiales repartidos
al cierre del segundo trimestre
de 2017 (un 5,4% de incremento).
China pondrá en funcionamiento
Fuxing, el tren más rápido del
mundo. De fabricación propia, unirá
las ciudades de Pekín y Shanghái.
Dura competencia para el AVE.
FELIP ARIZA
 AMIGOS
LO QUE MEJOR HACEMOS
EN EL SUR
 Premio publicación mejor diseñada,

02 COLABORADORES
STAFF
EDITOR Y DIRECTOR
ANDRÉS RODRÍGUEZ
según la SNDE (Society For New Design)

DIRECTOR GENERAL
CARLOS SÁNCHEZ
csanchez@spainmedia.es

REDACTOR JEFE ASISTENTE DEL

BENITO GARRIDO DIRECTOR GENERAL
bgarrido@spainmedia.es LELES PUIG
lpuig@spainmedia.es
DIRECTOR DE ARTE
FORBES 46 FER VALLESPÍN ADMINISTRACIÓN
fvallespin@spainmedia.es DIRECTORA FINANCIERA

DIRECTORA DE MODA
GLORIA PLAZA
HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO gplaza@spainmedia.es
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crhodes@spainmedia.es CONTABILIDAD

DIRECTOR DE BELLEZA EDUARDO RAMOS

eramos@spainmedia.es
IVÁN LLORENTE
illorente@spainmedia.es CONTABILIDAD

ASISTENTE DEL EDITOR ROSA MORA

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PUBLICIDAD
REDACCIÓN DIRECTORA DE PUBLICIDAD
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pponce@spainmedia.es
LORENA SACRISTÁN
lsacristan@spainmedia.es
JEFE DE PUBLICIDAD
ARTE NATALIA CARRILLO DE ALBORNOZ
ncarrillo@spainmedia.es
GONZALO TOCA JACOBO MEDRANO MAQUETACIÓN

Serio, seguro y gran profesional, Las imágenes de este ingeniero KOS Q. DELEGADA COMERCIAL
kos@spainmedia.es
es ya colaborador habitual de reconvertido en fotógrafo ALBA HERNÁNDEZ PÉREZ
FORBES.ES ahernandez@spainmedia.es
Forbes. Sus entrevistas son profesional son siempre una
REDACTORA JEFE
radiografías exhaustivas del garantía de calidad y excelente COORDINADORA
personaje. Y sus reportajes, como acabado. Los directivos más MARGA HERRÁN DE PUBLICIDAD
mherran@spainmedia.es ANDREA PADRÓN
el que aquí hace sobre medios destacados de la mass media apadron@spainmedia.es
de comunicación, representan pasan en este número por
siempre un completo y acertado el visor de su cámara. Y el FORBES SUMMIT
balance del tema en cuestión. resultado es, de portada. DIRECTOR GENERAL
PUBLICIDAD INTERNATIONAL
IGNACIO QUINTANA ITALIA Y SUIZA
iquintana@spainmedia.es OLIVIA PINTO
olivia@bernardini.it
LUCIANO BERNARDINI DE PACE
EXECUTIVE DIRECTOR
luciano@Bernardini.it
ERIC MAROTEL Viale Richard, 1/B 20143 Milano - Italia
emarotel@spainmedia.es T +39 02 87243824 M +39 335 6314167

HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO

REDACCIÓN: Alfredo Aranda (responsable Core Business), Emilio Molines, Marta Yoldi, Merche
Rodríguez, Ana Franco, Ana Linares, Lucía Caballero, Esther Molina, Ana Sepúlveda, Lucía Martín,
César Truco; Nerea Zaballa, Cristina Sánchez y Elena Moreno (redacción web).
OPINIÓN: Federico Silva, Alberto Santos Ledo.
FOTOGRAFÍA: Jaime Partearroyo, Xavi Torres-Bacchetta, Pablo Tribello, Jenifer García, Antonio
Heredia, Elisa Lorenzi, Elena Buenavista, Jaime Cabrera y Javier B.
EDICIÓN GRÁFICA: Elisa Lorenzi.
MODA: María Molina (estilismo), Jon Elorrieta González y Chiara Legítimo (asistentes de
estilismo) y José Carlos García (maquillaje y peluquería).
ILUSTRACIÓN: Cristian Robles.
STEVEN BERTONI FELIP ARIZA AGENCIAS: Corbis y Getty Images.

Especialista en el ámbito más
tecnológico de la empresa,
también gusta (de vez en
cuando) de escribir sobre
Asiduo en nuestra revista, IMPRENTA: Rivadeneyra, calle Torneros 16, polígono Industrial Los Ángeles. 28906 Getafe, Madrid.
DISTRIBUCIÓN: SGEL. Avda. Valdelaparra 29, 28108 Alcobendas, Madrid. Telf. 91 657 69 00.
este ilustrador de Barcelona
FORBES es una marca cormercial utilizada bajo licencia de FORBES LLC.
demuestra en cada dibujo
que es un gran amante de ec
icla
esta rev
ist
r

a
Por favor

Spain Media Magazines, S.L.

proyectos gastronómicos. No es las líneas. Disfruta haciendo
rev sta

Depósito legal M-4879-2013 ISSN: 2255-4769 Canarias 4,20€

el caso. En este número realiza excelentes retratos, no solo
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Solicitado OJD or
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or recicla

un reportaje en profundidad de nuestros colaboradores,

sobre Josh Kushner y su pujante también de conocidas figuras
Spain Media Consulting. Calle Doctor Fourquet 3, 28012 Madrid. SPAIN. T +34 91 206 10 40. F +34 91 206 10
sociedad de capital riesgo. del panorama empresarial. 44 Spain Media Consulting. Barcelona: Calle Tuset 3 - Moià 1. 2ª planta, 08006 Barcelona. SPAIN. T +34 93
241 37 14. F + 34 414 70 36

¿ NO ENCUENTRAS FORBES EN LOS QUIOSCOS? Forbes no se hace responsable de las opiniones vertidas por los colaboradores en sus artículos. Spain Media
Pide los números atrasados llamando al 91 206 10 40 (Lunes-Viernes 8am-20pm) Consulting, S.L. Reservados todos los derechos. Prohibida su reproducción, edición o transmisión total o
parcial por cualquier medio y en cualquier soporte sin la autorización escrita de Spain Media Consulting, S.L.

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03
FEED BACK
@MAPdeZabalza
“¿En qué momento
me he convertido en
una de las 50 mujeres
más poderosas de Es-
paña? ¡Gracias Forbes
por semejante home-
naje! Un orgullo”
(Twitter Forbes_es).
INBOX
Buenas tardes,
Soy lector asiduo de la pu-
blicación y nunca antes me
había atrevido a escribiros,
pero he de reconocer que en
esta ocasión he sentido la
necesidad de hacerlo. La lista
de las cincuenta españolas
más poderosas me ha llamado
la atención. Me ha gustado
mucho ver reflejado el papel
de la mujer en la sociedad. Las
féminas de este país pisan cada
vez más fuerte y, lo más impor-
tante, destacan en numerosas
profesiones: política, deporte,
finanzas... Estoy totalmente
de acuerdo en que “nadie les
ha regalado nada. Y, si lo han
hecho, ellas han recogido el
guante y se han crecido”.
Ojalá se reconozca de verdad
su papel en España y terminen
las diferencias por sexo que
todavía siguen latentes en el
mercado laboral español.
Saludos cordiales.
CARLOS SERRANO
CORREO ELECTRÓNICO
18 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
FORBES 45
COMENTARIOS EN LA RED
TWITTER
@eurobacon
“Fascinating and ins-
piring list of 50 most
powerful women in
Spanish business
from Forbes and all of
a sudden...”
(Twitter Forbes_es).
Hola,
Tengo una pequeña empresa
que ha sido ‘ciberatacada’ re-
cientemente. La sensación de
impotencia que sentí en aquel
momento me hizo ver que en
la red nadie está a salvo, por lo
que me vi obligado a invertir
más en seguridad de este tipo.
El tema sobre ‘el elevado coste
de la ciberdelincuencia’ refleja
100% los riesgos a los que está
expuesto cualquier empresario,
ya sea grande o pequeño, y el
coste de esta exposición. Es-
pero y deseo que con el tiempo
se vaya mejorado este negocio,
ya que el futuro es un mundo
Escríbenos a calle Doctor Fourquet, 3,
28012 Madrid, España;
o a cartasforbes@spainmedia.es
@seryioblanco @CRecarte8
“Sin duda alguna, la “Alain Dehaze, CEO
revista más especial de Adecco, desgrana
para abrir tu mente y en Forbes su visión
reavivar tus senti- de la economía y el
dos!!!” empleo españoles;
(Twitter Forbes_es). @adecco_es”
(Twitter Forbes_es).
rodeado de tecnología y no se
debe permitir que se vea condi-
cionado por ‘ciberdelicuentes’.
Un abrazo.
FRANCISCO ROMERO M A S S M E D I A
CORREO ELECTRÓNICO
“Un pesimista
es un optimista
bien informado”
Antonio Mingote
Buenos días,
Lo de China me ha dejado ano-
nadado. ¿Cómo que destierra Y E L R E T O D I G I T A L
el uso del dinero en efectivo?
Cuando piensas que no puede
SEP2017
haber nada más, vuelven los
asiáticos y sus sorprendentes
PORTADA 46
avances. A ver si a España se le FOTOGRAFÍA JACOBO MEDRANO
pega algo.
¡Hasta pronto!
RAMÓN BUENDÍA
CORREO ELECTRÓNICO
Agradecimientos: Repsol, y en
concreto sus instalaciones en la
localidad madrileña de Tres Cantos,
espacio donde se realizó la sesión
fotográfica de la página 82.
 A B C
A en lugares tan insólitos, como
CUENTA APARTE
LUIS
DEL OLMO
PERIODISTA Y
LOCUTOR DE RADIO
stá considerado una
E de las mejores voces
de la radio española
de todos los tiempos. Maestro
de periodistas y leyenda de las
ondas, Luis del Olmo (Ponfe-
rrada, León, 1937), nació en el
seno de una familia humilde. Su
vocación radiofónica se inicia a
la temprana edad de 14 años, en
Radio Ponferrada.
En 1973 se hizo cargo de
Protagonistas, reestructurando
por completo el formato inicial,
hasta que el 13 de diciembre del
2013 lo dejó por jubilación.
Luis del Olmo está consi-
derado el creador del género
de las tertulias radiofónicas, de
la apertura de los micrófonos
al oyente y de las salidas de la
radio a la calle, emitiendo su
programa desde los teatros más
“AHORA SE HACE MÁS RADIO,Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS PERMITEN ESCUCHAR
MILES DE EMISORAS CON UNA NITIDEZ ASOMBROSA A MILES DE KILÓMETROS”
20 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
CUENTA APARTE
emblemáticos del país. Tam-
bién ha realizado su programa
el interior de una mina, el Pozo
Calderón de Villabino o La Ca-
tedral de Burgos. Tampoco le ha
importado cruzar las fronteras
y ha hecho Protagonistas en
directo desde puntos tan lejanos
como Pekín, Moscú, Nueva
York o en el campamento de la
Brigada Plus Ultra en la base
española de Diwaniya, en Irak.
Asimismo, ha recibido
numerosos galardones como
reconocimiento a su éxito y su
capacidad profesional.
¿Cuándo se inició su vocación por
la radio?
A los 14 años. Estudiaba
bachillerato en el instituto, y
aparecieron unas personas de
Radio Juventud de Ponferrada
buscando chavales que qui-
sieran trabajar en la radio. Me
apunté, me hicieron una prueba
y, cómo les gustó mi voz y las
entrevistas que hacía, me eligie-
ron. A partir de ahí, es cuando
la radio entra en mi vida.
Si no hubiera sido locutor de radio...
Probablemente me hubiera
dedicado a lo que se dedicaban
por entonces todos los chavales
de Ponferrada, facultativo de
minas, ya que El Bierzo y Pon-
ferrada son comarcas mineras.
En 1973 se hizo cargo de Protagonis-
tas, el programa más longevo y de
mayor éxito de la radio española. De
estas cuatro décadas de radio, ¿con
qué se queda?
Me quedo con el aroma incon-
fundible que me daba la radio
cuando la estrenaba cada día
después de dar los “Buenos días,
España” a los oyentes; primero,
a través de Radio Nacional,
luego desde la Cope, y después
en Onda Cero y Punto Radio.
Me quedo con esas cuatro horas
diarias de Protagonistas, con los
mejores tertulianos y profesio-
nales que había en el mundo de
la comunicación, y con las po-
sibilidades de viajar a cualquier
rincón, gracias a los importantes
sponsors publicitarios que te-
níamos. Hoy en día, repasando
mi vida, pienso que he tenido
mucha suerte, y repetiría cada
uno de los momentos que he
vivido sin problema. Claro que
también ha habido momentos
amargos, pero a mis 80 años,
echo la vista atrás, y pienso que
ha merecido la pena.
Después de tantos años en primera
línea de la información, el 13 de
diciembre de 2013 puso punto final
a su carrera, y fue precisamente en
RNE, su primera casa, donde se le
pudo escuchar su último: “Buenos
días, España. Les habla Luis del
Olmo”. Usted que ha tenido una vida
tan activa, ¿cómo lleva la jubilación?
Ahora estoy en una jubilación
jubilosa, y muy feliz. Pensa-
ba que la jubilación me iba a
volver un poco loco, porque no
tenía un micrófono, pero resul-
ta que ahora me estoy divirtien-
do, no como antes, pero estoy
viajando con unos compañeros
por todos los rincones de Espa-
ña y disfrutando mucho. Allí
donde me reclaman, sea para
presentar un evento, hacer un
pregón, o leer unos versos, voy.
También juego al golf con mis
amigos, como mínimo una vez
a la semana, ya que me ayuda a
mantenerme en forma.
EMILIO MOLINES
¿Qué se aprende con la edad?
A no meter la pata, a respe-
tar a la gente, y si alguna vez
cometes alguna tropelía, a pedir
disculpas. Pero afortunada-
mente, a mí me ha funcionado
bastante bien el sentido común,
y meteduras de pata, no he
tenido muchas, aunque si he
recibido algunas broncas por
parte de mis directores, aunque
las he salvado con bastante
facilidad.
Usted que ha sido un número 1 en la
radio, ¿entiende que la vida es una
competencia en la que uno tiene que
ganar mucho dinero y ser el mejor
en su profesión?
No. Nunca me he propuesto
levantarme a las cuatro de la
mañana para ganar dinero, lo
he hecho porque me encantaba
mi trabajo, me enloquecía, y
porque si no hubiera encontrado
un micrófono con luz roja para
dirigirme a los oyentes, me
hubiera muerto de pena.
¿Se hacía mejor radio en su época?
No lo creo. Ahora se hace más
radio, y las nuevas tecnologías
permiten escuchar miles de
emisoras con una nitidez asom-
brosa a miles de kilómetros.
Hoy se hace muy buena radio y
el oyente tiene oportunidad de
escuchar seis o siete sintonías
con muy buenas programacio-
nes. En mi época compartía mi-
crófono con mi querido amigo
y hermano, Iñaki Gabilondo,
y éramos los dos quienes nos
repartíamos la audiencia, pero
ahora se la reparten entre Carlos
Herrera, Carlos Alsina, Alfredo
Menéndez, Pepa Bueno, Mó-
nica Terribas… que son todos
números uno.
XAVI TORRES-BACCHETTA
Luis del Olmo posa
en exclusiva para
el objetivo de la
revista Forbes.
 A LUIS DEL OLMO
Ha mencionado a Carlos
Herrera. Dicen que actualmente es
el líder de las ondas, pero usted lo
tuvo de segundo en Protagonistas
durante varios años. Por aquel
entonces, ¿intuía que llegaría tan
lejos? ¿Qué es lo que más destaca-
ría de él como comunicador?
Tuve la fortuna de ser uno de
los que se fijaron en Carlos
Herrera cuando era locutor en
radio Mataró, y le examiné para
cubrir una vacante que había.
Entonces, era solo un crio,
pero ya me di cuenta de la labia
que tenía, imaginación, voz…
Así que cuando pude, me lo
traje a Barcelona, para hacer de
segundo mío en Protagonistas.
Una vez que ya fichamos por
la COPE, a él se le presentó la
oportunidad de sustituirme
cuando cogí un resfriado muy
fuerte, por el que tuvieron que
ingresarme 10 días. Le pedí a
Carlos que se pusiera delante
del micrófono y, a partir de
ese momento, se disparó su
notoriedad, empezó a recibir
propuestas de otras emisoras, y
ahí está, siendo en este momen-
to, si no el número uno, pues el
número uno bis.
¿Cómo ve actualmente el mundo
de las ondas y el de los medios de
comunicación en general?
Con mucha tristeza e inquie-
tud, como también lo ven los
directores y administradores de
estos medios. Espero que el final
de esta crisis también sea para la
radio, que es el medio más cer-
cano y querido por mí, y confío
en que mis queridos colegas que
están en los micrófonos ahora
puedan continuar con su trabajo
sin que nadie les de un manota-
zo y los devuelva a su casa.
“EN LA ÉPOCA DE SUÁREZ, EL ALCALDE DE MADRID, AGUSTÍN RODRÍGUEZ
SAHAGÚN, ME INVITÓ A RESPONSABILIZARME DEL PARTIDO EN CATALUÑA”
22 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
Ha trabajado en las mejores cade-
nas de radio de España. ¿Ha recibido
alguna presión o amenaza para no
hablar de ciertos temas?
No. Tenían muy claro que el que
intentara presionarme, sabía
que le iba a dar con la puerta en
las narices, y no se dio el caso.
¿Cuál ha sido la entrevista en la que
peor lo ha pasado?
La que hice a Jon Idígoras,
aquel personaje siniestro perte-
neciente a la troupe de la banda
criminal ETA. Aquello fue
una bronca constante, ya que
nada más abrir el micrófono
comenzó a insultarme, y decir
que yo engañaba al pueblo vas-
co, cuando en realidad lo que
yo hacía era defender al mundo
democrático que estaba siendo
vilipendiado y amenazado
siempre por la banda terrorista.
A raíz de aquella entrevista,
el Ministro del Interior, José
Barrionuevo, puso a mi dispo-
sición unos escoltas de los que
no me he separado hasta hace
cinco años. La banda terrorista
intentó asesinarme hasta en
ocho ocasiones en el año 2001.
Fue pionero en sacar la radio a la
calle, haciendo programas en ca-
pitales como Pekín, Moscú, Nueva
York, etc. De estas experiencias,
¿cuál le hizo sufrir más?
Quizá la de Moscú, por el pa-
norama que vimos allí, ya que
cuando fuimos estaba todavía el
partido comunista haciendo de
las suyas. Íbamos con muchísi-
mo cuidado, y con algún mie-
do, ya que hicimos el programa
en unos estudios recién estre-
nados por la Administración
rusa. Como anécdota, le diré
que en uno de los paseos por
la ciudad iba con el periodista
Jesús Mariñas y tuvimos que
regresar rápidamente al hotel
porque debido al frío, a Jesús
se le quedó helado y tieso su
bigote. Otra anécdota fue cuan-
do entrevistamos al embajador
de España en Rusia, que nos
invitó a comer en la embajada,
y en los momentos previos al
almuerzo me hizo una señal de
que no hablara y me dirigiera
hacia él, ya que donde yo estaba
había micrófonos.
Usted que vive en Barcelona desde
hace 50 años, ¿cómo ve la actual
situación política de Cataluña?
En una entrevista que le hice a
Artur Mas antes de retirarme,
le dije: “Sáqueme usted de
la duda presidente: yo amo a
Cataluña, la defiendo y doy la
vida por esta tierra, pero la doy
también por el resto de España.
¿Qué es lo que tengo que
hacer?” Y él me puso el ejemplo
de un muchacho que se va a
Nueva York, que se enamora
de la ciudad y que llega a dar
la vida por Nueva York y por
EEUU, pero sin dejar de dar
la vida por Cataluña. “Pues
tú haz lo mismo -me dijo-, ya
que me consta que das la vida
por Cataluña y también por el
resto de España”. Así que en
ello continúo, rompiéndome el
espinazo a favor de Cataluña
y de España, y esperando que
prevalezca el sentido común.
Mariano Rajoy lleva más de cinco
años como presidente del Gobierno,
¿qué nota le pondría?
Le pondría un 8, porque con
tantas acusaciones y palos que
está recibiendo, el tío aguan-
ta, ¿no? Confío en el sentido
común, del presidente de la
nación y de los presidentes de
todos los partidos, para que no
nos lleven a un descalabro del
que nos podamos arrepentir.
Yo que he vivido la dictadura,
no me gustaría que mis hijos y
mis nietos volvieran otra vez a
aquellos tiempos.
Ninguno de sus tres hijos ha seguido
sus pasos en las ondas. ¿Le hubiera
gustado que alguno de ellos lo
hubiera hecho?
El pequeño colabora en la ca-
dena Cope los fines de semana.
Tiene alma de periodista, pero
no se ha atrevido a coger el mi-
crófono de Protagonistas, que
es lo que me hubiera gustado.
A lo largo de su carrera, ¿se ha
puesto en contacto con usted algún
partido político para que fuese en
sus listas?
Si, en la época de Alfonso
Suárez, el entonces alcalde de
Madrid, Agustín Rodríguez Sa-
hagún, me invitó a responsabili-
zarme del partido en Cataluña.
¿Se ha llevado muchas decepciones
en la vida con personas en las que
confiaba plenamente?
Sí, ha habido bastantes perso-
nas que me han decepcionado,
pero sobre todo uno que ha
abusado de mi confianza y me
ha dejado medio arruinado. Me
refiero a Rogelio Rengel. Este
personaje, era un hombre que
formaba parte de mi círculo
familiar, que tenía la llave de
mi casa y, de pronto, no sé qué
le pasó, pero me quitó varios
millones de euros. No se ha
llevado parte de mi vida, pero si
una buena parte de mis ahorros
de toda una vida. El juez le ha
condenado a 10 años y medio
de prisión y debería indem-
nizarme, pero ya sé que no
recuperaré ni un euro.
 A B C Ana Santos Aramburo, directora de la Biblioteca Nacional, posa para la revista Forbes.

B
CUENTA APARTE

ANA SANTOS
ARAMBURO
DIRECTORA DE LA
BIBLIOTECA NACIONAL

asi cinco años han

C pasado desde que
Ana Santos Aram-
buro aceptó dirigir la Biblioteca
Nacional Española (BNE).
Desde entonces, esta maña ha
defendido los intereses de esta
institución para hacer de ella un
lugar único e inigualable.

¿Cómo se sintió cuando la nombra-

ron directora de la BNE?
En ese momento me sentí igual
que ahora, solo que un poco más
abrumada… En primer lugar
muy agradecida por la confianza
depositada en mí para dirigir
una institución del valor de la
BNE, pero a la vez consciente
de la responsabilidad y del reto
que suponía, y que hoy todavía
supone, hacer mi trabajo de la
mejor manera posible intentan-
do dar lo mejor de mí misma.
La tarea directiva, además de la
superación de las dificultades
inherentes a la gestión, supone
unas cualidades humanas que
yo, cada día, me exijo. No se
puede ejercer autoridad si antes
no has demostrado que tú,
moralmente, la tienes.

24 FORBES // SEPTIEMBRE 2017 LORENA SACRISTÁN JAIME PARTEARROYO

 B ANA SANTOS ARAMBURO
¿Cómo encaró esta nueva etapa?
Llena de ilusión y de ganas
por trabajar al máximo de mis
posibilidades, ilusión que hoy
todavía no he perdido.
¿Qué objetivos se marcó?
Primero, mejorar el marco
jurídico a través de la apro-
bación de la ley reguladora y
la garantía de la preservación
de los contenidos de la web
española. En segundo lugar, dar
un nuevo sentido de apertura a
la institución, que se perciba su
valor tanto como centro genera-
dor de conocimiento como lugar
esencial para nuestra cultura.
En tercer lugar, contribuir en el
desarrollo de políticas culturales
y bibliotecarias de nuestro país
y finalmente, mejorar la gestión
interna, lo que era imprescindi-
ble en un momento de reduc-
ción de recursos.
Hasta ahora, ¿los ha cumplido?
Ha habido luces y sombras,
pero me siento modestamente
satisfecha porque creo que el
resultado es más positivo que
negativo. La BNE tiene ya su
Ley reguladora y el Estatuto
derivado. También, se ha
aprobado el Real Decreto sobre
el Depósito legal electrónico.
La programación cultural de
la BNE atrae cada vez a mayor
número de visitantes y se ha
mejorado de forma significativa
la gestión y los indicadores son
positivos. Pero todavía nos
queda mucho por mejorar.
¿Qué le ha aportado este cargo a su
vida laboral?
Estoy tremendamente agra-
decida, porque es un regalo
tanto a nivel profesional como
personal. Dirigir la Biblioteca
Nacional obliga a aprender
“CREO QUE UNA DE LAS CLAVES DE LA FELICIDAD ES ELEGIR LIBREMENTE
TU PROFESIÓN, SI LA DISFRUTAS HAS GANADO MUCHO MÁS QUE UN SUELDO”
26 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
cada día, a no quedarte atrás
en los avances de la profesión
y a participar en proyectos de
innovación permanente.
¿Y en lo personal?
A nivel personal es un privilegio
haber conocido a personas de
enorme valía que me han abierto
nuevos caminos de conocimien-
to y que, incluso, algunas de
ellas me honran con su amistad.
También procuro no olvidar
aquellas virtudes que nos hacen
mejores personas: honestidad,
humildad, superación en la
adversidad…, porque creo que,
tanto las personas que trabajan
en la BNE como el inmenso va-
lor de la institución, merecen la
mejor persona como Directora.
¿Cuál es su libro favorito?
Me resulta muy difícil elegir
uno solo. La predilección por
un título u otro es algo que corre
paralelo a la propia evolución de
la vida de las personas. Me gus-
ta tanto la prosa como la poesía,
aunque suelo leer más novela.
¿Y uno que no le haya gustado?
Algunos los empiezo ilusionada
y luego me decepcionan. Antes
me obligaba a terminarlos, pero
ahora los abandono porque el
tiempo tiene un enorme valor.
¿Qué aconseja a un futuro biblio-
tecario?
Le aconsejo lo mismo que a
cualquier persona: que ame su
profesión apasionadamente.
Creo que una de las claves de
la felicidad de las personas
es poder elegir libremente tu
profesión, si la disfrutas has
ganado mucho más que un
sueldo. Además la profesión bi-
bliotecaria es muy vocacional,
gracias a la entrega de muchos
bibliotecarios estos espacios se
convierten en lugares únicos de
convivencia y aprendizaje.
¿Qué papel juega la BNE en la
sociedad española?
Creo que es una de las grandes
instituciones culturales de
nuestro país que conserva todo
lo que se edita y, por lo tanto,
es garante de la preservación
de nuestra identidad cultural.
Su papel es fundamental como
centro de referencia. Por el va-
lor patrimonial de las coleccio-
nes que conserva y por su valor
como institución emblemática
se puede considerar una de las
grandes bibliotecas del mundo
y eso es un enorme privilegio
para cualquier país.
¿Qué público acude a la Biblioteca?
Afortunadamente todo tipo de
público y cada vez más variado.
Estudiosos e investigadores
que vienen a las salas de lectura
para consultar las colecciones. Y
personas con deseo de aprender,
dentro de este colectivo destacar
niños y jóvenes participantes
del programa pedagógico. Pero
también turistas atraídos por
la belleza del edificio y por el
significado de la institución.
¿La BNE se ha adaptado a las
nuevas tecnologías?
La adaptación al entorno tec-
nológico es algo fundamental.
Desde hace años se viene ha-
ciendo un esfuerzo considerable
de digitalización de las coleccio-
nes. La demanda de servicios
digitales es continua y esto nos
obliga a seguir mejorando cada
día, este es el camino que ahora
vamos a iniciar planteando la
estrategia digital de la BNE.
Las posibilidades son muchas y
es nuestra obligación ponerlas a
disposición de todos.
¿Qué debe mejorar la institución
para lograr lo que a su parecer sería
una biblioteca ‘perfecta’?
Puestos a soñar… la BNE nece-
sita el mismo impulso de cam-
bio que el resto de la administra-
ción pública española para que
pueda tener un nuevo modelo
organizativo que debe propor-
cionar una mayor agilidad en
la gestión y facilitar la ruptura
de inercias que incrementan la
burocracia de manera estéril.
Debemos, también, tener muy
clara la conciencia de servicio
público y del valor fundamental
de las personas en las organiza-
ciones, pero para esto también
es necesario introducir cambios
importantes en la administra-
ción pública.
¿Cuál es la obra de la BNE que consi-
dera la más valiosa?
Es muy difícil elegir una sola.
Por citar algunas: El Beato de
Don Fernando y Doña Sancha,
el manuscrito del Cantar del
Mío Cid, los Códices Madrid
de Leonardo da Vinci… La lista
sería muy larga…
¿Qué opina del sistema de educa-
ción español?
No soy la persona más adecuada
para opinar sobre este tema, hay
voces mucho más autorizadas
que llevan tiempo planteando
la necesidad de una reforma
duradera que de estabilidad
y coherencia al sistema de
educación en nuestro país desde
la enseñanza preescolar hasta
la universitaria. Soy consciente
que el reto es tremendo, pero,
dada su importancia vital para
el futuro, confío en la capacidad
de consenso de los responsables
políticos para alcanzar un pacto
a nivel estatal.
 A B C El chef Daniel Humm posa en exclusiva para la revista Forbes.

C
CUENTA APARTE

DANIEL
HUMM
CHEF Y EMPRESARIO

aniel Humm, (1976,

D Strengelbach, Suiza)
es uno de los grandes
chefs referentes de la cocina
internacional. Apasionado de la
historia y de la cultura gastro-
nómica de Nueva York, Humm
ha sabido equilibrar la cocina es-
tadounidense entre el clasicismo
y la vanguardia, con creatividad
a raudales y una atención a la
materia prima y sus orígenes.
Desde 2011 dirige, junto a su
socio Will Guidara, el restau-
rante gastronómico Eleven
Madison Park en NuevaYork,
con tres estrellas Michelin, que
desde el pasado mes de abril está
considerado como el mejor del
mundo, según la famosa lista de
la revista Restaurant.

A los 14 años dejó la escuela para

formarse como cocinero en su país.
¿Por qué decidió decantarse por los
fogones y no por otra profesión?
Soy un enamorado de la cocina
desde chaval. En ello ha tenido
mucho que ver Brigitte, mi
madre, que es una excelente

28 FORBES // SEPTIEMBRE 2017 EMILIO MOLINES XAVI TORRES-BACCHETTA

 C DANIEL HUMM
cocinera. No me gustaba ir
al colegio, así que a los 14 años
dejé los estudios y enfoqué
mi carrera hacía los fogones.
Comencé mi aprendizaje en el
restaurante Le Pont de Brent, en
Montreux, con Gérard Rabaey.
A los 23 años cruzó el Atlántico para
establecerse en San Francisco y,
más tarde, en Nueva York.
¿Por qué eligió EE UU?
Era joven y quería conocer
una nueva cultura, a la vez que
aprender un nuevo idioma. Así
que cuando me surgió la oportu-
nidad de trabajar en el restau-
rante Campton Place de San
Francisco no la desaproveché.
Usted se ha formado en la cocina
helvética más ortodoxa, y con 24
años ya tenía una estrella Michelin.
¿Cómo ha ido evolucionando su
cocina desde entonces?
Mi cocina ha evolucionado
mucho y poco al mismo tiempo.
Siempre he tratado de coci-
nar platos simples, con pocos
ingredientes, aunque cuando
era más joven no podía hacerlo,
ya que sentía que debía añadir
más ingredientes para impre-
sionar. Tardé mucho tiempo
en darme cuenta del error y en
atreverme a eliminar cosas. No
me he percatado hasta ahora de
que precisamente en los platos
sencillos está la respuesta y la
clave de todo. Estos dos últimos
años realmente me he encon-
trado a mí mismo como chef, y
estoy muy emocionado.
¿Dónde radica el secreto de su éxito y
qué papel juega su socio?
El secreto de nuestro éxito radi-
ca seguramente en nuestra bue-
nísima relación y en lo bien que
nos compenetramos. Llevamos
trabajando juntos desde 2006
“CUANDO COMENCÉ A COCINAR, EL MUNDO DE LOS RESTAURANTES Y LOS
CHEFS ERA MUY DIFERENTE. NUNCA PENSÉ QUE LLEGARÍAN A LO QUE SON HOY”
30 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
en el Eleven Madison Park, que
compramos en 2011, cada uno
tenemos el 50% . Yo me encargo
de la cocina y el comedor, y Will
de la gerencia. No estar solo es
algo bueno, y me siento muy
afortunado de tenerlo a mi lado.
No siempre es fácil, sobre todo
cuando tienes una idea y tienes
que convencer a otra persona.
¿De que manera le inspira Nueva
York en su cocina y cómo se refleja la
ciudad en sus creaciones?
El estado de Nueva York es
mucho más grande e interesante
que Manhattan y la ciudad es
increíble. Te transmite una
energía especial que consigue
que la inspiración brote sola.
Además, es un crisol de culturas
y tradiciones. Hemos pasado
mucho tiempo en la Biblioteca
de Nueva York donde tienen
una gran colección de libros,
con menús de los últimos 300
años, y estudiamos la historia de
los primeros inmigrantes, sus
platos, como han ido evolucio-
nando a lo largo del tiempo, y
lo hemos llevado al restaurante.
Mi filosofía culinaria se basa
en utilizar ingredientes locales
de las proximidades de Nueva
York. Esos productos son los
que sirvo a los clientes, ya que
es importante para nosotros
que se encuentren a gusto y su
experiencia sea satisfactoria.
Solo utilizamos ingredientes
importados si son mejores que
los que hay aquí.
En su restaurante hay un menú de-
gustación que ha pasado de 14 platos
a la mitad, ¿por qué lo ha reducido?
Nuestros menús han cambiado
mucho con el tiempo, y quiero
que el restaurante y el menú sea
un reflejo de ese cambio y una
muestra de lo que a mí me gusta
comer. Por ello, actualmente
prefiero ofrecer siete platos
potentes que son más fáciles de
recordar que cuando la lista es
más larga.
¿Qué plato es la estrella en la carta
de su restaurante?
El Eleven Madison Park está
cerrado por reformas y tenemos
planeada la reapertura para
otoño. Tres meses antes del
cierre hicimos una retrospectiva
de los platos más importantes de
los últimos once años. A veces,
un plato es conocido porque le
hacen una buena crítica y enton-
ces lo mantenemos en la lista, y
otros son importantes porque
son platos que suelen gustar a
mucha gente y consigue que
los clientes vuelvan a probarlo.
Miro hacia atrás y recuerdo 20
platos que han sido importantes
para mí, como por ejemplo el
pato asado en lavanda, miel,
hinojo y albaricoque. Me costó
muchos años hacerlo bien.
¿Cuáles son las últimas tendencias
en gastronomía para usted?
Para mí, lo más importante es
que la cocina vuelva a sus raíces
y regrese a lo básico. Es la sim-
plicidad en la cocina y la pureza
de los ingredientes estacionales,
que nos evocan los sabores de
siempre, aunque la elaboración
sea compleja. Un buen res-
taurante tiene que ser un lugar
que proporcione a la gente una
experiencia mágica y donde a la
vez se sienten bien atendidos.
Creo que tenemos que recordar
que, en un restaurante, lo más
importante es que el servicio sea
amable y la comida deliciosa,
para que nuestros clientes
disfruten al máximo.
¿Qué significa para usted incorporar
a jóvenes cocineros en su restau-
rante y darles una buena posición?
¿Es muy exigente en el proceso de
contratación?
Mi filosofía es la de contratar
con mucho cuidado a nuestros
empleados. Cada uno tiene que
pasar por un proceso de selec-
ción muy exigente. Las cualida-
des culinarias no son preci-
samente las que más valoro,
porque eso lo podemos enseñar
aquí. Lo más importante para
nosotros es que demuestren una
actitud correcta, que no tengan
egos y estén dispuestos a formar
parte de un equipo. Tienen que
saber que lo fundamental es
trabajar en equipo. Paso mucho
tiempo en la cocina y quiero
estar rodeado de grandes seres
humanos. El resto viene solo.
Todo el mundo que comienza
en nuestro restaurante, lo hace
como un commis, no importa
cuanta experiencia tenga. Algu-
nos piensan que son demasiado
buenos para tal posición, y esto
ya dice mucho de ellos.
¿Alguna vez se imaginó llegar tan
alto en la gastronomía?
No, ni siquiera en mis sueños
más salvajes. Cuando comen-
cé a cocinar, el mundo de los
restaurantes y los chefs era muy
diferente. Nunca pensé que
llegarían a lo que son hoy en día.
¿Qué opina sobre Ferran Adriá?
Ferran ha sido el mejor mentor y
un auténtico visionario. Lo que
ha introducido en el mundo de
la gastronomía es, sobre todo,
libertad. Muchas de las cosas
que podemos hacer hoy en la
industria culinaria no habrían
sido posibles si no fuera porque
él rompió los moldes.
 Gracias al impulso de Banco Santander hemos puesto
en marcha el Programa de Alimentación, Nutrición y
Gastronomía en la Educación Infantil (PANGEI).

www.amigosrag.com

Guía didáctica de educación infantil, elaborada con el apoyo de los Ministerios de Educación, Cultura y Deporte, y de Sanidad.
#FORBESW

POR ,*1$&,248,17$1$ǩFOTOFRAFÍA ELENA BUENAVISTA

FORBES SUMMIT
En un momento marcado por la continua movilidad e innovación, hemos reunido a algunas de las figuras
femeninas más destacadas del actual panorama empresarial que por su trabajo, empuje o dedicación se
han convertido en referentes clave del desarrollo dentro de cada uno de sus sectores.
Con el objetivo preciso del año 2020, queremos dar voz a 20 mujeres que, por sus ideas, planes y aporta-
ciones, su capacidad de emprendimiento y sus rompedoras hojas de ruta, han resultado decisivas
y relevantes en la creación de un mundo mejor.
 LAS 50
SUMMIT ESPANOLAS MAS WOMEN
PODEROSAS
“Cuando soy
buena, soy muy

JUL/AGO2017
buena, pero
cuando soy mala,
soy mucho mejor
Mae West

C
on la frase “el futuro de España tiene mirada de
mujer” inauguraba la Ministra de Empleo y Se-
guridad Social, Fátima Báñez, el I Forbes Sum-
mit Women que se celebró el pasado 28 de junio
en el auditorio del Museo Reina Sofía de Madrid.
El encuentro, organizado por la revista Forbes y su editorial en
España, Spain Media, en línea con los eventos que viene desarro-
llando en los últimos meses (forbessummit.es), contó con Charo Iz-
quierdo, periodista y actual directora de la Madrid Fashion Week,
como comisaria del acto, en el que participaron más de una vein-
tena de mujeres empresarias y ejecutivas con mucho talento. Ellas
hablaron y debatieron sobre los retos del crecimiento económico, el
pleno empleo, la sostenibilidad, la investigación, el desarrollo eco-
nómico, las mejoras educativas o la firme lucha contra la pobreza,
entre otros temas.
Tras las palabras de presentación y agradecimiento de Andrés
Rodríguez, presidente de la editorial, la ministra fue la encargada
de inaugurar el acto.
En su discurso, Fátima Báñez resaltó el objetivo de empleo
de España de alcanzar los 20 millones de empleos en 2020. La
ministra aseguraba que con la confianza en la sociedad españo-
la, dejando atrás una crisis sin precedentes, hoy se puede afirmar
que dos de cada tres empleos perdidos durante la recesión se es-
tán recuperando. Lo mejor de nuestro país reside en las personas.
En un mundo cambiante como el actual, en el que la sociedad se
encuentra con nuevos desafíos, con la globalización, y una inno-
vación permanente, la agenda de la competitividad de España es
la agenda del talento, del empleo y de poder atraerlo hacia nuestro
país. En concreto, emplear todo el talento, manteniendo y culti-
vando el que ya forma parte de esta sociedad, además de atraer
nuevos perfiles, es lo que necesita España y debe plantearse como
un objetivo común entre hombres y mujeres.
Además, la ministra de empleo aseguraba que en lo que lleva-
mos de año, España ha registrado unos datos de empleo superiores
a los 8,5 millones de mujeres, y que se ha corregido la brecha entre
hombres y mujeres empleadas, a la vez que se ha reducido en cuatro
puntos la brecha salarial y se ha disminuido la brecha educativa con
las excepciones de las carreras universitarias técnicas. Sin embargo,
“todavía queda mucho camino por recorrer”. Todo para afirmar
que el binomio del éxito está en la innovación y el talento y que “el
futuro de España tiene mirada de mujer”.
A continuación, y con la presentadora de televisión Ainhoa Ar-
bizu como maestra de ceremonia, comenzaban los debates.
La primera ponencia, con el título de ‘Reinventing Mindsets:
La importancia del factor humano’ estuvo a cargo de Helena He-
34 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
rrero, presidenta de HP Iberia y de la Fundación I+E, quien seña-
laba que no estamos en la era del cambio, sino en un cambio de era;
que los cambios se están produciendo no solo en las tecnologías,
sino en todas las facetas de la vida; y que no están todos los deberes
hechos. Se está cambiando todo y hay que compartir experiencias
para alcanzar los objetivos, aseguraba la ejecutiva durante su inter-
vención. Reinventar la mentalidad es un factor fundamental, hay
que cambiar la cultura de las empresas, la sociedad y la forma de
actuar de la administración. Ese cambio es necesario y se esta pro-
duciendo y al hablar de la mujer es un cambio de mayor magnitud
que solo se puede conseguir desde la educación y la formación.
Después de este coloquio, Ainhoa Arbizu presentaba el vis a vis
‘¿Tenemos que darle una vuelta al significado de trabajo?’ entre Ele-
na Pisonero, presidenta de Hispasat, y Maite Ballester, consejera de
Repsol y CEO de Nexus. Esta charla estuvo moderada por Marieta
del Rivero, presidenta del International Women’s Forum Spain y
consejera independiente de Cellnex Telecom, quien planteaba una
cuestión: ¿cómo la revolución tecnológica y digital en la que esta-
mos inmersos influye en el trabajo, en la forma de trabajar, en los
hábitos y comportamientos en el trabajo? En este sentido, Maite
confirmaba que, efectivamente, está cambiando el ecosistema del
trabajo, cambian los empleadores
“EL FUTURO DE y los empleados. En un mundo
ESPAÑA TIENE globalizado, el trabajador o el ta-
MIRADA DE
MUJER”, lento necesario para un trabajo no
ASEGURA tiene lugar, puede encontrarse en
FÁTIMA BÁÑEZ, cualquier parte y, por tanto, hasta
MINISTRA DE el derecho laboral está cambiando.
EMPLEO Y
SEGURIDAD Por su parte, Elena señalaba
SOCIAL que, aunque nos pinten un futuro
aterrador y el ser humano tienda a
ser proteccionista y populista, el futuro no se presenta tan horrible
y la sociedad tiene que aprender a interactuar con las máquinas,
pero manteniendo a las personas como centro de acción. Hay que
volver a las raíces humanas, el conocimiento y la emoción. Lo que
tenemos delante debe verse como una oportunidad. Se debe man-
tener la curiosidad, las ganas de aprender y la flexibilidad, ya que,
todos ellos, son elementos que dependen de la actitud ante la vida.
Pero... ¿Cómo llevar a cabo ese periodo de transición ya en marcha?
El conocimiento de la información y el big data, bien estructurados,
nos ayuda a ir más allá cada día.
Maite subrayaba que hoy toda organización está en proceso de
cambio, con creación de nuevos puestos de trabajo más digitales y
transversales, y que en la actualidad las organizaciones se mueven
por objetivos y no por antigüedad o jefatura. La formación acadé-
mica y la formación continuada, hoy con más fácil acceso gracias al
uso de las nuevas tecnologías y la preocupación de la empresa de
ofrecer esa formación continuada a sus empleados, son básicos para
el cambio que se está produciendo.
Por tanto, una afirmación desde el optimismo, los robots nunca
sustituirán al ser humano en ciertas habilidades como son la confian-
za, construir la relación, la empatía, el networking o la negociación.
‘MARCA ESPAÑA’
Tras este vis a vis se dio paso a la primera mesa de debate ‘¿Cómo ren-
tabilizamos la marca España?’ que contó con Ana Santos, directora de
la Biblioteca Nacional; María Blasco, directora de CNIO; Sheila
SUMMIT WOMEN
El I Forbes Summit Women,
celebrado en el auditorio
del Museo Reina Sofía de
Madrid el pasado 28 de
junio, fue inaugurado por
Fátima Báñez, Ministra de
Empleo y Seguridad Social,
y contó con la colaboración
de destacables personalida-
des femeninas.
 Loewe, presidenta de la fundación Loewe; Irene Cano, directora
general de Facebook Iberia; y Gloria Lomana, periodista, y estuvo
moderado por la también periodista Sandra Barneda.
Sheila Loewe aseguraba que si está presente en el mundo la ca-
lidad de nuestra marca, mientras que desde el punto de vista de
Ana Santos el organismo que dirige es un paraíso y un escaparate
hacia el exterior que ha sabido avanzar con las nuevas tecnologías
y su estrategia es también digital. La marca España es un valor
reconocido con la ayuda de la lengua que hablan mas de 500 millo-
nes de personas. Para María Blasco, España se encuentra entre los
cinco países más avanzados en investigación, y, aunque hay mu-
chos y muy buenos científicos, faltan las empresas dedicadas a in-
vestigación que suelen ser de otras nacionalidades. Gloria Lomana
puntualizaba que los medios de comunicación son fundamentales
para dar a conocer mucho mejor la marca España, a la vez que es
importante la visión que tienen del país desde fuera de nuestras
fronteras y la propia visión de la sociedad española. Por su parte,
Irene Cano cree que desde las herramientas que suponen el mundo
digital se comunica bien la marca España en el deporte, en el mun-
do de la restauración o la moda, y como muestra apuntaba que se
tienen millones de seguidores en redes sociales. Se puede decir que
se están escalando puestos en la calidad y conocimiento de la marca
España, pero, con espíritu critico, se avanzará mejor.
Una vez terminado este primer debate, Margarita Álvarez, di-
rectora de comunicación y marketing de Adecco, uno de los patro-
cinadores del evento, compartió con todos los asistentes al evento
una visión optimista de cómo rentabilizar la felicidad. La experta
explicó que la felicidad, en la vida, en general, y en el trabajo, en
particular, dependía en un 40% de nosotros mismos. Además, con-
sidera que cada uno de nosotros es responsable de su micro mundo
y es fundamental ser capaces de contagiar emociones. Hay que cre-
cer, crear y hacer.
LA BANCA DEL FUTURO
Sobre el sector bancario en el año 2020 hablaron Blanca Montero,
subdirectora general en Banco Sabadell y Carmen Alonso Sánchez,
directora general de Visa en España. El debate, moderado por Yo-
landa Ausín, directora general de ARI, planteaba una cuestión que
preocupa en la actualidad: la banca en 2020. En este sentido, el sec-
tor financiero español es uno de los más sólidos del mundo y está en
un momento de readaptación de papel con las nuevas tecnologías,
cuyo enfoque va dirigido a sus clientes. Existe un cambio de cultu-
ra, pero la relación con el consumidor es más global, profesional,
exigente y protegida. En la actualidad el cliente exige mucho más y
36 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
condiciona y valora los pro-
“LA MUJER DEBE ductos que le ofrecen.
VALORARSE
MÁS Y CONTINUAR Otro de los temas tra-
EXIGIENDO SU tados durante la jornada se
LUGAR EN centró en “las nuevas tec-
EL MUNDO”,
ASEGURA LA nologías: de los datos al big
ESCRITORA ROSA data”. En esta mesa redon-
MONTERO da, moderada por Charo
Izquierdo, curator del Sum-
mit, estuvo formada por Sofía Benjumea, directora del Campus de
Google; Clara de Miguel; managing director Accenture, Comuni-
caciones, Medios y Tecnología (patrocinador del encuentro); e Isla
Ramos, directora ejecutiva de Lenovo.
Hoy se vive un momento apasionante con las nuevas tecnolo-
gías. La gestión y análisis de los datos permite tener mucho más
conocimiento y mucha más información. La tecnología está para
solucionar problemas no para crearlos. Se debe ser ambicioso, pero
no hay que obsesionarse, y la educación y formación son funda-
mentales. La llamada revolución tecnológica es una realidad per-
manente en el tiempo, antes era algo puntual, ahora se tiene en
cuenta para todo, es transversal, pero hay que humanizarla y debe
estar al servicio de las personas.
La última mesa redonda de la jornada estuvo formada por Ma-
ría José Álvarez, presidenta del grupo Eulen; María Eugenia Gi-
rón, profesora del Instituto Empresa; y María José Rovira, abogada
especializada en sostenibilidad en Gómez-Acebo y Pombo; y mo-
derada por Asun Soriano, CEO de Atrevia Comunicación. En este
coloquio se debatió sobre la sostenibilidad en la economía: ‘¿La
economía será sostenible o no será?
En este sentido, hay que crecer sin comprometer los recursos
naturales, pero es cierto que la comunidad internacional esta com-
prometida y que la regulación existe, lo que si hay que conseguir es
mejorar esta regulación. También, hay que mejorar el reciclaje de
desechos, pero en lo que hace unos años las personas se mostraban
escéptica, hoy lo tienen asumido y están comprometidas con ello.
No obstante, para que esto siga mejorando debemos ser responsa-
bles todos: personas, empresas, administración...
Una vez que terminaron todas las intervenciones, la periodista
y escritora Rosa Montero se encargó de concluir la jornada. Sus pa-
labras transmitieron a los asistentes un mensaje claro que reivindi-
caba que, aunque el mundo ha avanzado mucho respecto al mundo
de la mujer, el sexismo y el machismo continúan existiendo y que
todos, hombres y mujeres, tienen su parte de responsabilidad. La
escritora aseguraba que la mujer debe valorarse más y continuar
exigiendo su lugar en el mundo.
 JUNIO 2017
LAS 50
ESPANOLAS MAS
PODEROSAS
“Cuando soy
buena, soy muy

SUMMIT WOMEN JUL/AGO2017

buena, pero
cuando soy mala,
soy mucho mejor”
Mae West
Esta es la tarjeta de presentación que se
repartió entre los asistentes al acto celebra-
do el pasado 28 de junio. En ella aparece la
portada del número 45 de la revista Forbes,
cuyo tema principal giraba en torno a las es-
pañolas más poderosas y la evolución de la
mujer en el mundo de los negocios. Adjunto,
pueden leerse los nombres de todas las
ponentes en los diversos debates.

FORBES SUMMIT WOMEN

PONENTES
CARMEN ALONSO MAITE BALLESTER CLARA DE MIGUEL SHEILA LOEWE ISLA RAMOS
Directora general Consejera de Repsol y Managing Director Presidenta de la Directora ejecutiva
de Visa España CEO de Nexxus Iberia Accenture, Comuni- Fundación Loewe de Lenovo
caciones, Medios y
Tecnología

MARGARITA ÁLVAREZ MARÍA BLASCO MARIETA DE RIVERO GLORIA LOMANA MARÍA JOSÉ ROVIRA
Directora de Comuni- Directora Presidenta de Internatio- Periodista Abogada del despacho
cación y Marketing de de CNIO nal Woman Forum Gómez-Acebo y Pombo
Adecco España

MARÍA JOSÉ ÁLVAREZ SANDRA BARNEDA MARÍA EUGENIA GIRÓN BLANCA MONTERO ANA SANTOS ARAMBURO
Presidenta del Periodista Profesora del Instituto Subdirectora general Directora de la
grupo Eulen de Empresa de Banco Sabadell Biblioteca Nacional

AINHOA ARBIZU SOFÍA BENJUMEA HELENA HERRERO ROSA MONTERO ASÚN SORIANO
Periodista Directora del Presidenta de HP Escritora CEO de Atrevia
Campus Google España y Portugal. Comunicación

YOLANDA AUSÍN IRENE CANO CHARO IZQUIERDO ELENA PISONERO

Directora general de la
Asociación de Revistas
Directora general de
Facebook Iberia
Curator Presidenta
de Hispasat
#FORBESW
de Información (ARI)

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 37

 PEQUEÑAS IDEAS HACEN GRANDES NEGOCIOS

LOBBY
INFRAESTRUCTURAS

ABERTIS QUIERE SEGUIR

CRECIENDO EN ARGENTINA
430 millones de dólares es la cantidad que la firma española
Abertis ha decidido invertir los próximos años en Argentina,
concretamente en la mejora de la actual red vial de Auto-
pistas del Sol (sociedad participada por el grupo). A cambio
podrá extender la duración de la concesión de 2020 a 2030.
Según el informe entregado recientemente a la CNMV, ya
se ha suscrito el acta formal que da paso a la extensión
de dicha concesión. Abertis refuerza de esta manera su
apuesta por territorio argentino, donde ya posee otras con-
cesiones en algunas de las principales autopistas del país.

PETRÓLEO TRANSPORTES

TOTAL AMPLIA RENFE SIGUE AUMENTANDO

SU CAMPO DE NEGOCIO
La petrolera francesa Total confirma el acuerdo para com-
prar el negocio de hidrocarburos de la firma danesa Mo-
ller Maersk. El importa a pagar por una operación que
se espera cerrar a comienzos de 2018 será de 7.450 mi-
llones de dólares: Total entregará a Maersk un volumen
de acciones valorado en 4.950 millones –para lo que rea-
lizará una nueva emisión de títulos–, además de asumir
2.500 millones de dólares en deuda de la danesa.
SUS BENEFICIOS
El primer semestre se ha cerrado para Renfe con un beneficio de 30,2 millones de
euros, que contrastan visiblemente con los 11,4 millones de pérdidas que regis-
tró en el mismo periodo del pasado año. De este modo superan con creces las
previsiones (3,5 millones de euros en ganancias) que los gestores de la compañía
auguraban. Una mejora de resultados que parece avanzar un cierre positivo del
año, gracias sobre todo a la buena marcha de la filial de Viajeros y la esperan-
zadora facturación que arroja el segmento de Mercancías. Renfe acumula hasta
junio unos ingresos de 1.625 millones, un 2,6% más que en idéntica fecha de 2016.

KOS Q. SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 39

 LOBBY

EL LINKEDIN DE ALFRED NOBEL

COMO CADA AÑO, EL PRÓXIMO MES DE DICIEMBRE SE REALIZARÁ LA ENTREGA OFICIAL DE LOS GALAR-
DONES MÁS FAMOSOS –Y MEJOR RECOMPENSADOS– DEL MUNDO, LOS PREMIOS NOBEL. CON INDEPEN-
DENCIA DEL INTERÉS QUE PROVOQUEN LOS GANADORES, EN ESTA OCASIÓN PONEMOS LA ATENCIÓN
SOBRE ALFRED NOBEL, CREADOR DE LA FUNDACIÓN Y DE LOS PREMIOS QUE LLEVAN SU NOMBRE.

ESTADO FORMACIÓN FORTUNA NEGOCIOS

NACIÓ EL 21 DE OCTUBRE
DE 1833 EN ESTOCOLMO.
MURIÓ EL 10 DE DICIEMBRE
DE 1896 EN SAN REMO.
JAMÁS SE CASÓ NI TUVO HIJOS.
SIN TENER NINGÚN TÍTULO NI
DIPLOMATURA EN SU HABER, LLEGÓ
A HABLAR –ADEMÁS DE LA PROPIA–
HASTA CUATRO LENGUAS: FRANCÉS,
INGLÉS, RUSO Y ALEMÁN.
197 MILLONES DE EUROS QUÍMICO. FABRICANTE DE ARMAS
(ESTIMACIÓN A SU MUERTE). (PROPIETARIO DE 93 FÁBRICAS DE
336 MILLONES DE EUROS DINAMITA). INDUSTRIAL. INVERSIONES
(EVALUACIÓN A DÍA DE HOY). VARIAS EN LOS CAMPOS PETROLÍFEROS
PROPIEDAD DE SUS HERMANOS.

