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INDICE
TECNICAS DE FORMACION DEL PERSONAL

TECNICAS DE FORMACION DEL PERSONAL ................................................................................... 3

En esta unidad: .............................................................................................................................. 3
LA IMPORTANCIA DE LA FORMACION DEL PERSONAL ................................................................. 3
EL MENTORING ............................................................................................................................. 4
A continuacin un esquema que dibuja los objetivos y beneficios del mentoring. ................. 5
Cuestiones bsicas del Mentoring ................................................................................................ 6
Fases del Mentoring ...................................................................................................................... 6
EL COACHING ................................................................................................................................ 7
Los consejos del coaching puede ser sobre: ............................................................................. 7
Algunos valores del coaching: ................................................................................................... 7
Pasos del coaching .................................................................................................................... 8
Consideraciones sobre el coaching ............................................................................................... 8
El coaching y el sistema directivo.................................................................................................. 9
Un caso de coaching y director: .................................................................................................. 10
EL OUTDOOR TRAINING .............................................................................................................. 10
Actividades posibles de outdoor training ................................................................................... 11
Caractersticas de las actividades de outdoor training ............................................................... 11
Al termino de la actividades de outdoor training ....................................................................... 12
Ventajas del outdoor training ..................................................................................................... 12
Fundamentos del outdoor training ............................................................................................. 13

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TECNICAS DE FORMACION DEL PERSONAL

En esta unidad:
La formacin del personal,
dentro del enfoque de
competencias, se centra en que
los formados aprendan a
efectuar los comportamientos
que exige su trabajo; por ello es
que los mtodos de formacin,
activos o participativos, han
incrementado su importancia.
En particular en esta unidad
veremos las tcnicas de
Mentoring, Coaching y Outdoor
Training.

LA IMPORTANCIA DE LA FORMACION DEL PERSONAL

Hoy en da estar actualizados en preparacin y conocimientos es un gran capital y un elemento
de competencia, que pone a nuestras organizaciones en condiciones mejores ante las
exigencias del mercado.

Lo vimos como uno de los desafos, de la presente era, al que est expuesto un administrador.
La dinmica de puestos tambin invita a estar preparados y tener, de alguna manera ms de
un empleado de la misma seccin, con la preparacin adecuada para determinado cargo.
Uno de los grandes restos en estrategias del comportamiento organizacional, del presente
siglo, es que los conocimientos de nuestros empleados estn en lnea con los objetivos y
proyectos de nuestra empresa. De all que las organizaciones tengan presente, que hay que
estar permanentemente motivando e impulsando a su capital humano, para que tengan
actualizadas todas las opciones de soluciones en las materias que manejan, como el diseo de
respuestas ante sus clientes.

No solamente est el tema de los conocimientos, estn los talentos, las habilidades, que en
algunos casos destacan por sobre otros, a empleados especiales. La formacin de personal
tambin cubre esta situacin, proponiendo formas para mantener a estos valores dentro de la
organizacin. Un empleado altamente motivado, altamente satisfecho y realizado en sus
labores y en su pertenencia con la compaa, es un elemento de poder al interior de las filas de
los recursos humanos de cualquier empresa.

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EL MENTORING
(S. Pereda y F. Berrocal, Tcnicas De Gestin De Recursos Humanos Por Competencias. Ed.
Centro de Estudios Ramn Areces. Madrid, Espaa, 2003).
Tal y como afirma Baltans (1999):

El mentoring se define como: Una forma especial de relacin entre directivos y empleados,
que pretende conseguir objetivos de formacin, fidelizacin y de mejora del clima laboral y en
la que ambas partes, mentor y mentorizado, obtienen beneficios.

Un mentor, no es alguien que dirija, proteja, avale o represente a nadie; su funcin es

la de ayudar a aprender, mostrar caminos, acompaar. En suma, es un facilitador en
un proceso de descubrimiento y autodesarrollo mentorizado.

