ORGANIZACION DE PROCESOS

Al trabajar (analizar, configurar, controlar) “procesos” en el contexto del trabajo organizacional - es necesario
distinguir el concepto de “organización orientada a procesos” frente a otros tipos de organización (agrupaciones,
coordinación, solución de problemas de armonización entre -, etc.) de actividades y tareas.

1. Formas usuales de organización “estructural”

1) La forma de organizar más difundida en la literatura sobre Management y Organización es la que se define en
“organización estructural” como áreas funcionales o departamentales.
Se trata ahí de agrupar tareas según similitud en sus contenidos (objetos, formas de trabajo etc.) o según
competencias (capacidades) para su ejecución. Así es como un departamento de selección de personal puede
delimitarse por agrupar todas las tareas que requieren conocimientos en psicología industrial (tests, entrevistas etc.).
2) Otra forma de entender la organización es la que agrupa “campos de responsabilidad”, o de ejercicio de
competencias (línea de mando).
En esta delimitación se reunen actividades confiadas a la dirección o control por parte de un jefe aunque se trate de
tareas muy diversas. Esto sucede con la “dirección de personal” que planifica, organiza, dirige y controla todo un
campo de tareas muy diferenciadas (selección, planificación de personal o de carreras, formación, negociación
colectiva etc.). Se trata aquí pues de agrupaciones de actividades realizadas de una forma estable (cuya
estructuración se institucionaliza).
Las formas denominadas de “organización funcional” (por departamentos), “divisional” (por grupos de productos, o
por áreas geográficas de actividad etc.), “matricial” etc. constituyen sólo variantes de la organización estructural en
cuanto que delimitan ámbitos de control y responsabilidad sobre bloques de tareas similares (condicionadas por el
tipo de producto en proceso, la zona de trabajo etc.) o intentan aplicar varios criterios simultáneamente (matricial,
tensorial).

2. La organización “procesual” tradicional (“Ablauforganisation) y la nueva forma de

organizar “por procesos”
Frente a estos u otros tipos de agrupación de actividades, la tradicional organización procesual (que debe
distinguirse de la nueva “organización por procesos”) se definía, no en términos de estructura de poder o de
responsabilidad, sino atendiendo a “operaciones” que podrían ser de tipo repetitivo (compras, pedidos, logística etc.)
y referidas a la creación de valor-añadido en un producto o servicio (que tiene un limitado ciclo de vida y cuya
producción sólo ocupa al sistema durante cierto tiempo).
La nueva “organización por procesos” presupone, como elementos integrantes del nuevo sistema, las anteriores
formas de organización estructural o procesual, pero añade la dimensión de finalización a la “producción de Valor-
Calidad” para un destinatario (cliente) y exige atender, no sólo a los factores internos del sistema (técnico etc.), sino
también la atención a las formas concretas y diferenciadas de tal producción de valor en “funciones” (en el sentido
del AV o del QFD).
Es decir, el punto central en la nueva concepción de “organización de procesos” consiste en que la necesaria
“reducción de complejidad” que se da en toda actividad organizacional, se traduzca a que en la selección y análisis
implicados se comprendan y manejen las actividades y tareas según una “lógica de la finalidad” (teleología), no, por
ejemplo, según una lógica causal-científica, que podría llevar a agrupar tareas con características físicas similares.
Esa finalidad es la misma que se considera en la metódica del Análisis del Valor como “finalidad de satisfacción de
necesidades del cliente”.
Mientras que la lógica científica-causal exigiría agrupar tareas según necesidades de tipo técnico, prescindiendo de
la contribución de tales tareas a la creación de valor, la lógica teleológica orienta todas esas actividades al cliente.
La organización por procesos, contrapuesta a la estructural se caracteriza por cuatro orientaciones fundamentales:

Propiedades características de la Organización por Procesos

1) Dominio del Proceso sobre la Estructura
La estructura es vista como mera “infraestructura”. En lugar del dicho de Chandler:
“structure follows strategy” se afirma: “structure follows process and processs follows strategy” [4]
2) Carácter trans-departamental (transversal) de la organización y gestión de procesos
A diferencia de la organización procesual tradicional, orientada al desempeño de tareas en flujos parciales
intradepartamentales (en áreas “funcionales”), y apoyada en la especialización de puestos y personas en
determinados ámbitos de tareas, la gestión de procesos tiene como finalidad la configuración del conjunto
o sistema de todos[5] los procesos parciales y actividades integrantes para orientarlas a su objetivo final en
el portador de valor para el cliente o receptor.
3) Predominio de la dimensión “Informacional” en la Organización por procesos
La organización es comprendida como actividad configuradora no directamente sobre objetos, sino sobre
informaciones (con soporte en DATOS) referentes a dichos objetos – exactamente como en la “Logística”
donde la dimensión del flujo-informacional decide sobre la configuración del flujo material.
4) Orientación a la “producción de VALOR”en la misma actividad organizativa de procesos
En lugar de una mera optimización en la “combinación de factores” (concepto de Gutenberg) o de una
racionalización orientada a la mejora interna en el uso y consumo de recursos, lo distintivo de la
organización por procesos (de negocio) es su orientación al Valor producido (soportado en un producto o
servicio - serducto), y que dicha orientación sea el criterio fundamental para la configuración de los
procesos.