LOGROS BIBLIOGRAFÍA POSTERIDAD DISGUSTOS

INVENCIÓN DE LA DINAMITA.
LA PATENTÓ EL 25 DE
NOVIEMBRE DE 1867, FECHA
PARA LA POSTERIDAD.
FIRMÓ EN INGLÉS ‘NÉMESIS’,
UNA TRAGEDIA EN PROSA, EN
CUATRO ACTOS, QUE SE PUBLICÓ
EN 1896. SOLO TRES COPIAS
SOBREVIVIERON HASTA HOY.
EN 1966, UN ELEMENTO QUÍMICO,
EL NOBELIO, FUE BAUTIZADO ASÍ
EN SU HONOR. DESIGNA A UN
METAL RADIACTIVO PRODUCIDO
DE MANERA ARTIFICIAL.
EN 1863 SU FÁBRICA DE HELENEBORG,
CERCA DE ESTOCOLMO, FUE
DESTRUIDA POR UNA EXPLOSIÓN QUE
ACABÓ CON LA VIDA DE SU MÁS JOVEN
HERMANO Y DE CUATRO EMPLEADOS.

MALA CONCIENCIA BUENA CONCIENCIA

SEGÚN EINSTEIN: “ALFRED NOBEL INVENTÓ
EL EXPLOSIVO MÁS PODEROSO CONOCIDO
HASTA ESE MOMENTO, UN EXTRAORDINARIO
MEDIO DE DESTRUCCIÓN. PARA CALMAR SU
CONCIENCIA CREARÍA LOS PREMIOS NOBEL”.
EN UNA NECROLÓGICA PUBLICADA POR ERROR
TRAS SU MUERTE SE DECÍA: “EL DOCTOR
ALFRED NOBEL, QUE HIZO SU FORTUNA
BUSCANDO NUEVAS FORMAS DE MATAR MÁS
RÁPIDAS Y EFECTIVAS, MURIÓ AYER”.

40 FORBES // SEPTIEMBRE 2017


GRECIA, UN PAÍS
CON GRANDES
Y SÓLIDAS FORTUNAS
4.400
MILLONES
DE DÓLARES
JIM DAVIS
NEW BALANCE
Descendiente de emigrantes griegos, se crió
en Estados Unidos. Su formación académica y
deportiva se completó en los mejores centros,
la crème de la crème. El año 1972 se hizo con la
marca de zapatillas deportivas New Balance,
hasta convertirla en el referente que hoy es. Su
fortuna ronda los 4.400 millones de dólares.
2.700
MILLONES
DE DÓLARES
SPIRO LATSIS
INVERSIONES DIVERSAS
El heredero del magnate naviero John S.
Latsis ha consolidado una fortuna familiar
cercana a los 2.700 millones de dólares, que
se ha visto robustecida por su buen ojo y
atinadas inversiones en banca privada y en la
petrolera griega Hellenic Petroleum.
EN CIFRAS
EN UN LUGAR TAN AZOTADO POR LA
CRISIS COMO GRECIA, PUEDEN ENCON-
TRARSE NOMBRES DE EMPRESARIOS
CUYA FORTUNA PARECE NO HABERSE
VISTO AFECTADA POR LOS RECIENTES
2.500
MILLONES
DE DÓLARES
PHILIP NIARCHOS
GRUPO NIARCHOS / FUNDACIÓN
Cuando el conocido armador griego Stavros
Niarchos murió, dejó su fortuna en manos
de Philip y de la Fundación que éste preside
junto a su hermano Spyros. 2.500 millones de
dólares que amparan una de las colecciones
de arte más impresionantes del mundo.
2.300
MILLONES
DE DÓLARES
ARISTOTELIS MISTAKIDIS
GLENCORE
El negocio del cobre ha colocado en la Lista
Forbes a este empresario de origen griego
que maneja su patrimonio de 2.300 millones
de dólares con paso firme. Tras afrontar
diversos altibajos en el valor bursátil de la
empresa, avanza de nuevo con paso firme.
VAIVÉNES DE LA ECONOMÍA MUNDIAL.
DIFERENTES SECTORES Y ACTIVIDADES
PERO UN NEXO COMÚN: INGRESOS QUE
PODRÍAN HABER PALIADO EN GRAN ME-
DIDA LAS NEGATIVAS E INSOSTENIBLES
CIFRAS DE LA ARCAS HELENAS.
2.500
MILLONES
DE DÓLARES
C. DEAN METROPOULOS
PABST BREWING
Desde Estados Unidos ha amasado una fortuna
que alcanza los 2.500 millones de dólares.
Se hizo rico con un negocio cervecero, Pabst
Brewing, que supo convencer a muchos miles
de norteamericanos. Hoy ha diversificado sus
inversiones hacia otros mercados y sectores.
1.350
MILLONES
DE DÓLARES
FILARETOS KALTSIDIS
EUROCEMENT GROUP
Aunque se inició en el mundo del carbón, este
empresario con doble nacionalidad, griega y
rusa (Filaret Galchev), ha hecho del cemento
una fuente de ingresos tan destacada como
para alcanzar un volumen patrimonial que hoy
ronda los 1.350 millones de dólares.
SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 41
 LOBBY

THOMAS RUTLEDGE MARK PARKER MARK HURD

CHARTER COMMUNICATIONS NIKE ORACLE
62 AÑOS 61 AÑOS 60 AÑOS
TELEVISIÓN E INTERNET ARTÍCULOS DEPORTIVOS TECNOLÓGICAS

98,5 +500% 47,6 +183% 41,1 -23%

FABRIZIO FREDA ALEX MOLINAROLI MARGARET WHITMAN

ESTÉE LAUDER JOHNSON CONTROLS HP ENTERPRISE
60 AÑOS 57 AÑOS 60 AÑOS
COSMÉTICA Y BELLEZA INDUSTRIAL TECNOLÓGICAS

48,4 +280% 46,4 --- 35,6 +108%

EMPRESA
RETRIBUCIÓN 2016
(EN MILLONES DE DÓLARES)
% INCREMENTO

SUELDOS Y SALARIOS
DE LOS CEO MEJOR
RETRIBUIDOS
ROBERT IGER MARC BENIOFF
ADEMÁS DEL SUELDO FIJO, LAS NÓMINAS WALT DISNEY SALESFORCE
DE LOS PRINCIPALES EJECUTIVOS EN
GRANDES MULTINACIONALES CADA VEZ SE 66 AÑOS 52 AÑOS
VEN MÁS ALIMENTADAS POR IMPORTANTES
OCIO Y ENTRETENIMIENTO TECNOLÓGICAS
RETRIBUCIONES VARIABLES: PAGO EN
OPCIONES SOBRE ACCIONES, PAQUETES
DE TÍTULOS O BONUS EN EFECTIVO.
43,9 -2,2% 33,4 -16%
42 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
 VIRGINIA ROMETTY STEPHEN WYN JAMES MURDOCH
IBM WYNN RESORTS 21ST CENTURY FOX
59 AÑOS 75 AÑOS 44 AÑOS
TECNOLÓGICAS TURISMO COMUNICACIÓN

32,7 +65% 28,2 +36% 26,4 ---

DION WEISLER THOMAS DOOLEY HOCK TAN

HP INC VIACOM BROADCOM
49 AÑOS 59 AÑOS 64 AÑOS
TECNOLÓGICAS COMUNICACIÓN CIRCUITOS PARA COMUNICACIONES

28,7 --- 27,9 --- 24,7 +517%

RANDALL STEPHENSON ALEX GORSKY JOHN HAMMERGREN

AT&T JOHNSON&JOHNSON McKESSON
56 AÑOS 56 AÑOS 58 AÑOS
TELECOMUNICACIONES CUIDADO Y PRODUCTOS FARMACÉUTICOS DISTRIBUCIÓN MÉDICA

28,4 +13% 26,9 +13% 23,6 -5%

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 43
 CUARENTA AÑOS DE COCINA VASCA
De los comienzos de la Nueva Cocina Vasca hasta nuestros días, el libro ‘Basque’ recorre cuatro décadas repletas
de innovación de la mano de sus principales protagonistas. Una obra clave para entender la gastronomía actual.

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SEPTIEMBRE 2017

020. ENTREVISTA A LUIS DEL OLMO // 047. ASÍ COMENZÓ: BODEGAS MARTÍN CODAX // 052. EL
GRUPO COSENTINO MARCA PAUTAS EN INNOVACIÓN // 071. VIENTO DE COLA EN EL SECTOR
BANCARIO // 078. EL FUTURO SE LLAMA INTELIGENCIA ARTIFICIAL // 094. LA ACTUALIDAD
DEL MERCADO DE LA VIVIENDA // 118. LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN ANTE EL RETO DIGITAL
// 124. ENTREVISTA A PAOLO VASILE // 134. ENTREVISTA A LUIS ENRÍQUEZ // 146. ASUNTOS
DE FAMILIA: GRIFOLS // 152. NÓMADAS DIGITALES // 178. NUESTRA SELECCIÓN DE VINOS

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 45

 *OCTUBRE 2016-JUNIO 2017

dos millones de descargas

esta temporada*
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 CITA CON LA GENTE FORBES

Nº 46
MEETING POINT SEPTIEMBRE
2017

Bodegas Martín Códax es un referente mundial en el sector vitivinícola.

MEETING POINT ASÍ COMENZÓ

LA ESENCIA ATLÁNTICA C
orrían los años 80 cuando vio la luz una nue-
va Denominación de Origen (D.O.) en el
suroeste de Galicia: Rías Baixas, con la
uva albariño como protagonista de esta tierra. Este

DEL MEJOR ALBARIÑO descubrimiento marcó el camino de la tan conocida

BODEGAS MARTÍN CÓDAX ES UN REFERENTE A NIVEL INTERNACIONAL DE
LA DENOMINACIÓN DE ORIGEN RÍAS BAIXAS. DESDE SUS COMIENZOS EN 1985
NO HA CESADO EN SU PROGRESO Y CUENTA CON EL RECONOCIMIENTO MUNDIAL.
Bodegas Martín Códax.
En 1985 se fundó esta bodega que lleva por nom-
bre el del más célebre trovador gallego del que aún
hoy se conservan sus cántigas en las que se canta al
amor y al mar que baña las costas gallegas.

LORENA SACRISTÁN SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 47

 MEETING POINT ASÍ COMENZÓ

Este proyecto comenzó con la ilu-

sión y el esfuerzo de un grupo de viticul-
tores que han conseguido que la bodega
haya crecido y evolucionado hasta llevar su
cultura por más de cuarenta países, lo que
demuestra que hoy su consolidación es una
realidad. Bodegas Martín Códax, ubicada
en Cambados, en pleno corazón del Valle
del Salnés, cuna del vino albariño, es una
referencia de los vinos gallegos dentro y
fuera de las fronteras nacionales.
La constitución de esta bodega en régi-
men de cooperativa a mediados de los años
ochenta, fundada por iniciativa de cincuen-
ta viticultores y que hoy suma ya 270 socios,
buscaba sacar el máximo potencial a la ri-
queza de la uva albariño. Los socios funda-
dores sabían que juntos podrían contar con
tecnología de vanguardia y buenos profesio-
nales para hacer llegar sus vinos a las mesas
más exigentes de todo el mundo.
El crecimiento experimentado por la el viñedo de investigación Pé Redondo. El 15% y un 20% de la producción total de la
bodega se ha basado en la cuidada selec- objetivo que persigue la sociedad con esta denominación de origen.
ción de nuevas parcelas de producción en iniciativa es profundizar en el conocimiento El enfoque de mercado de la bodega
propiedad de los socios, la plantación de de la uva albariño y trasladarlo a los vinos ha dado como resultado el más extenso
viñedos propios y el establecimiento de que elaboran, además de apostar por al sos- currículum de premios de Galicia y el re-
acuerdos de aprovisionamiento con pro- tenibilidad medioambiental. conocimiento unánime de la crítica inter-
ductores independientes elegidos siempre La bodega elabora sus reconocidos vinos nacional, lo que ha permitido expandir sus
por la calidad de su producto. Hechos que siguiendo novedosas técnicas, al tiempo que operaciones a más de 50 países y mantener
han impulsado la consolidación de Martín mantiene los métodos más tradicionales. un constante crecimiento en el volumen de
Códax como referente del albariño en Rías La principal marca de la sociedad es facturación que se ha duplicado en tan solo
Baixas, cuyos viñedos se caracterizan por el Martín Códax, un monovarietal elaborado cinco años.
carácter minifundista de sus parcelas y por con uva albariño, reconocido en innumera- La internacionalización, que se inició tí-
el esmero con el que trabajan los viticultores bles ocasiones por los principales críticos y midamente ya en 1988, forma parte de una
las viñas de sus tradicionales emparrados. expertos del sector y galardonado en los más atinada estrategia de diversificación, enca-
Además, la sociedad sigue emprendiendo y prestigiosos certámenes tanto a nivel nacio- minada a aprovechar las oportunidades de
ha puesto en marcha proyectos en otras de- nal como internacional. unos mercados internacionales que cada día
nominaciones de origen como Bierzo, Rioja El logotipo y la tipografía de la firma, valoran más los vinos blancos y, en particu-
o Monterrei. creado por la bodega reproduciendo un es- lar, aquellos procedentes de nuevos varieta-
La clave del éxito ha estado sustentada en tilo medieval acorde con la historia que hay les como puede ser el albariño.
la alta cualificación del equipo humano y su detrás del nombre, y el color corporativo, Actualmente, Martín Codax exporta
decidida apuesta por la innovación. La bo- son las principales señas de identidad de la más del 50% de su producción, cifra que su-
dega es pionera en estudios de investigación, marca gallega. pone cerca de la mitad de la exportación to-
que realiza en colaboración con universida- tal de la denominación de origen. Entre sus
des e instituciones científicas, proyectos Reconocimiento internacional principales destinos se encuentra el pujante
que están relacionados, entre otros, con los Hoy, Bodegas Martín Códax es un referente mercado estadounidense, Canadá, Panamá,
métodos de cultivo y aplicación de las más de la D.O. Rías Baixas, con una producción Puerto rico o República Dominicana, y ya
avanzadas técnicas de elaboración o con el que, en su pico más alto, alcanzó los cinco en la vieja Europa, países como Alemania,
máximo respeto de la tradición enológica y millones de kilos, lo que supone entre un Bélgica, Países Bajos o Irlanda.
el cuidado del entorno.
Bodegas Martín Códax siempre ha apos- LA BODEGA ELABORA SUS VINOS SIGUIENDO
tado por el I+D+i, aunque experimentó un NOVEDOSAS TÉCNICAS, AL TIEMPO QUE
punto de inflexión en 2003 cuando vio la luz MANTIENE LOS MÉTODOS TRADICIONALES.

48 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

 ÑAM, ÑAM MAGAZINE... NÚMERO 26. SEPTIEMBRE 2017. 4€

P R E M I O NAC I O NA L DE G A S T R O N OM Í A
“Empecé a beber en 1970 y terminé en 1985. Fue un trago muy largo”, Alice Cooper.

VUELTA AL COLE ALICE COOPER MESA JAPONESA

Reaperturas,traslados,obras... Decidimos invitarle a un bocata ¿Quieres una reserva?En ese país
Así se presenta la temporada de calamares y esto fue lo que pasó puede convertirse en una odisea

Ñam, Ñam Magazine...

@Tapasmagazine tapasmagazine.es
Fernanda Brunsizian es la dircom para América Latina e Iberia de LinkedIn.

los movimientos, dentro y fuera de

la empresa, y trabaja para darles
sentido. Entonces, en mi opinión, sí es
muy necesario, pero las habilidades
requeridas son distintas a las que
se demandaban en el pasado y los
profesionales tienen que mantenerse
actualizados y atentos, ser flexibles
y adaptarse rápidamente a nuevas
herramientas y tecnologías.
¿Cómo debe ser la relación
con el periodista?
Como en todas las relaciones, la
constancia es fundamental. Las dos
partes no tienen que buscarse sólo
cuando haya un tema urgente, deberían
mantener una relación que permita
conocer bien al otro, porque así las
oportunidades surgen naturalmente.
¿Cuál fue el momento más complicado
de su carrera?
En comunicación, siempre decimos
que toda crisis es una oportunidad. Y
no porque nos gusten las crisis, sino
porque en los momentos malos solemos
encontrar salidas no consideradas
previamente. El momento más complicado
de mi carrera fue cuando tuve mi hijo y
fui despedida unos meses después. Eso
fue en 2008, el año de la crisis financiera.
Pero la situación me puso ante un
desafío que tenía que solucionar sí o sí,
y terminé creando mi propia empresa y
estableciendo una muy buena relación con
diversas marcas que mantengo hasta hoy.
¿Qué noticia le gustaría ser responsable
de comunicar?
Seguramente noticias sobre un mundo
más equilibrado, en cualquier aspecto:
FERNANDA BRUNSIZIAN empleo, renta, alimento, diversidad,
DIRECTORA DE COMUNICACIÓN DE LINKEDIN IBERIA & LATAM educación, respeto. Esa es una de las
razones principales por las que estoy en
LinkedIn: cuando conectamos a personas

FLEXIBILIDAD Y RAPIDEZ
con oportunidades o cuando analizamos
datos de profesiones y de países,
estamos ayudando a disminuir una parte
de esa brecha.
Admira por cómo comunica…
s necesario el dircom? Sin mencionar nombres, admiro quien
E El área de comunicación se ha transformado mucho en los últimos años. Solía ser la comunica en momentos buenos y malos,
principal fuente de información de una empresa y, como tal, controladora de las noticias que con responsabilidad, con rapidez y con
aquella deseaba hacer públicas. Hoy nadie tiene ya ese control: las fuentes son diversas y la visión amplia. Y, cuando sea posible,
comunicación fluye en todas las direcciones. El buen comunicador hoy es el que observa todos ¡con un poco de humor!

50 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

 FORBES PARA VOLKSWAGEN
Siente la libertad
en cada momento
¿TE GUSTA VIAJAR CON TU FAMILIA? ¿Vivir momentos espe-
ciales con tus amigos? ¿Nuevas aventuras? ¿Hacer deporte? ¿Sen-
tirte libre? ¿Experimentar el movimiento fuera de lo convencional?
#EligeTenerloTodo porque todo esto y mucho más es posible
cuando sientes entre tus manos el volante del nuevo Multivan The
Original de Volkswagen. Una ideal combinación entre confort y la
más agradable sensación de libertad. Un modelo que se consolida
como claro rival de los SUV y los monovolúmenes, la alternativa
perfecta, ya que ofrece las mismas opciones funcionales, e incluso
más, que ese tipo de automóviles.
Los nuevos sistemas que incorpora el Multivan The Original y
toda la conectividad que ofrece; su espacioso interior para que te
acompañe tu familia, amigos y puedas alojar todo el material ne-
cesario para el fin de semana perfecto; su habitabilidad interior;
su versatilidad; su estética; su exclusividad... Todo son ventajas en
un vehículo que te permitirá a ti y a los tuyos viajar con la máxima
comodidad y vivir experiencias extraordinarias; un modelo que se
adapta a tu estilo de vida, tengas la necesidad que tengas, a la vez que
se ajusta a todo tipo de entorno, ya sea urbano, suburbano o rural.
El Multivan The Original es ideal para ti que siempre estás en
movimiento, amante del deporte al aire libre, de las escapadas de
fin de semana, de los viajes largos, de los buenos momentos, de la
familia, los amigos, para ti que eres aventurero... porque tenerlo
todo ya no es una opción, es una realidad. #EligeTenerloTodo.
SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 51
 MEETING POINT ROMPIENDO REGLAS Pilar Martínez-Cosentino Alfonso, EVP deputy chairman en Grupo Cosentino.

DIGITALIZACIÓN, que sus hijos reimpulsaran y reimaginaran el

negocio”, explica Pilar. Casi cuarenta años
después, la segunda generación constituyó
Mármoles Cosentino S.A. Los tres herma-

INNOVACIÓN Y EFICIENCIA nos, cargados de ambición, consiguieron

darle impulso a fuerza de sacrificio, entrega,
constancia y, sobre todo, mucha visión. La
PILAR MARTÍNEZ-COSENTINO ALFONSO, EVP DEPUTY CHAIRMANDELGRUPOCOSENTINO, compañía que comenzó su actividad con 17
ASEGURA QUE LA INNOVACIÓN HA SIDO LA BASE PARA EL POSICIONAMIENTO DE LA FIRMA trabajadores, una oficina en Almería y un
ESPAÑOLA A NIVEL MUNDIAL Y CONTINUARÁ SIENDO EL EJE CENTRAL EN EL FUTURO. pequeño almacén de mármoles en Barcelo-
na, hoy cuenta con más de 3.750 empleados
asión, equipo y afán de superación. La trayectoria empresarial de la familia repartidos por todo el mundo, distribuye
P Estos son los valores que destaca
Pilar Martínez-Cosentino Alfon-
en el sector del mármol se inició en la década
de 1940 con la actividad de explotación de
sus productos y marcas en más de 80 países,
cuenta con implantación en 32 países, y po-
so, EVP deputy chairman en Grupo Cosenti- canteras y elaboración básica de mármoles see filiales o activos propios comerciales en
no, como cimientos de la compañía almerien- en Macael (Almería). “Mis abuelos tuvie- 29 de ellos. Cuenta con siete plantas de pro-
se fundada por su padre y sus tíos en 1979. ron la generosidad de dar un paso atrás para ducción (seis en España y una en Brasil), una

52 FORBES // SEPTIEMBRE 2017 LORENA SACRISTÁN

plataforma logística inteligente en España,
más de 120 unidades de negocio y comercia-
les repartidas por todo el mundo y tres hubs
de distribución en Estados Unidos y Austra-
lia. Además, este año han inaugurado el pri-
mer Cosentino City (showroom) en Madrid,
un centro de información, ayuda y atención
personalizada tanto para arquitectos y dise-
ñadores como para el consumidor final, y se
espera que pronto abran un segundo a nivel
nacional en Barcelona. Más del 90% de las
ventas consolidadas proceden de los merca-
dos internacionales. Han llegado a ser una
empresa global, española y de propiedad fa-
miliar, que produce y distribuye superficies
innovadoras de alto valor para el mundo de
la arquitectura y el diseño. Pero quieren más.
El grupo basa su firme desarrollo en
la expansión internacional, un innovador
programa de investigación y desarrollo, el
respeto por el medio ambiente y la sosteni-
bilidad, y su compromiso corporativo per-
manente con la sociedad y las comunidades
locales donde está presente, la formación, la
igualdad y la seguridad laboral.
“Nuestro gran reto es gestionar el creci-
miento de Cosentino de manera rentable.
Para ello, tenemos un plan de desarrollo
geográfico en el que seguimos apostando
por Norteamérica y Europa, con una red
de casi 120 unidades de negocio en 32 paí-
ses”, asegura la ejecutiva. “También, gra-
cias a la constante innovación en nuestros
productos Silestone y Dekton, estamos ha-
ciendo una gran apuesta por introducirnos
en diferentes segmentos del mercado como
fachadas, solerías, aplacados, encimeras...
Queremos que nuestras superficies sean la
piel de los edificios, de los hogares. Y todo
esto queremos hacerlo con base en una se-
rie de iniciativas que nos permitan ser una
empresa mucho más digitalizada, innova-
dora y eficiente”.
Además, Martínez-Cosentino explica
a Forbes que ese crecimiento geográfico es
“una de las prioridades”. Grupo Cosenti-
no se ha posicionado en los últimos años en
mercados como Oceanía, Singapur, Tur-
quía, Israel y Sudáfrica, pero no olvidan las
otras regiones en la que ya se encuentran.
“NOS SATISFACEN LOS PROYECTOS QUE, AUNQUE
SEAN PEQUEÑITOS, BUSQUEN EL GUSTO POR EL
DISEÑO, LA CALIDAD Y LAS BUENAS PRESTACIONES”
“Queremos volver a reimpulsar nuestra
apuesta por Europa a través de la apertura
de seis Cosentino Centers en los próximos
años, sin olvidar nuestro principal merca-
do, Norteamérica”.
A nivel nacional, la ejecutiva explica
que España es un mercado “muy fiel” a las
marcas del grupo y que están muy agrade-
cidos al país por ello.
El triunfo de Silestone
Los hermanos Martínez-Cosentino Justo
fundaron la compañía hace 38 años pen-
sando que además de tener que conocer,
optimizar y desarrollar el negocio produc-
tivo, había que hacer evolucionar el mer-
cado y los canales a través de la innovación.
Su firme apuesta por crear innovadores
materiales y soluciones de alto valor para
el mundo de la arquitectura y el diseño, ha
ido siempre acompañada de una decidida
voluntad de impulso por la presencia inter-
nacional de la compañía.
En los años ochenta, eran conscientes
de que su actividad no podía reducirse a
la extracción y transformación del már-
mol ‘Blanco Macael’, y emprendieron una
estrategia de diversificación y expansión
internacional, a través de la investigación e
innovación. En esta línea de desarrollo, Co-
sentino emprendió un ambicioso proyecto
que culminó en 1990 con la construcción
de una revolucionaria planta industrial
donde se empezaron a fabricar superficies
de cuarzo Silestone. Cinco años más tarde,
este producto triunfaría en el ámbito de la
encimera de cocina.
Gracias a la constancia en investigación
y desarrollo, nacerían posteriormente otros
materiales líderes en sus respectivos secto-
res como Eco Line by Silestone, la superfi-
cie reciclada de Cosentino; Sensa, la línea
de granitos de la compañía con una exclu-
siva protección ante las manchas; o la más
reciente, Dekton, una innovadora superfi-
cie ultracompacta que pretende revolucio-
nar el mundo de la arquitectura y el diseño
a nivel mundial, en cuyo desarrollo se han
invertido 128 millones de euros y 22.000
horas de investigación. Grupo Cosentino
asegura que estos productos aportan ven-
tajas diferenciales tanto para arquitectos
y profesionales de la decoración y la cons-
trucción, como para los usuarios finales.
El grupo cuenta con un sistema integral
de gestión de I+D+i, implantado desde el
año 2004. En la actualidad, la compañía em-
plea en esta actividad el 3,9% de sus ventas
anuales. “Tenemos una apuesta clara por la
innovación como eje del futuro de la com-
pañía. Pero además, tenemos muy arraiga-
da en nuestra cultura de trabajo la mejora
continua y el cuestionarnos de manera per-
manente cómo ser mejores. Esto nos ha per-
mitido que se innove desde todas las partes
de la organización, no solo para sacar nuevos
productos o diseños, sino también para re-
volucionar el canal de venta, la manera de
hacer marketing o iniciativas para ser mu-
cho más eficientes”.
Autoexigencia y pasión
Que la compañía está posicionada a nivel
mundial está claro, pero ello es gracias al
equipo que hay detrás y así lo hace ver la
directiva: “El factor determinante es la
cultura de la empresa y las personas que
la integran. No se trata sólo de hacer, sino
de cómo se hacen las cosas, y el porqué.
Al equipo de personas que trabajamos en
Cosentino nos ilusiona cada día hacer una
empresa mejor, un proyecto que merezca
la pena, ofrecer unas superficies verdade-
ramente inovadoras y llenas de diseño que
inspiren a nuestros clientes”.
El grupo cuenta con un equipo de traba-
jo que representa fielmente los valores de la
empresa y le hace marcar la diferencia. “So-
mos un grupo de personas autoexigentes,
apasionadas por lo que hacemos, flexibles
ante los cambios de un mundo y un merca-
do cada vez más variable y global, y, sobre
todo, estamos orientados a aportar un valor
diferencial a nuestros clientes”.
people
¿Conoces a los empresarios y hombres de
negocios más influyentes del país? Sergio F.
Núñez indaga en su trayectoria y te descubre
su lado más personal. @SergioFNunez
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@spainmediaradio
SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 53
 BÁRBARA JUAN
CEO - ACCOUNT DIRECTOR DE B-EVENTS

EVENTOS COMO
mpezó en el mundo de la organi-
E zación de eventos y comunicación
un poco por casualidad. “Ya, inclu-
so antes de ser profesional, me atraía des-

EXPERIENCIAS ÚNICAS
de niña el trato con personas y la prepara-
ción de momentos únicos para hacer feliz a
mi entorno: cumpleaños, viajes, actividades
familiares… Creo que ahí empezó todo”.
Desde su firma B-Events, en cada acto
que organizan, ofrecen siempre al cliente
un trato personalizado, cercano y además
“implicación 100%, ser su prolongación,
así como solventar eficazmente cualquier
problema que pueda surgir”. Ella sabe que
en un evento pueden surgir situaciones im-
previsibles, y que su obligación es ser reso-
lutivos y actuar para evitar cualquier inter-
ferencia. “Se ha de sacar el mayor retorno
posible de la inversión del cliente, y no solo
cumplir expectativas también mejorarlas”.
Su filosofía para abrir caminos en un
mercado tan competitivo es clara: “Traba-
jo, trabajo, constancia y perfección en cada
detalle”. Asume que un evento comienza en
la recogida del briefing y no acaba hasta el
cierre total del mismo, hasta que el clien-
te está totalmente satisfecho, intentando
siempre que los invitados recuerden el acto
como algo muy especial. Sus objetivos a
corto plazo: “Seguir creciendo en número
de clientes, equipo y por tanto, en factura-
ción; situarnos como la agencia que consi-
gue la excelencia para sus clientes”.
Las señas distintivas de B-Events son
la dedicación y el esfuerzo. “Internamen-
te creemos mucho en nuestros proyectos,
nos encanta lo que hacemos y eso se nota
en la pasión y dedicación de todo el equipo.
Tenemos dos pilares hacia los que enfocar-
nos: los resultados de negocio del cliente y
la satisfacción de los que acuden al evento.
Creatividad, pasión, cercanía y dedicación
forman parte de nuestra definición”. En la
firma están especializados en todo tipo de
eventos, desde lanzamientos de producto
y convocatorias de prensa, hasta eventos
sociales e incluso arquitectura efímera.
“Todo es posible y lo imposible solo cuesta
un poquito mas”.
Con independencia de las nuevas tecno-
logías, cada vez más avanzadas y eficaces
como herramienta básica en la organiza-
ción de un determinado evento, intentan
mantener para cada cliente un interlocutor
único que conozca a la perfección los valo-
res de cada marca. “Pero sin lugar a dudas
la clave de nuestro éxito es el afán de supe-
ración, entusiasmo por cada proyecto que
se nos presenta y generar a través de estu-
dios de nuevas tendencias eventos únicos y
diferentes”, añade Bárbara Juan. Bárbara Juan, CEO de B-Events, posa en exclusiva para el objetivo de la revista Forbes.

54 FORBES // SEPTIEMBRE 2017 BENITO GARRIDO PABLO TRIBELLO

 FORBES PARA OPENBANK
Patricia Benito, Chief Digital Officer, y Gonzalo Pradas, Director Wealth Management en Openbank.
El inversor español
cada vez es más digital
ATRÁS QUEDARON LOS DÍAS en los que nos teníamos que
acercar a nuestra sucursal para preguntarle al gestor de turno qué
hacer con nuestros ahorros. Ahora todo es más eficiente y más
cómodo. Tranquilamente sentados en casa, desde nuestro or-
denador, la tablet o incluso nuestros móviles, podemos invertir
nuestros ahorros en fondos, acciones, y otros instrumentos que
hasta ahora eran privilegio de unos pocos.
Los inversores ahora tienen más opciones, por lo que también
son más exigentes con las plataformas que utilizan para realizar
sus inversiones. Además, el inversor que usa las plataformas digi-
tales ya no es la excepción, ni la minoría: según los resultados de
la encuesta Investor Pulse de BlackRock, el 72% de los españoles
realiza el seguimiento de sus inversiones por internet, porcentaje
que representa el nivel más elevado de Europa.
La banca digital es consciente de estos cambios de hábitos en los
inversores y cada vez presenta más novedades y mejoras en sus pla-
taformas. Por ejemplo, Openbank, el banco digital del Grupo San-
tander, ha relanzado su marca junto con su nueva web y app el pasado
mes de junio, en la que incluyen su nueva plataforma de inversión.
Entre las funcionalidades que más destacan de esta nueva platafor-
ma de inversión se encuentran la posibilidad de invertir en acciones,
fondos, ETFs, warrants, futuros y planes de pensiones. Además la
plataforma dispone de alertas en tiempo real sobre los productos y
el seguimiento de las tendencias de inversión de otros inversores del
banco digital. Es una herramienta con la que el inversor puede cono-
cer los productos más demandados e intenciones de compra para así,
tener más información antes de decidir futuras inversiones.
En cuanto al perfil psicológico del inversor, el 27% de los espa-
ñoles considera que es poco o muy agresivo en sus inversiones, se-
gún el informe Global Investment Survey de Legg Mason. Para dar
múltiples opciones a todos los perfiles de inversores, la plataforma
de inversión de Openbank ofrece más de 500 ETFs nacionales e
internacionales y acciones de 25 mercados diferentes.
Openbank es un ejemplo de cómo la banca digital responde a las
necesidades de un cliente que demanda cada vez más inmediatez y
agilidad en sus gestiones bancarias.
SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 55
 MEETING POINT EL EMPRENDEDOR
ROPA RESPETUOSA
CON EL MEDIO AMBIENTE
EDUARDO URIBESALGO, FUNDADOR Y RESPONSABLE DE I+D DE TERNUA, HA PUESTO
EN EVIDENCIA QUE FABRICAR MODA SOSTENIBLE ES POSIBLE Y APUESTA POR UNA MARCA
DE MONTAÑA CUYAS PRENDAS PROTEJAN A LAS PERSONAS, PERO TAMBIÉN AL PLANETA.
a forma de confeccionar ropa se ha
L visto modificada con los años por
las exigencias del mercado hasta
rendirse ante el medio ambiente. Al menos la
que confecciona Ternua lo ha hecho. “Desde
nuestra fundación adquirimos el compromiso
de trabajar reduciendo el impacto de nuestra
actividad en el medio ambiente. Siempre he-
mos sido conscientes de que nuestra actividad
económica y nuestro funcionamiento en el
mercado tenía un impacto negativo en el me-
dio ambiente”, explica Eduardo Uribesalgo,
fundador y responsable de I+D deTernua.
Esta compañía vasca lleva fabricando
moda sostenible desde su fundación en 1994
“con la responsabilidad de equilibrar, por un
lado, la protección que la prenda ofrecerá a
los consumidores finales contra el clima y,
por otro, la protección de los derechos de los
trabajadores que participaron en la fabrica-
ción de esta prenda”, asegura el directivo.
Protección, innovación y compromiso:
de esta manera concreta Uribesalgo los valo-
res principales de la compañía. “Desde nues-
tra fundación adquirimos un espíritu de pro-
tección, tanto para las personas como para el
planeta. Hemos sido una empresa innovado-
ra en prendas, materiales y conceptos, y la in-
novación sostenible siempre ha jugado para
nosotros un papel muy importante. Hemos
sido fieles al compromiso que adquirimos y
nos ha guiado en todos nuestros pasos hasta
el día de hoy”.
Uribesalgo sostiene que Ternua es dife-
rente a otras compañías del sector porque
es fabricante y posee su propio taller; man-
tiene una ética relación con los fabricantes y
clientes, ya que ellos también apuestan por
PROTECCIÓN, INNOVACIÓN Y COMPROMISO:
DE ESTA MANERA CONCRETA URIBESALGO
LOS VALORES PRINCIPALES DE LA COMPAÑÍA
56 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
El fundador y responsible de I+D de Ternua, Eduardo Uribesalgo, posa para la revista Forbes.
la sostenibilidad; el diseño de las prendas de
ropa es único, funcional, colorista, cómodo
y de calidad; y, además, mantiene un ritmo
de innovación que va aplicando a los mate-
riales y a los procesos de fabricación. “A día
de hoy utilizamos tejidos elaborados con
posos de café, asientos de tren, botellas de
plástico, redes de pesca o algodón. En este
sentido, estamos danto pasos importantes
en el modelo de economía circular”.
En este sentido, desde Ternua se tienen
claros los valores que se desean transmitir:
diseño, innovación y sostenibilidad, pero la
compañía busca dar un paso más. “Nuestras
prendas son la parte más palpable de nuestra
marca para transmitir nuestros valores de
diseño, innovación y sostenibilidad. Sin em-
bargo, nosotros queremos ir más allá, quere-
mos transmitir nuestros valores a través de
la forma en la que hacemos las cosas, en cada
proceso que hacemos, en cada proyecto que
activamos. De hecho, lo que queremos trans-
mitir a nuestros consumidores y, en general, a
la sociedad es que es posible diseñar prendas
técnicas y funcionales teniendo muy en cuenta
los materiales que utilizamos, materiales que
no sólo tengan una larga vida útil, sino que
también tengan un menor impacto ambiental
y que no contengan ningún químico perjudi-
cial. La sostenibilidad está cerca de nuestros
corazones y creemos firmemente que el cuida-
do del medio ambiente es de crucial importan-
ciaanivelglobalytambiénanivel emocional”.
Internacionalización
Ternua comenzó su actividad en el mercado
local, y una vez que se asentaron continuaron
con la expansión nacional e internacional has-
ta alcanzar el reconocimiento en 20 países de
Europa, Asia y América.
“Comenzamos con tiendas ubicadas en
nuestro mercado natural, un mercado local
en el que estamos muy arraigados. Con el
tiempo, empezamos a expandirnos a través
de puntos de venta especializados en monta-
ña de zonas donde el montañismo y el sende-
rismo cuenta con muchos adeptos. En el año
2002 comenzamos la internacionalización de
la marca, la cual hemos ido llevándola a cabo
poco a poco pero con pies de plomo. De for-
ma paralela fuimos ganando puntos de venta
a nivel nacional, en cadenas de tiendas de de-
porte y tiendas multimarca de primer nivel en
España. A día de hoy,Ternua está presente en
20 países de Europa, Asia y América”.
No obstante, la firma aspira a lograr una
posición líder reconocida a nivel nacional
y a fortalecerse en los países en los que ya
tienen presencia en la actualidad antes de
abrirse a nuevos mercados. “Nuestro foco
está sobre todo en Alemania, Austria, Suiza
y Francia”.
Marca con valores
El fundador de Ternua quería crear una mar-
ca diferente que tuviera una historia y unos
valores con los que identificarse, no quería
tan solo vender un producto. Y esa historia
existe. “Hace 500 años los marineros vascos
se alejaban de las costas del Cantábrico hasta
llegar a una tierra en cuyas aguas abundaban
las ballenas... Terranova, a la que los vascos
llamaron Ternua”. De esta manera explica
Uribesalgo como se les ocurrió este nombre.
Pero todavía faltaba el logo. La inspiración
para decidir cual sería el símbolo que se debía
asociar a la marca se vio reflejado en esos ani-
males marinos. Es tal la conexión que la marca
de montaña tiene con estos cetáceos que desde
1994 Ternua apadrina a cuatro ballenas: Bat,
Half Moon, Navaho y Buckshot.
EMPRENDE
Descubre cada semana, de la mano de
@Lauracerdeira, las historias y claves de
hombres y mujeres que han convertido en
realidad sus ambiciosos proyectos tanto
empresariales como financieros.
@spainmediaradio
LORENA SACRISTÁN JENIFER GARCÍA
 FORBES PARA SEAT
S E L L
Diversión y dinamismo
sobre un SUV deportivo
COMBINAR CONFORT Y SEGURIDAD, además de unas excelen-
tes cualidades tecnológicas, es posible cuando se conduce el SEAT
Ateca con acabado FR, que otorga al SUV español un carácter
mucho más deportivo. Con un atractivo diseño y una gran capaci-
dad de manejo al conducirlo, el Ateca se posiciona en el territorio
nacional como nuevo referente en el segmento de los SUV. Cuali-
dades que se consiguen gracias a su comportamiento, todavía más
ágil y preciso para esta versión FR, unas suspensiones más firmes
y perfectamente afinadas, además de su carácter compacto, con un
reducido peso del conjunto.
Sus robustos propulsores, que ofrecen gran rendimiento y una
destacable eficiencia en el consumo, cumplen la normativa Euro6,
58 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
E V A N
con potencias de 150 y 190 CV. Las mecánicas se combinan con
transmisiones manuales y automáticas DSG de seis y siete relacio-
nes. Además, este modelo también dispone de tracción permanen-
te a las cuatro ruedas de control electrónico.
El singular diseño que presenta esta versión, y que lo hace ab-
solutamente inconfundible, cuenta, entre otros muchos elementos
destacables, con paragolpes de diseño específico, pasos de rueda en
el mismo color de la carrocería y unas exclusivas llantas de aleación
de 46 centímetros. Todo ello encaminado a que el Ateca FR, con
el refinamiento y versatilidad de uso que le caracteriza, se adapte
perfectamente a un estilo de vida cada vez más urbano, lo que ha
hecho del Ateca un producto de gran éxito.
 FORBES PARA SEAT

L O S S U V

El Crossover
más urbano
¿DISFRUTAR DE UN ÚNICO COCHE CON DOS ESTILOS? El
nuevo SEAT Arona es tan elegante, amplio, práctico y cómodo de
lunes a viernes como aventurero, robusto, deportivo y eficiente el fin
de semana. Este nuevo vehículo se encuadra dentro de la gama SUV
como el hermano pequeño de la familia, combinando las ventajas de
sus compactas dimensiones en ciudad, con las cualidades de los SUV
para salir de la urbe y llegar incluso más allá. Todo ello con una tecno-
logía habitual en los segmentos más altos del mercado.
El Arona, que está diseñado y fabricado en España y se presenta
al público este mes de septiembre, es una lección de versatilidad en
sí mismo. Por su tamaño compacto, por la sensación de seguridad y
control que ofrece su puesto de conducción elevado, y por su acer-
tado y moderno diseño, es el aliado perfecto para el día a día, sin
tener que renunciar a mostrar su lado más divertido y aventurero.
Un vehículo destinado especialmente a conductores que bus-
can un componente emocional de distinción, además de funcional.
Personas que saben que la edad es un número, no una actitud ante
la vida. Un coche que de respuesta a su estilo de vida, con tecno-
logía full link y cargador inalámbrico, cómodo, amplio, seguro, di-
námico, personalizable, para todo uso... Un vehículo que no exija
un esfuerzo extra y en el que quepa todo el equipaje, ya que cuenta
con un gran maletero, y que presenta un completo equipamiento de
asistentes de tráfico y seguridad. El Arona aporta la emoción que el
conductor busca al tener un volante en sus manos.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 59

 MEETING POINT HE TENIDO UNA IDEA Gunpei Yokoi, trabajador de Nintento e inventor de la Game Boy.

GAME BOY

U n viaje en tren puede

ser de lo más inspi-
rador. Y si no que se lo pre-
gunten al japonés Gunpei
Yokoi, inventor de la Game
Boy. Este titulado en electró-
nica empezó a trabajar para
Nintendo en 1965 como in-
geniero de mantenimiento.
Cuando la compañía comen-
zó a vender videojuegos, Hi-
roshi Yamauchi, presidente
de la multinacional nipona,
preguntó a Yokoi si podría
desarrollar algún producto
en ese campo. El trabajador
creó y desarrolló una serie de
consolas portátiles Game &
Watch después de ver a un
aburrido ejecutivo jugando
con la calculadora en un tren
bala. Algunos consideran
que estos aparatos son un
prototipo de la Game Boy,
lanzada al mercado en 1989.
Casi una década después se
empezó a comercializar la
Game Boy Color.

60 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

 NATALIA GARCÍA DIRECTORA DE COMUNICACIÓN DE MAZDA AUTOMÓVILES ESPAÑA

APUESTA POR LA CALIDAD INFORMATIVA

Natalia García posa para Forbes desde las oficinas que Mazda tiene en la capital madrileña.
L leva ya 17 años en la compañía, pero su lle-
gada a Mazda fue un auténtico reto en su tra-
yectoria profesional: venía de la industria del tabaco e
ignoraba cómo se movía desde dentro el sector auto-
movilístico. “Había que empezar de cero una nueva fi-
lial de Mazda Motor Corporation, nuestra casa matriz,
y comunicar una marca prácticamente desconocida en
España. Los primeros años me dediqué a preguntar a
los medios del motor y a escucharles activamente. El
siguiente reto fue lanzar al mercado una gama total-
mente renovada que nos ayudó a ganar conocimiento
de marca y reputación corporativa. Hoy vendemos casi
ocho veces lo que entonces y la marca es reconocida
por su diseño distintivo y su tecnología ultraeficiente”.
No duda en afirmar que le gusta su compañía por-
que fabrica coches con alma, para personas que bus-
can emocionarse conduciendo. Tampoco quiere dejar
pasar la oportunidad de destacar los tres grandes va-
lores de Mazda: “Un diseño diferenciador que recibe
los más reconocidos galardones a nivel mundial; una
funcionalidad excepcional que hace que el vehículo
sea una prolongación del conductor; y finalmente,
un comportamiento dinámico excelente que produce
una armonía entre el hombre y la máquina para for-
mar un solo cuerpo y ofrecer un disfrute único”.
Aunque no paran de reinventarse diariamente para
ofrecer el mejor servicio a los diferentes canales de
comunicación, el objetivo de Natalia García es mejorar
la experiencia del periodista y de los prescriptores de
la marca con Mazda: “Es decir, considerarlos clientes;
para ello es clave apostar por invertir en calidad infor-
mativa y en el proceso de adaptación de la información
a los distintos canales de comunicación”. Considera
que la relación con medios y clientes debe ser honesta
en ambos casos, buscando la personalización y la sor-
presa, “que se sientan parte de la marca”.
Asume el reto que para los comunicadores supone
habitar un mundo cada vez más influido por las tecnolo-
gías y las redes sociales: “El universo de la comunicación
ha ido evolucionando a lo largo de la historia. Somos los
grandes responsables de la simbiosis adecuada entre
los medios, redes sociales, embajadores, prescriptores,
en definitiva, entre todo la arena de canales de comuni-
cación para acometer nuestros objetivos empresariales.
Y en ese saco de canales no hay buenos ni malos, todos
son válidos si tu cliente hace uso de ellos”.

BENITO GARRIDO ANTONIO HEREDIA SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 61

 “Lo único de lo que Nº20 - 2017
el mundo no se
5€
cansará nunca es
de la exageración”
Salvador Dalí

B L A C K

I S

A L W A Y S

B L A C K
Suzi Leenaars
de Armani Privé

AUTUMN LEAVES
@lofficieles L’Officiel Spain
 CRÓNICA GRÁFICA DE LA ACTUALIDAD ECONÓMICA

Nº 46
UP & DOWN SEPTIEMBRE
2017

USUARIOS ACTIVOS DIARIOS DE FACEBOOK HASTA 1TR DE 2017 A NIVEL MUNDIAL. EN MILLONES.

Forbes
Hace un momento

1250

1000

750

500

250

0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
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FUENTE FACEBOOK

REDES SOCIALES UP&DOWN

FACEBOOK QUIERE FELIGRESES

EL COFUNDADOR DE FACEBOOK, Mark Zuckerberg, quiere que los unifique sus vidas. También piensa que las personas que asisten a
casi 2.000 millones de usuarios de la red social vayan un poco más la iglesia son más solidarias y generosas hacia los menos favoreci-
allá de los intercambios de mensajes e interactúen como grupos de dos, pero no solo porque sean religiosas, sino también por su sentido
FUENTE FACEBOOK

feligreses. Zuckerberg, no se sabe si por la tradición bíblica que ins-
piró la fundación de EE UU, cree que Facebook puede llenar ese vacío
que, según sus palabras, acompaña a “mucha gente necesitada de
encontrar un sentido a su vida y de apoyo”, y sobre todo en sus com-
patriotas, que, en su opinión, buscan en estos momentos algo que
de pertenencia a una comunidad. Y con esta idea, Zuckerberg intuye
que Facebook bien podría reproducir esos vínculos prosélitos dando
cobijo a una grey anhelante de cierto sentido existencial bajo el ca-
risma de un pastor, o un ‘coach’, que actuaría indistintamente como
motivador y cobijador espiritual.

ALFREDO ARANDA FER VALLESPÍN & KOS Q. SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 63

 UP&DOWN EMPRESAS

NÚMERO DE JUNTAS DE ACCIONISTAS VIRTUALES EN EE UU

HÍBRIDAS (FÍSICAS Y VIRTUALES) SÓLO VIRTUALES

150

100

050

000

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

¿ES USTED ACCIONISTA

VIRTUAL O PRESENCIAL?
LAS JUNTAS DE ACCIONISTAS son las reuniones clásicas de toda
empresa en las que los directivos tienen que rendir cuentas a sus
propietarios, es decir, a los accionistas. Estas ceremonias, que
suelen ser de carácter anual, exigen una infraestructura y para-
fernalia que suelen emplear recursos y, sobre todo, mucho tiempo.
Pero las nuevas tecnologías han brindado una novedad que está
accionistas de forma virtual, no sin causar algún disgusto a cierto
número de ellos. La reunión pudo seguirse por ordenador, table-
ta o smartphone, y quien lo deseara pudo votar o hacer preguntas
al Consejo desde su hogar o desde el Gran Cañón del Colorado.
Desde luego que no ha sido la primera (ha habido precedentes con
varias compañías tech) en elegir el nuevo sistema, pero tampoco
FUENTE ACC

empezando a calar en algunas compañías y es el celebrar las jun- será la última, y tratándose de una empresa internacional como
tas online. La automovilística estadounidense Ford ha sido una de la automovilística Ford pues quien sea accionista quizá deba estar
las grandes que ha roto la tradición y ha decidido convocar a sus preparado para lo que pueda venir…

64 FORBES // SEPTIEMBRE 2017


EN LA ACTUALIDAD TODO ESTÁ
CAMBIANDO. TAMBIÉN EL MUNDO
EL SIGLO XXI ESTÁ SIENDO ARROLLADOR en acontecimientos y
cambios históricos, y poder asistir como espectadores o testigos de
hechos de profunda trascendencia es una oportunidad que no se da
muchas veces. Por ejemplo, uno de esos fenómenos que suceden
de vez en cuando y que ahora parece estar produciéndose en tiem-
po real es participar del ascenso económico de países y regiones
que hasta hace una generación ocupaban un lugar secundario en
el liderazgo mundial; y, simultáneamente, del aparente declive de
otras naciones y áreas que representaban no hace mucho el indis-
PESO EN EL PIB MUNDIAL POR GRUPOS DE ESTADOS. PIB EN TÉRMINOS DE PARIDAD DE PODER DE COMPRA.
1995 2015
BRICS* RESTO DEL MUNDO
18% 31% 17% 20%
(*) Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica.
EE UU
FUENTE FMI
20% 16%
UP&DOWN MACROECONOMÍA
cutible puesto de directores del concierto internacional. Tal es el
caso de la ascendencia del grupo de los países llamados BRICS,
(acrónimo de Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica) cuyas econo-
mías han superado en 20 años a las de la Unión Europea y a la de
Estados Unidos.
La diferencia de peso económico entre las naciones que previsi-
blemente en pocos años engrosen la lista de países desarrollados
–y las que ya pertenecen– va en aumento porque mientras aquellas
crecen más intensamente, las otras solo decrecen.
UE
25% 17%
OTROS ESTADOS DEL G20
20% 16%
SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 65
 UP&DOWN DISTRIBUCIÓN

LO QUE PUEDE SIGNIFICAR LA

PENÚLTIMA COMPRA DE AMAZON
LA RECIENTE ADQUISICIÓN DEL COLOSO Amazon no ha sorpren-
dido especialmente en el mercado, pero, en cambio, ha enviado
una clara señal de por dónde pueden ir los derroteros en el comer-
cio minorista. La compra de la cadena estadounidense de ali-
mentación Whole Foods Market (con una red de 450 locales) por
13.700 millones de dólares (12.000 millones de euros) provocó de
inmediato una revalorización de las acciones de Amazon y parale-
lamente un desplome de las de otras cadenas minoristas. La cues-
tión de fondo es que si bien nadie pone en duda que el futuro del
comercio minorista pasa por una fusión de lo digital y lo físico, lo
que ha puesto de manifiesto esta operación es que Amazon tiene
prisa y que pretende vender de todo a sus clientes –y pronto–,
incluso productos de alimentación; un sector relativamente tradi-
cional que está adaptándose despacio al ecommerce y que ahora,
con el movimiento de Amazon, va a tener que acelerar sus planes
para prepararse a competir frente a frente, para lo cual tendrá que
agilizar su capacidad de innovación y mejorar la gestión de algunas
políticas, como la referida a los gastos.

INGRESOS NETOS POR NEGOCIO ENTRE 2014-2016 DE AMAZON. EN MILES DE MILLONES DE DÓLARES.

PRODUCTOS MINORISTAS VENTAS DE TERCEROS SERVICIOS POR SUSCRIPCIÓN AMAZON WEB SERVICES OTROS

125

100

75

50

25
FUENTE CIRP

0
2014 2015 2016

66 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

AMAZON ALCANZA LOS 85 MILLONES DE USUARIOS PRIME EN EE UU.

MAR 2015 JUN 2016

41M 63M

JUN 2015 SEP 2016

44M 65M

SEP 2015 DIC 2016

47M 74M

DIC 2015 MAR 2017

54M 80M

MAR 2016 JUN 2017

58M 85M

GASTO MEDIO ANUAL USUARIOS PRIME: 1.300 DÓLARES

GASTO MEDIO USUARIOS NO-PRIME: 700 DÓLARES

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 67

 UP&DOWN BANCA

LAS 13 GRANDES ENTIDADES EUROPEAS MÁS ACTIVAS EN INVERSIONES ‘FINTECH’. ENTRE 2012 Y JUNIO 2017.

3. BNP PARIBAS
FRANCIA
2. UBS 3. SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
SUIZA FRANCIA

1. SANTANDER
ESPAÑA
3. HSBC
3. DEUTSCHE BANK 9. BARCLAYS
REINO UNIDO
ALEMANIA REINO UNIDO

3. CREDIT SUISSE 3. BBVA

SUIZA ESPAÑA

10. ING
HOLANDA

11. RBS
11. UNICREDIT
REINO UNIDO
ITALIA

11. CRÉDIT AGRICOLE

FRANCIA

BANCO SANTANDER,
EL MAYOR INVERSOR EN ‘FINTECH’
LA BANCA EUROPEA ESTÁ REALIZANDO importantes apuestas es-
tratégicas en áreas del mundo fintech que incluyen desde la gestión
patrimonial, el negocio crediticio o los sistemas de pagos, hasta el de
la tecnología regulatoria, el software o el blockchain.
en este área, ha hecho al menos 13 operaciones como inversor único
en una docena de startups, además de en otras en las que participa
entre otros inversores.
Es la tecnología blockchain la que más interés inversor moviliza pues
FUENTE CB INSIGHTS

De entre los principales bancos europeos por tamaño analizados en-
tre 2012 y junio de este año el más activo como inversor en fintech
ha sido Banco Santander, según datos de la firma especializada en
servicios de nuevas tecnologías CB Insights. La clasificación también
incluye a otra entidad española: BBVA. Banco Santander, que dispone
de la filial Santander InnoVentures para llevar a cabo sus inversiones
casi todos los grandes bancos europeos han invertido en alguna com-
pañía relacionada con ella. Por ejemplo, en el caso de Banco Santan-
der es inversor en firmas como R3, Digital Asset Holdings, Ripple y
Elliptic. Además del grupo financiero español, otros grandes bancos
europeos como el suizo UBS y el germano Deutsche Bank se encuen-
tran entre los primeros clasificados en actividad inversora fintech.