Los beneficios que el mentoring puede aportar, tanto a la organizacin como a las personas,
son los siguientes (Chao, Waltz y Gardner, 1991; Dreher y Ash, 1990; Mullen y Noe, 1999):

Con respecto a los sujetos

o La seguridad que proporciona al sujeto, el hecho de contar con una opinin
experta en momentos claves de su trabajo.
o Proporciona una forma ms directa y rentable de mejorar el rendimiento del
sujeto y aumentar sus conocimientos y su experiencia concreta sobre la
empresa.
o Facilita el desarrollo de competencias referidas a las relaciones
interpersonales, a los aspectos profesionales y tcnicos y a las cuestiones
gerenciales.

Para los mentores

o Aumenta su satisfaccin profesional al actuar como consejeros de jvenes
curiosos y motivados por hacer bien su trabajo.
o Facilita la posibilidad de reflexionar sobre la forma y la causa de algunas de las
decisiones de la direccin, as como sobre la manera de justificarlas ante los
colaboradores.

Para la organizacin
o Muestra el apoyo de la direccin a los empleados, a travs del conocimiento
de las decisiones tomadas y de su implicacin en las mismas.
o Aumenta la lealtad y la confianza de los empleados hacia la direccin.

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A continuacin un esquema que dibuja los objetivos y beneficios del mentoring.

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Cuestiones bsicas del Mentoring
Para que un programa de mentoring tenga xito, es preciso que todos los implicados
en l tengan claro que no se trata de meros encuentros informales, sino que se basa
en un compromiso, por parte del mentor y del sujeto, para mantener contactos
regulares durante un periodo determinado de tiempo.
De esta forma, la relacin no se suele acordar por un periodo inferior a seis meses,
aunque la duracin ms habitual es la de un ao (Kram, 1983; 1985).
La relacin mentor/discpulo no debe estar determinada por una jerarqua directa
entre ambos. Al contrario, es el sujeto quien selecciona el mentor a partir de una lista
de personas que se han ofrecido voluntariamente a ejercer el papel de mentores
durante un periodo previamente pactado. La eleccin la hace cada solicitante, en base
a sus propias necesidades de desarrollo de determinadas habilidades de
conocimientos, as como de la posicin y experiencia de cada mentor dentro de la
empresa (Olian, Carroll, Giannantonio y Feren, 1988).
Durante las reuniones entre el mentor y el discpulo se contrastan datos, se discuten
problemas, se plantean situaciones reales, se solicitan y dan consejos, etc. El sujeto
es quien se encarga de recoger y resumir los contenidos y conclusiones de cada
reunin, as como llevar el historial del proceso completo. (Mullen, 1994).
El mentor, por su parte, tambin obtiene beneficios (Mullen y Noe, 1999), como el
hecho de obtener informacin sobre las consecuencias de muchas de las decisiones de
la direccin sobre las actitudes y comportamientos de los empleados.
La duracin y frecuencia de las reuniones son variables y dependen del grado de
compromiso e implicacin de cada una de las partes. Pueden ser semanales,
quincenales o mensuales, con una duracin desde una hora, hasta el tiempo que
consideren necesario.

El peligro del mentoring reside en cuando la relacin mentor/discpulo se convierte en

una necesidad y, por tanto, en una dependencia. Para evitar esta situacin, ambos
deben tener claro qu desea obtener el sujeto del mentor, esforzndose los dos por
conseguir los objetivos definidos al inicio de la relacin.

Fases del Mentoring

De forma esquemtica, el mentoring implica el desarrollo de las siguientes fases: (S. Pereda y
F. Berrocal, Tcnicas De Gestin De Recursos Humanos Por Competencias. Ed. Centro de
Estudios Ramn Areces. Madrid, Espaa, 2003).

El sujeto recibe una lista de directivos interesados en participar en el programa de

mentoring y que no formen parte de su lnea jerrquica.
El sujeto elige, de los directivos incluidos en la lista, aquel que prefiere que sea su
mentor durante los prximos meses.
El sujeto y el mentor se renen y acuerdan el programa de reuniones peridicas y los
temas que abordarn en las mismas.
El mentor y el sujeto se renen en las fechas acordadas y van tratando los problemas
que este ltimo va encontrando en su trabajo y en el proceso de su integracin en la
empresa.