El planteamiento tradicional (de “organización procesual”) se caracterizaba de la siguiente forma: En la empresa se

realizan múltiples actividades que se distinguen en un primer nivel de análisis-descomposición en actividades
globales diferenciadas según sus finalidades: compras, comunicaciones internas como reuniones o sesiones de
estudio, consultas con asesores externos, trabajos de fabricación o montaje, apuntes contables etc. Muchas veces un
grupo de estas actividades se orienta a la consecución de un determinado fin, p.ej., en la introducción de un nuevo
sistema informático se realizan estudios de ofertas de equipos y proveedores, se evalúan las posibles aplicaciones, se
estudian los aspectos de financiación etc. Estos actos deben desarrollarse de una forma estructurada, entre otros
motivos, para reducir tiempos de preparación, o para coordinar mejor el trabajo de los implicados de forma que no
perjudique a otras tareas, etc.
Los procesos están constituídos por actividades de tipo repetitivo [6] (concepto que contrapone esas tareas típicas, las
de los departamentos, formalmente iguales aunque generen objetos finales distintos, a la actividad relacionada
teleológicamente con un soporte de Valor para un cliente final).
Esas actividades que se ejercen en los procesos de “ejecución de tareas” en los distintos departamentos poseen:
3) un input medible
4) un núcleo de trabajo que “transforma” el input en un output
5) un output también medible como valor añadido
En la organización procesual, empleada como “instrumento” (de análisis o de preparación de actividades
racionalizando tales procesos parciales), se debe contribuir al dominio y reducción de la “complejidad” que plantea
la optimización del uso de recursos y reducción de consumos de medios etc. mediante la pre-estructuración,
simplificación, estandarización de secuencias de trabajos (los que transforman inputs en outputs).
En la organización procesual tradicional los problemas de ajuste de flujos de tareas parciales, optimización de
tiempos de trabajo etc. se resuelven, en parte, mediante cálculos desarrollados sobre las magnitudes consideradas
como más relevantes:
· tiempos de actividad
· tiempos de esperas (por mala coordinación de distintas actividades, fallos en sistema etc.)
· tiempos de movimiento o transporte
· tiempos de adaptación (set-up) de equipos
· tiempos de inspección.
Con ello deberán reducirse los tiempos de obra en curso (eliminar o reducir tiempos de espera, de transporte,
inspección etc.), reducirse o eliminarse actividades que no añaden valor ( es decir, de “despilfarro”) y, finalmente,
reducir así los costes “por actividad” al mismo tiempo que se mejorarán los outputs (en calidad, en mejora de
tiempos de entrega y puntualidad etc.).
Este ha sido siempre el objetivo de la organización procesual. En realidad, los conceptos de organización Lean
Production, el TQM se orientaban también a esta mejora organizacional - su grado de innovación no radicaba
pues en esta orientación sino en la forma en que proponían ciertas magnitudes etc. como centros de atención en
la mejora.
Los procedimientos desarrollados en el ámbito de la “logística de producción” (Ratios de cifras acumuladas de
avance; Control de producción basado en limitación de carga de trabajo etc.) suministran ayudas para la
optimización de estos procesos “primarios”.
Normalmente, la tendencia en la organización de estos procesos parciales es utilizar crecientemente la “Simulación”
(que sustituye al cálculo de la Investigación Operativa construido sobre hipótesis de una determinabilidad, pero
imposible de calcular, de las magnitudes que intervienen en dichas actividades).
Aparte de esos procedimientos orientados más a la solución de problemas a nivel puramente de técnica
organizacional sobre flujos de actividad repetitiva, hay que buscar instrumentos para la solución de los otros
problemas planteados por lo específico de cada orientación final a un determinado soporte de Valor, en una
determinada constelación del entorno etc. (es decir, a lo que Mintzberg describe como exigencias a la Adhocracia).
Y esos procedimientos de organización para la producción de Valor concreta son los que abarca este tipo de
métodos de organización de procesos que es el tema de esta exposición.
En un proceso se integran y obtienen su sentido y razón de ser las actividades de los elementos estructurales del
sistema (personas, medios, informaciones, materiales) - pero en cuanto “organizadas – “racionalizadas” en orden a
crear un valor último para los “stakeholders” del sistema.
Esta organización supone el establecimiento y ejecución de una ‘ordenación’ temporal y espacial de actividades,
trabajos, elementos etc. según reglas, instrucciones etc., realizada con la fin de posibilitar la realización de aquellas
“funciones” en la empresa que mejor respondan a las expectativas o exigencias planteadas al sistema. Por así
decirlo, este sistema quedará controlado por factores exógenos - mientras que en el planteamiento tradicional es el
horizonte de problemas endógenos lo que condiciona el trabajo organizador (en el fondo, es lo que se pedía con la
fórmula de “sistemas abiertos”).

3. Desde la configuración organizacional estructural (descendente y jerarquica) a la

configuración según flujos
Como se ha mencionado arriba, el concepto de organización de flujos-procesos, fue desarrollado ya en los años
treinta por Nordsieck (al que luego se malinterpretó, como en la misma obra de Kosiol[7], al volver a
“departamentalizar” los flujos en el marco de una concepción organizacional burocratizante). Para Nordsieck,
todavía más en contacto directa con la realidad de la producción, la organización estructural y la de procesos eran
una misma cosa, sólo diferenciada a nivel conceptual como dos aspectos complementarios del mismo trabajo
organizativo.