68 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

 UP&DOWN INVERSIÓN

FLUJOS NETOS DE CAPITAL EN ECONOMÍAS EMERGENTES.

EN MILES DE MILLONES DE DÓLARES. A NOVIEMBRE DE 2016.

EMERGENTES (SIN CHINA) CHINA

NOV
2014

MAY
2015

LOS FLUJOS
INTERNACIONALES
DE CAPITAL
NOV
2015

SALEN DE LOS
EMERGENTES
LOS MERCADOS EMERGENTES están sufriendo una salida de
MAY flujos de capital que no se conocía desde que se desató la cri-
2016 sis financiera. Los especialistas no precisan motivos concre-
tos, sino que globalmente hablan de un conjunto de factores
tanto domésticos como externos que conformarían una ‘tor-
menta perfecta’ y entre los que destacan el cambio de sesgo
de la política monetaria de la Fed, y, en cierta medida, lo que
denominan el ‘efecto Trump’.
China es uno de los más castigados, con unas salidas ne-
tas de flujos de capitales de unos 635.000 millones de dólares
a noviembre del año pasado (602.000 millones de euros), un
10% más que en 2015, según cifras del Instituto de Finanzas
Internacionales (IIF). Este volumen representaría alrededor
del 6% de su PIB, que por tamaño es el segundo del mundo
(datos de 2015). Exceptuando China, los flujos netos de capital
NOV
FUENTE IIF

que abandonaron las economías emergentes ascendieron en

2016 los 11 primeros meses de 2016 a 185.000 millones de dólares
-105 -90 -75 -60 -45 -30 -15 0 15 30 (175.000 millones de euros), un 60% más que en 2015.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 69

 “Lo único de lo que Nº20 - 2017
el mundo no se
5€
cansará nunca es
de la exageración”
Salvador Dalí

#GALA

H O L A,
O T O Ñ O

Gala González
de Michael Kors Collection

AUTUMN LEAVES
@lofficieles L’Officiel Spain
 EL PULSO DEL MUNDO DE LOS NEGOCIOS

Nº 46
CORE BUSINESS SEPTIEMBRE
2017

CORE BUSINESS BANCA

VIENTO DE COLA ciencia y bregar con el exceso de capacidad.

Pero no solo; además ha de encarar un fu-
turo mezclado con tecnología, cuya previsi-
bilidad puede ser una tarea desconcertante,

EN EL SECTOR BANCARIO arriesgada y muy costosa, y aún así, no me-

nos incierta. Y es ese futuro tecnológico, de
competidores inesperados, de herramientas
LA MEJORA DE LAS PERSPECTIVAS MACROECONÓMICAS GLOBALES ESTÁ IMPULSANDO que sustituyen a oficinas y empleados, el
A LA BANCA. SEGÚN EL BIS (BANCO DE PAGOS INTERNACIONALES) SE ESTÁ INVIRTIENDO EL que aguarda a la banca mientras se cura de
VIENTO DE CARA QUE VENÍA SOPLANDO DESDE LA CRISIS FINANCIERA POR VIENTO DE COLA. las graves heridas infligidas en la crisis.
Las mejores perspectivas a nivel global
a intensidad de la Gran Recesión vía habrá de pasar bastante tiempo antes de están estimulando la demanda de crédi-
L en prácticamente el conjunto
del sistema bancario de los paí-
que la salud de sus balances y las ratios de
rentabilidad recuperen –o casi– el esplen-
to, aunque su formalización arroja tasas
desiguales en Estados Unidos y Europa,
ses desarrollados ha sido tan aguda que, no dor arruinado. El sector tiene ante sí frentes y reduciendo la morosidad, después de
obstante los vientos más favorables, toda- como la gestión del capital, recuperar la efi- escalar techos alarmantes durante los

ALFREDO ARANDA SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 71

 CORE BUSINESS BANCA
peores años de la crisis, lo que permi-
te liberar provisiones y, por consiguiente,
incrementar los beneficios. Este entorno,
que coincide en algunas áreas, como en EE
UU, con un paulatino aumento de los tipos
de interés –un factor fundamental para que
el sector pueda recuperar sus escuálidos
márgenes de negocio– debería ser utiliza-
do por el sector a modo de ”dividendo del
crecimiento” y para “completar el ajuste
de sus modelos de negocio a la realidad de
la post-crisis”, según aconseja el BIS. No
obstante, los beneficios netos del sector
bancario a nivel global permanecen aún por
debajo de como estaban antes de la crisis,
y la rentabilidad de sus activos (RoA en el
argot financiero) es cercana a cero en el caso
europeo y ligeramente positiva en las prin-
cipales economías emergentes.
En todo ello han influido los bajos tipos
de interés y las masivas inyecciones de li-
quidez para estimular la demanda aplica-
dos por los bancos centrales durante gran
parte de la crisis, provocando una erosión
del margen de negocio bancario y de la
rentabilidad, aunque en Estados Unidos
están revirtiendo por el cambio de orienta-
ción de la política de su banco central. Para
compensar esta caída de los márgenes, o la
diferencia que aplican las entidades entre
lo que les cuesta el dinero y lo que cobran
por prestarlo, los bancos han tenido que re-
ducir los costes del negocio y generar otros
ingresos, entre los que ocupan un destaca-
do papel las comisiones por la prestación de
servicios, como es el caso de las entidades
europeas, mientras que las estadounidenses
lo han hecho aumentando la actividad en el
negocio de diseño y emisión de deuda cor-
porativa, y en el del asesoramiento y finan-
ciación de operaciones de fusiones y adqui-
siciones empresariales. Según la consultora
internacional EY, entre 2011 y 2015 los in-
gresos agregados de los 200 mayores ban-
cos globales crecieron solo un 4%; incluso
los de los mercados emergentes tampoco
fueron inmunes a ese bajo crecimiento.
En España, la reducción de gastos ha
obligado al sector bancario a realizar un
ajuste drástico de su capacidad instalada
desde 2008 que ha supuesto la supresión
de unos 90.000 empleos desde el pico de
casi 275.000 y unas 15.000 oficinas (des-
72 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
LA BANCA ESPAÑOLA INGRESÓ EN 2016 COMISIONES
POR MÁS DE 24.000 MILLONES DE EUROS, CASI LA
CUARTA PARTE DEL MARGEN DE EXPLOTACIÓN
de alrededor de 45.000). Con este ajuste la
ratio de eficiencia del sector (un indicador
que cuanto más bajo significa que la enti-
dad es más eficiente en la administración
de sus ingresos y gastos) supera ligera-
mente el 50%, un registro envidiable si se
compara con el 80% de la banca alemana
(es decir, por cada 10 euros de ingresos
que generan los bancos germanos, de me-
dia ocho se los llevan los gastos de explo-
tación del negocio), o el 70% de los de Rei-
no Unido, según datos de la Autoridad
Bancaria Europea. “La prioridad, hoy por
hoy, sigue siendo la eficiencia. Las entida-
des financieras tienen otros retos como la
personalización y la digitalización pero to-
davía sigue siendo la eficiencia y la reduc-
ción de costes la prioridad principal del
sector bancario en España, señala a Forbes
Fernando Rufilanchas, managing director
de Servicios Financieros de la consultora
internacional Accenture.
El sector español ingresó en 2016 comi-
siones por un valor superior a los 24.000
millones de euros (bajaron un 0,6% sobre
2015), casi la cuarta parte del margen de ex-
plotación, lo que indica que por cada 10 eu-
ros generados por el negocio bancario más
de dos proceden de cobros por servicios a la
clientela, una proporción todavía mayor en
gran parte del mercado europeo, según da-
tos del Banco de España. Esta importante
fuente de ingresos está permitiendo mitigar
en cierta medida la caída de los ingresos tí-
picos del negocio bancario. Los márgenes
de la banca española siguieron sufriendo
retrocesos apreciables en 2016.
Según los expertos, cuando la política
del BCE se revierta, lo cual sucederá a me-
dida que vaya consolidándose la recupera-
ción económica y la inflación acercándose
al objetivo de la autoridad monetaria del
dos por ciento, el sector, que ha demostra-
do durante los peores años de la crisis su
capacidad de resistencia y de adaptación a
un entorno muy adverso, empezará a re-
flejar en su margen de intereses las subidas
de tipos de interés y una paulatina reacti-
vación del negocio. “Hay nuevas señales
de que las adversidades coyunturales están
retrocediendo. En la medida que la activi-
dad económica continúe fortaleciéndose y
los tipos de interés y los diferenciales va-
yan subiendo, el margen de intermediación
mejorará. A su vez, una mayor demanda
de servicios bancarios y mayores niveles de
capital reforzarán el volumen de negocio y
el crecimiento del balance”, señala el BIS.
Un síntoma que podría estar reflejando
una mejora de la actividad bancaria durante
este año es que un significativo número de
las principales entidades internacionales,
entre las que se encuentran BBVA y Banco
Santander, ha empezado a registrar incre-
mentos de doble dígito en sus ingresos. Uno
de los motores de este aumento ha sido la
incipiente recuperación del negocio de in-
termediación en los mercados de renta fija,
divisas y materias primas (conocido por sus
siglas inglesas FICC en el argot financie-
ro), reflejo de una relativa normalidad, al
menos para el grupo de bancos más activos
(sobre todo estadounidenses, por el efecto
del triunfo electoral de Donald Trump en
las expectativas de tipos de interés y em-
presariales que estimularon la demanda de
productos bancarios). Según EY, incluso
aquellos bancos que no son especialmente
activos en la operativa en FICC –suele estar
muy concentrada en los grandes bancos de
inversión– han reconocido que al menos en
el primer trimestre del año ha sido una va-
liosa fuente generadora de ingresos.
Reconfigurar el negocio
A pesar de la incertidumbre que todavía
subsiste y los episodios de volatilidad que
aún puedan presentarse, la banca se en-
cuentra en un punto de inflexión para im-
pulsar la competitividad, aunque, según
coinciden los especialistas, exigirá una es-
trategia adaptada a un mercado que cam-
bia aceleradamente y que poco tiene que
ver con el de antes de la crisis; así como a
un marco regulatorio más estricto que está
obligando a redefinir la gestión del riesgo
de las entidades, y sobre todo, adaptarse
a las nuevas tecnologías, que están
 BENEFICIO ATRIBUIDO. CIFRAS CONSOLIDADAS

EN MILLONES DE EUROS (SALVO INDICACIÓN) 1ER SEMESTRE 2017 1ER SEMESTRE 2016

SANTANDER BBVA CAIXABANK

3.616 2.306 839

2.911 1.832 638

BANK OF AMERICA* HSBC* DEUTSCHE BANK

9.262 6.999 1.018

7.437 6.356 232
* EN MILLONES DE DÓLARES

INVERSIÓN CREDITICIA EN EL MERCADO ESPAÑOL

EN MILLONES DE EUROS

1.790.000

1.590.000

1.390.000

1.190.000

990.000

04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 73

 CORE BUSINESS BANCA

RENTABILIDAD PROMEDIO SOBRE RECURSOS PROPIOS (%)

1ER TRIM. 2016 1ER TRIM. 2017

10,1
10,2
10,3
10,8
11,0
12,2
13,7
16,8
17,5
23,6
23,9
3,1
3,1
3,2
3,6
5,4
5,6
6,0
7,2
7,2
7,2
7,2
7,5
8,0
8,2
8,4
8,8
9,3
9,6
9,6
9,7

FUENTE SNL FINANCIAL

* DATOS PROPIOS
BARC
RBS
CBK
DB
SG
CS
CA
C
LL
INT
BAC
BNP
UCG
HSBC
SANT
NOM
STT
BK
ING*
UBS
MS
JPM
GS
BBVA
WFC
USB
TD
RBC
ITAU
CIBC
AXP
LA CONCENTRACIÓN NO HA TERMINADO

La Gran Recesión, cuyo efecto sobre la economía española el
gobernador del Banco de España (BdE), Luis María Linde, da por
concluido o terminado, dejó al sector financiero irreconocible: de
45 cajas de ahorro solo quedan 10, de las que ocho son bancos, y
entre 2008 (fecha de inicio) y 2015 ha reducido drásticamente tanto
el número de oficinas como de empleados. Tras su saneamien-
to, que ha supuesto un desembolso de unos 64.000 millones de
euros, la mayor parte dinero público, el sector bancario presenta
la mayor concentración de la Unión Europea. Según el presidente
de Bankia, José Ignacio Goirigolzarri, los cinco mayores bancos
acaparan el 72% de los activos totales del sistema (frente al 42%
de 2008), una tasa solo superada por Países Bajos. Este porcentaje
incluye las dos recientes operaciones de integración: la fusión de
Banco Mare Nostrum con Bankia (ambas bajo control estatal), y
la venta de Banco Popular, sexto banco por activos, a Banco San-
tander. Para el Banco de España aún hay margen para nuevas
concentraciones, cuyo nivel considera “reducido” si se compara
con los de otros sistemas bancarios europeos, y además permitirá
ganar eficiencia. “No se puede dar por acabada la consolidación.
Hay dos factores que operan contra los bancos pequeños y/o que
no estén en óptimas condiciones: una es la transformación digi-
tal, que probablemente supone importantes economías de escala
y puede empujar hacia las integraciones; y el otro, la exigencia de
capital, con instrumentos nuevos que cuestan mucho más caros
a los pequeños/no óptimos. A medio y largo plazo está también
la consolidación europea que, en una unión bancaria, acabará lle-
gando. Precisamente, este último factor, junto con la competen-
cia creciente de las fintech en los segmentos más rentables me
hace dudar de que la concentración de la banca suponga oligopo-
lio o falta de competencia, como dicen algunos”, señala a Forbes
Carmelo Tajadura, experto en banca. “Puede haber margen para
absorber algún banco mediano [en España], pero la tendencia es
una concentración a nivel europeo que puede dar lugar a que haya
cuatro o cinco grandes entidades en cada país y eso a la larga pue-
de ser muy peligroso”, afirma a Forbes Jesús Palau, profesor de
Finanzas de la Escuela de negocios ESADE.

74 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

 introduciendo una nueva cultura en la
forma de hacer banca y cuya huella de in-
novación y disrupción va a marcar el futuro
del sector. También es una oportunidad
para que el sector afiance la confianza de
sus clientes reforzando los mecanismos in-
ternos que garanticen prácticas intachables
y acaben con conductas que han terminado
en cuantiosas multas, como ha sido fre-
cuente en Estados Unidos, y que han daña-
do su reputación.
Los difíciles retos que tienen ante sí los
bancos, señalan los especialistas, no deben
ser una excusa para eludirlos y sugieren
identificar fortalezas y saber qué es lo que
se quiere: si ser un campeón regional o un
súper banco global. A partir de aquí mu-
chos senderos son comunes: optimizar el
negocio utilizando modelos operativos
que aprovechen la tecnología para redu-
cir costes y mejorar el servicio, y definir la
clientela –una de las tareas que contribui-
rá claramente a su rentabilidad– con las
herramientas tecnológicas precisas para
ofrecerla los productos que necesita. “La
prioridad absoluta es recomponer un nivel
aceptable de rentabilidad tras las nuevas
condiciones en que se desarrolla el nego-
cio: unas reforzadas exigencias de capital y
un nivel reducido de tipos de interés. Am-
bos factores parecen haber llegado para
quedarse mucho tiempo y dificultan la ob-
tención de beneficios suficientes en el sec-
tor. También, por supuesto, la adaptación
del negocio a los nuevos parámetros digi-
tales y a la competencia de posibles nue-
vos entrantes, fintech y grandes compañías
tecnológicas. En este contexto, la ganancia
de eficiencia, vía recorte de gastos (plan-
tilla y oficinas) es una medida, en el corto
plazo, que las entidades van a seguir im-
plementando. En España, estos factores
son particularmente virulentos y, además,
se puede añadir la necesidad de restaurar
el prestigio del sector, tan dañado tras la
crisis”, declara a Forbes el experto en ban-
ca Carmelo Tajadura.
El desarrollo de las nuevas tecnologías
y la aparición de las empresas fintech tie-
nen la doble cara de poder mejorar la efi-
ciencia, pero también de incrementar los
costes y riesgos, según sostiene el Banco
de España. Para Fernando Rufilanchas su
EL ENDURECIMIENTO DEL MARCO
REGULATORIO HA SIDO OTRA CONSECUENCIA DE
LA CRISIS FINANCIERA PARA EL SECTOR BANCARIO
entrada en escena será positiva: “Cada vez
más los bancos y las fintechs se van a mo-
ver más en un escenario de colaboración y
no en uno de competencia”. En opinión
del profesor de Finanzas de la escuela de
negocios ESADE Jesús Palau, el mundo
fintech será muy útil para la banca porque
acabará sirviéndose de él para “mejorar su
productividad interna; es decir: cómo ha-
cer las mismas cosas con menos personal”,
declara a Forbes.
La regulación
Otra de las consecuencias de mayor ca-
lado de la crisis financiera para el sector
bancario ha sido el endurecimiento del
marco regulatorio, que exige más capital
–y de mayor calidad– y nuevas barreras
de protección para reforzar su solvencia
y liquidez, y, al mismo tiempo, la limita-
ción o penalización de la asunción de ries-
gos y actividades no afines a la actividad
estrictamente bancaria. Como resultado,
la gestión del capital y del riesgo son las
grandes claves rectoras para las que se está
preparando el sector desde que el nuevo
conjunto de normas –Basilea III y su ac-
tualización Basilea IV– empezara a apli-
carse gradualmente desde 2013 hasta su
total implantación en 2019, aunque podría
estar en el aire por la posición reticente de
la actual presidencia estadounidense hacia
este marco al promover una reforma de su
legislación post crisis para flexibilizarla.
Curiosamente, según cálculos de EY,
desde 2011 los 200 mayores bancos del
mundo han incrementado en cerca de ocho
billones de dólares (siete billones de euros)
sus activos ponderados por riesgo, con lo
que su relación sobre el total de activos
lejos de mejorar ha empeorado. “Aunque
esto –continúa EY– podría deberse en par-
te al impacto de la nueva regulación en al-
gunas áreas, también sugiere que el sector
todavía no se ha concentrado lo suficiente
en esta ratio”. Otra consultora –Mckin-
sey– ha estimado que la implementación
de los nuevos requisitos de capital podría
afectar en mayor medida a los bancos eu-
ropeos que a los estadounidenses lo que
les exigirá aumentar su capital regulatorio
o reducir sus activos de riesgo en sus ba-
lances.
Destinar más capital a reforzar la sol-
vencia, han argumentado numerosos ban-
queros, puede implicar menos recursos
para generar negocio (por ejemplo, para
la concesión de créditos) o para remune-
rar a los accionistas. “Creo que se puede
afirmar que, en el marco regulatorio, el
péndulo se ha ido bastante desde cerca
de un extremo hasta cerca del opuesto.
En mi opinión, nos estamos pasando con
la regulación y se constriñe demasiado el
negocio. Igual ocurre con la protección al
consumidor bancario, donde se limitan las
opciones y se perjudica a la clientela ban-
caria. El sistema es más seguro, sin duda.
Pero, ni está claro que se acaben aplicando
siempre las normas cuando hay crisis (ver
Italia), ni se han hecho bien las cosas. Cla-
ma al cielo que se ponga tanto énfasis en la
solvencia y se haya olvidado bastante que
lo que realmente tumba a los bancos es la
liquidez, cuando hay desconfianza y corri-
da [huida de depositantes]. En realidad,
mi opinión es que la normativa y la sobre-
capitalización nunca pueden dejar de lado
la importancia de la supervisión y, quizás,
esta última haya quedado algo relegada.
En cuanto al encarecimiento del crédito, y
en general de todos los productos y servi-
cios bancarios, está claro que la exigencia
de capital y de los nuevos instrumentos
(carísimos) computables como tal tiene
como consecuencia el traslado parcial de
coste a la clientela”, afirma Tajadura.
Por su parte, para el profesor Jesús Pa-
lau, la prioridad global sería insistir en la
política emprendida después de la crisis de
reforzar el capital regulatorio y evitar “una
vuelta atrás, hacia una desregulación”
como se propone el presidente Trump.
“Vamos a ver mayores concentraciones en
el sector a nivel global, lo que significará
un mayor número de entidades sistémicas,
y podría ser muy peligroso volver a una
desregulación”.
SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 75

CORE BUSINESS ENTREVISTA
“EL CLIENTE HA SIDO CLAVE
EN EL CAMBIO DE IDENTIDAD”
EL DIRECTOR DE MARCA, IDENTIDAD Y MARKETING INTELLIGENCE DE BBVA, CARLOS PÉREZ
BERUETE, EXPLICA CÓMO HA SIDO EL PROCESO DE CAMBIO DE IDENTIDAD DEL BANCO ESPAÑOL.
arlos Pérez Beruete,
C director de marca,
identidad y mar-
keting intelligence de BBVA,
recaló en la entidad hace ocho
años y, junto con su equipo,
trabaja para crear una estrate-
gia de marca orientada a que
los consumidores perciban la
transformación en la que está
inmersa la compañía.
¿Qué es la identidad de empresa?
Las marcas quieren tener
vinculaciones emocionales con
sus consumidores. Para poder
conseguir estas vinculaciones
tenemos que apelar a los dife-
rentes sentidos de las personas.
De manera habitual e histórica
se ha recurrido a identidades
más visuales, pero cada vez
más recurrimos a otros senti-
dos para conectar emocional-
mente con los consumidores.
La gran mayoría de las decisio-
nes que una persona toma a la
hora de consumir un producto
o un servicio tiene mucho más
que ver con la emoción que
con la racionalidad. Por eso las
marcas están intentando copar
más sentidos.
¿Por qué la entidad bancaria
considera necesario cambiar su
identidad?
BBVA se encuentra inmerso
en un proceso de transfor-
mación para adaptarse a los
nuevos hábitos de los con-
“LAS MARCAS QUIEREN TENER
VINCULACIONES EMOCIONALES
CON SUS CONSUMIDORES”
76 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
sumidores. Hasta ahora, las
grandes empresas contaban
con una infraestructura física
con la que eran capaces de
dar determinados servicios.
Las nuevas tecnologías están
cambiando la manera en la que
los consumidores se relacionan
con las empresas y la forma
de consumir los productos y
servicios de las compañías.
Por ello, BBVA lleva diez
años transformándose para
adaptarse a las necesidades de
la sociedad. Trabajamos para
convertir a la entidad en un ju-
gador global digital que permi-
ta poner al alcance de todos las
oportunidades de esta nueva
era tecnológica. ‘Adelante’ no
cumplía esas expectativas y el
lema de la compañía ha pasado
a ser ‘Creando oportunidades’.
Así, vamos a ser capaces de dar
mejores servicios y productos
y vamos a facilitar a los con-
sumidores herramientas que
les permitan tomar las mejores
decisiones financieras. BBVA
ha cambiado su propósito, por
tanto tenía que cambiar el ta-
gline, la canción y la identidad
para adaptarse realmente a un
mundo en el que cada día se
trabaja más desde la pantalla
que desde el espacio físico.
¿Cómo ha sido el proceso?
El proceso parte de la base de
incluir la propia estrategia de
la entidad de pasar de ser un
Carlos Pérez Beruete, director de marca, identidad y marketing
intelligence de BBVA, posa en exclusiva para la revista Forbes.
banco tradicional a una em-
presa global digital. A partir
de ahí se empieza a trabajar
siempre de la mano del consu-
midor. Es decir, en cada paso
que se daba se interactuaba
con el consumidor para saber
si las propuestas le parecían
interesantes y conocer si se
adecuaba a esa estrategia de lo
que BBVA quiere ser.
Entonces se puede afirmar que el
usuario ha sido fundamental en este
proceso de transformación...
Totalmente. Se ha trabajado
con el cliente de la mano.
Y ha ayudado a detectar problemas...
Lo que tiene esta interacción es
que a veces aciertas y otras no.
Vas mejorando conforme a las
indicaciones que da el cliente.
Éste marca elementos que no
habías tenido en cuenta. Al
final te aseguras un éxito pleno
cuando lo implementas porque
sabes que al cliente le ha gusta-
do, lo que te permite alcanzar
los objetivos que previamente
te habías marcado.
¿Cómo se está adaptando cada país
a esta evolución?
El proceso de transformación
ha sido diferente en cada país.
En España el lanzamiento será
este mes de septiembre. En
otros países ya se ha lanzado.
Cada mercado tiene sus propias
peculiaridades y se lanza identi-
ficando cual es el producto que
simbolice esta nueva propuesta
de valor que va a hacer la enti-
dad financiera a sus clientes.
En un mundo dominado por la
tecnología, ¿cómo se plantea BBVA
LORENA SACRISTÁN
la relación con el cliente a través de
las redes sociales?
BBVA sigue una estrategia de
contenidos mediante la cual
queremos llegar a todos los
clientes. Hablamos de temas
tan dispares como el fútbol,
la ciencia o Maico, además de
dar respuesta a solicitudes de
atención al cliente. Hace tiempo
que BBVA ha dejado de ser una
compañía con la que te rela-
cionas en una oficina bancaria.
Ahora lo haces donde quieres,
cuando quieres y como quieres.
Y, desde luego, el móvil juega
un papel fundamental en estas
relaciones.
¿Por qué se ha elegido ‘How we
dream’ como identidad sonora?
Es una canción que habla de los
sueños y de cómo cumplirlos.
BBVA va a acompañar a los
clientes a cumplir sus sueños.
La letra transmite ilusión, emo-
ción, que queremos acompa-
ñarte, que somos compañeros
de fatigas y captura de sueños.
¿Desde el principio estuvo claro cual
era el mensaje que se tenía que dar?
Sí, y una vez más tuvimos en
cuenta al consumidor para
saber si le transmitía lo que se
buscaba.
Maico es el grupo encargado de darle
voz y sonido a estas letras. ¿Por qué?
Recurrimos a un grupo des-
conocido, porque queríamos
ayudar a crear una oportunidad
a un nuevo grupo.
Fue ‘amor a primera vista’...
Solo con escuchar la voz de
Maico sabíamos que había
surgido algo especial. Nos
parece un grupo que por el
estilo de música que hace y por
como coinciden sus valores
con los propios valores de
BBVA pensamos que podía ser
el mejor interprete del ‘How
we dream’. Además, esta
opción forma parte del espíritu
de poner las oportunidades al
alcance de todos.
JACOBO MEDRANO
 CORE BUSINESS TECNOLOGÍA
EL FUTURO SE LLAMA
INTELIGENCIA ARTIFICIAL
MUCHAS ‘STARTUPS’ ENGULLIDAS POR GIGANTES COMO APPLE PERTENECEN AL ÁREA DE
LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL. LA CONSULTORA PWC LA CONSIDERA UNO DE LOS AVANCES
CONVERTIDO EN ‘MEGATENDENCIA’ QUE TRANSFORMARÁ TODOS LOS SECTORES.
onríe. Sonríe al pagar en una má-
S quina expendedora. Cuando va-
yas a entrar en la oficina. Antes de
alquilar un coche. Sonríe, porque te apunta
una cámara incluso en la entrada de los aseos
del Templo del Cielo, en Pekín. Desde prin-
cipios de año, el santuario cuenta con dis-
pensadores de papel higiénico que desplie-
gan exactamente sesenta centímetros por
persona. Distingue a cada visitante gracias a
la legión de algoritmos desplegados por un
sistema de reconocimiento facial.
El del monumento seguramente sea uno
de los casos más curiosos –es una medida del
Gobierno para evitar los hurtos masivos de
rollos sanitarios–, pero cada vez abundan
más en China: la empresa Ant Financial, el
servicio de pagos online aliado con el gigante
Alibaba, la compañía de alquiler de vehícu-
los Didi Chuxing y el motor de búsquedas
Baidu ya disponen de esta tecnología basada
en la inteligencia artificial (IA) para recono-
cer a sus clientes y trabajadores.
El país asiático quiere que la IA se con-
vierta en el principal motor de su industria en
2025, según desvela su Ejecutivo en el infor-
me ‘Next Generation Artificial Intelligence
Development Plan’. De cumplirse sus ambi-
ciosos planes, en 2030 se afianzaría como “el
primer centro global de innovación” en este
área. La estrategia no tiene nada de aleatoria.
Si bien puede responder en cierto grado al
histórico afán de supremacía del titán asiáti-
co, el plano económico juega también un pa-
pel fundamental. La consultora PwC estima
que la IA moverá 16 billones de dólares en
poco más de una década. ¿Quién no querría
conseguir un buen trozo del pastel?
Una ‘megatendencia’ mundial
Aunque China avanza profusamente hacia
su objetivo y lleva ventaja en lo que respecta
78 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
a las aplicaciones comerciales de las herra-
mientas de reconocimiento facial –debido,
en gran parte, a sus políticas laxas de priva-
cidad y protección de datos–, no está sola en
la carrera. Los expertos de PwC incluyen la
inteligencia artificial, junto con el blockchain
y la realidad virtual, entre las ‘megatenden-
cias’ que sacudirán la economía mundial en
los próximos años.
Esta tecnología, que permite a las má-
quinas resolver problemas complejos, re-
conocer imágenes y entender el lenguaje
gracias a herramientas como el machine
learning y las redes neuronales artificiales,
ha conquistado ya sectores como la medi-
cina, las finanzas, la ingeniería, la atención
al cliente o la automoción, entre otros. Para
Kevin Curran, del Instituto de Ingenieros
Eléctricos y Electrónicos estadounidense,
“la IA solo va a ir mejor, a medida que las
técnicas de inteligencia computacional [ba-
sadas en el aprendizaje y la evolución] me-
joran, volviéndose más precisas y rápidas
debido a los grandes avances en la rapidez
de los procesadores”, ha explicado.
Las cifras del universo emprendedor re-
frendan su impacto económico: solo el año
pasado las startups o compañías emergentes
que la incorporan a sus productos o servi-
cios y aquellas que desarrollan algoritmos
más sofisticados levantaron 5.000 millones
de dólares (algo más de 4.000 millones de
euros) de inversión.
Las aspiraciones de la mayoría de estas
empresas, una vez demostrado su potencial
a base de financiación, se reducen a un solo
objetivo: acabar en manos de un gigante
tecnológico dispuesto a desembolsar una
CHINA SE PROPONE CONVERTIR EL NEGOCIO
DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN EL
PRINCIPAL MOTOR DE SU INDUSTRIA EN 2025
apabullante cifra por su compra. Desde
2012, grandes nombres como Google,
Apple, Amazon e IBM han protagoniza-
do la adquisición de 250 de las incipientes
firmas.
La californiana Ozlo, fundada hace
cuatro años, es una de ellas. Ha creado un
asistente virtual en forma de aplicación que
responde a las consultas de los usuarios ba-
sándose en la información que recaba de
internet y de otros servicios como Yelp o
TripAdvisor. Dentro de poco, su plantilla
pasará a trabajar para Facebook después
de que la compañía de Mark Zuckerberg se
haya hecho con ella para aprovechar la expe-
riencia del equipo en sus propios proyectos
–probablemente para mejorar su mayordo-
mo digital, M–.
Los bots o asistentes virtuales como el
de Ozlo se basan en el procesamiento del
lenguaje, otra de las aplicaciones de la inte-
ligencia artificial, para entender las órdenes
de los usuarios. Las herramientas de men-
sajería como Facebook Messenger sirven
de hábitat para estos programas que actúan
como puente entre los chats y empresas que
ofrecen sus servicios directamente a través
de estas plataformas. Ya es posible comprar
billetes de avión o pedir comida a domici-
lio desde el móvil sin tener que abrir otras
aplicaciones.
Cada vez más empresas incorporan
software de este tipo en sus áreas de aten-
ción al cliente, como otro canal más allá del
telefónico o el correo electrónico, y de ven-
tas. Abarata costes y mejora la experiencia
de los usuarios que pueden transmitir sus
dudas y obtener respuestas o comprar cual-
quier producto en stock directamente en la
página web.
Otros asistentes como Alexa (de Ama-
zon), Siri (Apple), Cortana (Microsoft) y
Google Assistant sustentan su funciona-
miento en tecnología de reconocimiento
de voz, una de los campos de la IA que más
avance ha experimentado en los últimos
años. No hay coloso de la tecnología de las
comunicaciones que no cuente con un de-
partamento dedicado al desarrollo de
LUCÍA CABALLERO
 CORE BUSINESS TECNOLOGÍA
estos sistemas que responden a diario a
la llamada de usuarios en cientos de lenguas.
Sin trampa ni cartón
A AlphaGo, el software de inteligencia ar-
tificial desarrollado por la startup británica
DeepMind –bajo las faldas de Google des-
de 2014– no le hicieron falta idiomas para
derrotar el año pasado al campeón mundial
del milenario juego ‘go’. El surcoreano Lee
Sedol perdió una partida que supondría un
hito en la historia de la inteligencia artificial:
era la primera vez que una máquina ganaba
a un humano en este juego de estrategia.
El acontecimiento supuso la demos-
tración definitiva de las posibilidades del
machine learning y las redes neuronales, res-
ponsables del aprendizaje de las máquinas y
su capacidad para resolver problemas com-
plejos. Estas no se limitan, ni mucho menos,
al sector del entretenimiento. DeepMind y
sus potentes algoritmos pueden presumir de
haber mejorado en un 15 % la eficiencia ener-
gética de los sistemas de refrigeración de los
centros de datos de Google, las granjas de or-
denadores que guardan la información que el
gigante maneja en internet. La cifra superaba
la obtenida por el equipo humano encargado
de la optimización de estas instalaciones.
Los campos conquistados por la IA cre-
cen en número y variedad. Un regimiento de
agentes digitales desarrollados por la empre-
sa de seguridad informática Deep Instinct
rastrean móviles y ordenadores en busca de
virus y malware.Y PayPal, la conocida firma
de pagos online, esgrime su vara algorítmica
para evitar el lavado de dinero en las cuentas
virtuales de sus usuarios.
Los algoritmos también han asaltado las
áreas de gestión de ventas y el marketing.
Además de en su asistente virtual, Amazon
despliega herramientas basadas en machine
learning para administrar el inventario de la
plataforma de comercio electrónico, ade-
cuándolo a la demanda de los clientes, y para
mejorar el sistema de recomendaciones de
nuevos productos –función a la que se dedi-
can similarmente los algoritmos de Netflix
en el terreno de las series y películas–.
WATSON, SISTEMA DE IA DE IBM, AYUDA INCLUSO
A LOS MÉDICOS DE INSTITUCIONES COMO LA
CLÍNICA MAYO EN LA DETECCIÓN DEL CÁNCER
80 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
Por su parte, la firma británica Infinite
Analytics ha desarrollado un programa in-
formático inteligente para predecir los clics
que obtendrá un anuncio publicitario ubica-
do en una web y otro para mejorar el proceso
de búsqueda de artículos en una tienda online.
Esta última supuso un plus de 125 millones
de dólares en los beneficios anuales de la em-
presa brasileña que lo incluyó en su página.
Elabanicodeposibilidadesseampliaráaún
más en los próximos años. Según los analistas
de la consultora tecnológica Gartner, en 2020
la IA se habrá generalizado hasta estar pre-
sente en casi cada nuevo programa y servicio.
Predicen que, para entonces, se habrá colado
entre las cinco máximas prioridades de inver-
sión para más del 30 % de los responsables de
los servicios informáticos de las empresas.
El cerebro de IBM
Como AlphaGo, Watson, el sistema de in-
teligencia artificial de IBM, también ha su-
perado a los humanos en un juego. En este
caso, un concurso de preguntas y respuestas
de la televisión estadounidense que derrotó
a sus adversarios de carne y hueso ante las
miradas de millones de espectadores.
Pero estos dos cerebros artificiales funcio-
nan de distinta manera. Mientras que el ju-
guete de Google utiliza el deep learning para
tomar sus propias decisiones,Watson lo com-
bina con ingentes cantidades de datos cruza-
dos para proporcionar una respuesta que sirva
de guía a las personas. Su inteligencia de si-
licio se nutre de información. El director del
proyecto en materia de tecnología, Bryson
Koehler, se pone un poco más espiritual: “los
datos son el alma de cualquier negocio”.
Aunque Koehler parece seguir con los
símiles trascendentales cuando asegura que
“no hay un solo Watson”, su afirmación está
dentro del plano físico. “No hay una máqui-
na gigante que está ahí”, continuaba con su
explicación en una entrevista al medio esta-
dounidense Silicon Republic. Es cierto que
al principio estaba confinado en un superor-
denador, pero, una vez trasladado a la nube
de internet, Watson es todo lo corpóreo que
puede ser un software cognitivo.
El torrente de datos que maneja el siste-
ma de IBM lo convierten en la herramienta
perfecta para hacer análisis masivos y pre-
dicciones con gran precisión, capacidades
que han seducido a los profesionales de la
salud. Entrenado con abundante informa-
ción científica y sobre casos, Watson presta
asistencia a los médicos e investigadores de
la institución neoyorkina Memorial Sloan
Kettering Cancer Center y la Clínica Mayo
en la detección del cáncer. Evidentemente,
la máquina no emite ningún diagnóstico,
pero alerta a los facultativos sobre posibles
signos de la enfermedad y sugiere trata-
mientos adecuados al paciente.
El objetivo es moldear a los algoritmos
para que se conviertan en una fuente de
conocimiento médico universal. “Esta-
mos entrenando a Watson para que vea”,
anunciaba hace un par de años Kathy
McGroddy, vicepresidenta del programa
Watson Health de IBM. Lo hacía recal-
cando el papel de Merge Healthcare –ahora
solo Merge–, una firma especializada en
software de reconocimiento de imágenes
médicas recién adquirida por entonces por
el gigante de los ordenadores. Este tipo de
pruebas, realizadas por cientos en algunos
hospitales, suponen alrededor del 90 % de
los datos generados en el sector sanitario.
El pasado mes de abril, la empresa es-
tadounidense informaba sobre el primero
de los frutos del proyecto: IBM Watson
Imaging Clinical Review, una herramienta
basada en la inteligencia artificial capaz de
interpretar la información presente en este
tipo de imágenes, disponible para hospita-
les y otras instituciones sanitarias. No solo
contribuye a mejorar el diagnóstico a los pa-
cientes, gestionar y analizar los datos de los
centros de forma rápida y precisa, sino que
además supone para los sistemas de salud
un importante ahorro en tiempos de presu-
puestos más bien ajustados.
Google también conoce las necesidades
del sector y cómo aprovecharlas. DeepMind
ha cerrado acuerdos con varios hospitales
británicos para obtener y analizar los datos
de los enfermos con el fin de acelerar la diag-
nosis. La relación, no obstante, es simbióti-
ca. Mientras que las instituciones sanitarias
ganan en velocidad y tiempo, los de Moun-
tain View entrenan a sus algoritmos inteli-
 NÚMERO DE PATENTES
RELACIONADAS CON LA IA
2015 2016
MICROSOFT GOOGLE
27 6 39 16
AMAZON APPLE
41 31
FUENTE CB INSIGHTS
gentes, cada vez más expertos, para generar
nuevas herramientas a las que sacar partido
económicamente.
Pero en la intercesión entre la salud y la
inteligencia artificial no solo tienen cabida
las grandes corporaciones. Un reciente in-
forme de la consultora Accenture, titulado
‘Artificial Intelligence: Healthcare’s New
Nervous System’, prevé que el mercado cre-
cerá a una tasa del 40% anual hasta 2021. De
los 600 millones de dólares que generaba en
2014, este sector pasará a mover alrededor
de 6.600 millones, según las estimaciones de
la consultora. Las conclusiones de esta coin-
ciden con los resultados de otros trabajos en
el mismo terreno. Después de estudiar la
evolución en el número y desarrollo de las
startups de diferentes sectores entre 2012 y
2016, los analistas de CB Insights revelaron
en otro documento que el sanitario domina-
ba sobre el resto, por encima del de seguri-
dad y de ventas y marketing.
Empleados sin salario ni vacaciones
Como en otras grandes corporaciones, la
contratación de personal joven en la conocida
consultora Deloitte responde al denominado
modelo de aprendiz. La firma incorpora a
su plantilla cientos de empleados con poca
experiencia y dispuestos a trabajar hasta el
agotamiento. Este esquema cobra sentido si
se tiene en cuenta la gran cantidad de docu-
ÁREAS EN LAS QUE SE UTILIZARÁN
HERRAMIENTAS DE IA. EN LOS PRÓXIMOS 50 AÑOS
37%
20%
11%
6%
6%
6%
FACEBOOK 11%
76 3%
mentación que los trabajadores deben revisar
y gestionar. Pero en Deloitte cuentan con una
ayuda tecnológica que no se cansa, no cobra
y no necesita vacaciones. Son las aplicaciones
de machine learning Argus, desarrollada con-
juntamente con la empresa de software Kira
Systems, y D-ICE. Su equipo utiliza los pro-
gramas desde 2015 en las áreas de auditoría y
consultoría, respectivamente: permiten revi-
sar miles de contratos –un proceso que a una
persona podría llevarle un año– en una hora.
Aunque los humanos continúan siendo
imprescindibles –al menos mientras no se
pueda confiar en la tecnología para tomar
decisiones–, la proliferación de este tipo de
herramientas en las empresas como la con-
sultora internacional podría transformar
su estructura corporativa y la estrategia de
recursos humanos. La tendencia puede ob-
servarse en otros sectores cercanos. Algunos
bufetes de abogados dejan la revisión e iden-
tificación de documentos relevantes para un
caso en manos de sistemas de inteligencia ar-
tificial. Lo que un software puede conseguir
en cuestión de horas antes necesitaba de un
cerebro humano y días, si no meses, de fae-
na. ¿Significa esto que, efectivamente y como
viene debatiéndose desde hace años, la IA y
los robots serán usurpadores de empleos?
“Existe la creencia generalizada de que si
puedes automatizar una parte del trabajo, el
resto desaparece –advierte Frank Laby, eco-
ASISTENTES VIRTUALES/CHATBOTS
DISPOSITIVOS INTELIGENTES
ROBOTS INTELIGENTES
PROCESAMIENTO DE LENGUAJE NATURAL
PERSONALIZACIÓN DE INTERFACES DE USUARIO
AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS
MUCHAS/SIN CONCRETAR
NINGUNA
FUENTE TECHEMERGENCE
nomista laboral en el Instituto Tecnológico
de Massachusetts–. Pero esto no es cierto, o
solo ocurre en casos muy aislados”. Un es-
tudio de la consultora McKinsey refrenda la
apreciación de Laby. Sus resultados sugie-
ren que menos del 5 % de las actuales pro-
fesiones se pueden automatizar totalmente.
Pero es cuestión de tiempo que el porcentaje
aumente, pues, según el mismo documento,
el 60 % tiene un 30 % de actividades poten-
cialmente automatizables.
Para los expertos del Foro Económico
Mundial, el futuro se presenta más desfa-
vorable para la mano de obra humana. En
su estudio ‘Future of Jobs’ [‘El futuro del
empleo’], prevé la pérdida de millones de
empleos antes del 2020 debido a que la in-
teligencia artificial, la robótica, la nanotec-
nología y otros factores socioeconómicos
suplirán la necesidad de trabajadores de
carne y hueso. Afortunadamente, también
hay buenas noticias: esos mismos avances
tecnológicos crearán a su vez otros empleos.
Otros, como los centenares de estudio-
sos en inteligencia artificial consultados
para un estudio de las universidades deYale
y Oxford, creen que sí, que llegará un día
en que las máquinas harán cualquier tarea
mejor que los humanos. Pero, según el pro-
medio de sus estimaciones, estas no los sus-
tituirán en todos los puestos de trabajo hasta
el 2140. Aún podemos hacernos a la idea.
SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 81
 CORE BUSINESS MOTOR
ELEGANCIA Y COMODIDAD
EN CADA KILÓMETRO
EL RENOVADO OPEL INSIGNIA Y PARAFINA HAN ESCRITO UNA HISTORIA
PARALELA CENTRADA EN LA INNOVACIÓN, PERO MANTENIENDO LATENTE SU ESTILO.
n un mundo cada día más incier-
E to y cambiante, la resiliencia es
la mejor aliada. La inteligencia
emocional del que se adapta a las circuns-
tancias y crece con ellas es un atajo hacia el
éxito. Si el mercado pide, la empresa tiene
la obligación de cubrir esa demanda porque
ese mandato está, o debe estar, en su ADN.
Y ese proceso, siempre, pasa por la innova-
ción o la reinvención de algo que ya existe.
Dicen que todo está inventado, pero
cualquiera también sabe que siempre se
puede dar una vuelta de tuerca más. Es el
caso tanto del nuevo Opel Insignia como
de la marca de gafas Parafina. Tal vez una
historia paralela, sin que los actores princi-
pales fueran conscientes de ello. A Alfonso
de Luján, cofundador de Parafina, le sienta el
nuevo Opel Insignia ‘como un guante’. Este
innovador modelo, que salió al mercado el
pasado mes de marzo, es justo lo que necesita
este joven empresario para rodar en sus des-
plazamientos y viajes de negocios.
La estilizada berlina coupé de la firma
germana se ha renovado para ofrecer a los
conductores que buscan todas las opcio-
nes lo último en conectividad, seguridad y
comodidad, porque el Opel Insignia está
preparado tanto para el día a día como para
disfrutar de la carretera.
La máquina al servicio del hombre
En una sociedad tan competitiva, o te rein-
ventas o te difuminas.Y la reinvención es el
camino que ha tomado la firma alemana con
su Opel Insignia.
Este novedoso vehículo combina la últi-
ma tecnología, con el estilo, la comodidad,
la elegancia, el dinamismo... Apuesta por
una mayor seguridad a través del Head Up
Display, un moderno sistema que proyecta
en color sobre el parabrisas toda la informa-
ción del coche para que no te distraigas en
82 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
Alfonso de Luján, cofundador de Parafina,
posa en exclusiva para la revista Forbes
en el nuevo Opel Insignia.
la carretera, ya que evita tener que bajar la
vista para mirar el clásico cuadro que asoma
detrás del volante. Además, advierte al con-
ductor de la presencia cercana de un peatón.
El nuevo Opel Insignia dispone de una
conectividad superior donde destaca espe-
cialmente el servicio Onstar, que permite al
conductor tener una asistente personal las
24 horas del día. “Un asistente al que po-
der solicitar cualquier información que se
necesite mientras se circula, simplemente
pulsando un botón”, comenta de Luján. La
generosa pantalla táctil con Apple CarPlay
y Android Auto pone al alcance con clari-
dad total todas las funciones y aplicaciones
de tu móvil.
El conductor que disfruta al volante de
este innovador vehículo puede sentirse pro-
tegido con la ayuda que le proporciona el
automóvil: elimina durante la conducción
los peligrosos ángulos muertos mediante un
sistema luminoso que parpadea en los retro-
visores, avisa de posibles alertas de colisión,
cuenta con cámaras tanto delantera como
trasera, además de faros matriciales LED.
Y es que Opel tiene claro que la máquina
debe estar al servicio del hombre y la co-
modidad es uno de sus pilares. Sus asientos
AGR ergonómicos con sistema de masaje,
ventilación y memoria proporcionan calidez
y confortabilidad a la conducción.
Alfonso de Luján, al conducir este coche
por algunos de los puntos más emblemáticos
de Madrid, confirma que es elegante, sólido,
moderno,enérgico...Suinterioressuperioren
diseño e innovación a los coches de su gama.
Por dentro y por fuera, el nuevo Insignia cuida
los detalles. “Es funcional, de los que te hace
la vida más fácil”, asegura el directivo.
EN UNA SOCIEDAD TAN COMPETITIVA, O TE
REINVENTAS O TE DIFUMINAS.Y LA REINVENCIÓN
ES EL CAMINO QUE HA TOMADO EL OPEL INSIGNIA
MERCHE RODRÍGUEZ PABLO TRIBELLO
 CORE BUSINESS ENTREVISTA
“NO VENDE NO VALE’ ES
NUESTRA FILOSOFÍA DE TRABAJO”
CÉDRIC BERTIN, CEO DE COMUNICA+A, PRIMERA EMPRESA DE PUBLICIDAD Y MARKETING DE
CAPITAL ESPAÑOL, NOS DA SU VISIÓN SOBRE EL SECTOR Y NOS CUENTA LOS OBJETIVOS DE FUTURO.
a son veinte años los
Y que Comunica+A
lleva dedicados
al marketing y la publicidad.
Y como bien afirma su CEO,
Cédric Bertin, no han sido veinte
años cualesquiera: han sido dos
décadas marcadas por la crisis
–tremendamente dura para el
sector–, por la llegada de nuevos
canales de comunicación, y por
la completa transformación del
84 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
Cédric Bertin, CEO de Comunica+A, charla con Forbes sobre comunicación y marketing.
consumidor y de sus expectativas
(hábitos, estilo de vida, produc-
tos, servicios e incluso hobbies).
¿Cómo ha sido la evolución del
sector? ¿Y de la propia compañía?
Hablamos de años que han sido
una verdadera revolución.Y
no sólo por el ámbito tecno-
lógico, sino más bien por una
revolución completa en nuestro
modo de pensar y de concebir la
publicidad y la comunicación.
Comunica+A ha sido, y es, un
modelo a seguir tanto por su
manera de evolucionar como
por su manera de adaptarse a las
expectativas. Una sólida base
compuesta por unos valores y
una filosofía muy claros nos ha
permitido ampliar nuestra gama
de servicios y colaborar con
los principales anunciantes del
país. Unos hechos que también
nos han permitido ser recono-
cidos como una de las princi-
pales agencias de marketing y
comunicación en España.
¿Cuáles son actualmente los gran-
des valores que se deben destacar
en una marca? ¿Cómo las afronta?
Los valores a destacar por parte
de una marca también han cono-
cido muchos cambios a lo largo
de los últimos años. Una crisis
como la que hemos conocido,
y los cambios tan drásticos de
nuestros consumidores, obligan
a las marcas a centrarse en
nuevos valores como: hablar
de evolución (hemos cambiado
nuestra manera de trabajar y de
cuidarte porque sabemos que
has cambiado), destacar la senci-
llez y la eficacia (en su oferta, en
su manera de comunicarse), fo-
BENITO GARRIDO
mentar la transparencia y la con-
fianza (siempre sabrás por qué
pagas, sin sorpresas), centrarse
en la innovación (trabajamos
por ofrecerte las soluciones más
innovadoras) y, sobre todo, es-
tresar su lado humano (nosotros
te escuchamos, te entendemos y
estamos a tu lado).
A corto y medio plazo, ¿qué objeti-
vos se plantea para la compañía?
Además de superar los retos a
los que nos enfrentamos día a
día, para los próximos años he-
mos preparado un apasionante
plan de trabajo y de evolución:
hacer de Comunica+A la em-
presa de comunicación más que-
rida de España en 2020. Nuestro
plan está compuesto por varias
iniciativas centradas en 3 pilares
fundamentales:Valor, Talento y
Negocio.Valor, para que nues-
tros mensajes, nuestro discurso,
nuestros servicios y nuestra
organización siempre estén a la
altura y cumplan las expectati-
vas de nuestros clientes. Talento,
para que todos los profesionales
de Comunica+A estén a gusto
con sus horarios y su lugar de
trabajo, con planes de carrera
definidos y teniendo acceso a
las mejores herramientas de
trabajo y formación. Negocio,
para consolidar nuestra cartera
de clientes, tanto con los que ya
confían en nosotros desde hace
muchos años como captando
nuevos clientes líderes en sus
sectores.
¿Cuáles son las ideas/clientes
que más han marcado la pauta
en Comunica+A?
El crecimiento de Comunica+A
se ha basado en un proceso de
mejora y aprendizaje continuo
en colaboración con nuestros
clientes. Nuestra voluntad de
posicionarnos a su lado y traba-
jar con ellos desde el principio
(desde el lanzamiento del pro-
ducto, servicio o promoción) nos
“NO EXISTE UN SOLO MEDIO O CANAL DE COMUNICACIÓN
CAPAZ DE CONVENCER AL CONSUMIDOR FINAL”
permite no sólo ser un ejecutor
de briefings sino una extensión
de su departamento de marke-
ting y comunicación con unas
problemáticas y objetivos comu-
nes. Es un trabajo de equipo y
un éxito compartido con ellos.
Nuestra cartera de clientes es
muy estable desde hace 10 años
–llámalo particularidad o rareza
para el sector en el que nos
encontramos–. Hemos tenido
la suerte de trabajar en grandes
proyectos e ideas para grandes
líderes españoles e internacio-
nales: Orange, Endesa, Mutua
Madrileña, Adeslas, Santander,
CaixaBank, Michelin, Bosch,
BP, Alain Afflelou, NH...
No Vende No Vale. ¿Qué señas de
identidad les hacen especiales y les
distinguen dentro del sector?
NoVende NoVale. No es un
discurso nuevo adaptado a las
nuevas tendencias, es nuestra
filosofía de trabajo desde hace
más de 20 años. Un concepto
muy distinto y que nos hace es-
peciales desde el principio. Una
filosofía donde la creatividad y el
trabajo de comunicación se cen-
tran en las ventas. Las ventas de
ideas, de productos y servicios…
cualquier venta. No buscamos
premios, no buscamos luces.
Buscamos conceptos sencillos,
eficaces y que permitan a nues-
tros clientes tener un impacto
en sus ventas, en su negocio y en
su relación con el cliente final.
Alrededor de este concepto tan
revolucionario hace ya dos déca-
das, y tan de actualidad después
de estos últimos años, giran
muchos valores que tenemos
que cuidar permanentemente
tales como el conocimiento del
sector y de las expectativas del
cliente, la eficacia, la sencillez, la
claridad, la flexibilidad...
Televisión, radio, prensa, internet…
¿Qué medio es más complicado para
llegar a convencer al consumidor
final? ¿Cuál tiene más poder?
Ya no existe un solo medio o
canal de comunicación capaz de
convencer al consumidor final.
Ahora existen unas combinacio-
nes que dependen de los men-
sajes que queremos transmitir,
de a quién nos dirigimos y del
momento en el que nos encon-
tremos. Según el consumidor y
sus costumbres, su perfil, tipo-
logía… los medios funcionarán
mejor o peor. Llevamos tiempo
estableciendo estrategias muy
distintas para convencer a un mi-
llennial o un dynamic parent. De
manera general, los medios son
los mismos y lo que cambia es el
mix. La combinación perfecta
sigue siendo un reto importante
para todos. Por este motivo,
estamos trabajando en aumentar
nuestro conocimiento sobre el
cliente y el cliente potencial.
Cuanto mayor es nuestro
conocimiento, más definida será
nuestra estrategia de medios.
Cuantos más datos analicemos,
más posibilidades tendremos de
acertar la predicción de compor-
tamientos, y más optimizada y
segura será nuestra recomenda-
ción de medios a utilizar.
¿Cómo se ha adaptado Comunica+A
a las nuevas tendencias laborales?
¿Qué medidas ha tomado para sacar
todo lo mejor de sus colaboradores?
Estamos en pleno proceso de
transformación, definiendo
qué somos y qué queremos ser.
Somos un rara avis y lo recono-
cemos, quizás es ello gran parte
de nuestro éxito. No queremos
dejar de ser lo que somos, pero
sí evolucionar hacia un modelo
más relevante. Trabajamos por
retener y atraer el talento. He-
mos creado una nueva política
de flexibilidad y conciliación
que, tras una fuerte inversión en
tecnología, nos permite poder
instaurar el teletrabajo. Hemos
puesto a disposición de todos
nuestros empleados diferentes
programas de formación, cursos
de idiomas, talleres para hablar
en público… En colaboración
con ISDI, estamos formando a
toda la plantilla en digital, desde
cuentas y creativos hasta arqui-
tectos del área de retail o pro-
ducción. También realizamos
talleres más enfocados a la salud
y el bienestar de los trabajado-
res como, por ejemplo, clases
de yoga o meditación, cursos
de alimentación equilibrada o
fisioterapia. Además, hemos
instaurado la autoevaluación
y la retribución flexible en la
búsqueda continua de mejoras y
resultados personales. Muchos
retos en el horizonte, pero mu-
cha ilusión, ganas y actitud en
el presente para garantizar que
Comunica+A disponga de los
mejores profesionales.
En un mundo cada vez más influido
por el poder de las redes sociales.
¿Cómo mira hacia el futuro la
publicidad y el marketing?
El futuro se va a centrar en el
cliente y sólo en el cliente. La
marca, los productos y servicios,
los canales de comunicación...
Todo será cliente, pero no en el
término tradicional de la pala-
bra, sino en todas sus facetas:
como consumidor, diseñador,
generador de ideas, desarrolla-
dor de productos y servicios,
prescriptor, amigo, enemigo,
padrino, detractor, partner... Un
cliente que marcará por dónde
tenemos que hacer evolucionar
el futuro de la comunicación y
de la publicidad.
SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 85
 CORE BUSINESS INVERSIÓN
VALORES PARA UNA
CARTERA POSTVACACIONAL
UNA RELATIVA NORMALIDAD SE HA APODERADO DE LOS MERCADOS BURSÁTILES
EN LOS ÚLTIMOS MESES. LA BOLSA VUELVE A MOVERSE POR CRITERIOS MERAMENTE
ECONÓMICOS Y LA AGENDA POLÍTICA TIENE CADA VEZ MENOS PESO EN SU DEVENIR.
on la vista puesta en los próximos
C meses, ¿qué valores pueden ser
más adecuados para la cartera
de un inversor moderado? Hace un año nin-
gún inversor esperaba que en septiembre de
2017 los mercados hubieran dejado atrás el
ruido que hace el motor de la política al gi-
rar. El mundo se había despertado del brexit
y temía la irrupción de Donald Trump en la
Casa Blanca. Finalmente, las bolsas han sido
capaces de asimilar con más normalidad de la
que se preveía estos acontecimientos.
Pero, con todo, los expertos consultados
por Forbes creen que las próximas semanas
no están exentas de riesgos. Beatriz Catalán,
gestora de fondos de la gestora aragonesa
Ibercaja Gestión, afirma que “el tema de
fondo fundamental de los mercados va a ser
la política de los bancos centrales. Sí que es
cierto que la incertidumbre en torno a even-
tos políticos añadirá algo de ruido pero no
creemos que citas en el calendario como las
elecciones alemanas sean capaces de pertur-
bar la senda de los mercados”.
Quizá lo que más preocupa a los analistas
eslaevolucióndelasdivisas.Explicalaexper-
ta de Ibercaja Gestión que el euro fuerte pue-
de impactar negativamente en el crecimiento
y la inflación. Calculan que una apreciación
del euro del 10% reduce el crecimiento eco-
nómico en un 0,7% y la inflación en un 0,3%
durante el año siguiente.Y son estas variables
las que están alentando la subida de las bol-
sas. A los inversores no les preocupan ni los
comicios alemanes, ni la reunión del Partido
Comunista chino este otoño.
Fernando Hernández, subdirector de
Andbank Wealth AM, del banco andorrano
Andbank, explica que la revalorización del
euro se debe tanto a la fortaleza de la economía
europea como a la debilidad del dólar por las
políticas de Donald Trump. En su opinión,
86 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
el presidente americano “es decepcionante en
todoslossentidos.Nohayavanceensuspolíti-
cas económicas ni fiscales”. Un punto de vista
que coincide con el deVíctor Peiro, director de
análisis de la agencia de valores GVC Gaesco
Beka, que señala que “el principal cisne ne-
gro [sorpresa negativa] es la decepcionante
marcha de la economía americana, que puede
frenar la subida de tipos en EE.UU. Eso sería
una decepción para las bolsas”, advierte.
En marzo del próximo año, Wall Street
cumplirá su noveno año de mercado alcista, la
segunda racha más larga de la historia, un ca-
mino que le ha permitido multiplicar el valor
del selectivo S&P 500 por más de tres veces.
David Lafferty, estratega jefe de mer-
cados de la gestora francesa Natixis Glo-
bal AM, apunta a Forbes que “los mayores
riesgos son siempre los no esperados y entre
esos podríamos encontrarnos con mayores
problemas para Qatar o un default [suspen-
sión de pagos] de Venezuela”.
En este entorno de frágil tranquilidad,
todos los expertos consultados consideran
que la situación económica de España y de
su mercado bursátil son más positivas que en
otras partes del mundo. Algunos como Víc-
tor Peiro señalan que para un inversor con-
servador que quiera asumir cierto riesgo lo
más adecuado sería tener un 30-40% en bolsa
y un 20-30% en ladrillo (a través de socimis o
de inversión directa).
Valores clave
Pero, ¿qué comprar en tras las fuertes subi-
das? Estos son los valores que han selecciona-
do los expertos consultados por Forbes.
Telefónica. Víctor Peiro recomienda la
LA BOLSA ESPAÑOLA ES UNA DE LAS QUE MÁS
HA SUBIDO EN EL AÑO, LO QUE INCITA A LOS
EXPERTOS A BUSCAR OPORTUNIDADES FUERA
operadora española porque ha sido castigada
en exceso, y en estos momentos se encuentra
inmersa en una mejora de ingresos en el mer-
cado español. A medio plazo, además, espera
soluciones para sus intereses en Reino Unido
y Alemania.
Santander. El director de análisis de
M&G Valores, Nicolás López, afirma que
los bancos han dejado atrás definitivamente
la crisis y en los próximos años van a tener
un comportamiento bastante más estable.
Además, se enfocarán en dar una remune-
ración atractiva al accionista.
NH Hoteles. El experto de GVC Gaesco
Beka Victor Peiro escoge a la hotelera por-
que cree que aún hay mucho potencial de
mejora de beneficios por la evolución del
sector y por su proceso de reestructuración.
ACS. Asimismo, Nicolás López consi-
dera que esta compañía tiene una posición
financiera muy sólida tras las desinversiones
de los últimos años lo que le permitirá afron-
tar un nuevo proceso de crecimiento. Destaca
también su dividendo elevado y unas expec-
tativas positivas para el ciclo de infraestruc-
turas globales en los próximos años.
Iberdrola. Para Nicolás López, la eléctri-
ca tiene una buena diversificación geográfi-
ca, y una exposición a negocios regulados y
al sector de las energías renovables que per-
miten proyectar crecimientos del orden del
3% al año, además de un dividendo cercano
al 5% de rentabilidad. Por su parte, Fernan-
do Hernández, de AndBank cree que entre
las compañías de menor capitalización hay
que tener más calma. Entre ellas destaca Lo-
gista y la socimi Hispania.
La bolsa española es una de las que más
ha subido en lo que va de año y por eso al-
gunos de estos expertos señalan que no
hay que descartar otras opciones fuera de
nuestro país. Por ejemplo, Víctor Peiro opta
por la aseguradora francesa AXA y por la
compañía de comercio electrónico Zalando,
como forma de posicionarse ante el aumen-
to del consumo en Europa. Para Fernando
Hernández, dos buenos candidatos serían
la consultora tecnológica francesa Atos y
Deutsche Bank.
ANA LINARES
 OPINIÓN
‘SHADOW BANKING’,
UN PROCESO IMPARABLE
EN ESPAÑA EL PROCESO DE CONCENTRACIÓN DEL SECTOR BANCARIO, Y LA CONSIGUIENTE
BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS DE FINANCIACIÓN, HAN SIDO CONSECUENCIA DE LA CRISIS FINANCIERA.
E
s bien sabido que la economía española
se caracteriza, entre otras cosas, por su
amplio tejido de pequeñas y medianas
empresas y por la elevada concentración
bancaria de su financiación. Distintos
estudios sitúan el grado de bancariza-
ción de nuestra economía entre el 65% y
FEDERICO el 80% del total de la financiación corporativa. Estos
SILVA datos se acercarían al 90% si excluyéramos las com-
Socio y director de renta
fija de BEKA Finance. pañías no financieras del IBEX. Estas cifras se invier-
ten en economías como la de Estados Unidos.
Analizando las causas del proceso de desbanca-
rización (shadow banking) y, por lo tanto, de mayor
confluencia de la economía española hacia un mo-
delo como el norteamericano, comprobamos que su
origen es paralelo al desarrollo de los mercados de
capitales y al desarrollo de la inversión colectiva. La
tendencia, sobre todo en entornos de tipos bajos, es
el trasvase de los pasivos bancarios hacia la inver-
sión colectiva. Son los grandes fondos de inversión
y de pensiones quienes, operando directamente en
el mercado, financian las compañías. Esta parte del
ahorro canalizado a través de estas instituciones ha
financiado parte de la deuda pública así como de la
deuda corporativa emitida por las principales com-
pañías cotizadas.
A este proceso de trasvase del ahorro desde los
balances bancarios a las gestoras de fondos, se suma
desde el año 2008 el impacto de la crisis económica y,
en concreto, las consecuencias de la crisis del sector
financiero en España. Los riesgos acumulados en los
balances bancarios resultaron excesivos, y la depre-
ciación brusca de sus activos, precisó, como todos
sabemos, de ayudas públicas en el sector ante la con-
sideración de riesgo sistémico. El crédito bancario en
gran medida se bloqueó, y la reducción de la oferta
bancaria, fruto del proceso de concentración, actuó
como un multiplicador de la crisis. Compañías con
negocios sanos, se vieron estranguladas y abocadas al
concurso, exclusivamente por problemas en refinan-
ciar deuda, incluso para financiar circulante. La si-
tuación excepcional precisó medidas excepcionales,
88 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
y junto a la inyección de ayudas públicas en el sector
financiero se implementaron medidas extraordina-
rias de política monetaria por parte del ECB y se fo-
mentaron reformas que permitieran desarrollar mer-
cados alternativos para la financiación de pymes. El
Gobierno, entre otras medidas, como la creación del
Fondo de liquidez Autonómico (FLA), o el Fondo
de Proveedores, y dentro del Plan de Estímulo Eco-
nómico y Apoyo al Emprendedor, aprobó la creación
del Mercado Alternativo de Renta Fija (MARF),
para facilitar el acceso a los mercados de capitales de
las compañías de tamaño mediano.
Una de las consecuencias de la crisis financiera en
España ha sido el intenso proceso de concentración del
sector bancario. La oferta postcrisis de crédito banca-
rio se ha visto reducida considerablemente. Y este he-
cho hace si cabe aún más necesario para las compañías
la búsqueda de alternativas de financiación.
Por último, la lección aprendida de la crisis finan-
ciera y su alto coste, afectan a la nueva regulación
en el sector. Como regla general se tiende a exigir
mayores ratios de capitalización y de liquidez a los
bancos. Se penaliza la asunción de riesgo y de pla-
zo con un mayor consumo de capital. El regulador,
aparte de fortalecer los balances bancarios, persigue
con ello fomentar la mayor conexión posible entre el
ahorro y la inversión. Y esto es exactamente lo que la
desbancarización del crédito supone. Que el ahorro
se invierta directamente a través de instituciones de
inversión colectiva, en fondos que a su vez inviertan
en capital y deuda de compañías. Así es en mayor
medida en las economías más desarrolladas, donde
la banca financia principalmente el circulante de las
compañías, y los mercados financian su crecimiento.
En definitiva, podemos concluir que la financia-
ción extrabancaria en sus distintas manifestaciones
es hoy en día una realidad accesible a un gran núme-
ro de compañías. Así mismo, observamos que por la
confluencia de distintos factores su desarrollo en los
próximos años es un proceso imparable. Dicho esto,
aún queda mucho por hacer y es probable que este-
mos tan sólo en los comienzos del proceso.
 JOSÉ MIGUEL MATÉ CONSEJERO DELEGADO DE TRESSIS