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EL COACHING
(S. Pereda y F. Berrocal, Tcnicas De Gestin De Recursos Humanos Por Competencias. Ed.
Centro de Estudios Ramn Areces. Madrid, Espaa, 2003).
El coaching en un mtodo formativo individualizado de asesoramiento personal, que
se suele utilizar, fundamentalmente, en las siguientes situaciones:

Para altos directivos de la empresa.

Para tcnicos y mandos que van a promocionar, en un plazo ms o menos breve, a puestos
directivos.
Para profesionales que, en el desarrollo de su actividad laboral, tienen que mantener
habitualmente relaciones interpersonales; como, por ejemplo, comerciales.

Esta forma de asesoramiento/formacin particular se estima que en 1998 aument en Estados

Unidos en 1000% (Filipezak, 1999).

El profesional que da coaching es un consultor externo a la organizacin y acta como

consejero, asesor y caja de resonancia del sujeto. (S. Pereda y F. Berrocal, Tcnicas De
Gestin De Recursos Humanos Por Competencias. Ed. Centro de Estudios Ramn Areces.
Madrid, Espaa, 2003).

Los consejos del coaching puede ser sobre:

Pueden centrarse en ayudar a un componente de la direccin general a orientar las
estrategias de la empresa
En otras ocasiones, en realidad en la mayora, el coaching se centra en ayudar a los
sujetos a perfeccionar sus competencias en el campo de las relaciones sociales. La
razn es que la mayora poseen las competencias tcnicas que exige su puesto, pero
suelen necesitar ayuda en aspectos referidos a las relaciones interpersonales con sus
equipos de colaboradores o con los clientes, tales como escuchar, comunicar o liderar.

Algunos valores del coaching:

El coaching ha ganado importancia, a medida que se ha ido reconociendo el valor de
estas competencias, en gran parte de los puestos de trabajo de la mayora de las
empresas y organizaciones.
El gran poder del coaching como herramienta formativa se debe, fundamentalmente, a
que puede distribuirse segn el calendario que mejor se ajuste a la agenda del sujeto;
puede tener una duracin variable; y puede acomodarse a las caractersticas y
necesidades particulares de cada persona.
Algunos profesionales del coaching se quedan pegados al sujeto durante das, dando
lugar a lo que se denomina shadowing, lo que es especialmente til cuando el sujeto
no quiere aceptar lo que el asesor discute con l. De esta forma, le podr recordar
alguna situacin en la que su comportamiento haya puesto, por ejemplo, a la
defensiva a sus colaboradores.

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Pasos del coaching
El coaching, por tanto, consiste en que el profesional de la formacin:

1. Obtenga informacin sobre las carencias en la forma de trabajar del sujeto. Para
obtener informaciones vlidas y fiables se puede acudir a tcnicas como la evaluacin
de 360.
2. Acuerde con el sujeto los objetivos que se pretenden conseguir con el coaching.
3. Observe el comportamiento del sujeto en la mayora cantidad posible de situaciones,
evaluando tanto dicho comportamiento como las reacciones que l mismo provoca
entre sus interlocutores, ya sean estos subordinados, compaeros, superiores, clientes
o proveedores.
4. Renase con el sujeto y comenten sus observaciones, siempre en base a los
comportamientos del sujeto. Es preciso, en estos momentos, que se refiera, nica y
exclusivamente, a aspectos modificables del sujeto; es decir, a sus comportamientos,
no a variables de personalidad o a otros aspectos de difcil cambio.
5. Conjuntamente con el sujeto, establezca los objetivos de mejora y disee un plan de
actuacin para poder alcanzarlos en el plazo fijado.
6. Contine con el seguimiento del sujeto, para iniciar un nuevo ciclo similar al que se
acaba de explicar.

(S. Pereda y F. Berrocal, Tcnicas De Gestin De Recursos Humanos Por Competencias. Ed.
Centro de Estudios Ramn Areces. Madrid, Espaa, 2003).

