El artculo comienza diciendo que los grandes proyectos fallan con una alta frecuencia y que a

pesar del esfuerzo y la gran cantidad de recursos y tiempo invertidos, los estudios realizados por
los autores han demostrado que al cierre del proyecto, por lo general los entregables no cumplen
con lo esperado, por lo que la necesidad que dio origen a la intervencin no se satisface o al
menos no en su totalidad.

Esta situacin genera frustracin en los equipos de trabajo, quienes han puesto su mejor esfuerzo
en alcanzar los objetivos propuestos, pero que al final del da no pueden ver los frutos esperados.

Las razones fundamentales de estos fracasos, tienen que ver con la complejidad de este tipo de
proyectos en los que invierten una gran cantidad de recursos, cuya duracin puede llevar aos y
en la que intervienen mltiples equipos de trabajo accionando paralelamente. Ya que los gerentes
pueden omitir alguna actividad que sea necesaria para el alcance de los objetivos, no tener la
capacidad de prever alguna contingencia que pueda presentarse en el futuro y/o la integracin de
los diferentes entregables puede complicarse al finalizar el proyecto, por no existir la coordinacin
necesaria. Adems, los autores sostienen que la gerencia de proyectos tradicional cambia el
enfoque de los equipos de trabajo del resultado final hacia el desarrollo de recomendaciones,
nuevas tecnologas y soluciones parciales.

Como manera de evitar estos problemas, el artculo propone la implementacin de una

metodologa conocida con el nombre de Iniciativas de rpido resultado que explicaremos a
continuacin.

Las iniciativas de rpido resultado consisten en introducir al proyecto equipos de trabajo orientados
al logro de metas de corto plazo, que vayan sumando al objetivo final. Este enfoque en ningn
momento busca reemplazar a la gerencia de proyectos tradicional, sino complementarla de manera
tal que puedan verse resultados efectivos en perodos de tiempo ms cortos.

Estos equipos de trabajo se caracterizan por estar orientados al logro de resultados, ser rpidos y
sus actividades estn representadas en el project plan de manera vertical y no con la
acostumbrada barra horizontal.

Orientados al logro de resultados

Las iniciativas de rpido resultado estn orientadas hacia la consecucin de outputs medibles ms
que de recomendaciones, anlisis o soluciones parciales. Estas iniciativas se asemejan a
pequeos proyectos que insertamos dentro del proyecto original, con la finalidad de poder obtener
logros visibles tan pronto sea posible.

La razn de esta orientacin cortoplacista es incentivar a los involucrados en el proyecto

(trabajadores, beneficiarios, equipo de proyecto, financistas, etc.) a seguir adelante con la
intervencin con el mismo nimo con que comenzaron.

En la lectura hacen referencia a un ejemplo que ilustra esta situacin, imagnense un proyecto que
busca la mejora de la productividad agrcola en un pas o economa determinada y cuyos
beneficiarios principales son los agricultores. Por la complejidad de esta intervencin tal vez pasen
aos antes de que se logren palpar los resultados de semejante proyecto. Sin embargo, si se
introducen iniciativas de rpido resultado como prestar asesora tcnica y soporte agrcola a 100
pequeos productores, de determinada zona, en 100 das o incrementar la productividad de los
cultivos de una comunidad de 100 agricultores en 90 das. Podrn observarse avances en el corto
plazo, que pueden ser medidos y que definitivamente representan una mejora y un incentivo para
seguir trabajando y creyendo en el proyecto.
Rapidez

Cuando se hace referencia a proyectos o iniciativas de rpido resultado, se habla de aquellos cuya
duracin no es mayor de 100 das. En palabras de los autores, esto no implica resultados a medias
o "paos calientes", por el contrario, permite que la actitud del equipo de trabajo cambie con
respecto a las actividades que deben realizar, convirtindose en una especie de reto, ya que no
pueden perder ni un instante para poder lograr los resultados.

Verticalidad

Los que han visto un cronograma de proyecto o diagrama de Gantt saben que las actividades que
lo componen estn representadas por barras horizontales.

En el caso de las iniciativas de rpido resultado, ests se representan con una barra vertical que
intercepta a las comunes barras horizontales. La verticalidad se debe al hecho de que estas
actividades o mini proyectos son esfuerzos en los que participan diferentes elementos de la
organizacin y la barra vertical los coloca a todos juntos en esa iniciativa.

La orientacin vertical, es la clave para reducir los espacios en blanco, aquellas omisiones que
pueden presentarse durante la planificacin del proyecto, adems de facilitar la integracin.

Otra caracterstica importante de las iniciativas de rpido resultado es que nos permiten como
equipo de proyecto identificar riesgos que pueden presentarse durante el desarrollo, antes de que
sea demasiado tarde y no podamos mitigarlos.

En conclusin, durante el desarrollo de proyectos complejos y de larga duracin, en mi opinin y la

de los autores, el introducir iniciativas que generen resultados medibles en el corto plazo permite
que los involucrados en el proyecto se mantengan motivados al ver los frutos que va produciendo
este de manera rpida.