POR LA INVERSIÓN EFICAZ Y PRUDENTE

José Miguel Maté, consejero delegado de Tressis, posa en exclusiva para Forbes.
E xperto economista, tras su paso por la banca
privada, las ganas de emprender y el hecho de
contar con socios profesionales expertos, le animaron a
lanzarse. Así, en mayo de 2000, nacía Tressis, cuando se
daba el caldo de cultivo ideal para poner en marcha un
proyecto centrado en la gestión de patrimonios, con un
importante componente tecnológico y que permitía inver-
tir internacionalmente con calidad y profesionalidad a un
gran número de ahorradores. “Era un momento de impor-
tantes cambios a nivel global: la 'burbuja.com', oleada de
fusiones en el sector bancario, proliferación de proyectos
en internet y rápido desarrollo tecnológico… España crecía
de manera sólida y el ahorro de las familias aumentaba”.
Uno de los objetivos que en Tressis se marcaron desde
el principio era llegar a convertirse en referencia dentro
del mundo del asesoramiento y la gestión de patrimonios
en España. 16 años después, gestionan casi 4.000 millones
de euros y se han conformado como la primera entidad in-
dependiente por volumen de activos. “Vamos a consolidar
esta posición de liderazgo para competir con las entidades
de banca universal que todavía administran más del 90%
del ahorro en nuestro país. Por un lado, queremos que
los ahorradores españoles sepan que hay otra forma de
gestionar su dinero, de manera eficiente y transparente; y
por otro, invitamos a todos los profesionales del sector en
busca de una entidad especializada y experta en asesora-
miento y planificación financiera a sumarse a Tressis”. Su
vocación: acompañar a los clientes a lo largo de su ciclo
vital, buscando soluciones personalizadas y gestionando
su patrimonio financiero de manera prudente, acorde al
nivel de riesgo que cada uno puede asumir.
En su vida, trabajo, deporte y solidaridad van de la
mano. A pesar de viajes y reuniones ha conseguido in-
corporar el deporte a su rutina: “Aprovecho cada hueco
para practicarlo. Además, siempre que hago una prue-
ba lo hago por una causa benéfica… En estos doce años
he corrido 12 maratones y he cruzado el Estrecho de
Gibraltar nadando, entre otras pruebas. Hemos conse-
guido casi 300.000 euros en donaciones”.
Tras la crisis, su visión de la economía española es
muy positiva. “Hemos gozado de aspectos externos que
nos han ayudado a acelerar la recuperación, pero tam-
bién hemos sido de los pocos países que han hecho los
deberes en materia reformista y eso ha sido determinan-
te. No obstante, sigue habiendo retos y riesgos importan-
tes que a medio plazo pesarán en la economía”.

BENITO GARRIDO ELISA LORENZI SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 89

 CORE BUSINESS LOGÍSTICA

EL PROBLEMA EMPIEZA esas megaciudades, definición acuñada por

Naciones Unidas para urbes que albergan
una población de más de 10 millones, como
Estambul, Moscú, París, Londres, o Tokio

EN LA ÚLTIMA MILLA –la más habitada del mundo, con 38 millo-

nes de habitantes–, o Nueva Delhi –la se-
gunda, con 26 millones–, tienen entre otros
LA VIDA COTIDIANA DE LAS GRANDES URBES ESTÁ EXPERIMENTANDO IMPORTANTES muchos desafíos el de resolver sus acucian-
E INESPERADOS CAMBIOS, ALGUNOS DE GRAN COMPLEJIDAD COMO SON SUS tes necesidades logísticas.
CRECIENTES NECESIDADES LOGÍSTICAS. RECIBIR UNA COMPRA EN EL PROPIO Hacer una compra por internet es una
DOMICILIO PUEDE SER UNA EXPERIENCIA APARENTEMENTE SENCILLA, PERO NO LO ES. práctica común, y recibirla en el día y lugar
establecidos forma parte del buen servi-
a migración humana desde la peri- casi las tres cuartas partes, y para 2050 se cio que espera el cliente del vendedor o del
L feria hacia la ciudad no es nueva,
pero a diferencia de otras épocas
espera que la proporción supere el 80%,
como ya sucede en Estados Unidos. Según
distribuidor. Pero, ¿cómo se gestiona una
distribución a miles de clientes en espacios
el actual movimiento poblacional está lle- la ONU, en 2016 el 54,5% de la población donde las limitaciones a la movilidad son
vándose a cabo a una velocidad e intensidad mundial vivía en ciudades y en 2030 será crecientes y la escasez de suelo industrial
sin precedentes. En los años 50 del siglo el 60%, con al menos una de cada tres per- cercano dificulta –y encarece– la ubicación
pasado alrededor de la mitad de la pobla- sonas habitando en urbes de más de medio física de una red de almacenes próxima? Es
ción europea vivía en las ciudades, hoy son millón de seres humanos. En la actualidad, el reto del sector logístico, lo que denomina

90 FORBES // SEPTIEMBRE 2017 ALFREDO ARANDA CRISTIAN ROBLES

‘la última milla’, la distancia que queda en-
tre el último almacén y el destinatario final,
una distancia corta como la que hay entre el
éxito y el fracaso.
Lo quiero hoy
Junto al comercio digital, de la logística
también dependen servicios como el del
comercio minorista (incluyendo el realiza-
do por internet), mensajería y correo postal,
hoteles, restaurantes y catering, materiales
de construcción o el de retirada y recicla-
je de residuos. Pero es el primero el que
ha trastocado profundamente el modelo
de cadena de distribución del sector. Con
solo el 10% de todas las compras globales
previstas para este año, según Bringg, una
startup estadounidense que ofrece solucio-
nes logísticas y entre cuyos accionistas está
Coca-Cola, el e-commerce está poniendo a
prueba la capacidad del sector para gestio-
nar sus operaciones en las grandes ciudades
por la enorme fragmentación y los nume-
rosos puntos de entrega de la última milla,
máxime cuando los tiempos ofrecidos a los
clientes no dejan de reducirse. Esto está
creando una enorme presión competido-
ra entre los operadores y en sus márgenes
comerciales (aproximadamente el 28% del
gasto total de las entregas se concentra en la
última milla, según Bringg).
¿Es un tabú que el cliente final pague el
coste real de la entrega? Amazon, cuyo ser-
vicio de envíos le cuesta dinero, ha lanzado
Prime Now, que pone en una o dos horas el
producto en casa previo pago. “La empresa
es la que decide cómo repercutir los costes
a sus clientes. Hay encuestas que confirman
que ya el 40% de los clientes está dispuesto
a pagar por un verdadero servicio de valor
añadido y no cabe duda de que una entrega
domiciliaria en dos horas es un servicio de
lujo. Las entregas se han convertido en un
valor añadido del comercio, por lo tanto han
dejado de ser una commodity. En la logísti-
ca no hay tabúes. El nivel de competencia
y de competitividad es máximo. Se trata de
un sector muy dinámico y flexible, que ha
dotado de vida al comercio electrónico y lo
ha elevado hasta límites de crecimiento in-
sospechados en España hace sólo un par de
años”, afirma a Forbes Francisco Aranda,
secretario general de UNO, Organización
LA ‘ÚLTIMA MILLA’ ES LA DISTANCIA MÁS CORTA
ENTRE EL ÚLTIMO ALMACÉN Y EL DESTINATARIO,
LA MISMA QUE HAY ENTRE EL ÉXITO Y EL FRACASO
Empresarial de Logística y Transporte. El
profesor Miquel Serracanta, Director Mas-
ters Supply Chain de la escuela de negocios
EAE, que imparte uno de los másteres de
logística más reconocidos a nivel internacio-
nal, es de la opinión de que el cliente debe
pagar el coste del servicio: “… no hay tabús
en internet ni imposibles y el futuro pondrá
en su sitio los precios y los márgenes. No es
sostenible transportar productos por debajo
de coste, y por tanto el cliente al pagar su pro-
ducto con transporte incluido debe de estar
asumiendo el coste hasta su domicilio. Si hoy
no pasa es una eventualidad motivada por el
‘arranque’ de los servicios de e-commerce
para posicionarse frente al retail con tienda
física”, afirma a Forbes.
Hay unanimidad en reconocer que el sec-
tor vive un antes y un después con la entrada
en escena de colosos como Amazon. “Solo
existe un Amazon, y quizás Alibaba, que
sería comparable; no es un plural de compa-
ñías. Han revolucionado el sector e-commerce
y también por competición el propio retail de
tienda física, puesto que han acercado y fa-
cilitado que el consumidor compre con sus
teléfonos celulares en cualquier sitio y mo-
mento (abierto 365x24) y a unos precios y
servicios muy competitivos. Representan el
cambio y la necesidad de adaptación urgente
que tienen todo el resto de retailers y distri-
buidores si quieren sobrevivir en el futuro”,
apostilla el profesor Serracanta. “Los ingre-
sos procedentes del e-commerce presentan
el 55% de la facturación de las empresas de
logística. Amazon ha sido el agente que ha
permitido la democratización y expansión
del comercio electrónico en España. Es un
gigante, pero no es el único agente del mer-
cado. La gran mayoría de los retailers está
avanzando mucho en su digitalización”,
añade Francisco Aranda.
Como resultado del panorama que pre-
sentan muchas ciudades europeas: crecien-
te demanda de transporte de bienes y de
almacenes para albergarlos, lo que genera
congestión del tráfico urbano, contamina-
ción y presión inmobiliaria por la búsqueda
de suelo, las autoridades están aplicando
medidas para restringir el tráfico rodado,
reducir la polución atmosférica y acústica y
para garantizar una mayor seguridad perso-
nal. Londres, por ejemplo, ha introducido
un impuesto para los camiones que entran
en la ciudad. Los medios de transporte son
uno de los asuntos más problemáticos a que
se enfrentan las empresas logísticas cuando
tienen que operar en las grandes ciudades
por las numerosas restricciones que se están
imponiendo al tráfico rodado, en especial
a los vehículos más contaminantes, sobre
todo en Europa. Como resultado, la intro-
ducción de los nuevos vehículos eléctricos
está siendo la alternativa más extendida en
el sector, pero exige invertir en una red de
conexiones para la recarga de energía. Pero,
además, el negocio logístico en las grandes
ciudades tiene la peculiaridad de registrar,
según destacan los expertos, un desequi-
librio en el flujo de transporte entre lo que
‘importan’, que suele ser superior, y lo que
‘exportan’, que es significativamente me-
nor. Esto significa que alrededor de la mitad
de los kilómetros que recorre un vehículo de
logística en áreas urbanas es para introducir
mercancía; entre el 20-25% para sacarla, y
el resto para su distribución. “Este desequi-
librio hace muy difícil integrar los flujos de
entrada y salida y ayuda a explicar el relativo
alto nivel de tráfico vacío en ciudades como
Londres, donde puede rondar el 30%”, se-
ñala la consultora internacional JLL en un
informe sobre el sector.
Múltiples retos
Desde las empresas se ve todo esto como un
reto múltiple: el de ser eficientes en el repar-
to y distribución de la mercancía, minimizar
el impacto medioambiental y el conseguir la
necesaria rentabilidad. ¿Cómo superarlo?
El profesor Miquel Serracanta propone la
colaboración. “No habrá soluciones má-
gicas, pero en mi opinión la clave de cómo
hacerlo será la colaboración entre todos los
participantes en la cadena de suministro, sin
la cual será imposible lograrlo”.
En la búsqueda de posibles estrategias,
la industria logística está trabajando en
SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 91
 CORE BUSINESS LOGÍSTICA
diferentes alternativas basadas o ins-
piradas en las nuevas tecnologías. Una de
ellas sería la idea de crear una red logística
global, lo que en el sector se denomina una
‘internet física’, para optimizar la distribu-
ción de bienes a nivel mundial, comparable
al funcionamiento de internet. En Europa,
la promueve la plataforma sectorial ‘Alian-
za para la Innovación Logística a través
de la Colaboración Europea’ (ALICE, en
su acrónimo en inglés). Para su puesta en
funcionamiento se requiere una red inter-
conectada, abierta y compartida, de alma-
cenes físicos de distribución, con unidades
inteligentes para transportar y desplazar
las mercancías. Este modelo implicaría un
cambio cultural muy importante porque
prevé la colaboración entre las empresas,
que solo competirían en las áreas de la ca-
lidad del producto y del servicio al cliente.
De momento es una idea que deberá esperar
porque su promotora no la ve factible –si lo
llega a ser– antes de 2050.
Otra opción, sobre la que ya existen al-
gunas experiencias, es el empleo de robots
para atender las entregas en la última milla.
Firmas como Just Eat en Reino Unido o el
servicio postal de Suiza están empleando
estas máquinas que se desplazan a una velo-
cidad de seis kilómetros y medio a la hora y
trabajan en un radio de acción de alrededor
de tres kilómetros. En otras ciudades euro-
peas están en fase de prueba. Los robots se
ven como una solución de bajo coste frente
a los actuales sistemas, más costosos y con-
taminantes.
Los drones, dispositivos que han alcan-
zado cierta popularidad desde que Amazon
empezó a experimentar con ellos, son otra
opción, aunque de momento parece más
idónea para destinos geográficamente leja-
nos que para los masificados espacios urba-
nos, donde además pueden presentarse obs-
táculos regulatorios por el uso del espacio
aéreo. Amazon, que ha cerrado un acuerdo
de colaboración con las autoridades de Rei-
no Unido, llevó a cabo una entrega con uno
de estos dispositivos en una apartada área
rural del sureste del país.
EL DESARROLLO DEL COCHE AUTÓNOMO PUEDE
SER CLAVE PARA EL SECTOR, TANTO EN TÉRMINOS
DE RENTABILIDAD COMO ECOLÓGICOS
92 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
La impresión en 3D es una de las alter-
nativas más ingeniosas que contempla el
sector de la logística como respuesta a los
problemas operativos en la última milla.
En un futuro, empresas y consumidores
podrían fabricar numerosos bienes in-
cluidos en los catálogos de ventas. En el
supuesto de que esta tecnología logre una
suficiente implantación se podría reducir
el tráfico urbano. El problema es que, se-
gún la consultora JLL, en la actualidad, el
valor de los productos y servicios aplica-
bles a 3D apenas representa 5.000 millo-
nes de dólares (4.300 millones de euros),
un volumen que de momento no incita a
pensar que vaya a consolidarse en un fu-
turo próximo.
Los nuevos vehículos
La alternativa que ofrece expectativas más
prometedoras para el sector es la del coche
autónomo, todavía en fase de prueba, pero
su desarrollo podría representar un gran
avance para la actividad logística. El pro-
blema es que exigirá varios años de espera
hasta que pueda ser plenamente operativo
y, por otra parte, deberá de ir acompaña-
do de un cambio regulatorio, que podría
ser no menos lento. Según la consultora
Mckinsey&Company, para que sea ren-
table desde el punto de vista comercial, el
vehículo en cuestión debe ser capaz de des-
plazarse con un control humano mínimo y
esto podría presentar inconvenientes desde
el punto de vista de la legislación. De mo-
mento, prevé que el sistema tradicional de
entrega en la última milla pervivirá todavía
como lo conocemos en tanto los costes por
hora trabajada se mantengan por debajo
del umbral de los 10 euros en las economías
desarrolladas. Superado este límite, las em-
presas tendrán que potenciar el coche au-
tónomo, cuyo futuro papel en la actividad
logística –la consultora augura un horizonte
temporal de unos 10 años– se espera sea cla-
ve, tanto en términos de rentabilidad como
ecológicos.
La implantación del vehículo autónomo
facilitaría repartir el 80% de los paquetes,
ahorraría costes en un 40% (asumiendo
un escenario de 20 euros por hora trabaja-
da), lo que se traduciría en un incremento
de los márgenes logísticos de entre 15 o 20
puntos porcentuales (los márgenes actuales
del sector oscilan entre un 2% y un 5%), y un
recorte de precios del 15-20%. “Con los sa-
larios probablemente al alza, las ventajas de
la entrega autónoma aumentarán. Al mismo
tiempo, la distribución en la última milla se
convertirá en un activo significativamente
más intensivo”, añade la firma estadouni-
dense. No obstante, las perspectivas para
el sector pasan invariablemente, añade la
consultora, por hacer un gran esfuerzo in-
versor en tecnología, sobre todo en la rela-
cionada con los sistemas de información, y
en talento.
Una original experiencia que está fun-
cionando de forma muy local en China de-
muestra el ingenio de algunos empresarios
para llegar a la última milla, y también la
acuciante necesidad de reducir los costes
logísticos chinos, los más elevados del mun-
do (se calcula que representan alrededor del
15% de su PIB, el doble que, por ejemplo,
EE UU). El comercio digital en el país está
experimentando crecimientos espectacula-
res y su sector de la distribución ofrece sor-
prendentes contrastes: mientras las grandes
empresas disponen de sofisticadas redes, las
más pequeñas, que son las que dominan el
mercado de la última milla, utilizan medios
como la bicicleta eléctrica o pequeñas flotas
de camiones. Pero una empresa, Guang-
dong iBosst Ltd, ha lanzado un novedoso
sistema de entrega consistente en un raíl-
cable. El proyecto ha sido probado en mayo
pasado en la ciudad de Huazhou y funciona
con un cable de 15 kilómetros de longitud
suspendido a la altura del tendido eléctrico.
Unos robots lanzaderas colgados cargan
cada uno con mercancías que no superan los
100 kg de peso.
El sistema está totalmente automatiza-
do y el seguimiento se realiza por medio de
GPS. La compañía se propone implantarlo
tanto en las grandes áreas urbanas como en
las rurales y asegura que podría repartir las
entregas por todo el país en el mismo día, y
en una hora en las grandes ciudades.
La última milla también consume mu-
cha imaginación.
 FACTORES DETERMINANTES DEL CLASIFICACIÓN EN ESPAÑA DE LAS
‘E-COMMERCE’ PARA SELECCIONAR 10 EMPRESAS LÍDERES EN ENTRE-
UN OPERADOR LOGÍSTICO GA EN LA ÚLTIMA MILLA. AÑO 2014

FUENTE UNO
DIFERENTES PLAZOS DE ENTREGA
MODELO DE TRAZABILIDAD CAPACIDAD INTERNACIONAL 1 DHL EXPRESS 6 LOGISTA CF
USO DE PUNTOS DE CONVENIENCIA OTROS (NACEX + INTEGRA 2)
2 GRUPO MRW
7 UNITED PARCER SERVICE
FUENTE OBSERVATORIO eCOMMERCE 3 GRUPO SEUR
ESPAÑA LTD Y COMPAÑÍA SRC (UPS)
4 GRUPO

22,4% AZKAR
8 DB SCHENKER
SPAIN TIR (CF)
34,4% 5 CORREOS
(CORREOS CF +
9 TIPSA

10 GRUPO TNT
CORREOS EXPRESS)

VOLUMEN DE INVERSIÓN EN
CENTROS LOGÍSTICOS
4,5%
900
FUENTE CBRE RESEARCH

700

500

300

10,4% 100

28,4% 0

06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17*
*PREVISIÓN

CRECE LA DEMANDA DE NAVES

LOGÍSTICAS EN EL MERCADO ESPAÑOL

El auge del e-commerce en España, al igual que en el resto de
Europa, está actuando como una palanca de transformación del
sector logístico y de adaptación a las necesidades que impone
para ganar rapidez y eficiencia en la entrega de pedidos. La
contrapartida es un aumento de la demanda de naves logísticas
más modernas y avanzadas y la aparición de plataformas de dis-
tribución urbana. Además de este proceso innovador por el de-
sarrollo del comercio electrónico, las nuevas tecnologías y siste-
mas quieren plataformas logísticas automatizadas y sostenibles
energéticamente, dando lugar a nuevos proyectos con estas ca-
racterísticas, y a la adecuación de los existentes. En opinión de
la consultora líder mundial en el mercado inmobiliario CBRE, el
sector logístico español es uno de los que mayor interés des-
pierta entre los inversores por su potencial de crecimiento. La
consultora prevé que durante este ejercicio se mantenga la tóni-
ca de dinamismo de 2016 en que se contrataron 1,4 millones de
metros cuadrados, con una inversión de 930 millones de euros,
y ello a pesar de que una de las principales deficiencias del mer-
cado doméstico es la falta de disponibilidad de naves de calidad.
CBRE espera que en 2017 la inversión logística continúe siendo
uno de los principales protagonistas del inmobiliario español.
“Tanto los inversores especializados en el sector como los más
generalistas estarán interesados en invertir en otras zonas del
país, y no sólo en la zona centro y en Cataluña. Será un año muy
activo, con un incremento en número de operaciones y el cierre
de algunos portfolios de gran envergadura, lo que se traduce
en unos volúmenes estimados de inversión de entre 800 y 900
millones de euros”, señala la consultora. Barcelona continúa
siendo el primer centro de actividad logística nacional, alcan-
zando un record histórico en contratación de 773.000 m² a cierre
de 2016, superando en un 45% la cifra registrada en 2015. Por su
parte, Madrid se ha mantenido en niveles similares a los regis-
trados en 2014 y 2015 con algo más de 400.000 m². Al contrario
que en Barcelona, se espera que en 2017 pueda superar la ci-
fra de los 450.000 m² de contratación. “Tenemos constancia [de]
muchos marketplaces, sobre todo asiáticos, que buscan instalar
sus hubs logísticos en Europa para ser más competitivos en sus
operaciones de e-commerce. España, dotada de unas excelen-
tes infraestructuras y de empresas logísticas del más alto nivel,
tiene que aprovechar estos movimientos y convertirse en el hub
internacional de distribución de estas mercancías, tanto para
Europa como para América Latina”, afirma a Forbes Francisco
Aranda, secretario general de UNO, Organización Empresarial
de Logística y Transporte.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 93

 CORE BUSINESS VIVIENDA
¿OTRA BURBUJA INMOBILIARIA? PUES NO
LA RECUPERACIÓN DEL SECTOR DE LA VIVIENDA EN ESPAÑA ES FRUTO DEL CRECIMIENTO ECONÓMICO. SIN EMBARGO, LOS
EXPERTOS CONSIDERAN QUE LO QUE REALMENTE HA CAMBIADO ES EL TIPO DE DEMANDA Y LA MENTALIDAD DEL INVERSOR.
l resurgimiento del sector inmo-
E biliario en España es un hecho.
Todas las estadísticas públicas
y privadas demuestran un crecimiento
constante de actividad, lo que se traduce
en aumento de la demanda y, también, de
los precios. Éstos últimos suben muy de-
prisa: un 7,7% anual en el primer trimestre
de 2017, según el Colegio de Registradores,
frente a un 5,7% en el trimestre anterior, si
bien con grandes diferencias geográficas. La
demanda es imparable: ha subido un 19% en
términos interanuales en el primer trimestre
de este año, según el Ministerio de Fomento.
La escalada está ahí, favorecida por el
crecimiento económico. La empresa Me-
trovacesa, una de las principales promo-
toras de desarrollo urbanístico de suelo y
promoción y venta de viviendas, lo corro-
bora. “El sector está renaciendo. El resurgir
macroeconómico y la creación de empleo
están fomentando la compra de viviendas.
Creo que la situación macro seguirá evolu-
cionando de manera positiva y, por tanto, el
sector, después de siete años en los que no
se ha construido una sola vivienda, volverá
a tener un peso importante en la comunidad
española”, declara a Forbes su consejero de-
legado, Jorge Pérez de Leza.
¿Significa este renacimiento que puede
volver a crearse una burbuja como la que
estalló con la crisis? No lo parece, a la vista
de cómo se está desarrollando la recupe-
ración. Después de la crisis han cambiado
muchas cosas. Los inversores actuales están
diversificando riesgos, la demanda es “más
selectiva, más solvente, poco dependiente
del crédito hipotecario, y más orientada a
la mejora de su situación habitacional (am-
pliación o reducción del espacio, mejora de
la localización, etc.)” explica la consultora
inmobiliaria CBRE en un informe sobre el
sector. En la consultora de comunicación
AHORA EL MERCADO DEL ALQUILER VUELVE A
ESTAR EN AUGE. SEGÚN EUROSTAT, EL 22,2% DE
LOS HOGARES ESPAÑOLES SON ARRENDATARIOS
94 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
Torres y Carrera creen, y así lo exponen en
un estudio reciente, que el inversor actual
ya no compra una vivienda para venderla
inmediatamente muy revalorizada.
Por otra parte, la crisis dejó heridas que
todavía están abiertas. Además de un enor-
me stock de vivienda nueva sin vender y el
endurecimiento de las condiciones de finan-
ciación por parte de las entidades bancarias,
“la vivienda española aparece como una
clase de activo muy soportada en valoración,
no está tan sobrevalorada como en muchos
países de la OCDE”, asegura a Forbes la fir-
ma de asesoramiento financiero y gestión
de activos Arcano. Lo que significa que el
enorme esfuerzo que debían hacer los espa-
ñoles para comprar una vivienda en los años
precrisis ha bajado a “niveles accesibles”.
De acuerdo con la estadística del segundo
trimestre de 2017 elaborada porTinsa, la hi-
poteca media en España ascendió a 111.592
euros en el primer trimestre de 2017 frente
a los 148.037 euros de 2007. La cuota pro-
medio destinada a la amortización de la hi-
poteca es 519 euros mensuales, casi un 40%
menos que hace diez años, datos que avalan
la corrección del mercado de la vivienda.
La trayectoria del sector de la vivienda,
en estos momentos, pasa por aumentar “la
producción nueva que debería llevar a unos
niveles más acordes con la demanda exis-
tente”, señalan en CBRE. “Hay recorrido
para la construcción de vivienda nueva
porque existe una clara relación entre los
actuales niveles de demanda y la limitada
oferta en el mercado”, agregan.
Aumento del alquiler y de la inversión
La escasez de vivienda nueva, constatada
igualmente por Arcano, ha hecho girar los
ojos al mercado del alquiler. Tradicional-
mente, el arrendamiento está menos desa-
rrollado en España que en el resto de Europa,
si bien es cierto que la carestía de la compra de
vivienda en los años anteriores a 2008 inclinó
a muchos a alquilar. Ahora está en auge de
nuevo. Según Eurostat, el 22,2% de los ho-
gares españoles son arrendatarios. En CBRE
achacan este cambio a la desaparición de los
incentivos fiscales por compra de vivienda y
a una mayor movilidad laboral. Pero el auge
también tiene su otra cara, el incremento de
los precios, especialmente en las grandes ciu-
dades como Madrid y Barcelona, donde la
renta media del alquiler ha aumentado por
encima del 15% y del 16%, respectivamente.
El alquiler es un mercado aún inmaduro
pero que ha atraído la atención de los inverso-
res.Con rentabilidades queoscilan entre el4%
y el 9%, el arrendamiento es visto como una
oportunidad inversora, además de que es casi
la única posible en el centro de las capitales.
La inversión, sobre todo extranjera, acu-
de cada vez con más frecuencia a la vivienda
española, también para vender. “La mode-
rada rentabilidad de la deuda soberana y
las volatilidades en los mercados de valores
han movido a muchos inversores a diversifi-
car sus carteras en el segmento residencial”,
informan en CBRE. De hecho, la firma Ar-
cano recomienda lo siguiente: “Es reseñable
el atractivo del inmobiliario residencial es-
pañol como tipología de activo a sobrepon-
derar en una cartera de inversión. Aporta
una valiosa diversificación a la renta fija y
variable, con rentabilidades interesantes y
volatilidades moderadas e implica invertir
en un activo no sobrevalorado”.
El perfil de inversor suele responder a
socimis o sociedades patrimonialistas es-
pañolas (un 60% del volumen total en 2016)
pero están ganando terreno los grandes in-
versores latinoamericanos y los fondos de
inversión norteamericanos, británicos y ale-
manes. La consultora JLL cuantifica en un
13,2% del total de viviendas vendidas en Es-
paña las que fueron adquiridas el año pasado
por extranjeros. “Todo hace prever que este
porcentaje se superará en 2017 y alcanzará
su récord histórico al cierre del año”.
MARTA YOLDI
 OPINIÓN
LA COMUNICACIÓN PUEDE
APORTAR VALOR AL NEGOCIO
ALGUNAS EMPRESAS TRATAN DE AUMENTAR EL VALOR DE SU NEGOCIO MEDIANTE LA COMUNICACIÓN,
CONVENCIDAS DE QUE ÉSTA AYUDA A FORTALECER LA BUENA REPUTACIÓN DE LA MARCA.
L
a gestión de la reputación es uno de los
pilares sobre el que las empresas sostie-
nen el éxito de su negocio. Tan importan-
te como lo que somos es lo que los demás
perciben de nosotros. Ninguna organiza-
ción puede sobrevivir a la desconfianza
de sus públicos clave. Por eso, las em-
ALBERTE presas con mayor exposición pública –las compañías
SANTOS LEDO cotizadas– son las más sensibles en la gestión de su
CEO de Evercom.
reputación y en lograr que su visibilidad contribu-
ya a crear valor. Lo contrario es riesgo reputacional.
Como afirmaba Roger Haywood en su libro All about
public relations “what the Company does is as impor-
tant as what it says”.
Esta convicción nos obliga a preguntarnos cómo
la comunicación puede contribuir a que la reputa-
ción, en lugar de un riesgo, en manos de otros, aporte
valor a un negocio. La respuesta a esta pregunta es
especialmente importante en una etapa como la ac-
tual en la cual lo que no se cuantifica carece de va-
lor. Como si lo que no se pudiera medir en unidades
convencionales no fuera percibido. Sin embargo, la
buena reputación, el valor más tangible de una marca
que, de por sí, es intangible, incide sobre la actitud y
el comportamiento de sus stakeholders. La comuni-
cación es acción. Tanto para el que habla como para
el que escucha. Sin convicción, sin persuasión, no
hay comunicación. Los públicos clave de una orga-
nización (los empleados, los consumidores, la socie-
dad…) actúan frente a ella según lo que la empresa
les dice que hace y cómo lo hace.
A lo largo de estos últimos años, el análisis de las
miradas que despierta la comunicación se ha ocupa-
do de las consecuencias que la reputación tiene sobre
el valor financiero de las compañías y sobre su mayor
foco de soberanía: la rentabilidad de sus accionistas.
Al igual que los consumidores de un producto de
consumo, esperan que les inspire o les haga más feli-
ces, los mercados financieros valoran de las empresas
en las que invierten sus beneficios, su crecimiento
o su expansión internacional. Por eso, adaptar los
mensajes al relato corporativo de la empresa exige
acercarlo al sentimiento de los mercados financieros
96 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
cuya tangibilidad es diaria. Milimétrica. Es la ver-
sión alternativa, la transcripción subtitulada de su
equity story.
El valor reputacional es creado cuando las forta-
lezas y cualidades reconocidas (visualizadas) de una
empresa coinciden con los intereses de los inversores.
Con lo que valoran de un negocio para creer en el re-
torno de su inversión. Lo que los inversores analizan
de una compañía cotizada es la calidad de sus pro-
ductos y servicios, la gestión de sus activos, la calidad
de su marketing, su política de RSC, su capacidad
para innovar, la calidad de su modelo de gestión y de
su equipo, su solidez financiera,… Por eso, actual-
mente lo que algunas empresas tratan de construir
con la comunicación es su equity reputacional: incre-
mentar el valor de su acción. Lograr que la gestión
reputacional le de mayor pulso a su valoración en el
mercado. El equity reputacional representa todo lo
que la buena percepción añade al valor de una em-
presa. Lo que los intangibles de la percepción suman
a los activos materiales. Lo que el valor de la acción
le debe a la reputación de la empresa que represen-
ta. La consecución de este objetivo exige estructu-
rar el mensaje, el relato empresarial, de acuerdo a
la sensibilidad y los sentimientos de la comunidad
financiera. Muchas cotizadas están rediseñando sus
estrategias de comunicación para alinearlas proacti-
vamente con los intereses, con los criterios de valo-
ración del mercado, para que la creación de valor no
sólo dependa de lo que hacen sino también de cómo
lo cuentan… El mercado descuenta vulnerabilidades
y suma expectativas. Su gestión mengua o estimula la
valoración de una empresa.
Por todo ello, el equity reputacional es en este
momento tan importante como los indicadores de
solvencia y las expectativas que una empresa es ca-
paz de proyectar. Si, como dijo José Saramago en su
novela Ensayo sobre la ceguera, “lo que da sentido al
encuentro es la búsqueda”, lo que empuja el relato de
las empresas es la creación de valor, cuyo dividendo
tiene millones de beneficiarios por todo el mundo.
El retorno financiero depende cada vez más del di-
videndo reputacional que genera la comunicación.
 N 21 / MAR O 015

n mer

15
Una de m s i as
av r t s de Andy
Det s o a os Wa hol s: Ha er
méd c s d n ro es n r e
p ro a oro as ra a ar es n r e
med c n s p ro os b enos
O car W l e n go i s son e m j r
de od s l s ar es
G o g o rmani

17
D gn dad
eber i er i n
ema de Di go
el a Va e
re i en e y
EO e Tod s

20
LAS MEJORES AEROLINEAS F BR RO 0 5
Cua do el e e
m nda b en

Consigue los números atrasados de ‘Forbes’ que te faltan en www.spainmedia.es/tienda

hue gan as
PORQUE HAY VECES QUE SÍ APETECE VOLAR pre un as
pro er io a emán

S he g n
t nto i e
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LOS
ESPAÑOLES
MÁS
RICOS
27
Nº

OT05
N ME O

B 2 15 U O 0 5

La edu ac ón es el
arma más pod rosa
que pu des us r para
camb ar el mundo
N ls n Ma dela

Apple la marca más valiosa del mundo y cómo Tim Cook planea defenderla

M P R M 2 1

CEO DEL AÑO

LAVE 11
No e de p st s al
e l nar os d tos
ara l b l e e:
l í ate e tu
A t alm n e
lo más mp r an e
no es g na m cho
d ne o i o ev ar
que o os se o l ven
Per y Ma on bo ado PONGA
podo y on tu

J C O O B O S K
En el ig ie te
s g o os l de es ombre omp eto
se án aque os que
mpul en a ot os
Bi l Ga es

Cu ndo t es
4 9 CLA E 5
To o v a e unq e
sea e eg c os

AQUÍ SU
p rs nas es i m re u a
m rch n ju tas M RZ 2 16 ex er e c a ero o Si n c s e

C L A V E S
i ne que ha er o v des q e un ho el p bre o es tu
na que id re nu ca s rá u hog r esp ns b l dad
p ove b o ma chú P ro s m er s
p bre í q e
es u pa t ya
B l Ga es

P A R A
34
C E R R A R a gen e no
UN 0 6

u ere ub i i ad!
Hu e de la

C O N
ub i i ad! Qué
e d c m s aho a a
os nun i nt s?
R s o Me i e

CL VE 33
Cam ia de as ec o
É X I T O

MARCA
s emp e es d v r ido
p ro no c ando
p ede p ov car

El vue o de l s
un p ob ema de
den fic c ón U N
g nsos jun os en BR L 016
ormac ón de V
es pe m te
CL VE 21
35
V I A J E
Es d í i hac r i ual
a me tar su d s ve es la m sma U / GO
uer a y u oder fi ma p ro e ta ía
2 16
F l x R dr guez b en q e la d l
de a uente p sap r e y la de u
R M 1 v s do se p re i ran

D E
i er m nte

Hay t nt s co as en la i a más mpo ta tes ue el d n ro! ero ues an t nto G ou ho Marx

NÚMERO 40 FEBRERO 2017

ma zo 2017

LA JUBILACIÓN NO ES PARA MÍ
PRESENTA
Hay r s re pue tas
an e na p eza de
d señ : sí no y wow!
W w s el o je vo
M l on G aser

CÉ AR ALIERTA

39
NÚM RO

GIORGIO RMANI

FA SHIO N IS SUE
UAN MARI ARZAK
WARREN BUFFETT
CL NT EASTWOOD
LARRY ELL SON
NORMAN FOSTER
D C 0 6 E E20 7

CARL ICAHN
KARL LAGERFELD
RALPH LAUREN
RUPERT MURDOCH
AMANCIO ORTEGA La ub ac ón
s pa a aqu l os
UAN MIGUEL VILLAR MIR que se asan a v da
t ab ja do en a go
e ta da e nte
añ s en c ns r ir

Y ue no l s gus a
Woo y Al en
una ep t c ón y
c n o m n tos
en d s ro a la
Si i ns s en e lo
ha ás as osas e
man ra d er n e
War en Bu ett

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Eso me enc nta
Remo Ruf ni
CEO de Monc er

INSTAPOWER
OCT 0 6

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es es es e e a e a a s@ e s e # sa a a# a e k s e s a a e ás
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Las de s on como
las ulg s al an de
un hombre a o ro
Pero no p c n a odo
el mundo
Sta is aw Lem

HAWKERS REVOLUCIONA INDUSTRIA LA

4,5 90%
MÁS DE M LLONES DE GA AS A TRAVÉS DE NTERNET SIENDO M A S S M E D I A
No.44 JUN O 0 7

DE SOL V NDIDAS REN ABL S Y REVOLUC ONANDO

EN 50 PAÍS S TODA UNA NDUSTRIA

300€ 100.000.000€
DE A MÁS DE DE FACTURAC ÓN
EN SÓLO
TRES AÑOS

Un pe im s a
s un op im s a
b en nf rmado
LAS 50 An on o Mi go e

ESPANOLAS MAS
Cómo d ab s h rá
m mag nac ón ara

PODEROSAS
d sper rse n s
q e yo? Ma a da

Cu ndo s y
buena s y m y
UL AGO 0 7

b ena pe o
cua do soy ma a
oy mucho me or
Mae West
No.43 MAY 20 7

Y E L R E T O D I G I T A L

1
SE 20 7

T em a a s a a a
 ART
“Muchos cocineros CINDY 9,99 €
excelentes se estropean SHERMAN
porque se dedican al arte” 2017
Paul Gauguin 0=D=
HDR

"El arte no cambia

nada, te cambia a ti"
David Lynch

@lofficieles L’Officiel Spain

EL SECRETO ESTÁ EN LOS DETALLES SEPTIEMBRE 2017

POR CRISTINA RHODES

NO TAN
LOCOS
VEINTE
SI ALGUIEN distingue al milímetro
la línea que separa la locura de
la cordura, ése es Giorgio. El
modernismo de su marca Emporio
Armani vive cuidadosamente
instalado en un perfecto equilibrio.
Esta temporada, la década de los
veinte, resulta una fuente ilimitada
de inspiración. La firma inaugura
el otoño con siluetas fluídas pero
matemáticamente definidas,
casi arquitectónicas, y un elenco
de tejidos llenos de detalles y
geometrías.

NORMAN WATSON (Cortesía de Armani)

 ANIVERSARIO
¡VIVA EL ORO!
Maneras de ver mejor la vida.
i
TALIA, 1917. El óptico y fotógrafo Giuseppe Ratti empezó a pro-
ducir las Protector, unas gafas diseñadas para los pilotos de
aviación que pronto cuajaron entre los americanos y los suizos.
Aquel primer par de anteojos sentó las bases de la posterior
fundación de Persol, acrónimo de per ir sole (para el sol), una de
las compañías más valoradas y aspiracionales de la historia. El es-
tilo lineal, las lentes de cristal y el sistema Meflecto -una patente
que añade flexibilidad a las varillas y permite que se adhieran mejor
al rostro- hicieron presagiar numerosos aplausos. En 1957 nace la
niña bonita de la casa. Bautizado 649, el modelo pretendía ser útil
para los tranviarios de Turín, protegiéndoles del polvo y del viento,
pero cuando Marcello Mastroianni las sacó a relucir en la película
‘Divorcio a la italiana’, el éxito quedó cantado. El segundo -y defini-
tivo- golpe de popularidad llegó gracias a Steve McQueen. Admirado
por ellos como referente de estilo y por ellas como indiscutible sex
100 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
symbol, su biografía, al igual que la de Persol, alberga una retahíla
de pasiones desatadas. Y quizás sí tuvo algo que ver cupido, porque
el king of cool sucumbió a la inconfundible flecha lateral de las Per-
sol, y no sólo las lució en el cine, también trasladó el fanatismo a su
vida privada. Además, la estrecha relación entre la empresa europea
y las estrellas del celuloide americano no iba a quedar ahí.
La primera boutique Persol abierta en Rodeo Drive (Beverly Hills)
en 1990, consagró una hermandad que aún perdura. Hoy, un siglo
después, la firma celebra el mito lanzando doscientos exclusivos
ejemplares, numerados y elaborados a mano. Un aniversario por todo
lo alto con brillante protagonista, la archiconocida flecha reaparece
fabricada en oro de dieciocho quilates. Un detalle único y preciado
que, junto a la fecha del centenario y la certificación de edición limita-
da -ambos grabados en la parte interior de las varillas y, por supues-
to, también en oro-, añaden mayor encanto a la celebración.
 TENDENCIAS

LA COLECCIÓN

ENTRE LO
SARTORIAL
Y LO
INFORMAL
Abrimos la puerta a nuevos
códigos de estilo. Un ejército de
opciones desbanca al traje de
chaqueta. La moda masculina
resurge cual ave fénix, mucho más
poderosa y versátil de lo que era.

e
JECUTIVOS DEL mundo, ahí va un soplo
de aire fresco. Donde antes había
mocasines ahora hay zapatos derby
de estética contundente. Los anti-
guos maletines han mutado a cómodas bol-
sas de viaje o mochilas. BOSS ha hablado so-
bre tendencias y, dado el consabido ojo avizor
que tiene la firma, habrá que tomar nota y so-
bre todo, disfrutar de la fantástica renovación.
Su colección aterriza inspirada por un viajero
internacional. Una personalidad nómada que
le lleva a tomar cierta distancia respecto al
¿aburrido? trinomio camisa-corbata-ameri-
cana, en favor de combinaciones menos for-
males y mucho más favorecedoras. La idea es
mantener la clase pero defender otra actitud
frente a la moda, arriesgando a través de no-
vedosas siluetas y cortes amplios. El hombre
BOSS tiene sello propio. Sabe lo que quiere.
Elige diferenciarse, explorar otros destinos. Y
acierta. Eso sí, todos sus viajes siempre par-
ten del mismo punto: la amplia tradición de
calidad, diseño, sastrería y saber hacer que
ostenta la marca.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 101

 NOTICIAS

FORBES
FLASH NEWS
Septiembre 2017 La dosis perfecta de información estilística para el hombre de negocios Número 46

Y TÚ, ¿QUÉ LE PIDES A UNOS PANTALONES?

Dockers presenta ‘Smart 360 Flex’, la colección que pone la guinda a un currículum
plagado de tecnología y estilo original. La vuelta a la oficina se perfila inmejorable.

A
UNQUE LLEVA TREINTA años liderando
el mercado de los chinos, la firma
de San Francisco no se duerme en
los laureles. Dockers vuelve a la
carga apostando por la resistencia, el con-
fort y altas dosis de personalidad. Se llama
Smart 360 Flex, una selección confeccionada
a golpe de strech en dos direcciones, de for-
ma que como la tela se estira en horizon-
tal y en vertical, la libertad de movimientos
queda garantizada. Los afortunados son el
Slimp Tapered y el Flex Jogger, ambos mo-
delos de pantalón incluyen goma en la cin-
tura, bolsillo trasero y otro lateral interior
con cremallera. Hace tiempo que los hom-
bres de negocios se empeñan en sustituir el
traje clásico apostando por pantalones con
presencia, capaces de estar a la altura del
dress code ejecutivo. Gracias, Dockers, por
mutar el código de vestimenta tradicional
hacia la funcionalidad.

102 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

 NOTICIAS

ESPEJO DE TALENTOS
La Roca Village clausura la cuarta edición del Barcelona Designers
Collective, un proyecto enfocado en dar visibilidad a artistas nóveles.