Consideraciones sobre el coaching

Es preciso tener en cuenta que si el profesional del coaching no es un experto, puede
ser engaado por el sujeto que, en su presencia, puede tener un comportamiento
completamente distinto al suyo habitual; por eso, es preciso observarle en la mayor
cantidad posible de situaciones, siendo preferibles las reuniones, porque, en ellas, el
formador pasa ms desapercibido que en el despacho del sujeto.
Es preciso atender tambin, a los aspectos comunicativos no verbales del sujeto y de
sus interlocutores, que pueden proporcionar pistas al profesional del coaching; as, por
ejemplo, los gestos pueden indicar qu personas se llevan bien y cules no, aunque no
hablen entre s en una reunin y/o mantengan perfectamente las formas cuando lo
hacen.
A causa de su rpido avance, en muchas ocasiones, se ha considerado que el coaching
se ha convertido en un accesorio de moda que subraya la importancia del mando o del
directivo que lo recibe.
No obstante, el coaching no surge de la nada. Las empresas llevan muchos aos
enviando, a sus mandos y directivos, a cursos de formacin del personal para
perfeccionar sus competencias en relaciones interpersonales. Asimismo, al
introducirse, en la gestin de RRHH, tcnicas como la evaluacin en 360, se evalan
sus competencias y sus comportamientos de relacin.
Ahora bien, aunque se proporcione feedback a los sujetos sobre su forma de
relacionarse, sigue siendo muy difcil conseguir cambiar sus conductas a travs de un
curso o de un seminario de pocas horas de duracin y que se lleve a cabo fuera del
ambiente habitual de trabajo, sin las presiones y tensiones que implica el da a da en
la empresa. De esta forma surge el coach, la asesora personal.

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 Aunque el coaching se centra en los comportamientos del sujeto, es difcil cambiarlos
sin enfrentarse, tambin, a los cambios de actitudes y valores; por lo que a travs de
cursos u otro tipo de acciones ser conveniente complementar el coaching con
actividades que ayuden a cambiarlos.
Los sujetos, por su parte, suelen apreciar, fundamentalmente, el efecto de caja de
resonancia que les proporciona el profesional del coaching, porque es con l con
quien pueden descargar sus dudas, sin sentir que ello afecte a su imagen personal y
profesional. Esto es, con el formador pueden actuar tal y como son en realidad, sin
fachada profesional, porque el trabajo del coach es completamente confidencial. Sin
embargo, el coaching consiste en algo ms que en actuar como caja de resonancia, con
l se pretende ayudar al sujeto a desarrollar aquellas competencias de relaciones
interpersonales que no ha podido adquirir durante su carrera profesional. Entre estas
competencias, la ms habitual, en la mayora de los directivos, es la comunicacin.

El coaching y el sistema directivo

En la mayora de las empresas, a pesar de todo lo escrito y hablado sobre las ventajas de la
direccin participativa, se siguen utilizando sistemas de direccin basados en el control, por lo
que los directivos y mandos suelen estar acostumbrados a decir a sus colaboradores lo que
deben hacer, por lo que no estn acostumbrados a proporcionar retroinformacin o a
solicitarla. Esto es, a proporcionar informacin sobre los mensajes recibidos, o a solicitarla
sobre la comprensin de los que enva y los sentimientos y respuestas que provocan en el
interlocutor.

Ahora bien, sera un grave error pensar que slo son los directivos y mandos quienes no saben
escuchar a los dems slo porque son partidarios de estrictos controles. Muchos de ellos,
tienen la sensacin de que los dems tampoco los escuchan a ellos, porque sus
subordinados, en lugar de atender con objetividad a lo que les dice el jefe, filtran la
informacin y se centran slo en lo que puede afectar a su empleo, a sus remuneraciones o a
sus posibilidades de promocin, en otras ocasiones, los trabajadores estn tan ocupados con
su trabajo que slo escuchan a medias lo que les dice el jefe.

Tambin la presin del tiempo afecta a ambas partes. Por un lado, los directivos estn
demasiado ocupados para escuchar; por otro, con el afn de ahorrar tiempo, los directivos
han aprendido a sintetizar lo que dicen y lo que leen en los informes que reciben, en lugar de
tener en cuenta el contexto de cada situacin.