Adems, es una herramienta para mitigar el riesgo de espacios en blanco o de que falle la
integracin de los productos por no haber tenido la capacidad de prever situaciones en la etapa de
planificacin.

Los grandes proyectos fracasan a un ritmo impresionante, casi en la mitad de los casos, segn algunas
estimaciones. Pero no es difcil entender por qu. Normalmente los proyectos complejos y de largo plazo se
desarrollan por una serie de equipos que trabajan en lneas paralelas. Si los ejecutivos no logran anticipar
todo lo que se pierde entre las rendijas, las lneas de trabajo no convergern exitosamente para alcanzar la
meta.

Considere un proyecto CRM desarrollado a nivel de toda una empresa. Tradicionalmente, un equipo
analizar a los clientes, otro escoger el software, otro desarrollar programas de capacitacin, y as
sucesivamente. Pero una vez fi nalizado el proyecto, resulta que la gente de ventas se rehsa a alimentar el
sistema con los datos necesarios, porque no entiende la utilidad de ello. De hecho, este problema ha
descarrillado varios programas de CRM en grandes organizaciones.

Existen maneras de descubrir tales imprevistos mientras el proyecto an est en desarrollo. La clave est en
introducir al plan general una serie de miniproyectos llamados iniciativas de resultados rpidos, cada uno
con el objetivo de lograr una miniversin de la meta fi nal. En un proyecto CRM, un equipo podra ser el
encargado de aumentar la facturacin de un particular grupo de ventas regional en 25% en un plazo de
cuatro meses. Para lograr esa meta, los miembros del equipo debern apoyarse en el trabajo de los dems
 equipos paralelos. En esos cuatro meses, ellos descubrirn la reticencia del personal de ventas y otros
problemas imprevistos, como, tal vez, la necesidad de dividir las comisiones para iniciativas de ventas
conjuntas.

El Banco Mundial ha usado iniciativas de resultados rpidos para mantener en marcha un amplio proyecto
de 16 aos de duracin y producir resultados visibles mucho antes de lo proyectado. Al analizar a fondo este
y otros proyectos, los autores muestran por qu este enfoque es tan efectivo y cmo unir la gestin de esas
iniciativas con las actividades de proyectos ms tradicionale

Emprender un proyecto implica muchas cosas como por ejemplo gestionar, planificar, cuantificar,
definir una visin, objetivos, etc.al terminar de definir cada una de las actividades que implica
cada uno de estos puntos, muchos pueden concluir que se tiene un buen proyecto y que ste
puede dar buenos frutos en el sentido que se puede esperar un xito, pero por algunas razones
estos proyectos al final fracasan, a qu se debe ese rotundo fracaso, son mucho aspectos que se
pueden mencionar como por ejemplo no llevar a cabo las actividades que en algn momento nos
fueron asignadas dentro de un proyecto, anticiparse a las actividades que no son necesarias
dejando fuera las que s son realmente importantes o como si tuviramos un rompecabezas,
tenemos ciertas piezas que estn bien, puede que otras no y al intentar unirlas no se pueden
armar, entonces nunca vamos a ver el resultado que sera tener el rompecabezas armado.

Una de las formas de enfrentar estos riesgos y retos es utilizar mtodos de resultados rpidos,
ste tipo de trabajo permite obtener resultados a corto plazo, cambia la forma de trabajo del
equipo, por lo que se establece un sentido de urgencia desde el principio y cada uno de los
miembros del equipo se platean metas personales y no deja tiempo para perder en disputas al
contrario se estimula la creatividad de los miembros para poder experimentar con ideas nuevas.

La clave de ste mtodo de resultados rpidos es ver cada uno de los planes realizados como mini
proyectos, cada uno de los encargados de cada equipo tiene la responsabilidad de entregar de
forma rpida estas asignaciones.

Pero Qu tan rpido es rpido? Los resultados rpidos en general, no deberan durar ms de 100
das, debido a esta presin se puede incurrir a evitar o saltarse partes importantes como pruebas,
escenarios, etc. lo cual implicara mala calidad debido a la entrega de las soluciones a corto plazo.
El corto perodo de tiempo con que se cuenta fomenta un sentido de reto personal, asegurando
que los miembros del equipo tengan una sensacin de urgencia desde el principio que no dejara
brecha para grandes estudios de la solucin. Es en este punto donde los equipos deben
comprometerse en un modo de poner en alto la creatividad y comenzar a experimentar con
nuevas ideas para obtener resultados.

Es difcil tratar de alcanzar metas complejas en este tipo de entornos de trabajo, pocas
organizaciones y lderes han descubierto la manera de hacerlo de forma consistente, como primer
lugar los lderes se tendran que poner en el lugar de sus subordinados y viceversa de manera de
comprenderse unos con otros y propiciar entonces la propuesta de nuevas ideas y creatividad.