H
AN BASTADO CUATRO ediciones para
forjar y consolidar un transgresor
certamen lleno de alegrías. Más de
ciento cincuenta diseñadores de di-
versa índole (moda, gráficos, ilustración, fo-
tografía, joyería...) han aportado su granito
de arena a lo largo de las temporadas, y ésta
última cierra sus puertas saboreando las
mieles de éxito. La iniciativa de Value Retail
Spain -compañía que opera La Roca Village
y Las Rozas Village- abarca cualquier disci-
plina, siempre y cuando consiga promover el
diseño de vanguardia y de calidad. La bou-
tique efímera ha permanecido abierta tres
meses. En ella han convivido trescientas
piezas, cada una de su padre y de su ma-
dre, o mejor dicho, de los setenta talentos
emergentes elegidos para 2017. A la gran
acogida por parte del público barcelonés se
le suma una importante visibilidad interna-
cional gracias a que un amplio porcentaje
de visitantes al complejo son extranjeros.
Barcelona Designers Collective forma parte
de un ambicioso plan con la mirada puesta
en diferentes puntos de Europa e incluso de
China. Madrid también está en la lista a cor-
to plazo. La primera entrega de MAD Desig-
ners Collective by Las Rozas Village tendrá
lugar este otoño. Un canto a la creatividad
con Las Rozas Village como escenario.

QUIEN NO CORRE, VUELA

Cuando el espíritu deportivo y la vida profesional se funden, todo es posible.

s
EPTIEMBRE ARRANCA movidito. Una vuel-
ta a la carrera (laboral) que exige
motivación y por supuesto, vestirse
por los pies. La buena noticia es que
New Balance acaba de reconvertir uno de sus
grandes iconos de running en esta maravilla,
perfecta para el street wear. La 574 Sport es
una apuesta contemporánea dirigida a un
consumidor actual, moderno y plenamente
consciente del estilo que quiere proyectar.
Disponible en negro profundo y nubuck blan-
co, el modelo presume de suela blanca y roja,
un pequeño homenaje al llamativo bicolor
original. La perfecta silueta, fresca y elegan-
te, denota vanguardia aunque con cierta nos-
talgia, de ahí otro peculiar guiño al pasado a
través de la caja de apariencia retro en que
viene presentado cada par unisex. No es la
primera vez que la compañía de Massachu-
setts resucita iconos. Con base en Boston,
ha sabido superarse manteniendo el ADN de
excelencia y compromiso, adaptando sus pro-
puestas al lifestyle más elitista. No obstante,
la romántica revisión en los archivos siempre
es principalmente estética. Las característi-
cas técnicas de la 574 rozan la perfección tec-
nológica. Amortiguación de Fresh Foam, una
almohadilla de absorción de impactos Abzorb
o el ajuste en forma de botín, convierten la za-
patilla en calzado de coleccionista.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 103

 LA INVERSIÓN

PRODUCTO AUTONOMÍA
Reloj Tambour Más de 22 horas.
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Louis Vuitton. CONECTIVIDAD
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dieron paso al My Flight.
ready-to-wear y éste Acceso a la
a un amplio abanico aplicación City
de divisiones Guides.
de producto. La Fondos de pantalla
francesa es cada customizables.
vez más potente 24 franjas horarias
en el campo de la que incluyen
relojería. meteorología,
temperaturas y
ESTÉTICA contador de pasos.
Contemporánea Diales sobre la
y refinada. oferta relojera de
Louis Vuitton.
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Louis Vuitton se ha propuesto que no vuelvas a viajar solo.

104 FORBES // SEPTIEMBRE 2017


CABALLO GANADOR
D
ETRÁS DE UNA GRAN MARCA SE ESCONDE UNA GRAN HISTORIA y aunque
Macson celebre estos días su 75º aniversario, sus orígenes
se remontan unos años atrás con los periplos de Domingo
Obradors, orgulloso patriarca de una familia dedicada a la
industria textil catalana de comienzos del siglo veinte.
En 1929 se celebraba en Barcelona la Exposición Universal, era
el lugar perfecto para relacionarse con la cultura, la industria y los
deportes. Domingo se encontraba en el lugar y momento exacto para
que sucediera algo digno de las más ilustres novelas.
Su afición por los caballos le llevó a la celebración de una exhi-
bición internacional ecuestre donde quedó prendado de un ejemplar
llamado Neptuno. Tanto le impresionó que intentó por todos los me-
dios que, aquel equino, tuviera descendencia con su yegua española.
Al terminar la carrera, se dedicó a esperar en las cuadras a que
apareciera su dueña; una americana llamada Wallis Simpson que,
para su sorpresa, apareció con el Príncipe de Gales (que más tarde
sería su esposo) y un lord inglés llamado Macson, director del pabe-
llón británico de la Exposición Universal.
La señora Simpson rechazó la oferta de Domingo pero Macson y
él hicieron buenas migas y fue invitado al evento de bienvenida del
príncipe al día siguiente. Todo un honor para los Obradors. Esa mis-
ma tarde Lord Macson fue al encuentro de Domigo pues a su Alteza
HISTORIA DE MARCA
Real le había sustraído unos baúles que contenían la ropa que nece-
sitaba para la recepción del día siguiente. Él era el único industrial
textil que conocía en Barcelona y le pidió ayuda.
Obradors aceptó y estuvo trabajando toda la noche con sus sas-
tres para poder ofrecerle al príncipe tres camisas para el día siguien-
te, una de ellas de etiqueta. Cuando su Alteza se probó los diseños
quedó tan agradecido que convenció a Wallis Simpson para cruzar a
Neptuno con la yegua de Domingo. Unos meses más tarde, nació un
potro al que bautizaron Tridente.
Aquella noche en la fábrica de la familia Obradors se sentaron
las bases de una gran amistad, entre Domingo y Macson, que per-
duró hasta la muerte del Lord en 1942 durante la II Guerra Mundial,
momento exacto en que comenzaba la producción propia de cami-
sas de la familia y, en honor a su nombre, nombraron Macson a las
nuevas manufacturas.
Una historia apasionante que sigue escribiéndose, hoy en día, con
la cuarta generación de la familia pero con cifras mucho menos mo-
destas; su cuota de mercado se ha expandido de forma vertiginosa
con más de 70 puntos de venta (nacionales e internacionales).
Un ejemplo de negocio textil que espera alcanzar el centenar de
boutiques a finales de 2018, desde que abrieran su primera tienda en
el barrio de Gràcia de Barcelona a principios de los años 70.
SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 105
 ACTIVO CIRCULANTE

LA APP

UN BRÓKER DE LUJO
¿Tienes artículos de alta gama durmiendo en el armario?
Regálales una segunda vida y gana dinero con ello.

N
O CONTENTA con haber desarrollado el
marketplace más exclusivo del mun-
do, la plataforma online vestiaireco-
llective.com presenta una novedosa
–y sobre todo rentable– manera de trueque.
El paso de los años incrementa la valía de
determinadas prendas, algo que puede re-
portar importantes beneficios a su dueño. Y
es que si en términos empresariales lo im-
prescindible es el producto y si en el campo
bursátil la clave del éxito reside en apostar
por valores en alza, he aquí la aplicación que
reúne ambos requisitos. Bienvenidos al rei-
nado del vintage moderno. Un mercado que
empezó como manera asequible de adqui-
rir clásicos pero que, gracias a la labor de
la compañía francesa, hoy es sinónimo de
distinción, elitismo y, por qué no, de nego-
cio. Donde unos ven las últimas tendencias
fashionistas los más espabilados también
encuentran activos financieros. Además,
vender moda y lujo pre-amado es posible
gracias a cuatro sencillos pasos:
1. Descargar la app de Vestiaire Collective.
Disponible para Android, iPhone y iPad.
2. Depositar tus artículos en el catálogo.
Toma una foto a través de la app, escribe una
descripción y fija un precio.
3. Revisión y publicación del depósito.
Un equipo de expertos valora la adecuación.
4. Interactúa con la comunidad.
Ya hay más de seis millones de usuarios en
busca de los tesoros de tu armario.

106 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

 BUSINESS LOOK OF THE MONTH

SMILE!

JESÚS COLAO
FUNDADOR DE SCHNEIDER COLAO
Cazadora de Barbour,
jersey de Comme des Garçons,
y pantalón de Saint Laurent.

MADRID
Calle Serrano.

JAIME CABRERA KIKI G. PARLANGE SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 107

 Fashion & Design
Septiembre. Número 6 I 5€.

UN DÍA
MÁS EN
NUEVA YORK
CON LA TOP KIKI WILLEMS EN SU
APARTAMENTO DE QUEENS

COOL PEOPLE, COOL PLACES

@TmagazineES Tmagazine.es
QUE EL TIEMPO NO SE ESCAPE DE TUS MANOS SEPTIEMBRE 2017

LOS BÁSICOS DEL MES

AL DETALLE

HOMENAJE
LOS PROFESIONALES
del salvamento
marítimo (sobre
todo los pilotos de
helicóptero y los buzos)
pueden presumir del
reloj que Bell & Ross
ha creado pensando en
ellos. Es el Vintage
BR V2 Garde-Côtes.
P.V.P.: 2.900 €.

ANA FRANCO SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 109

 EL RELOJ

CON
ESTILO
PROPIO
El Heritage Black Bay 41 es
el punto de entrada a los
Black Bay de Tudor. Con tres
correas distintas, cambia en
cada ocasión.

OTRO CAMINO
Heritage Black Bay es la familia
sobre la que Tudor puso los
cimientos de su nueva andadura en
el mercado relojero, con un estilo
propio alejado de la sombra de su
hermano mayor, Rolex.

MÁS GRANDE
El año pasado se lanzó el Heritage
Black 36, y este 2017 el reloj ha
aumentado de tamaño hasta
41 mm. Ambos comparten un
calibre ETA 2824 y una hermeticidad
de 150 metros.

BISEL FIJO
A diferencia del resto de la colección
Black Bay, la caja del 41 es más fina,
su esfera tiene un acabado brillante
y su bisel de acero pulido es fijo y no
giratorio. También el cristal de zafiro
plano se desmarca del abombado.

VERSÁTIL
Cambia mucho dependiendo de si
luce un brazalete de acero, de cuero
marrón o de tela de camuflaje (que
llega con los dos anteriores).
P.V.P.: 2.260 € Aprox.

110 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

 EL TRÍO

SUBASTA Para la próxima puja benéfica Only

Watch, que cada dos años recoge fondos para
la investigación sobre la distrofia muscular de
Duchenne, Breguet donará este Classique Quantième
Perpétuel en Ligne 7715. Será en noviembre.

ACTUALIDAD

EL NUEVO SISTEMA
DE PORSCHE DESIGN
La firma ha decidido suprimir los pulsadores
de los cronógrafos de su nueva colección Monobloc
Actuator e integrar su control en la caja del reloj.
LIMITADO Audemars Piguet ha ideado una edición
del Royal Oak Offshore dedicada al hotel Byblos
de Saint-Tropez, con motivo del 50 aniversario del
establecimiento. Hay una versión para mujer y otra
para hombre. P.V.P.: 48.700 €.

l
A DIVISIÓN DE DISEÑO de la compañía automovilística Porsche, Porsche De-
sign, que fundó Ferdinand Alexander Porsche en 1972, da forma y fondo a
plumas, gafas de sol, bicicletas y mobiliario, entre otros objetos golosos
para los fans de la marca. También cuenta con su propia sección de relo-
jes, con la que buscan innovar en la relojería mecánica de alta gama con diseños
funcionales. Por supuesto, sus responsables se inspiran en la tecnología de sus
bólidos para lanzar modelos como este Monobloc Actuator Titanium Chronograph,
que integra en la parte derecha de la caja una leva de cambio que se acciona por
doble presión para controlar el funcionamiento del cronógrafo desde dentro. El
mecanismo está inspirado en el control de válvulas mecánicas de los motores del
Porsche 911 RSR. Así, los pulsadores habituales que activan las funciones de cro-
nómetro y que son vulnerables a los golpes desaparecen en este ejemplar.
Realizado en titanio con un recubrimiento de carburo de titanio negro, mide
45,5 mm, y su brazalete puede vestir de titanio o de caucho negro. Incorpora un REGRESO Mare Nostrum, el primer cronógrafo
de Panerai, vuelve a la actualidad. La marca ha
calibre ETA Valjoux 7754 con mecanismo de dos zonas horarias y una reserva de
lanzado otra edición especial llamada Acciaio que
marcha de 48 horas. Entre sus múltiples versiones se halla este GMT-Chronoti- reproduce la versión de 1993, con caja de acero de
mer. P.V.P.: 6.450 € 42 mm y esfera azul. P.V.P.: 9.900 €.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 111

 10€

GUÍA PARA COMERSE Y BEBERSE ESPAÑA

MÁS DE 250 PÁGINAS PARA RELAMERSE · 600 RESTAURANTES IMPRESCINDIBLES · LOS VINOS QUE NO
DEBERÍAN FALTAR EN TU BODEGA · LAS MEJORES COCTELERÍAS PARA ACABAR BIEN UNA VELADA · UN
CUADERNILLO ESPECIAL CON LOS MEJORES BARES DE AUTOR · UNA GUÍA PARA COMER COMO PIENSAS...
2017/18

TE VAS A PONER MORADO

@Tapasmagazine tapasmagazine.es
 UNA VISIÓN DIFERENTE DE LA COSMÉTICA PARA GENTE QUE SE DEDICA A OTRAS COSAS SEPTIEMBRE 2017

PASEO NOCTURNO
POR IVÁN LLORENTE
Un recorrido por los campos
de cultivo de la exótica Indonesia.
FOTOGRAFÍA JORGE CROOKE PARA ESTUDIOS LA LUNA.

MADERA DULCE Y JUGOSA La luna llena aporta una energía palpable a las hojas de pachuli en la selva asiática. El embriagador aroma de esta
planta es considerado uno de los más cálidos de la perfumería. Moonlight Patchouli de la Collection Extraordinaire de Van Cleef & Arpels
(100ml; 130€) es, sin duda, una obra exquisita en materia olfativa.
 CUIDADOS
RENOVAR
EL NECESER
Echa un vistazo a los productos
que utilizamos en la moda de la
página 164. Sin duda cubrirán
tus expectativas cosméticas.
114 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
THE SEPTEMBERIST
1.
2.
4.
3.
FOTOGRAFÍA JAVIER B. REALIZACIÓN MARÍA MOLINA.
5.
Las novedades en hidratación con textura ligera
de Biotherm Homme:
1. Aquapower Fresh Water Gel (100 ml; 45,55 €).
2. Aquapower Piel Sensible (75 ml; 45,55 €).
3. Aquapower Daily Defense SPF14 (75 ml; 44,55 €).
4. Aquapower Ojos (15 ml; 21 €).
5. Aquapower 72-H (50 ml; 53,05 €).
El modelo lleva jersey de Mango Man
y americana de Sandro.

SUPREMA
ELEGANCIA
La exclusiva colección olfativa
que potencia el extraordinario
legado de la firma italiana.
C
UADERNO DE BITÁCORA. Si te apasiona la
perfumería estás de enhorabuena.
Prada Olfactories (100ml; 250 €) es la
colección exclusiva de fragancias que
Miuccia Prada llevaba imaginando durante
años. Con la ayuda de la prestigiosa perfu-
mista Daniela Andrier, ha desarrollado diez
nuevas fórmulas olfativas que representan
alguno de los recuerdos que han dejado mar-
cas imborrables en su memoria. Diez nuevos
PERFUMES
aromas unisex que contraponen lo femenino
con lo masculino, o lo nocturno con lo diurno.
Para muestra, el contraste de la sobriedad
del frasco con el bolso de seda que lo envuel-
ve –que nos da pistas sobre el perfume–.
La calidad de sus ingredientes está selec-
cionada cuidadosamente según los estánda-
res más exquisitos, así como su distribución,
pues solo se pueden encontrar en las lujosas
boutiques Prada.
SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 115
 FITNESS

FITNESS

EL GYM EN
LA OFICINA
Para ‘mantener el tipo’
si te faltan horas en el día.

s
I QUIERES INVENTARTE ALGUNA EXCUSA, es-
tás en tu derecho pero no vamos a
creernos el cuento de que no estás
en forma porque trabajas demasiado.
Media hora al día de ejercicio es fundamental
para rendir más durante la jornada laboral
(nos ha salido un pareado sin quererlo).
Lo mejor es que lo hagas con alguien de
la plantilla, por eso de crear buen ambiente
y entablar relaciones personales. Puedes de-
cirle a tu compañero favorito que se convierta
en tu ‘gym buddy de la oficina’ con la comple-
ta Power Personal de Technogym.
Esta espectacular máquina de entrena-
miento está especialmente diseñada para
casa o la oficina. Su configuración está for-
mada por dos estaciones; un banco perfec-
tamente regulable –y acolchado– más una
barra con mancuernas y pesas libres. Este
prodigio de la tecnología dispone de un siste-
ma de bloqueo inteligente y la función de des-
plazamiento más ligera y avanzada del mer-
cado para que tus ejercicios de musculación
sean pan comido. Así podrás desconectar por
un momento, y afrontar el resto del día, con la
recarga de energía que producen las endorfi-
nas en tu cuerpo mientras ejercitas.

116 FORBES // SEPTIEMBRE 2017


NUESTRA MILLA DE ORO
Marbella, en plena Costa del Sol, se enorgullece de tener uno de los
microclimas más demandados del Mediterráneo.
p
ARA LOS QUE QUIEREN QUEDARSE CERCA
existe la posibilidad de encontrar un
paraíso a escasos kilómetros de dis-
tancia. No hace falta irse muy lejos
para disfrutar del suave clima y las cálidas
aguas del sur de España. Desde hace déca-
das, Marbella se ha convertido en punto neu-
rálgico de los que disfrutan del lujo patrio.
Por eso, te recomendamos esta perla que
hemos descubierto recientemente. Se llama
Puente Romano Beach Resort & Spa y nos
ha conquistado por su acertada arquitectu-
ra y sus maravillosas instalaciones. Como
RELAX
si de un pequeño pueblo andaluz se tratara,
esconde entre sus exclusivos servicios, nue-
ve restaurantes (uno de ellos con 2 estrellas
Michelin) y un maravilloso Spa de la mano de
Six Senses, una eminencia en este campo.
Entre su carta de tratamientos destacamos
su Programa Integrated Wellness en el que,
a partir de tres días, mediante asesoramien-
to nutricional, un programa de ejercicios y
PUENTE ROMANO BEACH RESORT & SPA,
técnicas como el yoga, meditación y mindful- MARBELLA (ESPAÑA)
ness, se consiguen beneficios contra el es- Situado entre Marbella y Puerto Banús, a 35
minutos del aeropuero de Málaga, se encuentra
trés, la calidad del sueño para conseguir un este lujoso alojamiento a orillas del Mar
ritmo de vida más saludable (desde 920€). Mediterráneo. (www.puenteromano.com)
SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 117
F O R B E S MEDIA ISSUE

M E D I A I S S U E

El viento, aunque más lentamente de lo que muchos

desean, está cambiando. Los grandes periódicos pueden
POR convertirse en los surfistas que cabalguen el tremendo FOTOGRAFÍA
GONZALO oleaje de internet aunque se arañen el cuerpo y se caigan JACOBO
TOCA de vez en cuando al agua. La marejada no tiene por qué MEDRANO
volver a arrastrarlos contra las rocas. De hecho, cada
vez surgen mejores noticias para ellos sobre modelos de
negocio nuevos y que funcionan, sobre el debilitamiento
del poder negociador de Google o Facebook o sobre la
emergencia de formatos publicitarios distintos que sí
convencen a los anunciantes. La depresión de un sector
en reestructuración pierde sentido por momentos.
Y también el miedo.

SEPTIEMBRE 2017
 PAOLO
VASILE
š
SILVIO
GONZÁLEZ MORENO
š
PEDRO
GARCÍA GUILLÉN
š
FERNANDO
GIMÉNEZ BARRIOCANAL
š
ANTONIO
FERNÁNDEZ-GALIANO
š
LUIS
ENRÍQUEZ
š
AGUSTÍN
CORDÓN
š
EVA
FERNÁNDEZ
š
ALBERTO
ARTERO
F O R B E S MEDIA ISSUE D E L PÁ N I C O A L A E S P E R A N Z A
DEL PÁNICO A LA
ESPERANZA: LOS
MEDIOS ANTE EL
TSUNAMI DIGITAL
Es verdad que la crisis, los recortes de
plantilla, la deuda y el desplome de los in-
gresos publicitarios se han clavado como
cuchillos en las piernas de los grandes
medios de comunicación impresos. Así es
muy difícil avanzar y, mucho menos, correr
justo cuando más lo necesitan. Una de las
peores heridas que les ha dejado este pe-
ríodo y que sólo ha empezado a cicatrizar
ha sido la desconfianza y el enfrentamien-
to entre los periodistas, los directivos, los
consultores tecnológicos y los propieta-
rios. Necesitan reconstruir, cuanto antes,
los puentes que saltaron por los aires.
Todos se han echado la culpa en algún momento de que los
expulsaran del paraíso, es decir, de la mítica edad dorada de una
profesión y un sector prósperos, inmensamente respetados e in-
fluyentes. Todos se han sentido en algún momento como Adán
ante una Eva que los sedujo para que mordieran, ingenuamente,
la tentadora manzana de los contenidos gratuitos y la conversión
de las saneadas empresas familiares
en grupos multinacionales endeuda-
dísimos. La realidad, sin embargo, es
MEDIA ISSUE
que aquella edad no fue tan dorada y
que muchos de ellos compartieron y
apoyaron aquellas decisiones. El error, igual que la solución, fue-
ron y serán colectivos.
Los directivos y los propietarios aspiraban a construir imperios
que multiplicasen la facturación, diversificasen sus fuentes de ingre-
sos y tradujesen estas nuevas fortalezas en blindaje contra las pre-
siones externas. La fórmula había funcionado con el Grupo Correo,
Zeta o Prisa en las décadas anteriores. Los periodistas vieron en el
tamaño multinacional y la ventana de internet una oportunidad de
aumentar su influencia sin mayores amenazas. Los asesores tecno-
120 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
lógicos sospechaban que los nuevos canales, con el oportuno cebo
de algunos contenidos gratuitos, eran una ocasión fantástica para
transformar a millones de usuarios en suscriptores, para iniciar una
auténtica conversación con su audiencia más allá de las cartas al di-
rector y también para generar más ingresos publicitarios.
Cuestionar aquella supuesta edad de oro, superar, gradual-
mente, esa desconfianza y construir un relato común donde todos
asuman sus responsabilidades sin buscar culpables es un elemento
crucial para que este sector vea de nuevo las oportunidades –con
forma de nuevas fuentes de ingresos y modelos de negocio renta-
bles– que ya se le están presentando. Obsesionarse con el pecado
original y el paraíso perdido no sirve para cambiar el rumbo de la
historia. Sólo sirve para sentarse a esperar el apocalipsis.
Y eso cuando la carrera por la prosperidad ya ha comenzado. Ra-
món Salaverría, director del Centro de Estudios en Internet y Vida
Digital de la Universidad de Navarra, cree que hay que “actuar con
rapidez y diseñar estrategias más proactivas y menos defensivas
ante la digitalización”. Miguel Ormaetxea, un veterano periodista
y consultor, pone ejemplos y destaca, en este sentido, que la edito-
ra Axel Springer “no sólo ha conseguido aumentar su facturación
en internet, sino que el 60% de sus ingresos provengan de ahí”. El
analista estadounidense Ken Doctor ha escrito en Político que las
medidas que ha implementado Jeff Bezos, el fundador y propietario
de Amazon, en el Washington Post lo devolvieron a los beneficios el
año pasado y contribuirán a ampliar su plantilla un 8%.
COPIAR A LOS MEJORES
No es extraño que las empresas digitales líderes tengan mucho que
enseñar a unos medios que aspiran a convertirse en plataformas di-
gitales de éxito. Por eso, Juan Varela, periodista y consultor en trans-
formación digital de Best Spanish NYC, les recomienda que, igual
que ellas, pongan en marcha “equipos transversales y dedicados en
exclusiva al diseño y testeo de nuevos productos en distintas plata-
formas”. Según él, deberían simplificar y eliminar los procesos y las
funciones de los anticuados departamentos comerciales que no aña- York Times, un libro que no sólo le ha permitido profundizar al lími-
dan un valor claro y cuantificable a sus clientes mediante un servicio te en la digitalización del periódico más prestigioso del mundo, sino
excelente y nuevos formatos publicitarios digitales. En eso se basan también comprender qué deberían emular sus homólogos españoles.
los sistemas de gestión lean, agile y design thinking. La primera lección tiene que ver con las fuentes de ingresos y las
Indudablemente, el cambio es mucho más sencillo en una startup marcas. Nafría recuerda que el New York Times vive de las ventas
pionera que en un conglomerado multinacional con décadas de vida, de ejemplares, de las suscripciones, de la publicidad, de los eventos
roles fijos e intereses creados a sus espaldas. De todos modos, los ba- y de la configuración de una comunidad que conoce bien y a la que
lances demuestran que recortar costes, introducir contenidos virales, le ofrece servicios propios o de terceros, que van desde la educación
rediseñar webs y hacer buen periodismo ya no son suficientes. Hay a los viajes”. Diversificar los ingresos y diluir el peso de la publi-
que cambiar la cultura y favorecer la experimentación para que sean cidad es la única forma de conservar la independencia frente a los
los periódicos los que escriban la música y no, simplemente, los que grandes anunciantes. En el diario neoyorquino, concluye el consul-
la bailen. Miguel Ormaetxea les anima a adelantarse a la próxima tor, “existe una estrategia para convertir a los usuarios anónimos
ola “experimentando con nuevas herramientas como los micropagos en usuarios registrados y a estos últimos en suscriptores”. Por eso
que facilita blockchain o los dispositivos de inteligencia establecen un límite mensual de contenidos
artificial como Echo”, una criatura de Amazon que inte- de acceso gratuito en su web. Les ponen la
La prensa, en plena
ractúa con los usuarios mediante la voz y que es capaz de miel en los labios.
transformación
contarles las noticias o los resultados deportivos del día. La segunda lección afecta al número y los
digital, puede aprender
La prensa, en plena transformación digital, puede no solo de las empresas medidores de calidad de los artículos que se
aprender no sólo de las empresas tecnológicas sino tam- tecnológicas sino publican. Ismael Nafría apunta aquí que el
bién de lo que está funcionando en algunos medios inno- también de lo que está periódico más prestigioso del mundo “pu-
vadores tanto grandes como pequeños. El ejemplo más funcionando en algunos blica menos noticias que muchos grandes
evidente casi se presenta solo. Ismael Nafría, periodista medios innovadores periódicos españoles”. El motivo es que se
y consultor becado por el prestigioso Knight Center for tanto grandes como concentra exclusivamente en los asuntos
Journalism in the Americas de la Universidad de Texas pequeños más relevantes del día (muy pocos y abso-
en Austin, acaba de publicar La Reinvención del New lutamente ineludibles) y, sobre todo, en

La televisión en de Antena 3– no habría sido capaz de ralentizar de fueron un programa de ‘El Hormiguero 3.0’ o ‘Los
España está ra- este modo la transformación digital. Aquí es don- Simpsons’, con ‘Cámbiame’ o programas similares
lentizando su de entra en juego la renovación de sus programas. en las primeras posiciones del ranking”. Siguen
transformación Mercedes Medina, profesora de la Universidad de manteniéndolos atentos a la pequeña pantalla
LA digital debido a la Navarra y experta en televisión, recuerda que “no aunque la vean menos: esta transición también la

TELEVISIÓN concentración de
poder de sus dos
DOSIFICA SU
principales grupos
DIGITALIZACIÓN
privados de tele-
visión en abierto, al apabullante éxito de audiencia
que todavía cosechan sus programas, a la renova-
ción de sus formatos, a la edad media de los espec-
tadores y a las preferencias de los anunciantes. Por
supuesto, rivales de pago como Movistar+ o Netflix
intentan forzarlos a pisar el acelerador.
Los dos grandes grupos privados de televisión
en abierto, Mediaset y Atresmedia, controlan casi
el 60% de la audiencia y el 86% de los ingresos pu-
blicitarios. Son mínimos los incentivos para cam-
biar un modelo tradicional que controlan y conocen
por otro, el digital, que es más difícil de rentabi-
lizar. Para Ricardo Vaca, consultor de Barlovento,
“eso implica que necesitan adaptarse a los nuevos
entornos, sin lugar a dudas, pero también evitar
graves alteraciones que puedan poner en entredi-
cho el mantenimiento de esta posición de fuerza”.
Por sí solo, el dominio del mercado –conse-
cuencia de la prohibición de emitir publicidad para
su rival TVE, de la compra de Cuatro por parte de
Mediaset y de la adquisición de La Sexta por parte
han avanzado apenas en la digitalización de sus
contenidos, la programación interactiva o el vídeo
bajo demanda, pero, al mismo tiempo, sí que han
lanzado formatos nuevos, series y realities que se
han convertido en éxitos de audiencia”.
Sin poner en peligro su modelo, también han
dosificado astutamente la transformación adap-
tándose poco a poco a las funcionalidades de in-
ternet y no perdiendo de vista a los más jóvenes,
que son, además de nativos digitales, los que no
consumen ni tanta televisión ni de la misma forma.
Hablamos de los mismos que podrían abandonar-
los masivamente por YouTube o el cine y las series
exclusivas de Movistar+ o Netflix.
En este sentido, Mercedes Medina apunta que
Atresmedia, que es para ella el más innovador en
tecnología de los dos grandes grupos privados, ha
inaugurado “la plataforma digital integradora de
soportes, la venta conjunta de publicidad, la com-
pra programática, la plataforma online de pago,
el canal de webseries y su departamento de datos
masivos”. En el frente de los jóvenes y los nativos
digitales, Ricardo Vaca subraya que “en el target
13-24 años, en el mes de junio, además del deporte
en directo (tenis y fútbol), las emisiones más vistas
están acompasando a sus necesidades.
Más allá de las tácticas exitosas y el poder de
las grandes televisiones en abierto, hay cuestio-
nes que no dependen de ellas y que las favorecen
igualmente. Una de ellas, como explica Mercedes
Medina, es que la inmensa mayoría de la audiencia
de la televisión supera los cuarenta años y que son
ellos los que representan el mayor porcentaje de la
población. Este colectivo acepta mucho mejor que
los milenial o los nativos digitales que la transfor-
mación digital no sea fulminante.
A Mediaset y Atresmedia también les favorece
que a los anunciantes les preocupe, por encima
de todo, que el público que ve sus mensajes sea
enorme, porque ésa es la principal fortaleza de la
televisión en abierto. Las plataformas digitales de
pago no se dirigen a tanta gente pero, gracias a los
datos de sus usuarios, los conocen mejor y pueden
evaluar su reacción ante las campañas y segmen-
tarlas para aumentar su eficacia. Teniendo eso en
cuenta, Telefónica está intentando dar un golpe de
mano multiplicando su público. Todas las ofertas
nuevas que integren el teléfono y la banda ancha
para particulares incluyen desde principios de julio
la televisión de Movistar+.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 121

F O R B E S MEDIA ISSUE D E L PÁ N I C O A L A E S P E R A N Z A
contenidos y puntos de vista originales que pueden marcar la
agenda y que exigen semanas de trabajo a sus redactores.
NUEVAS MÉTRICAS
En este contexto, añade el consultor, “han diseñado métricas espe-
cíficas para el impacto de las noticias que no toman como referencia
principal los clics o que se encuentren entre las más leídas”. Una de
las más llamativas es la tasa de conversión de un usuario en suscrip-
tor después de la lectura de una sola pieza. El Financial Times utiliza
otra más fácil de implantar en España: se llama Lantern y tiene en
cuenta el tiempo que la audiencia dedica al contenido y si llega o no
hasta el final, sus páginas vistas, los usuarios únicos y la tasa de reten-
ción (si el usuario ha entrado más veces en la web o no).
Las nuevas métricas han cumplido hasta ahora una triple fun-
ción. Dejan que sea el cliente del medio el que decida si una noticia
le añade o no valor, los periodistas aprecian con más precisión la re-
levancia social de su trabajo y los medidores diluyen la importancia
de criterios que favorecen el entretenimiento y el sensacionalismo
por encima de la calidad de la información.
La cuarta derivada podría no tardar en llegar. Sin descuidar
las noticias más importantes del día, los medios concentrarán su
cobertura en aquellas informaciones que añadan más valor a sus
usuarios y contratarán, promocionarán y mantendrán en sus pues-
tos a los profesionales que sepan elegir y elaborar los contenidos
que interesen a sus audiencias con los datos y los principios éticos
del periodismo en la mano y sin caer en la viralidad facilona.
La tercera lección que identifica Nafría pasa por la renovación
de los formatos periodísticos y publicitarios. Según él, “salen y en-
tran en el New York Times setenta trabajadores todos los años, lo
que significa que, desde 2007, se ha incorporado un 60% de la plan-
tilla”. Esa rotación, que va a acelerarse en los próximos tres años,
según un informe interno publicado en enero, ya ha servido para
incorporar unos perfiles que han diseñado productos informativos
y publicitarios propios y originales con la ayuda del vídeo, las nue-
vas narrativas y los gráficos interactivos.
Gracias a ellos, a las nuevas métricas y a los datos masivos, el
New York Times ha recuperado el atractivo para muchos millennial
y conoce las necesidades y el perfil de consumo de los destinatarios
de unos publirreportajes cuidadísimos que vende caros a sus anun-
ciantes. Facebook y Google ni son capaces ni les interesa ofrecer
este servicio de alta gama y tan segmentado.
También se puede aprender de las experiencias de cabeceras
más pequeñas. Mario Tascón, que es socio fundador de Prodigio-
so Volcán, una consultora que ayuda a las principales cabeceras
españolas y latinoamericanas en su transformación digital, tie-
ne algunas ideas al respecto. Por ejemplo, advierte el consultor,
“Quartz es un medio que ha establecido un nuevo modelo de
jerarquización de las noticias, que introduce elementos sorpren-
dentes en su cobertura como, por ejemplo, sonetos, que posee un
tono y unos contenidos originales y que es muy evidente que, a
diferencia de lo que suele ocurrir en España, piensa mucho en el
usuario y le da lo que espera”.
En nuestro país, según Tascón, los periódicos piensan antes en
lo que quieren ofrecer que en lo que les están demandando, en la
forma que se lo demandan y en los canales donde los usuarios es-
122 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
peran recibirlo. Eldiario.es, dirigido por Ignacio Escolar, podría ser
diferente porque, afirma Tascón, “es un medio que ha creado y co-
noce a su comunidad de socios, que tiene una identidad ideológica
muy reconocible –progresista– y que se distribuye muy bien por
Twitter y Facebook y a través de los perfiles, muy activos, de sus
redactores en las redes sociales”.
Irónicamente, este periódico se ha convertido, al mismo tiempo,
en el medio español más admirado por su comunidad de socios –el
periódico The Guardian se inspiró en ella– y en uno de los menos in-
clinados a rentabilizarla. Su ideología y la de su audiencia restringen o
impiden los publirreportajes para empresas y los servicios de terceros
con algunas excepciones como los descuentos para eventos culturales.
La cuestión de la comunidad, y de la nueva fuente de ingresos
por publicidad y suscripciones que puede significar, está direc-
tamente relacionada con dos aspectos claves para que la prensa
aproveche las nuevas oportunidades: la credibilidad y un posicio-
namiento diferenciado que justifique cobrar, como socio o como
suscriptor, por los contenidos.
Así, Juan Varela, de Best Spanish NYC, considera que las cabe-
ceras españolas abusan de una diferenciación muy centrada en el
posicionamiento partidista y las noticias del día que tienen todos…
y muy poco en los enfoques y las informaciones originales. Los pro-
ductos más exitosos del mercado, como el iPhone, no lo fían todo a
la coincidencia con el estilo de vida o las inclinaciones culturales de
sus clientes y, por eso, Apple invierte millones en explicar y desarro-
llar para su teléfono cualidades y contenidos únicos. Por otro lado, el
Washington Post y el NewYork Times han multiplicado sus suscripto-
res apoyándose en campañas de relaciones públicas que los definen
como medios independientes del Gobierno y los partidos.
El nuevo contexto exige que las cabeceras expandan su definición
de credibilidad. Hasta ahora, ser creíble estaba muy relacionado con
el tamaño del medio y con la fe de la mayoría de la sociedad en la
prensa como institución. Eso ha empezado a mutar con la emergen-
cia de medios pequeños muy poderosos, con el desplome del pres-
tigio del periodismo que ha acelerado la crisis y con la existencia de
una población más polarizada e inclinada a consumir sólo la infor-
mación con la que se identifica gracias a Facebook o Twitter.
NUEVOS SIGNIFICADOS
Ahora ser creíble depende, cada vez más, de la confianza que ins-
pire cada medio, grande o pequeño, en su comunidad de usuarios
recurrentes (sean o no de pago)… y en ser transparente con ellos y
escuchar y responder eficazmente a sus críticas. Para Ramón Salave-
rría, de la Universidad de Navarra, también influirá que “distingan
perfectamente la publicidad nativa [publirreportajes] que elaboran
para las marcas de los contenidos puramente periodísticos” y que “se
posicionen como la gran alternativa fiable a las noticias falsas o fake
news que inundan internet y las redes sociales”.
Justamente, Google y Facebook, los dos gigantes de Silicon Va-
lley que concentran más de 80% de la publicidad digital que ansían
los periódicos, son los principales afectados –junto con Twitter– por
el escándalo que han supuesto las noticias falsas. Su influencia en la
última campaña presidencial en Estados Unidos y el referéndum del
brexit ha llevado a las autoridades del Viejo Continente, en los es-
tados y en Bruselas, a hacer que Google y Facebook sean cada más
responsables de la identificación y retirada fulminante de los bulos
disfrazados de información.
Los periódicos están aprovechando esta situación para negociar
condiciones más favorables… y los gigantes, por primera vez, han
empezado a escuchar sus deseos, a cooperar con ellos, a darles espa-
cios diferenciados en sus plataformas y a financiar parte de sus pro-
yectos periodísticos. ¿Por qué están cediendo?
Para empezar, porque la Comisión Europea ha demostrado, en
el último año y medio, que se atreve a imponer multas cuantiosas a
Google (2.420 millones de euros), Facebook (110 millones de euros)
y Apple (13.000 millones de euros). Fuentes conocedoras apuntan
que esto puede ser sólo el principio. Alemania ha aprobado sanciones
de hasta cincuenta millones para aquellas redes sociales que no iden-
tifiquen y retiren rápidamente las publicaciones delictivas o menti-
rosas. Con independencia de eso, China ha bloqueado a Facebook y
Google para que no distribuyan noticias ciertas sobre el régimen y
Donald Trump quiere acabar con la neutralidad de la red, algo que
forzaría a los dos gigantes a empezar a pagar cantidades astronómicas
a las empresas de telecomunicaciones.
Por si eso fuera poco, Natalia Martos, counsel y experta del des-
pacho de abogados Pérez-Llorca en internet y medios de comunica-
ción, recuerda que “se está terminando de perfilar la regulación de un
mercado digital europeo, que impactará directamente y a corto plazo
sobre las tecnológicas estadounidenses en terrenos como la limitación
de las cookies, la protección de los datos de los usuarios, el pago por
los derechos de autor de los contenidos periodísticos y la tributación”.
Esos cambios normativos van a ayudar a las compañías europeas a
competir, por primera vez, en un plano de igualdad legal con las ame-
ricanas. Hasta ahora, cada cual cumplía las leyes de su país de proce-
dencia y las reglas comunitarias eran mucho menos permisivas con
los datos que las de la primera potencia mundial. Miguel Ormaetxea,
periodista y consultor de medios, cree que un mercado con más com-
petencia debería fortalecer la capacidad de presión de las cabeceras.
Eso es lo que ocurrió con el surgimiento de la tienda de aplicaciones
móviles de Google frente a la de Apple, de Facebook frente a Google
en la publicidad y, ahora, de Amazon frente a Google y Facebook en el
segmento de los datos y, en menor medida, de los anuncios.
Sin embargo, como afirma Ricard Martínez, director de la Cá-
tedra Microsoft de Privacidad y Transformación Digital de la Uni-
versidad de Valencia, “no hay que exagerar su poder de negociación
frente a unas multinacionales muy consolidadas que dan un buen
servicio y cuentan con un público fiel”. Otra limitación es que si los
periódicos reciben cada vez más dinero y colaboración de estas em-
presas, eso puede comprometer su independencia y su credibilidad
cuando llegue el momento de informar sobre ellas. Deberán ser muy
cautos y muy transparentes con sus comunidades.
Como se ve, los desafíos de la prensa española son abundantes,
graves y profundos, pero también sugieren formas prometedoras de
convertir esta revolución en una oportunidad memorable. El hura-
cán devastador de la digitalización puede ser también un poderoso
viento a favor que conduzca hacia nuevas fuentes de ingresos y esti-
los de trabajar, nuevas maneras de recuperar y consolidar su credibi-
lidad e influencia y, por fin, escenarios desconocidos y fecundos para
cerrar heridas internas… y negociar con unos rivales que, hasta hace
sólo un año, parecían invencibles. Por supuesto, este camino sólo se
hace al andar. Y al tropezar. Y al levantarse de nuevo. Y al creer más
en un futuro por inventar que en un paraíso inventado. Es el poder
de la esperanza frente al miedo.

La digitalización, y y Producto de la consultora nPeople, añade en ese gitales. Con unos costes bajísimos y cada vez más
más cuando hablamos sentido que “el consumidor de radio no nota la dife- fuerza en las redes sociales, programas informati-
de medios de comuni- rencia de cómo se realiza la escucha, porque, para vos matinales como ‘La Cafetera’, de Radiocable, no
cación, no sólo es un él, lo importante es el contenido y la accesibilidad”. necesitan ni grandes infraestructuras ni licencias
LA fenómeno tecnológico, A pesar de eso, es verdad que han surgido pe- radiofónicas para operar y liderar a veces la conver-

RADIO sino también cultural.

Sus principios suelen
YA ERA UN MEDIO
‘DIGITAL’ exigir, con frecuencia,
alguna forma de gra-
tuidad y, por supuesto, inmediatez, participación,
consumo móvil, la convivencia con un entorno lleno
de distracciones y la posibilidad de descargar el pro-
ducto en diferido y bajo demanda. Todos estos ras-
gos, salvo el último, se ajustan como un guante a la
naturaleza histórica de la radio. Por eso, se puede
decir que era ‘digital’ mucho antes de internet.
Como recuerda Antonio Hernández-Rodicio, di-
rector de la SER, “nosotros tenemos ventaja frente a
otros soportes, porque nuestra programación siem-
pre ha sido gratuita, rápida y fácil de escuchar mien-
tras se hacen otras cosas”. Además, a los oyentes
les preocupa muy poco cambiar el transistor por
el teléfono móvil, porque la experiencia se parece
mucho. Rosario Borrego, directora de Investigación
queñas transformaciones para la radio y otras que
no son tan pequeñas. Entre las primeras destacan
las nuevas fórmulas de participación de la audien-
cia mediante las redes sociales y los correos elec-
trónicos. Son, sobre todo, mejoras incrementales a
las llamadas telefónicas y las cartas de los oyen-
tes. La novedad más notable aquí reside en que los
programas pueden iniciar una conversación, sobre
todo en Twitter, que aumente la audiencia o forta-
lezca su marca fuera de los canales tradicionales.
Las transformaciones no tan pequeñas pasan,
primero, por la experiencia de la web. La radio ac-
tual, gracias a unos portales cada vez más ricos y
complejos, no sólo se escucha sino que también se
lee y hasta sirve para ver vídeos. Esas webs, acom-
pañadas por las aplicaciones móviles, permiten ade-
más descargarse audios de programas (enteros o
troceados) bajo demanda y en diferido. Por otro lado,
han aparecido nuevos competidores puramente di-
sación en Twitter. En ocasiones, los competidores
también son plataformas de entretenimiento. Aquí
Rosario Borrego, de nPeople, destaca la llegada de
Spotify y su influencia sobre la forma de vender y ha-
cer publicidad de las emisoras musicales.
La última gran novedad es que las principales
cadenas también están generando contenidos exclu-
sivos para internet. Un notable ejemplo es Podium, la
red de podcasts de la división radio de Prisa. Según
el director de la SER, Antonio Hernández-Rodicio,
“usamos nuevas narrativas, los producimos para Es-
paña y Latinoamérica e incluimos en nuestra oferta
desde ficción hasta entretenimiento, pasando por pe-
riodismo y audios interesantes que aprovechamos de
nuestra fonoteca”. Este proyecto, que ganó un Pre-
mio Ondas el año pasado, está experimentando con
técnicas de datos masivos para identificar a la au-
diencia y también con nuevos formatos publicitarios
como los espacios para marcas [branded content].

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 123

F O R B E S MEDIA ISSUE MEDIOS

Paolo Vasile se ha mantenido como el máximo di- curra dentro de nuestros pro- En nuestro caso ha ocurrido lo
rectivo primero de Telecinco y ahora de Mediaset pios soportes y no fuera. Este contrario. Mediaset ha conquis-
España durante casi dos décadas. Los accionistas estado de atención permanente tado una posición privilegiada
vienen y se van, pero él se queda. Es uno de los es el que nos ha permitido in- muy alejada de cualquier com-
50 mejores CEO de España según Forbes. crementar la facturación publi- petidor en España a través de un
citaria de internet casi el doble modelo de producción y gestión
que el resto del mercado. del contenido único, con más del
Vasile sabe que el público de Mediaset es mucho más analógico que ¿Prevé Mediaset seguir el cami- 90% del contenido de producción
digital y que el mercado digital, a diferencia de la televisión lineal en no de muchos medios impresos propia en el caso de Telecinco,
abierto, ofrece un modelo de negocio que no le convence. Pero se le JYLHUKV JVU[LUPKVZ LZWLJxÄJVZ nuestro canal principal, gran par-
presenta un dilema: tiene que atraer a una audiencia joven –por la que para Facebook, una red social te de él en directo. Somos el grupo
pasa el futuro de su grupo– a la que sólo se llega por internet y que, que está dando preferencia al de televisión líder en consumo
además, ve la televisión lineal menos que las generaciones anteriores. vídeo? ¿Les preocupa que sean de vídeo con casi 750 millones
otros los que se queden con los de vídeos servidos el año pasado,
¿Cuáles son los retos de Mediaset ante su transformación digital? datos de su audiencia y los ex- el medio al que destinan mayor
Nuestro principal reto es el de seguir potenciando nuestro modelo de WSV[LU JVU ÄULZ W\ISPJP[HYPVZ& permanencia y el de mayor fide-
televisión en abierto a través de contenidos ca- Mediaset España emplea las lidad en internet.Y es importante
paces de reunir y acompañar simultáneamente redes sociales para comunicar, destacar, frente al resto de ofertas
VASILE a públicos muy heterogéneos, a través de todos nunca para exponer producto. de la red, que nuestros contenidos
los soportes posibles. Seguimos el movimiento Las redes sociales se han conver- son vídeos de calidad, que su con-
natural de la evolución tecnológica, adaptando tido en un competidor, sería un sumo tiene lugar en un entorno
nuestras estructuras pero manteniendo firmes los cimientos del nego- gran error distribuir a estos me- seguro y controlado, sin sorpresas
cio. Hemos convertido la tecnología en nuestra gran aliada, para que la dios nuestro contenido y ceder desagradables para espectadores
comunicación generalista que gestionamos llegue a todos los públicos. los datos, porque finalmente se ni para anunciantes. Además, so-
También a los públicos nativos digitales, para quienes hemos tendido explotarían comercialmente en mos la compañía con más partici-
puentes de consumo como Mitele y Mtmad con el fin de que descu- detrimento de nuestro negocio. pación en las redes sociales, pro-
bran la televisión a través del medio que han conocido nada más nacer: La televisión en abierto está tagonizando a diario los trending
internet. Buscamos que los nativos digitales descubran la utilidad y la aguantando con grandes cifras topics del mundo audiovisual.
compañía que supone la televisión en abierto generalista y comercial. W\ISPJP[HYPHZ SH PU[LUZPÄJHJP}U Se espera que la publicidad en
¿Se puede decir que el vídeo bajo demanda y la televisión en diferido son de la competencia, desde la que internet supere a la de la TV este
dos claves de futuro para los grandes grupos de televisión en abierto? representa el cable hasta la de H|V ¦*}TV ]HSVYH LZ[H ZP[\H-
Nuestro principal negocio es producir contenido propio y ofrecerlo WSH[HMVYTHZ [PWV 5L[ÅP_ ¦*}TV ción? ¿Cree necesario cambiar la
de todas las formas posibles dentro de nuestros soportes. Actualmen- lo está consiguiendo Mediaset? forma de hacer publicidad en TV?
te, todo el producto de Mediaset España está disponible a la carta a La TV en abierto tiene una par- En lugar de modificar la publici-
través de Mitele, pero no deberíamos cometer el error de perder la ticularidad que no tiene otro me- dad en TV, deberíamos ser capa-
concentración en mantener al máximo nivel nuestra producción: una dio, llega simultáneamente a todo ces de producir contenidos cada
televisión destinada al consumo lineal, cuyos principales su universo de referen- vez más brillantes. El consumo de
Mediaset España
valores radican en la universalidad, la simultaneidad, la emplea las redes cia. La TV ha quedado TV no ha cambiado en todo este
rapidez y la contemporaneidad de sus contenidos. Y esta sociales para como el único gran me- tiempo: el único elemento que
es precisamente la diferenciación que hemos de cuidar y comunicar, nunca
para exponer
dio de comunicación tiene efecto directo sigue siendo el
potenciar frente al consumo de contenidos bajo demanda producto. publicitaria por la rapi- meteorológico, junto con las crisis
de las nuevas plataformas, contraponiendo una televisión dez y la simultaneidad económicas. Hay sitio para todos,
de eventos, con espacios en directo, con vocación de establecer comu- de su comunicación. Cualquier la publicidad se desarrolla con un
nidad, con opción de comentarla, vivirla y sentir que formas parte cliente que busca promocionar su proceso coherente de integración,
de ella. Traducido a una imagen, Mediaset España sería un mercado marca, producto o servicio, sabe porque el producto primero tiene
con puestos de fruta, verdura, carne y pescado con producto fresco y que con solo una campaña en que darse a conocer, y no existe
aromático, frente a otras tiendas más frías tecnológicamente, donde televisión en abierto alcanza rá- un medio con una cobertura total
se ofrece producto atemporal, donde todo se sirve congelado. De esta pidamente la cobertura necesaria. como la televisión en abierto, para
imagen se extrae una conclusión: la televisión se defiende por sí misma Hay analistas que sugieren que después poder impactar indivi-
haciendo siempre la mejor televisión posible en abierto. la concentración en dos grandes dualmente a través del big data.
¿Cómo está explotando Mediaset las posibilidades de nuevos sopor- grupos de televisión en abierto Y antes o después se evidenciará
tes como móvil/tableta o plataformas como YouTube? ha reducido la innovación en la necesidad de poner límites al
Mediaset permanece muy atenta a todas las novedades tecnológi- tecnología y la creación de for- conocimiento del cliente, porque
cas. Cuando resultan útiles, invertimos sin dudarlo en el desarrollo TH[VZ KL WYVNYHTHZ ¦*\mSLZSH una cosa es conocerle y otra inves-
de las herramientas necesarias para que todo nuestro producto dis- posición de Mediaset? tigarle como un detective.