La consecuencia de todo ello, es un crculo vicioso en el que nadie escucha a nadie, y aunque es el
directivo quien tiene que empezar a romper ese crculo, si realmente se desea llegar a un ambiente
de trabajo participativo, es preciso que todos los miembros de equipo sepan comunicarse de forma
eficaz. Para ello, se utiliza el coaching, de forma que los directivos puedan aprender a escuchar,
aunque posteriormente se deber trabajar con el resto de los miembros del equipo.

Aunque el coaching se centra en los aspectos laborales, es difcil separar los mismos de los
personales, por lo que la mayora de los sujetos afirman que les ayuda a mejorar tanto las relaciones
profesionales como personales.

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Un caso de coaching y director:
Uno de los problemas ms importantes y tambin, ms frecuentes, con el que se puede
encontrar un profesional del coaching, es cuando un director de la empresa le contrata para
ayudar a un empleado (directivo o no) que est fallando y, al estudiar la situacin, descubre
que el causante de parte o de todo el problema es el propio director. En esta situacin, el
coach se encuentra en varias alternativas posibles:

Que el director lo niegue todo y ordene, al profesional, continuar con el planteamiento

inicial, con lo que los efectos del coaching no sern los esperados.
Que el director, ante los datos que se le presentan, acepte la situacin e incluso que l
mismo se integre en un programa de coaching.

(S. Pereda y F. Berrocal, Tcnicas De Gestin De Recursos Humanos Por Competencias. Ed.
Centro de Estudios Ramn Areces. Madrid, Espaa, 2003
.
Es claro que conseguir adquirir o desarrollar comportamientos eficaces y eficientes en
el campo de las relaciones interpersonales es uno de los aspectos ms difciles dentro
de la formacin; es ms, tal vez es el rea de comportamientos donde las personas
afirman, ms a menudo, que no pueden cambiar, porque son as, por lo que las
resistencias que hay que vencer son muy grandes.
Como consecuencia, el coaching puede convertirse en un potente instrumento para ayudar no
slo a los directivos (como suceda en sus comienzos), sino a cualquier persona de la empresa,
independientemente de su puesto y nivel en la misma, a adquirir, desarrollar y/o inhibir las
competencias, los comportamientos, exigidos por su trabajo dentro del campo de las
relaciones interpersonales.

EL OUTDOOR TRAINING
El outdoor training, es una metodologa de formacin que lleva utilizndose desde los aos 70
en Estados Unidos y gran parte de Europa, para el desarrollo directivo.
Surge a partir de la observacin emprica de que los equipos aprenden y se cohesionada ms
rpida y eficazmente cuando deben actuar en condiciones nuevas, en las que, adems, son
fundamentales las aportaciones de todos los participantes; siendo la principal razn de su
xito el que est demostrando ser un procedimiento de formacin ms eficaz y rpidos que los
tradicionales en determinadas situaciones y para determinadas competencias; sobre todo,
para colectivos como los directivos y equipos de ventas. Permite que se aprenda actuando y en
tiempo real, con lo que la asimilacin de conocimientos y conductas, se produce de forma ms
profunda y efectiva. (S. Pereda y F. Berrocal, Tcnicas De Gestin De Recursos Humanos Por
Competencias. Ed. Centro de Estudios Ramn Areces. Madrid, Espaa, 2003).

El outdoor training no es un concepto cerrado; ni siquiera demasiado definido. En muchas

ocasiones se suele identificar con el experiential learning y, a veces, se traduce como
aprendizaje al aire libre, formacin fuera del aula, aprendizaje de la experiencia, etc. La
denominacin del outdoor training surge porque se trata de actividades fsicas en equipo
(participan grupos de personas que necesariamente deben interrelacionarse en el trabajo), que
se realizan en estrecho contacto con la naturaleza, alejadas del entorno tradicional al que, sin
embargo, no se pretende sustituir.

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Actividades posibles de outdoor training
De esta forma, en las sesiones de outdoor training, se pueden realizar actividades como las
siguientes:
Carreras de 1.500 metros, recogiendo datos, por ejemplo, sobre la cultura local para,
posteriormente, responda cada equipo, a un cuestionario sobre el tema
Con la informacin recogida, a travs de entrevistas, cuestionarios, observaciones,
etc., se disean las actividades que se incluirn en el programa de outdoor training.
En esta fase es importante analizar y determinar los comportamientos que debern
poner en prctica en cada accin, de forma que los problemas detectados (motivacin,
liderazgo, comunicacin, delegacin, etc.) estn incluidos en las diferentes actividades
que se lleven a cabo, para que los participantes puedan enfrentarse a los mismos.

Las actividades se disean de manera especfica para cada empresa, variando los
niveles de dificultad en funcin de los objetivos que se desean alcanzar, aunque en la
mayora de los casos, se pretende fomentar el trabajo en equipo, el reparto de tareas,
el motivo de logro, el diseo de estrategias y la consecucin de los objetivos.

Para ello, los problemas planteados implican al equipo y a los integrantes, tratando de
reproducir, de forma simblica, experiencias cotidianas de la propia empresa, por lo
que el desarrollo de las pruebas permitir analizar posteriormente los puntos fuertes y
dbiles de la organizacin.

Todas las actividades requieren algn tipo de componente fsico, ya que se trata de
aprender empricamente, pero tambin incluyen la necesidad de planificar y
racionalizar siguiendo una serie de pautas que se marcan a los participantes.

Caractersticas de las actividades de outdoor training

En las actividades debe entrar en juego la necesidad de que el grupo tenga una visin conjunta
y establezca planes tcticos y estratgicos, empezando por decidir cunto tiempo, del total del
que disponen para cada prueba, se va a dedicar a la preparacin y cunto a la ejecucin;
realizar el consiguiente reparto de tareas; en quin recaer el liderazgo; etc. (S. Pereda y F.
Berrocal, Tcnicas De Gestin De Recursos Humanos Por Competencias. Ed. Centro de Estudios
Ramn Areces. Madrid, Espaa, 2003).

Pasos:
1. Elaborar el cronograma/calendario del programa, teniendo en cuenta que, adems de
las actividades realizadas al aire libre, es preciso dejar tiempo suficiente, al final de
las mismas, para la sesin de retroinformacin, que se realiza en el aula.

2. Efectuar el programa de outdoor training, a travs de la realizacin de las actividades

al aire libre programadas. En esta fase, hay dos aspectos importantes:
Presentar el necesario apoyo logstico a los participantes y garantizar su
seguridad.
Recoger toda la informacin posible sobre la actuacin de los
participantes.
3. Realizar la sesin de retroinformacin que debe ser lo ms individualizada
posible, debido a que en ella, cada participante tiene que autoaprender o recoger
aquello que ha realizado y aprendido y aplicarlo a su organizacin.

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Al termino de la actividades de outdoor training
Una vez finalizado el outdoor training, se analizan conjuntamente las distintas
experiencias, proporcionndoles, a los participantes, las analogas existentes entre lo
que ha sucedido en las pruebas y las situaciones reales de trabajo. A partir de la
vivencia del equipo, del anlisis de la misma y de su posterior conceptualizacin, es
como se produce el aprendizaje de los participantes.
Esta fase tiene lugar, normalmente, al da siguiente al que finalizan las actividades y, en
ella, en una sesin dentro del aula, se comentan los puntos fuertes y dbiles de los
participantes y el formador hace las oportunas recomendaciones. En algunas
ocasiones, puede ser necesario, completar el outdoor con alguna sesin formativa
sobre determinadas materias.
Todo lo vivido emocionalmente, durante las actividades, se racionaliza para buscar la
aplicacin a la vida diaria de la empresa. Estas respuestas las tiene que dar el propio
grupo de participantes.

Ventajas del outdoor training

Este mtodo de formacin, parece ayudar a la asimilacin profunda de los conocimientos y a la
adquisicin de competencias, siendo un instrumento muy eficaz para facilitar los cambios de
actitudes y aumentar el autoconocimiento de los sujetos.

Las experiencias vividas en este tipo de formacin, permiten desarrollar las actitudes y
competencias necesarias para dirigir equipos y organizaciones. El acento se pone en el
desarrollo de la capacidad de actuar, ms que en la adquisicin de conocimientos,
producindose, en la mayora de las ocasiones, una mejora en las relaciones
interpersonales entre los participantes, como consecuencia de la eliminacin de las
barreras comunicativas.