124 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

F O R B E S MEDIA ISSUE MEDIOS

Silvio González Moreno, es consejero delegado ninguna anomalía. Aclarado este audiovisuales, algo en lo que so-
de Atresmedia y uno de los de los 50 mejores CEO punto, y tomando como base esa mos muy buenos. En los últimos
de España según Forbes. Ha sido alto directivo del enorme competencia que existe meses, hemos cerrado acuerdos
Grupo COPE y después de la SER. en el mercado televisivo español, con gran parte de estos nuevos
estamos obligados a realizar per- operadores y nuestras marcas
manentes ejercicios de optimiza- brillan con fuerza en plataformas
González Moreno quiere avanzar hacia la digitalización de uno de ción de nuestra actividad. De otro como Netflix o Movistar. Es-
los dos mayores grupos privados de televisión en abierto y radio de modo sería imposible mantener la tamos convencidos de que son
nuestro país, pero sin las prisas que le intentan imponer Google o posición que nos hemos ganado a complementarios a nuestro mo-
sus competidores de la televisión de pago… Y, por supuesto, sin lo largo de los últimos años. En delo. Ellos tienen unos atributos
renunciar precipitadamente a un modelo de negocio sólido y mi- un mundo convergente, donde se y nosotros otros y los nuestros
llonario por otro –el de internet– que sólo le parece prometedor. han difuminado las fronteras de son especialmente relevantes.
la TV lineal y no lineal, en el que Nadie como la TV en abierto
¿Cuáles son los principales retos de la división de TV de Atresmedia somos muchos los que competi- para ofrecer una gran cobertura,
ante su transformación digital? mos por el tiempo de ocio de los trascendencia social o capacidad
Uno de los principales retos que tenemos todos los operadores del sec- ciudadanos, hablar de duopolio para generar eventos de masas.
tor es conseguir en el mercado digital un modelo de negocio sostenible suena como mínimo a trasnocha- Nadie como la TV es capaz de
y que posea una mínima equivalencia al del mal llamado “mercado do. Y es también esta convergen- centrar la conversación de la so-
tradicional”. Hoy por hoy todos estamos muy lejos de conseguirlo y cia la que nos obliga a estar en un ciedad. Pero, insisto, nosotros ya
no parece que sea sencillo. Dicho esto, nuestra estrategia, desde hace constante proceso de innovación. no sólo somos una TV tradicio-
años, se ha significado por ofrecer a nuestra audiencia un servicio y una Consecuencia de nuestra capaci- nal, somos una gran plataforma
experiencia multipantalla del máximo nivel y así seguirá siendo. dad de innovación es el notable o fábrica de contenidos que se
¿Cuáles son los desafíos de la radio de Atresmedia ante la digitalización? crecimiento de nuestra marca distribuye a través de todos los
El proceso de digitalización en el entorno de la radio nos permite una Series Atresmedia, que desde soportes. Es más, somos capaces
mayor cobertura, movilidad y conocimiento de nuestras hace tiempo se asocia a de generar nuevos soportes como
Atresmedia y
marcas y productos, lo que nos ayuda a mejorar en notorie- Mediaset no series de calidad, gran- hemos hecho con Flooxer, que
dad. Debemos aprovechar la digitalización para incidir en constituyen un des audiencias y éxito. ha cerrado su primer año de vida
una mayor difusión de nuestros con- duopolio, como
quieren hacer ver
‘Tu cara me suena’ es con más de un millón de usuarios
tenidos y un mejor posicionamiento voces interesadas. otro buen ejemplo de únicos mensuales y se ha conso-
SILVIO de nuestra oferta. En este sentido, el nuestra capacidad para lidado como la plataforma de los
mayor desafío en un entorno de fuerte competen- crear marcas exportables. Otra creadores digitales en internet.Y
cia es lograr captar una mayor cuota dentro del prueba de nuestra apuesta por a todo esto, déjeme añadirle que
tiempo que los oyentes dedican a actividades vinculadas al ocio. la mejora constante es el lideraz- nadie como la TV en abierto está
¿Cómo se está posicionando la TV de Atresmedia en los segmentos de go de Atresmedia en el mercado capacitado en la actualidad para
vídeo bajo demanda, TV en diferido y distribución de los contenidos internacional. Nuestros canales ofrecer a audiencia y anunciantes
tanto en nuevos soportes como en nuevas plataformas? Antena 3 Internacional, ¡Hola un entorno tan controlado y pro-
En Atresmedia decidimos hace tiempo estar donde estaba nuestra au- TV! y Atreseries, cuentan con fesional y un sistema de audio-
diencia sin esperar a que viniera a buscarnos. Pese a las dificultades en más de 50 millones de hogares metría tan transparente y veraz.
la monetización, reconocimos rápidamente que debíamos adaptarnos abonados en todo el mundo, lo La TV y la radio en abierto están
a los nuevos hábitos de consumo y liderar los avances en el ámbito di- que nos ha convertido en el pri- resistiendo la fuerte competencia
gital. Somos conscientes de las enormes fortalezas y virtudes de la TV mer operador privado de Europa (cable, ‘podcasts’ o plataformas
lineal pero también de que la distribución ya no es un factor esencial en número de abonados y canales [PWV 5L[ÅP_ ¦*}TV SV JVUZPN\LU&
en la cadena de valor del negocio audiovisual. No es casualidad, por fuera de nuestras fronteras y en el Nosotros contamos con la ven-
tanto, que Atresmedia fuera el primer operador en Europa en prees- operador no americano con más taja de narrar el relato que cohe-
trenar contenidos online o que Antena 3 se convirtiera en la primera abonados en Latinoamérica. siona a la sociedad y con un sis-
TV del continente en lanzar su propio canal en YouTube. En la ac- ¿Cómo están explotando las po- tema de medición de audiencias
tualidad, estamos muy orgullosos de ofrecer a nuestra audiencia los sibilidades del móvil y la tableta estable, creíble y consistente que
servicios de Atresplayer, la plataforma de TV online líder en España. o plataformas como YouTube? hace que la TV sea de forma cla-
¿Qué piensa de los que sugieren que la centralización en dos gran- ¿Cree que esto atraerá el interés ra la primera y gran opción para
des grupos de TV en abierto ha reducido la innovación tanto en tec- que parecen haber perdido los los anunciantes, algo que está por
nología como en formatos de programas? más jóvenes por la TV en abierto? llegar en el mundo digital. So-
Quiero dejar claro, en primer lugar, que Atresmedia y Mediaset no Si se piensa detenidamente, los mos capaces de crear un entorno
constituyen un duopolio, como quieren hacer ver voces interesadas, y nuevos operadores quieren ser donde los anunciantes saben que
sí un binomio altamente competitivo, algo que ocurre, por otra parte, como nosotros y hacer lo que la comunicación de sus marcas y
en todos y cada uno de los países de nuestro entorno. Es decir, no somos hacemos nosotros: contenidos productos sale reforzada.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 127

F O R B E S MEDIA ISSUE MEDIOS

Pedro García Guillén ha pasado por la dirección creación y distribución de los contenido diferencial puesto que
de Cinco Días, As, El País, Sogecable y del área programas de Movistar+? los tenemos todas las platafor-
audiovisual de PRISA. Actualmente, es CEO de la En Movistar+ queremos conocer mas y la TV en abierto. Nuestro
plataforma de TV de Telefónica, Movistar+ desde a nuestros clientes para que su negocio de suscripción nos obli-
2015, cuando Telefónica compró CANAL+. experiencia sea única. Sabemos ga a tener el mejor contenido,
que nuestros 11 millones y medio por eso tenemos que ofrecer el
de usuarios no tienen un patrón cine pegado a su estreno en salas,
Movistar+ está intentando romper el mercado con una inversión de de consumo común. Nosotros las series de las grandes marcas y
100 millones de euros en contenidos exclusivos y Telefónica la ha si- tenemos que pensar en una oferta todo el deporte.Tener el conteni-
tuado en el centro de su estrategia (todas sus ofertas integradas para de entretenimiento que apueste do, ofrecerlo con la última tecno-
particulares incluyen la televisión desde junio). A García Guillén se por todos los géneros y que se logía y de una manera personali-
le amontonan los retos y uno de los principales es comprender, anti- adapte a todas las formas de con- zada es lo que te diferencia. No
cipar, responder y alimentar los deseos de los usuarios digitales. sumo. Estamos invirtiendo en las vemos que el mercado esté satu-
funcionalidades más avanzadas rado, cada vez el usuario deman-
Movistar+ se puede considerar una plataforma digital de TV por ca- del mercado. Nuestros clientes da más contenido audiovisual y
ble. ¿Cuáles fueron los principales retos de su digitalización y cuá- pueden ver los contenidos de la disfrutarlo en más pantallas.
les son las medidas que esperan tomar para profundizar en ella? última semana de todos los ca- ¿Prevé un futuro a medio plazo
Hace dos años, cuando Telefónica adquirió CANAL+ nos fijamos el nales en el momento que ellos en el que se realicen, gracias a
objetivo de ser la marca de referencia de TV, garantizar la mejor conec- decidan, pueden parar la emisión los datos masivos de platafor-
tividad dentro y fuera del hogar y evolucionar hacia una experiencia de y reanudarla cuando quieran, por mas como Movistar+, productos
consumo personalizada y multiplataforma. Esta promesa nos ha hecho supuesto grabar, o ver el con- televisivos personalizables y pro-
líderes en este mercado. Nuestros tenido sin conexión ductos audiovisuales a medida?
Además de invertir
contenidos ya se disfrutan en cual- en mejores conteni- desde cualquier lugar. Ya lo estamos realizando en la
GUILLÉN quier pantalla y el cliente puede dos, apostamos Movistar 5S permite medida en la que desarrollamos
personalizar su forma de consu- fuerte por la creación
original para ser
que nuestras series y y compramos nuestros conte-
mo. Hemos pasado de ser una más competitivos. el cine sean accesibles nidos según la demanda de los
telco a ser la plataforma de entretenimiento audiovisual de para las personas con clientes. En nuestro interfaz los
nuestros clientes, con cien por cien de cobertura de TV en este país. discapacidad sensorial y desde contenidos te los recomenda-
Hemos adaptado nuestra oferta a las nuevas formas de consumo, y he- cualquier dispositivo a través de mos a ti, según tus gustos y tu
mos empezado a universalizar la experiencia televisiva en nuestra ofer- audiodescripción, subtitulado oferta, no sólo en base al con-
ta comercial. Seguiremos construyendo el modelo de TV que pide el y lengua de signos; y además, tenido que consumas. Para no-
usuario, tenemos las autopistas y los contenidos, el reto es seguir adap- tenemos un nuevo servicio que sotros el valor es que el cliente
tándonos al mercado y que nuestros clientes tengan el mejor contenido permite lanzar contenidos desde quiera seguir con nosotros.
y una experiencia personalizada, multiplataforma y bajo demanda. tu dispositivo móvil y verlos en la ¿Hasta qué punto el vídeo bajo
Han empezado a apostar por la programación propia, algo que se ob- TV, o convertirlo en tu mando a demanda y la TV en diferido son
serva, por ejemplo, en el estreno en 2016 y refuerzo en 2017 de su canal distancia. Movistar+ ha contri- prioritarios Movistar+ y cuál es
#0 y en el reciente aumento de la inversión en producción de series. buido al cambio de hábitos a la el porcentaje de su audiencia
Movistar+ es clave en la estrategia de negocio de Telefónica como hora de consumir el contenido de que los consume?
elemento diferenciador. Además de invertir en la compra de los me- TV, queremos conocer al usuario Es fundamental. Hoy, Movistar+
jores contenidos, estamos apostando fuerte por la creación original para ofrecerle lo que quiere y fa- lidera el cambio de hábitos que se
para ser más competitivos. Queremos que el contenido original apor- cilitarle la forma de consumirlo. está dando en el consumo deTV y
te valor añadido a nuestros clientes. Hace un año, lanzamos #0, nues- ¿Hasta qué punto no asistimos video en España. Sabemos que las
tro canal exclusivo, que hoy ya se ha posicionado como el canal de a una ‘guerra de contenidos ex- series y el cine se consumen más
pago líder de nuestra plataforma. Tenemos que estar satisfechos.Y la clusivos’ –ya no sólo del fútbol o de un 80% bajo demanda. Son el
apuesta por ficción original es estratégica. Vamos a estrenar 10 series películas de estreno, también de género de moda, genera impactos
al año. Tenemos un fuerte compromiso con nuestros clientes y con la series– entre los distintos ope- y conversación social. Por esta ra-
industria de este país generando más de 1.500 empleos directos. En radores que está provocando zón, nuestra apuesta de ficción ya
un año, hemos comprometido más de 100 millones de euros en pro- una incipiente burbuja y amena- se va a ofrecer así a nuestros clien-
yectos de ficción y en formatos televisivos exclusivos de Movistar+. za con saturar el mercado? tes para que lo consuman cómo
Esto nos posicionará como uno de los principales players europeos. Nosotros vamos a apostar por el y cuándo quieran. Aún así, no
Nuestras series en España solo se verán en Movistar+ pero los pro- contenido original como elemen- renunciaremos a ofrecer la cita li-
yectos han generado mucha expectación en los mercados y tantoVel- to diferencial y exclusivo. Este neal desde #0, el mejor escaparate
vet, como La Zona y La Peste ya tienen distribución internacional. mercado es muy competitivo, y para llegar a aquellos que quieran
¿Qué papel juegan la digitalización, los datos masivos y el mayor los derechos del fútbol tienen un consumir las series de producción
conocimiento y posibilidades de interactuar con los usuarios en la coste muy elevado y ya no es un original a otro ritmo.

128 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

F O R B E S MEDIA ISSUE MEDIOS

¿Cree que es posible proyectar COPE queremos crear pero an-

Fernando Giménez Barriocanal es presidente y CEO un mensaje con valores cristia- tes, creemos que es conveniente
del Grupo COPE desde 2005 y vicesecretario de nos en unas redes sociales que conceptualizar bien qué es un po-
Asuntos Económicos de la Conferencia Episcopal. tienden a ser hostiles con las dcast. El mercado está inundado
ideas tradicionales? de contenidos que se hacen pasar
No tengo ninguna duda. Si algo por podcast y no lo son. El podcast
Giménez Barriocanal sospecha que el futuro de la radio, y del grupo comprueba COPE a diario es requiere de dinero, talento y pa-
que lidera, no sólo pasa por su programación lineal y el audio, sino que se ha convertido en un re- ciencia. Un buen podcast deman-
también por el universo digital mediante el vídeo, el texto, los podcasts ferente. También en la informa- da tiempo de producción y dise-
y el streaming de las redes sociales. Eso ayuda a explicar su alianza con ción religiosa y como transmisor ño. No es un contenido emitido
ABC, su colaboración con Facebook y el intento, primero con Popular de determinados valores. Somos en la antena y subido a la web. Es
y luego con 13TV, de crear una televisión cristiana de referencia. conscientes de que en las redes algo más. Son nuevas narrativas,
sociales se publican contenidos nuevas formas de trabajo. Es el
¿Cuáles son los retos del Grupo COPE ante su transformación digital? deshonrosos pero los cristianos paso ‘From on air to emotion’. El
COPE ha sido siempre un grupo enfocado hacia sus oyentes. Un con- estamos llamados a ser luz del podcast no se escucha igual que la
junto de emisoras que atiende las necesidades de aquellos que nos es- mundo y sal de la tierra y eso antena. Es más personal. Emo-
cuchan, nos leen, que confían en nosotros. No trabajamos para nadie incluye nuestra participación cional. Y bajo estos parámetros
que no sea el oyente pero somos conscientes desde hace tiempo que en este tipo de plataformas con trabaja COPE con sus proyectos
éstos se han transformado en usuarios que se encuentran en distintos los mensajes en los que creemos de podcasts.
lugares y que llegan a nosotros no solo escuchando a los comunicadores firmemente. Debemos estar en ¿Son la música en ‘streaming’ y
mejor valorados (Carlos Herrera, Paco González, Manolo Lama, Pepe medio del mundo. las plataformas como Spotify un
Domingo Castaño, Javi y Mar, El Pirata…) sino también a través de ¿Por qué piensa que la radio está riesgo para radios de programa-
nuestra web, teléfono móvil –ocho de cada diez usuarios proceden de siendo capaz de resistir a la dis- ción musical como Cadena 100?
este soporte– o de las redes sociales. En este sentido, la revolución que rupción digital mejor que otros Son otro motivo para hacer nues-
afecta a los medios no ha concluido y COPE sitúa al oyen- medios de comunica- tro producto más competitivo
La revolución que
te/usuario en el centro: user first. Debemos conocerle mejor afecta a los medios ción como la prensa? y de mejor calidad. Sin olvidar
para enriquecer su experiencia. En la antena y en lo digital no ha conluido No debemos olvidar que a la música en streaming y a
donde la mentalidad UX (ex- yoyente/usuario
COPE sitúa al
en el
nunca que la radio es este tipo de plataformas les falta
periencia de usuario) pasa por centro: user first. el medio más creíble el toque humano, la emoción y
FERNANDO hacer que el contenido sea lo en España. El paso del el tú a tú con el oyente. Nosotros
más accesible posible. Debemos acertar oyente a usuario; el tránsito de cada día tenemos más de seis
con la distribución de los contenidos, con la antena a la web/redes socia- millones de razones para traba-
el momento y con su formato. En marzo por ejemplo, COPE se con- les/aplicación móvil es solo uno jar esa intimidad con la audien-
virtió en el primer medio en España que emitía en Facebook Messen- pero no es el más grande de los cia. Tantas como oyentes tiene el
ger con su bot. Somos conscientes de las oportunidades que supone la muchos que COPE (y el resto Grupo COPE y en esa línea tra-
transformación digital y queremos que COPE sea un gran plataforma de emisoras o medios) tendrá bajamos, ya sea en Cadena 100,
generadora de contenidos que se distribuyen entre otros soportes en su que dar hasta alcanzar el espacio Rock FM o MegaStarFM.
antena y cuyos ejes son el entretenimiento, el deporte y la información. futuro en el que trabajaremos. La alianza con ABC les permite
¿Qué lugar ocupan las redes sociales y la radio digital en la estrate- Hasta entonces, debe haber una ofrecer a los usuarios una com-
gia del Grupo COPE? convivencia entre las platafor- pleta información en audio y tex-
Debemos concebir las redes sociales como un medio de comunicación mas tradicionales donde tenemos to. ¿Apuesta COPE por el vídeo?
más, además de como canal para llevar nuestros contenidos a nuevas audiencias muy importantes y la Esa alianza nos ha permitido lle-
audiencias. Nos permiten contar historias que la gente quiere escu- mayor parte de nuestro negocio. var a cabo muchas cosas de for-
char asimismo de los argumentos del día a día que creemos que ne- ¿Son los exitosos ‘podcasts’ de ma conjunta y eso se lo agrade-
cesitan escuchar. La secuencia en las redes ya no debe terminar en la productores independientes una cemos a la cabecera de Vocento.
publicación sino en el hecho de que se comparta y se comente el con- amenaza para las empresas tra- Para COPE el vídeo no es una
tenido bien sea en Twitter, Facebook, Instagram o Snapchat. Una de dicionales? ¿Qué papel espera apuesta de futuro, es presente.
las experiencias más exitosas en España está todavía reciente y la pro- jugar COPE en ese mercado? Con el rediseño de la web, nos
tagonizó COPE el Día de la Radio. El 13 de febrero más de 2 millones En COPE no concebimos el fu- volcamos más en la imagen y el
de personas siguieron a través de Facebook Live la conversación que turo de la radio sin el ‘bajo de- vídeo como un gran instrumen-
Carlos Herrera mantuvo en ‘Herrera en COPE’ con Iñaki Gabilon- manda’. En España, de media un to de comunicación masiva sin
do, Luis del Olmo y José María García. COPE llegó a superar con usuario escucha cinco podcasts olvidar nuestra razón de ser: el
esta cifra los resultados de cadenas como NBC. Incrementó un 54% el a la semana. Alrededor de diez audio. El usuario quiere ver y el
número de usuarios nuevos y un 33% el número de páginas vistas. Son millones de personas escuchan reto está en contarle las cosas de
datos que confirman el desarrollo digital que tiene la marca. radio online en nuestro país. En una forma breve y atractiva.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 131

F O R B E S MEDIA ISSUE MEDIOS He defendido la con-
solidación del sector
desde hace años.
Nuestro mercado es
muy pequeño y hay
Antonio Fernández-Galiano es presidente ejecuti- acerca del concepto ‘indepen- fin. Sin embar- exceso de oferta.
vo de Unidad Editorial desde 2011. Antes fue CEO, dencia’ aplicado a un medio. En go, la pregunta
desde 2005, de la editora de El Mundo (Unedisa) y, un periódico, la independencia está basada en una percepción
dos años después, también de Unidad Editorial. responde más a un ideal al que errónea, por lo menos en lo que
debemos aspirar que a un atri- se refiere a Unidad Editorial. En
buto absoluto. Llevo muchos nuestro grupo hay vivas en torno
años trabajando en los medios a 120.000 suscripciones, con un
Fernández-Galiano afronta la transformación digital convencido de y eso me ha permitido reflexio- crecimiento del 59 % desde 2014.
que colaborar estrechamente con redes sociales como Facebook y fo- nar... Al final se ha convertido No son los datos del ‘New York
mentar la fusión o la alianza entre grandes grupos es un paso adelan- en una etiqueta muy manoseada Times’, cierto, pero para nuestro
te. Cree que su principal misión es reforzar la calidad y notoriedad de por todos que se cuelga o se quita mercado empieza a ser ya una ci-
sus cabeceras y apostar por el cobro de contenidos en internet. de los medios en función de los fra relevante y gran parte de nues-
intereses más dispares. El propio tros esfuerzos están centrados en
¿Cuáles son los principales retos de Unidad Editorial ante su transfor- transcurso del tiempo va creando hacer crecer ese número.
mación digital? ¿Qué porcentaje de sus ingresos provienen del mundo adherencias en las personas que En el sector de la prensa, muchos
digital y cuándo esperan que éstos se conviertan en la principal fuente? acaban limitando su indepen- CEO vuelven a apoyar la conso-
El principal reto de Unidad Editorial ante su transformación digital es, dencia. Repito, la independencia lidación. ¿Sería usted partidario
por encima de todo, mantener la notoriedad de sus marcas. La fuerza es un valor, un ideal al que hay de la concentración del sector en
de nuestras cabeceras es la que nos ha llevado a ser protagonistas en el siempre que aspirar porque son menos operadores? ¿Cree que es
mundo digital. Hoy somos el grupo de comunicación con mayor volu- nuestros lectores los que nos la algo realista a medio plazo?
men de tráfico en España, pero el tráfico no nos puede hacer perder la exigen. La independencia hay He defendido la consolidación
perspectiva: somos líderes por la relevancia que trabajarla a diario y pasa por del sector desde hace años por
y credibilidad que nuestras marcas vienen una constante regeneración de diversas razones. La primera,
ANTONIO disfrutando desde hace decenios. La facili- los modos de hacer, de practicar porque, aunque no queramos
dad con la que se pueden generar lectores en el periodismo. Otra cuestión es verlo, nuestro mercado es muy
el mundo digital no puede llevarnos a perder que disponer de más recursos pequeño y hay exceso de ofer-
de vista lo esencial, que es el buen periodismo. A partir de esta decla- permite ser más independiente. ta. España tiene muchos menos
ración de principios, es incuestionable que tenemos grandes desafíos Por eso es tan importante que habitantes que los principales
por delante que tienen que ver con los lectores, con los abonados, con los medios evolucionemos hacia países de la UE comparables
el mejor conocimiento de los mismos, con la venta de contenidos y con modelos viables y sostenibles. En al nuestro (Francia, Alemania,
las herramientas tecnológicas, que desempeñarán un papel funda- cuanto al control del poder polí- Italia, todavía el Reino Unido)
mental en nuestro futuro desarrollo. tico, no creo que la connivencia y además son habitantes con
Una de las preocupaciones de los directores de medios impresos entre poder político y periodismo menos tradición de lectura. Sin
es que sus webs se conviertan sólo en páginas de entretenimiento. sea una novedad. Es algo que vie- embargo, en España se distribu-
El entretenimiento y la información siempre han estado presentes en ne de lejos. Claro que no resulta yen un mayor número de cabe-
nuestros periódicos. En el mundo digital deberemos saber compaginar deseable, pero ha sido algo con- ceras, lo que hace que las ventas
ambas cosas sin dejarnos arrastrar por el tráfico fácil. La mayor parte sustancial al periodismo de toda promedio por cabecera sean
de nuestros lectores espera de nosotros el mejor periodismo, no nece- la vida. Lo curioso es que quienes sensiblemente inferiores a las de
sariamente el de más impacto. Apostar al tráfico por el tráfico puede más denuncian esa connivencia, otros mercados, lo que dificulta
ser pan para hoy y hambre para mañana. La solución pasa por la con- en ocasiones, son los que más han enormemente la consecución de
cienciación de los profesionales y por la determinación de los editores. convivido con los políticos. márgenes positivos. La consoli-
Muchas cabeceras han empezado a producir contenidos para Fa- El periodismo de investigación y dación no tiene por qué signifi-
cebook y albergan muchas esperanzas. ¿Cuál es vuestra posición? las campañas para posicionar- car necesariamente la fusión de
No podemos ignorar la existencia de estas grandes plataformas ni que se como alternativas y refugios cabeceras, bastaría con la conso-
gran parte de nuestras visitas nos llegan desde ellas, nos permiten con- contra la posverdad han multipli- lidación de todo tipo de procesos
tar con canales de distribución para hacer llegar nuestro producto a cado las suscripciones digitales para obtener amplios márgenes
usuarios que posiblemente de otra forma no tuviéramos. Deberemos y en papel de medios como ‘The de racionalización en el sector.
aprender a convivir con ellos y a colaborar compartiendo muchas cosas, New York Times’. ¿Por qué no La segunda razón es el desafío
buscando siempre un equilibrio justo entre el medio y la plataforma. ocurre lo mismo en España? de transformación que tenemos
Dos de los motivos que se suelen emplear para no suscribirse a un La afirmación es correcta. Ade- los medios tradicionales por de-
medio en internet son que la deuda de las cabeceras ha acabado más ya he expresado mi conven- lante. Para poder abordarla con
con su independencia y que la caída de los ingresos no les permite cimiento respecto a la necesidad éxito se necesitan unos recursos
controlar al poder político. ¿Qué responde a esos argumentos? del cobro por el contenido y la económicos que podrían darse
Por lo que se refiere a Unidad Editorial, niego la pérdida de inde- suscripción resulta un instrumen- con más seguridad en un con-
pendencia de sus cabeceras. En cualquier caso, habría que razonar to ideal para la consecución de ese texto de consolidación.

132 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

F O R B E S MEDIA ISSUE MEDIOS

Luis Enríquez es, desde 2011, el CEO del Grupo buyendo a trasladar esa misión a desde hace más de un siglo en el
Vocento, que suma la mayor parte de las cabe- terceros, que aspiran a ser medios caso de las cabeceras deVocento.
ceras regionales líderes en España y también el y que en ningún caso lo son, y a Medios americanos como ‘The
periódico de tirada nacional ABC. diluir progresivamente la identi- Washington Post’ o ‘The New
dad de nuestras marcas. York Times’ han aumentado sus
¿Se plantean explorar alguna fór- suscripciones como medios de
Enríquez, un profesional que llegó a lo más alto de Vocento con sólo mula ‘freemium’ para el grupo que JVUÄHUaH LU LS WLYPVKPZTV KL PU-
40 años y después de una trayectoria fulgurante en Unidad Editorial, combine contenidos de pago y vestigación. ¿Por qué no ocurre
quiere convertir a su grupo en el primero en demostrar que los lectores contenidos gratuitos en internet? esto en España?
pagan por los contenidos digitales de los periódicos de papel si son de Vocento es el único grupo edito- En España, el populismo, que es
calidad. Sería un cambio histórico. Sus competidores están atentos. rial español que está apostando una grave amenaza sobre las li-
por una estrategia sostenida de bertades en general pero sobre la
¿Cuáles son los principales retos de Vocento ante su transformación di- pago por contenidos, bajo un libre prensa en particular, no ha
gital? ¿Qué porcentaje de sus ingresos provienen hoy del mundo digital? modelo de suscripción ‘On+’ accedido al gobierno de la nación.
Vocento y los medios en general llevan enfrentándose a profundos que ya hemos implantado en Por tanto, no pasa de ser una ame-
cambios digitales desde finales de los 90. Por tanto, no estamos in- tres de nuestras cabeceras líderes naza. En EE UU el populismo ha
mersos en una transformación pendiente o inconclusa, sino en un regionales: El Correo, El Diario llegado a la Casa Blanca. Desde el
proceso de evolución continua que ya forma parte de la gestión en Vasco y El Diario Montañés. primer instante, no ha parado de
un entorno cambiante y con escasa visibilidad del futuro a medio Actualmente es una fórmula amenazar, desconsiderar y vetar
plazo. En estas condiciones, nuestro foco debe seguir siendo el mis- que permite el acceso ilimitado a a los medios tradicionales. Los
mo: atención al contenido de calidad, pensar en los lectores como todos los contenidos, frente a los ha declarado sus enemigos. Yo
centro de nuestros productos e incrementar la influencia de nues- no suscriptores que pueden leer interpreto el incremento de las
tras marcas. No obstante, sí que hay un reto común para los medios hasta un máximo de diez artí- suscripciones como una mues-
vinculado al modelo de negocio digital, hoy por hoy fundamental- culos mensuales, y a contenidos tra de respaldo por parte de la
mente publicitario y que no acompaña en la medida de- extra ad hoc. Creemos sociedad americana. Sus ciuda-
No estamos inmer-
seada. En Vocento tenemos muy presente esta realidad y sos en una transfor- que es una apuesta de danos, como si de un sistema de
creemos en la necesaria evolución a modelos de pago por mación pendiente futuro que constituirá anticuerpos se tratase, han reco-
contenidos y en la innovación oeninconclusa, sino
un proceso de
una importante vía de nocido un elemento que pone en
en negocios digitales alineados evolución continua. negocio. riesgo su sistema de libertades y
ENRÍQUEZ con nuestras cabeceras. Los ¿Qué opina de aque- actúan en consecuencia.
ingresos digitales van ganando peso, y llos que consideran los digitales ¿Sería usted partidario de la
seguirán ganando, en la composición glo- como medios no tan indepen- concentración del sector en me-
bal, pero sin olvidar que hoy por hoy la difusión y publicidad del dientes dada su actual situación nos operadores?
soporte impreso son la principal vía de negocio. ÄUHUJPLYH& Nuestro sector está lastrado por
¿Qué está haciendo Vocento para evitar el imperio del ‘clic’ y de las En un entorno digital donde pro- una permanente incertidumbre
noticias más leídas? liferan los contenidos y noticias en la línea de ingresos. El modelo
La digitalización transforma industrias pero nosotros creemos fir- falsas, favorecidos por la virali- de negocio está cambiando a toda
memente que no debe alterar la esencia de nuestro negocio, que en dad de las plataformas sociales, velocidad y, hasta que no demos
definitiva es información de calidad y la relación sostenida con nues- nos estamos encontrando con que con un nuevo esquema sosteni-
tra audiencia. En este sentido, no medimos la salud de nuestras webs hay una necesidad de abrazar la ble, estamos obligados a gestio-
en términos de clics. Pensamos que el futuro radica en la fortaleza y prescripción y credibilidad de los nar los costes con máxima efica-
salud de nuestras cabeceras y por ello nuestra misión es seguir con- medios tradicionales o legacy para cia y rapidez. La consolidación
tribuyendo con información relevante para nuestros lectores, preser- estar bien informados. Un buen permitiría una mayor capacidad
vando el estilo característico y reconocible de cada una de las marcas. ejemplo de ello han sido las elec- para gestionar costes y nos pro-
Hay medios que ya han empezado a generar contenidos para algu- ciones americanas, a partir de las porcionaría una mayor tranquili-
nas redes sociales. ¿Cómo lo ven desde Vocento? cuales y con el ruido generado por dad a la hora de enfrentarnos a los
Las redes sociales son una potente plataforma para conectar con nues- las famosas fake news los prin- años venideros. Siempre desde el
tra audiencia real y potencial. En la elección del tipo de contenido que cipales periódicos digitales esta- más escrupuloso respeto por las
difundimos tenemos en cuenta la naturaleza del canal, adaptamos el dounidenses han batido récords marcas y sus señas de identidad,
tono en consecuencia y buscamos las preferencias de esas audiencias de altas de suscriptores. En cual- naturalmente. Por tanto, es im-
para optimizar así la experiencia de usuario. Pero siempre con el ob- quier caso, los medios debemos prescindible que empecemos a
jetivo de amplificar el alcance de los contenidos propios. Nuestra vo- demostrar la independencia de ver, si no operaciones corporati-
cación es desarrollar la relación de cada una de nuestras cabeceras con nuestra línea editorial y ganarnos vas, que sería recomendable, al
los lectores y en este sentido, no nos planteamos generar contenidos la confianza de nuestros lectores menos acuerdos de colaboración
para otras plataformas, incluida Facebook, porque estaríamos contri- día a día, como venimos haciendo entre los grandes grupos.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 135

F O R B E S MEDIA ISSUE MEDIOS

Agustín Cordón es el consejero delegado del car alianzas estratégicas y apoyos Zeta ha vivido una delicada situa-
Grupo Zeta desde octubre de 2015. Antes, capi- y profundizar en experiencias de ción en los últimos años debido a
taneó la ambiciosa internacionalización de la Fira éxito conjuntas a nivel digital. Es la deuda, los recortes de plantilla
de Barcelona, que incluyó convertirla en la sede fundamental trabajar de manera y la caída de los ingresos del sec-
permanente del World Mobile Congress. alineada y ser capaces de llegar a tor. ¿Dispone Zeta de recursos hu-
consensos en cuestiones vitales y THUVZ ` ÄUHUJPLYVZ Z\ÄJPLU[LZ
de desarrollo. para llevar a cabo una profunda
Muchos analistas creen, primero, revolución digital que apueste por
El Grupo Zeta ha luchado con éxito por su supervivencia en los últi- que el desplome de los ingresos la distribución multiplataforma,
mos años. Se le ha añadido la crisis de la prensa a una fragilidad finan- publicitarios que ha provocado la el vídeo, la publicidad nativa, los
ciera que ha forzado reducciones de salarios y plantilla. Su CEO cree digitalización de la información nuevos lenguajes o la contrata-
que ha llegado el momento de convertir la revolución digital en un exige una inevitable consolida- JP}U KL U\L]VZ WLYÄSLZ&
punto de inflexión definitivo y no descarta vender activos estratégicos ción y, segundo, que hay grupos Nuestras últimas operaciones
para conseguirlo. Está convencido de que van a vivir para contarlo. dispuestos a comprar grandes corporativas, como la refinan-
activos rentables. ¿Ha estudia- ciación de la deuda, la venta de
¿Cuáles son los principales elementos de la estrategia de su empre- do Zeta la posibilidad de vender Ediciones B, los últimos datos
sa para adaptarse a la transformación digital y qué proporción de su activos estratégicos y no sólo de audiencia, la recualificación
facturación representan ya las ediciones digitales? pequeños diarios regionales para y reorganización que hemos im-
En la flexibilidad y en la diversidad estratégica para crecer, tanto en aprovechar esta necesidad de plementado este año y el cam-
producto como en ingresos, es dónde buscamos nuestra fortaleza: los JVUZVSPKHJP}U YLMVYaHY SHZ ÄUHU- bio progresivo que hemos dado
medios digitales ya permiten múltiples oportunidades de recaudación, zas y conseguir nuevos recursos a nuestros productos digitales,
no solamente las relacionadas para afrontar la trans- que culmina este verano con el
Nosotros estamos
con la publicidad convencional abiertos a explorar formación digital? relanzamiento de toda nuestra
CORDÓN o el pago por suscripciones, sino cualquier tipo de Nosotros estamos prensa generalista en internet,
también las que tienen que ver opción que acelere
nuestro ciclo de
abiertos a explorar nos hacen ser optimistas.
con un amplio y nuevo universo transformación. cualquier tipo de op- Sóloenlosúltimosdocemeses
que ya estamos explorando, apoyándonos en una mezcla ción que acelere nues- hemos conseguido replantearnos
de creatividad e innovación. Desde el data, que nos está permitiendo tro ciclo de transformación. como un gran grupo transversal,
por primera vez a los editores entender realmente a nuestras audien- Creemos en la importancia que que siente en digital y que tiene
cias y su auténtico potencial, hasta las nuevas formas de expresión en tiene la asociación con otros me- cinco vértices fundamentales
un lenguaje de venta de valor añadido, multimedia y tecnológico, ante dios o incluso a generar alianzas para dicho cambio: primero, la
nosotros hay un horizonte de posibilidades que yo diría casi ilimitadas con ‘socios’ complementarios búsqueda constante de nuevas
por la flexibilidad del formato y nuestros actuales niveles de audiencia. para componer un discurso de audiencias y vías de crecimientos
Tenemos la gran oportunidad de pensar como digitales pero apalan- fuerza y riqueza ante el mercado. de ingresos con especial foco en
cándonos sobre nuestra auténtica ventaja competitiva, que es la solidez, Respecto a nuestras propias el móvil y en las nuevas tecno-
la credibilidad y la fuerza que tienen nuestras marcas, que han realizado marcas analizamos sus posibi- logías aplicadas al servicio de
un discurso periodístico extraordinario en la historia del periodismo en lidades reales de crecimiento nuestro cliente; segundo, la reco-
España. Reconvertirnos desde esa óptica, como empresa de periodismo en audiencia e ingresos en este nexión con las nuevas generacio-
ya digital pero al mismo tiempo ofrecer valor añadido en otros servicios nuevo ciclo digital y, al mismo nes, que utilizan otro lenguaje y
e innovar de manera constante nos posiciona mucho mejor de salida tiempo, tener una visión trans- tienen otros hábitos de consumo
que la gran mayoría de los medios del actual panorama español. En la versal sobre nuestro entorno y de información y servicios; ter-
actualidad, la facturación digital representa en torno al 20% en términos utilizarlos si fueran válidos para cero, revitalización de nuestras
comerciales, y creemos que seremos capaces de alcanzar una ‘paridad’ que se impulsen entre ellos. Sa- firmas, que se van convirtiendo,
–50% de ingresos digitales y analógicos totales, no sólo publicidad– en bemos la fuerza increíble que más que en colaboradores, en
un plazo no superior a cinco años, incluso menos, si imprimimos más tiene la sinergia entre nuestros verdaderos influencers; cuarto,
velocidad al cambio que ya estamos experimentando en el grupo. soportes, cómo somos capaces replanteamiento de nuestro dis-
¿Está considerando algún tipo de fórmula ‘freemium’ para las edi- de empezar a entender a nuestra curso tecnológico y de capital
ciones digitales de sus principales publicaciones? audiencia e incluso a nuestros humano con perfiles orientados
Lo realmente crítico respecto a esta posible vía de crecimiento de in- suscriptores y cómo un discur- al entendimiento del factor digi-
gresos y a algunas experiencias de pago por contenido –sea en formato so de audiencias y servicios tan tal, y quinto, inicio de una pro-
freemium o más ‘duro’– es la experimentación y el estudio, además de diverso y fascinante como el funda reconversión comercial
la duda constante a la hora de enfrentarse al fenómeno.Y al tratarse de que ofrecen nuestras diferentes para que nuestra fuerza de ventas
un tema de conocimiento y de compartir experiencias, conviene rese- cabeceras nos da la energía ne- tenga un foco claramente digital
ñar lo triste que resulta el panorama sectorial a este nivel en España, cesaria para fortalecer esa trans- y consultivo de cara a nuestros
debido a la extrema dificultad que tenemos para compartir ideas, bus- formación de la que hablamos. clientes.

136 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

FOTOGRAFÍA XAVI TORRES-BACCHETTA
F O R B E S MEDIA ISSUE MEDIOS

Eva Fernández es la CEO de El Español desde su esos países el modelo de negocio ÄJPLU[L WHYH [VKVZ SVZ TLKPVZ
fundación en 2015. De la máxima confianza de basado en el cobro de contenidos digitales que han nacido en los
Pedro J. Ramírez, Fernández ocupó antes la direc- en distintas modalidades de sus- últimos años? ¿Esperan que el
ción general de El Mundo. cripción o micropagos es ya una sector se concentre?
realidad constituyéndose en una Sin duda, ya no hay mercado para
parte importante de sus cuentas tantos medios y la concentración
Esta directiva se enfrenta al enorme desafío que supone convencer a de resultados. En España nos tiene que ser una realidad, pero
los lectores para que se suscriban a los contenidos digitales de un me- encontramos a mucha distancia no se trata de algo que afecta a los
dio nacional que, además, no tiene soporte en papel. Son los pione- de iniciar ese camino, a pesar de digitales, sino que afecta a todos
ros. Además, cree que ha llegado el momento de combinar la alianza que las cuentas de resultados de los medios. Hace unos años los
con otros editores frente a Google y Facebook con una apuesta por la los principales medios están en principales medios tradicionales
innovación de los formatos periodísticos y publicitarios. números rojos y que las empre- no querían oír hablar de ello y sin
sas editoras de dichos medios embargo hoy liderar esa concen-
¿Cuáles son los principales ejes y retos de su estrategia digital? se encuentran ampliamente tración es el mensaje principal
La estrategia se ha diseñado pensando en la consecución de nuestro endeudadas. La pregunta que que transmiten en sus juntas de
objetivo fundamental, que es convertirnos en un medio influyente, deberían hacerse esos editores accionistas. Los medios tradi-
relevante y rentable y con ello independiente, en el menor tiempo po- es qué sentido tiene cobrar por cionales están abocados a rees-
sible. Básicamente nuestra estrategia se basa en recuperar el modelo de un contenido si lo distribuyes en tructurarse y a fusionarse para
negocio tradicional de los medios: cobrar por contenidos, y potenciar soporte papel y ofrecerlo gratis si ajustar unas estructuras de costes
al máximo los formatos y elementos que nos permitan maximizar los lo distribuyes por medios digita- insostenibles para los volúmenes
ingresos publicitarios. El principal reto con el que nos encontramos es les... O cómo siguen apostando de negocio que se mueven en el
precisamente moldear dicha estrategia para que se adapte a un entorno ante sus accionistas por estrate- mundo digital, y a los medios
tan cambiante y disruptivo. En si mismo el hecho de que estemos apos- gias de reducción de costes sin nativos no nos queda otra que
tando por un sistema mixto basado en la publicidad y en las suscrip- adoptar nuevos modelos de ge- crecer rápidamente para poder
ciones supone un reto, ya que es muy difícil competir en un neración de ingresos. acceder y competir en un entorno
Nuestra estrategia:
mercado en donde mientras tu cobras por un servicio, toda cobrar por con- ¿Qué papel juegan en marcado por la influencia pero
tu competencia lo ofrece de forma gratuita. Para nosotros y tenidos y potenciar sus proyectos las co- también por el tamaño, y eso de
en términos económicos, todo lo que tiene los formatos que
permitan maximizar
munidades de lectores nuevo conduce a la agregación.
valor tiene un coste y todo lo que tiene un ingresos publicitarios y usuarios que están La transformación digital es un
EVA coste tiene un precio, y le aseguro que los tejiendo a su alrededor? hecho, pero desde la prensa en
contenidos de El Español tienen mucho valor, son cos- Los últimos estudios realizados papel parece haber miedo a de-
tosos de producir y por tanto deben tener un precio, en EE UU determinan que el jar su medio habitual. ¿Dónde ve
ajustado al mundo digital, pero un precio. En cuanto al ingreso publi- 70% de los americanos tienen usted el futuro más inmediato?
citario el reto es intentar competir con lo que a día de hoy se ha conver- en Facebook su principal medio Realmente los medios tradicio-
tido en la gran amenaza del sector, el duopolio Google-Facebook, que de acceso a la información y lo nales ya han sido abandonados
acapara ya mas del 80% de la inversión publicitaria y que erosiona la más preocupante es que sólo un por su medio ‘habitual’ y como
identidad de nuestras marcas y la propiedad de los datos de nuestros 10% de ellos recuerdan el medio en anteriores ocasiones las de-
clientes, curiosamente monetizando los contenidos que de forma gra- que produjo la noticia que leen. cisiones las están tomado otros
tuita les cedemos los medios. Si a esto le unimos el crecimiento de la Este es un cambio en la cultura por ellos. En primer lugar la ha
publicidad programática que en España se está traduciendo en una ba- y en los hábitos de consumo de tomado el propio lector que ha
jada de precios en lugar de en una mejor segmentación, y el incremento información de los lectores y por modificado radicalmente su há-
de los bloqueadores de publicidad, se puede imaginar la magnitud de lo tanto los medios tenemos que bito de consumo de información.
nuestros retos diarios para lograr una estrategia de éxito. estar y adaptarnos, no puedes ir Basta con ver que en un país de
La suscripción de pago ha sido (y es) su apuesta de futuro para ser en contra de tus clientes, pero al 45 millones de personas no exis-
rentables. ¿Son los lectores conscientes de esa necesidad? mismo tiempo debemos preser- te ya ningún medio generalista
Lamentablemente no, pero permítame que le diga que lo realmen- var nuestros derechos. Se trata de que venda en el quiosco más de
te preocupante es que nadie les ha dado ningún motivo para que lo un movimiento global de difícil 100.000 ejemplares. En cuanto el
sean. ¿Son los gestores de los medios de nuestro país cada vez más solución y en donde es necesario mercado publicitario ajuste la in-
conscientes de esa necesidad? El modelo de negocio tradicional se un posicionamiento conjunto de versión que está destinando al so-
basaba en dos pilares, la venta de contenidos (ejemplares) y el in- todos los medios que garantice la porte papel a su audiencia actual,
greso publicitario. Con la irrupción de internet el sector cometió el subsistencia del negocio median- (de los 882 millones de inversión
primero de sus dos grandes errores, que fue ofrecer gratis su mayor te la negociación con estas plata- publicitaria total en prensa el
valor que son los contenidos. Con el paso de los años, los editores de formas en términos de equidad. 73% sigue destinándose al papel)
los principales medios de países como EE UU, Alemania, Francia o ¿Hasta qué punto cree que em- la decisión de abandonar el papel
Reino Unido han trabajado y sabido revertir esa situación, y en todos pieza a no haber mercado su- será inevitable.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 139

F O R B E S MEDIA ISSUE MEDIOS
Alberto Artero es director general de Titania, la
compañía editora de El Confidencial desde 2007,
donde ocupó el cargo de director de su sección
financiera, Cotizalia, en 2009.
Su medio se ha enfrentado a la irrupción, en los últimos seis años,
de múltiples competidores en su segmento. Eso ha desatado la
guerra voraz por el 20% de la publicidad digital que no dominan
Google y Facebook. Alberto Artero tiene la misión de mantener el
liderazgo y el estilo de El Confidencial sin dejar de responder a las
embestidas de sus rivales… Y ofreciendo algo diferenciado a sus
anunciantes frente a los dos gigantes de Silicon Valley.
¿Cuáles son los principales ejes y retos de su estrategia digital?
Creo que hablar de estrategia digital es absurdo. Lo digital ha
llegado para quedarse. Internet es un paradigma. Esto significa
un cambio de una profundidad tal que la sociedad no se recono-
ce en su estado inmediatamente anterior. Algo que ha ocurrido
en contadas ocasiones en la historia de la
humanidad. En el caso de los medios su-
ALBERTO pone un cambio radical que rompe con
los modelos de producción, distribución
y monetización anteriores. Por tanto, o la
estrategia es digital o no es. Voy más allá, o la estrategia es móvil
o no hay posibilidades de supervivencia. El acceso a través de los
smartphones y dispositivos similares se situará por encima del 90%
del total en un plazo muy breve de tiempo. Quien no esté pre-
parado para afrontar las implicaciones de esta realidad, lo tendrá
muy crudo.
¿Contemplan un esquema ‘freemium’ con contenidos gratuitos y de
pago?
El Confidencial nace como un proyecto social más que económi-
co. Busca, desde su origen, reconciliar el periodismo con su con-
dición de cuarto poder, aquél capaz de propiciar cambios a mejor
en la sociedad a través de la denuncia, el control y la revelación.
Precisamente por eso, porque busca dar acogida a toda ideología,
a cualquier ciudadano, carece de línea editorial definida. Esa pre-
misa básica hace que no contemplemos poner trabas económicas al
lector para acceder a nuestro contenido. Sería un contrasentido. Sin
embargo, sí que estamos trabajando en alternativas que nos per-
mitan obtener ingresos por funcionalidades o servicios por los que
determinados usuarios estarían dispuestos a pagar.
¿Qué papel juegan en sus proyectos las comunidades de lectores y
usuarios que están tejiendo a su alrededor?
Creemos que hay que contemplarlas desde un triple punto de vista.
En primer lugar, son las destinatarias de nuestro producto. Es críti-
co trabajar a diario en su satisfacción. Nosotros hacemos un perio-
dismo over-the-counter, esto es: no a mayor gloria de quien lo pro-
duce, sino para gozo y disfrute del lector. Es la manera de generar
sentido de pertenencia y adhesión, de conseguir que El Confidencial
140 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
pase a ser ‘elconfi’ para él. Esto drán aguantar y, de hacerlo,
permite, en segundo término, será formando parte de un ex-
que los usuarios se conviertan traño paisaje de irrelevancia.
en prescriptores del periódico Muchos egos fundadores no
y que el boca oreja sea, de esta lo podrán soportar. Habrá más
manera, nuestra principal vía abandonos que fusiones.
de crecimiento entre los distin- En un mundo tan competitivo,
tos grupos de interés. Hasta hoy ¿cómo se capta la atención del
nuestra inversión en captación SLJ[VY WHYH OHJLYSL ÄLS KxH H KxH&
de audiencias ha sido absolu- Recordando cada día nuestra
tamente marginal en relación razón de ser. No somos una
con nuestros presupuesto. Por empresa de tecnología ni nos
último, hay que profundizar en dedicamos al entretenimiento.
su conocimiento, como vía para Nuestro negocio es la infor-
personalizar tanto contenido mación. En El Confidencial,
como publicidad. publicamos lo que los demás
¿Hasta qué punto creen que no publican bien porque no
empieza a no haber mercado se enteran, bien porque no se
Z\ÄJPLU[L WHYH [VKVZ SVZ TLKPVZ atreven. Y tratamos de darle
digitales que han nacido en los una vuelta a las noticias de ca-
últimos años? ¿Esperan que el rril. Estamos en la vanguardia,
sector se concentre en menos llámese datos o grandes repor-
medios? tajes. Hacemos periodismo de
Si nos atenemos a lo que ha periodistas, invertimos en pro-
sucedido con los medios im- fesionales capaces de marcar
presos, la respuesta sería no. agenda. Y los rodeamos de los
Además, los costes operativos mejores técnicos, comerciales o
y de puesta en funcio- gestores. Es la única
Creo que hablar de
namiento online son estrategia digital es manera de lograr
mucho más reduci- absurdo. Lo digital que el lector te bus-
dos que los del papel, ha llegado para
quedarse. Internet
que, no te encuen-
lo que permite que es un paradigma. tre. Quien pone su
con una base baja de futuro en manos de
ingresos, muchos nuevos en- terceros, apostando por entra-
trantes puedan mantenerse en das masivas desde Google o
el tiempo. Sin embargo, pen- Facebook, dejará de ser dueño
samos que, el día de mañana, de su destino más antes que
solo se va a poder monetizar la después. Es suicida. A día de
audiencia (a precios de progra- hoy, con más de 2 millones de
mática, eso sí) y la influencia. dispositivos únicos accedien-
Quienes no tengan volumen do a diario a El Confidencial,
de impresiones ni un atractivo el 40% del tráfico es directo a
para que las empresas puedan su portada. Me atrevería a de-
llegar a un público decisor o cir que es un caso único en el
prescriptor a duras penas po- mundo.
F O R B E S MEDIA ISSUE AGENCIAS
DENTSU AEGIS
Erik Häggblom, CEO de Carat España, una agen-
cia de medios que pertenece a la multinacional
Dentsu Aegis, afirma que los anunciantes han
empezado a dudar de la rentabilidad de invertir
en los medios.
La digitalización, los nuevos canales para la publicidad y las mé-
tricas de datos masivos que miden su impacto han alterado, para
siempre, las fuentes de ingresos de la prensa y, en mucha menor
medida, las de la radio y la televisión. Erik Häggblom sostiene que,
en estas circunstancias, los grandes anunciantes han “perdido se-
guridad en las fórmulas habituales de retorno sobre su inversión” y
que el principal motivo es que a los medios les cuesta más conectar
“de forma masiva y relevante con una audiencia fragmentada y em-
poderada para contestar”.
Estos cambios no deben verse sólo como una amenaza, sino tam-
bién como una oportunidad. Al fin y al cabo, matiza Häggblom, “la
digitalización de la prensa posibilita la generación de contenidos
más personalizados, más versátiles” y que “aporten mayor valor a
sus lectores”. La clave es que sean capaces de atraer unas audiencias
“de calidad” y eso, según el ejecutivo, sólo se consigue inyectando
“frescura a los contenidos” y, sobre todo, defendiendo “el rigor de
la cabecera”. La calidad de las audiencias se traducirá en “la calidad
de la inversión de las marcas” y, por lo tanto, en publicidad.
A lomos de la transformación digital, la radio también podrá be-
neficiarse de una adaptación mayor de su programación a los deseos
de sus oyentes. Según el CEO de Carat en España, los anuncian-
tes quieren posicionar su mensaje en aquellas radios digitales que
son capaces de localizar y responder a las últimas tendencias y que
aciertan, además, en el diseño de unos algoritmos que recomiendan
contenidos interesantes y relevantes a cada uno de sus usuarios. Por
142 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
supuesto, advierte, “la magia del estudio
“Los grandes anun-
en directo seguirá siendo crítica en torno a ciantes han perdido
eventos sociales de calado cultural”. seguridad en las
La escasa alteración de las fuentes de fórmulas habituales
de retorno sobre
ingresos de la televisión por culpa de la su inversión”.
transformación digital se explica en par-
te porque, según Erik Häggblom, “el contenido audiovisual con-
tinuará pujando con fuerza por la inversión de las marcas”. Sin
embargo, añade, eso no quiere decir que la digitalización no haya
“implicado la apertura de múltiples nuevas ventanas, momentos y
comportamientos de consumo de contenido audiovisual”.
Y entre esas ventanas destacan las alternativas que han surgi-
do a la televisión lineal. En internet, la televisión es lineal cuando
la consumimos en directo a través de la web o la aplicación móvil.
Ahora, también se puede consumir en diferido (cuando descarga-
mos, por ejemplo, un capítulo de una serie ya emitida) y a través
de una taquilla o de una suscripción (cuya emisión puede ser en
diferido o no y suele coincidir con películas taquilleras de estreno,
grandes eventos deportivos en vivo o series de éxito). Carat ha
creado un centro de excelencia en España que estudia la planifi-
cación de campañas publicitarias en la televisión lineal, el vídeo
online y el vídeo en el móvil.
La consecuencia de estas nuevas modalidades de consumo, se-
gún Häggblom, es que se han visto desafiados “los formatos y el
tono de producción donde ha proliferado la innovación en torno a
nuevos canales alternativos a la televisión lineal”. El siguiente paso,
advierte, es que “la convergencia de estos canales hacia un consu-
mo más individual o grupal” conviva con el análisis de los datos
masivos, que ayudan a conocer mejor no sólo el perfil de la audien-
cia sino también su reacción. Las campañas podrían multiplicar su
eficacia porque se adaptarán a la respuesta del público casi en tiem-
po real. ¿Qué papel jugarán los medios en este nuevo escenario?
FELIP ARIZA
F O R B E S MEDIA ISSUE AGENCIAS

integradas en plataformas de comunicación” para

“La digitalización abre
nuevas posibilidades a ayudar a las empresas a “establecer relaciones pro-
la televisión, cuyo con- fundas y eficaces con los consumidores”.
sumo ha pasado a ser
multitask, multicanal y Todo ello debe ir acompañado de una apuesta
multiplataforma”. por unos contenidos excelentes y por una marca
editorial fuerte, porque ése es el gancho que atrae-
rá a un público que interese al anunciante. Para el directivo de
IPG Iberia, “el futuro de la prensa en el entorno digital pasa por
el mantenimiento de la esencia de los contenidos de calidad, por
su capacidad para combinar audiencias dentro y fuera de internet
y, finalmente, por su capacidad de potenciación de la plataforma
multisoporte, en papel, web y dispositivos móviles”.
¿Qué hay de la aplicación de los datos, la tecnología y la creativi-
dad al mundo de la radio digital? Según David Colomer, al “modelo
basado en programación se le une ahora un modelo a la carta con lis-
tas de reproducción o podcasts”. Eso se traduce en el aumento de los
ingresos publicitarios (la publicidad de los soportes digitales se suma
a la tradicional) y en la incorporación de otras fuentes de ingresos
como las suscripciones. El anunciante esperará, en estas circunstan-
IPG MEDIA cias, “un contenido multiplataforma que las marcas pueden poten-
ciar con acciones de branded content” y donde la participación de la
audiencia conecta la radio convencional con la web y las redes sociales.
David Colomer, CEO de la agencia de medios IPG Otra oportunidad pasa por la forma en la que estos nuevos es-
Mediabrands Iberia, identifica tres elementos pacios digitales generarán información útil sobre sus usuarios y se
esenciales para seducir a las marcas que quieren dirigirán a capas de la audiencia más específicas. Los datos, advier-
publicitarse. te el CEO de IPG Iberia, servirán en bandeja de plata la posibilidad
de que los anunciantes seduzcan a potenciales consumidores en el
momento justo –como el instante de hacer deporte o de cocinar
Los anunciantes exigen nuevas formas de conectar con las au- con amigos– a través de “segmentaciones de audiencia inteligen-
diencias para maximizar la inversión de sus campañas de comu- tes”. Según él, así es cómo “la radio programática y la posibilidad
nicación. Según David Colomer, la prensa, la radio y la televisión de generar nuevos clústeres con segmentaciones creativas abren un
tienen que recurrir a “los datos, la creatividad y la tecnología” camino muy interesante”.
para convertir su transformación digital en una oportunidad de La digitalización también abre nuevas posibilidades al campo
avivar el interés de las marcas. de la televisión, cuyo consumo, según Colomer, ha pasado a ser
Esa tríada adopta distintos significados en cada soporte. En el “multitask, multicanal y multiplataforma”. Según él, “este nuevo
caso de la prensa, apunta Colomer, implicaría que cabeceras como consumo audiovisual, unido a la evolución de la tecnología con la
las de “Prisa, Vocento, Unidad Editorial, Zeta, Godo o Hearst se televisión no lineal (…) mejora la interacción entre consumidores
pueden posicionar como networks contextuales premium con au- y marcas, aumentando la posibilidad de impactar a los consumi-
diencia de calidad y datos de valor”. Así aparecerían “nuevas po- dores con estrategias crossmedia”. Entre las fórmulas digitales que
sibilidades de segmentación [para los anunciantes] con la consoli- podrían complementar a la televisión lineal, la de toda la vida, des-
dación de nichos de mercado claves”. Otro elemento importante tacan el consumo en vivo por internet (streaming), el vídeo bajo de-
de su estrategia debería ser que ofrezcan “soluciones publicitarias manda, el vídeo en el móvil o los modelos de televisión híbrida.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 143

F O R B E S MEDIA ISSUE AGENCIAS
PUBLICIS
Fernando Rodríguez Varona, CEO de la agencia
de medios Publicis Media España, parte de una
idea clave, que los consumidores confían en los
contenidos de calidad de los principales canales
de prensa, radio y televisión.
RodríguezVarona parte de una premisa positiva: España ha entrado
en la senda de crecimiento económico. El FMI estima que el creci-
miento del PIB en 2017 apunta al 3,1%. La inversión publicitaria
que tradicionalmente acompaña al crecimiento económico también
señala repuntes. Las últimas estimaciones de inversión publicitaria
en 2017, publicadas por Zenith, prevén entre un 3,8% y un 4,7% de
crecimiento y, aunque los datos reales del primer semestre, publica-
dos por Infoadex, señalan ligero decrecimiento, nuestra experiencia
confirma que existe una correlación directa entre la inversión publi-
citaria, la captación de nuevos clientes y el crecimiento del negocio
de las marcas. Por tanto, estimamos que la inversión publicitaria
repuntará en el segundo semestre del año.
En un entorno donde la comunicación es cada vez más digital,
todo lo digital va a ser data driven, todo lo data driven va a ser pro-
gramático, y todo lo programático va a ser personalizable, y por lo
tanto, los datos van a ser una de las piezas clave para hacer crecer
la inversión publicitaria. Cuando hablamos de datos nos referimos
a toda la información de los consumidores que nos va a permitir
afinar más en nuestra segmentación y ser más precisos en la comu-
nicación. Así, podremos dirigir la comunicación a las personas ade-
cuadas, en el momento adecuado y con un mensaje personalizado.
Los medios, prensa, radio y televisión no son ajenos a esta realidad
y están adaptando sus estructuras a los entornos digitales. En prensa la
audiencia está migrando a los medios digitales. El EGM muestra un
descenso continuado de la audiencia del papel en los últimos años, un
52,1% en 2017, mientras que la audiencia en entorno digital se ha tri-
plicado en los últimos diez años, hasta el 77,2% en 2017. Uno de los
principales aceleradores en los canales digitales es el vídeo como ele-
mento dinamizador de su comunicación digital. Hay tres cosas en las
que la prensa ha estado trabajando y cuyos resultados se reflejan en los
niveles de audiencia digital: la primera, ser accesible desde todos los
dispositivos móviles, en todos los formatos y entornos; la segunda, lle-
var los contenidos de calidad de las cabeceras y las noticias de la prensa
a los entornos sociales en los que se mueven audiencias más jóvenes; y
144 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
la tercera, favorecer la participación de las personas mediante tecnolo-
gías que les permitan opinar, votar, compartir contenidos.
La radio es el uno de los canales que ha conseguido crecer en au-
diencia, un 59,3% en 2017, y mantenerse en los años de la crisis con
menores descensos de inversión publicita-
ria. La publicidad de la radio a través de pla-
Los medios, prensa,
taformas programáticas también está im- radio y televisión no
pulsando su digitalización. La radio como son ajenos a la reali-
dad y están adaptando
punto de contacto con el consumidor con- sus estructuras a los
tinúa siendo relevante y las principales ca- entornos digitales.
denas garantizan la confianza a las marcas.
La televisión, que es el canal que lidera la inversión publicitaria
en nuestro país, continúa agregando los mayores porcentajes de au-
diencia, un 85,7% en 2017. Ha cambiado la forma de consumir TV
con el uso de la TV a la carta y los nuevos canales de TV conectada
como Movistar TV o Netflix. La audiencia de estas plataformas
está muy fragmentada y dispuesta a elegir cuándo, cómo y dónde
consume los contenidos. Además aparecen nuevos actores digita-
les, como Vice y Teads, produciendo contenidos de TV que solo se
emiten a través de internet. Y también están los grandes digitales
como Youtube, Facebook e incluso Twitter con contenido de video
online. El futuro de la TV se juega en internet.
Estamos en un cambio de era donde todos los medios serán di-
gitales, pero sin duda la calidad de los contenidos y el valor de las
cabeceras de los principales medios que nacieron analógicos son un
activo importante para ser actores relevantes en el futuro.
F O R B E S MEDIA ISSUE
HAVAS MEDIA
José María Frigola, CEO de la
agencia Havas Media Group Es-
paña, niega que los anunciantes
hayan perdido la confianza en
prensa, radio y televisión.
Frigola asume un contexto que ha llevado
contra las cuerdas a muchos medios de co-
municación y, muy especialmente, al sector
de la prensa. Los anunciantes, según él, “no
han perdido la confianza”, sino que han apa-
recido otras formas de sacarles todo el jugo a
sus campañas.Y las están aprovechando.
Según el directivo, la publicidad es más
eficaz y más relevante gracias a las nuevas he-
rramientas digitales, a los datos y a los nuevos
contenidos, porque las marcas conectan “con
su audiencia de una forma cada vez más perso-
nalizada”. Así, en un contexto marcado “por
una profunda transformación en los modelos
de comunicación de los anunciantes”, no sor-
prende tanto que éstos diversifiquen su presu-
puesto “más allá de los medios pagados”.
En estas circunstancias, el CEO de Ha-
vas recomienda a los editores que propongan
“a sus anunciantes la complementariedad de
ambos entornos (papel y digital)”. Además,
sería necesario que recuperasen “una rele-
vancia perdida durante los años de crisis y
una confianza cuestionada”. Es fundamental
que apuntalen “las acciones de comunicación
en dos grandes pilares: los datos y el conteni-
do”. El medio construirá sobre estos pilares
ayudándose de “la evolución tecnológica en
entornos de compra programáticos” y de su
“capacidad intrínseca” para crear “contenidos
veraces y verosímiles para la audiencia”.
AGENCIAS
GROUPM
Gerardo Mariñas, CEO de la agen-
cia de medios GroupM en España,
señala un camino claro para que
los medios tradicionales enamo-
ren de nuevo a los anunciantes.
Los periódicos, en plena transformación digi-
tal, necesitan recuperar el interés y la pasión
de las marcas. Para Gerardo Mariñas, esto les
exigirá repensar el “medio como producto y
el entorno digital en que se sirve su producto
y se comparte –fragmentado– el contenido”.
En cuanto al producto, afirma Mariñas,
deben construir, para empezar, “audiencias
fidelizadas que propicien un entorno adecua-
do para la comunicación de los anunciantes”.
Esas audiencias tienen que conocerlas y en-
tenderlas mejor mediante los datos masivos.
También deberán generar “contenidos rele-
vantes y personalizados” para unos usuarios
bien perfilados por los datos que obtienen de
ellos. Existen mejores formas de llegar al lec-
tor –como las nuevas narrativas que incluyen
infografías interactivas, el audio y el vídeo–
que la vieja pirámide invertida.
En cuanto al entorno, advierte el directivo,
“hay que trabajar la seguridad y el control de
calidad del contexto en que se sirve el conte-
nido”. La digitalización ha venido acompaña-
da de riesgos relacionados con que el usuario
puede compartir la información original en
múltiples soportes y canales lejos de la super-
visión del medio que la originó. Ese entorno de
seguridad reforzada para los anunciantes debe
ayudarlos a acreditar que “de verdad llegan al
público objetivo al que tienen que llegar, sin
desperdiciar impactos ni inversión”.
OMNICOM GROUP
Joan Jordi Vallverdú, CEO de la
agencia Omnicom Media Group
en España, sostiene que televi-
sión y prensa dejarán de atraer
publicidad si no afrontan con
éxito la revolución de internet.
En un contexto marcado por la transforma-
ción digital, advierte Vallverdú, “los usuarios
digitales cada vez son más sofisticados y tie-
nen un mayor grado de acceso a las nuevas
tecnologías”. Por eso, a la televisión y, espe-
cialmente, a la prensa se les acaban las opcio-
nes: o se suman a la marea del cambio e inno-
van o perderán su relevancia para la audiencia
y los anunciantes. El principal objetivo de la
prensa, señala, es “mantener e incorporar
nuevas audiencias” y, en todo caso, conocerlas
bien a través de sistemas como los análisis de
los datos de los usuarios. Así es cómo podrán
saber si el contenido que les ofrecen se ajusta a
sus necesidades. Una noticia que nadie quiere
leer nunca despertará el apetito de un anun-
ciante. El directivo destaca también la utili-
dad de la “publicidad nativa”, que elabora
el propio medio y que no se percibe como un
mensaje publicitario tradicional, sino como
un contenido no intrusivo que aporta infor-
mación interesante sobre la marca.
Vallverdú recuerda que, aunque “la tele-
visión es el medio con mayor peso en la tarta
publicitaria y con mayores cuotas de cobertu-
ra y eficiencia”, tiene retos por delante. Uno
de ellos es que las empresas reclaman a los ca-
nales “una mayor capacidad de segmentación
y oferta de producto” que les permita aumen-
tar la eficacia de sus campañas.
SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 145
 ASUNTOS DE FAMILIA

NÚMERO 46

POR LUCÍA MARTÍN

GRIFOLS: CÓMO
CONVERTIR UN
LABORATORIO DE Empezaron como laboratorio de análisis clí-
nicos y banco de sangre, y hoy son una multina-

ANÁLISIS cional con presencia en cien países que cuenta

con 14.000 empleados. La I+D ha sido uno de los
pilares del desarrollo de la farmacéutica Grifols.

CLÍNICOS EN UN
POTENTE GRUPO
FARMACÉUTICO
146 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
SEPTIEMBRE 2017

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 147

 ASUNTOS DE FAMILIA

NÚMERO 46

“El 70% de mi tiempo lo dedico a explicar a los empleados de dónde venimos. Me gusta que
sepan la historia de la empresa y cómo hemos conseguido una I+D sin apenas recursos”. El que
habla es Víctor Grifols Roura, presidente no ejecutivo del grupo Grifols. Sucedió a su padre, Víctor
Grifols Lucas, como presidente en el año 2001 y representa a la tercera generación familiar al
frente de la empresa, a la que ya ha llegado la cuarta, a través de su hijo.
Solemos pensar que España es un “país de cama- creado en 1945. El propio José Antonio Grifols ha-
reros” y que aquí solo hay sol y playa como motores cía de 'cobaya' con sus inventos y probaba él mismo,
económicos. Nos equivocamos: hay muchas empre- antes que en pacientes, sus técnicas.
sas a la cabeza en innovación y desarrollo, pioneras, La extracción de sangre del banco les permitió
como es el caso de la fundada por la familia Grifols. comercializar diversos productos de tal forma que, a
Quizás no le suene mucho su nombre, pero haya mediados de los años cincuenta, la empresa ya con-
visto alguno de sus productos en algún hospital, taba con una actividad diversificada. Pero uno de las
y es que este grupo catalán, que tuvo unos inicios grandes apuestas llegaría diez años después, en 1961,
modestos pero ambiciosos, no ha perdido un ápice cuando Grifols se asocia con la americana Date.
de esa ambición: con una facturación superior a los
4.000 millones de euros en 2016 –su cifra de nego- En los años setenta
cios en el primer semestre de este año se ha incre- tenían unos 350 empleados
mentado un 12,3%, situándose en 2.192,4 millones Hoy Grifols cuenta con cerca de 14.000 empleados,
de euros–, aspiran a convertirse en líderes a nivel pero en los años setenta eran apenas 350. A princi-
mundial en el sector de los hemoderivados en 2022. pios de los ochenta, el grupo contaba con tres líneas
Pero zambullámonos primero en su historia, repleta de negocio: la destinada a hospitales (derivados
de hitos empresariales. del plasma), la de sueros fisiológicos y la de otros
Esta saga de empresarios se inicia con el médico productos, pero se acercaban años complicados: la
homeopático José Antonio Grifols Morera. Amante devaluación de la peseta y unos precios sanitarios
de la medicina, impulsó esta disciplina a finales del congelados provocaron unos resultados negativos
siglo XIX y durante los primeros del XX, inculcando en la compañía. Algo había que hacer y sus funda-
ese amor a su hijo, José Antonio Grifols Roig. Fue dores decidieron apostar entonces por una rama de
éste quien, tras licenciarse en la materia, fundó un la- productos: los derivados plasmáticos. Llegaría en-
boratorio de análisis clínicos en 1910. El negocio fue tonces otro de los hitos para los Grifols: las primeras
bien y además José Antonio, mente inquieta, tuvo exportaciones a China.
una actividad prolífica publicando artículos científi- Pero la historia les depararía otra sorpresa desagra-
cos en numerosas revistas. dable: la llegada delVIH en los primeros años ochenta,
Su trabajo era su pasión, si no, no se entendería virus que se llevó por delante la vida de miles de per-
que siendo el fundador del negocio fuese él mismo sonas en todo el mundo y que afectaba directamente a
quien extrajese la sangre a sus pacientes… Finalizada empresas que trabajaban con la sangre como materia
la guerra civil, fundó los Laboratorios Grifols. Dos prima. La enfermedad tuvo una primera repercusión
de sus tres hijos, José Antonio y Víctor Grifols Lu- directa en la actividad de los catalanes ya que el Mi-
cas fueron paulatinamente tomando las riendas del nisterio de Sanidad obligó en 1985 a que se realizasen
pequeño negocio familiar. Como habían 'mamado' el pruebas de detección del virus a todas las empresas, lo
interés y la curiosidad en casa, sus innovaciones no se que supuso un duro golpe para todo el sector. Muchas
hicieron esperar: que si un liofilizador (aparato que no sobrevivieron, no así Grifols, que tuvo que invertir
permite la eliminación de agua de productos y diso- en sus laboratorios y de nuevo en innovación: la infec-
luciones y así éstos mantienen todas sus propiedades ción del VIH y el aumento de los casos de la hepatitis
estables), desarrollaron soluciones intravenosas y
crearon incluso la primera penicilina española. Todo
un hito para la época. EN LA ACTUALIDAD, EL GRUPO FARMACÉUTICO
Toda esta actividad les permitió abrir el que fue- CUENTA CON 14.000 EMPLEADOS, PERO EN LOS
ra el primer banco de sangre español: el hemobanco, AÑOS SETENTA APENAS SUMABA 350 TRABAJADORES.

148 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

 SEPTIEMBRE 2017

¿CUÁL ES LA
DIVISIÓN QUE
MÁS FACTURA?

Cuatro son las principales divisiones de la empresa.

Si nos fijamos en los ingresos de 2016, que se situaron
en 4.049,8 millones de euros (su cifra de negocios en
el primer semestre de este año aumentó un 12,3%, si-
tuándose en 2.192,4 millones de euros), la aportación
a la facturación queda de la siguiente forma:

División Bioscience, que engloba el negocio de las

proteínas plasmáticas. Es el buque insignia de la casa:
representa casi el 80% de los ingresos totales, un
79,7% en concreto.

División Diagnostic, la centrada en la medicina

transfusional y el diagnóstico especializado. Repre-
senta un 16,4%.

División Hospital, especializada en productos far-

macéuticos no biológicos y suministros sanitarios
para la farmacia hospitalaria: un 2,4%.

Raw Materials & Others, que engloba los ingresos

no recurrentes de la compañía, un 1,5%.

les hizo investigar y desarrollar productos de cada vez

más calidad.
Tras una reorganización de las actividades, el
grupo como tal se creó en 1987.
Nuevos tiempos, nuevos productos y también,
nuevos retos, en este caso el objetivo más importante
era conseguir la aprobación de sus productos por par-
te de la todopoderosa FDA, la agencia del gobierno
de los Estados Unidos responsable de la aprobación
de alimentos, medicamentos, cosméticos, etc. Mien-
tras tanto, los empresarios seguían diversificando
con nuevos productos y vendiendo en el extranjero:
en 1994, el 25% de las ventas se iba fuera de nuestras
fronteras (hoy cuentan con presencia en cien países).
Empezaron a cotizar en bolsa en 2006
La aprobación de la FDA llegaría finalmente en 1995
y supondría un punto y aparte en la historia de la
compañía: nuevas inversiones, nuevas instalaciones,
empezaba una nueva década repleta de grandes mo-
Arriba, Jose Antonio mentos. En el año 2000 se plantean, por ejemplo, la
Grífols Roig, fundador del posibilidad de salir a bolsa. En 2001 llegaría un rele-
laboratorio de análisis
clínicos. En las otras dos vo generacional, dando paso a la tercera generación:
imágenes, trabajadores de Víctor Grifols Roura, actualmente presidente no
la compañía farmacéutica.
ejecutivo, sucedió a su padre, Víctor Grifols Lucas,
tomando las riendas de la empresa. A diferencia de
sus antecesores, todos médicos o químicos, él había
estudiado Ciencias Empresariales.
El estreno en el parqué de la Bolsa de Barcelona
llegaría unos años después, en 2006, en un día rojo
para el índice general, el Ibex 35, pero no así para los
títulos de la farmacéutica, que se revalorizaron en
una sola jornada un 15%. A finales de ese año, Grifols
había sido una de las mejores OPV’s desde 2001. En
2005 continuaron siendo los derivados del plasma el
buque insignia de la compañía, ya que representan
el 70% de la facturación. A partir de ese momento,
y con el empuje de Víctor Grifols Roura, se afianzan
las salidas al extranjero: Japón, China, Austra-

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 149

 ASUNTOS DE FAMILIA

NÚMERO 46

lia… El empresario jugó un papel fundamental

ÁRBOL en las salidas al exterior de la compañía.
GENEALÓGICO
DE LA FAMILIA
GRIFOLS
Deuda para adquirir
numerosas empresas
GRIFOLS ROIG, Tras su salida a Bolsa la compañía pasó de ser prác-
JOSEP ANTONI
(1886 - 1976) ticamente una desconocida a ser muy activa en fu-
siones y adquisiciones: en 2011 se endeudó en más
de 3.000 millones de euros para comprar uno de sus
competidores en USA, la americana Talecris. Así
consiguió duplicar su tamaño. A finales de 2013 re-
cibió un crédito de 1.200 millones para adquirir la
rama de medicina transfusional a la suiza Novartis.Y
GRIFOLS LUCAS, GRIFOLS LUCAS, es que las adquisiciones han sido uno de los motores
JOSEP ANTONI VICTOR de crecimiento de la farmacéutica, algo que por otra
(1917-1958) (1919 - 2015) parte viene siendo común en el sector.
En 2015 dan una gran sorpresa al entorno de ne-
gocios de Cataluña (y también, a los independentis-
tas catalanes): desplazan la sede operativa del grupo
a Irlanda. Por razones fiscales, básicamente: allí el
impuesto de sociedades es del 12,5%, mientras que
en España es de un 30%. En Dublín se toman ade-
más, las decisiones sobre política comercial, I+D y
cadena de suministro de la división especializada en
GRIFOLS ROURA, GRIFOLS ROURA, proteínas plasmáticas, la que más aporta a la fac-
VICTOR RAIMON
(Consejero Delegado turación del grupo. “El 65% de sus ventas se van a
(1950)
Solidario) USA y Canadá, solo un 5% se queda en España”,
comenta Javier Urones, analista del bróker XTB.
Este año y como anunciara hace un par de ejer-
cicios atrás, Grifols Roura ha cedido el testigo de la
¿QUÉ FASES compañía a su hermano, Raimon Grifols Roura, y a
SIGUE UN su hijo, Víctor Grifols Deu. Ambos son consejeros
MEDICAMENTO delegados con carácter solidario y Grifols Roura si-
GRIFOLS DEU, HASTA QUE SE
VICTOR gue como presidente no ejecutivo del consejo de ad-
COMERCIALIZA?
(Consejero Delegado ministración. Grifols Deu es, por su parte, licenciado
Solidario) en Administración y Dirección de Empresas y cuen-
ta con un postgrado de la Michael Smurfit Business
School de Dublín. Se incorporó al grupo en 2001.

La multinacional catalana es ambiciosa, como lo viene mostrando
su historia y entre otros objetivos se plantea alcanzar el liderazgo
mundial del sector de hemoderivados en 2022. ¿Cómo lo harán?
Pues entre otros, con un plan de inversiones de 1.200 millones de
euros. Además, y como no puede ser de otra forma en su sector de
actividad, avanzando al máximo en proyectos de I+D. Uno de los que
más expectativas genera es un tratamiento para el Alzheimer que
se encuentra en fase III de ensayo clínico (no hay ningún fármaco en
este estadio de investigación).
Los catalanes prevén acabar su ensayo con pacientes (están par-
ticipando unos 400, la mitad españoles y el resto, de EEUU) a lo largo
del año que viene. La investigación, denominada Ambar (Alzheimer
Management By Albumin Replacement), trata de ver cómo frenar la
enfermedad extrayendo plasma al paciente y reponiéndole albúmina
(una proteína plasmática). Este estudio se inició en 2012 y es una
de las principales líneas estratégicas de la I+D de la casa. Además,
también están trabajando en un test para diagnosticar la enfermedad
en fases tempranas.
Pero, ¿cuáles son las fases por las que pasa un medicamento
hasta que es aprobado? Hay cuatro: la denominada Fase I compren-
de las primeras pruebas del medicamento, se identifican elementos
de seguridad, tolerancia y dosificación. La segunda fase prueba los
efectos del medicamento sobre una enfermedad en particular (se
valoran efectos colaterales, eficacia, riesgos, etc) y busca la mejor
forma de administración (inyecciones, vía oral, etc). La Fase III, en la
que se encuentra el medicamento de Grifols, es en la que se prue-
ba el medicamento en grupos de control más amplios (de hasta 700
personas). Y la última fase es la de los estudios post mercadeo, que
tienen lugar una vez el medicamento ha sido aprobado por las auto-
ridades competentes.

150 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

 NÚMERO 46

NÓMADAS
DIGITALES
Los tuaregs del siglo XXI no visten
turbante ni se desplazan en camello. Los
nómadas modernos portan el ordenador
bajo el brazo y su objetivo es encontrar
SHTLQVYJVUL_P}U^PÄ*VUZ[P[\`LU\UH
nueva raza de profesionales viajeros
con la ambición de recorrer el mundo y
trabajar en remoto desde lugares idílicos.

Ilustración Texto
Kos Q. Esther Molina
& Ana Sepúlveda

152 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

Nómadas digitales y location independents son categóri-
camente distintos. Los primeros cuentan con una natura-
leza viajera. Están en continuo movimiento (cada semana,
cada mes), mientras que los segundos deciden trabajar de
forma independiente (desde un coworking o desde su pro-
pia casa) pero no eligen viajar por principal ventaja de un nómada digital, que desloca-
necesidad. Tienen la opción, pero liza su oficina, es la libertad para trabajar desde cual-
no optan por ella o no tienen los quier sitio y en el horario que decida, porque afecta a
todos los otros ámbitos de su día a día. No solo se trata
YLJ\YZVZ LJVU}TPJVZ Z\ÄJPLU[LZ de viajar, va mucho más allá”.
para permitirse ser digital nomad.
Profesionales y viajeros privilegiados
La etiqueta de nómada digital nació en 1997, promovida por dos investigado- No todo el mundo puede permitirse el lujo de ser
res y economistas Tsugio Makimoto y David Manners, que escribieron Digital nómada digital, es un privilegio reservado para unos
Nomads. El libro plantea las profesiones del futuro, la emergencia de los nuevos pocos. “Se trata de un fenómeno de clase media, de
trabajos relacionados con los grandes procesos digitales y la necesidad del ser hu- personas con un nivel cultural alto y con pasaportes
mano de moverse de un lugar a otro. Una de las hipótesis que barajaban era que fuertes. Es un nicho de viajeros privilegiados”, ex-
en unos años, los trabajadores podrían vivir moviéndose por el globo porque el plica Manccinelli. Los pasaportes fuertes son los que
trabajo se encontraría donde estuviera el ordenador. tienen acceso a muchos países sin tener que pagar vi-
Nada más lejos de la realidad. Veinte años después, este movimiento cons- sados. En el ‘Global Passport Power Rank 2017’ se
tituye una renovada revolución tecnológica, se ha consolidado y ha empezado a observa que los más fuertes en estos momentos son
difundirse. “Un nómada digital es una persona que tiene la posibilidad de tra- los ciudadanos de Alemania y Singapur, con acceso a
bajar en remoto y que aprovecha la oportunidad para viajar y adoptar un esti- 159 países, seguidos de los de Suecia y Corea del Sur,
lo de vida viajero, nómada. Hay cierta controversia sobre cómo se definen estos que pueden entrar en 158 países.
profesionales. A veces lo hacen como profesionales independientes y otras lucen Si bien es cierto que en este momento no existe
con orgullo la etiqueta de nómadas digitales”, explica Fabiola Manccinelli, antro- una nacionalidad predominante en el movimiento de
póloga especializada en turismo y cultura de viaje y profesora en la Universidad los nómadas digitales, sí hay lugares que los atraen en
de Barcelona. mayor medida. Bali, en Indonesia, Chai Mai, en Tai-
Stuart Jones, fundador de la agencia de viajes inspiracionales Coworkation, landia, Lisboa, en Portugal, Medellín, en Colombia,
destaca la importancia de la etapa en la vida en la que cada nómada se encuentre. Taghazouts en Marruecos o las Islas Canarias, en Es-
“En función de tus valores y deseos, tú puedes ser arquitecto de tu propia vida. La paña. “España no está atrasada en cuanto a este

154 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

“Se trata de un fe-
nómeno de clase
media, de personas
con un nivel cultu-
ral alto y con pasa-
portes fuertes. Es
un nicho de viaje-
ros privilegiados”,
asegura Fabiola
Manccinelli, profe-
sora en la Universi-
dad de Barcelona.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 155

 Para Marko
Randelovic,
director de cine y
nómada digital, “si
eres una persona
muy sociable y
necesitas gente
alrededor, puedes
sentirte solo”.

156 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

El pago de impuestos o los derechos y
obligaciones como ciudadanos son algunos
de los mayores problemas a los que deben
enfrentarse hoy los nómadas digitales.
movimiento porque aún es demasiado nuevo. Barcelona, en concreto, ha sido
un punto de referencia turístico los últimos años y a su vez cuenta con un espíritu
emprendedor que hace que, posiblemente, un nómada digital decida antes venir
a la ciudad condal que a otras como Nueva York”, apuntan desde Coworkation.
Antinomias jurídicas y lagunas legales
El pago de impuestos, la regulación en los servicios que ofrecen como profesio-
nales o los derechos y obligaciones como ciudadanos son algunos de los mayores
problemas a los que deben enfrentarse hoy en día. “Existen problemas de fis-
calidad. Trabajan desde distintos países pero ¿Dónde tributan? ¿Dónde pagan
sus impuestos? ¿Cómo es ese estilo de vida sostenible a nivel económico a largo
plazo? y nos preguntamos ¿Qué hará esta gente? ¿Podrá ahorrar? ¿Tendrán un
plan de pensiones? ¿Y si enferman?”, plantea Manccinelli.
Algunos países, han decidido dejar de mirar para otro lado y han planteado
soluciones eficaces a corto plazo. Fabiola Manccinelli, explica que en “lugares
como Estonia, Bulgaria y Tailandia están tratando de responder a estas cuestiones
planteando posibilidades de visados especiales, que permitan a los nómadas dejar
algo de impuestos y a cambio tener algunas garantías y seguridades y tratar así de
proporcionarles una forma de arraigo”.
En este sentido, en Indonesia, que constituye uno de los mayores centros neu-
rálgicos actuales de nómadas digitales, existen tres tipos de permisos y visas que,
en algunos casos, dificultan el día a día de todo nómada digital. El ‘Social Visa’
conforma una estancia de seis meses, previo pago de 300 euros, que no permite
trabajar, ni estudiar ni hacer negocios y durante los cuales al nómada no se le per-
mite abandonar el país. En caso de que lo haga, debe volver a solicitar el visado.
Por otra parte, encontramos el ‘Business Visa’, que también tiene un coste
de 300 euros y aunque bien es cierto que tampoco permite trabajar, ni estudiar
ni crear una empresa, sí ofrece la posibilidad de organizar reuniones de negocios
y exportar servicios. El periodo de residencia es un año, en el que es posible rea-
lizar múltiples salidas. En concreto, si el nómada digital se establece un tiempo
determinado en Bali, está obligado a salir cada dos meses a otro país sin necesidad
de pasar por los trámites de la renovación y extensión del visado.
Por último, destaca ‘Kitas’, un visado que sí permite trabajar y para el que
hay que poner especial atención a la letra pequeña: solo es concedido si una com-
pañía esponsoriza el proyecto, negocio, empresa desarrollado por el solicitante.
El coste asciende a 3000 euros que, como explica Ana González, nómada digi-
tal y fundadora de la productora La Realidad, generalmente es abonado por los
propios nómadas digitales que no encuentran una compañía dispuesta a asumir
esa cantidad.
Sentido de arraigo y concepto de hogar
Marko Randelovic es director de cine y nómada digital. Ha vivido en Tailan-
dia y en Bali desde que decidió salir de la rutina establecida y perseguir sus
sueños. “Hace tres años, estuve viajando por Asia. Estuve en Laos, Tailandia,
Camboya. Y pensé: estas seis semanas han sido lo mejor que he hecho en mi
vida. No quería volver a casa, a trabajar, para ahorrar dinero, volver a viajar y
gastarlo. Estuve estudiando diferentes formas de hacerlo. Hice diseño gráfico,
diseño web, marketing, estuve escribiendo y trabajé
en un banco un tiempo. Cuando me despidieron del
banco, recibí ese impulso y decidí seguir mi pasión
que es hacer películas”.
La soledad es, curiosamente, uno de los puntos a
resolver en la vida de un nómada digital. Para Ran-
delovic, “si eres una persona muy sociable y necesi-
tas gente alrededor, puedes sentirte solo. Yo lo soy y a
veces me siento así. Pero mi trabajo me llena porque
siento verdadera pasión. Así que si estuviera hacien-
do de comercial o trabajando en marketing en Bali,
me sentiría solo. Pero así siento que estoy haciendo
algo que merece la pena. Para mí, eso es más impor-
tante que la soledad misma”.
Otro problema que se les plantea a estos trabaja-
dores tiene que ver con la necesidad de sentirse parte
de algo. Fabiola Manccinelli, ha investigado con es-
pecial detalle este concepto. “Hay unas rutinas muy
concretas que sirven para crear el hogar. A un primer
nivel la casa, para los nómadas digitales, se encuen-
tra donde está el wifi. Pero ellos tienen dos formas de
arraigo, una virtual, que está en los grupos, en las co-
munidades de la red, y una más física que se basa en
algunas rutinas, sobre todo, de deporte o de prácticas
de yoga, o de meditación”, apunta.
También localizar y ser partícipe de lo que ellos
definen como “su comunidad” es otro de sus ma-
yores anhelos. “Ya se está solucionando, primero
porque cada vez hay más gente y también porque
hay profesionales que están poniendo en contacto
a nómadas digitales. Están creando empresas y co-
munidades que desarrollan apps para esos nómadas
digitales”, confiesa Jones.
No hay un lugar en el mundo que los profesiona-
les del futuro no quieran visitar y desde el que no an-
helen trabajar. “Are we settlers or are we nomads?”
people
¿Conoces a los empresarios y hombres de negocios
más influyentes del país? Sergio F. Núñez indaga en
su trayectoria y te descubre su lado más personal.
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SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 157
 Aun siendo muy
joven, Josh
Kushner ha le-
vantado una de
las empresas
americanas de
capital riesgo
con crecimien-
to más intenso,
un negocio de
2.700 millones
de dólares que
podría sacar
EL provecho del
Obamacare.
Pero ahora que

OTRO su hermano
Jared se en-
cuentra en el

HER
corazón de la
mismísima
Casa Blanca de

MA Trump, toda
la operación Pág.

NO podría ponerse
en peligro...
158 No.46

ientras el 8 de noviembre la aten- cuando mantenía una relación con la supermodelo

ción del mundo entero se dirigía Karlie Kloss. La “locomotora Trump” había hecho
a Nueva York, donde los dos can- descarrilar bastante de todo aquello. La prensa y los
didatos aguardaban los resultados paparazzi husmeaban y aireaban todo lo que tenía
de las elecciones presidenciales de que ver con Kushner, incluidos los ‘fantasmas’ fami-
Estados Unidos, una de las perso- liares. Mientras Kushner atravesaba el país en aquel
nalidades más conectadas de Man- avión, el respiro profesional que esperaba encontrar
hattan, el fundador de Thrive Capital, Joshua Kush- al aterrizar se desvaneció por completo, junto con las
ner, se subía en un avión con destino San Francisco. esperanzas electorales de Hillary Clinton en Ohio,
En pocas horas, su hermano y mejor amigo, Jared Carolina del Norte, Florida y, finalmente, Pennsyl-
Kushner, estaría viviendo el que podría considerarse vania y Wisconsin. “Me sorprendió –dice Kushner–.
el mayor disgusto político de la historia de Estados Pero no tanto como a los otros pasajeros que estaban
Unidos al lado de su suegro, Donald Trump. Josh sentados a mi alrededor”.
POR Kushner, que no votó por Trump, lo viviría frente a Así que mientras Jared y su esposa, Ivanka –una
STEVEN
BERTONI la televisión que tenía delante de su asiento en el vue- mujer tan cercana a Josh que él la llama ‘hermana’
lo 29 de Virgin America, camino de una reunión del en vez de ‘cuñada’– se congratulaban con la victoria,
consejo de dirección de su empresa para estudiar su el joven inversor de capital riesgo acababa de aterri-
inversión en la startup de comunicación Slack. zar enfrentándose a una situación mucho peor para
Las esperanzas de Josh Kushner: que cuando ate- él que la que había dejado a la hora del despegue.
rrizara, el experimento político de Trump se hubiera El perturbador circo Trump, pillado en renuncio
quedado reducido a un histórico ego-trip. Josh Kushner, fundador de en numerosas ocasiones, y tachado des-
FOTO
JAMEL Antes de Trump, Kushner tenía prácti- Thrive Capital, se graduó en pectivamente por mucha gente como
la universidad de Harvard.
TOPPIN camente todo lo que un ambicioso joven un espectáculo bochornoso, estaba ya
de 31 años pudiera desear: una empresa de capital de camino a la Casa Blanca, con un Kushner como
de riesgo de 1.500 millones de dólares que alcanzó principal asesor, supuestamente con un acceso sin
relevancia con su temprana apuesta por Instagram, precedentes al oído del presidente.
un montón de destacadas startups que él mismo Josh Kushner se revolvía incómodo. “No es
estaba apoyando directamente y una vida que se- ningún secreto que los valores liberales son los que
guía pudiendo considerarse de perfil bajo, incluso han guiado mi vida –dice–, y que he apoyado a
 líderes políticos que comparten valores El fracaso del Partido Republicano para de ha llegado: su padre, Charles, le dio’ las
similares”. Durante la semana siguiente revocar y reemplazar el Obamacare pare- llaves’ del negocio familiar antes de tener
mantuvo reuniones cara a cara con casi un cía, sobre el papel, una victoria para Os- que entrar en prisión por contribuciones
centenar de empleados de Thrive y las dos car. Pero el presidente Trump hizo saber ilegales a campañas electorales, evasión
startups que está ‘incubando’ actualmente. inmediatamente que planeaba poner en de impuestos y manipulación de testigos.
La gente estaba triste, frustrada, preocupa- marcha un lento asedio, prometiendo, a Y, luego, su suegro le dio el control de una
da, cabreada. “Al ser Jared mi hermano, mi través de Twitter: “El ObamaCare reven- campaña presidencial en la que desarrolló
familia, me siento responsable, igualmente, tará y todos nos reuniremos y montaremos el sistema de uso de datos que, finalmente,
ante todos en mis empresas”, dice Kushner. un gran plan de salud para LA GENTE. le puso en bandeja a Trump la Casa Blanca.
La responsabilidad se extiende tam- ¡No os preocupéis!”. Desde que el poder Aunque herederos de fortunas milmi-
bién a las empresas de ejecutivo controla to- llonarias, los dos son diferentes: Josh es un
su cartera. “Josh se me Ahoratenemosdelantelos dos los resortes, Trump self-made man, un hombre hecho a sí mis-
acercó y me dijo: ‘No ingredientes de una rivali- puede hacer de esto un mo, que renunció a una cómoda posición en
tengo ningún vínculo dad entre hermanos: Josh hecho consumado, de- la empresa inmobiliaria familiar para crear
personal con esta ad- ayudando a capitanear jando a Kushner –que algo nuevo por su cuenta. “Thrive ha teni-
ministración. Yo no soy el equipo que gestiona la ya había estudiado am- do una de las trayectorias más fulgurantes
responsable de sus actos startup más destacada de pliar Oscar a planes de desde su creación hasta alcanzar los niveles
y no podré conseguirte la era Obamacare, frente empresa– atrapado en más sobresalientes de reputación, flujo de
favores especiales’ –co- a Jared que ayuda a capi- un limbo estratégico. negocios e inversiones de calidad”, dice el
menta Stewart Butter- tanear el equipo que está Ahora tenemos de- multimillonario empresario de capital ries-
field, consejero delega- decidido a ponerla fin. lante los ingredientes go Marc Andreessen. Kushner ha respalda-
do de Slack–. Sígueme de una rivalidad en- do a algunas de las mejores empresas emer-
considerando la misma tre hermanos digna de gentes de la década: Twitch, Warby Parker,
persona que invirtió en tu empresa: no hay Hollywood, que se va a representar en un GitHub, Spotify, Stripe y Slack, además de
conexión, ni buena ni mala”. escenario nacional real: el hermano menor Instagram. Y él, personalmente, ha cofun-
Kushner también trataba de apaciguar –que acudió a la Marcha de las Mujeres en dado o incubado otras cinco más –Oscar
a los inversores institucionales y comuni- Washington–, ayudando a capitanear el aparte–, desde Maple (alimentos prepara-
dades tecnológicas, que proveen de dos equipo que gestiona la startup más destaca- dos) a Capsule (farmacia digital), pasando
necesidades básicas a cualquier empresa de da de la era Obamacare; el hermano mayor por Cedar (servicios médicos). “Josh se
capital riesgo: los fondos de financiación y –que apuesta tanto por la visión del mundo ensucia las manos y entiende el viaje. A los
el talento. Las medidas de inmigración y de Steve Bannon como demuestra ser im- inversores les gusta eso y él consigue me-
de visados de la administración Trump han potente para moderarlo–, ayudando a capi- terse en negocios altamente competitivos”,
sido particularmente irritantes. “Estas po- tanear el equipo que está decidido a poner dice Daniel Ek, consejero delegado de Spo-
líticas afectan a la capacidad de una empre- fin a la era del Obamacare. tify. Por su parte, Kevin Systrom, consejero
sa de tecnología para tener éxito o fracasar a “Jared y yo seguimos hablando cada delegado de Instagram, lo define como “un
largo plazo –afirma Aaron Levie, un amigo día”, dice Kushner, que no piensa dar empresario transformador, cuyo negocio es
de Kushner y consejero delegado de Box–. más detalles acerca ni de qué hablan ni precisamente el capital riesgo”.
Hubo una respuesta rápida y consecuente de cualquier otra cosa que tenga que ver No obstante, sin haber tenido nada que
por parte de la industria, debido a lo per- con sus asuntos familiares. Los hermanos ver con ello, ni profesional ni políticamen-
judicial que sería esa política para los em- Kushner figuran entre la gente más abu- te, le han cargado con todo el peso de lo
pleados, los clientes, las comunidades y la rrida y menos dispuesta a aparecer como que tiene que ver con Trump. Y, a diferen-
marca del país”. glamurosos brokers de poder. Por su parte, cia de los auténticos socios de Trump, él
El grupo al que Kushner más necesi- Jared no tiene ninguna intención de hablar no ha conseguido nada de lo positivo. De
taba calmar era también, sin embargo, de eso; en vez de ello manda un lacónico hecho, se ha llevado todo lo peor: Oscar,
la apuesta más grande de Thrive, al me- correo electrónico: “He aprendido mucho por su dependencia de las compras obli-
nos en términos de reputación. En 2013, viendo a Josh hacer crecer Thrive, y ob- gatorias de seguros individuales, está en el
Kushner cofundó Oscar, una compañía servando su forma de pensar a la hora de punto de mira de Trump, con su hermano
de seguros de salud levantada alrededor invertir. He utilizado mucho de ese apren- ‘cargando la escopeta’, mientras el presi-
del Obamacare. Había logrado recaudar dizaje fundamental para mis negocios, y dente trata de abatirlo…
720 millones de dólares y está valorada en estoy trabajando también para incorporar
2.700 millones… pero el presidente electo ese tipo de pensamiento innovador del
se había pasado el año anterior prometien- sector privado al gobierno”.
do acabar con el Obamacare. Eso merecía Aún así, cualquier hermano pequeño SI LA RUTA POSTELECTORAL
una reunión con sus 450 empleados para puede verse reflejado en los mismos esfuer- PARA MINIMIZAR DAÑOS QUE
discutir planes de contingencia. zos de Josh. Mientras que Jared Kushner, HIZO KUSHNER PARECÍA NOR-
Después de más de doscientos días de que a sus 36 años se ha convertido en una MAL, es porque ya estaba más que acos-
gobierno de la administración Trump, la de las personas más influyentes del mundo, tumbrado a los baños de multitudes. En
situación de Kushner había empeorado. siempre lo tuvo fácil para llegar hasta don- una fría mañana de marzo, antes de que

160 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

una tormenta de nieve caiga sobre Nue-
va York, Josh Kushner se escabulle de las
oficinas de ladrillo abovedado de Thrive
Capital, en el histórico edificio Puck, para
realizar sus rondas diarias.
Primera parada: Oscar, donde llega en
apenas veinte segundos por una escalera
trasera. Desgarbado y vestido todo de ne-
gro, con los ojos asombrosamente inyecta-
dos en sangre por una cirugía reciente con
la técnica LASIK, Kushner se entrevista
con el consejero delegado Mario Schlosser,
saluda a Joel Klein, exrector del departa-
mento de educación de la ciudad de Nueva
York y actual consejero jefe de Oscar, y se
pierde tras una puerta de servicio.
Aparece de repente en otro piso, para
hablar con Ryan Williams, consejero de-
legado de Cadre, la plataforma de propie-
dades inmobiliarias de uso comercial de
Kushner que ha experimentado un rápido
crecimiento, epítome perfecto de su com-
plicada vida profesional: cofundó Cadre
con Jared, con dinero supuestamente
procedente de George Soros, el ‘coco’ de
Trump. Una puerta cortafuegos y una es-
calera más tarde, ya está de vuelta en las
oficinas de Thrive.
Kushner camina como si fuera el dueño
del lugar. Porque lo es. La inmobiliaria de
su familia compró el edificio Puck, en el
SoHo, de 131 años de antigüedad, en 1987.
(Uno de sus primeros inquilinos: la revista
Spy, que se pasó entera la década de los 80
del siglo pasado riéndose de Trump y lla-
mándole short-fingered vulgarian, algo así
como ‘vulgar personajucho, incapaz de es-
cribir correctamente en un teclado por sus
dedos morcillones’). Josh ha transformado
el edificio Puck en una especie de campus
tecnológico integral, con su persona situa-
da en el centro mismo del sistema. Puck es
uno de los escasos lazos entre los negocios
de Kushner y su familia. Tanto Jared como
Josh (también hay dos hermanas, Nicole y
Dara) crecieron en Livingston, Nueva Jer-
sey, siendo ricos. Aficionados al baloncesto,
pasaron de un instituto judío, sin interna-
do, a Harvard, destinados a terminar traba-
jando en las empresas Kushner.
Pero cuando Jared se hizo cargo del im-
perio inmobiliario familiar, Josh seguía to-
davía en Harvard, arrastrado por la pasión
de Mark Zuckerberg por Facebook. Kus-
hner se lanzó con frenesí a crear startups
(entre otras, la plataforma de préstamos es-
tudiantiles Unithrive o la empresa latinoa-
mericana de juegos sociales en red y móvi-
les Vostu). Su compañero de habitación de
entonces, Reed Rayman, en la actualidad
un ejecutivo de inversiones, dice que no
importaba a qué hora llegara Kushner por
la noche, porque siempre estaba de nuevo
en pie, trabajando en proyectos extra, a las
7 de la mañana.
Kushner aplazó su entrada en la Escuela
de Negocios de Harvard (HBS) para traba-
jar un año en el departamento de deudas de
fallidos de Goldman, y después de matri-
cularse en HBS en 2009, se interesó por el
capital riesgo, renunciando a unas prácticas
de verano tradicionales para convertirse en
‘ángel inversor’ en compañías como Kick-
starter y GroupMe.
Los padres de Kushner no sabían qué
hacer al respecto. “Durante los primeros
tres años, mi madre pensó que sólo repa-
raba ordenadores”, dice Kushner. Pero sí
llamó la atención de Joel Cutler, cofunda-
dor de General Catalyst Partners, situado
justo al lado del campus de Harvard, que lo
persuadió para que pusiera en marcha un
fondo. “Le dije a todo el mundo que si no
le daban dinero a este chaval, estaban locos
–dice Cutler–. Y que si no funcionaba, yo
me haría cargo”.
No hubo necesidad. Kushner lanzó
Thrive en 2010 con aportaciones de ami-
gos y familiares por valor de 5 millones
de dólares, seguidos en 2011 por otros 40
millones de la Universidad de Princeton y
otros donantes. Rápidamente hizo apues-
tas certeras en Harry's, Warby Parker e…
Instagram. Al entrar en esta última, en
la competitiva ronda de 2012 de serie B
(dícese de las aportaciones que se hacen
cuando la compañía ya es rentable y se
busca su crecimiento y expansión), junto
con pesos pesados del capital riesgo como
Sequoia y Greylock, Kushner logró situar
a su minúscula Thrive en el mapa. “Él ya
había invertido tiempo en Instagram un
año antes de invertir dinero –dice Kevin
Systrom, cofundador de Instagram–. Su
facilidad para generar confianza y resul-
tar creíble y su pensamiento estratégico
importaban mucho más que el pedigrí de
cualquier firma”. El acuerdo valoró Ins-
tagram en 500 millones de dólares. Unos
días más tarde, Facebook lo compró por
1.000 millones de dólares: multiplicó su
inversión por dos en menos de una sema-
na. “Fue un momento decisivo –añade
Cutler–. Había casi una lucha sin cuartel
para conseguir entrar en el acuerdo, pero
los fundadores dijeron, sin que importara
cómo, que Josh tenía que estar dentro”.
Las rondas de recaudación de fondos se
hicieron más fuertes. Thrive recibió aporta-
ciones por valor de 150 millones de dólares
de inversión en 2012 y otros 420 millones
en 2014. En el verano de 2016, otra apor-
tación de 715 millones de dólares amplió
los fondos de financiación de Thrive hasta
los 1.500 millones. “Nos fijamos en cómo
el equipo de Thrive atiende, analiza y gana
las ofertas y en el rendimiento que aportan
a los empresarios”, dice Andy Golden, que
gestiona los 22.000 millones de dólares del
fondo de inversión de la Universidad de
Princeton.
Thrive toma un papel activo en las em-
presas de su cartera, presentándose para
ayudar con talento, contactos, diseño de
productos y estrategia financiera. “Estos
chicos hacen agresivamente su tarea, ofre-
cen apoyo cuando quieres que lo hagan y
se mantienen fuera del camino cuando no”,
dice Eric Gundersen, consejero delegado
de Mapbox, una plataforma de mapas que
ha recibido recientemente 50 millones de
dólares de Thrive y otros inversores. Neil
Blumenthal, cofundador de Warby Parker
añade: “Los vemos más como iguales. En
realidad, cada empresa de capital riesgo in-
tenta posicionarse como tu socio y amigo,
pero esa dinámica rara vez se produce”.
Como lo demuestran las cinco com-
pañías, Oscar incluida, que él ayudó a
lanzar directamente, Thrive está también
dispuesta a construir. “Hay tres maneras
de conseguir beneficios –dice Kushner–.
Puedes crear algo que nadie más ha crea-
do. Puedes descubrir algo antes que nadie.
O acceder a algo a lo que muy pocos pue-
den hacerlo”.
OSCAR FUE EL INTENTO DE KUS-
HNER PARA AGITAR A LA ‘ESTI-
RADA’ INDUSTRIA DE LOS SEGU-
ROS DE SALUD, usando la tecnología
para encontrar una atención más eficaz y
reemplazar el complicado papeleo con una
sencilla interfaz, como la de Instagram.
La idea se le ocurrió a Kushner en 2012,
mientras trataba de descifrar un formulario
de seguro después de haberse torcido un
tobillo. Le comentó el problema a Mario
Schlosser, uno de los cofundadores de Vos-
tu, compañía con la que Kushner se había
aventurado cuando estaba en Harvard, y
que ocupaba un pequeño espacio en la
SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 161
 oficina de Thrive. Schlosser, científico
de datos, se sentía igual de perplejo por lo
complicado que era el proceso para presen-
tar una solicitud de servicio antes del naci-
miento de su primer hijo.
La Ley para la Protección de Pacientes
y Cuidados Asequibles de la Salud de Oba-
ma parecía la forma perfecta de entrar en el
mercado. Ellos pensaban que un producto
de alta tecnología, fácil de utilizar por el
consumidor, prosperaría por los cambios
que iba a provocar el Obamacare cuando la
gente pudiera comparar y escoger planes de
seguro. Schlosser y Kevin Nazemi, exdirec-
tivo de Microsoft, se pusieron a trabajar en
el producto, mientras que Kushner y Thri-
ve se centraban principalmente en el mar-
keting y la creación de marca.
El capital era la clave. Mientras que los
Ubers y Airbnbs y similares pueden permi-
tirse bordear alegremente las regulaciones
locales, los seguros de salud están sujetos a
estrictas leyes estatales. Oscar tuvo que con-
tratar a equipos de empollones de la indus-
tria, recorrer un largo proceso para lograr la
certificación e inmovilizar millones de dóla-
res en avales obligatorios del gobierno.
La red de Kushner y su creciente repu-
tación le ayudaron a obtener 40 millones de
dólares de fondos de inversión como Gene-
ral Catalyst, Khosla Ventures y Founders
Fund en 2013. Schlosser se ríe mientras
recuerda un primer discurso de ventas en
el que Kushner describió su ingenuidad
como un activo, que le permitía a Oscar ver
el negocio de los seguros con ojos limpios
y puros. “Lo que se solía decir es que ‘el
mundo de la atención a la salud está lleno
de los cadáveres ensangrentados de la gente
que se ha sentado donde tú estás sentado
ahora y que dijo lo que tú acabas de decir’
–comenta Schlosser–. Josh quería que esa
frase fuese historia”.
Sin embargo, el parloteo funcionó. Un
año después, habían recaudado otros 30
millones de dólares. Luego llegaron ron-
das de 80 millones, 145 millones y 33 mi-
llones, seguidos por una enorme de 400
millones de dólares de Google Capital y
Fidelity, entre otros, en febrero de 2016,
con una valoración total de 2.700 millones.
“Josh es muy bueno a la hora de detectar
grandes oportunidades de mercado”, dice
Jim Breyer, de Breyer Capital, uno de los
inversores en Oscar.
Pero el desarrollo real del negocio ha sido
más duro de lo esperado. La creación de una
experiencia de uso fácil para el cliente resultó
162 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
ser la parte sencilla. Levantar redes de salud, tienen menos de 40 años –la mayoría de
atraer clientes y administrar el alto coste de ellos bastante menos– y todos imitan el
los pacientes era caro. Oscar perdió 120 mi- uniforme de Josh Kushner: suéter, pan-
llones de dólares en 2015 y 205 millones más talones vaqueros oscuros y zapatillas de-
en 2016. Pero no está sola en su lucha en los portivas. Aunque haya diversidad de raza
cambios de seguros individuales. Gigantes y género (al menos, según los estándares
como United Healthcare y Aetna han aban- de las empresas de capital riesgo), todos
donado sin contemplaciones regiones no provienen de la élite de las universidades;
rentables. Oscar todavía tiene un montón de al menos tres pertenecen a Spee, el club
capital en el banco, pero con una disminu- de 165 años de historia de Harvard, que
ción este año en inscripciones –de 140.000 a contaba entre sus miembros con John F.
105.000–, está claro que se erró en lo que a la Kennedy y su hermano Robert. “Defini-
demanda global se refiere. tivamente, nos hemos decantado por el
Como con la propia Obamacare, Kush- enfoque de júntate-con-tus-compañeros-
ner y Oscar han reducido las expectativas. más-inteligentes”, dice Kushner.
La compañía se ha retirado de los mercados El resultado, profesionalmente, es un
en los que perdía dinero para concentrarse grupo heterogéneo. Nabil Mallick ayudó
en tres áreas metropolitanas: Nueva York, al fondo 3G Capital a reestructurar Heinz.
San Antonio y Los Ángeles. Mientras que Miles Grimshaw estuvo en el fondo de co-
Oscar luchó inicialmente por lograr la ma- bertura Bridgewater, mientras que Kareem
yor red de salud posible, ahora se alía con Zaki procede de Blackstone. Josh Miller
sistemas hospitalarios, compartiendo ries- trabajó en la oficina de estrategia digital
gos y ajustando los incentivos de fijación de de la Casa Blanca con Obama, mientras
precio al objetivo de reducir los costes. que el socio y director de operaciones Jared
Mientras que la compañía asegura que Weinstein sirvió en la Casa Blanca como
la fallida derogación del Obamacare es una ayudante personal de George W. Bush.
buena noticia, los acontecimientos del pri- Liz Tran ha viajado por todo el mundo,
mer semestre no curarán sus males [en julio financiando su periplo trabajando a dis-
Donald Trumpo logró que el Senado deba- tancia como consejera de recursos huma-
ta la derogación del Obamacare]. Oscar ya nos. Chris Paik, compañero de Harvard de
había ido transformándose ur- Amigos inteligentes Kushner (y su primer recluta-
gentemente hacia un escenario e íntimos (desde la do), había estado dando tum-
en el que no se aplique la Ley izquierda): Kareem Zaki, bos por Nueva York: “Yo era
Nabil Mallick, Jared
para la Protección de Pacientes Weinstein, Liz Tran, Chris consultor de medios sociales,
y Cuidados Asequibles de la Paik, Joshua Kushner y lo que, básicamente, significa
Miles Grimshaw.
Salud y su extensión obligato- estar sin empleo”.
ria a todo individuo, poniendo en marcha Kushner se sienta en la cabecera de la
un nuevo producto de seguros para peque- mesa de conferencias de mármol con las
ñas empresas, con la esperanza de que su manos entrelazadas debajo de la barbilla,
llamativa tecnología conduzca a grandes un reloj negro de Swatch en una muñeca,
acuerdos corporativos (entre los posibles una esclava de hilo rojo de la cábala en la
primeros objetivos: los inversionistas Goo- otra. Como de costumbre, él escucha más
gle y Fidelity). Pero las empresas odian la que habla, mientras repasan las necesi-
incertidumbre y el entorno de pruebas de dades de contratación. Pero el presidente
Oscar se encuentra ahora entre los más in- político de Kushner siempre flota en el am-
ciertos de Estados Unidos. biente. Esa semana, Kushner debía viajar a
China para un encuentro anual con líderes
tecnológicos del país. Él decide cancelarlo,
una decisión acertada, ya que las informa-
HAY UNA COSA QUE THRIVE CA- ciones de los medios de comunicación di-
PITAL Y LA ADMINISTRACIÓN cen que el conglomerado empresarial chi-
TRUMP PARECEN TENER EN CO- no Anbang podría invertir 400 millones de
MÚN: su predilección por trabajar con dólares en el edificio insignia de Kushner
personas a las que ya conocen y en las que Companies, en el 666 de la Quinta Ave-
confían. Un vistazo alrededor de la mesa nida. Las preguntas comienzan a surgir:
en la reunión de inversiones de Thrive de ¿Está Anbang ofreciendo un contrato blin-
los lunes nos cuenta algo al respecto. To- dado para ganarse los favores de la Casa
dos y cada uno de los once participantes Blanca? En cualquier caso, todo puede
malinterpretarse para
el hermano pequeño de
Jared.
Los conflictos de
interés, ya sean rea-
les o imaginarios, son
ahora parte de la vida
normal de Kushner.
Como ejemplo, el fre-
nesí mediático que se
produjo cuando los
Kushners, con Josh al
frente, hicieron una
oferta para comprar
los Miami Marlins de
Jeffrey Loria, retirán-
dose de la oferta al en-
tenderse que Loria era
candidato para ser el
embajador de Trump
en Francia.
Para protegerse
de los conflictos de
interés entre sus dos
mundos en expansión,
ambos hermanos Kus-
hner han contratado a
los mejores abogados
del D.C. para que les
guíen a través del labe-
rinto de relaciones pú-
blicas y reglamentos.
Josh, el liberal, ha con-
tratado a un republica-
no, mientras que Jared,
el asesor de Trump, lo
hizo con un demócra-
ta (Jamie Gorelick, ex
viceministra de justicia
con Bill Clinton). Con
Jared recientemente
encargado de dirigir un
cuerpo especial dedi-
cado a trasladar la efi-
ciencia del mundo de
los negocios al gobier-
no federal –además de
ser citado para testifi-
car ante el Senado so-
bre las reuniones con funcionarios rusos– ces se le une Karlie Kloss; otras veces va mayor asoma, cubriendo desde la foto en
habrá un montón de horas facturables. sólo. Pero la mayoría de su tiempo lo pasa blanco y negro de sus abuelos, que sobre-
Dados los dolores de cabeza, Kushner en la oficina. Después de su reunión de vivieron al Holocausto (supuestamente,
parece más inclinado a encerrarse en su cinco horas del lunes, se sienta en el ele- Jared también tiene una en su despacho
búnker que a viajar. Puede ver su aparta- gante sofá de cuero del rincón de su des- de la Casa Blanca) hasta un ladrillo del
mento desde la ventana de su despacho. pacho. Hay una diana detrás de él, literal- Citi Field (estadio de béisbol de los New
Cuando sale de la ciudad, se va al norte mente: un gran óleo de John McCracken. York Mets), en el que se puede leer: “Hin-
del estado, a una cabaña de piedra con una Y mientras dirige la mirada al otro lado de chas para siempre / Jared Kushner / Josh
gran chimenea y mucha intimidad. A ve- la habitación, la sombra de su hermano Kushner”.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 163

THE SEPTEMBERIST
FOTOGRAFÍA JAVIER B. REALIZACIÓN MARÍA MOLINA
Abrigo y pantalón de Neil
Barret, jersey de Cortefiel
y zapatos de BOSS.
En esta página: jersey
de Ermenegildo Zegna
Couture, pantalón de
Cerruti 1881 y zapatos
de BOSS.