De esta forma, los resultados generales que se pueden conseguir con el outdoor training son
los siguientes:

1. Las personas se conocen mejor. Son personas que conviven todos los das en un
ambiente de trabajo, por lo que consiguen comprender mejor los distintos estilos de
actuacin, los diferentes planteamientos y modos de razonar de los miembros del
equipo, dado que han pasado con ellos varias horas de dependencia mutua.

2. Las personas adquieren una visin diferente de sus compaeros. Al ser

diferentes las condiciones bajo las que se convive durante el outdoor, tambin es
diferente la forma en que se llega a conocer a los miembros del equipo: cmo
reacciona una persona ante una situacin de escasez de recursos; cmo toma
decisiones bajo presin; o cmo tolera el comportamiento del resto del equipo. Estos
son aspectos del comportamiento humano que no se manifiestan en su totalidad en la
rutina diaria de la empresa, pero que es fcil que afloren en una situacin como la
creada durante el outdoor.

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 3. Las personas aprenden a conocer sus propios lmites. En algn momento del
desarrollo del outdoor, se producen situaciones de riesgo (incluso fsico), por lo que se
debern tomar decisiones ganar/perder, habr que decidir si se comparte o no la
informacin con otro equipo, etc. Ante estas situaciones, los propios participantes
descubren sus limitaciones, lo que son capaces de hacer por llegar primeros, o por
conseguir la mxima ganancia.

4. Las personas relativizan sus convicciones. Los participantes comparan sus

mtodos de trabajo con los de otras personas, aprenden lo bueno de ellos,
comprenden la ineficiencia de algunos mtodos de trabajo y adquieren, en general,
una visin de todo es relativo, mis mtodos no son siempre los mejores, he visto oras
maneras de trabajar. (S. Pereda y F. Berrocal, Tcnicas De Gestin De Recursos
Humanos Por Competencias. Ed. Centro de Estudios Ramn Areces. Madrid, Espaa,
2003).

Fundamentos del outdoor training

En el outdoor training, aunque la componente individual tiene mucha importancia, las

actividades que se realicen son, siempre, en grupo, en las que se generan lenguajes
comunes y experiencias que servirn, despus, en el trabajo cotidiano, para
convertirse en puntos de referencia para actuar en las situaciones similares que
puedan surgir.
En el diseo, ejecucin y desarrollo del programa, participan expertos en recursos
humanos y/o en sistemas, trabajando directamente sobre las competencias que se
desean desarrollar.
Uno de los fundamentos del outdoor training es que est actuando fuera de la
denominada zona de comodidad de la persona, al hacer siempre algo nuevo o algo
habitual, pero de forma distinta a como se hace normalmente, por lo que se sale de la
zona en que las personas trabajan con comodidad y mayor seguridad. Se trata, por
tanto, de salir de dicha zona de seguridad y explorar la zona de crecimiento.
En esta zona de crecimiento, acta la creatividad y se produce la innovacin, que es la
que permite progresar personal y profesionalmente, al ser la actitud de las personas
ms receptiva.
El tamao ptimo del grupo suele oscilar entre 10 y 15 personas, siendo la duracin
ms habitual de un outdoor, de dos a tres das, aunque en este tema hay mucha
flexibilidad. No es preciso viajar a lugares exticos, o hacer viajes distantes.
Para finalizar, es preciso insistir en que todas las actividades del outdoor training
deben estar absolutamente controladas y realizarse con todas las medidas de
seguridad. Adems de los profesionales de RRHH, deben estar presentes monitores y
expertos en este tipo de actividades que presten el necesario soporte y apoyo
logstico.
Por tanto, en ningn caso se debe asociar el outdoor training con actividades violentas
o de riesgo, en las que se produzcan sensaciones de pnico y en las que el participante
no obtenga aprendizaje alguno.
Es ms, los participantes en programas de outdoor training suelen explicar que se han
divertido, que lo han pasado bien y, sobre todo, que han aprendido. (S. Pereda y F.
Berrocal, Tcnicas De Gestin De Recursos Humanos Por Competencias. Ed. Centro de
Estudios Ramn Areces. Madrid, Espaa, 2003).

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