En la página siguiente:
abrigo y camisa de
Cerruti 1881, pantalón
de Emporio Armani,
cinturón de Dolce &
Gabbana y zapatos de
BOSS.

166 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

 En esta página: americana y jersey de Ralph Lauren.

En la página siguiente: jersey de Lacoste, pantalón de

Dolce & Gabbana y reloj de Baume & Mercier.

168 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

En esta página: camisa de Dior Homme y jersey de Cerruti 1881.

En la página anterior: jersey y pantalón de Hermès

y cinturón de Pedro del Hierro.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 171

Mono de BOSS
y jersey de Canali.

Modelo Alexandre Cunha (New

Madison Paris) Maquillaje y
peluquería José Carlos García
para Salón 44 con Mac y Shu
Emura Asistente de fotografía
Víctor Gil Aguado Asistentes
de estlismo Jon Elorrieta
González y Chiara Legítimo
Agradecimientos Hotel Iberostar
Cristina (Palma de Mallorca).
LOS PLACERES SENCILLOS SON EL ÚLTIMO REFUGIO DE LA GENTE COMPLEJA SEPTIEMBRE 2017

Nadie pone en duda

que el vermouth se ha
convertido en el rey de
cócteles y aperitivos.
Yzaguirre lo ratifica a
LA HORA diario, en cada terraza
que se precie, y con

DEL su Rosado Premium

viene a completar una
gama de sabores que
VERMOUTH los paladares más
sofisticados sabrán
valorar. Suave, fresco
y muy goloso, ya
sea solo con hielo o
acompañado de soda,
se acaba erigiendo
siempre como el
maridaje ideal y
más cosmopolita de
cualquier aperitivo.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 175

 MOTOR
JAGUAR E-PACE, EL SUV
PREMIUM MÁS DEPORTIVO
ESPACIOSO, FUNCIONAL, ALTAMENTE CONECTADO, LUJOSO Y MUY DEPORTIVO. ASÍ ES EL
JAGUAR E-PACE, NUEVO TODO CAMINO DE JAGUAR QUE SE INCORPORA A SU FAMILIA
SUV, QUE TAMBIÉN INCLUYE EL I-PACE, PRIMER SUV DE LA FIRMA BRITÁNICA TOTALMENTE
ELÉCTRICO, GALARDONADO CON EL PREMIO WORLD CAR OF THE YEAR AWARDS.
abricado en la factoría austria-
F ca de Magna Steyr de Graz
(Austria) el nuevo SUV de
Jaguar destaca por un exte-
rior impresionante que com-
bina el aspecto de un deportivo con la fun-
cionalidad de un SUV de alto rendimiento
que busca atraer a una nueva clientela jo-
ven y más familiar que no quiera sacrificar
diseño y deportividad en el día a día. Sus
proporciones y dinamismo lo convierten en
un vehículo muy práctico para la vida diaria
con un amplio espacio interior que propor-
ciona, además, una sensación de confort y
habitabilidad sólo digna de vehículos de
alta gama que mejoran la experiencia de
conducción.
Cada ocupante está rodeado de materia-
les premium que garantizan una alta sensa-
ción de calidad. El lujo se refleja en cada de-
talle: los revestimientos de las puertas son
suaves al tacto, mientras que las manillas de
apertura, acabadas en Satin Chrome, tienen
un toque frío que aporta una grata percep-
ción de calidad. Además, el cuero cubre por
completo el salpicadero fabricado de forma
artesanal, así como para la tapicería, que
incluye un doble pespunte que realza su es-
tilo deportivo. Precisamente el salpicadero
envolvente es uno de los elementos que más
llama la atención del interior inspirado di-
rectamente del F-TYPE y que ofrece una
visibilidad excelente al tiempo que man-
tiene la sensación de estar en un coche de
carreras.
Sin duda es uno de los vehículos más
conectados de su segmento gracias a un
sistema de infoentretenimiento con panta-
lla táctil de nueva generación que conecta a
los usuarios con sus apps favoritas a través
176 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
de la aplicación InControl Apps de Jaguar
Land Rover. Este sistema pretende satis-
facer todas las necesidades de conexión de
una familia de este tiempo: cuatro puntos de
carga de doce voltios y cinco puertos USB,
además de un punto de acceso wifi 4G para
hasta ocho dispositivos.
En cuanto a las motorizaciones, es el pri-
mer Jaguar que solo incorpora motores de
gasolina y diésel Ingenium, desde la eficien-
te versión diésel de 150 CV con emisiones
de CO2 de 124 g/km y una gran capacidad
de respuesta, hasta el gasolina deportivo de
300 CV que pasa de 0 a 100 km/h en 6,4 se-
gundos.
El E-PACE ofrece un completo paquete
de nuevas tecnologías y sistemas de ayu-
da a la conducción enfocados a garantizar
una conducción exenta de estrés y con to-
tal seguridad. Cabe destacar una cámara
estereoscópica que es la base del avanzado
sistema de frenado de emergencia, que a su
vez detecta a los peatones, y sirve de apoyo
para otras funciones como el Asistente de
Cambio Involuntario de Carril, el Recono-
cimiento de Señales de Tráfico, el Límite de
Velocidad Adaptativa y el Monitor del Es-
tado del Conductor. Además incorpora un
novedoso sistema de airbag para peatones
(Active Bonnet) que se infla para cubrir la
base del parabrisas en unos 50-60 milise-
gundos después de la colisión y proteger,
en la medida de lo posible, el impacto del
peatón. Todo esto, además, acompañado de
unos nuevos sensores que ven todo lo que se
le escapa al conductor.
No queda mucho para que este magnífi-
co vehículo llegue a los concesionarios espa-
ñoles, por el momento podremos reservarlo
a partir de 37.450 euros.
CÉSAR TRUCO
SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 177
 VINOS
FORBES LIFE AÑO IV. SEPTIEMBRE 2017
Izadi FB 2016
Blanco D.O. Rioja
BODEGAS IZADI
La mítica bodega alavesa busca, dos décadas
después de su primera añada blanca, reivin-
dicar el enorme valor de los vinos blancos que
produce la zona. Y lo hace con una cosecha
verdaderamente mimada: solo 85 barricas
de un caldo que, tras tres meses de fermen-
tación, recupera la esencia de las variedades
viura y malvasía, autóctonas de Rioja. Izadi
FB 2016 es muy expresivo, un vino con cuer-
po que a la vez denota frescura y equilibrio.
En nariz es frutal y exótico, con atinados to-
ques florales, cítricos y ligeramente ahuma-
dos. Sabroso y distinguido, se revela como el
maridaje perfecto para todo tipo de pescados,
arroces, pastas o carnes blancas. Sinónimo de
perfecta armonía en la mesa, con cada plato
que acompañe, Izadi vuelve a demostrar esa
íntima y provechosa vinculación que, des-
de hace muchos años, viene teniendo con el
mundo de la gastronomía.
VINOS
PÁGINA 178
Don Miguel Comenge
Reserva 2011
Tinto D.O. Rivera del Duero
COMENGE BODEGAS Y VIÑEDOS
A partir de filosofías de respeto al medio am-
biente y cultivo ecológico, nace un vino que
se elabora exclusivamente en años de excep-
cional cosecha, como la de 2011 fue calificada
en la zona. Con la uva seleccionada (un kilo-
gramo por cepa) de apenas dos hectáreas de
viñedos a más de 800 metros de altitud, se
inicia un proceso de crianza que arranca en
depósitos de hormigón, donde Don Miguel
fermenta su propia levadura. Después pasará
a barricas de roble francés nuevo que madu-
rarán el caldo (90% tempranillo, 10% cabernet
sauvignon) durante 20 meses. El resultado fi-
nal es un reserva potente y realmente especial,
de elegancia garantizada hasta en los últimos
resquicios de la boca. Su fragancia recuerda a
fruta negra, chocolate o especias y el sabor es
tan rotundo (a la vez que sedoso) como gene-
roso en sus toques ácidos. Ideal para acompa-
ñar guisos y carnes rojas.


CORTA LA PÁGINA POR LA LÍNEA DE PUNTOS
THE WINE PAGE
Martúe 13-13
Tinto Campo de
La Guardia
BODEGAS MARTÚE
La cosecha 2013 de Martúe es precisamente la
decimotercera de unos viñedos que tenían 13
años cuando tuvieron su primera vendimia.
Esta confluencia clave de números había
que conmemorarla. ¿Cómo? Seleccionando
las trece mejores barricas de la bodega. Así
es cómo ha nacido este minucioso coupa-
ge (50% syrah y 50% Malbec, fermentadas
por separado con largas maceraciones) que
ha estado madurando durante 20 meses en
barricas nuevas de roble francés. Atractivo
en su color rojo picota, este vino sabe des-
pertar los instintos con sus intensos aromas
a cacao, cedro, moras o ciruelas negras; en
boca se hace carnoso, complejo, largo y con
fuertes notas de fruta madura. Con esta pro-
ducción (excepcional y limitada a poco más
de trece mil botellas), la bodega pretende dar
un giro a su imagen y hacerla más moderna
y cercana.
Dalmau 2012
Tinto D.O. Rioja
BODEGAS MARQUÉS DE
MURRIETA
Reconocido por la gran de especialistas como
uno de los mejores vinos españoles del mo-
mento, Dalmau 2012 demuestra ser un reser-
va de carácter tan único y singular como re-
belde e inconformista. Procede de un viñedo
centenario a casi 500 metros de altura en la
emblemática Finca Igay, donde las uvas (70%
tempranillo, 15% cabernet sauvignon, 15%
graciano), tras su óptima maduración y una
vendimia manual seleccionada, son trans-
portadas a la bodega con rapidez y cuidado
para que lleguen en perfecto estado. Pasado
un proceso de maduración de 19 meses en ba-
rrica de roble francés, el resultado es un vino
de gran nobleza, potente en nariz, poderoso,
elegante y estructurado en boca, muy rico en
matices (frutas silvestres, especias, tabaco,
chocolate negro o tierra). Su elaboración, tan
exclusiva como limitada (24.168 botellas), da
idea de la calidad del producto.
 MOTOR
MAYOR SEGURIDAD Y
CONFORT EN CADA VIAJE
EL NUEVO INFINITI QX30 SE MANTIENE FIEL AL DISEÑO EN QUE SE BASÓ EL PROTOTIPO
ORIGINAL DÁNDOLE A SU IMAGEN UN EXTERIOR ESCULPIDO, UN ASPECTO CROSSOVER Y
UN DISEÑO ASIMÉTRICO DEL HABITÁCULO QUE MARCA DIFERENCIAS EN LA CARRETERA.
spectacular apariencia. Así se
E puede describir el nuevo In-
finiti QX30. Altura elevada,
manejabilidad que inspira
confianza, actitud versátil,
inteligente sistema de tracción integral...
Estas son solo algunas de las características
de este novedoso vehículo que se atreve con
carreteras urbanas, suburbanas y rurales en
cualquier condición de conducción.
Creado para una nueva generación de
compradores de gama alta que aprecian un
diseño que suponga todo un desafío para la
categoría, tanto por dentro como por fuera,
el innovador crossover Infiniti QX30 ofrece
un aspecto más acentuado y se une al Q30
180 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
dentro de la nueva línea de modelos com-
pactos de gama alta de Infiniti. Este vehí-
culo ocupará una posición exclusiva en el
segmento, ya que servirá de nexo para cu-
brir el hueco que había entre los vehículos
compactos de gama alta de la competencia
y los modelos crossover de mayor tamaño.
La versatilidad que el QX30 muestra
tiene su origen en el atractivo de un diseño
exclusivo y en una amplia gama de elemen-
tos asociados al confort, la seguridad y el di-
namismo, donde destaca la tracción integral
inteligente. Se trata de un modelo con una
postura elevada, por encima del Q30, y una
propulsión estable que otorgará confianza a
los conductores. Esta disposición, aunque
inspirada en un crossover, hace que el QX30
preserve su atractivo urbano. La final com-
binación con su línea de techo bajo y su as-
pecto de crossover confieren al vehículo un
espectacular impacto visual. Sus marcadas
curvas y sus líneas de carácter ‘turbulen-
to’ le aportan dinamismo. El efecto global
está diseñado para dar idea de elasticidad,
alejándose de las siluetas más rígidas y me-
cánicas. Además, el diseño del montante C
propio de Infiniti crea una forma de media
luna que enfatiza el movimiento, incluso
cuando el vehículo está parado. El enfoque
atrevido en el diseño exterior del Infiniti
QX30 tiene su continuidad en el interior:
expresivo, moderno y dinámico.
Las dimensiones de este nuevo modelo
permiten disfrutar de una conducción segura
y relajada. El QX30 destaca entre los coches
más fiables y seguros de su clase gracias a
una gama de tecnologías activas en materia
de seguridad. Se comercializa con un motor
diésel de 2,2 litros y 170 CV altamente efi-
ciente, que consigue una aceleración de 0 a
100 km/h en 8,5 segundos con tracción in-
tegral y presenta un consumo de 4,9 litros a
los 100 km. Solo es cuestión de probarlo.
LORENA SACRISTÁN
 EXPERIENCIAS

cumple los cuatro principios de diseño por los

que se rige la firma relojera suiza: legibilidad,
funcionalidad, estanqueidad y precisión.
El BR 03-92 Diver ha sido diseñado
para hombres y mujeres cuyas profesiones
les exigen soportar temperaturas extremas,
fuertes aceleraciones y presiones peligrosas.
Este reloj, que cuenta con una ergono-
mía perfectamente diseñada para la función
submarina, es un instrumento de buceo
profesional hermético a 300 metros e impul-
sado por un movimiento mecánico suizo de
cuerda automática, con una robustez y una
precisión ampliamente probadas. Además,
la caja cuadrada icónica de Bell & Ross está
equipada con un bisel giratorio unidireccio-
nal con una graduación de 60 minutos, cuyo
punto luminiscente, situado en las 12 horas,
permite fijar puntos de referencia tempora-
les, tanto en la luz de la superficie como en
las profundidades. Este bisel de uso pro-
fesional permite el cálculo inmediato del
tiempo transcurrido bajo el agua. La corona
del reloj lleva un protector que garantiza la
protección contra los golpes y asegura una
hermeticidad óptima. El contraste entre el
negro de la esfera y el blanco de las indica-
ciones horarias permite una lectura inigua-
lable. Bell & Ross ofrece dos opciones de
correa. Una de caucho negro con trama y
hebilla ardillón de acero y otra de tela negra
sintética, ultraresistente y con velcro en su
sistema de cierre.
La firma suiza ha desarrollado herra-
mientas de medición perfectamente adapta-
das a la exploración submarina, capaces de

TALENTO NAÚTICO
asistir eficazmente a los buzos en cualquier
circunstancia. De fácil lectura, funcionales,
precisos, fiables y exclusivos, gracias a su
inconfundible forma cuadrada, los relojes

SUMERGIBLE A 300 METROS Bell & Ross cumplen con los estrictos requi-
sitos de los profesionales, además de reflejar
la singular personalidad de quienes apues-
BELL & ROSS Y EL MUNDO OCEÁNICO SIEMPRE HAN CAMINADO DE LA MANO. Y AHORA LA tan por su uso más cotidiano. Porque no solo
FIRMA VUELVE A SUPERARSE CON EL BR 03-92 DIVER, UN RELOJ QUE MARCARÁ UN ANTES puede acompañarte en el agua, el BR 03-92
Diver también es perfecto para disfrutar de
Y UN DESPUÉS EN LA VIDA DE AQUELLOS QUE QUIERAN LLEGAR HASTA EL FONDO DEL MAR.
la mejor velada al aire libre.
n las profundidades del océano, Ross se convierte en la opción perfecta para La posibilidad de sumergirse en el mar

E cuando la presión se intensi-

fica y la lectura de la informa-
ción pasa a ser una cuestión
de supervivencia, el nuevo
reloj de buceo BR 03-92 Diver de Bell &
quienes gusten de sumergirse en el mar, un
entorno fascinante a la vez que peligroso.
Maestros relojeros, diseñadores y buzos
expertos se han unido para dar vida a este
nuevo instrumento de buceo profesional que
con la tranquilidad de llevar el BR 03-92 Di-
ver en la muñeca te permite disfrutar de una
experiencia fascinante. Este nuevo reloj ha
escrito un capítulo inédito sobre la relación
de la marca con el mundo oceánico.

LORENA SACRISTÁN SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 181

 RESTAURANTE

platos o la exquisita confección de los mis-

mos, sino también por la calidad de unas
materias primas que apuestan por la tem-
poralidad extrema: son los productos y su
disponibilidad los que marcan la estructu-
ra final del menú.
El objetivo de Skina es ofrecer un nuevo
menú cada quince días. De este modo, la
visita al restaurante siempre se convierte en
una experiencia única, tanto para el clien-
te primerizo como para el público más fiel.
Quisquillas, chipirón de anzuelo con setas

POR UNA COCINA y caldo de ibéricos, pesto de calabacín y

almendras tiernas, gamba roja con curry y
blini de coco, San Pedro con pimiento dulce,
pichón asado con remolacha… Son solo al-

CREATIVA DE ALTURA gunos de los platos que es posible degustar.

Un acogedor y confortable espacio don-
de disfrutar en cada momento de la mejor
SKINA, O CUANDO UN PEQUEÑO RESTAURANTE SABE AUNAR TÉCNICA, INGENIO Y CALIDAD. cocina mediterránea: moderna, vanguar-
dista, con toques creativos que buscan
esde su ubicación, en pleno do hacerse hueco entre los grandes y estam- rescatar la tradicional cocina andaluza y el

D casco antiguo de Marbe-

lla (C/ Aduar, 12), este
pequeño rincón de alta
cocina –capacidad para
dieciséis comensales, que llega a veintiséis
gracias a su terraza veraniega– ha consegui-
par su nombre en las más importantes guías
gastronómicas –en 2009 obtuvo su primera
estrella Michelin–. El restaurante, creado por
Marcos Granda, y capitaneado en la cocina
por el chef Jaume Puigdengolas, conquista
al comensal no solo por su creatividad en los
contraste de sabores. El servicio es exqui-
sito y la bodega realmente sorprendente –
sobresaliente–, repleta de grandes vinos y
valiosas rarezas que conforman el perfecto
maridaje para los menús orquestados por
un equipo de altos vuelos.

182 FORBES // SEPTIEMBRE 2017 BENITO GARRIDO


PEUGEOT 308, MÁS Y MEJOR
PEUGEOT NOS VUELVE A SORPRENDER CON EL RESTYLING DE UNO DE SUS
MODELOS MÁS EMBLEMÁTICOS, QUE NO HACE MÁS QUE MEJORAR LO EXISTENTE.
EL NUEVO PEUGEOT 308 ES MUCHO MÁS ATRACTIVO Y MÁS TECNOLÓGICO QUE NUNCA.
60.000 unidades más tarde, el
7 Peugeot 308 se convierte en
la nueva estrella del fabrican-
te de automóviles francés en
su estrategia de pelear por un
hueco dentro de los vehículos premium. Un
diseño mejorado, mayor conectividad, un
completo elenco de sistemas de ayuda a la
conducción y una nueva y eficiente gama
de motores hacen que el nuevo 308 esté a
un nivel superior que sus competidores en
el segmento C, un segmento que supone el
38% de las ventas de automóviles a nivel
mundial.
Con seis niveles de acabado: Access, Ac-
tive, Allure, GT Line, GT y GTi, presenta
CÉSAR TRUCO
un diseño más elegante y una estética robusta
y dinámica culpa de las afiladas líneas de su
frontal y los nuevos paragolpes. La trasera
destaca por las tres garras iluminadas per-
manentemente lo que refuerza su aspecto
dinámico. Igualmente se mantienen siempre
encendidos los grupos ópticos lo que aumen-
ta la seguridad y le proporciona una nueva
personalidad al 308.
En el interior, el i-Cockpit sigue siendo
el principal protagonista que además cuenta
con compañeros de viaje de categoría como
unos mejores acabado, mejor manejo de los
mandos y del cambio automático (mando
Shift and Park by Wire ) y un sistema de
infotaiment de última tecnología con la pla-
MOTOR
taforma Mirror Screen que permite duplicar
la pantalla del smartphone en la pantalla del
vehículo, para aprovechar al máximo sus
aplicaciones.
El nuevo Peugeot 308 cuenta con to-
dos los sistemas de ayuda a la conducción
presentados recientemente en los nuevos
SUV Peugeot 3008 y 5008 como el Active
Safety Brake y Distance Alert; la Alerta
activa de cambio involuntario de carril;
la Alerta de atención del conductor con
la que al superar dos horas ininterrumpi-
das al volante; el Visiopark y Park Assist o
el Sistema activo de vigilancia de ángulo
muerto, entre otros.
El nuevo Peugeot 308 cuenta dos nue-
vos motores que se suman a su amplísima
gama: el gasolina PureTech 130 S&S de
inyección directa que proporciona un ma-
yor dinamismo y un menor consumo, y el
nuevo motor BlueHDi 130 S&S diseñado
en su totalidad digitalmente. El 308 es el
primer vehículo del Grupo PSA que lo ha
incorporado.
SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 183
 EXPERIENCIAS
EL TIEMPO COMO TESTIGO
LA FIRMA A. LANGE & SÖHNE PRESENTA SUS NUEVOS RELOJES EN LA ISLA DE LA PALMA,
UN LUGAR ÚNICO DONDE ARTE, TIEMPO Y NATURALEZA PARECEN FUSIONARSE EN ARMONÍA.
TAN SÓLO HAY QUE MIRAR Y DEJARSE LLEVAR PARA DESCUBRIR QUE SE PUEDE IR MÁS ALLÁ.
l tiempo es invención o no es
E nada en absoluto”. Esta frase
que el filósofo francés Henry
Bergson acuñó el siglo pasa-
do en su obra La evolución
creadora no puede resumir mejor el paso
del tiempo en la historia del ser humano. Al
igual que la evolución es crear, innovar y por
tanto, inventar; el hombre se pone constan-
temente retos que tienen al paso de las ho-
ras, los minutos, los segundos... como tes-
tigos. Nada es igual con el paso del tiempo,
un solo segundo tiene la misma capacidad
transformadora que la corriente de un río.Y
el espacio pasa a concebirse como un tiempo
cambiante, que muta a cada momento. Un
tiempo que se vive, se disfruta, se observa
porque se mira y se comprende porque se ve.
El tiempo como experiencia de vida.
Desde la noche de los tiempos, el hom-
bre ha querido medir el paso del mismo.
184 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
Pero han tenido que pasar siglos para poder
lucir en la muñeca un pequeño mecanismo
preciso al máximo que guía nuestros jor-
nadas, poniendo orden en una sucesión de
segundos que se repiten día tras día, noche
tras noche.
La isla de La Palma, también conocida
como la ‘Isla bonita’, es un claro ejemplo
de cómo el tiempo todo lo transforma. Es
la más occidental y actúa como parapeto del
archipiélago, no en vano a la viajera le reci-
be, a pie de aeropuerto, una pequeña fami-
lia de molinos de viento como los perfectos
anfitriones de lo que llega a cada momento.
El viento, la lluvia y el sol han moldeado
esta porción de tierra convirtiéndola en un
capricho de montañas escarpadas, árboles
que ascienden de manera vertiginosa y ca-
rreteras que se alían con la naturaleza ser-
penteando en la orografía porque no hay
otra opción. El resto de este iceberg canario
de roca y lava lo han hecho las erupciones
volcánicas. El tiempo vuelve a ser testigo
mudo de esa transformación conseguida en
unos pocos miles de millones años, los mis-
mos que tiene la isla de La Palma.
Esta cronista viaja a tierras canarias per-
siguiendo el tiempo que miden con precisión
los relojes alemanes de la firma A. Lange &
Söhne. Lo escudriñan, casi lo diseccionan
gracias a un trabajo de décadas y décadas de
investigación para hacer de sus mecanismos
uno de los mejores del mundo. Precisión en
una excelencia buscada a conciencia, traba-
jada con tesón y minuciosidad que se trans-
forma en diferentes complicaciones que así es
como se llaman las funciones de los medido-
res temporales germanos.
Observación del tiempo
La firma alemana ha elegido un buen lugar
para hablar sobre el tiempo, apenas nos co-
mentan nada sobre los relojes al grupo de
periodistas que viajamos hasta allí. Solícitos
si preguntamos, lo que quieren mostrar es
el concepto en sí, el tiempo como una expe-
riencia que podemos aprovechar, si somos
capaces de ver, además de mirar.
Eso sí, nos los entregan para que los luz-
camos en la muñeca, en la mejor acepción
MERCHE RODRÍGUEZ

ISLA DE LA PALMA
El observatorio del IAC en la
pequeña isla canaria ha sido el
escenario elegido por la firma
alemana A. Lange & Söhne para
presentar sus nuevos relojes.
del verbo porque son casi una joya. Nos los
pasamos unos a otros mientras viajamos por
los poco más de 700 kilómetros cuadrados de
superficie. La Palma es un botón de roca que
se asoma al Atlántico amparada en la protec-
ción de un guardián de altura, el Roque de
los Muchachos, casi 2.500 metros de altura
que termina en una planicie donde se ubican
los telescopios del Instituto de Astrofísica de
Canarias (IAC), uno de los tres observato-
rios más importantes del planeta capaz de
haber conseguido una ventana al cielo desde
la que observar el espacio.
La Palma es Reserva de la Biosfera por la
UNESCO desde 2002 y eso le garantiza una
bóveda celeste limpia de contaminación lu-
mínica. “Sólo la pueden sobrevolar aviones
humanitarios y militares, los vuelos comer-
ciales tienen su paso prohibido”, asegura el
administrador del observatorio canario, Juan
Carlos Pérez Arencibia. Apasionado, como
TRAS DÉCADAS DE TRABAJO, LOS RELOJES DE
A. LANGE & SÖHNE NO SOLO MIDEN EL TIEMPO CON
PRECISIÓN, LO ESCUADRIÑAN, CASI LO DISECCIONAN
no podía ser de otra manera, de su trabajo.
Minucioso, concienzudo, paciente, exce-
lente anfitrión nos vuelve a descubrir otra
faceta del tiempo porque la observación
del cielo no es más que estudiar el tiempo.
Desde el IAC se analiza el universo, pero
siempre desde un concepto temporal. Nue-
vamente, el tiempo. “Si ocurriera algo en el
Sol lo sabríamos ocho minutos después”,
sigue contando después de haber visitado
el Grantecan, abreviatura del Gran Tele-
scopio Canarias (el más grande del mundo).
Para un astrofísico o para un astrónomo, lo
que importa verdaderamente es el tiempo
no la distancia. De hecho, la distancia en el
espacio se mide en años luz.
El observatorio, que convive con el vecino
Parque Nacional de la Caldera de Taburien-
te, es la joya de la corona astrofísica española.
Gracias a acuerdos internacionales, universi-
dades de todo el planeta han ido construyen-
do allí los colosos del avistar configurando un
paisaje formado por diferentes estructuras
que estudian, por ejemplo, los rayos gamma,
los infrarrojos o el nacimiento de una estre-
lla. Tres noches de trabajo son una eternidad
para los investigadores que se preparan años
antes de poder viajar hasta La Palma, sólo
tres noches les proporcionarán datos para se-
guir trabajando meses y meses después. Una
actividad frenética que apenas se percibe
porque el visitante sólo puede acceder a las
instalaciones durante el día. La noche es otra
cosa, se plaga de habitantes nocturnos que
se desplazan hasta los diferentes telescopios
para dar comienzo a la jornada laboral que
acabará con las primeras luces del alba.
Perfecta armonía
Esta revista, junto con el resto de medios
acreditados para la ocasión, tiene el privi-
legio de asistir a una observación nocturna
en la explanada anexa al edificio que aloja
a los investigadores. Desde allí, en la más
absoluta oscuridad (nos advierten incluso
del uso del móvil para evitar encender la
pantalla), nos turnamos para observar los
cráteres lunares que parecen estar al alcan-
ce de la mano. Seguimos viajando en esta
especie de bucle temporal para visitar las
Salinas de Fuencaliente, un laberinto de
piedras en el que el barro se funde con la
piedra para manejar con firmeza las aguas
del Atlántico, permitiéndole así dar a cam-
bio pequeñas gotas concentradas en sal. El
tiempo vuelve a ser el hilo conductor que
permite extraer del agua que rodea la isla
uno de los elementos indispensables para el
ser humano: la sal.
La cronista no puede olvidar el efecto
del paso del tiempo en otros dos lugares que
conocemos en el viaje. El aljibe que fue del
restaurante Casa Osmunda, hoy reconverti-
do en reservado especial y simbólico y el ho-
tel de alojamiento de la expedición, llamado
Hacienda de Abajo, una antigua y gran casa
colonial reformada y ampliada con esmero
que alberga además una imponente colec-
ción de arte formada por tapices, cuadros,
esculturas, cerámicas... que se suceden en
las propias estancias y lugares comunes
o, incluso, en la antigua capilla hoy trans-
formada en sala de reuniones, conciertos y
conferencias en un entorno singular. Tanto
como los nuevos modelos de la firma alema-
na, que se han superado en cuanto a compli-
caciones se refiere como en el modelo 1815
Annual Calendar que calcula las fases de la
luna para los próximos 122 años, el Tourbo-
graph Perpetuo ‘Pour le Mérite’ que com-
bina cronógrafo, ratrapante y calendario
perpetuo convirtiéndose en la quinta obra
maestra de esta línea o el Lange 31, primer
y único reloj de pulsera con una reseva de
marcha de 31 días, elaborado en oro blan-
co con esfera gris y una edición limitada de
100 ejemplares. Una historia relojera, la de
A. Lange & Söhne, que se remonta a 1845 y
que el tiempo y el trabajo la ha convertido en
una de las mejores marcas del mundo.
Tiempo, espacio, arte, música, gastro-
nomía, naturaleza y arte conviven en per-
fecta armonía. Tan sólo hay que mirar y
dejarse llevar para descubrir que se puede
ir más allá. Igual que hace la firma alemana
con sus relojes, que facilitan la medida pre-
cisa del paso del tiempo. Comprenderlo...
ya depende de nosotros.
SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 185
 NARRATIVA

[...]

Detrás del fin de ETA, hubo un operativo del CNI sin el que la derrota
habría sido imposible. Diversas intervenciones de conversaciones, seguimientos
y otras acciones consiguieron el objetivo de sacar de las sombras los movimientos
de sus máximos dirigentes y de sus comandos terroristas. Pero todos esos éxitos,
y otros muchos más que ignoramos, fueron conseguidos por el CNI gracias a lo
que alguno ha definido como la «fórmula mágica», un sistema similar a lo que
actualmente conocemos como «espionaje masivo». Sus detalles pertenecen al
libro de los secretos de Estado que guarda La Casa,pero es posible entender cómo
funcionó y sus consecuencias.Además, existió una segunda clave: la participa-
ción activa de la unidad operativa en el sur de Francia, decisiva para aplicar
sobre el terreno esa «fórmula mágica».
Tiempo antes de que ETA comenzara la tregua, la División Técnica había
‘LA CASA II’ estado trabajando en un sistema de intervención de comunicaciones que la ca-
(Roca Editorial)
pacitara para entrar en cualquier dispositivo utilizado por usuarios españoles
Fernando Rueda
vuelve a bucear y de todo el mundo. Conocían algunas de las capacidades de otros servicios de
en el complejo inteligencia pertenecientes a países como Estados Unidos, Gran Bretaña y Ale-
mundo de los
servicios secretos. mania. Ninguno de ellos los ayudaría a subir la empinada cuesta tecnológica si
antes, ellos solos, no habían subido un trecho importante.

LAS TRIPAS Entre el experimentado personal que tenía ya esa División y los nue-
vos fichajes, consiguieron importantes avances que llevaron a los mandos del
servicio a apoyarlos con nuevas inversiones y más medios humanos. Si los
resultados que obtenían eran buenos, esa nueva capacidad les podía ser de

DEL SERVICIO gran utilidad en la lucha contra ETA.

Aunque les costó un tiempo perfeccionar el sistema, sus progresos fue-
ron tremendos y los capacitaron para escuchar casi cualquier conversación

SECRETO que circulara por cable, satélite, radio o Internet. Servicios de otros países
terminaron reconociendo las altas prestaciones de sus intervenciones, solo
superadas por los grandes de Occidente, que llevaban años dedicados a esa

ESPAÑOL
labor y habían invertido una cantidad suculenta de millones inalcanzable
para el presupuesto del CNI.
Amparado por los buenos resultados ya obtenidos en ese espionaje tecnológi-
co, el CNI entró en el selecto grupo del espionaje masivo, estableciendo colabo-
EL PERIODISTA Y ESCRITOR FERNANDO raciones con Estados Unidos y Gran Bretaña entre otros. Facilitaron inmensos
RUEDA DESCUBRE, EN EXCLUSIVA PARA
FORBES, UNO DE LOS CAPÍTULOS DE
‘LA CASA II’, SU NUEVO LIBRO.

E
l 14 de septiembre llega a las libre-
rías La Casa II (Roca Editorial)
subtitulado como ‘CNI: Agen-
tes, operaciones secretas y accio- OTRAS HISTORIAS DE ‘LA CASA II’
nes inconfesables de los espías ESPIONAJE POLÍTICO, LIBERTAD DE LA CIA, EXPULSIONES…
españoles’. El primer libro que se publica sobre
las actividades desconocidas del actual servicio se-
Informar sobre personalida- do en su contra si desempeñara Conspiraciones: “¿Es posible
creto español ha sido escrito por Fernando Rueda, des: “Esa es una de las tareas una función pública”. urdir una conspiración entre
máximo especialista español en la materia, que con más habituales del servicio de Espionaje político: “Oficial- un grupo de agentes de un
su antecesor La Casa, sobre el CESID consiguió inteligencia, aunque no le pla- mente no se practica porque servicio de inteligencia para
ce reconocerla. Consiste en bu- violaría la ley. Extraoficialmente echar al director? ¿Es fac-
reinar durante meses en las listas de los más vendi-
cear en la vida de una persona hay caminos que visten de lega- tible que, tras conseguir su
dos. Forbes publica en exclusiva una parte del ca- para detectar si tiene algo que lidad unas situaciones compli- propósito, el nuevo director
pítulo en el que se desentraña los motivos secretos ocultar que pudiera ser utiliza- cadas de justificar”. tome la decisión discreta de
por los que el CNI consiguió acabar con ETA.

186 FORBES // SEPTIEMBRE 2017

paquetes de datos que interesaban a la NSA y a la CIA, y a cambio recibieron
algunas herramientas informáticas básicas para profundizar en el espionaje
masivo,como la que permite seleccionar entre millones de mensajes almacenados
aquellos relevantes para una operación concreta.
Una de las prioridades del CNI era acabar con ETA. Eran decenas los te-
léfonos y ordenadores interceptados en España,gracias a las órdenes judiciales
firmadas por el magistrado del Tribunal Supremo Ramón Trillo adscrito al
servicio.Se dieron cuenta de que podían utilizar la nueva tecnología para per-
seguir el corazón que hacía latir a ETA,sus terroristas y estructuras asentadas
en el sur de Francia. Como estaban en el extranjero, gozaban de la ventaja de
que no necesitaban órdenes judiciales, porque ningún servicio de inteligencia
las requiere para actuar fuera de sus fronteras. Cuando la dirección del CNI
decidió profundizar en los aledaños de ETA, activaron sus medios técnicos en
la distancia, desde la División Técnica ubicada en la sede central en Madrid,
que posteriormente pasó a compartir instalaciones con la unidad operativa
cerca de allí, en El Pardo.
Tras la ruptura de la tregua, el mecanismo de investigación ya se había
asentado y llegó el momento para el CNI de participar en el partido. La Divi-
sión Técnica llevaba tiempo interviniendo comunicaciones en el sur de Fran-
cia y numerosos agentes seleccionaban pacientemente aquellas que podían
resultar relevantes (el funcionamiento del espionaje masivo es explicado con
más detenimiento en el capítuloVII).Gracias a una de ellas,la Guardia Civil
pudo realizar una de las primeras operaciones que acabó con la detención de
destacados miembros de ETA. La calidad de la información sorprendió a la
Guardia Civil pero, como era su costumbre, no preguntó por su origen. Las
fuentes y medios son siempre secretos, no se comparten ni con el mejor amigo.
Visto ese primer éxito, el CNI dio el siguiente paso en la estrategia que
había diseñado para acabar con ETA. El director Saiz recibió en su despacho
al general de la Guardia Civil responsable de información con la intención
de modificar las reglas del juego que habían imperado hasta ese momento. La
división del trabajo en la lucha contra la banda, sin ser tajante, respondía a
un esquema: la Guardia Civil actuaba prioritariamente en el sur de Francia,
la Policía en el País Vasco y el CNI en el entorno de la banda.
Los espías estaban dispuestos a seguir facilitándoles la información de alta
calidad, pero querían participar activamente en el escenario francés. Dispo-
nían de una «fórmula mágica» que les permitía acceder a esos datos y querían
aumentar su eficacia desplegando a sus agentes operativos en el sur de Francia
para que llevaran a cabo acciones que ayudaran a lograr el objetivo. Para
facilitarles este trabajo y adquirir el conocimiento necesario sobre el terreno,
también querían entrar a forma parte de los equipos que llevaban a cabo las
detenciones, no en primera línea de las operaciones, pero sí en primera línea
de observación.
Con el plácet de la Guardia Civil,el siguiente paso fue convencer al servicio
secreto francés para que extraoficialmente los dejaran actuar en su territorio,
informando previamente de las acciones que iban a ejecutar y contando con
su aprobación. Es algo habitual entre servicios amigos, con la única regla del
silencio y de que cada uno asuma la responsabilidad de sus actos, sin implicar
al otro, si es descubierto. La aceptación fue plena. El CNI tuvo el permiso para
enviar equipos operativos al sur de Francia para colocar micrófonos en casas
de etarras y sus simpatizantes, y para hacer los seguimientos que creyeran
convenientes. Saiz tuvo que repetir la visita en varias ocasiones, para limar
asperezas y hacer frente a las críticas que llegaban al servicio francés proce-
dentes de algunos de sus propios agentes, de la Gendarmería francesa y hasta
de guardias civiles aislados, que sentían que el servicio de inteligencia español
se estaba pasando en sus actuaciones.
La unidad operativa tuvo que facilitarles una preparación especial a sus
agentes. No era lo mismo espiar a Otegi y a los dirigentes de la izquierda
abertzale en el País Vasco que ejecutar misiones en Francia sobre terroristas
de ETA armados en las que se jugaban la vida.
La conjunción del espionaje masivo de las comunicaciones y la acción
de los agentes operativos en Francia facilitó la obtención de información tan
valiosa que hizo que la banda terrorista nunca supiera la razón por la que
sus cúpulas militares y sus comandos iban cayendo uno tras otro en tan poco
tiempo. Perdieron la guerra a manos del CNI.
[...]

condecorar a uno de los posibles
cabecillas?”
La libertad de acción de la CIA: “Las
agencias de inteligencia estadouni-
denses saben que los acuerdos de
colaboración rubricados con el CNI
son tan beneficiosos para nuestro
país que les otorgan una considera-
ble libertad de acción. Algo que no
es una novedad desde hace muchos
años”.
Fondos reservados: “De dónde ha
sacado el CNI los millones de euros
para pagar los rescates de los espa-
ñoles secuestrados en el extranjero
por grupos yihadistas. La flexibilidad
de los fondos reservados, de la que
no tienen que dar cuenta a nadie,
siempre ha sido sospechosa”.
Expulsión de agentes: “El servicio
secreto tunecino retiró el estatus
diplomático a la agente del CNI por
hablar mal del presidente Ben Ali y de
su mujer. Lo hizo, para su desgracia,
cuando la conversación estaba sien-
do grabada por espías locales”.
Un segundo servicio secreto: “Para
la CIA estadounidense, la DGST
marroquí, el SVR ruso y el resto de
agencia mundiales, en España no
existe un único servicio de inteli-
gencia, el CNI, sino hay otro, la Co-
misaría General de Información de
la Policía”.
El polígrafo: “Esa máquina existe en
el servicio secreto desde los años 80,
gracias a la instrucción que por aquel
entonces recibió un oficial de inteli-
gencia de sus colegas del Mossad”.
Los contactos del CNI: “Como decía
un antiguo director, hay que tener
amigos hasta en el infierno. Y el CNI
los tiene”.
La vida en el extranjero: “Ocupar
un destino en el extranjero no es tan
sencillo para un espía como puede
parecer. La vida de un agente, por
muy solitario que se sienta durante
los años que está destinado en cual-
quier país del mundo, está sometida
a reglas estrictas. Si La Casa investi-
ga a las parejas de su personal antes
de aceptar su ingreso, cuando uno o
una está fuera del país las precau-
ciones son aún mayores. No está
permitido enamorarse en el extran-
jero sin permiso, hay que notificarlo
y poner en marcha un proceso que
garantice que el otro miembro de la
pareja está limpio y no es un activo
de otro servicio de inteligencia a la
caza de información. Puede ser una
trampa de miel y debe contemplarse
el peor de los escenarios”.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 187

 ESCRITORIO
QUE NO TE LO CUENTEN
ALGUNAS SUGERENCIAS PARA EVITAR LOS LARGOS SILENCIOS EN EL ASCENSOR.
Vinos
PALACIO QUEMADO LA ZARCITA
Vinos de Extremadura con historia
La bodega extremeña Palacio Quemado
se consolida como gran pago del país a
través de un vino de enorme perso-
nalidad que reivindica las variedades
autóctonas, el cultivo sostenible y la
naturaleza singular del terruño. El 75%
del vino se afina durante ocho meses
en barricas de roble francés, y el resto,
en depósitos de hormigón. El resultado,
un vino complejo y equilibrado entre su
carga frutal y floral. Para tomar nota.
188 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
SEPTIEMBRE 2017
Restaurante
LA TERRAZA DEL CASINO
NH Collection Casino de Madrid
(C/ Alcalá, 15 – Madrid)
Estos días estivales el reconocido
chef Paco Roncero ha puesto a todo
su equipo manos a la obra para,
bajo el cielo madrileño, maridar
los dos menús degustación (‘Ahora
y siempre’, más corto y ‘Bienveni-
dos a mi mundo’, más largo) que
propone a todo aquel que guste dis-
frutar de la buena mesa y las vistas
que ofrece esta magnífica terraza.
Solo en horario vespertino y hasta
finales de septiembre, con platos
nuevos e incunables reinventados,
las cenas del Casino se convierten
en una experiencia irrepetible. Se
pueden degustar desde los más co-
nocidos platos del chef, como son
el filipino de foie gras o el aceite de
olivo milenario, hasta reinterpreta-
ciones del clásico gazpacho –ahora
en bocata–, del ajoblanco –en cre-
ma helada con dados de melón, gel
de yuzu y almendra–, o de la ensa-
lada césar –adaptada a un snack
con base de lámina de piel de pollo
crujiente, crema de pollo asado, es-
feras de salsa, tuétano de lechuga y
rúcula–. Una gran oportunidad para
vivir la más impactante vanguardia
culinaria y hacer de la gastronomía
un placer único.
Cavas
JAUME CODORNÍU GRAN RESERVA
Herencia de una tradición con más de 450 años
Destinado especialmente a quienes, en cada
momento, saben disfrutar del mejor cava, este
se presenta como un sentido homenaje al origen
y al terruño. Un Gran Reserva de edición limitada
cuyo coupage nace de la rigurosa selección de
los viñedos más antiguos y excepcionales de la
mítica casa y de sus mejores uvas chardonnay,
pinot noir y xarel·lo. Cremosidad, elegancia e
intensidad se aúnan en un cava sinónimo de cali-
dad, que ha sido elegido por prestigiosos restau-
rantes para acompañar su menú degustación.
 Arte
APERTURA MADRID
GALLERY WEEKEND
Vuelve la fiesta del arte
Del 14 al 16 de septiembre Madrid se
convierte en centro neurálgico del arte
contemporáneo gracias al Apertura
Madrid Gallery Weekend, destacado evento
del que participan 46 galerías que, de
manera conjunta, celebran el inicio de la
temporada artística con la inauguración
de sus exposiciones, además de con un
amplio programa de actividades, encuen-
tros y fiestas. Programaciones y horarios
especiales que cuentan con el apoyo de los
principales museos y centros de arte de la
capital (MNCARS, Museo Thyssen, Funda-
ción Mapfre, Museo ABC…), que también
prevén visitas privadas y actos paralelos.
Apertura Madrid permite al visitante hacer
un recorrido por todas las disciplinas (fo-
tografía, vídeo, pintura, escultura) y buena
parte de los grandes nombres que copan
el panorama artístico, desde grandes
maestros a creadores emergentes.

Música
ELVIS PRESLEY Vinos
A boy from Tupelo: the complete 1953-1955 recordings VIÑA BUJANDA GRACIANO 2014
Para conmemorar los 40 años transcurridos desde la
desaparición del inolvidable ‘Rey del Rock’, en RCA/ Un vino singular con miras al futuro
Legacy han hecho una edición realmente muy especial: La riojana bodega Viña Bujanda apuesta
la colección más completa con las primeras grabacio- por la variedad de uva graciano para
nes de Elvis Presley en tres CD que incluye todos los elaborar este nuevo vino, posicionado en
masters y las tomas descartadas del cantante durante la parte más alta de su gama. Habitual en
su época en Sun Records, interpretaciones en directo y el complemento de vinos tempranillos,
para la radio, los primeros discos de acetato autofi- la graciano denota una característica
nanciados por el propio Elvis e incluso una grabación acidez que aquí, tras doce meses en
inédita recientemente descubierta de I forgot to re- barrica de roble francés, se convierte en
member to forget. La edición de lujo incluye un libro de fina y redonda intensidad. Equilibrado y
120 páginas que, a modo de diario, presenta imágenes sedoso en boca, su aroma a frutos rojos
poco conocidas, recuerdos, textos y un calendario que y caramelo aportan complejidad y notas
detalla la evolución de Elvis entre 1954 y 1955. balsámicas. Todo un descubrimiento.

Destilados
TEQUILA PATRÓN
La reinvención de un sabor inconfundible
Su filosofía se centra en el
estricto respeto a los procesos
artesanales y manuales de
elaboración. Así nace Patrón, un
tequila 100% agave de la zona de
los Altos de Jalisco donde la más
alta calidad se da la mano con
el sabor. Elaborado en peque-
ñas cantidades, el resultado es
siempre un trago de altura, per-
fectamente equilibrado, ya sea
en su versión Silver, Reposado
(más de dos meses en barriles
de roble) o Añejo (envejecido en
roble durante más de 12 meses).
La excelencia hecha tequila.

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 189

 RESTAURANTE
NUEVOS AIRES,
BUENAS IDEAS
RUBAIYAT INICIA NUEVA ETAPA CON CAMBIOS SUSTANCIALES EN SUS PLATOS,
PERO SIN PERDER DE VISTA LA CARNE, EJE CENTRAL DE SU MENÚ.
i por algo ha sido siempre cono-
S cido este reputado restaurante
madrileño es por sus exquisitos
cortes de carne a la brasa que,
con el tiempo, se han converti-
do en firme enseña de la casa y primordial foco
deatracción.Ahora,conlarecienteincorpora-
ción del cocinero gerundense Daniel Redon-
do –ideólogo del aclamado Maní brasileño y
190 FORBES // SEPTIEMBRE 2017
formadoenElCellerdeCanRoca–,queestará
al frente como socio y chef ejecutivo, el grupo
Rubaiyat pretende, sin modificar los pilares
de su cocina, ampliar el abanico gastronómi-
co y recuperar la cocina más tradicional con
toques de vanguardia. En palabras del propio
chef: hacer arroces, pescados al horno, faldas
de cordero, fideuás, platos vegetarianos…
cocina tradicional catalana y de toda España.
Entre las nuevas referencias que pueden
encontrarse en la carta destacan platos mu-
cho más frescos y ligeros, destinados sobre
todo a sobrellevar mejor las altas tempera-
turas estivales: dados de atún con cerezas y
shiso, pulpo a la parrilla con pimentón dulce,
tartar de atún con puré de aguacate y crujien-
te de wonton, canelón frío de bogavante con
ensalada verde, carpaccio de pie de cerdo,
bacalao a bras, fideuá de cigalas con azafrán
o chips de patata y ventresca de atún con vi-
nagreta de tomate. Sin perder de vista la ca-
lidad del productos y sus excelentes carnes a
la brasa, el Rubaiyat (C/ Juan Ramón Jimé-
nez, 37 - Madrid) inicia una nueva aventura
gastronómica que convence desde el primer
momento, desde el primer plato. Y si es des-
de su terraza, mucho mejor.
FLORIÁN PUENTES
 LIBROS

BIBLIOTECA FORBES SEPTIEMBRE 2017

> Bearn o la sala > La sustancia del mal

de las muñecas Luca D’Andrea. Alfaguara
Llorenç Villalonga. Malpaso Este joven autor italiano ha
Atractiva y oportuna reedición de dado la campanada editorial con
una obra que, sin lugar a dudas, su primera novela. La sustancia
podría enmarcarse entre las del mal se ha convertido en
grandes novelas españolas del siglo la gran sorpresa de este año
pasado. Publicada originalmente para todos los amantes del
en 1956, Villalonga hace un retrato thriller salvaje con ciertos
melancólico y mordaz del fin de tintes psicológicos. El miedo, la
una época, la liquidación de un alta montaña en su expresión
régimen decadente encarnado más dura, una escalofriante
en don Antonio de Bearn, noble matanza y algunos secretos
mallorquín que resignado a ver inconfensables convergen en
morir su estirpe ante la falta los Dolomitas tiroleses
de descendencia, se entrega a conformando un inquietante
diversas perversiones e ilustradas rompecabezas sobre el que solo
aficiones. La voz narradora de su un guionista norteamericano
hijo ilegítimo, discreto sacerdote, parece querer arrojar luz y
hace un repaso histórico de esa vida hacer encajar todas las piezas.
tan disipada como ejemplar. Verdaderamente adictivo.

< La voz de los árboles < Otra economía es posible

Tracy Chevalier. Duomo Manuel Castells. Alianza
Se hizo mundialmente conocida El profesor Castells, sociólogo
por La joven de la perla, una novela y economista, hace una profunda
que atrapó a millones de lectores reflexión sobre las consecuencias
por todo el mundo. Ahora, la autora de una crisis que no solo ha
estadounidense retoma el pulso resquebrajado las bases sociales
de la novela histórica para contar y económicas de muchos
una epopeya cautivadora, la vivida gobiernos, sino que también,
por una familia que, en los albores al poner en entredicho la práctica
del siglo XIX, decide instalarse salvaje del capitalismo, ha
en los pantanos de Ohio. El amor hecho florecer experimentos
y dedicación a los árboles que y organizaciones que buscan
une al matrimonio Goodenough, la puesta en marcha de una
entregados al cultivo de manzanos, economía más humana.
también acaba por separarles. Prácticas que dan más valor a
Diferencias irreconciliables de las conceptos como justicia, vida
que Robert, el hijo menor, pretende o cooperación que al peso del
escapar haciendo su propia vida dinero, la competencia o la libre
en el Nuevo Mundo. Evocador y especulación. Otra visión
atractivo viaje. del mundo.

> The power > Un lugar donde esconderse

Naomi Alderman. Roca
El que The Guardian lo seleccionase Cristophe Boltanski. Siruela
como libro del año ya es razón “Para vivir feliz, vivamos ocultos”.
para llamar la atención del Este parece ser el lema que la
lector. Pero además, esta novela familia Boltanski siempre ha
de ciencia ficción con agresivos tenido que poner en práctica y
toques feministas resulta ser que se pone de manifiesto en
verdaderamente sorprendente, no esta novela verídica que sirve
solo por su trama, también por la de homenaje al abuelo del
radical visión que plantea: ¿qué autor, médico judío que a causa
pasaría si las mujeres tuviesen de la persecución nazi se vio
la capacidad de provocar dolor y obligado a simular su muerte y
destrucción? En un mundo donde a esconderse en un reducido y
casi todas ellas desarrollan el poder secreto espacio del piso. Humor,
de electrocutar a voluntad, seguimos miedos y tragedia se alían en un
los pasos de cuatro mujeres en este rompecabezas, organizado
cuyas vidas el conflicto se hace por habitaciones, que muestra
más patente y su nueva aptitud se otra manera de sobrevivir a
convierte en fuerza reveladora. Una ideologías radicales, al tiempo
distopía sobre el poder y sus efectos. que se ocultan secretos y culpas.

BENITO GARRIDO SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 191

 “Me visto para matar,
pero con buen gusto” WORLD PRIDE MADRID 2017
Freddie Mercury 5€

ROCK ME!
Levi Dylan, Jared Leto,
Chris Garneau

NOAH DE LEVI'S

@lofficieles L’Officiel Spain

 “LOS EMPRESARIOS DESEAN VERSE LIBRES DEL
GOBIERNO CUANDO PROSPERAN, PERO PROTEGIDOS
CUANDO LES VA MAL”
WILLIAM SIMON

“TODO NECIO CONFUNDE “BIENAVENTURADOS LOS

VALOR Y PRECIO” JÓVENES, PORQUE ELLOS
ANTONIO MACHADO
HEREDARÁN LA DEUDA
NACIONAL”
HERBERT HOOVER

“UN BANCO ES UN LUGAR

QUE TE PRESTA DINERO SI
PUEDES PROBAR QUE NO LO
NECESITAS”
BOB HOPE

“CONTROLA TUS
GASTOS MEJOR QUE TUS
“HOY EN DÍA LA GENTE SABE COMPETIDORES. ES AHÍ DONDE
EL PRECIO DE TODO SIEMPRE PUEDES ENCONTRAR
Y EL VALOR DE NADA” TU VENTAJA COMPETITIVA”
OSCAR WILDE SAM WALTON

“SER BUENO EN LOS

NEGOCIOS ES EL TIPO DE “TODO IMPUESTO DEBE SALIR DE LO SUPERFLUO,
ARTE MÁS FASCINANTE” Y NO DE LO NECESARIO”
GASPAR MELCHOR DE JOVELLANOS
ANDY WARHOL

SEPTIEMBRE 2017 // FORBES 193